CP 074301

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
JUCELNDIA NASCIMENTO DE OLIVEIRA
CARACTERSTICAS E PRTICAS GERENCIAIS DE

EMPRESAS INOVADORAS: UM ESTUDO DE CASO
NUMA EMPRESA DO SETOR TXTIL DO ESTADO
DA PARABA
JOO PESSOA PB
2006

DA PARABA
Dissertao submetida apreciao da banca

examinadora do Programa de Ps-graduao
em Engenharia de Produo da Universidade
Federal da Paraba como parte dos requisitos
necessrios para a obteno do grau de Mestre
em Engenharia de Produo.
rea de concentrao: Gesto da Produo

Subrea: Gerncia da Produo de Bens e Servios.
Professor orientador: Gesinaldo Atade Cndido, Dr.
JOO PESSOA - PB
2006
O48c
Oliveira, Jucelndia Nascimento

Caractersticas e prticas gerenciais de empresas inovadoras: um
estudo de caso numa empresa do setor txtil do Estado da Paraba /
Jucelndia Nascimento de Oliveira - Joo Pessoa: UFPB, 2006.
212f. il. :
Orientador: Prof. Dr. Gesinaldo Atade Cndido
Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Universidade Federal da Paraba, Centro de Tecnologia.
1. Inovao 2. Prticas gerenciais
I.Ttulo.
Produo)
3. Empresa inovadora

DA PARABA
Dissertao julgada e aprovada em_______de___________de 2006 como parte dos

requisitos necessrios para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no
Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal da Paraba.
rea de concentrao: Gesto da Produo
Subrea: Gerncia da Produo de Bens e Servios.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Gesinaldo Atade Cndido, Dr.

Universidade Federal da Paraba
Orientador
Prof. Geraldo Maciel Arajo, Dr.

Examinador
Prof. Guilherme de Albuquerque Cavalcanti, Dr.

Examinador
Prof. Egdio Furlanetto, Dr.

Universidade Federal de Campina Grande
Examinador Externo
Dedico a Jesus Cristo todas as conquistas de

minha vida, e a meus pais, pelo amor, carinho e
dedicao profunda, a minha profissionalizao.
AGRADECIMENTO
A Deus, no s pelo dom da vida mas, tambm, por todo cuidado amoroso de pai.
A meu pai, Jos Niccio de Oliveira, e minha me, Francisca Rosa do Nascimento, pelo
apoio e incentivo de que sempre necessitei, em vrios momentos de minha vida. A meus
irmos Kleber, Francisco Jos, Lda, Martinha, Patrcia e Jamerson.
Ao Prof. Dr. Gesinaldo Atade Cndido, cuja orientao foi responsvel pela obteno dos
resultados positivos; sua forma de atuar como orientador propiciou-me buscar solues para
os problemas, aportando-me com informaes, conhecimentos e idias nos momentos certos.
Sou-lhe imensamente grata.
A Fbia Leda Nascimento de Oliveira que, apesar de suas necessidades especiais, acredita
em uma vida sem excluso. Atravs da sua fora, voc sempre me faz entender que os
obstculos que enfrento so muito pequenos.
Aos ilustres membros da banca Prof. Dr Guilherme de Albuquerque Cavalcanti, Prof. Dr
Egdio Furlanetto e Prof. Dr Geraldo Maciel Arajo, pelas sugestes e contribuies
relativas dissertao.
Aos Senhores Evani Mello e Jlio Torres, pelo apio e acessibilidade empresa.
Agradeo, de forma especial, aos gerentes, supervisores e encarregados da empresa, os quais
forneceram as informaes necessrias para a realizao deste trabalho. As suas colaboraes
foram da maior importncia para o alcance dos objetivos desta pesquisa.
Um agradecimento particular ao Sr. Edmilson Carneiro, grande amigo, de ajuda inestimvel
para a concretizao da coleta de dados. Muito obrigada.
Agradeo a Roberto Jernimo da Silva, motivador incondicional, para a realizao de meus
objetivos.
A Luiza Dobu, grande amiga e referncia, muito obrigada, por todo apoio e incentivo.
Ao Professor Antnio de Mello Villar, com quem tive a felicidade de iniciar este curso.
A Maria Dosinha e Danusa Mrcia, que me acolheram no seio da famlia; abriram-me,
assim, a possibilidade de realizar os meus sonhos estudantis.
A Eunice Ferreira da Silva (in memoriam), pelos estmulos a minha profissionalizao e,
por todo carinho.
s Rosngelas: Herculano e Gonalves, grandes amigas, que, com habilidade e competncia,
nos despertam o carinho da amizade.
Aos amigos do curso, especialmente a Washington Luiz, Umarack, Mrcia Cislnia, e aos
funcionrios e professores do PPGEP.
A mente que se abre a uma nova idia, jamais

volta ao seu tamanho original.
Albert Einstein
RESUMO
O presente contexto, econmico e empresarial, condicionado pelas constantes mudanas, o

que demanda por novas capacitaes, por formas de operacionalizao mais eficientes e por
prticas e gesto inovadoras. As empresas devem ser adaptveis e flexveis, estando
constantemente se avaliando, se renovando e inovando. Neste contexto, a inovao surge
como fator primordial para o alcance de uma competitividade sustentvel. Portanto, a empresa
deve ser inovadora para se destacar neste ambiente competitivo. So enfocados, neste estudo,
diversos elementos que possam estar contribuindo para a construo de uma empresa
inovadora, especialmente daquelas relacionadas ao desenvolvimento do processo de inovao
e da criatividade. Objetivou-se, com este trabalho, propor um modelo que permita classificar
uma empresa como inovadora a partir de um conjunto de caractersticas e prticas gerenciais
especficas. A metodologia empregada de natureza descritiva e exploratria. O modelo
proposto sugere nove dimenses para a caracterizao da empresa inovadora, a saber:
estratgia, ambiente fsico, comunicao, estrutura organizacional, atuao em equipe,
pessoas, inovao e tecnologia, aprendizagem organizacional e meio ambiente. A
confirmao da maior parte (acima de 50%) das variveis propostas permite classificar uma
empresa como inovadora. O referido modelo foi aplicado em uma empresa do setor txtil
paraibano, cuja coleta de dados referente ao estudo de caso se deu por meio da aplicao de
questionrio, entrevista semi-estruturada e observao direta, os dados foram analisados
estabelecendo-se um cruzamento das informaes qualitativas e quantitativas, a partir das
quais se pode evidenciar que a maior parte das dimenses apresentadas no foi atendida, a
saber: estratgia, comunicao, atuao em equipe, pessoas, inovao e tecnologia e
aprendizagem organizacional. Os pontos positivos esto relacionados s dimenses, ambiente
fsico e meio ambiente e incorporao de inovaes tecnolgicas. Portanto, pode-se afirmar
que a empresa em estudo no pode ser considerada inovadora tendo em vista que no possui
as caractersticas e prticas gerenciais de empresas inovadoras. De modo geral, diz-se que o
modelo proposto genrico, o que permite aplic-lo em qualquer tipo de empresa, de
qualquer segmento, desde que sejam efetuados os devidos ajustes.
Palavras-chave: Inovao. Prticas gerenciais. Empresa inovadora.
ABSTRACT
The present context economical and business is conditioned by the constants changes, what
disputes for new trainings, for forms of more efficient operations and for practices and of
administration innovators. The companies should be adaptable and flexible, being constantly
if evaluating, rejuvenating and innovating. In this context, the innovation appears as
primordial factor for the reach of a maintainable competitiveness. Therefore, the company
should be innovative to highlight in this adapts competitive. They are focused in this study,
several elements that they can be contributing to the construction of an innovative company,
especially, those related with the development of the innovation process and of the creativity.
The objective of this work is to propose a model to allow to classify a company as innovative
starting from a group of characteristics and you practice managerial specific. The used
methodology is of descriptive and exploratory nature. The proposed model suggests nine
dimensions for the characterization of the innovative company, to know: strategy, physical
atmosphere, communication, performance in team, people, innovation and technology,
organizational learning and environment. The confirmation of most (above 50%) of the
proposed variables it allows to classify a company as innovative. Referred him model was
applied in a company of the section textile in state of Paraba. The collection of data
regarding the case study felt through the questionnaire application, semi-structured interview
and direct observation. The data were analyzed, settling down, a crossing of the qualitative
and quantitative information. Starting from which it can be evidenced, that most of the
presented dimensions was not assisted, to know: strategy, communication, performance in
team, people, innovation and technology and organizational learning. The positive points are
related with the dimensions physical atmosphere and environment and with incorporation of
technological innovations. Therefore, it can be affirmed that the company in study cannot be
considered innovative, tends in view that no that it doesn't possess the characteristics and
managerial practices of innovative companies. In general, it can be said that the proposed
model is generic, the one that allows apply him in any company type, of any segment, since
the due adjustments are made.
Key-words: Innovation. Management. Enterprises.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo linear da inovao..............................................................................
33
Figura 2: Modelo paralelo do processo de inovao......................................................
34
Figura 3: Os elementos-chave da inovao tecnolgica.................................................
35
Figura 4: Diferentes nveis do conceito de tecnologia sob uma perspectiva scio-
38
econmica.....................................................................................................
Figura 5: O contexto da inovao tecnolgica...............................................................
40
Figura 6: Componentes do desenho da organizao inovadora......................................
45
Figura 7: Definio das dimenses e das variveis de Pesquisa....................................
73
LISTA DE QUADROS
Quadro 1:
reas de mudanas nas empresas............................................................
25
Quadro 2:
Resumo dos parmetros para anlise da empresa inovadora...................
53
Quadro 3:
Composio da populao.......................................................................
78
Quadro 4:
Comprovao da dimenso estratgia.....................................................
183
Quadro 5:
Comprovao da dimenso ambiente fsico............................................
184
Quadro 6:
Comprovao da dimenso comunicao................................................
185
Quadro 7:
Comprovao da dimenso estrutura organizacional..............................
186
Quadro 8:
Comprovao da dimenso atuao em equipe.......................................
187
Quadro 9:
Comprovao da dimenso pessoas........................................................
188
Quadro 10:
Comprovao da dimenso inovao e tecnologia..................................
190
Quadro 11:
Comprovao da dimenso aprendizagem organizacional......................
191
Quadro 12:
Comprovao da dimenso meio ambiente.............................................
192
Quadro 13:
Sntese dos resultados obtidos.................................................................
193
LISTA DE TABELAS
Tabela 1:
Relacionamentos dinmicos com clientes.................................................
81
Tabela 2:
Mercados potenciais..................................................................................
83
Tabela 3:
A inovao como estratgia.......................................................................
84
Tabela 4:
Interatividade com clientes e fornecedores................................................
86
Tabela 5:
Prticas comerciais....................................................................................
88
Tabela 6:
Liderana de mercado................................................................................
90
Tabela 7:
Risco como oportunidade..........................................................................
91
Tabela 8:
Comprometimento com a qualidade..........................................................
93
Tabela 9:
Excelncia no atendimento........................................................................
94
Tabela 10:
Interao entre fbricas e laboratrios de desenvolvimento......................
95
Tabela 11:
Satisfao das necessidades dos clientes...................................................
97
Tabela 12:
Liderana em inovao..............................................................................
98
Tabela 13:
Parcerias para a gerao de inovaes.......................................................
99
Tabela 14:
Alianas estratgicas.................................................................................. 101
Tabela 15:
Terceirizao.............................................................................................. 101
Tabela 16:
Ambiente de trabalho................................................................................. 102
Tabela 17:
Presena de rudos ou barulhos.................................................................. 103
Tabela 18:
Espao de trabalho..................................................................................... 104
Tabela 19:
Entendimento das Comunicaes.............................................................. 105
Tabela 20:
Existncia de veculos de comunicao interna......................................... 108
Tabela 21:
Conhecimento sobre as metas...................................................................
Tabela 22:
Existncia de canais de comunicao........................................................ 112
Tabela 23:
Conhecimento sobre viso e misso.......................................................... 114
Tabela 24:
Circulao da informao.......................................................................... 115
Tabela 25:
Controle hierrquico descentralizado........................................................ 116
Tabela 26:
Implementao de novas idias................................................................. 117
Tabela 27:
Flexibilidade na rotina de trabalho............................................................ 118
Tabela 28:
Formao de grupos multidisciplinares..................................................... 120
Tabela 29:
Melhoria contnua de processos................................................................
Tabela 30:
A empresa incorpora tecnologia de produo flexvel.............................. 122
Tabela 31:
A empresa possui estrutura com divises pequenas e espaos abertos..... 123
110
121
Tabela 32:
Predomnio da manufatura just in time na empresa................................... 124
Tabela 33:
Desenvolvimento do esprito de equipe na empresa.................................. 125
Tabela 34:
Clima de confiana na empresa................................................................. 127
Tabela 35:
Existncia de clima para exposio de idias............................................ 128
Tabela 36:
Existncia de equipes de trabalho com autonomia na empresa................. 129
Tabela 37:
Mecanismos de disseminao de informaes e de conhecimento na 130

equipe.........................................................................................................
Tabela 38:
Motivao para participao.....................................................................
Tabela 39:
Liberdade e autonomia para a execuo do trabalho................................. 134
Tabela 40:
Clima para questionar a gerncia............................................................... 135
Tabela 41:
Estmulo criatividade na empresa........................................................... 136
Tabela 42:
Explorao de talentos-chave.................................................................... 137
Tabela 43:
Respeito individualidade como pratica empregada na empresa............. 139
Tabela 44:
Flexibilidade de horrio e de local de trabalho.......................................... 140
Tabela 45:
A empresa solicita sugestes para aprimoramentos.................................. 141
Tabela 46:
Oportunidade para apresentar solues..................................................... 142
Tabela 47:
Considerao das sugestes....................................................................... 144
Tabela 48:
Estimula e valoriza a participao............................................................. 145
Tabela 49:
Desenvolvimento da criatividade.............................................................. 147
Tabela 50:
Trabalho sem superviso constante........................................................... 148
Tabela 51:
Atuao gerencial para a participao....................................................... 149
Tabela 52:
Atuao gerencial voltada para a mudana............................................... 151
Tabela 53:
Valorizao das participaes individuais................................................
Tabela 54:
Aceitabilidade de sugestes....................................................................... 153
Tabela 55:
Reconhecimento e incentivos informais.................................................... 155
Tabela 56:
Reconhecimento e incentivos formais....................................................... 156
Tabela 57:
Atrao e manuteno de talentos-chave................................................... 158
Tabela 58:
Treinamento para gesto de mudana........................................................ 159
Tabela 59:
Treinamento e desenvolvimento................................................................ 160
Tabela 60:
Participao nos treinamentos oferecidos.................................................. 161
Tabela 61:
Desenvolvimento de talentos para inovao.............................................. 162
Tabela 62:
Disponibilizao de recursos..................................................................... 163
Tabela 63:
Facilidade para obteno de recursos ....................................................... 164
Tabela 64:
Tecnologia de informao......................................................................... 165
132
152
Tabela 65:
Investimento em pesquisa e desenvolvimento........................................... 166
Tabela 66:
Departamento e laboratrio de Pesquisa e Desenvolvimento.................... 167
Tabela 67:
Polticas de patenteamento........................................................................ 168
Tabela 68:
Agentes geradores de Inovao................................................................. 169
Tabela 69:
Mecanismo para a troca de conhecimento................................................. 170
Tabela 70:
Disseminao do conhecimento tcito....................................................... 172
Tabela 71:
Compartilhamento de novos conhecimentos............................................. 173
Tabela 72:
Atendimento legislao ambiental.......................................................... 175
Tabela 73:
Incorporao de atributos ambientais.......................................................
Tabela 74:
Produtos ambientalmente seguros............................................................. 178
Tabela 75:
Reciclagem de materiais............................................................................ 179
Tabela 76:
Conscientizao ambiental........................................................................ 180
Tabela 77:
Adequao s questes ambientais............................................................ 181
177
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIT - Associao Brasileira da Indstria Txtil

ABRAFAS - Associao Brasileira de Produtores de Fibras Artificiais e Sintticas
COTEC - Comisso de Gesto em Tecnologia
GA Gesto Ambiental
IBAMA - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis
IEMI Instituto de Estudos e Marketing Industrial
ISO - International Organization Standardization
JIT - Just in time
NR - Normas Regulamentadoras
OECD Organization for economic co-operation development
PIB - Produto Interno Brasileiro
P&D Pesquisa e desenvolvimento
RGP - Reunio de gesto participativa
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
SINDTXTIL - Sindicato da Indstria Txtil
SUDEMA - Superintendncia de Administrao do Meio Ambiente
TI - Tecnologia de Informao
SUMRIO
CAPTULO 1 INTRODUO
20
1.1
JUSTIFICATIVA E DEFINIO DA SITUAO PROBLEMA...............
20
1.2
OBJETIVOS.......................................................................................................
22
1.2.1
Objetivo Geral.....................................................................................................
22
1.2.2
Objetivos Especficos..........................................................................................
23
1.3
ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................
23
CAPTULO 2 - REFERENCIAL TERICO
24
2.1
O CONTEXTO DA INOVAO................................................................
24
2.2
INOVAO: CONCEITOS E DEFINIES...................................................
27
2.1.1
Inovao versus inveno...................................................................................
29
2.3
INOVAO: CLASSIFICAES E TIPOLOGIAS........................................
30
2.4
MODELOS DE INOVAO.............................................................................
32
2. 5
A INOVAO TECNOLGICA......................................................................
36
2.6
A EMPRESA INOVADORA.............................................................................
43
2.7
MODELOS PARA ANLISE DA EMPRESA INOVADORA........................
47
2.7.1
Modelo para anlise da inovao organizacional: proposto por Mendel et al.
48
(2004)..................................................................................................................
2.7.2
Modelo Prticas gerenciais inovadoras: proposto por Cunha e Santos (2004)...
50
2.8
PROPOSTA DE TRABALHO...........................................................................
52
2.8.1
Dimenso 1: estratgia........................................................................................
54
2.8.2
Dimenso 2: ambiente fsico...............................................................................
59
2.8.3
Dimenso 3: comunicao..................................................................................
60
2.8.4
Dimenso 4: estrutura organizacional.................................................................
61
2.8.5
Dimenso 5: atuao em equipe..........................................................................
64
2.8.6
Dimenso 6: pessoas...........................................................................................
65
2.8.7
Dimenso 7: inovao e tecnologia.....................................................................
68
2.8.8
Dimenso 8: aprendizagem organizacional........................................................
69
2.8.9
Dimenso 9: meio ambiente................................................................................
71
CAPTULO 3 - PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
75
3.1
NATUREZA DA PESQUISA............................................................................
75
3.2
CLASSIFICAO DA PESQUISA...................................................................
75
3.3
COLETA DE DADOS........................................................................................
76
3.3.1
Documentao indireta........................................................................................
76
3.3.2
Documentao direta...........................................................................................
77
3.4
AMBIENTE E OBJETO DE ESTUDO DA PESQUISA...................................
77
3.5
SUJEITOS DA PESQUISA................................................................................
77
3.6
TRATAMENTO E ORDENAMENTO DOS DADOS......................................
78
3.7
DISCUSSO DOS DADOS DA PESQUISA....................................................
78
3.8
CRITRIOS PARA AVALIAO DE EMPRESAS INOVADORAS............
79
3.9
DEFINIO DAS VARIVEIS.......................................................................
79
CAPTULO 4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
80
4.1
DIMENSO 1: ESTRATGIA..........................................................................
80
4.1.1
Relacionamentos com clientes............................................................................
80
4.1.2
Mercados potenciais............................................................................................
83
4.1.3
A inovao como estratgia................................................................................
84
4.1.3
Interatividade com clientes e fornecedores.........................................................
86
4.1.5
Prticas comerciais..............................................................................................
88
4.1.6
Liderana de mercado.........................................................................................
89
4.1.7
Risco como oportunidade...................................................................................
90
4.1.8
Comprometimento com a qualidade...................................................................
92
4.1.9
Excelncia no atendimento................................................................................
94
4.1.10
Interao entre fbricas e laboratrios de desenvolvimento...............................
95
4.1.11
Satisfao das necessidades dos clientes.............................................................
96
4.1.12
Liderana em inovao.......................................................................................
98
4.1.13
Parcerias para a gerao de inovaes................................................................
99
4.1.14
Alianas estratgicas...........................................................................................
100
4.1.15
Terceirizao.......................................................................................................
101
4.2
DIMENSO 2: AMBIENTE FSICO................................................................
102
4.2.1
Ambiente de trabalho..........................................................................................
102
4.2.2
Presena de rudos ou barulhos...........................................................................
103
4.2.3
Espao de trabalho..............................................................................................
104
4.3
DIMENSO 3: COMUNICAO....................................................................
105
4.3.1
Entendimento das comunicaes........................................................................
105
4.3.2
Veculos de comunicao interna........................................................................
108
4.3.3
Conhecimento sobre as metas.............................................................................
110
4.3.4
Canais de comunicao.......................................................................................
112
4.3.5
Conhecimento sobre viso e misso...................................................................
113
4.3.6
Circulao da informao...................................................................................
115
4.4
DIMENSO 4: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......................................
116
4.4.1
Controle hierrquico descentralizado..................................................................
116
4.4.2
Implementao de novas idias...........................................................................
117
4.4.3
Flexibilidade na rotina de trabalho.....................................................................
118
4.4.4
Formao de grupos multidisciplinares..............................................................
119
4.4.5
Melhoria contnua de processos..........................................................................
120
4.4.6
Tecnologia de produo flexvel.........................................................................
122
4.4.7
Divises pequenas e espaos abertos..................................................................
123
4.4.8
Manufatura just in time.........................................................................
123
4.5
DIMENSO 5: ATUAO EM EQUIPE.........................................................
124
4.5.1
Desenvolvimento do esprito de equipe..............................................................
124
4.5.2
Clima de confiana..............................................................................................
126
4.5.3
Clima para exposio de idias...........................................................................
128
4.5.4
Equipes de trabalho com autonomia...................................................................
129
4.5.5
Mecanismos de disseminao.............................................................................
130
4.6
DIMENSO 6: PESSOAS.................................................................................
132
4.6.1
Motivao para a participao............................................................................
132
4.6.2
Liberdade e autonomia........................................................................................
133
4.6.3
Clima para questionar a gerncia........................................................................
134
4.6.4
Estmulo criatividade........................................................................................
136
4.6.5
Explorao de talentos-chave..............................................................................
137
4.6.6
Respeito individualidade..................................................................................
139
4.6.7
Flexibilidade de horrio e de local de trabalho...................................................
140
4.6.8
Solicita sugestes para aprimoramentos.............................................................
141
4.6.9
Oportunidade para apresentar solues...............................................................
142
4.6.10
Considerao das sugestes................................................................................
144
4.6.11
Estimula e valoriza a participao.......................................................................
145
4.6.12
Desenvolvimento da criatividade........................................................................
146
4.6.13
Trabalho sem superviso constante.....................................................................
148
4.6.14
Atuao gerencial para a participao.................................................................
149
4.6.15
Atuao gerencial voltada para a mudana.........................................................
150
4.6.16
Valorizao das participaes individuais..........................................................
151
4.6.17
Aceitabilidade de sugestes................................................................................
153
4.6.18
Reconhecimento e incentivos informais.............................................................
154
4.6.19
Reconhecimento e incentivos formais................................................................
156
4.6.20
Atrao e manuteno de talentos-chave............................................................
157
4.6.21
Treinamento para gesto de mudanas...............................................................
158
4.6.22
Treinamento e desenvolvimento.........................................................................
159
4.6.23
Participao nos treinamentos oferecidos...........................................................
161
4.6.24
Desenvolvimento de talentos para inovao.......................................................
162
4.7
DIMENSO 7: INOVAO E TECNOLOGIA...............................................
163
4.7.1
Disponibilizao de recursos...............................................................................
163
4.7.2
Obteno de recursos materiais...........................................................................
164
4.7.3
Tecnologia de informao...................................................................................
165
4.7.4
Investimentos em Pesquisa e desenvolvimento..................................................
166
4.7.5
Departamento e laboratrios de Pesquisa e desenvolvimento............................
167
4.7.6
Polticas de patenteamento..................................................................................
168
4.7.7
Agentes geradores de inovao...........................................................................
169
4.8
DIMENSO 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL..............................
170
4.8.1
Mecanismo para troca de conhecimento............................................................
170
4.8.2
Disseminao do conhecimento tcito................................................................
171
4.8.3
Compartilhamento de novos conhecimentos......................................................
173
4.9
DIMENSO 9: MEIO AMBIENTE...................................................................
175
4.9.1
Atendimento a legislao ambiental...................................................................
175
4.9.2
Incorporao de atributos ambientais..................................................................
176
4.9.3
Produtos ambientalmente seguros.......................................................................
177
4.9.4
Reciclagem de materiais.....................................................................................
178
4.9.5
Conscientizao ambiental..................................................................................
179
4.9.6
Adequao as questes ambientais.....................................................................

5 CONCLUSES E RECOMENDAES
180
182
5.1
CONCLUSES SOBRE A EMPRESA PESQUISADA...........................
182
5.2
SNTESE DOS RESULTADOS.........................................................................
192
5.3
RECOMENDAES DE CARTER CONTRIBUTIVO................................
195
REFERNCIAS
196
APNDICE
203
CAPTULO 1 INTRODUO
Este captulo est estruturado em trs tpicos. O primeiro tpico trata da

delimitao do tema, do estabelecimento do problema de pesquisa e explicita as razes para a
realizao do trabalho; enquanto o segundo diz respeito definio dos objetivos (geral e
especficos); por fim, apresenta a estrutura do trabalho.
1.1 JUSTIFICATIVA E DEFINIO DA SITUAO PROBLEMA

A contemporaneidade fortemente marcada pelas profundas mudanas ocorridas
nos mbitos poltico, econmico, tecnolgico e social, as quais se manifestam no cenrio
econmico sob os mais diferentes aspectos, destacando-se o aumento crescente da
competitividade e o acirramento da concorrncia promovidos especialmente pelo processo
de globalizao.
A globalizao sem dvida, o fenmeno causador de grandes, profundas e
rpidas transformaes sociais, polticas e econmicas, em todo o mundo. Entre as mudanas
mais expressivas ocasionadas pela globalizao esto os constantes avanos tecnolgicos que
levam reduo do ciclo de vida dos produtos contnua evoluo dos servios e processos
(CALLIGARIS et al., 2001); alm disso, o aumento da concorrncia tem promovido elevados
nveis de disputa entre as empresas.
Notadamente, a caracterstica marcante deste novo cenrio a velocidade em que
ocorrem as mudanas no ambiente no qual as organizaes esto inseridas. O enfrentamento
desta situao se lhes constitui num desafio constante, atravs da imposio de um carter
mutacional, isto , as empresas tm, sobretudo, a necessidade de estarem constantemente se
adaptando e se renovando. Davenport e Prusak (1998) ressaltam que a organizao que
sobreviver aquela que sabe como fazer bem e rpido, novas coisas.
Isto posto, considera-se competitiva a empresa que consegue encontrar as formas e
os mecanismos para tal adequao; para tanto, deve encontrar novos modelos e ferramentas
de gesto que possibilitem utilizar, adequadamente, seus recursos e competncias; neste
contexto que a inovao entra como condio primordial para o desenvolvimento e
sobrevivncia das organizaes. Atravs da inovao, as organizaes podem incorporar e
21
agregar valores e benefcios aos produtos e servios, em funo do devido conhecimento dos
anseios, necessidades e interesses dos atuais e potenciais clientes.
De acordo com o entendimento de Sink e Tutle (1993), a inovao pode ser vista,
em termos operacionais, como o processo criativo de transformar o que se est fazendo, o
modo de se fazer as coisas, a estrutura, a tecnologia, os produtos, os servios, as
oportunidades, os desafios e as ameaas externas e internas, sendo a inovao, dentre outros,
o elemento capacitador para a conquista e manuteno da competitividade. Como esclarece
Maas (2001), a importncia da inovao no mbito da empresa est relacionada
necessidade de ser competitiva, de se manter no mercado ou de se atirar frente dos
concorrentes, pois, ela que assegura a vantagem competitiva. Neste sentido, a
competitividade organizacional est diretamente relacionada com a capacidade que a empresa
possui de inovar, em termos de processos, de produtos, de gesto, de formas de
relacionamentos e de sistemas.
Esta assertiva corroborada pela viso de Fontes e Amato Neto (2002), os quais
afirmam
que
no
presente
contexto
industrial
econmico
P&D
(Pesquisa
Desenvolvimento), inovao e a mudana tecnolgica esto cada vez mais em evidncia. Uma
transio de fatores geradores de vantagem competitiva ocorreu ao longo do sculo passado,
sendo que antes eram a localizao, acesso mo-de-obra barata, recursos naturais e capital
financeiro; atualmente, porm, esses fatores deixaram de ser uma vantagem competitiva para
se tornarem critrios qualificadores. Os critrios ganhadores de pedido, por sua vez, passaram
a ser quase sempre gerados por um nico fator: a inovao.
Nesta perspectiva e de acordo com Starkey (1997) as empresas precisam suprir
suas demandas por novas formas de capacitao e desenvolvimento; assim, elas devem adotar
uma postura autocrtica, renovando-se constantemente e, sobretudo, se empenhando em obter
novas capacitaes e competncias as quais so consideradas, na atualidade fonte de
vantagem competitiva sustentvel, visto que dificilmente podem ser imitadas.
Para efeito desta pesquisa considera-se empresa inovadora aquela que utiliza as
tecnologias de produtos, de processos e de gesto, de forma intensiva, em seu negcio, ou
seja, que lance produtos inovadores ou, ainda, que tenha mudado sistematicamente seu
conceito de negcio e prticas organizacionais.
Neste sentido, algumas caractersticas bsicas que devem compor a organizao
inovadora foram identificadas, dentre elas: formao de redes de fornecedores; concorrentes e
clientes trabalhando em parceria; capacidade de adaptaes e flexibilidade; sistemas de
trabalho voltados para o alto desempenho; formao e atuao em equipe e, principalmente, o
22
desenvolvimento de pessoas que compreendam tanto as questes estratgicas mais amplas

como as tarefas especficas, em todas as reas da organizao.
Vrios e constantes desafios so lanados s empresas; assim sendo, as empresas
devem passar por um processo de ajuste - buscando novas formas para aumentar a eficincia
no processo produtivo, introduzir inovaes tcnicas, incrementar a qualidade, reduzir custos
e especializar a produo.
Deste modo, justifica-se o presente trabalho de pesquisa pela importncia e
atualidade do tema, posto que apresenta um modelo para caracterizao da empresa
inovadora, ressaltando as caractersticas e prticas gerenciais de empresas inovadoras. O
referido modelo foi aplicado em uma empresa do setor txtil paraibano, para investigar se a
mesma pode ser considerada inovadora; portanto, o tema escolhido importante para o
mundo acadmico e para o empresarial, considerando-se que o modelo proposto pode auxiliar
as empresas a avaliarem se seus esforos destinados obteno da inovao esto sendo
eficientes e eficazes; contudo, enfatiza-se que este diagnstico se fundamenta na seguinte
premissa: para a construo sistemtica da empresa inovadora, so necessrios determinados
componentes, as caractersticas-chave e a adoo de prticas gerenciais inovadoras.
Em linhas gerais, diz-se que a inovao reconhecida na literatura vigente, como
sendo a chave para o crescimento e sobrevivncia da empresa na atualidade, em face da
necessidade de constante adaptao; por outro lado, essencial que os modelos de avaliao
sejam revistos e aprimorados. Neste sentido se props, com este trabalho, apresentar um
conjunto de variveis para caracterizar a empresa inovadora, o qual se baseia,
fundamentalmente, nos modelos desenvolvidos por Mendel et al. (2004) e por Cunha e Santos
(2004); assim, buscou-se responder a seguinte questo fundamental: Quais as caractersticas
e prticas gerenciais que permitem classificar uma empresa como inovadora?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Propor um modelo que permita classificar uma empresa como inovadora a partir de
um conjunto de caractersticas e prticas gerenciais especficas.
23
1.2.2 Objetivos Especficos
Contextualizar o papel e a importncia da inovao em empresas como mecanismo

para a gerao de maior competitividade.
Explorar os conceitos, tipologias e modelos de inovao atrelados s suas formas de

aplicao no atual ambiente de negcios e de gesto.
Propor um modelo que permita classificar uma empresa como inovadora a partir de
modelos preexistentes.
Aplicar o modelo proposto em uma empresa do setor txtil do Estado da Paraba.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho est estruturado em cinco captulos, em que no primeiro se introduz o
tema abordado, definindo seu contexto, objetivos, expondo o problema de pesquisa e o
justificando; no captulo seguinte apresentado o referencial terico no qual se encontram os
embasamentos para os principais temas abordados, a saber: inovao, inovao tecnolgica, a
empresa inovadora, os modelos de inovao e os modelos para anlise da empresa inovadora;
por fim, apresenta-se a proposta de trabalho, enquanto no terceiro captulo so relatadas as
diretrizes metodolgicas que norteiam as duas partes principais do trabalho: a determinao
das caractersticas existentes em empresas inovadoras e o estudo de caso; desta forma, so
descritos os mecanismos utilizados para realizao dos objetivos e os procedimentos
detalhados para posterior coleta e anlise dos dados.
No quarto captulo, so apresentados e discutidos os resultados obtidos a partir do
emprego da metodologia da pesquisa e de suas correspondentes tcnicas e mtodos;
finalmente, apresentam-se, a concluso e as recomendaes do estudo.
CAPTULO 2 REFERENCIAL TERICO
Considerando o elevado nmero de idias e referncias que compem o arsenal

terico sobre a inovao, no pretenso deste trabalho tentar abrang-lo em sua totalidade.
Far-se- um breve resumo dos principais conceitos relacionados com o estudo em questo,
para propiciar uma viso geral sobre os assuntos abordados.
Nesta seo so apresentados os seguintes tpicos: o contexto da inovao;
conceituao e definio da inovao; classificao e tipologias da inovao; o processo de
inovao; a empresa inovadora; modelos para avaliao da inovao e a proposta de trabalho.
2.1 O CONTEXTO DA INOVAO

A inovao tem se apresentado nos ltimos anos, como componente essencial para
construo de vantagem competitiva, capacitando as empresas para competirem no mercado,
o qual lhes exige uma postura de permanente atualizao e adaptao.
O economista Joseph Schumpeter foi, na primeira metade do sculo XX, pioneiro
na nfase do valor das inovaes e dos avanos tecnolgicos para o desenvolvimento das
empresas e da economia. O referido autor afirma que o aumento da concorrncia promove o
mximo desempenho do sistema e a empresa que sobreviver aquela que consegue inovar,
tanto a nvel de processos como de produto, sendo portanto, a inovao um elemento
capacitador para que as empresas possam acompanhar a velocidade e a direo do progresso
tcnico - ou a empresa possui esse atributo ou est correndo o risco de ser suprimida de seu
mercado ou, ento, ser incorporada pelos concorrentes.
Portanto, Schumpeter associa a importncia da inovao ao desenvolvimento que a
mesma pode proporcionar tanto no mbito das empresas como no da economia, face ao
carter dinmico em que o sistema opera. O autor segue afirmando que:
O capitalismo, ento , pela prpria natureza, uma forma ou mtodo
de mudana econmica e no apenas nunca est, mas nunca pode
estar, estacionrio. [...] O impulso fundamental que inicia se mantm
o movimento da mquina capitalista que decorre de novos bens de
consumo, de novos mtodos de produo ou transporte, dos novos
mercados, das novas formas de organizao industrial que a empresa
capitalista emprega (SCHUMPETER, 1984, p. 112).
25
Seguindo esta linha de raciocnio, no pensamento neo-schumpeteriano o

comportamento das firmas justificado pela rotina, busca e seleo. um processo noesttico, em que os desenvolvimentos tcnicos se do essencialmente a partir de uma
descoberta revolucionria no previsvel. So eventos aleatrios que dependem, tambm, da
estratgia da indstria na qual est inserida e das polticas de P&D do governo, para ter acesso
a essas tecnologias e continuarem vivas no mercado em que atuam (OLIVEIRA, 2000).
Desde ento, vrios estudos foram desenvolvidos, surgiram novos autores, foi-se
reconhecendo, paulatinamente, que a inovao essencial para o construto da competitividade
organizacional. Esta consolidao se deu, basicamente, em virtude do que Nonaka (1997)
chamou de a nica certeza - a incerteza ou seja, o que existe de mais certo que a
mquina no pra de girar; assim, tambm, deve ser a postura da organizao a de viver
constantemente, buscando novos mecanismos para efetivar tal adaptao.
De acordo com o raciocnio de Maas (2001), as organizaes sofrem mudanas
advindas principalmente de quatro grandes reas, como mostra o Quadro 1:
REA
IMPLICAES
Empreendimento
Mudanas no produto, servio, mercado e negcios.
Estrutura
Realocao de pessoal, hierarquias, unidades de negcios, departamentalizao,

redes.
Tecnologia
Mudanas de processos, equipamentos, relao homem-mquina ou mquinamquina.
Comportamento
Mudana de atitude e habilidades das pessoas.
Quadro 1 reas de mudanas nas empresas

Fonte: Adaptado de Maas (2001).
O incio do sculo XXI foi marcado pelo acirramento da concorrncia e nveis

crescentes de competitividade, por constantes mudanas, pela acelerao do surgimento de
novas tecnologias, pela demanda por novas capacitaes e competncias - esses fatores,
dentre outros, foram as empresas a buscarem novas formas de atualizao.
26
Imparato e Harari (1997) afirmam que os principais agentes de mudana da

atualidade, globalizao e tecnologia, so responsveis pelo imperativo da inovao. A
globalizao promoveu a diversificao do mercado, a elevao do nmero de concorrentes,
proporcionou maiores possibilidades de escolha para o cliente e apresenta, hoje, inmeras
oportunidades. Concomitantemente, a tecnologia faz da velocidade a base da competio e
obriga as empresas a reformularem processos que anteriormente eram vistos como eficazes.
Freeman (1982), coloca que abster-se de inovar morrer. As mudanas
tecnolgicas e de mercado e o avano dos competidores foram as empresas a buscarem
mecanismos para atualizao, a qual se pode dar de vrias maneiras; contudo, existem alguns
elementos condicionantes, so eles: os recursos, a histria da empresa, as atitudes
empresariais e tambm a sorte.
Por outro lado, os avanos tecnolgicos penetram na sociedade, nas empresas e na
vida das pessoas, impulsionando profundas modificaes na maneira de pensar e de agir e de
reagir, a exemplo do aparelho e dos servios de telefonia celular, que definiram um novo
paradigma tecnolgico. As empresas devem operar antenadas, especialmente no que se refere
s atuais e potenciais oportunidades, considerando-se que o ciclo de vida dos produtos est
cada vez menor, como esclarecem Kaplan e Norton (1997, p. 5):
Os ciclos de vida dos produtos continuam diminuindo. A vantagem
competitiva numa gerao da vida de um produto no garante a liderana na
prxima plataforma tecnolgica. As empresas que competem em setores de
rpida inovao tecnolgica devem dominar a arte de prever as
necessidades futuras dos clientes, idealizando produtos e servios
radicalmente inovadores e incorporando rapidamente novas tecnologias de
produto para dar eficincia aos processos operacionais e de prestao de
servios. Mesmo para empresas de setores com ciclos de vida relativamente
longos, a melhoria contnua dos processos e de produtos fundamental para
o sucesso a longo prazo.
Assim sendo, imprescindvel que as empresas estejam em constante movimento

para garantir a sua sobrevivncia devendo, buscar novas formas e ferramentas de
operacionalizao e de gesto. Muitos dos atuais mecanismos e prticas de gesto no so
capazes de responder plenamente s necessidades deste cenrio competitivo, inclusive as
empresas que adotam inovao em aspectos como seus valores, competncias e estratgias,
ainda necessrio que o ambiente organizacional esteja consciente da necessidade de
considerar aspectos da inovao nas suas diversas atividades operacionais e de gesto
(MENDEL et al., 2004).
27
Para Dosi (1984 apud REIS, 2000) a predisposio da empresa para a inovao ,
em grande parte, influenciada pelo mercado e pelo clima competitivo em que a empresa se
insere. medida que as empresas vo introduzindo inovaes no mercado, elas modificam
no apenas as suas posies relativas ao mesmo mas, tambm, o prprio mercado.
Pode-se inferir, a partir desta afirmao, que existe uma teia de conexes e interrelacionamentos no ambiente competitivo e que aes isoladas podem desencadear uma
reao em cadeia, a exemplo do lanamento de um novo produto que no apenas pode
modificar a forma de agir e o posicionamento da empresa que o lanou mas, tambm,
impulsiona as concorrentes a imit-la ou a introduzir um novo produto sob pena de perderem
fatia de mercado ou de serem expulsas. Desse modo, as inovaes vo impulsionando novas
mudanas.
Portanto, a inovao reconhecida, na literatura, como imprescindvel para a
sobrevivncia das organizaes; mas o que inovao? Como, por que e quando algo pode
ser considerado inovao? Vrios autores buscaram desenvolver o conceito e a definio da
inovao. Ento, a prxima seo visa definir a inovao.
2.2 INOVAO: CONCEITOS E DEFINIES

Encontram-se, na literatura, muitas conceituaes para inovao, seja sob a
perspectiva econmica, comportamental, organizacional ou social apresentando significados
diversos. Tornatzky e Fleischer (1990) afirmam que o termo inovao deriva do latim, novus,
ou novo; no dicionrio de Aurlio, relaciona-se com renovao, introduo e novidade.
Tornatzky e Fleischer (1990) esclarecem que a novidade uma qualidade
situacional, isto , se algo novo para determinado agente, ele pode ser considerado uma
inovao, mesmo se para os outros seja algo ultrapassado; neste sentido no importa a quanto
tempo a inovao esteja no mercado; ela s ser considerada uma inovao quando o novo
for visto por determinado agente, mesmo que ele j esteja em circulao h bastante tempo,
podendo j estar sendo considerado obsoleto, por outros.
Seguindo esta mesma linha de pensamento, Sanchez (1996) relaciona a inovao
com a percepo subjetiva do cliente. Para ele, por mais que uma inovao esteja no mercado
h vrios anos, esta no ser considerada nova para um usurio at que ele tome conscincia
de sua existncia, mas, no basta que o novo seja percebido pelo cliente ou por certo agente
para que ele seja considerado inovao. O retorno financeiro um elemento essencial na
28
caracterizao da inovao, como ressalta Kanter (2001 apud SOUZA, 2003, p. 21) a
inovao o processo de trazer novas idias para o uso produtivo: o segredo construir a
ponte entre a idia e o uso comercial.
Focalizando o aspecto comportamental, Tornatzky e Fleicher (1990) definem
inovao tecnolgica como sendo: o novo desenvolvimento e introduo de ferramentas,
artefatos e dispositivos para um determinado ambiente social e essas mesmas novas
ferramentas.
Contemplando o processo de criao de valor, Higgins (1995), afirma que
inovao o processo de criar algo novo com um valor significativo para um indivduo, um
grupo, uma organizao, uma indstria ou uma sociedade. Nesta perspectiva, este processo
(de criao de valor) deve atender, necessariamente, aos anseios dos agentes para os quais
esta inovao esteja sendo destinada.
Na viso de Rogers (1995), o conceito inovao est relacionado com o processo
de difuso. Para ele, a inovao uma idia ou objeto percebido como novo por um
indivduo. O processo de desenvolvimento de inovao inclui todas as decises e atividades e
seus respectivos impactos, que ocorrem no momento em que detectada uma necessidade ou
um problema atravs da pesquisa, bem como o desenvolvimento e a comercializao de uma
inovao ou, ainda, atravs da difuso ou adoo da inovao pelos usurios.
Ao sintetizar as idias de alguns pensadores Goedert (1999, p. 22) enfatiza que o
conceito de inovao amplo, envolve aspectos comportamentais e agentes de mudanas, a
inovao a ao efetiva da idia atravs de sua difuso para a alavancagem do negcio.
A partir dos conceitos apresentados, percebe-se a complexidade que envolve o
conceito de inovao, podendo assumir um nvel significativo de abrangncia. Portanto, para
fins deste trabalho, a inovao pode ser entendida como algo novo que seja economicamente
vivel, ou seja, que d lucro empresa e que possa auxiliar na construo da competitividade
organizacional, podendo ser de: produtos, processos, prticas de gesto, relaes, estratgias e
de sistemas.
Existe, ainda, outro elemento importante para entendimento da inovao, que deve
ser considerado: trata-se da inveno. A discusso em torno do conceito de inovao remete
necessidade de se fazer uma clara distino entre inovao e inveno j que, muitas vezes,
elas so erroneamente empregadas para significar a mesma coisa e, tambm, devido estreita
relao existente entre as mesmas. deste assunto que trata a prxima seo.
29
2.2.1
Inovao versus inveno

Normalmente encontrada na literatura, a vinculao do conceito de inovao ao
de inveno, razo pela qual conveniente fazer uma diferenciao entre os mesmos. A
inveno se relaciona com a elaborao de uma proposta indita e a inovao se constitui em
um processo (KRUNGLIANKAS, 1996).
Teixeira (1983) estabelece uma diferenciao entre inovao e inveno ao
destacar o seu processo de criao e desenvolvimento das mesmas; para ele, muitas invenes
so geradas a partir de uma atividade sistemtica de P&D podendo, ainda, ser decorrentes da
experincia ou da habilidade prtica de um indivduo. O autor afirma que muitas delas podem
sequer ultrapassar o estgio de concepo enquanto outras no passam do estgio de
desenvolvimento experimental e outras morrem j na forma de prottipo. A inveno que
sobreviver aos vrios estgios e concluir o estgio final do processo produtivo provocando,
ento, o impacto direto ou indireto sobre a sociedade, pode ser considerada uma inovao.
Existe uma relao de complementariedade entre inveno e inovao, sendo,
portanto, a inovao, resultante de uma inveno bem sucedida, ou seja, daquela que
conseguiu ultrapassar todos os estgios da gerao at a fase final do processo produtivo, e
o seu conseqente ingresso no mercado.
Sanchez (1996) complementa este raciocnio afirmando que, ao se introduzir um
invento no mercado, nasce a inovao tecnolgica, ou seja, a aplicao de uma nova
tecnologia para usos prticos. Quando se trata de um produto, a inovao acontece no
momento de sua comercializao e, quando se refere a um processo, ocorre no instante de sua
primeira aplicao industrial.
O referido autor destaca, tambm, que de certa forma esta fase a mais
importante, pois permite colher os frutos econmicos dos dispndios com P&D, ou seja,
possibilita obter retorno dos elevados investimentos auferidos para a gerao e
desenvolvimento da inovao em seus mais diferenciados estgios; alm do mais, a essncia
da inovao satisfazer uma necessidade e se deve, sempre, deve-se sempre valoriz-la numa
perspectiva de mercado.
Marquis e Myers (1969 apud KRUNGLIANKAS, 1996), vm a inovao como
um processo que pode ser conceituado da seguinte forma: a inovao tecnolgica um
processo que comea com a gerao da idia, inclui a soluo de um problema e se estende
at a efetivao de um novo item que possua valor econmico ou social; desse modo, a
inovao uma atividade complexa.
30
Percebe-se que os autores citados entendem inovao e inovao tecnolgica como

se fossem similares, o que fortemente contestado por Winter (1974 apud SANCHEZ, 1996).
Para este pensador, a diferenciao reside, basicamente, no fato de que a inovao possui um
conceito mais amplo que a inovao tecnolgica e supe, em geral, uma mudana que
demanda por um considervel grau de imaginao, constitui uma ruptura relativamente
profunda com as formas estabelecidas de fazer as coisas e cria, com isso, fundamentalmente,
nova capacidade empresarial.
Adicionalmente, recorre-se ao posicionamento de Bertz (1987 apud BOGO, 1998);
para ele, a inovao pode ser entendida como a introduo de novos produtos, processos e
servios no mercado e a inovao tecnolgica pode significar a introduo desses produtos,
processos e servios, baseada em novas tecnologias.
Por outro lado, conveniente lembrar que, em circunstncias distintas, a
classificao da inovao pode abordar diferentes dimenses. Desta forma, a classificao da
inovao vai depender, em grande medida, da perspectiva adotada.
2.3 INOVAO: CLASSIFICAES E TIPOLOGIAS

Dada a grande complexidade que envolve o tema, alguns pensadores da rea
propuseram formas classificatrias diferenciadas para a inovao. A tipologia proposta por
Tornatzky e Fleischer (1990) para inovao tecnolgica relaciona-se com a sua forma de
aplicao, podendo ser:
a) Inovao radical a introduo, no mercado, de um produto ou o lanamento de
um processo totalmente novo para o mundo (SANCHEZ, 1996); envolve profundas
modificaes nas crenas e valores das pessoas envolvidas (NORD; TUCKER, 1987
apud TORNATZKY; FLEISCHER, 1990).
b) Inovao incremental so aquelas relacionadas s melhorias aplicadas em
processos e em produtos. Nela o processo ocorre atravs de adaptaes e no modifica
as normas, nem os valores sociais vigentes (NORD; TUCKER, 1987 apud
TORNATZKY; FLEISCHER, 1990).
Os riscos e as incertezas so inerentes ao processo de inovao. As incertezas vo
permear dois aspectos relacionados com a forma de aplicao da inovao: seja quanto a sua
forma de aplicao, seja quanto aos resultados a serem alcanados. A tipologia sugerida pelos
autores viabiliza um entendimento melhor na prtica, pois demanda pela identificao
31
adequada de: qual o melhor tipo de inovao tecnolgica a ser utilizada e busca definir de
que forma esta inovao ser posta em prtica. Os referidos autores destacam, ainda, que se
deve ter respostas claras, precisas e confiveis para essas indagaes.
Nesta abordagem, a aplicao da inovao tecnolgica resultante de uma
situao especfica ou contexto, estando a mesma ligada s estratgias empresariais que sero
operacionalizadas, porm, esta prtica no se deve dar de forma espordica; pelo contrrio,
deve estar inserida no cotidiano das organizaes, em outras palavras; deve estar
constantemente se renovando, adaptando-se e contextualizando suas estratgias para
mudanas, at mesmo as tecnolgicas.
Outra configurao interessante a apresentada por Higgins (1995); para ele,
inovao pode ser classificada em quatro categorias, a saber:
a) Inovao de produto aquela que promove o lanamento de novos produtos ou
servios ou melhorias efetuadas em produtos ou servios existentes. A inovao em
nvel de produto, segundo o autor, pode ser subdividida em:
Kaizen - melhoria contnua.
Leaping produo de novos produtos resultantes de produtos velhos.
Big Bang produo de um novo produto que rompe, radicalmente, com o

passado.
b) Inovao de processo promove melhorias nos processos vigentes na organizao;

seu foco se constitui, basicamente, na melhoria da eficincia e da eficcia do processo
produtivo.
c) Inovao de Marketing relaciona-se com melhorias significativas de determinados
elementos do mix de marketing, so eles: produto, preo, promoo, distribuio e
mercado.
d) Inovao de gesto/organizao promove melhorias significativas na gesto
organizacional. Ao considerar o contexto competitivo, este tipo de inovao adquire
maior importncia, pois esta uma condio fundamental para as empresas que
pretendem acompanhar, de forma bem sucedida, os desafios estratgicos. Este tipo de
inovao est fundamentada nos seguintes campos de ao:
Planejamento: alianas estratgicas, tcnicas de previso.
Organizao: reengenharia, redes de empresas.
Liderana: empowerment, management by walking around.
Controlling: activity based costing, executive information system.
32
A inovao um elemento constante para as empresas que pretendem sobreviver

devendo, pois, encontrar formas para a sua obteno; Winter (1984) aponta trs fases que
podem compor este processo de busca:
a) Imitao ocorre uma mudana na rotina (da empresa), fundamentada no modelo de
uma concorrente que atua no mesmo ramo de atividade. Este procedimento se
caracteriza pela facilidade de acesso a novas tecnologias de processo e de produto ou
de uma estrutura organizacional.
b) Padres extramuros a inovao se d por meio de conhecimentos advindos de
setores externos aos da indstria na qual a empresa opera, podendo ser alcanada
atravs da contratao de pessoas que detenham certo conhecimento; cabe empresa
manipul-lo de forma eficiente para obter os ajustes necessrios. Destacam-se
tambm, as empresas que atuam promovendo adaptaes em inovaes de processos,
desenvolvidas por outras empresas.
c) Padres intramuros o desenvolvimento de idias necessrias para introduzir
melhorias em seu ambiente, feito dentro da prpria empresa. Em se tratando de
grandes
empresas
ocorrem
geralmente,
no
departamento
de
Pesquisa
Desenvolvimento (P&D).
Embora a inovao seja reconhecida como essencial para construo da
competitividade das organizaes, muitas no o fazem devido aos elevados riscos a que so
expostas e, tambm, pelo elevado nmero de elementos que devem ser manipulados para a
sua obteno, ou seja, devido ao grande nmero de variveis envolvidas no processo de
inovao. A seguir, discute-se sobre este tema.
2.4 MODELOS DE INOVAO

O processo de gerao e desenvolvimento da inovao tem sido estudado por
vrios autores, alguns dos quais delinearam modelos representativos do processo de inovao,
indicando alguns elementos importantes que devem nortear a gesto e a execuo deste
processo. Neste sentido, so apresentados alguns modelos do processo de inovao mas, antes
de exp-los, pretende-se esclarecer que nenhum deles possui os atributos e as variveis
capazes de representar o processo de inovao em sua plenitude.
Tornatzky e Fleischer (1990), acrescentam que, para um entendimento adequado
da gerao e desenvolvimento da inovao, necessrio no pensar num conjunto de
33
comportamentos estabelecidos na maioria dos modelos de estgios/fases, como passos devem

ser impreterivelmente seguidos mas, como salas conectadas, que possuem comportamentos
essenciais (core behaviors) e os movimentos entre salas definido pelos eventos que marcam
(markers events) e informam quando est fazendo transies de comportamentos significantes
de um tipo de atividade para outra. Contudo, ressaltam-se alguns modelos, a comear pela
postura tradicional ou modelo linear, em que contemplada unicamente a existncia de uma
relao causal entre cincia e a tecnologia. Esta relao representada por um modelo que
mostra a gnesis de uma inovao tecnolgica como sendo um processo seqencial e
ordenado, a partir do conhecimento cientfico (cincia) e de outras diversas fases ou estgios
(investigao aplicada; invento, desenvolvimento; produo) at a comercializao de um
produto ou processo economicamente viveis (SANCHEZ, 1996).
Investigao
aplicada
Cincia
Invento
Desenvolvimento
Produo
Comercializao
Figura 1 Modelo linear da inovao

Fonte: Adaptado de Sanchez (1996, p. 50-51).
Este modelo fortemente criticado por sugerir que a obteno da inovao

tecnolgica advm do cumprimento seqencial dessas etapas, o que no verdade; pode-se
obt-la sem, necessariamente, ter que passar por essas etapas - podendo no cumpri-las em
sua totalidade ou, ainda, alterar a sua ordem. H momentos em que determinadas fases no
so necessrias, podendo ocorrer o ocultamento de diversas atividades e de suas
realimentaes.
Este modelo apresenta uma contribuio importante medida que focaliza a
inovao como um processo racional, similar a outros, suscetvel de ser planejado,
programado e controlado (PRICE; BASS, 1969 apud SANCHEZ, 1996).
Kruglianskas (1996) esclarece que, dentre os novos modelos desenvolvidos, podese ressaltar o modelo paralelo o qual difere do modelo linear basicamente, porque neste esto
inseridos espaos para o feedback, entre as diversas etapas. O processo de inovao
desencadeado neste modelo assume uma abordagem sistemtica descrevendo, de forma mais
adequada, como o processo desenvolvido nas organizaes, como mostrado na Figura 2.
Deve-se ter em mente que tal modelo busca representar as diversas atividades para
o alcance da inovao, o que demanda por uma abordagem mais generalista, para minimizar
34
as suas dificuldades de implantao e para que possam ser utilizadas em diversos tipos de
organizaes e tambm possam retratar os vrios nveis organizacionais.
Reconhecimento
da Necessidade
Idias
Estado Corrente de Necessidades e Aspiraes da Sociedade
Pesquisa
Capacidade
Tecnolgica
Desenvolvimento
Engenharia
Produo
Comercializao
Estado Corrente de Conhecimentos Cientficos e Tecnolgicos
Adoo
Utilidade
Novos
Produtos
Tecnologia
Absorvida
Figura 2 Modelo paralelo do processo de inovao

Fonte: Krungliankas (1996, p. 19)
Algumas dessas limitaes foram supridas pelo modelo sugerido pela COTEC
(1998 apud SOUZA, 2003), que apresenta simplificaes e generalizaes; deste modo, pode
ser aplicado nos mais diversos tipos de organizaes, como tambm, em projetos, em times
fora tarefa e como filosofia geral de gesto. O referido modelo indica as seguintes fases
como essenciais para obteno da inovao tecnolgica:
1. Vigilncia (Scan) ou prospeco tecnolgica caracteriza-se pela busca por
potenciais inovaes ou oportunidades que aparecem no ambiente competitivo em que
a empresa opera.
Alguns fatores, tais como as presses sociais, polticas e econmicas, tambm
influenciam os cenrios e impactam a base produtiva atual delineando algumas
oportunidades e estratgias. O processo de captura de novas oportunidades ou
prospeco tecnolgica desempenha papel mais ativo na construo do futuro
podendo, pois, sua realizao acompanhar o processo de anlise e planejamento
estratgico das organizaes (SOUZA, 2003).
2. Foco (Focus) nesta etapa so focalizados os potenciais inovativos identificados na
etapa anterior. Dada a escassez de recursos cabe ao gestor definir prioridades, isto ,
inovaes potenciais tm maior possibilidade de serem bem-sucedidas (quer seja a
nvel tcnico como comercial) e tambm saber quais destas so mais condizentes com
suas competncias centrais.
35
3. Recursos (Recourse) para a implementao das estratgias de inovao escolhida.

Perini (2002) sugere o desenvolvimento de pesquisas internas ou externas e a
aquisio de pacotes tecnolgicos para suprir o recurso conhecimento.
4. Implementao (Implement) este o momento em que a organizao realiza a
estratgia de inovao escolhida.
5. Aprendizagem (Learn) refere-se a: reviso de experincias (sucessos e fracassos);
criao de ambientes organizacionais favorveis ao processo de criao de
conhecimento e melhora continuada com a estratgia de inovao.
Recursos
Vigilncia
Aprendizagem
A inovao tecnolgica pode

iniciar em qualquer ponto
Foco
Implementao
Figura 3 Os elementos-chave da inovao tecnolgica
Fonte: COTEC (1988 apud SOUZA, 2003, p. 37)
Este modelo se diferencia dos outros principalmente pelo nvel de abrangncia de

sua aplicabilidade, podendo ser utilizado por vrios tipos de organizaes, em projetos, times
de fora-tarefa e tambm como filosofia geral. O referido modelo prev que a inovao possa
ser iniciada ou gerada em qualquer uma das etapas.
conveniente frisar que possvel gerar inovao sem, necessariamente, partir de
bases cientficas ela pode ser resultante de um procedimento emprico, como a intuio, por
exemplo.
Valeriano (1992) associa o processo de inovao tecnolgica aos sucessivos
melhoramentos de cada tecnologia e ao surgimento de novas tecnologias, mais eficientes e
promissoras, que substituiro aquelas que j exauriram as suas possibilidades de progresso. A
principal razo para tal, segundo o autor, se relaciona com o ciclo de vida da tecnologia, ou
seja, uma nova tecnologia ao ser introduzida comea a competir com as existentes que
atravessam perodos de evoluo at comear a declinar e morrer; portanto, este ciclo
contempla trs fases:
36
Inveno: o ponta p inicial, podendo ser um conceito ou uma concepo, um

esboo ou um modelo de um novo produto, processo ou servio, podendo ainda ser
um significativo aprimoramento dos j existentes.
Inovao tecnolgica: um processo de transferncia da inveno para a economia.
Utillizao: introduo de novo produto ou servio na economia at que ele seja

superado por outro, sendo completamente substitudo.
De acordo com a OECD (apud SOUZA, 2003, p. 21):
Um processo de inovao tecnolgica a adoo de mtodos de produo
tecnologicamente novos ou significativamente melhorados [...] Os mtodos
podem ter a inteno de produzir e entregar produtos tecnologicamente
novos ou melhorados, os quais no podem ser produzidos ou distribudos
usando-se os mtodos convencionais de produo, ou para incrementar a
produo ou entrega eficiente de produtos existentes.
O processo de inovao tecnolgica influenciado por vrios fatores, o que

dificulta a sua determinao; como esclarecem Tornatzky e Fleischer (1990), no h
terminologia nica universalmente aceita para definir os estgios ou fases do processo de
inovao tecnolgica, posto que a gerao e o desenvolvimento da maioria das inovaes no
seguem nenhum conjunto ordenado de eventos ou estgios; apesar disso, a grande parte das
inovaes parece seguir um conjunto de eventos marcadores os quais fazem parte do foco de
atividades, como comportamentos bsicos, e correspondem aos tradicionais estgios e fases.
Advertem os autores que o maior problema com a utilizao de modelos de estgios que
estes podem levar as pessoas a pensarem que um estgio inexoravelmente leva ao prximo, o
que no necessariamente o caso.
A partir dessas consideraes pode-se dizer que a inovao no provm de aes
isoladas e nenhum modelo suficientemente completo ou elucidativo para representar, com
plenitude, todos os elementos envolvidos no processo de inovao, o que ainda mais grave
indicar a seqncia de todas as suas etapas, porm, eles apresentam bases tericas para a sua
anlise.
2. 5 A INOVAO TECNOLGICA
Inicialmente, busca-se um entendimento acerca do termo tecnologia que pode ser
entendido como a aplicao sistemtica do conhecimento direcionado a tarefas prticas
37
(GALBRAITH, 1980 apud SANCHEZ, 1996). A tecnologia inclui a colocao em prtica do

conhecimento (escrito e ao alcance de qualquer pessoa ou instituio) e dos conhecimentos
que formam parte da cultura da sociedade em geral, ou uma empresa, grupo de trabalho,
trabalhador ou inventor, mais especificamente.
No entendimento de Krugliankas (1996), a tecnologia pode ser vista como um
conjunto de conhecimentos importantes para se idealizar, produzir e distribuir bens e servios,
de forma competitiva, em cuja viso esto inclusos todos os conhecimentos relacionados com
as atividades da empresa.
Para Valeriano (1992), a tecnologia um conjunto sistemtico de conhecimentos
cientficos, tcnicos, empricos e intuitivos utilizados no desenvolvimento, na produo, na
comercializao e na utilizao de bens e servios; alm do mais, demanda por um desejo de
atuar em um sentido perfeitamente estabelecido com o objetivo de solucionar determinado
problema (SANCHEZ, 1996); portanto, o desenvolvimento da tecnologia deve estar
vinculado ao ambiente, pois deve ter funo til para a sociedade.
Deste modo so apresentados os componentes da tecnologia (SANCHEZ, 1996):
a) Um resultado desejado - a soluo de um problema ou o desenvolvimento de um novo
produto.
b) Um conjunto organizado de atividades os recursos (tangveis e intangveis) e/ou o
procedimento que contribui para alcanar este resultado.
De acordo com Cndido e Tomelin (2001), as caractersticas da tecnologia so:
Apresenta-se como fator de produo (capital, recursos humanos, matria-prima,

tecnologia).
Comporta-se como um bem econmico (mercadoria).
No exaurvel pelo uso (pode ser usada simultaneamente por vrios usurios sem
afetar sua oferta).
Com o aumento do uso aperfeioada, mas perde valor com o tempo. Cada avano
tecnolgico coloca alguma (s) tecnologia (s) em obsolescncia.
Seu processo de produo envolve altas incertezas (imprevisibilidades).
Na produo de tecnologias num sistema econmico, tem efeito multiplicador, de

carter exponencial.
O conceito de tecnologia pode tomar contornos alargados enfocando diferentes
nveis especialmente se ela for efetuada sob uma perspectiva socioeconmica (DROUVOT;
VERNA, 1994 apud SOUZA, 2003). Na Figura 4 esto explicitadas as relaes do sistema
socioeconmico, o que remete, dentre outros, uma dimenso sociolgica da tecnologia.
38
Tecnologias
Sistema socioeconmico
Integrao de valores culturais
e sociais.
Sistema tecnolgico
Concepo de produtos
Tcnica de produo
Sistemas de gesto
Tradicionais
Modernas
Apropriadas
De base
De diferenciao
De concepo
Tecnologia
Ferramentas
Processos
De processos
De mtodos
Figura 4 Diferentes nveis do conceito de tecnologia sob uma perspectiva socioeconmica

Fonte: Drouvot e Verna apud Souza (2003)
A inovao um componente eminentemente social; assim sendo, quando

colocada em prtica uma nova tecnologia, o inovador tem que interactuar com o ambiente
formado por competidores, clientes, provedores e o prprio governo, entre outros (MOKYR,
1993 apud SANCHEZ, 1996).
Note-se que Tornatzky e Fleischer (1990), seguem esta vertente, ou seja,
consideram aspectos sociais, ao analisarem a possibilidade de utilizao de uma nova
tecnologia, seja de produtos ou de processos, tais como:
Predisposio para a mudana: das pessoas que esto direta ou indiretamente

envolvidas.
Possibilidade de resistncia a essas mudanas.
Relacionamentos interpessoais e intersetoriais.
Relao de autoridade e poder existentes neste processo.
Competncias e capacidade para alavancar o processo de aprendizagem de novas

formas de execuo das tarefas e de trabalho, podendo envolver a utilizao de novas
ferramentas, equipamentos e mquinas.
Para Little (apud GOEDERT, 1999), os principais tipos de tecnologia so:
39
Tecnologias de base: bsicas essenciais para se produzir; apresentam pequena

vantagem competitiva.
Tecnologias-chave: aquelas relacionadas com o conhecimento e utilizao limitada

proporcionam grandes vantagens para quem as utiliza primeiro, podendo apresentar
grande diferencial estratgico.
Tecnologias emergentes: aquelas que ainda esto na fase de desenvolvimento e de

comprovao, podendo impulsionar mudanas significativas nas regras de competio
posteriores.
Longo (1979), apresenta a seguinte classificao para a tecnologia:
Tecnologia
de
processo:
conjunto
de
conhecimentos
utilizados
no
desenvolvimento de processos de produo ou no aprimoramento dos j existentes.
Tecnologia de produto: uma srie de conhecimentos utilizados no desenvolvimento de

novos produtos ou na melhoria e ampliao do uso daqueles existentes.
Tecnologia de operao: o conjunto de conhecimentos manipulados com o intuito de

otimizar as condies de operao de uma unidade produtiva.
Outro fator relacionado com a tecnologia a relao de mtua reao e impulso
que a mesma mantm com as mudanas. As mudanas ocorridas no contexto econmico

impulsionam o surgimento de novas tecnologias; este, por sua vez, tambm responsvel por
mudanas que se processam. A ttulo de esclarecimento, Sanchez (1996) afirma que a
introduo de novos progressos tecnolgicos decorre de pelo menos quatro fatores: da
reduo do tempo de desenvolvimento da tecnologia; do aumento do estoque de
conhecimentos acumulados; da facilidade com que as empresas imitam os produtos de seus
concorrentes, e do elevado nmero de competidores no mercado - a competio se d a nveis
internacionais.
Para Qualls et al. (1981 apud SANCHEZ, 1996), a acelerao do processo de
introduo de novos produtos no mercado provoca a obsolescncia dos produtos que j esto
no mercado reduzindo, desta forma, a sua vida mdia; tal perspectiva indica a necessidade de
desenvolvimento rpido de produtos - para a obteno de um diferencial competitivo, o que se
reflete, tambm, como sinalizador das necessidades de inovao tecnolgica, mas, para
decidir sobre a mudana tecnolgica no basta efetuar um simples clculo por mais
complicada que seja a frmula; ela estratgica (RIBAULT et al., 1995); assim, vrios
aspectos devem ser considerados, sejam eles internos ou externos s organizaes.
40
Tornatzky e Fleischer (1990), colocam que existem, basicamente, trs elementos

que influenciam o processo de adoo e implementao de inovaes tecnolgicas (vide
Figura 5).
Ambiente externo
Caractersticas da indstria
Organizao
Estrutura de mercado
Relacionamentos formais e
informais
Processo de comunicao
Tecnologia de suporte
Regulao governamental
Flexibilidade
Deciso da Inovao
tecnolgica
Tecnologia
Avaliao
Caractersticas
Figura 5 O contexto da inovao tecnolgica

Fonte: Adaptado de Tornatzky e Fleischer (1990, p. 153)
Nesta perspectiva, o contexto organizacional tipicamente definido a partir de

algumas medidas descritivas, tais como: tamanho da firma, centralizao, formalizao,
complexidade de sua estrutura administrativa, qualidade de seus recursos humanos etc. O
contexto tecnolgico envolve no apenas tecnologias internas, mas tambm externas; por fim,
o ambiente pode ser visto como o cenrio onde a firma conduz seus negcios a indstria, os
concorrentes, a ao regulatria do Estado etc. Portanto, a inovao tecnolgica envolve
situaes relacionadas com novos desenvolvimentos e com a introduo de novos
conhecimentos derivados de ferramentas e artefatos, os quais as pessoas entendem e que
interactuam com o meio ambiente, isto , nos contextos social e tecnolgico (TORNATZKY;
FLEISCHER, 1990).
No mbito da empresa, a funo fundamental da inovao tecnolgica a criao
de novas oportunidades de negcios ou a ampliao de sua competncia no mercado atual.
41
Uma nova tecnologia pode proporcionar um monoplio provisrio que persistir at que os
concorrentes copiem ou introduzam, no mercado, uma tecnologia com desempenho superior
(MACHADO; PLONSKI, 2002).
Sanchez (1996) destaca as inter-relaes existentes entre as tecnologias de
processo e de produto; neste sentido, as tecnologias de processo e de produto se constituem
em um sistema integrado e sua mtua dependncia geralmente se faz cada vez mais forte com
o transcorrer do tempo. Primeiramente, se desenvolvem as caractersticas funcionais dos
produtos, neste momento, normalmente, o processo produtivo se mantm margem; segundo,
quando se consegue o projeto/desenho dominante amplamente aceito no mercado, a atividade
tecnolgica agora vai buscar melhorar o processo produtivo para obter um alto nvel de
eficincia - que permita comercializar os produtos nos mercados de massa; por fim, se
padronizam tanto o produto como o processo para, desta forma, se obter um grau maior de
eficincia e poder enfrentar os mltiplos concorrentes; as melhorias obtidas so, do tipo
incremental e, neste ltimo estado, a tecnologia se encontrar no final de seu ciclo de vida e
ser uma tecnologia completamente madura.
Para Rogers (1995), a inovao tecnolgica se consolida quando novas idias so
criadas, difundidas e adotadas ou rejeitadas; promovendo determinadas conseqncias,
mudanas sociais ocorrem.
Outro ponto importante se refere ao processo de difuso da inovao. Os inventos
adquirem maior importncia econmica somente em funo de sua introduo (inovao) e de
sua expanso (difuso) no mercado (SANCHEZ, 1996). A exemplo de um invento de um
novo produto, este s ser importante se for aceito pelos consumidores e/ou forem imitados
pelas concorrentes.
Entenda-se por difuso a disseminao de uma nova idia, desde a fonte de
inovao at os usurios, pelo que representa a corrente de comunicaes sobre uma inovao
- que flui desde o fabricante at o cliente, podendo ser tanto processo de influncia social
entre os diversos atores do sistema social (os usurios), como um processo econmico, na
medida em que se alteram os custos, os benefcios, a estrutura do mercado e as condies
competitivas (WEBSTER, 1994 apud SANCHEZ, 1996).
De acordo com o entendimento de Rogers (1962 apud SANCHEZ, 1996), a
difuso constituda dos seguintes elementos:
a) Uma inovao.
b) Sua comunicao de um indivduo para outro.
c) Em um sistema social.
42
d) Durante determinado tempo.

Rogers (1995) sugere, ainda, um modelo dos estgios do processo de difuso da
inovao, focando a difuso e a adoo da mesma pela organizao; neste sentido, apresenta
um modelo baseado nos seguintes estgios:
a) Conhecimento o indivduo descobre a existncia de uma nova tecnologia e
compreende o seu funcionamento; nesta fase, so encontrados trs tipos de
conhecimento importantes para impulsionar os adotantes de uma situao inicial de
ignorncia para a conscientizao e adoo de uma nova tecnologia. A disseminao
desses conhecimentos e sua posterior utilizao so centrais para a realizao da
difuso. Os trs tipos de conhecimento esto descritos logo a seguir:
Conhecimento de conscientizao relaciona-se com conscientizao da

existncia de uma nova tecnologia, de seus elementos-chave e entendimento
acerca do relacionamento da inovao com as prticas vigentes.
Conhecimento de como utiliz-los refere-se ao acesso e domnio das

informaes necessrias para utilizar ou aplicar, propriamente, uma nova
tecnologia.
Conhecimento dos princpios acesso e domnio das informaes referentes

aos pontos-chave e princpios do funcionamento da nova tecnologia.
b) Persuaso o indivduo responsvel pelo processo decisrio assume uma atitude

favorvel ou desfavorvel nova tecnologia.
c) Deciso o(s) responsvel(eis) pela deciso se compromete com atividades que
podem promover a escolha ou a rejeio da inovao; a esta atitude se acrescenta a
busca por informaes, para reduzir as incertezas acerca das vantagens e desvantagens
da nova tecnologia, caso sejam adotadas, e interaes de foras de suporte e oposio
que influenciam o processo.
d) Implementao quando a inovao j est escolhida (adotada), indivduo inicia o
uso da nova tecnologia.
e) Confirmao o indivduo busca obter maior apio deciso tomada, mas pode
revert-la se exposta a informaes conflitantes sobre a nova tecnologia.
Portanto, quando se fala de inovao tecnolgica tem-se em mente um tema que
envolve grande complexidade e cuja obteno demanda por uma srie de procedimentos e
variveis que compem o seu processo; neste sentido, vrios so os obstculos que uma
empresa tem que ultrapassar para adotar uma postura que favorea a inovao e muitos
fatores devem ser considerados.
43
2.6 A EMPRESA INOVADORA

A definio e obteno de mecanismos capacitadores da empresa inovadora tm
sido inspirao de muitos estudos. Numa viso generalista da empresa inovadora, Sanchez
(1996) presume que ela seja aquela que primeiro comercializa um invento no mercado,
enquanto as empresas que, posteriormente, introduzem o mesmo invento, so imitadoras e sua
ao chamada imitao ou adoo de inovaes. Para ele, neste tipo de se ao exige certa
dosagem de criatividade na medida em que apresentada uma melhoria funcional do produto
ou do processo. claro que a imitao ou a adoo de algum tipo de inovao resulta,
sempre, em uma magnitude menor das mudanas sofridas que as provocadas pela empresa
que lana um invento no mercado.
Vrios aspectos internos devem ser considerados quando se pretende caracterizar a
empresa inovadora, razo por que, Mintezberg (2001 apud PERINI, 2002, p. 22-23), procura
focar algumas caractersticas da organizao inovadora e a define como sendo:
[...] altamente orgnica, com pouca formalizao de comportamento, cargos
especializados baseados em treinamento especial; uma tendncia para
agrupar as especializaes em unidades funcionais para efeito da preparao
interna, porm os destacando em pequenas equipes de projeto para a
realizao de seu trabalho; confiana nas equipes, nas foras-tarefas e na
integrao de gerentes de vrios tipos a fim de estimular o ajuste mtuo, o
mecanismo-chave da coordenao, dentro desta equipe e entre elas; a
descentralizao considervel para essas equipes e dentro delas, localizadas
em vrias partes da organizao e que envolvem diversas misturas de
gerentes de linha, de staff e peritos.
Salienta-se que a inovao demanda por um ambiente flexvel com pouca

formalizao, sem normas e regras austeras. Cunha e Santos (2004) sugerem a instituio de
divises pequenas e espaos abertos, com fronteiras menos visveis, para facilitar a interao e
a comunicao entre as pessoas, que so fatores-chave para a construo de um clima
organizacional favorvel ao desenvolvimento da inovao. Esses autores destacam, ainda, a
importncia de relacionamentos dinmicos para o desenvolvimento do processo de
criatividade uma vez que as pessoas se sentem mais vontade para sugerir e lanar idias em
ambientes marcados por relacionamentos satisfatrios e espaos abertos participao.
Alm disso, devem ser disponibilizados espaos e liberdade para a execuo do
trabalho, em termos de horrio e local, visto que, a flexibilidade concedida pode estimular o
envolvimento e a participao na soluo de problemas devendo, ainda, conceder relativa
44
autonomia, mediante a disponibilizao de tempo para que as pessoas possam se dedicar

inovao.
As empresas que se destacam em inovao desenvolvem polticas de recompensas
e de reconhecimento para impulsionar o surgimento de inovaes e para tornar seus
benefcios mais evidentes. Exemplos de sucessos, como o da 3M Dupont, demonstram que
necessrio, empresa como um todo, adotar um posicionamento pr-ativo em busca da
inovao, aplicando mecanismos para desenvolver o potencial criativo das pessoas. Kanter,
Kao e Wiersema (1998) afirmam que o sucesso da 3M est relacionado capacidade que a
mesma possui (entre outros) de atrair pessoas imaginativas e produtivas, de criar um ambiente
desafiador, de projetar uma organizao que derruba os obstculos para as pessoas agirem e
oferece recompensas que fortalecem tanto a auto-estima como as contas bancrias.
Para esses autores, na 3M existe grande empenho para instalar, nas pessoas, um
forte senso de afeio empresa, como um todo. Medidas so tomadas visando assegurar a
tradio de tcnicos cruzando as fronteiras departamentais para se ajudarem mutuamente e
compartilhar informaes sobre projetos e tecnologias.
Abordando outra perspectiva sobre a empresa inovadora, Galbraith (1997, p. 217),
defende a existncia simultnea de duas organizaes (uma operacional e a outra inovadora)
dentro de uma mesma organizao; focaliza a sua ateno na organizao inovadora e a
descreve como sendo aquela que reconhece e formaliza os papis, processos e recompensas e
prticas que conduzem naturalmente para a inovao. A idia defendida por este autor reside,
basicamente, na seguinte assertiva: a empresa que manipula intencionalmente esses
elementos (papis e processos) tem maiores chances de gerar inovaes que as que no o
fazem, dado o elevado nmero de obstculos que ela tem que superar para se concretizar.
Vale salientar que este autor focaliza as inovaes no-rotineiras, ou seja, aquelas que
provocam rupturas.
Assim, na viso do autor, a inovao pode ser viabilizada a partir da criao de
uma organizao projetada para este fim, ou seja, a estrutura, os processos, as recompensas e
as pessoas; para ele, os componentes da organizao inovadora so completamente
diferentes dos e freqentemente opostos aos componentes das organizaes existentes, as
quais so, em geral, operacionais (GALBRAITH, 1997, p. 190). Os componentes da
organizao inovadora esto esquematicamente ilustrados na Figura 6.
45
Seleo e
desenvolvimento
de: Geradores
de idias
Patrocinadores
Papis
Geradores de idias
Patrocinadores
Orquestradores
Grau de diferenciao
Fase de
desenvolvimento
Estratgia
Tarefa
Pessoas
Estrutura
Sistemas de
recompensa
Recompensa para geradores

de idias
Oportunidade/autonomia
Promoo/reconhecimento
Compensao especial
Prmios oferecidos de uma s vez
Porcentagem dos lucros
Aes-fantasmas
Recompensas para patrocinadores
Processos
Alocao de recursos
Obteno de idias
Transio
Gerenciamento de programas
Figura 6 Componentes do desenho da organizao inovadora

Fonte: Adaptado de Galbraith (1997, p. 217).
A estrutura da organizao inovadora engloba os seguintes elementos

(GALBRAITH, 1997, p. 95):
1 Papis a inovao resulta do somatrio dos esforos de pessoas que interagem numa
combinao de papis, dos quais se destacam os seguintes:
O gerador de idias a pessoa que gerou a nova idia. importante que haja um
defensor da idia para advog-la nas mais variadas etapas pelas quais tem que
percorrer para passar de uma inveno para uma inovao.
46
Patrocinadores
Orquestrador aquela pessoa que busca atenuar os conflitos provocados pelas

potenciais resistncias, advindas das lutas polticas entre o novo (que age muitas
vezes de forma destrutiva esmagando hbitos e procedimentos estabelecidos) e o
poder vigente; assim, o orquestrador deve proteger os geradores de idias, promover
a oportunidade de testar novas idias e de apoiar aquelas que sejam eficazes. Para
alcanar xito em suas funes, utiliza-se de alguns mecanismos, como os processos
de trabalho e as recompensas e incentivos.
2 Diferenciao
A diferenciao se refere a uma separao entre as funes operacionais ou
inovadoras; neste sentido, a diferenciao ocorre quando o esforo est separado, fsica,
financeira e/ou organizacionalmente, das atividades cotidianas que tendem a destru-la
(GALBRAITH, 1997, p. 198); esta diferenciao pode, ainda, se dar atravs de certo nvel de
liberao dos testes iniciais de alguns nveis hierrquicos. conveniente alertar que, quanto
menor a predisposio da cultura dominante em apoiar a inovao, tanto maior ser o grau de
diferenciao (separao) requerido.
3 Reservas
So unidades organizacionais que se dedicam plenamente criao de novas idias
para negcios posteriores, a exemplo, os grupos de P&D. Reservas so lugares seguros para
a promoo do aprendizado, pode ser interna ou externa, permanente ou temporria.
4 Processos-chave
Os processos-chave so parte integrante da estrutura organizacional inovadora. O
autor sugere a adoo de um desenho explcito de processos que viabilizem as interconexes
entre patrocinadores e geradores de idias; cita, ainda, alguns processos importantes:
Alocao de recursos aporte de recursos para a organizao inovadora.

Obteno de idias o desenho organizacional pode ampliar as oportunidades de
inter-relacionamentos entre o gerador de idias e o patrocinador.
Combinao de idias refere-se aos estmulos para inovao (existe maior

probabilidade), a qual pode se dar mediante uma combinao de conhecimento de
tecnologias e de necessidades dos clientes; normalmente, est centrado na mente de
um pequeno nmero de pessoas.
Transio caracteriza-se pelo processo de transferncia de idias da organizao

inovadora para a organizao operacional (ambas devem compor a mesma
organizao). Este processo se d em trs fases:
47
a) a idia foi formulada em determinado campo, antes da gerncia ter

conhecimento dela;
b) foi testada junto a um cliente;
c) ocorreram o desenvolvimento e a implementao.
Em alguns casos, pode haver a necessidade de serem introduzidas vrias fases
adicionais, a exemplo de testes e aperfeioamento. A transio deve ser planejada com base
nessas fases (GALBRAITH, 1997, p. 206).
Gerenciamento de programas para implementar novos produtos e processos nas

sees.
5 Sistema de recompensa
A organizao inovadora deve motivar as pessoas para que elas adotem um
comportamento inovador. Galbraith (1997) indica a implantao de um sistema de
recompensa diferente. J que a tarefa inovadora envolve um nvel maior de dificuldade e de
riscos, sistemas de recompensas sugeridos devem beneficiar, especificamente, os geradores de
idias e os patrocinadores.
6 Pessoas
Considerando que algumas pessoas so mais propensas gerao da inovao,
pode-se incrementar o potencial inovador organizacional atravs do sistemtico
desenvolvimento e seleo dessas pessoas. A deferida seleo feita com base nos seguintes
atributos: atributos dos geradores de idias e atributos de patrocinadores e gerentes de reserva.
O autor alerta que, para se obter sucesso na formulao da organizao inovadora,
necessrio que todas essas prticas sejam cumpridas.
Ressalta-se que a construo de uma organizao inovadora no decorre de uma
frmula, mas se deve, sempre, considerar as contribuies tericas dos renomados autores, os
quais fornecem diretrizes importantes para a realizao de tal objetivo; neste sentido, na
prxima seo so explicitados os modelos que fornecem as bases tericas para a proposio
de um modelo para anlise da empresa inovadora.
2.7 MODELOS PARA ANLISE DA EMPRESA INOVADORA

Em um cenrio de mudanas aceleradas imprescindvel que o ambiente
organizacional esteja preparado para adotar uma postura inovadora, mas, quais so os fatores
48
organizacionais que podem promover a inovao ou, ainda, que atributos ou caractersticas
possui uma empresa inovadora? Na viso de Starkey (1997, p. 167),
[...] organizaes altamente inovadoras so sistemas de aprendizado
altamente eficazes. As organizaes que conseguem ser autocrticas e
conseguem aprender a continuar melhorando o trabalho de hoje e, ao
mesmo tempo, se preparando agressivamente para o trabalho de amanh
sero mais bem-sucedidas do que aquelas que se encaminham para a maior
estabilidade e para a complacncia.
Muitos autores se empenharam em responder a esta questo. Neste sentido, vrios

fatores foram apontados como impulsionadores da inovao ficando, a idia de que um ou
outro fator isoladamente, por si s, no capaz de promov-la. Sendo, portanto, determinada
a partir de uma srie de fatores os quais, trabalhados conjuntamente, podem conduzir
inovao.
Souza (2003, p. 21) esclarece que a complexidade do processo de inovao e as
variaes de formas em que este ocorre nos diferentes tipos de empresas e indstrias,
significam que uma clara e curta definio no sempre possvel. Ento, para melhor
caracterizao da empresa inovadora sero apresentados, nas prximas sees, os modelos de
anlise da inovao organizacional (MENDEL et al., 2004) e as prticas gerenciais de
empresas inovadoras (CUNHA; SANTOS, 2004), que compem os alicerces deste trabalho.
2.7.1 Modelo de anlise da inovao organizacional: proposto por Mendel et al.(2004)
Mendel et al. (2004) descrevem os fatores determinantes da inovao. Para eles,
no basta atribuir importncia a cada um dos fatores propostos, mas, e principalmente, devese ter o real comprometimento com a sua utilizao. Neste sentido, os citados autores
indicam doze fatores determinantes da inovao organizacional, so eles:
1. Ambiente fsico ressalta a relao existente entre alguns aspectos ergonmicos que
podem inibir a criatividade e, conseqentemente, a inovao. Esses aspectos so
aqueles ligados ao ambiente fsico, tais como a existncia de rudos, de calor e
ventilao e iluminao insuficientes. Outro aspecto considerado refere-se estrutura
fsica do prdio, relacionado-a com a percepo do cliente interno verifica se o
tamanho do estabelecimento adequado para o nmero de pessoas que ali trabalham;
portanto, considerado no apenas o aspecto arquitetnico mas, sobretudo, busca
identificar como o colaborador se sente neste ambiente.
49
2. Liberdade e autonomia para as pessoas exporem suas idias no cotidiano

organizacional, viabilizado atravs de polticas de incentivos.
3. Comunicao uma empresa que detm este fator quando possui canais abertos de
comunicao nos mais diferenciados escales hierrquicos. A livre circulao da
informao e o conhecimento sobre misso, viso e as metas da empresa, podem
facilitar a compreenso da estratgia de negcio essas medidas tambm podem
contribuir para o surgimento de sugestes em prol da realizao dos objetivos
organizacionais podendo, ainda, auxiliar no comprometimento e na motivao em
busca da realizao das tarefas.
4. Estrutura organizacional deve ser descentralizada para estimular e promover o
desenvolvimento de inovaes (TUSHMAN; OREILLY III, 1997 apud MENDEL et
al., 2004).
5. Participao trata da criao de oportunidades para os empregados apresentarem
sugestes, visando ao aprimoramento das atividades executadas cotidianamente, e para
a soluo de problemas; neste sentido, deve-se estimular a participao, valorizando a
iniciativa dos empregados e, tambm, lhes outorgando poder de deciso em sua rea
de atuao o somatrio dessas medidas pode estimular a criatividade.
6. Disponibilidade de recursos relaciona-se com a disponibilidade dos recursos
bsicos para o desempenho das atividades realizadas pelo cliente interno, ou seja, dos
recursos materiais necessrios.
7. Atuao gerencial voltada para proporcionar maior liberdade ao empregado, no
sentido de analisar a possibilidade do mesmo trabalhar sem superviso constante e,
paralelamente, ser incentivado para fazer colocaes e, sobretudo, analisar se suas
idias so colocadas em prtica.
8. Atuao em equipe busca promover o desenvolvimento do esprito de confiana
entre os membros da equipe. Paralelamente, indica-se a adoo de uma estrutura
horizontal e equipes de trabalho pequenas, para facilitar a comunicao.
9. Reconhecimento e recompensa levantam aspectos referentes a uma poltica de
reconhecimento e recompensas para os indivduos que apresentem idias inovadoras.
Devem ser aplicadas recompensas formais e informais para estimular a inovao
(TUSHMAN; NADLER, 1997).
10. Estratgia de novos produtos e servios [...] este fator analisa se existem prticas
comerciais realizadas no dia-a-dia capazes de gerar diferencial competitivo em relao
s concorrentes da empresa em questo (MENDEL et al., 2004, p. 4).
50
11. Treinamento e desenvolvimento analisa a existncia de oportunidade para

participar dos programas de treinamento, voltados para a administrao de mudanas
organizacionais e para o desempenho adequado de suas funes.
12. Aprendizagem Organizacional refere-se existncia de mecanismos que
promovem a troca de informaes e conhecimentos na equipe e se os profissionais so
incentivados a aprenderem uns com os outros para a superao de problemas
(MENDEL et al., 2004).
Este modelo apresenta limitaes e, acredita-se, que tais limitaes podem estar
sendo supridas, em grande parte, pelo modelo de Cunha e Santos (2004).
2.7.2 Modelo de prticas gerenciais inovadoras: proposto por Cunha e Santos (2004)
Cunha e Santos (2004), focalizam as prticas gerenciais adotadas por empresas
reconhecidamente inovadoras. O modelo desenvolvido pelos referidos autores foi inspirado na
caracterizao desenvolvida por Tiidd, Bessant e Pavitt (1997 apud CUNHA; SANTOS,
2004), os quais apresentam os componentes da empresa inovadora, expostos a seguir:
1. Viso, liderana e vontade de inovar devem ser articulados de forma clara, com
viso moderna. Na organizao, devem ser ressaltados aspectos, tais como: a) uma
liderana voltada para a inovao e; b) o compromisso da alta administrao ambos
so essenciais para o sucesso da inovao.
2. Estrutura apropriada a estrutura da organizao favorece a potencializao do
processo de criatividade e busca o equilbrio entre a administrao orgnica e a
mecanicista.
3. Indivduos-chave - promotores, campees, gatekeepers e outros papis que
potencializam ou facilitam a inovao.
4. Equipes de trabalho efetivas utilizao adequada de equipes, nos nveis: local,
matricial e interorganizacional, para o equacionamento de problemas.
5. Desenvolvimento individual contnuo persegue elevados patamares de competncias
e habilidades para aprender, atravs do investimento de longo prazo com educao e
treinamento.
6. Comunicao extensiva deve ocorrer nos nveis internos e externos; no externo,
focaliza as comunicaes existentes entre a organizao e agentes externos e no
interno, a comunicao deve ocorrer em trs direes: para cima, para baixo e
lateralmente.
51
7. Alto envolvimento em inovao refere-se atuao em vrias atividades,

viabilizadoras do processo de melhoria contnua dentro da organizao.
8. Foco no cliente os planos e aes esto voltados para a satisfao dos clientes
internos e externos. Adota e dissemina a cultura da qualidade total.
9. Clima de criatividade - Abordagem positiva para criar idias, alicerada atravs de
sistema de premiao uma cultura de vencedores.
10. Aprendizagem organizacional - processos, estruturas e culturas favorecem a
aprendizagem individual, bem como aspectos relacionados gesto do conhecimento.
Cunha e Santos (2004), adotam alguns elementos elencados pelos autores acima,
acrescentam outros e propem estudo de seis categorias relacionadas com as prticas
gerenciais, que podem favorecer a construo de uma empresa inovadora. A seguir, esto
explicitadas as referidas categorias:
1. Estratgia relaciona-se com os objetivos, finalidades, metas, diretrizes, polticas,
posicionamento de mercado e com os planos que vo conduzir o comportamento
global da empresa.
2. Estrutura e processos nesta categoria so tratados aspectos relacionados com a
estrutura organizacional e com a organizao interna da empresa, no que se refere s
suas atividades, processos e projetos.
3. Pessoas engloba todas as aes e medidas executadas que se relacionam com a
organizao do trabalho, a motivao do cliente interno, o estmulo criatividade e
outros aspectos ligados ao colaborador.
4. Inovao e tecnologia aqui esto includas todas as prticas relacionadas com a
pesquisa e o desenvolvimento; consideram, ainda, aspectos relacionados com a
aquisio e utilizao de novas tecnologias, produtos ou servios.
5. Alianas estratgicas refere-se s parcerias estabelecidas com fornecedores, outras
empresas e clientes que objetivam atender aos desejos do consumidor; incluem
ainda, procedimentos que visam desenvolver novas tecnologias, prestar melhores
servios, conquistar novos mercados e desenvolver novos negcios, entre outros.
6. Meio ambiente so atribudos todos os procedimentos relacionados gesto
ambiental, produo de produtos ambientalmente corretos, reciclagem de matriaprima.
Segundo os autores, a adoo de diferentes prticas nas diversas categorias
apresentadas pode contribuir, promover e influenciar a inovao em empresas
reconhecidamente inovadoras.
52
Notadamente, os dois modelos propostos (MENDEL et al., 2004; CUNHA;

SANTOS, 2004) apresentam grandes similitudes, razo pela qual se procurou fazer uma
juno dos dois modelos, enfatizando os pontos similares e se estabelecendo alguns ajustes. A
partir destes, elaborou-se esta proposta de trabalho; neste sentido, foram elencadas nove
dimenses as quais se encontram devidamente explicitadas na seo seguinte.
2.8 PROPOSTA DE TRABALHO

Nas sees anteriores foram vistos os conceitos bsicos sobre inovao e, foram
vistos tambm, os modelos desenvolvidos por Mendel et al. (2004) e Cunha e Santos (2004),
os quais so utilizados como suporte para o desenvolvimento desta proposta de trabalho, ou
seja, prope-se somar os dois modelos; contudo, para a efetivao desta associao (modelos)
deu-se prioridade aos aspectos similares existentes, assim, embora os mesmos se propusessem
a abordar aspectos diferentes da inovao, a saber: as prticas gerenciais inovadoras (CUNHA
e SANTOS, 2004), e os fatores determinantes da inovao organizacional (MENDEL et al.,
2004).
Como especificado anteriormente, Mendel et al. (2004) enfatizam a importncia
de investigar como os trabalhadores percebem, no cotidiano organizacional, aspectos
relacionados a um ambiente e uma gesto que favorecem a inovao organizacional. Cunha e
Santos (2004), destacam a necessidade de se adotar novas prticas gerenciais, estruturas e
ferramentas para criar capacidade de reao e de antecipao s tendncias do mercado.
Ento, para a construo de um modelo que possa caracterizar uma empresa como
inovadora tomou-se, como referncia, os dois modelos, posto que cada um apresenta
limitaes que podem estar sendo supridas atravs da sua unio. Acham-se explicitados, no
Quadro 2, os principais requisitos apresentados pelos autores para a formao da empresa
inovadora.
Consideram-se, portanto, no apenas as prticas gerenciais como, tambm os
fatores determinantes da inovao organizacional para o estabelecimento de um conjunto de
dimenses e de suas respectivas variveis, que podem caracterizar uma empresa como
inovadora.
53
FATORES DETERMINANTES DA INOVAO

ORGANIZACIONAL (MENDEL et al., 2004)
PRTICAS GERENCIAIS PARA INOVAO

(CUNHA e SANTOS,2004)
ESTRATGIA DE NOVOS PRODUTOS E SERVIOS

Focaliza os resultados financeiros decorrentes do lanamento
de novos produtos.
Investiga a utilizao de prticas comerciais para construo de
diferencial competitivo.
ESTRATGIA
Relacionamento com o cliente.
Promove a interatividade com cliente, fornecedor
e outras unidades.
Posicionamento almejado no mercado.
Promoo da inovao e da qualidade.
Excelncia no atendimento
Liderana no segmento em que atua
Risco como oportunidade/ tolera falhas
Satisfao das necessidades dos clientes
Busca por oportunidades emergentes.
ALIANAS ESTRATGICAS
Formao de parcerias com outras empresas, com
universidades, com o governo e rgos de fomento; a
formao de Joint ventures.
AMBIENTE FSICO
Ambiente fsico marcado pela presena de rudos; com pouca
ventilao ou presena de calor; baixa iluminao ou espao fsico
inadequado para o nmero de pessoas.
COMUNICAO
As informaes so comunicadas de uma forma que todos
entendam.
Os veculos de comunicao so abertos participao. As
metas de trabalho so claras.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Focaliza o controle hierrquico e flexibilidade na rotina do
trabalho.
A implementao de novas idias depende da aprovao de vrios
nveis hierrquicos.
ATUAO EM EQUIPE
Ressalta o clima organizacional nas equipes para participao e
desenvolvimento do esprito de equipe e o clima de confiana nas
equipes.
LIBERDADE E AUTONOMIA
Investiga fatores, como: motivao, liberdade e clima para a
participao e atuao, inclusive questionar a gerncia.
PARTICIPAO
Existem liberdade e oportunidades p/ participar; as idias so
consideradas. A existncia de solicitao de sugestes para
aprimoramentos.
ATUAO GERENCIAL
Contribui para a participao do colaborador.
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Adotam poltica de reconhecimento e valorizao para as
contribuies individuais. Aplica reconhecimento informal.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Existncia treinamento p/ administrao de mudanas.
Possibilidade do trabalhador participar dos treinamentos.
DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
Disponibilizao de recursos materiais e tecnologias para
execuo do trabalho e atividades profissionais.
Facilidade para obteno de recursos.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Mecanismos para disseminao do conhecimento
Focaliza a gesto do conhecimento.
ESTRUTURA E PROCESSO
Estrutura descentralizada, formada por grupos
multidisciplinares. Espaos abertos.
Adoo de tecnologia de produo flexvel.
Estrutura com divises pequenas.
PESSOAS
Explorao de talentos-chave
Estimula a criatividade e a iniciativa para Inovao.
Horrio e local de trabalho flexveis

Flexibilidade na execuo do trabalho.
Respeito individualidade.
Treinamento
Programas para desenvolvimento dos gerentes e da
prxima gerao de lderes.
INOVAO E TECNOLOGIA
Utilizao de Tecnologia da informao;
Patentes registradas.
Dept P&D (investimentos/laboratrios).
Incubao de novos produtos.
MEIO AMBIENTE
Focaliza a inovao no sistema de gesto ambiental.
O oferecimento de produtos seguros.
Atendimento legislao ambiental;
incorpora atributos ambientais.
Programas de educao ambiental.
Quadro 2 Resumo dos parmetros para anlise da empresa inovadora

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Mendel et al. (2004) e Cunha e Santos (2004).
54
A empresa inovadora deve contemplar nove dimenses, a saber: estratgia,

ambiente fsico; comunicao; estrutura organizacional; atuao em equipe; pessoas; inovao
e tecnologia; aprendizagem organizacional e meio ambiente.
2.8.1 Dimenso 1: estratgia
Esta varivel sugerida por Cunha e Santos (2004) e no contemplada por
Mendel et al. (2004). Este posicionamento pode ser justificado, em grande parte, porque esses
ltimos partem do ponto de que a empresa j adota uma estratgia que persegue a inovao
isto pode ser identificado na medida em que seu trabalho centrado em empresas que
possuem inovao em aspectos, tais como: valores, competncias e estratgias; sua
abordagem fica restrita anlise acerca dos retornos financeiros, provenientes de inovaes
em produtos e de relaes comerciais bem-sucedidas para construo do diferencial
competitivo.
O desenvolvimento e a apresentao do conceito de estratgia normalmente no
desfrutam de consenso vrios autores o fazem de forma distinta, abordando vrios aspectos.
Diversos estudos tm apresentado o tema estratgia de forma diferenciada, focalizando nveis
distintos de entendimento e de aplicao no mundo dos negcios. Sobre esta questo
Hambrick (1980), esclarece que estratgia um conceito multidimensional e situacional, o
que dificulta uma definio de consenso, mas, para fins deste trabalho, adotar-se- a definio
apresentada por Andrews (1971 apud CUNHA; SANTOS, 2004, p. 4); para ele, estratgia
o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir
esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que
tipo de empresa ela ou deseja ser.
A discusso acerca do processo de formulao estratgica nas organizaes ganha
importncia a medida em que so analisadas as mudanas propostas pelo cenrio mundial.
Encontram-se grandes modificaes nas tecnologias empregadas pelos sistemas de produo
gerando substanciais alteraes no ambiente interno; ao mesmo tempo, o ambiente externo,
representado pelas exigncias do mercado consumidor e pelas aes da concorrncia,
transforma-se, impondo novas necessidades, crescentes e complexas, para as empresas
(RAUPP; BEUREN, 2005).
Vrios aspectos devem ser considerados no momento da elaborao da estratgia
global da empresa, dentre os quais se destaca a inovao. As inovaes incrementais tm uma
55
estreita relao com os programas de melhoria contnua da qualidade, com a produtividade e

com a reduo dos custos. Como esclarece Souza (2003, p. 12):
Os processos inovativos esto intimamente relacionados com os ambientes
organizacionais e sistmico propcios sua ocorrncia; as ferramentas da
qualidade e da produtividade so instrumentos disponveis, validados e
plenamente compatveis com os ambientes pr-ativos inovao.
As polticas relacionadas com a introduo de inovaes tecnolgicas dependem

de uma srie de fatores internos e externos - muitos dos quais esto relacionados com as
estratgias empresariais que a empresa adota; deste modo, a estratgia perseguida pela
empresa vai determinar sua postura no tocante adoo de mecanismos indutores da inovao
ou no. Freemam (1982), sugere seis estratgias para a inovao:
1. Estratgia ofensiva
aquela concebida com o objetivo de atingir a liderana tcnica e de mercado atravs do
pioneirismo na introduo de novos produtos (FREEMAN, 1982); estas empresas tm
grande predisposio para correr riscos e investem alto em pesquisa e desenvolvimento;
adotam uma viso de longo prazo.
Caractersticas:
P&D desempenha papel-chave intensiva em pesquisa.
Atribui grande importncia proteo de patentes.
Busca auferir lucros monopolistas, para compensar altos gastos (P&D e com os
insucessos).
Necessita ter acesso ao conhecimento cientfico bsico.
Altamente intensivas em educao.
A gerao e o processamento da informao ocupam grande parte da fora de

trabalho.
Um pequeno nmero de empresas atua ofensivamente.
2 Estratgia defensiva
Busca obter elevada competitividade, para tanto, oferece produtos to bons quanto os
oferecidos pelos estrategistas ofensivos, entretanto, ele no o primeiro a introduzir uma
inovao no mercado; por exemplo, oferece um produto que foi lanado pelo competidor
ofensivo, mas, incorporando alguns avanos tcnicos, seja apresentando maior nvel de
qualidade (diferenciao), seja obtendo menores custos.
56
O fator tempo determinante para o competidor defensivo; trabalha com velocidade no

processo decisrio; ele tambm adota polticas de patenteamento para elevar o seu poder
de barganha.
Este posicionamento pode ser involuntrio ou porque no conseguiu ser o pioneiro, ou por
no possuir vnculos com a pesquisa bsica ou, ainda, por no estar disposta a correr
riscos.
Caractersticas:
P&D direcionado para rapidez e eficincia nas atividades de desenvolvimento do

projeto. Investe em P&D, de forma intensiva.
Diferena bsica reside no timing das inovaes no desejam ser os primeiros

e no podem ficar para trs; esto sempre interactuando em torno dos ofensivos.
Indisposio para correr altos riscos.
Pode faltar capacidade para realizar os tipos mais originais de inovao visto que
no possui vnculos com a pesquisa bsica ou por no possuir algum aspecto
positivo de recursos humanos, em engenharia de processo ou de marketing.
Intensiva em tecnologia possui recursos humanos altamente qualificados e se

diferencia, entre outros, atravs da assistncia tcnica.
Planejamento de longo prazo opera com prospeco tecnolgica mais

especulativa; busca ultrapassar ou acompanhar o competidor ofensivo.
3 Estratgia Imitativa
adotada por empresas que no desejam dirimir o intervalo tecnolgico existente entre
elas e as empresas lderes; sua atuao se d, basicamente mediante imitao, porm no
faz imitao tipo cpia carbono. Para competir obtm, entre outros procedimentos,
licenas e busca definir uma posio de patentes independentes seu lema utilizar para
fazer melhor.
Caractersticas:
Buscam obter vantagens dos erros do passado cometidos pelos seus concorrentes.
Necessita de capacidade tcnica oferece diferenciao do produto atravs do

aperfeioamento tcnico.
No busca ultrapassar nem acompanhar o estrategista ofensivo ou o defensivo.

Apia-se em custos inferiores (opera com menores custos indiretos, eficincia
gerencial e do processo de produo), para manter sua posio no mercado.
Opera com P&D adaptativo.
57
4 Estratgia Dependente
Envolve a aceitao de um papel essencialmente subordinado ou satlite em relao a
outras firmas mais fortes (FREEMAN, 1982); pode ser uma empresa sub-contratada ou
um departamento ou loja de uma firma maior. Geralmente, no gera inovaes nem
promove modificaes significativas em seus produtos - s o faz a partir de solicitaes
feitas pelos seus compradores ou de sua matriz.
Caractersticas:
No possui nenhuma iniciativa em termos de projeto do produto.
Ausncia de capacitao em P&D.
Seu produto pode apresentar grande variao, mas em resposta exigncia

definida externamente.
5 Estratgias Tradicionais
O estrategista tradicional opera em determinados setores em que as mudanas tcnicas
ocorrem muito lentamente, no demandando por inovaes, como nas situaes
anteriores; pode-se dizer, ento que ela essencialmente no inovadora ou, mesmo
quando atua como inovadora, limita-se adoo de inovaes de processo geradas por
terceiros, mas que esto disponveis igualmente para todas as empresas.
Caractersticas:
Seu produto no apresenta mudanas o mercado e a concorrncia no o

pressionam a faz-lo.
Falta de capacitao tcnica para introduzir mudanas de produto, de carter

tcnico, mas pode faz-lo para seguir modismos. Opera em mercados aproximados
de concorrncia perfeita.
Ausncia de capacitao em P&D.
Tecnologia baseada em: Recursos Humanos com alto grau de especializao e

insumos cientficos mnimos ou inexistentes (ex. restaurantes, artesanato etc.).
6 Estratgia Oportunista ou de nicho

Este tipo de estratgia se fundamenta na habilidade gerencial da empresa. Como esclarece
Freeman (1982) h sempre uma possibilidade dos empresrios identificarem alguma
oportunidade nova em determinado mercado que esteja passando por um processo de
rpida mutao, cujo aproveitamento no implique na realizao de qualquer esforo com
P&D, intra-muros ou de qualquer projeto mais complexo.
A sua atuao se caracteriza, basicamente, pela busca pela obteno de vantagens atravs
da explorao de nichos de mercados fornecendo um produto ou servio de que os
58
consumidores necessitam, mas que at o momento ningum pensou em lan-lo no

mercado. O ponto forte do competidor oportunista reside, essencialmente, no fato de que
possui empresrios com imaginao capazes de gerar inovaes e, conseqentemente,
esto constantemente encontrando novas oportunidades.
Freeman (1982), esclarece que qualquer tipo de enquadramento das empresas
nessas categorias seria arbitrrio devendo ser encaradas como um espectro de possibilidades
e no como formas puras e claramente definidas visto que muitas empresas podem seguir
uma estratgia em determinado momento e, em outros, adotar estratgias diferenciadas.
Portanto, a inovao deve ter um lugar cativo no momento da formulao das
estratgias de longo prazo da empresa. Como declara Freeman (1982), a maneira como a
empresa se posiciona no mercado , em grande medida, definida pela postura estratgica
adotada estando, pois, a sua competitividade, fortemente vinculada ao papel-chave que a
inovao desempenha.
conveniente lembrar que qualquer posicionamento estratgico que a empresa
adote seja como competidor ofensivo, defensivo, imitador ou oportunista, chega um momento
em que ela necessita buscar novas formas e/ou recursos para a obteno da inovao e uma
das solues alternativas, normalmente empregada, a formao de alianas estratgicas.
O tema as alianas estratgicas tem adquirido maior importncia tendo em vista a
atual conjuntura de mercado, onde se vivencia uma intensa necessidade de atualizao, e a
inovao considerada uma fonte vital para construo da competitividade da empresa; por
outro lado, embora exista o imperativo do mercado forando as empresas a correrem em
busca da inovao, estas muitas vezes no o fazem em funo dos elevados custos e riscos
inerentes ao processo de desenvolvimento e xito comercial das inovaes e como sada,
indica-se o compartilhamento de custos e de riscos na busca de inovaes para o
desenvolvimento de novas tecnologias, ou seja, a formao de alianas estratgicas.
Corroborando, Sanchez (1996) comenta que as alianas em tecnologia esto
proliferando ultimamente devido impossibilidade que uma empresa tem de gerar
internamente todas as tecnologias de que necessita e, tambm, devido aos elevados custos e
riscos decorrentes de seu desenvolvimento. Concomitantemente, deve-se considerar o grande
aumento da complexidade e da natureza intersetorial das novas tecnologias, o que fomenta a
cooperao entre empresas que vendem produtos em setores diferentes mas que utilizem o
mesmo tipo de tecnologia.
No tocante varivel estratgia, procurar-se- analisar o que a empresa faz para
alcanar seus objetivos, metas, diretrizes finalidades e polticas; assim sendo, investiga o
59
traado de suas estratgias para a obteno do posicionamento almejado no mercado e o seu

relacionamento com os clientes e fornecedores; avalia, tambm, se dada importncia para
inovao (radical ou incremental), no momento da formulao estratgica, seja para satisfao
dos atuais clientes seja para a busca de oportunidades emergentes. Outro aspecto focado
refere-se investigao se a estratgia adotada realmente voltada para a inovao.
2.8.2 Dimenso 2: ambiente fsico
Esta categoria indicada por Mendel et al. (2004), que apontam alguns elementos
relacionados com esta dimenso, tais como: presena de rudos e de calor e/ou pouca
iluminao e ventilao podem promover efeitos negativos sobre o ambiente e sobre o bemestar do colaborador podendo funcionar como entrave ao processo de criatividade e de
inovao como, tambm, pode prejudicar o desempenho operacional do trabalhador; desta
forma , o fator ambiental um condicionante das atividades do trabalho. De acordo com
Ramos (2003) os principais condicionantes relacionados ao fator ambiental, so: iluminao,
rudo, vibrao, temperatura, umidade e velocidade do ar.
Dentre os vrios fatores que possam estar afetando o ambiente neste estudo, so
focalizados aqueles relacionados proposta de Mendel et al. (2004), a saber:
Baixa iluminao produz danos sade do trabalhador sempre que impe cargas
inadequadas de esforo sobre o seu sistema ptico promovendo fadiga visual, a
qual pode se manifestar atravs: da sensao de cansao nos olhos, irritabilidade,
vermelhido e ainda fazer com que o mesmo adote posturas inadequadas, na busca
por uma situao de maior conforto visual (RAMOS, 2003).
Presena de rudo um agente nocivo sade do trabalhador, fsica e

psicologicamente. No entendimento de Grandjean (1991), rudo pode ser
entendido como um som incmodo. Pires e Rio (2001 apud RAMOS, 2003),
afirmam que o rudo inadequado pode promover danos sade do trabalhador, tais
como: leses no aparelho auditivo; fadiga auditiva e, ainda, ter efeitos
psicofiolgicos negativos relacionados ao stress;
Presena de calor pode comprometer, de forma intensa, o desempenho do

colaborador, j que o mesmo s alcana o mximo de sua capacidade fsica e
intelectual em um ambiente trmico que o fizer sentir uma sensao de conforto
(RAMOS, 2001).
60
Em suma, esses condicionantes, quando mal projetados, podem trazer danos

sade do trabalhador e prejudicar o seu desempenho, de maneira geral e especfica; no
entanto, neste trabalho ser abordada sua influncia sobre o processo de criatividade e de
inovao.
Outro ponto levantado pelos autores refere-se a como o cliente interno percebe o
espao fsico (onde trabalham) com o tamanho adequado para o nmero de pessoas que
trabalham no mesmo ambiente.
Portanto, sero investigadas a existncia de espaos fsicos e a presena de rudos
e de calor ou baixa iluminao e ventilao e a sua relao com o processo de criatividade e
de inovao. Avalia, ainda, aspectos relacionados com a sensao de bem-estar em um
ambiente fsico com tamanho e mobilirio adequados para o nmero de pessoas que
trabalham no mesmo ambiente.
2.8.3 Dimenso 3: comunicao
A comunicao, executada de maneira eficiente e eficaz, se constitui em um dos
elementos formadores da empresa inovadora, mas para que ela se apresente como tal,
necessrio que possua canais abertos que possam assegurar uma autntica interao entre a
direo, funcionrios, tcnicos, vendedores e clientes. A implementao da estratgia exige
que todas as unidades de negcio, unidades de apoio e empregados, estejam alinhados como a
estratgia (MENDEL et al., 2004, p. 4).
Este fator apresentado, explicitamente, no modelo desenvolvido por Mendel et
al. (2004). Para eles, as informaes (sobre: viso, misso, metas e objetivos) devem ser
comunicadas de forma que todos os colaboradores obtenham um entendimento adequado de
como a empresa trabalha e o que ela pretende, para que os mesmos possam colaborar
apresentando sugestes que possam contribuir para a realizao dos objetivos organizacionais.
Kaplan e Norton (1997), associam dois efeitos negativos resultantes da falta de
entendimento adequado da estratgia; primeiro, os colaboradores no sero capazes de sugerir
formas inovadoras capazes de auxiliar na consecuo dos objetivos organizacionais; segundo,
tambm no estaro comprometidos nem mobilizados.
Motta (1989 apud MENDEL et al., 2004), coloca que dentre vrios procedimentos
voltados para a construo de um ambiente favorvel inovao se destacam os seguintes:
a) A comunicao aberta e autntica os indivduos, no ambiente de trabalho,
gostam de ter acesso ao maior nmero possvel de informaes e delas necessitam
61
para a sua tranqilidade e execuo de tarefas. Neste sentido, o trabalhador que

conhece bem a empresa, os seus objetivos, ou seja, que sabe exatamente como a
mquina funciona, poder executar suas atividades com maior confiana e de forma
mais satisfatria; isto possvel atravs de um processo de comunicao aberta.
b) A livre circulao da informao pode favorecer a construo de um ambiente
menos rgido, medida que instiga, no indivduo, o desejo pelo novo e pelo
desconhecido, podendo alavancar o interesse pelo fazer diferente e melhor
favorecendo, desta forma, o surgimento de novas idias, as quais podero se
transformar em inovao, mais adiante.
Na categoria comunicao investigada a existncia de aes que resultem em um
entendimento adequado dos objetivos, metas, diretrizes etc. decorrentes de uma comunicao
eficiente voltada para o esclarecimento de todos os trabalhadores; analisa, ainda, a existncia
de veculos de comunicao interna, abertos participao do cliente interno.
2.8.4 Dimenso 4: estrutura organizacional
No contexto mundial, as organizaes procuram mecanismos para adequar-se s
constantes mudanas; os autores (MENDEL et al., 2004; CUNHA; SANTOS, 2004) indicam
uma estrutura organizacional descentralizada e flexvel, como ingrediente indispensvel para
o favorecimento da inovao.
Nesta linha de pensamento, Drucker (1997) esclarece que, para inovar com xito, a
organizao deve ter uma estrutura descentralizada, pois necessita estar posicionada para
reconhecer as oportunidades quase sempre efmeras de inovao. Acrescenta-se a este a
descentralizao e manuteno das unidades de negcios pequenos que promovem mudanas
e estimulam o desenvolvimento de inovaes (TUSHMAN; OREILLY III, 1997 apud
MENDEL et al., 2004).
Mendel et al. (2004) sugerem uma estrutura organizacional descentralizada para
reconhecer as possibilidades de surgimento de inovaes. Cunha e Santos (2004) destacam
questes relacionadas com o controle hierrquico descentralizado e com a existncia de
espaos abertos para a participao. De modo geral, em relao a esta dimenso busca-se
investigar, especificamente, se a estrutura organizacional favorece ou dificulta o lanamento e
a implementao de novas idias e, por conseguinte, a gerao de inovaes. Para um
entendimento maior recorre-se a Senge (2000, p. 94), que afirma [...] a maioria das idias
novas e promissoras nunca testada seriamente e grande parte das que so comprovadas em
62
um local no se difunde, sobretudo quando desafiam premissas e modos de operao

estabelecidos.
Notadamente, a forma como a organizao est estruturada pode constituir-se em
um elemento favorecedor ou inibidor da inovao. H vrios anos este tem sido objeto de
estudo, dos tericos, empresrios que buscam no s aumentar a eficincia e eficcia
organizacional, mas, acima de tudo, almejam alcanar um desenvolvimento sustentvel, o que
no possvel obter permanecendo, por exemplo, com estruturas altamente verticalizadas e
centralizadas.
Nadler et al. (1993) chamam de arquitetura organizacional a todos os vrios
sistemas, estruturas e processos de administrao que constituem o modus operandi da
empresa. Para eles, as foras que provocam novas reflexes sobre arquitetura organizacional
so bastante evidentes: maior competio, grandes mudanas sociais e tecnolgicas, maior
participao do governo nas questes econmicas, evoluo dos mercados globais e da
competio global.
Por outro lado, Gerstein (1993, p. 26) alerta que:
Para que as organizaes sejam bem-sucedidas deve haver harmonia entre
as atividades e os valores das pessoas e as novas estruturas, processos e
tecnologia. Como os valores se modificam muito lentamente, a arquitetura
organizacional evoluir incrementalmente, mesmo durante perodos do
rpido fluxo ambiental. [...] a arquitetura organizacional essencialmente
uma forma de arte social que deve permanecer fundamentada nas
necessidades de seus consumidores, as pessoas que trabalham na
organizao cotidianamente.
Portanto, no cabe empresa traar uma estrutura e implant-la; h que sempre ser
considerados os aspectos humanos para no incorrer em problemas relativos a resistncias
promovendo ineficincias e prejudicando, entre outros, o processo de inovao.
Por outro lado, Mattos e Guimares (2005) alertam que uma estrutura muito
hierarquizada e rgida, por exemplo, poder funcionar como bloqueadora do processo de
inovao, medida que desestimular as pessoas a assumirem riscos e apresentar novas
idias. Corroborando Senge (2000, p. 94)) afirma que:
[...] um dos traos mais incitantes do desafio da mudana organizacional
no apenas a freqente falta de divulgao das idias boas mas, tambm,
os problemas que essas idias trazem para seus proponentes. [...] poucos
entendem que esto encontrando um equilbrio ubquo ou processos
limitantes que impedem a implementao de idias novas e difuso de
prticas comprovadas localmente.
63
O lado negativo de um controle hierrquico centralizado em relao inovao,

particularmente, estaria ligado formao de barreiras para a participao, a concentrao de
informaes, o que dificulta a interao entre os funcionrios e os gestores dos altos escales
pode, ainda, impedir o reconhecimento de possibilidades para a gerao da inovao.
Powel (2001 apud CUNHA; SANTOS, 2004), aponta algumas caractersticas
relacionadas categoria estrutura e processo:
O trabalho est envolvido para times.
Os planos so decompostos em tarefas para os grupos de trabalho.
Integrao entre concepo e execuo, com design e produo funcionando em vias

paralelas e os participantes constantemente avaliam o trabalho do outro.
Este novo conceito de trabalho desenhado para reduzir custos e difundir o

conhecimento instalado em diferentes partes da organizao.
A marca de contraste do antigo modelo da empresa para o novo foi a distribuio do

emprego em compartimentos.
As caractersticas essenciais desta nova empresa so interdependncia e envolvimento.

Devido ao elevado nmero de indicadores, relacionados com esta varivel,
procurar-se- ressaltar alguns pontos encontrados nos referidos modelos. Neste sentido,
analisar-se- se a empresa tem uma estrutura e processos que favoream a inovao,
investigando-se: se existe controle hierrquico descentralizado; a existncia de flexibilidade
no tocante s normas na rotina de trabalho, a aceitabilidade e a implementao de novas
idias. Extraindo-se de Cunha e Santos (2004), avalia-se a existncia de estrutura
descentralizada, formada por grupos multidisciplinares, que facilite a melhoria contnua de
processos e, se predomina a manufatura just in time. Investiga-se tambm se na empresa so
adotadas tecnologia de produo flexvel e a existncia de estrutura com divises pequenas
(espaos abertos), com equipes de trabalho pequenas.
A diferenciao entre os dois modelos reside, basicamente, no fato de que Mendel
et al. (2004) se centram em aspectos relacionados hierarquia, focalizando a gesto e o trato
com os recursos humanos, bem como a flexibilizao das normas na rotina do trabalho. Por
outro lado, os estudos de Cunha e Santos (2004) se diferenciam sempre que trabalham com a
estrutura, enfocando os processos. Ressalta-se que ambos vm estrutura organizacional como
impulsionadora ou como obstaculadora do processo de criao e desenvolvimento da
inovao.
64
2.8.5 Dimenso 5: atuao em equipe

O fator atuao em equipe proposto por Mendel et al., (2004), destacando a
facilidade para circulao da informao e o lanamento de idias, dada a existncia de clima
propcio para desenvolver tais medidas. No entendimento de Sacomano Neto e Escrivo Filho
(2000, p. 140) equipe pode ser vista como um agrupamento de trabalhadores com diferentes
responsabilidades funcionais, com objetivos estabelecidos, certa autonomia decisorial e
multifuncionalidade dos postos de trabalho.
Nota-se no conceito desenvolvido pelos autores a formao de equipes implica em
uma relativa autonomia decisorial; ento, uma atuao em equipe eficiente demanda por uma
hierarquia horizontal e equipes de trabalho pequenas, para aumentar a comunicao e o
compromisso entre os seus membros (MENDEL et al. 2004). A importncia desta dimenso
para obteno da inovao enfatizada por Mattos e Guimares (2005, p. 29), os quais
afirmam que a maioria do trabalho de desenvolvimento multidisciplinar por natureza e
requer a cooperao de vrios indivduos para ser um sucesso. Assim, a capacidade de efetivo
trabalho em equipe uma parte vital da empresa inovadora.
No obstante, o processo de inovao tecnolgica nas organizaes est
intrinsecamente inter-relacionado com as ferramentas de gesto praticados pelos times de
trabalho que o compem, no s como atitudes individuais rotineiras como, tambm
estimulados por sua cultura interna e sua gerncia. So elas (as ferramentas) que auxiliam na
coleta, na classificao, na apresentao e no tratamento das informaes de interesse do
planejamento e da gesto da tecnologia e informao organizacionais; tambm induzem
localizao de problemas sob os mais diversos prismas, especialmente quando conectados e
combinados s tcnicas e projetos desenvolvidos por equipes de trabalho. evidente que
nenhuma ferramenta independente das demais. A capacidade das equipes de gesto para
integr-los determinar diversos graus de obteno de resultados (SOUZA, 2003).
Partindo-se de Mendel et al. (2004), abordam-se alguns aspectos comportamentais
relacionados, como a atuao em equipe, tais como: o clima de confiana entre os colegas e se
existe liberdade para expor idias visando ao equacionamento dos problemas. Pretende-se
avaliar se so empregados mecanismos para o desenvolvimento do esprito de equipe, se
prevalece o clima de confiana entre os colegas e se existe um de clima para exposio de
idias voltadas para o equacionamento dos problemas.
65
2.8.6 Dimenso 6: pessoas

Entenda-se por fator humano o conjunto de pessoas que constituem o centro, seus
valores, objetivos, pessoas, capacidade tcnica e gerencial, conflitos, personalidades; enfim,
todos os aspectos que constituem a dinmica de um grupo (VASCONCELOS, 1992, p. 108).
Existem muitas fontes capazes de desencadear o processo de inovao; uma delas,
no entanto, se sobressai s demais: a varivel recursos humanos, como afirma o autor:
[...] os recursos humanos so fundamentais no processo de acumulao de
conhecimentos e na construo de capacidades tecnolgicas da empresa,
advindo da vantagens competitivas. So a mais importante fonte de
inovao e de competitividade empresarial, seja em relao ao
conhecimento sobre determinadas reas tecnolgicas, sobre procedimentos
organizacionais, ou sobre o mercado que os recursos humanos da empresa
detenham (SOUZA, 2003, p. 24).
Dada a importncia desta varivel para a construo de uma empresa inovadora, os

dois modelos analisados o exploram sob vrias perspectivas, porm, o enfoque dado gira em
torno de alguns pontos convergentes, tais como: treinamento, incentivos participao e
estmulos criatividade.
Cunha e Santos (2004) enfatizam a importncia da manuteno de pessoas
habilidosas que detenham conhecimento e habilidades superiores. Exploram, ainda, a
existncia de flexibilidade tanto a nvel de contratao como para a realizao do trabalho, a
exemplo da adoo de jornadas atpicas.
Lacombe e Heilborn (2003), focalizam a necessidade da gerao de um clima que
oferea condies aos colaboradores para o desenvolvimento de sua criatividade, sem medo
de errar. Para eles, o erro deve ser visto como um risco que pode dar certo e gerar uma
inovao. O estmulo criatividade uma caracterstica de empresas reconhecidamente
inovadoras.
Mendel et al. (2004) identificam algumas categorias relacionadas com a dimenso
pessoas, as quais se encontram em Cunha e Santos (2004) de forma mais indireta; por esta
razo, adotar-se-o as seqncias e premissas propostas pelos primeiros autores, que abordam
vrios aspectos, especialmente os relacionados: liberdade e autonomia; com participao;
atuao gerencial etc.
interessante investigar a existncia de liberdade e autonomia, considerando-se
que Mendel et al. (2004), associam a obteno deste fator cultura organizacional; deste
66
modo, a cultura reinante na empresa pode favorecer o processo criativo ou inib-lo. Martins e
Terblanche (2003, p. 66), colocam que determinadas circunstncias organizacionais,
abordagens estratgicas, valores e aes gerenciais, a estrutura e ciclo tecnolgico podem ser
manipulados de forma que possam beneficiar a criao de um ambiente propcio para a
liberalizao da criatividade, e a da conseqente inovao. Para os autores, este ambiente
influenciado pelos seguintes fatores:
Ambiente externo (preferncias dos consumidores, competitividade, tecnologia).
Capacidade de reao a crticas que repercutem na estratgia.
Valores e crenas dos gestores.
Estrutura da organizao (flexibilidade, responsabilidades, hierarquias).
Tecnologia, incluindo-se o conhecimento dos indivduos e a avaliao das facilidades

de acesso tecnologia (como suporte para criatividade e inovao de processos).
Deste fator, pretende-se avaliar se so aplicados mecanismos relacionados
motivao e autonomia facilitadores da inovao.
Neste sentido, investiga se os
colaboradores so motivados para propor idias inovadoras para a realizao de suas

atividades cotidianas. Avalia, ainda, se tm autonomia para escolher a forma como
desenvolvero as suas atividades profissionais e se existe clima de liberdade a ponto de
possibilitar o surgimento de questionamentos da parte dos colaboradores acerca das
orientaes fornecidas pelos gerentes.
Outro aspecto destacado por Mendel et al. (2004), refere-se participao. Para
eles, a empresa estimula a participao dos seus empregados quando valoriza a iniciativa dos
mesmos, dando-lhes maior poder de deciso em sua rea de atuao; alm disso, a
oportunizao de acesso a lugares ou espaos que favoream o processo de criatividade nas
organizaes; alertam os autores: esses lugares devem ser seguros e informais a ponto de
estimular a participao dos colaboradores.
Nesta perspectiva avaliado se a empresa solicita, dos colaboradores, a
apresentao de sugestes para o aprimoramento das atividades executadas cotidianamente;
verifica, ainda, a existncia de oportunidades para que todas as pessoas que compem a
empresa possam apresentar solues para os problemas, principalmente se as mudanas
indicadas pelos colaboradores so realmente consideradas, ou seja, se decises so tomadas
posteriormente ao seu lanamento.
Focalizam-se, ainda, questes relacionadas atuao gerencial, posto que exerce
grande influncia no processo de desenvolvimento da criatividade e da inovao. Como dito
anteriormente, a competitividade empresarial est conectada capacidade que a empresa tem
67
para promover inovaes tecnolgicas, mas, o gerenciamento deste processo demanda por um
corpo gestor que entenda e perceba o colaborador como uma fonte da qual podem surgir as
mais variadas formas de inovao.
A atuao gerencial deve contemplar o potencial criativo de seus recursos
humanos e isto pode ser feito, como sugere Mendel et al. (2004), atravs da realizao do
trabalho com o mnimo de superviso possvel e de estmulos voltados para a liberalizao do
lanamento de sugestes, bem como a colocao em prtica das mudanas indicadas pelo
cliente interno.
Trata-se das prticas relacionadas com atuao gerencial, para avaliar a
possibilidade dos colaboradores trabalharem sem superviso constante; examina tambm se
os mesmos so estimulados a apresentar sugestes para o equacionamento de problemas e, se
as mudanas propostas pelo colaborador so postas em prtica pelo gerente da rea.
, oportuno destacar a necessidade de se adotar uma postura que favorea o
desenvolvimento da criatividade, pois, como esclarece Alencar (1995, p. 61) a criatividade,
como qualquer trao ou caracterstica humana, necessita de condies adequadas para que
possa se desenvolver. Neste sentido, a empresa deve criar condies estruturais e culturais
para o desenvolvimento da mesma. Uma das modalidades de incentivo a aplicao e o
desenvolvimento de polticas motivacionais.
As polticas de reconhecimento e de recompensa so apresentadas na literatura
como sendo um dos aspectos-chave para a obteno da inovao. Salienta-se que esta
dimenso contemplada nos dois modelos, apesar de Mendel et al. (2004), dedicarem maior
ateno. Ento, polticas de reconhecimento e de recompensa desempenham papel importante
no processo de criatividade e de inovao; as referidas polticas devem beneficiar as pessoas
que geram idias inovadoras e fornecem sugestes voltadas para o equacionamento de
problemas e, tambm, devem ser destinadas para os indivduos que apresentam desempenho
superior; alm disso, a gerncia deve atuar no sentido de reforar os incentivos formais e
informais, com recompensas especiais para o (s) funcionrio (s), particularmente para o (s)
inovador (es) (MENDEL et al., 2004).
Assim, este fator avalia a existncia de polticas de reconhecimento para os
colaboradores que apresentem idias inovadoras e de polticas de valorizao para as
participaes individuais na busca de solues para os problemas; avalia tambm se so
aplicados incentivos informais, a exemplo de elogios, destinados aos indivduos que
apresentam desempenho superior s expectativas.
68
Por fim, so abordadas questes relacionadas com as polticas de treinamento e

desenvolvimento, visto que este elemento , sem dvida, um componente essencial da
empresa inovadora. Os dois modelos indicam, concomitantemente, programas de treinamento
e desenvolvimento de seu quadro humano como alavanca para um desempenho superior e
para a inovao.
Mendel et al. (2004) focalizam os aspectos relacionados existncia de
oportunidades para o cliente interno participar de treinamentos relacionados com a execuo
de suas atividades e com a administrao de mudanas organizacionais. Por outro lado, Cunha
e Santos (2004), consideram este fator de maneira centralizadora, enfocando apenas os
programas para o desenvolvimento de gerentes e da prxima gerao de lderes; por esta
razo, os indicadores relacionados com a varivel sero definidos tomando-se como base os
primeiros autores que apresentam um foco mais abrangente.
Tushman e Nadler (1997) indicam a implementao de programas de treinamento,
para preparar as pessoas para atuarem nas mais diferenciadas reas e em outras disciplinas e
funes da empresa. Deve-se criar programas de treinamento onde sejam ressaltadas a
natureza e a importncia da inovao e da mudana, as habilidades nas reas de comunicao
e a resoluo de problemas e conflitos.
Nesta categoria, procura-se avaliar aspectos relacionados existncia de
oportunidades para os colaboradores participarem de programas de treinamento que
incentivam a administrao de mudanas organizacionais e para desempenho de atividades
profissionais.
2.8.7 Dimenso 7: Inovao e tecnologia
Mendel et al. (2004), apresentam este fator unicamente sob a perspectiva da
disponibilizao dos recursos materiais para o desenrolar das atividades profissionais.
conveniente, neste momento, reportar ao pensamento de Galbraith (explicitado na seo 2.6),
que ressalta a existncia de duas organizaes numa mesma organizao. Chamou de
organizao operacional aquela parte que desempenha as atividades rotineiras, que no
promovem descontinuidades, que convive paralelamente com a organizao inovadora;
contudo, a disponibilizao dos recursos sugeridos pelos autores est mais relacionada com a
organizao operacional que com a inovadora. Obviamente, a ausncia destes recursos pode
prejudicar o processo de inovao a medida em que o desenvolvimento adequado desta ltima
est estritamente ligado ao da primeira; portanto, os autores apresentam uma viso
69
reducionista acerca deste fator por no considerarem aspectos importantes, como

investimentos em P&D, mas, desconsideram completamente este elemento, que visto por
muitos autores como fator-chave para a gerao de inovaes.
Contrariamente, Cunha e Santos (2004), denominam este fator de inovao e
tecnologia focalizando a disponibilizao de recursos para serem utilizados com a aquisio e
utilizao de Tecnologia da Informao (TI), com Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e com
a aquisio de novas tecnologias, seja de produtos ou de servios.
Desta varivel pretende-se extrair um entendimento relacionado existncia de
recursos materiais e tecnolgicos para a realizao do trabalho cotidiano e a facilidade para
sua obteno; ento, partindo-se de Cunha e Santos (2004) busca-se avaliar se a utilizao de
tecnologia de informao, investiga ainda se a empresa investe em P&D e se existem
departamentos e laboratrios de P&D, alm de verificar se a empresa utiliza polticas de
patenteamento.
2.8.8 Dimenso 8: aprendizagem organizacional
Mendel et al. (2004), foram felizes em considerar este elemento, pois, no se pode
falar em inovao sem considerar a realizao do conhecimento, o que permite indicar uma
limitao do referido modelo. A aprendizagem pode ser entendida como um processo de
mltiplos estgios, composto de ciclos de coleta de informao, comunicao, absoro,
digesto, confirmao e ao (STARKEY, 1997, p. 22).
Notadamente, o contexto atual exige medidas que contemplem a aprendizagem
organizacional. O atual momento econmico demanda por novas posturas empresariais,
especialmente as relacionadas com a gesto, posto que o conhecimento ocupou posio de
destaque sendo considerado fonte para a construo de capacitaes e competncias que
podem tornar a empresa inovadora e mais competitiva; assim, as empresas tm que criar
mecanismos para captura e disseminao do conhecimento, o que pode ser visualizado na
afirmao de Nonaka (1997) que, ao contemplar o elevado grau de incertezas, indica o
conhecimento como fonte essencial para obteno de uma vantagem competitiva duradoura;
deste modo, afirma o autor que em mercados mutativos onde tecnologias proliferam, os
concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos muito rapidamente; as
empresas, para se tornarem competitivas, devem criar sistematicamente novos conhecimentos,
dissemin-los por toda a empresa e velozmente os incorporarem a novas tecnologias e
produtos.
70
O aludido autor enfatiza ainda a estreita relao existente entre conhecimento e

inovao. No se pode esperar que uma empresa tenha comportamento inovador se nela o
conhecimento se apresenta centralizado em um pequeno grupo de pessoas, ou que apenas um
pequeno grupo tenha acesso aos programas educacionais e de treinamento; a postura
inovadora requer que os mais variados escales sejam percebidos como possveis fontes de
inovao.
Como esclarecem Pinchot e Pinchot (1994, p. 307):
Uma organizao s consegue ser inteligente, bem informada e sbia
se o seu pessoal for sbio e estiver interligado. Nenhum padro fixo
de interligao servir. A combinao correta de mentes muda com a
rapidez com que a organizao passa do exame de antigos problemas
para os novos. Cada mudana requer o aprendizado de novos padres
e de novas competncias.
Mattos e Guimares (2005), indicam a implantao de um processo formal de

reviso visando identificar as experincias relacionadas com a aprendizagem, comunicando-as
para todos na empresa; para a implementao deste processo de reviso formal os autores
indicam os seguintes processos, como mecanismos que tambm podem ser utilizados para
aumentar a aprendizagem organizacional:
Treinamento formal dos colaboradores.
Contato formal e informal com indivduos de outras organizaes, atravs da

participao em feiras, conferncias e seminrios.
Recrutamento seletivo para introduzir processos avanados que foram desenvolvidos

e/ou implantados em outras empresas.
Acesso a documentao, bibliotecas, banco de dados etc.

O processo de aprendizagem complexo, envolve vrios elementos que se
relacionam com a cultura organizacional, com a postura do lder, com a estrutura e com vrios
outros elementos, mas, para fins deste trabalho se focaliza a utilizao de mecanismos que
facilitam a circulao da informao e do conhecimento na equipe e, tambm, se existem
incentivos para as pessoas aprenderem umas com as outras (para a superao de erros) e para
o compartilhamento de novos conhecimentos e idias. Finalmente, deve-se considerar que
conhecimento e a inovao caminham de mos dadas pois, para inovar, necessrio ter
conhecimento; o trabalhador vai estar mais habilitado para apresentar melhorias se tiver pleno
conhecimento de suas atividades profissionais.
71
2.8.9 Dimenso 9: meio ambiente

Um ponto consensual entre os pensadores da atualidade a sociedade do
conhecimento ser caracterizada pela grande disponibilidade e facilidade de acesso a
informao; nela, os indivduos tm conhecimento sobre as questes ambientais no podendo
mais a empresa agir de forma irresponsvel, para no correr o risco de ser penalizada pela
legislao vigente do pas onde est instalada e, tambm, para no sujar a sua imagem
perante os clientes. Alm disso, as empresas que pretendem ingressar no mercado
internacional devem se empenhar para obter um comportamento ambientalmente correto,
posto que o trato eficiente das demandas ambientais nas organizaes passa, necessariamente,
pela construo de uma conscincia acerca da importncia e emergncia do tema; assim
sendo, a incorporao de programas de educao ambiental vital para a formao de uma
postura mental ambientalmente correta.
Sanchez (1996, p. 38) coloca que o aumento da presso social e o cumprimento de
uma legislao cada vez mais restritiva em termos de meio ambiente esto limitando o
nmero de tecnologias que podem ser utilizadas e aumentando os custos de funcionamento
das que as utilizam.
A emergncia das questes ambientais demanda principalmente por mudanas de
paradigmas relacionados gesto, em decorrncia da inadequao de algumas prticas, no
que se refere ao atual contexto mundial (BOGO, 1998).
Essas exigncias demandam pelo desenvolvimento de uma gesto que considere os
aspectos ambientais internos e externos. A gesto ambiental trata de questes de meio
ambiente, como: uso racional de matrias-primas, insumos, energia, gua e ar; alm disso,
essas empresas esto se preocupando em utilizar processos produtivos que causem menores
danos natureza mediante a reduo de lixo etc. (SANTOS, 2001, p. 4). Esta autora
descreve os principais objetivos da gesto ambiental, a saber:
Gerir as tarefas da empresa seja a nvel de polticas, diretrizes e programas que se

relacionam com questes referentes ao meio ambiente interno e externo da empresa.
O trabalho da rea de segurana do trabalho e de sade dos trabalhadores deve se dar

de forma conjunta.
Produo de produtos e servios ambientalmente compatveis so necessrias as

colaboraes dos trabalhadores e dos dirigentes.
Adotar processos produtivos que eliminem ou minimizem as agresses ao meio

ambiente.
72
Neste contexto, a gesto ambiental deve contemplar no apenas os aspectos

relacionados com a degradao do meio ambiente, mas, tambm, deve incluir questes ligadas
racionalizao dos custos, utilizando medidas que possibilitem a reduo de desperdcios,
conscientizao dos consumidores de como utilizar os produtos etc.
Torna-se cada vez mais urgente adotar uma postura empresarial que contemple
aspectos relacionados com a questo ambiental, o que demanda por inovaes nesta rea.
Nesta varivel so investigados aspectos relacionados com: o atendimento legislao
ambiental (ISO 14001) e incorporao de atributos ambientais no desenvolvimento do
produto. A varivel tambm analisa se a empresa projeta e fornece produtos seguros para os
clientes, promove a reciclagem de materiais e a implantao de programas de educao
ambiental.
Ressalta-se o desenvolvimento da capacidade de inovar para construo de
vantagem competitiva sobre a concorrncia, em que condies favorveis e desfavorveis
para a inovao so criadas e se tornam propriedade desse meio organizacional, que deve
estar em conformidade com as condies para a inovao, alm de alinhadas com o corpo
gestor e com a percepo dos colaboradores (MOTTA, 2001 apud MENDEL et al., 2004).
Conclui-se que as empresas devem criar condies para a gerao e
desenvolvimento da inovao. Neste sentido, foram apresentadas nove dimenses que
delineiam as caractersticas e prticas gerenciais de empresas inovadoras. A abordagem
simultnea de vrios elementos, ou seja, das dimenses e o respectivo conjunto de variveis
explicitados na Figura 7, respondem pela formao da empresa inovadora.
Vale mencionar que, existem inter-relaes e interconexes entre cada ferramenta
analisada; ento, atravs da abordagem simultnea das dimenses sugeridas acredita-se que
possvel identificar uma srie de mecanismos capacitadores os quais, somados, podem
contribuir para a construo de uma empresa inovadora.
Para a elaborao do modelo foram agrupadas e sistematizadas algumas categorias
semelhantes, a exemplo da dimenso pessoas, onde foram considerados os seguintes fatores:
atuao gerencial; treinamento e desenvolvimento e, algumas questes relacionadas com a
organizao do trabalho, como por exemplo, a flexibilizao das normas na rotina do
trabalho, referentes a liberdade e autonomia para a execuo do trabalho, tambm foram
reunidas nesta dimenso. De maneira geral, o modelo proposto uma forma de juno dos j
mencionados modelos; ento, encontram-se explicitados na Figura 7, os elementos que devem
compor a empresa inovadora.
73
Relacionamentos com clientes

Mercados potenciais
A inovao como estratgia
Interatividade com clientes e fornecedores
Prticas comerciais
Liderana de mercado
Risco como oportunidade
Comprometimento com a qualidade
Interao entre fbricas e laboratrios
Liderana em inovao
Parceiras para a gerao de inovao
Alianas estratgicas
Terceirizao
Entendimento das Comunicaes
Veculos de comunicao interna
Conhecimento sobre as metas
Canais de Comunicao
Conhecimento sobre viso e misso
Circulao da informao
Ambiente de trabalho
Presena de rudos ou barulhos
Espao de trabalho
ESTRATGIA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
COMUNICAO
AMBIENTE
FSICO
Dimenses
EMPRESA
INOVADORA
Disponibilizao de recursos
Obteno
de
recursos
materiais
Tecnologia de informao
Investimento em pesquisa e
desenvolvimento
Departamento e laboratrio
de P&D
Polticas de patenteamento
Agentes geradores de
inovao
INOVAO E
TECNOLOGIA
ATUAO
EM
EQUIPE
MEIO
AMBIENTE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
PESSOAS
Motivao para a participao

Liberdade e autonomia
Clima para questionar a gerncia
Estmulo criatividade
Respeito individualidade
Flexibilidade de horrio e de local de trabalho
Solicita sugestes para aprimoramentos
Oportunidade para apresentar solues
Considerao das sugestes
Treinamento para gesto de mudanas
Desenvolvimento da criatividade
Trabalho sem superviso constante
--
Controle hierrquico descentralizado

Implementao de novas idias.
Flexibilidade na rotina de trabalho
Formao de grupos
multidisciplinares
Melhoria contnua de processos
Tecnologia de produo flexvel
Divises pequenas e espaos abertos
Manufatura just in time
Desenvolvimento do esprito
de equipe
Clima de confiana
Clima para exposio de
idias
Equipes de trabalho com
autonomia
Mecanismos de
disseminao
Atendimento
a
legislao
ambiental.
Incorporao
de
atributos
ambientais.
Produtos ambientalmente seguros
Reciclagem de materiais.
Conscientizao ambiental
Adequao s questes
ambientais
Mecanismo para troca de conhecimento

Disseminao do conhecimento tcito
Compartilhamento de novos conhecimentos
Atuao gerencial para a participao
Atuao gerencial voltada para a mudana
Valorizao das participaes individuais
Aceitabilidade de sugestes
Reconhecimento e incentivos informais
Reconhecimento e incentivos formais
Atrao e manuteno de talentos-chave
Treinamento para gesto de mudana
Treinamento e desenvolvimento
Participao nos treinamentos oferecidos
Desenvolvimento de talentos para inovao
FIGURA 7 - Definio das dimenses e variveis da pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora a partir de (MENDEL et al.,2004; CUNHA; SANTOS, 2004)
74
Portanto, a caracterizao da empresa inovadora pode ser estabelecida a partir da

utilizao adequada do conjunto de variveis explicitado na Figura 7. Os parmetros para o
estabelecimento desta classificao, encontram-se devidamente especificados no prximo
captulo.
CAPTULO 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este captulo apresenta os procedimentos metodolgicos adotados para o

desenvolvimento da pesquisa. Atravs dele, buscou-se dar suporte ao atendimento dos
objetivos propostos no captulo 01 (item 1.2).
Aqui so descritos os seguintes elementos metodolgicos, a saber: natureza da
pesquisa; classificao da pesquisa; procedimentos e ferramentas adotados para coleta dos
dados; sujeitos da pesquisa e apresentao das variveis.
3.1 NATUREZA DA PESQUISA

Este estudo de natureza quali-quantitativa, considerando-se o tratamento
estatstico utilizado para medir as variveis da pesquisa e a adoo de tcnicas qualitativas de
pesquisa, como a anlise de discurso e a observao no participativa.
Oliveira (1997) esclarece que a vantagem atribuda abordagem qualitativa se
relaciona com a facilidade de poder descrever a complexidade de determinada hiptese ou
problema, analisar a interao entre certas variveis, compreender e classificar processos
dinmicos experimentados. Permite, em maior grau ou profundidade, a interpretao das
particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivduos; buscou-se, portanto,
investigar a interatividade entre as variveis propostas para entender se a empresa em foco
pode ser considerada inovadora.
3.2 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Trata-se de uma pesquisa descritiva e exploratria. De acordo com Vergara (1997),
este tipo de pesquisa busca descrever as caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis e a definio de sua
natureza. Neste sentido, buscou-se descrever o contexto organizacional no que se refere
inovao; ento, a pesquisa pode ser classificada como descritiva, por considerar que o seu
objetivo estabelecer a existncia de determinadas caractersticas formadoras da inovao;
76
procurou-se, tambm, investigar as suas possveis associaes e interaes sem que, no

entanto, fossem feitas interferncias do pesquisador a essas variveis. Sobre este tipo de
pesquisa, Rdio (1995), afirma que o pesquisador procura conhecer, classificar e interpretar a
realidade dos fatos, mas sem a pretenso de modific-los; assim, no primeiro momento foi
efetuada a caracterizao da empresa no que tange inovao, sendo acompanhada de uma
investigao sobre o posicionamento da empresa frente s variveis propostas.
Trivios (1987) comenta que a pesquisa exploratria possibilita, ao pesquisador,
ampliar a sua experincia em torno de um problema, seja para delimit-lo, seja para manej-lo
com maior segurana. A pesquisa exploratria porque a pretenso deste trabalho explicitar
as caractersticas e prticas gerenciais que podem classificar uma empresa como inovadora retratando com maior profundidade a questo.
A pesquisa tambm estudo de caso para se efetuar uma anlise mais apurada da
realidade de uma organizao. Optou-se pelo estudo de caso, visto que a pretenso deste
trabalho efetuar uma anlise em uma empresa do setor txtil, acerca da empresa inovadora
para, conseqentemente, se obter informaes mais detalhadas sobre ela; neste sentido, o
estudo de caso possibilita investigar, de forma ampla, um ambiente, levando-se em
considerao os fenmenos ocorridos em certo perodo, alm de viabilizar o entendimento
quanto a alguns questionamentos, a saber: o como? e, o por que? Esses fenmenos ocorrem
(GODOY, 1995).
3.3 COLETA DE DADOS

A coleta de dados pode ser entendida como sendo a etapa da pesquisa em que se
inicia a aplicao dos instrumentos elaborados e das tcnicas adotadas, para a obteno dos
dados que sero utilizados na pesquisa; a coleta de dados foi realizada fundamentalmente,
utilizando-se:
3.3.1 Documentao indireta
A consulta em torno da documentao indireta foi efetuada com o intuito de
compor o referencial terico sobre o tema em questo. Desta forma, obtiveram-se os dados
mediante pesquisa bibliogrfica, realizada em artigos, dissertaes, livros, peridicos, jornais
e na Internet, centrando-se na inovao e temas correlatos. Como j mencionado, os estudos
77
de Mendel et al. (2004) e de Cunha e Santos (2004) compem o alicerce terico para a
definio da proposta de trabalho.
3.3.2 Documentao direta
A coleta de dados foi feita pessoalmente, pela prpria pesquisadora, na empresa
objeto de estudo, atravs dos seguintes instrumentos de coleta de dados: questionrio e
entrevista semi-estruturada. Concomitantemente, tambm foram efetuadas observaes diretas
com o intuito de se obter informaes sobre a empresa em estudo, cuja observao se deu,
essencialmente, de forma sistemtica.
3.4 AMBIENTE E OBJETO DE ESTUDO DA PESQUISA

O ambiente da pesquisa uma empresa do setor txtil paraibano, localizada no
distrito industrial de Campina Grande. O critrio de escolha foi o intencional, tendo em vista
que a empresa:
Possui estgio tecnolgico moderno.
Incorpora inovaes tecnolgicas.
Considera a inovao importante.

O objeto da pesquisa um evento que se deseja conhecer; portanto, o objeto de
estudo desta pesquisa a identificao de um conjunto de dimenses composto de diversas

variveis, as quais respondem pela obteno da inovao.
3.5 SUJEITOS DA PESQUISA

A populao da pesquisa consistiu de todas as pessoas da empresa ABC, que
exercem algum tipo de funo gerencial. A inteno foi trabalhar com toda a populao, a
qual pode ser considerada bem sucedida, na medida em que mais de 90% da populao
estiveram envolvidos com a pesquisa, conforme Quadro 4.
78
Gestores
Populao Entrevistados
Estratgico
66,66
Ttico
11
81,8
Operacional
17
17
100
Total
31
28
90,32
Quadro 3 Composio da populao

Fonte: Elaborao da autora (2006)
O nvel estratgico formado por um diretor e pelas gerncias administrativa e

industrial. No nvel ttico se enquadram os demais gerentes (produo, mecnica, eltrica,
qualidade etc.) que se encarregam de administrar a (s) sua (s) equipe (s) de trabalho e
respondem pela gesto de recursos (materiais, tecnolgicos, humanos etc.) e pela otimizao
dos resultados. Por fim, o operacional composto pelos supervisores que esto
comprometidos com a realizao das tarefas e do trabalho cotidiano.
3.6 TRATAMENTO E ORDENAMENTO DOS DADOS

Os dados foram arrolados em tabelas simples e as informaes coletadas foram
sistematizadas, selecionadas e devidamente separadas em grupos, para exame e interpretao;
foram investigadas tambm, as suas inter-relaes, de maneira que viabilizem o atendimento
dos objetivos propostos, ou seja, para examinar se a empresa em estudo pode ser considerada
inovadora ou no, a partir da adoo e manipulao adequada das variveis descritas no
Quadro 3.
3.7 DISCUSSO DOS DADOS DA PESQUISA

De acordo com Gil (1991), a anlise dos dados tem a pretenso de organizar e
sintetizar os dados, de forma que possibilite a obteno de respostas ao problema de
investigao. Neste sentido, a anlise dos dados consistiu no tratamento e ordenamento dos
dados, os quais foram submetidos a um processo de anlise quali-quantitativa,
fundamentando-se nas dimenses definidas a partir dos j citados modelos, para entender as
razes que respondem pelo sucesso ou fracasso no alcance da inovao.
79
Portanto, ser considerada inovadora a empresa que obtiver a maior parte das
variveis propostas.
3.8 CRITRIOS PARA A AVALIAO DE EMPRESAS INOVADORAS

Para classificar uma empresa como inovadora adotou-se, como procedimento, o
parmetro da mdia percentual, ou seja, as dimenses e respectivas variveis que obtiveram
mdia percentual maior que 50% podendo, ento, ser considerada uma empresa inovadora.
Para a consecuo dos objetivos da pesquisa e para obteno de maior consistncia
e fidedignidade nos resultados, o instrumento de pesquisa e as demais tcnicas utilizadas
permitiram fazer esta classificao, em termos de resultados quantitativos e qualitativos.
Ressalta-se que, no momento da anlise conclusiva dos dados, sero priorizados os
resultados qualitativos e a observao direta. Os pesquisados foram solicitados a justificar ou
explicar o posicionamento adotado em relao a cada varivel estudada, medida esta que
viabiliza a obteno de informaes mais consistentes sobre a realidade investigada.
3.9 DEFINIO DAS VARIVEIS

A pretenso desta pesquisa foi investigar aspectos relacionados com a empresa
inovadora, sob o contexto das caractersticas de empresas inovadoras, definido a partir do
estudo de um conjunto de variveis apresentadas no Quadro 3 cujas definies foram
baseadas nos trabalhos de Mendel et al. (2004) e Cunha e Santos (2004) como exposto no
captulo 2, no qual foram elencadas nove dimenses.
CAPTULO 4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Neste captulo esto explicitados os resultados da pesquisa e a interpretao e

discusso dos dados.
Como definido no captulo 03, a pesquisa foi efetuada em uma empresa do setor
txtil paraibano, aqui chamada ABC. O instrumento de pesquisa utilizado para coleta de
dados aborda nove dimenses, a saber: estratgia, ambiente fsico, comunicao, estrutura
organizacional, atuao em equipe, pessoas, tecnologia e inovao, aprendizagem
organizacional e meio ambiente. Os resultados relacionados a essas dimenses e suas
respectivas variveis so apresentados a seguir.
Ressaltam-se dois momentos distintos na discusso dos resultados; o primeiro se
refere anlise quantitativa dos dados. Os dados foram arrolados em tabelas simples e, no
segundo momento, efetuou-se uma anlise qualitativa de dados com base na fala dos
entrevistados.
interessante frisar que foram solicitados comentrios e justificativas acerca do
posicionamento adotado pelos respondentes, para cada questionamento efetuado. Sendo que a
maior parte das respostas qualitativas no confirma os resultados quantitativos obtidos, como
amplamente divulgado no transcorrer deste captulo; outro esclarecimento importante se
refere ao fato de que os comentrios citados representam no mnimo 25% das respostas
apresentadas.
4.1 DIMENSO 1: ESTRATGIA

4.1.1 Relacionamentos com clientes
A maior parte dos respondentes (96,4%), afirma que as formas de relacionamento
com os clientes externos e internos so dinmicas. Os resultados desta avaliao esto
apresentados na Tabela 1, em que 3,6% dos participantes discordam totalmente, 35,7%
concordam parcialmente e a maioria deles 60,7% concorda totalmente com esta assertiva.
81
Tabela 1 Relacionamentos dinmicos com clientes

Relacionamentos dinmicos com clientes
Qt. cit.
Freq.
1 Discordo totalmente
2 Discordo parcialmente
3 Neutro ou indeciso
4 Concordo parcialmente
5 Concordo totalmente
0
1
0
10
17
0,0%
3,6%
0,0%
35,7%
60,7%
Total
28
100%
Fonte: Pesquisa direta, 2006.
Contudo, verifica-se a partir da fala dos gestores, que esta dinmica se processa
mais ao nvel de relacionamentos com o cliente externo. Haja vista que os relacionamentos
com o cliente interno apresentam uma realidade bem diferente, ou seja, no so dinmicos.
Por outro lado, a maioria dos colaboradores no tem conhecimento nem
informaes sobre os relacionamentos com o cliente externo, uma vez que, respondentes tm
pouco ou quase nenhum contato com o cliente externo; neste sentido, declara o gestor a
unidade pesquisada se situa na ponta do processo (fabrica o fio), s que sua produo
atrelada ao produto que vai ser comercializado - o tecido, que no definido aqui; ento, a
relao com o cliente externo no oferece dificuldade; ela se d atravs de outras unidades do
grupo, principalmente por intermdio do escritrio em So Paulo; entre elas existe grande
dinmica, restando para esta unidade o cumprimento das especificaes advindas dos
clientes externos ou de outras unidades. O cliente externo recebe atendimento
personalizado, o setor de logstica, por exemplo, mantm contato direto dirio com o cliente,
buscando sempre cumprir prazos; alm do mais, temos pouca informao, existe um setor
responsvel pelas compras e pela qualidade, que atende s reclamaes.
Quanto aos relacionamentos internos, os entrevistados apontam alguns pontos
crticos: existem problemas na comunicao, relacionados com as equipes de trabalho, como
declaram alguns entrevistados prevalece o individualismo entre os setores - como se
existisse alguma barreira, pois no existe esta questo dos setores estarem em interatividade;
outro problema seria o excesso de burocratizao, em que, um setor fica esperando que o
outro faa determinada coisa que ele mesmo poderia fazer; apesar de demonstrarem que tm
conscincia de que um setor depende do outro, mas, os relacionamentos so prejudicados
pela disputa existente entre setores e entre os postos de trabalho.
Um fator limitante a ausncia de padronizao nos meios de comunicao pois
o que prejudica que cada um se comunica de forma diferente, por ex. uma pessoa que no
82
acostumada a informar via e-mail, e o faz; s que o outro no espera que a mesma venha, no
final do turno e no consulte o e-mail; ento, uma ao importante pode no ser tomada.
Outro fator apresentado seria a elevada correria, no sobra tempo para interagir
com as pessoas. A empresa j investiu em cursos para melhorar os relacionamentos
interpessoais, mas no consegue obter a maximizao dos resultados, em virtude do processo
que corrido, provocando stress.
Ressaltam-se, ainda, as relaes hierrquicas, como
esclarece o gestor prevalecem as relaes hierrquicas e o baixo nvel de interao entre as

pessoas. Esta interao , normalmente, mais satisfatria entre a chefia e a sua equipe de
trabalho; deste modo: existe grande interao entre supervisores e gerentes da mesma
equipe; contudo, com os demais colaboradores, no. Os entrevistados apontam que a
ausncia de um canal de comunicao e de troca de informaes para facilitar a comunicao
entre as pessoas no processo - prejudica o feedback. Portanto, a comunicao interna no
boa; conseqentemente, os relacionamentos podem ser prejudicados. Alm disso, a cultura
organizacional tambm prejudica a dinmica dos relacionamentos, visto que prevalece uma
cultura retrada, marcada pelos seguintes fatos: falar pouco, deter informaes e o baixo nvel
de conversao. Imposio das mudanas, cujas pessoas so coagidas a aceit-las, como
destaca o gestor eles resistem mas tm que aceitar. Finalizando, cita-se o seguinte
comentrio: a dinmica dos relacionamentos internamente prejudicada pela falta de
confiana, pela insatisfao das pessoas, por problemas na comunicao e pela falta de
interao, mas, o maior problema est no processo de troca de informaes.
Verifica-se, portanto, que, embora sejam dinmicos os relacionamentos com o
cliente externo, o mesmo no procede quanto ao cliente interno, pelas diversas razes
apresentadas. A empresa possui relacionamento dinmico com o cliente externo, visto que
dele depende a sobrevivncia da empresa. Embora os entrevistados tivessem pouca
informao e conhecimento sobre este aspecto, percebeu-se que, dependendo da importncia
do cliente, este relacionamento pode ser mais ou menos dinmico, ou seja, clientes de grande
peso recebem ateno especial, e as outras unidades do grupo (a unidade analisada abastece
todo o grupo com a matria-prima).
Em suma, a dinmica dos relacionamentos com o cliente interno prejudicada:
pela cultura organizacional; pelas disputas existentes entre as pessoas e entre os setores; pela
falta de confiana; pelas relaes hierrquicas e de poder; por problemas na comunicao e na
circulao da informao; pelo stress decorrente da correria do dia-a-dia; pela baixa
interatividade entre as pessoas e entre os grupos de trabalho. Portanto, os relacionamentos
83
entre as pessoas na ABC no favorecem o surgimento de inovaes, pois a dinmica dos

relacionamentos pode afetar positivamente o processo de criatividade.
4.1.2 Mercados potenciais
A empresa sempre busca por mercados potenciais ou procura atender s
necessidades latentes de seus clientes; 85,7% dos entrevistados confirmam esta assertiva.
Como mostra a Tabela 2, a maior parte dos pesquisados, 78,6%. concorda totalmente, 7,1%
concordam parcialmente e 14,3% optam por neutro.
Tabela 2 - Mercados potenciais
Mercados potenciais
Qt. cit.
Freq.
0
0
4
2
22
0,0%
0,0%
14,3%
7,1%
78,6%
Total
28
100%
Adotando-se
uma
perspectiva
relacional,
verifica-se
que
os
resultados
quantitativos apresentados so confirmados pela fala dos gestores, ou seja, eles admitem que a
empresa busca por mercados potenciais, confirmado na medida em que so analisados alguns
pontos, a saber: o crescimento da empresa; uma busca pela expanso no mercado
internacional; aposta no volume porque est constantemente conquistando novos mercados;
fuso com empresa americana; busca constante pela reduo de custos para obter um preo
competitivo no mercado internacional, e o conseqente enfrentamento da concorrncia com o
produto chins que, segundo os entrevistados, pode ser considerado o principal concorrente da
empresa.
Quanto ao atendimento das necessidades latentes dos clientes, boa parte dos
gestores coloca que no sabem ou que desconhecem pois o levantamento das necessidades
dos clientes feita pela matriz; outros alegam que o atendimento s necessidades dos
clientes pode ser visualizado a partir da busca pelo aumento da qualidade e menores custos,
atravs do aprimoramento das tecnologias. Deste modo, existe um grande distanciamento
entre os pesquisados e as questes relacionadas com o cliente externo, prevalecendo a idia de
que no existe possibilidade de mudar o produto e o que realmente importa se obter menores
84
custos, pois o preo seria o principal elemento capacitador para o enfrentamento da

concorrncia, sendo este o alvo que a empresa est permanentemente buscando alcanar. De
maneira geral, os gestores informam que a empresa busca atender s necessidades latentes dos
clientes externos.
Tendo em vista o desempenho que a empresa apresenta enquanto grupo
empresarial no mercado, pode-se dizer que ela atende, em grande medida, ao requisito
analisado (busca por mercados potenciais). Vale mencionar que para o atendimento s
necessidades latentes e para o alcance desses mercados, a empresa deve estar constantemente
se renovando, buscando inovar.
4.1.3 A inovao como estratgia
Na viso de 78,6% dos entrevistados a inovao considerada no momento da
elaborao da estratgia global, e perseguida de forma contnua (Tabela 3); esta tabela
tambm informa que 3,6% dos pesquisados discordam totalmente; 14,3% discordam
parcialmente; 3,6% optam por neutro ou indeciso; 53,6% concordam parcialmente e 25%
concordam totalmente com esta assertiva.
Tabela 3 - A inovao como estratgia
Inovao como estratgia
Qt. cit.
Freq.
1
4
1
15
7
3,6%
14,3%
3,6%
53,6%
25,0%
Total
28
100%
Todavia, quando as pessoas foram solicitadas a apresentar algumas medidas

demonstrativas que comprovem a existncia deste posicionamento, suas respostas se
contrapem aos resultados quantitativos apresentados; assim, ao observar os comentrios mais
freqentes percebe-se que, normalmente, as pessoas no tm envolvimento com essas
questes; por outro lado, fica evidente que a inovao no perseguida de forma contnua,
como esclarece o respondente s possvel inovar em processos ou em gesto mas
dificilmente vista alguma inovao sendo gerada aqui na empresa. Na empresa a inovao
surge, basicamente, a partir da necessidade.
85
Um grande nmero de pessoas coloca que as questes relacionadas estratgia

no so definidas (esclarecidas) para todas as reas pois no poltica da empresa tornar
acessvel aos supervisores e encarregados informaes deste tipo, ficando mais disposio
da direo da empresa.
Os gestores colocam que a empresa focaliza a reduo de custos e a qualidade,
bem como o aumento da produtividade, mas a inovao no, principalmente em novos
modelos de gesto pois nunca vi nesta empresa. Os entrevistados buscam justificar a no
adoo de inovao colocando que ela cara e a empresa focaliza a reduo de custos.
Muitos projetos no vo frente porque podem incorrer em aumento de custos; e tambm as
polticas de desenvolvimento e capacitao so centralizadas, uma vez que oferecem
treinamentos, focalizando mais os gerentes e os supervisores.
A verdadeira preocupao da empresa seria a reduo de custos, com o aumento da
produtividade e da qualidade isto se d basicamente em virtude da aquisio de novas
mquinas com tecnologia avanada; no obstante, esta busca constante por atualizao no
ficou evidenciada em termos de gesto, como especifica o gestor a empresa muda em relao
s mquinas, nunca muda em relao gesto. Ela busca mudar com relao ao mercado mas
internamente no se fala em inovao; acrescenta-se a esses os problemas decorrentes da
concentrao de informao.
Em suma, a inovao no considerada no momento da elaborao da estratgia e
muito menos perseguida de forma contnua; seria necessria uma atitude mais pr-ativa.
Corroborando, esclarece o gestor ela no perseguida de forma contnua, j que somos
instrudos a trabalhar de forma que possibilite diminuir custos e aumentar produtividade mas
inovar, no!
Ento, por todas as razes apresentadas pode-se dizer que a inovao no
perseguida de forma contnua na empresa, sendo a constante compra de novos equipamentos e
mquinas, a principal modalidade apontada pelos pesquisados, em relao inovao. De
fato, esta uma das razes para manuteno da competitividade da empresa, a qual compete,
basicamente, em custos e em qualidade, o que, em grande medida, viabilizado atravs da
incorporao de inovaes tecnolgicas. Com isto, percebe-se que a inovao pode ter sido
considerada no momento da formulao estratgica, tendo em vista os elevados investimentos
em aquisio de novas tecnologias e que este tipo de deciso no tomada na unidade
analisada; no entanto, este posicionamento por si s, no garante o desenvolvimento do
processo de inovao na empresa, considerando-se que outros aspectos internos viabilizadores
do processo de inovao no so ponderados (isto fica mais claro na medida em que forem
86
analisadas outras variveis arroladas neste estudo); assim, com base nos comentrios
apresentados, no so efetuadas quaisquer orientaes ou no so tomadas medidas que
possam indicar que a inovao seja considerada, ocorrendo a possibilidade da inovao ser
perseguida por alguns gerentes; contudo, eles somente o fazem se a considerarem importante,
cujo problema reside no fato de que esta medida no adotada pela maior parte dos gerentes;
o que indica que a inovao surge do acaso e no por fazer parte dos objetivos da empresa e
muito menos porque ela a persegue de forma contnua; nota-se que a inovao s
considerada no sentido de aquisio de novas tecnologias e pela resoluo de problemas.
Verifica-se, portanto, que, embora a inovao estivesse presente na fala dos
pesquisados a mesma no tida como prioridade, na prtica (no cotidiano), ficando mais a
nvel discursivo. Existe uma forte focalizao nos processos e, em resolver problemas
relacionados aos mesmos - neste momento, podem surgir algumas idias inovadoras, capazes
de resolver problemas e/ou apresentar melhorias; portanto, o que se observa neste resultado
que a inovao no perseguida de forma contnua na empresa e, principalmente, que a
inovao no tida como estratgia da ABC, j que as medidas isoladas relacionadas no so
suficientemente capazes de indicar a adoo deste tipo de estratgia.
4.1.4 Interatividade com clientes e fornecedores
Os dados contidos na Tabela 4 mostram que boa parte dos gestores (75%) informa
haver empenho em promover a interatividade da organizao com clientes e fornecedores. Os
relacionamentos com fornecedores so favorecidos, em grande medida, pela busca constante
dos mesmos de estarem em contato com a empresa; desses, 42,9% concordam totalmente,
32,1% concordam parcialmente e 10,7% so neutros, dentre os que adotam uma viso oposta,
tem-se que 7,1% discordam totalmente e 7,1% discordam parcialmente.
Tabela 4 - Interatividade com clientes e fornecedores
Interatividade com clientes e fornecedores
Qt. cit.
Freq.
2
2
3
9
12
7,1%
7,1%
10,7%
32,1%
42,9%
Total
28
100%
87
Inicialmente, deve-se esclarecer que os resultados quantitativos so confirmados

pelos depoimentos dos pesquisados. A avaliao desta varivel composta pela anlise de
trs elementos distintos: relacionamentos com fornecedores e com os clientes (internos e
externos). Quanto aos relacionamentos com os fornecedores, constata-se que eles buscam
conhecer melhor as necessidades da empresa, mediante visitas constantes isto pode ser
percebido tanto a nvel de pequenos fornecedores de peas, como pelo grande fornecedor de
mquinas detentoras de tecnologia de ponta. Conforme j descrito por alguns entrevistados,
esta interao impulsionada quando a empresa entra em contato com clientes e com
fornecedores para testar novos produtos. Contrariamente, Internamente, existe pouca
interatividade, cada setor trabalha de forma muito individualizada.
Apesar da empresa tomar certas medidas para a obteno de tal interatividade,
estas, na maioria dos casos, no chegam realmente, a promover melhorias nos
relacionamentos ; por exemplo, algumas medidas tomadas visando promoo da interao
com outras unidades, as pessoas informam que no resolvem a problemtica, como clarifica o
gestor visitar, rapidamente, outra unidade no promove a interatividade, isto tambm
verificado quanto aos relacionamentos internos em que a empresa desenvolve alguns
procedimentos para melhorar os relacionamentos, a exemplo dos almoos de
confraternizao, que tambm no demonstram ser eficientes, como declara o entrevistado
as pessoas continuam no se tolerando do mesmo jeito; ento, com clientes internos (outras
unidades fabris da empresa), existe uma realimentao de informaes e treinamentos e
tambm so efetuadas algumas visitas, no objetivando promover a interatividade mas para,
sobretudo, conhecer a estrutura e a forma de trabalho, visando comparar com as desta
unidade. Como destaca o entrevistado, aps essas visitas, primeiro vm as crticas segundo,
por causa da baixa interatividade com outras unidades fabris, existe um baixo nvel de
transmisso de conhecimento. Portanto, este tipo de incentivo para promoo da
interatividade no se tem apresentado eficiente para a realizao deste objetivo.
No obstante, os respondentes apresentam alguns exemplos positivos relacionados
com a busca pela interatividade: visitas dos fornecedores, para apresentar as nossas
necessidades. Em alguns casos, chegam a ministrar cursos e palestras para os funcionrios da
empresa; segundo, no que se refere aos fornecedores de matria-prima, a empresa envia
engenheiros agrnomos para promover a melhor qualidade do algodo; oferece treinamento
para algumas empresas prestadoras de servio; atendimento s reclamaes, referentes no
conformidade com o especificado; a empresa sempre busca atender s solicitaes do cliente.
88
De acordo com o entendimento da maioria dos respondentes, a empresa focaliza

mais o cliente externo e no v o cliente interno (funcionrios) - a pessoa fsica no
percebida como potencial. A empresa cresceu muito no tamanho mas as prticas de gesto,
ainda so muito familiares. No que tange ao cliente interno (outras unidades do grupo e
funcionrios), segundo os entrevistados as medidas tomadas para este fim no so eficazes,
em decorrncia de problemas nos relacionamentos e na comunicao. A conseqncia, disto
uma baixa interatividade entre as pessoas e entre outras unidades o que, em grande parte,
reforada pela cultura organizacional, prevalecendo baixo nvel de comunicabilidade.
Portanto, o que se infere desses resultados que existe empenho da empresa em
promover tal interatividade, salvo em caso especfico, do cliente interno (funcionrios); no
entanto, esta interatividade nem sempre alcanada, tornando-se especialmente problemtico,
quando focalizada a inovao, que demanda por uma boa interatividade entre os diversos
agentes (empresa, fornecedores, funcionrios e clientes), para promover um envolvimento
maior dos funcionrios, visando ampliar a participao na soluo de problemas e uma
interao maior com clientes e fornecedores, para melhor atendimento das necessidades, seja
da empresa, seja dos clientes.
4.1.5 Prticas comerciais
A maior parte das pessoas (67,9%) concorda que a organizao incorpora novas
prticas comerciais capazes de contribuir para a construo de um diferencial competitivo em
relao concorrncia. De acordo com os dados expostos na Tabela 5, mostrando que 3,6%
dos respondentes discordam totalmente, 3,6% discordam parcialmente, 25% preferem a opo
neutro, 17,9% concordam parcialmente e 50% concordam totalmente com o fato de que a
empresa toma tal medida.
Tabela 5 - Prticas Comerciais
Prticas comerciais
Qt. cit.
Freq.
1
1
7
5
14
3,6%
3,6%
25,0%
17,9%
50,0%
Total
28
100%
89
Os resultados expostos so confirmados pelos depoimentos dos respondentes;

assim, a incorporao de novas prticas comerciais pode ser visualizada, principalmente a
partir da fuso com empresa americana; pelo ingresso que ela tem no mercado externo,
configurando o desenvolvimento de tticas comerciais para realizar tal objetivo e, pelas
ampliaes da capacidade fabril, instalar-se- uma tecelagem aqui e a aquisio de outras
empresas. Outro ponto importante se refere incorporao de outras empresas que antes
eram concorrentes e o processo de ampliao do nmero de unidades fabris.
Percebe-se que uma das principais prticas comerciais desenvolvidas para este fim
foi a fuso com a Springs Americana, a respeito desta fuso, Onaga (2005, p. 115) declara
grupo brasileiro se associa com gigante americana em condies vantajosas para ampliar seu
poder. A unio das duas empresas (a fuso), possibilitou unir os pontos positivos de cada
uma, ou seja, a ABC possui fbricas mais eficientes e custos de produo mais baixos. A
empresa txtil americana tem uma linha de produtos mais ampla, com maior capacidade no
desenvolvimento de artigos para o lar e bons canais de distribuio no maior mercado do
mundo (ONAGA, 2005); com a fuso, a empresa fica mais capacitada para competir com os
produtores chineses e asiticos.
A partir de tais evidncias, diz-se que a empresa tem incorporado prticas
comerciais que contribuem para a construo de um diferencial competitivo. A inovao em
prticas de gesto uma exigncia do atual contexto em que as empresas no podem
continuar como h dcadas atrs, quando apenas bastava oferecer um produto com preo
competitivo e com qualidade. Diferente, agora so necessrias novas formas de atuao
devendo as empresas, dentre outros, inovar em suas formas de atuao no mercado, a exemplo
de prticas comerciais inovadoras, para que obtenham uma posio sustentvel no mercado.
4.1.6 Liderana de mercado
Na Tabela 6 os dados indicam que ser lder em seu segmento um alvo que a
empresa est permanentemente buscando alcanar, conforme o entendimento de 96,4% das
pessoas pesquisadas; desses 85,7% concordam totalmente e 10,7% concordam parcialmente.
Por outro lado, apenas uma pessoa (3,6%) acredita que a empresa no busca a liderana de
mercado. Ressalta-se que os depoimentos dos pesquisados confirmam que a empresa busca
esta liderana; para eles, isto pode ser visualizado especificamente, a partir da forma como ela
vem operando nos ltimos anos.
90
Tabela 6 - Liderana de mercado

Liderana de mercado
Qt. cit.
Freq.
0
1
0
3
24
0,0%
3,6%
0,0%
10,7%
85,7%
Total
28
100%
Os principais fatores que ressaltam tal postura, so: a ampliao do nmero de

unidades; a incorporao de outras empresas; a fuso efetuada visando manter e conquistar
novos mercados; inovao em produto, anteriormente, s produzia o produto cru; hoje,
vamos da plantao ao produto acabado (produz lenis, toalhas etc); busca por novos
mercados; aquisio de novas tecnologias; promove aumento da qualidade, reduo de custos
operacionais e por fim, apresentam a expanso da fbrica que est iniciando a instalao de
uma tecelagem nesta fbrica.
No obstante, foram apresentadas algumas queixas; a mais sria est relacionada
com a gesto de pessoas, declara o gestor internamente, estagnou em termos de gesto de
pessoas; hoje, mais para manter do que para buscarmos; antes fazamos muitos cursos,
houve uma desacelerao nos esforos para desenvolvimento e capacitao de gestores.
Constatou-se uma paridade nas respostas das questes (4.2, 4.5, 4.6) relacionadas
com as variveis: mercados potenciais, prticas comerciais e liderana de mercado, onde
prevalecendo a idia de que a empresa percebe a necessidade de buscar novas formas de
atuao para se manter viva no mercado e, para tanto, toma as seguintes medidas: incorpora
novas tecnologias; custos eficientes e preos competitivos; ampliao da capacidade
instalada; fuso; passou a trabalhar com produtos de maior valor agregado - produtos
acabados; contudo, foram apresentados alguns aspectos internos, no to positivos quanto os
externos, pode-se citar uma reduo nos treinamentos voltados para a preparao de lderes,
baixo nvel de incorporao de novas prticas de gesto. Apesar dessas colocaes, pode-se
inferir que a empresa busca a liderana de mercado.
4.1.7 Risco como oportunidade
Boa parte dos entrevistados (78,6%) coloca que o risco visto como uma
oportunidade, visto que erros e falhas so facilmente tolerados (Tabela 7); entre os que
91
concordam, 50% o fazem de forma parcial e 28,6% de forma total; em posio oposta, 3,6%
das pessoas discordam totalmente e 17,9% discordam parcialmente com tal afirmao.
Tabela 7 - Risco como oportunidade
Risco como oportunidade
Qt. cit.
Freq.
1
5
0
14
8
3,6%
17,9%
0,0%
50,0%
28,6%
Total
28
100%
Ainda que os dados explicitados tenham apontado para a existncia de uma

percepo do risco como oportunidade, isto no foi confirmado pela fala dos gestores;
primeiro erros e falhas no so facilmente tolerados, apesar de ningum ter sido demitido por
ter cometido algum erro, complementa o gestor o erro sempre vem acompanhado de
punio. Outra circunstncia que evidencia tal situao que as pessoas tm uma
preocupao grande em no falar o que no tem certeza, muito menos de agir quando ainda
existem dvidas isto verificado especialmente entre os escales mais baixos, tais como:
encarregados e trabalhadores do cho de fbrica.
Faz-se necessrio demonstrar algumas especificidades da empresa em relao a
este ponto; primeiro, a tolerncia vai depender do setor, ento: se for relacionado com a
diretoria um erro estratgico, aceito. Em setores operacionais no so bem vistos, porque
pode gerar prejuzos, os quais vm acompanhados de punies verbais ou outras
penalidades. Verifica-se ainda que a tolerncia depende do tipo de erro, declara o gestor
existe um limite para a tolerncia. tolerado, quando o erro for casual (no intencional), no
causar grandes prejuzos, no for freqente, dependendo ainda do tamanho da falha.
Adicionalmente, ressaltam os respondentes, que existe certa tolerncia ao erro e,
como pode envolver vrios fatores, no deve ser sempre tolerado. Considerando que pode
comprometer a qualidade do produto ou incorrer num aumento de custos; neste caso, a
ausncia de erro garante a qualidade, que pode comprometer a imagem da empresa. Boa
parte dos entrevistados coloca que, a tolerncia depende do gestor, ele decide se tolera ou
no; eles tm autonomia para decidir; pois, no existe um padro definido de procedimento.
Quanto ao nvel de gerncia buscamos dividir as responsabilidades; quanto maior
o nmero de pessoas envolvidas num processo decisrio, menor ser o risco de errar. Em
92
suma, o risco s visto como oportunidade na teoria, na prtica bem diferente; dependendo
do gestor e da equipe, o trabalhador pode sofrer constrangimentos, atravs de comentrios do
tipo: olha o tamanho da burrice ou voc est louco.
Existe uma contradio na fala dos entrevistados; inicialmente, colocam que o
risco visto como uma oportunidade, onde erros e falhas so facilmente tolerados, porm a
sua fala desmistifica alguns pontos, tais como: a aplicao de castigos e punies que
podem ser verbais ou outras penalidades. Este entendimento reforado ao passo em que so
analisados fatores, como: o elevado grau de hierarquizao, a cultura que hipervaloriza o
controle e a aplicao de punies, os quais podem estar criando um grande abismo
imaginrio ou cultural que funciona como um desencadeador do medo de errar, apesar de
existir certa tolerncia ao mesmo. Outra razo que contribui para o desenvolvimento deste
comportamento a complexidade do processo produtivo constitudo, basicamente, de
mquinas detentoras de tecnologia de ponta, para as quais foram destinados elevados
investimentos e, sobretudo as pessoas, que so orientadas a incorrer no mnimo de erros
possveis o que , em grande medida, justificado, j que do mesmo podem advir grandes
prejuzos.
No obstante, questes relacionadas com a inovao, a exemplo, da
experimentao (erros e falhas fazem parte do processo), praticamente inexistem na empresa,
estando a mesma a todo o momento focalizando a operacionalizao, onde sem dvida o erro
visto apenas como algo que deveria no existir j que pode promover um aumento de custos
e ainda comprometer a qualidade; assim, embora exista certa tolerncia ao erro, para que o
risco seja visto como oportunidade seria necessria uma mudana na cultura organizacional,
na mentalidade dos gestores e um comprometimento maior das pessoas; por outro lado,
importante lembrar que a possibilidade de errar sem o medo da punio um fator-chave para
a inovao.
4.1.8 Comprometimento com a qualidade
Para a maioria (85,8%) dos pesquisados, a empresa comprometida com a
promoo da qualidade. Como mostrado na Tabela 8, a maioria dos respondentes (67,9%)
concorda totalmente, 17,9% concordam parcialmente, 3,6% optam por neutro e 10,7%
discordam parcialmente que exista este compromisso.
93
Tabela 8 - Comprometimento com a qualidade

Comprometimento com a qualidade
Qt. cit.
Freq.
0
3
1
5
19
0,0%
10,7%
3,6%
17,9%
67,9%
Total
28
100%
interessante frisar que os resultados quantitativos foram confirmados pela fala

dos gestores. Evidencia-se este aspecto mediante vrias medidas tomadas pela empresa que
mostram tal comprometimento, a saber: aquisio de novas mquinas detentoras de
tecnologia de ponta, as quais fazem o controle da qualidade por computador; existe um
laboratrio para o monitoramento da produo e controle da qualidade; investimentos em
treinamento; a empresa est iniciando um processo para certificao de ISO qualidade total;
h controle geral do processo, para garantir a qualidade em que, os parmetros de qualidade
so checados pela mquina e atravs das pessoas; existe um setor exclusivo para
atendimento s reclamaes; o controle da qualidade feito em todas as etapas do processo
produtivo, exemplifica o gestor o controle da qualidade feito desde o plantio, a empresa
fornece os engenheiros agrnomos para acompanhar a produo do algodo e para garantir a
qualidade da matria-prima; corroborando, afirma o gestor a empresa sempre disponibiliza
os recursos necessrios manuteno da qualidade dos produtos.
No obstante, os gestores tambm apresentam alguns pontos negativos que possam
estar comprometendo a qualidade do produto, so eles: problemas no relacionamento; pessoas
insatisfeitas; falta de mo-de-obra qualificada; enfrenta problema de retrabalho. Por fim, a
produtividade e a reduo de custos so privilegiadas em detrimento da qualidade, visto que o
mercado exige determinada quantidade do produto; assim, privilegiado o volume de
produo.
Verificou-se que o compromisso com a minimizao de custos e com o aumento
da produtividade se d, muitas vezes, em detrimento da qualidade. Boa parte dos
entrevistados coloca que, na medida em que o aumento da produtividade e os baixos custos
so perseguidos, so desencadeados alguns efeitos que no favorecem a obteno da
qualidade, tais como: insatisfaes do cliente interno, decorrentes do que eles chamam de
muita correria; elevado grau de retrabalho; necessidade de novos treinamentos; h pessoas
relativamente descomprometidas com a realizao dos objetivos da empresa, em que cada um
94
procura apenas fazer a sua parte; baixa interatividade entre os setores e a ausncia de polticas
motivacionais.
Apesar desses fatores, pode-se afirmar que a empresa comprometida com a
promoo da qualidade, o que pode ser visualizado a partir dos pontos positivos apresentados,
especialmente em virtude dos elevados investimentos em novas mquinas (controle da
qualidade feito pela mquina), equipamentos e tecnologia de ponta, sendo este, um dos
principais elementos favorecedores da competitividade da empresa, por meio dos quais
possvel perseguir menores custos e, paralelamente, manter ou aumentar a qualidade dos
produtos, ou seja, incorporando novas tecnologias.
4.1.9 Excelncia no atendimento
A maioria (78,5%) dos entrevistados confirma que a excelncia no atendimento
um diferencial que a empresa apresenta. Os dados expostos na Tabela 9 informam que 46,4%
das pessoas concordam totalmente, 32,1% concordam parcialmente, 14,3% preferem o neutro,
3,6% discordam parcialmente e 3,6% discordam totalmente desta afirmativa.
Tabela 9 - Excelncia no atendimento
Qt. cit.
Freq.
1
1
4
9
13
3,6%
3,6%
14,3%
32,1%
46,4%
Total
28
100%
Apesar da grande maioria dos entrevistados ter afirmado que este um diferencial
que a empresa apresenta, os comentrios mostram o contrrio. Esclarece o gestor, depende
do cliente, o exportao recebe ateno especial, isto no aplicado para todos os clientes.
Quanto ao cliente interno, as pessoas colocam que depende do gerente pois o cultivo de bons
relacionamentos vai de acordo com a importncia que ele d ao tema; no existe um padro
de qualidade no atendimento interno a ser seguido.
No que se refere ao cliente externo, as pessoas tm pouca informao, como
esclarece o pesquisado no temos essas informaes, j que essas decises so tomadas
basicamente no escritrio de So Paulo. So disponibilizadas as informaes relacionadas
95
com as quantidades a serem produzidas e as especificaes do produto. Para a maior parte

dos entrevistados, o atendimento no um diferencial desta empresa principalmente no que
se refere ao cliente interno, apesar das reunies e palestras. Mesmo o atendimento do cliente
externo, este no pode ser considerado um ponto forte da empresa.
Ento, os significados que primeiro vm mente dos pesquisados, quando o termo
excelncia no atendimento citado, so: atendimento s reclamaes, laboratrio para
controle da qualidade, cumprimento dos prazos e atendimento s reclamaes. No obstante, a
excelncia no atendimento se trata, sem dvida, de um ponto importante, mas, de acordo com
o entendimento dos pesquisados este no um diferencial que a empresa apresenta; para este
atendimento ser excelente, vai depender especialmente da percepo que a empresa tem da
importncia do cliente. O baixo nvel de informao dos pesquisados pode distorcer o foco do
resultado da anlise desta varivel, porm se pode inferir que este no o diferencial que a
empresa apresenta; esta colocao pode ser justificada quando correlacionados com os
problemas de relacionamento, analisados na primeira questo; o seu principal diferencial seria
eficincia em custos.
4.1.10 Interao entre fbricas e laboratrios de desenvolvimento
De acordo com o entendimento da maior parte dos gestores (53,5%) a organizao
promove constantemente a integrao entre fbricas e laboratrios de desenvolvimento
(Tabela 10), sendo que 32,1% concordam totalmente, 21,4% concordam parcialmente e
21,4% escolhem a opo neutro ou indeciso; opostamente, 17,9% discordam totalmente e
7,1% discordam parcialmente acerca da promoo da referida integrao.
Tabela 10 - Interao entre fbricas e laboratrios de desenvolvimento
Interao entre fbricas e laboratrios
de desenvolvimento
Qt. cit.
Freq.
5
2
6
6
9
17,9%
7,1%
21,4%
21,4%
32,1%
Total
28
100%
96
Como mencionado em termos quantitativos, os respondentes informam que existe

a promoo de tal integrao, mas, quando solicitados a apresentar alguns mecanismos
adotados que mostrem esta promoo, os pesquisados apontam medidas que no confirmam
as informaes quantitativas. Neste sentido, declara o respondente, a medida tomada seria:
visitas para conhecer outras unidades do grupo, visando comparar as formas de
operacionalizao; outros mostram que no existe esta interatividade, esclarece o gestor
nunca vi este tipo de coisa nesta empresa; para os pesquisados, a ausncia de padronizao
na forma de comunicao prejudica a comunicao, tanto internamente, como com outras
unidades do grupo.
Os dados quantitativos revelam que a empresa promove a interatividade; no
entanto, no transcorrer das entrevistas se verificou que a maior parte dos entrevistados tem
pouca informao com relao a algumas questes relacionadas com o cliente externo; estas
so tomadas normalmente e na sede da empresa, em So Paulo; contudo, fica evidente que
este tipo de ao praticamente inexiste na empresa, o que pode ser visualizado a partir de dois
pontos principais: primeiro, em nenhum momento foi relatada a existncia de laboratrio de
desenvolvimento; existe um laboratrio para o controle da qualidade que no se caracteriza
como funo de P&D; segundo, no foi identificada a existncia de relacionamento
com laboratrio de desenvolvimento fora da empresa. Os relacionamentos com outras
unidades do grupo, como j foi mencionado, a interatividade no boa e as modalidades
aplicadas para melhorar esse quadro se apresentam ineficazes.
4.1.11 Satisfao das necessidades dos clientes
Conforme o entendimento de 64,3% dos entrevistados, a satisfao das
necessidades dos clientes funciona, em grande parte, como bssola norteadora, no momento
da formulao da estratgia (Tabela 11); desses, 53,6 % concordam totalmente, 10,7%
concordam parcialmente, 32,1% optam por neutro e apenas 3,6% discordam parcialmente.
Inicialmente, deve-se frisar que o nmero de informaes sobre a varivel
satisfao das necessidades dos clientes insuficiente para auferir qualquer afirmao no
tocante s necessidades dos clientes externos; neste caso, prevalecem os resultados
quantitativos. Quanto ao cliente interno, a fala dos respondentes sinaliza para a ausncia de
medidas que atendam s satisfaes de seus desejos (estas insatisfaes so amplamente
debatidas na anlise da dimenso pessoas).
97
Tabela 11 - Satisfao das necessidades dos clientes

Qt. cit.
Freq.
0
1
9
3
15
0,0%
3,6%
32,1%
10,7%
53,6%
Total
28
100%
A evidncia de que a ABC busca atender s necessidades dos clientes, relatada

pelo gestor: a necessidade do cliente definida a partir de vendas, da anlise sobre as
tendncias de mercado (ex. consultas em feiras). A produo determinada de acordo com a
moda que vai ser lanada; outro ponto que demonstra haver promoo da satisfao do
cliente, seria a forma de produo, visto que produzimos de acordo com as especificaes do
cliente, ou seja, ele determina qual a mistura que deseja comprar; por exemplo, quantos por
cento de algodo e de polister devem conter no fio.
Um fator limitante para efetuar esta anlise se refere ausncia deste tipo de
informao j que algumas pessoas declaram que desconhecem este processo; corroborando,
ressalta o depoente no participamos do processo de elaborao do plano estratgico da
empresa; s a diretoria participa, isto, vem de cima para baixo. definido em So Paulo (o
que vamos fazer), tenho pouco conhecimento; alm disso, a maior parte das pessoas no
possui viso sistmica; neste sentido, declara no sei falar de forma global, conheo apenas o
meu setor. Com base nessas colocaes, percebe-se que na organizao existe centralizao
de conhecimento e de informao.
Quanto s necessidades do cliente interno, parecem esquecidas, em vrios
momentos, inclusive e principalmente no momento da formulao da estratgia - o que pode
justificar a ausncia de mudanas relacionadas com a gesto de pessoas; por outro lado,
tambm se detectou uma baixa interatividade entre os setores da empresa e, sobretudo, lhes
falta viso sistmica e a liberdade de ir e vir; isto ocorre at mesmo com as pessoas de nvel
hierrquico mais elevado.
De acordo com o exposto, no se pode afirmar que a necessidade dos clientes
externos seja considerada no momento da formulao da estratgia global nem se pode negla; no entanto, fica claro que este tipo de informao no disponibilizado para a maioria das
pessoas. Esta falta de informao pode no ser interessante para a empresa considerando-se
que o no entendimento dos objetivos centrais (maioria dos trabalhadores) pode resultar em
98
uma baixa capacidade de resposta realizao desses objetivos; neste sentido, entender como
e por que a empresa trabalha, possibilita uma viso do todo, que essencial para o
entendimento da importncia, tanto do cliente externo como do interno, principalmente para a
obteno de novas formas de operacionalizao, que possam favorecer um atendimento
melhor s necessidades dos clientes.
4.1.12 Liderana em inovao
A Tabela 12 espelha a posio dos entrevistados em relao liderana em
inovao; assim, pela tabela pode-se perceber que a maioria dos entrevistados (82,1%)
acredita que liderar, em termos de inovao, faz parte dos planos e metas da empresa, sendo
que 46,4% concordam totalmente, 35,7% concordam parcialmente e 17,9% discordam
parcialmente.
Tabela 12 - Liderana em inovao
Liderana em inovao
Qt. cit.
Freq.
0
5
0
10
13
0,0%
17,9%
0,0%
35,7%
46,4%
Total
28
100%
Neste caso, foi notria certa divergncia entre as respostas quantitativas

apresentadas e os comentrios dos respondentes, considerando-se que, majoritariamente, as
pessoas esclarecem que as metas definidas no orientam para a inovao. Existem cobranas
por eficincia, pois, a empresa voltada para a operacionalizao - no voltada para a
inovao; deste modo, os planos e metas focalizam basicamente a reduo de custos e
buscam, paralelamente, manter ou aumentar a qualidade dos produtos.
Outros eventos que demonstram ausncia de busca pela liderana em inovao,
refere-se ao fato de que na empresa a inovao parte da ao isolada de alguns gestores; nem
todos tm essa viso. Estando a inovao restrita a aquisio de novas mquinas e novos
equipamentos, acrescenta o gestor a empresa avanou em termos de aquisio de novas
mquinas, mas ficou estagnada em termos de gesto. Por fim, apresentam ausncia de
orientaes para a inovao, pois, para ns, s chega cobrana por eficincia operacional.
99
Fica claro, a partir das palavras de alguns gestores, que esta no uma empresa voltada para
a inovao. Concomitantemente, em vrios momentos relatam a falta de possibilidade de
inovar em produtos podendo apresentar algumas melhorias em termos de matria-prima ou de
processos. Alguns acreditam que existem poucas possibilidades para mudanas e para a
inovao; isto fica mais a nvel discursivo.
Portanto, partindo-se das colocaes dos entrevistados, pode-se afirmar que este
tipo de liderana no faz parte dos planos e metas da empresa, posto que esta liderana est
alicerada, entre outros, em uma poltica de custos; contudo, ao se admitir que a empresa
focaliza custos, no implica dizer que no exista preocupao com a inovao. A modalidade
relacionada se constitui, basicamente, na adoo de novas tecnologias, inclusive para
conseguir a minimizao de custos to almejada, mas, pelas razes apresentadas pode-se
colocar que a inovao no faz parte dos planos e metas da empresa.
4.1.13 Parcerias para a gerao de inovaes
De acordo com 67,8% dos entrevistados, a formao de parcerias visando ao
desenvolvimento de pesquisas para a gerao de inovaes e de novas tecnologias, uma
prtica freqente na organizao, como explicitado na Tabela 13, sendo que 7,1% discordam
totalmente, 17,9% discordam parcialmente, 7,1% optam por neutro, 35,7% concordam
parcialmente e 32,1% concordam totalmente.
Tabela 13 - Parcerias para a gerao de inovaes
Parceria para a gerao de inovaes
Qt. cit.
Freq.
2
5
2
10
9
7,1%
17,9%
7,1%
35,7%
32,1%
Total
28
100%
Quando se analisam as declaraes dos respondentes, percebe-se que esta prtica

no comumente empregada na organizao e, neste sentido, declaram abertamente que no
existe este tipo de parceria; por outro lado, a diretoria muito tradicionalista, no aberta a
coisas novas, tem idias que poderiam ser um sucesso, mas, no se pode implement-las;
outro fator limitante a mentalidade das pessoas, para as quais: nesta parte do processo
100
produtivo no tem como inovar; neste sentido, declara o gestor a inovao est mais
relacionada com o produto final fornecemos a matria-prima para outros produtos, e
tambm, no h necessidade de pesquisar porque essas tecnologias j esto disponibilizadas
no mercado, para voc comprar; a empresa busca, no mercado, o que h de mais novo para
adquirir em termos de mquinas e equipamentos.
Ressaltam-se, alguns exemplos positivos apresentados pelos gestores; a exemplo
do projeto de anlise de falhas e efeitos, visando solucionar problemas relacionados com a
qualidade. Resultante da parceria existente entre o estagirio e o gestor (empresa e UFCG),
havendo algumas parcerias com fornecedores de equipamentos, universidade, SENAI,
redentorista; todavia, praticamente todos os entrevistados mostram que esta medida no
comumente empregada na empresa, j que os exemplos apresentados esto associados
contratao de estagirios, seja com a universidade ou com o IEL; no entanto, essas
associaes so equivocadas, j que em nenhum momento indicam a busca pela gerao de
inovaes e tecnologias, estando mais relacionadas com aes que facilitam o
desenvolvimento das atividades cotidianas e, paralelamente, contribuem para a formao
profissional do estudante visto que na empresa existe pouca aceitabilidade para a mudana.
No que se refere parceria com fornecedores, normalmente a empresa explicita
suas necessidades e o fornecedor promove melhorias, a exemplo do setor de embalagem, em
que a empresa explicita suas necessidades para que o seu fornecedor de caixas de papelo
possa criar ou promover melhorias e tambm para produzir uma embalagem mais econmica;
ento, com base nas anlises apresentadas, infere-se que a formao de parcerias visando
gerar inovaes e novas tecnologias no freqentemente, desenvolvida pela empresa.
4.1.14 Alianas estratgicas
Das pessoas pesquisadas, 71,4% acreditam que a empresa busca formar parcerias
com agentes produtivos (diversos elos da cadeia produtiva) e instituies (pblicas e privadas)
para cooperarem no sentido de realizar suas necessidades mtuas, para compartilhar riscos e
para atingir objetivos comuns; desses, 50% concordam totalmente, 21,4% concordam
parcialmente, 17,9% optam por neutro, 7,1% discordam parcialmente e 3,6% discordam
totalmente, mas, os resultados quantitativos apresentados no so confirmados pelos
esclarecimentos dos gestores; primeiro, boa parte demonstra no ter conhecimento sobre a
questo, afirma o respondente no sei, acho que definida em So Paulo. Este conhecimento
s fica disponvel para a diretoria.
101
Tabela 14 - Alianas estratgicas

Alianas estratgicas
Qt. cit.
Freq.
1
2
5
6
14
3,6%
7,1%
17,9%
21,4%
50,0%
Total
28
100%
Os pesquisados apresentam os exemplos de parcerias que seria, basicamente: as

parcerias feitas com a universidade e com o IEL para a aceitao de estagirios; e parcerias
com fornecedores, para analisarem e tentarem reduzir custos; a exemplo, da relao com o
fornecedor de matria-prima, a empresa envia engenheiros agrnomos para a fazenda para
controlar a qualidade do produto.
Aqui tambm fica evidenciado o grau de superficialidade do conhecimento dos
pesquisados, com a varivel, mostrando que na maioria dos casos o que os mesmos
consideram parceria, na verdade no est relacionada com a questo analisada, visto que foge
da premissa bsica de alianas estratgicas: a unio visando atingir objetivos comuns, dividir
custos e riscos. Verificou-se que este tipo de parceria no freqentemente praticado pela
organizao, diga-se, esta uma postura no favorvel gerao de inovaes, pois, atravs
das alianas estratgicas, se pode obter muito mais recursos para o alcance de tal objetivo.
4.1.15 Terceirizao
A Tabela 15 reproduz a percepo dos entrevistados em relao varivel
terceirizao; informa que a maioria dos entrevistados (85,7%) atesta que a empresa
subcontrata (terceiriza) outras empresas para desenvolverem determinadas funes.
Tabela 15 Terceirizao
Terceirizao
Qt. cit.
Freq.
2
2
0
9
15
7,1%
7,1%
0,0%
32,1%
53,6%
Total
28
100%
102
Ento, de acordo com os gestores, a empresa terceiriza outras empresas para

desenvolverem determinadas funes. Para garantir a qualidade dos servios prestados, em
alguns casos ela oferece treinamento para as empresas subcontratadas, mas, foram relatadas
redues deste tipo de prestao de servios. De maneira geral, a razo fundamental da atitude
em prol da terceirizao estaria associada descentralizao de estruturas, o que normalmente
no praticado pela empresa, mas colabora para a construo de um espao voltado para a
inovao.
4.2 DIMENSO2: AMBIENTE FSICO

4.2.1 Ambiente de trabalho
A totalidade dos entrevistados afirma que o espao fsico do seu ambiente de
trabalho possui iluminao, mobilirio e ventilao adequados (Tabela 16), implicando dizer
que na percepo dos consultados esses fatores so apresentados satisfatoriamente, podendo
afirmar que se trata de um aspecto positivo que a empresa apresenta, considerando-se que a
mesma climatizada e foi projetada de forma a garantir que os aspectos fsicos sejam
adequados para garantir uma maximizao dos resultados e do desempenho das pessoas.
Tabela 16 - Ambiente de trabalho
Ambiente de trabalho
Qt. cit.
Freq.
0
0
0
5
25
0,0%
0,0%
0,0%
17,9%
82,1%
Total
28
100%
Os comentrios relacionados a esta varivel confirmam os resultados quantitativos

que expressam que 82,1% dos pesquisados concordam totalmente e 17,9% concordam
parcialmente com o fato de que a iluminao, o mobilirio e a ventilao so apropriados;
ento, colocam que a empresa climatizada, em atendimento as exigncias das mquinas;
isto resultante, sobretudo, de uma preocupao com as mquinas que necessitam de
determinado grau de umidade e temperatura adequada.
103
Raros foram os respondentes que apresentam insatisfaes relacionadas com os

componentes desta varivel; neste sentido, foram encontradas algumas queixas referentes a
ventilao; para eles, a ventilao no adequada, h pouca ventilao, mas, importante
frisar que, majoritariamente, os depoimentos dos pesquisados comprovam a existncia de
nveis satisfatrios dos referidos fatores, como descrito pelo gestor: a satisfao quase que
total, falta adaptar alguma coisa. Partindo-se do ponto de que uma empresa que objetiva
alcanar a inovao deve, entre outros proporcionar um ambiente de trabalho com iluminao,
mobilirio e ventilao adequados para oferecer um ambiente agradvel ao seu quadro de
pessoal, principalmente, para que eles tenham ambiente propcio para desenvolver a
criatividade, caso em que se pode dizer que ela o faz adequadamente.
4.2.2 Presena de rudos ou barulhos
De acordo com 75% dos respondentes, no ambiente de trabalho existe a presena
de rudos ou barulhos que podem prejudicar o desempenho dos indivduos, o que, em grande
medida , amenizado pela utilizao de aparelhos de proteo auricular e, diga-se, com
relao a este aspecto, a empresa atende aos requisitos exigidos pela segurana no trabalho.
Tabela 17 - Presena de rudos ou barulhos
Presena de rudos ou barulhos
Qt. cit.
Freq.
6
0
1
6
15
21,4%
0,0%
3,6%
21,4%
53,6%
Total
28
100%
Ao se analisar as caractersticas da empresa, verifica-se que existem ambientes de

trabalho sem a presena de barulhos, porm, a maior parte das pessoas que trabalha nesta
unidade fabril convive diariamente com a presena de barulho excessivo; 53,6% das pessoas
concordam totalmente e 21,4% concordam parcialmente; apenas 21,4% discordam totalmente,
como descrito na Tabela 17; salienta-se que a empresa toma vrias medidas visando garantir a
sade do trabalhador, como: utilizao de aparelho auricular, sendo periodicamente
substitudo; acompanhamento mdico alm de exames clnicos para acompanhar a exposio
ao risco (se h perda auditiva); medidas que garantam a segurana no trabalho.
104
Ento, sendo confirmada a existncia de barulho, os entrevistados afirmam que o

mesmo controlado pela segurana do trabalho e so utilizados protetores auriculares e,
tambm, feitos treinamentos sobre segurana e conscientizao; ressaltam ainda que, em se
tratando de setor txtil, isto absolutamente normal, quando me stresso por causa do
barulho, saio para passear um pouco, vou biblioteca; entretanto, as pessoas (que no
ocupam cargo de gerncia) no tm a liberdade de sair quando o desejam, tendo que conviver
todo o tempo com o barulho, apesar da utilizao de protetores auriculares.
Vale enfatizar que, mesmo tomando as medidas cabveis relacionadas segurana
no trabalho, percebe-se que o barulho pode dificultar a comunicao, como esclarece o
entrevistado: o barulho prejudica a comunicao, principalmente quando estamos perto das
mquinas e temos que falar com trs ou mais pessoas ao mesmo tempo, mesmo utilizando o
aparelho para a proteo auricular; diante deste quadro, pode-se afirmar que esta varivel
no atendida plenamente. A presena de barulho pode atuar como inibidor do processo de
criatividade, j que o mesmo prejudica a comunicao entre as pessoas envolvidas
diretamente com o processo de produo ou que atuem em reas muito prximas s mquinas;
somam-se, a esses, aspectos relacionados ao stress e fadiga mental, resultantes de uma
exposio contnua ao barulho, tornando um ambiente desfavorvel para o desenvolvimento
do processo de criatividade e de inovao.
4.2.3 Espao de trabalho
O seu espao de trabalho possui tamanho compatvel com o nmero de pessoas
que esto instaladas no mesmo ambiente fsico; existe uma unanimidade quanto a este
aspecto, sendo que 89,3% dos entrevistados concordam totalmente e 10,7% concordam
parcialmente, como mostrado na Tabela 18.
Tabela 18 - Espao de trabalho
Espao de trabalho
Qt. cit.
Freq.
0
0
0
3
25
0,0%
0,0%
0,0%
10,7%
89,3%
Total
28
100%
105
Os esclarecimentos dos respondentes confirmam, basicamente, os resultados

quantitativos. Todos os entrevistados afirmam que o espao de trabalho compatvel com o
nmero de pessoas instaladas no mesmo ambiente fsico; isto facilmente visualizado
percebendo-se haver uma valorao acerca das instalaes industriais, como esclarece o
entrevistado: esta fbrica foi concebida a partir das falhas de outras fbricas; portanto, as
instalaes foram planejadas de forma a no ocorrer este tipo de problema, ou que pelo menos
seja to mnimo a ponto de no ser percebido pelo quadro de pessoal.
4.3 DIMENSO 3: COMUNICAO

4.3.1 Entendimento das comunicaes
Conforme visualizado na Tabela 19, a maior parte (64,3%) dos gestores afirma que
na organizao as informaes so comunicadas de maneira que todos entendam; dentre esses
21,4% concordam totalmente e 42,9% concordam parcialmente; dentre os que discordam,
verifica-se que 7,1% discordam totalmente e 28,6% discordam parcialmente que existe uma
comunicao eficiente e eficaz na empresa.
Tabela 19 - Entendimento das comunicaes
Entendimento das comunicaes
Qt. cit.
Freq.
2
8
0
12
6
7,1%
28,6%
0,0%
42,9%
21,4%
Total
28
100%
Inicialmente, enfatiza-se haver grande discrepncia entre os dados qualitativos e os

quantitativos. A fala dos entrevistados fornece informaes que apontam para uma realidade
completamente oposta, a que foi sugerida inicialmente pelos dados quantitativos; deste modo,
foram apontados vrios fatores que prejudicam o entendimento adequado das comunicaes;
primeiro, boa parte dos respondentes apontam as limitaes dos trabalhadores: seja para
transmitir, seja como receptor; para eles, o nvel de educao dos trabalhadores do cho de
fbrica uma da barreira comunicao eficiente, devido baixa escolaridade, a informao
106
passada, mas deve ser constantemente monitorada para verificar se eles entenderam; por
outro lado, h dificuldades em transmitir a informao, como destaca o respondente: a falta
de clareza na transmisso das informaes que, s vezes, gera dupla interpretao, pois as
pessoas tm dificuldade em transmitir informaes; preciso criar mecanismos. Esta
problemtica pode ser agravada pela correria do dia-a-dia, j que as pessoas no dispem de
tanto tempo para estar constantemente repassando as informaes.
Outro fator ressaltado est relacionado com a concentrao de informaes e com
a falta de interesse em transmiti-las; neste sentido, declaram: as pessoas s vezes no querem
repassar a informao, fico sem ter conhecimento; como posso passar o que no sei?; assim
sendo, a transmisso da informao ser eficiente ou no? Dependendo da informao, como
ilustra o entrevistado: quando eles realmente querem pass-la, o fazem de maneira clara quando uma informao que todos necessitam saber, vai ser direcionada para todos os
setores, mas as informaes mais especficas no so divulgadas para todas as pessoas.
Acrescenta-se a esses a mentalidade reinante, a qual se fundamenta na seguinte
idia nem tudo deve ser passado e para os colaboradores, de modo geral, a comunicao
nunca vai ser de maneira que todos entendam; mesmo informaes importantes no so
comunicadas, o que pode ser constatado a partir das palavras do gestor: pessoas que esto
dentro do processo no recebem informaes importantes relacionadas com o prprio
processo ou com a empresa as opinies de quem est no processo no so consideradas e
tambm eles no acreditam que vo ter retorno e tm medo de criticar.
De acordo com alguns gestores, a comunicao prejudicada pela ausncia de
comunicao padronizada, alguns falam por telefone, outros por e-mail; outro aspecto
importante seria a falta de compromisso em comunicar rapidamente, ou seja, deveria ocorrer
no menor intervalo de tempo possvel, mas isto nem sempre verificado, especialmente, em
relao s pessoas que no compem a mesma equipe de trabalho; neste sentido, o
pesquisado se encarrega de detalhar esta deficincia: tem coisas que devem ser comunicadas
rapidamente, mas no o so; isto pode comprometer a capacidade de reao; deixam para
comunicar depois, porque pensam se eu informar depois no vai ser problema meu, eles vo
se virar para obter os resultados almejados, acrescenta ainda o gestor: este tipo de descaso
atrapalha o desenvolvimento normal das atividades cotidianas, gera insatisfaes. bom,
salientar que, embora tenha sido mencionada a fala de apenas um entrevistado este, tipo de
queixa foi apresentado por vrias pessoas que operam em diversos setores.
Outra caracterstica que contribui para o desgaste do processo de comunicao
seria a falta de polticas definidas da empresa, vai depender do gerente, temos pouco acesso
107
informao, mas tenho que seguir a minha chefia, nunca discordo dela, tem coisas que
acontecem e sei que est errado, porm no tenho autoridade para mudar.
Assim, para boa parte dos pesquisados a eficincia na comunicao no ocorre
principalmente porque: a comunicao precisa ser melhorada em todos os nveis; segundo,
prevalece a poltica hierrquica em que apenas os escales hierrquicos mais elevados tm
acesso a todas as informaes, ou pelo menos a um nmero maior de informaes, onde nem
toda informao que passada chega a todos os nveis hierrquicos; no falo daquela que no
deveria ser passada, ou seja, a informao vai se perdendo ao sair da origem e chega
distorcida aos nveis hierrquicos mais baixos, gerando inseguranas e dvidas; quando a
informao transmitida diretamente pela direo transmitida com clareza; destaca-se
ainda o medo de abordar o gestor, neste sentido, afirma o respondente: as pessoas tm medo
de dizer que no entenderam e de questionar, porque o lder no d espao para isso, por ex.
em uma reunio discutimos por que a mudana proposta no foi posta em prtica, escuto um
ah, porque no entendi, poderia dizer antes mas tem medo.
Outro aspecto apresentado o cultural, podendo ser caracterizada como uma
cultura retrada, em que as pessoas so orientadas a falar pouco e deter informaes,
provocando baixo nvel de conversao; fornecem menos informao do que poderiam ou
deveriam faz-lo; portanto, prevalece uma cultura do falar pouco; por outro lado, o gestor
adverte: a comunicao depende da relao interpessoal que geralmente no boa.
Vale comentar que, as relaes de poder no estariam restritas a questes
hierrquicas, sendo tambm cultural, em que as pessoas que no compem o quadro de
gerentes, em determinados momentos tambm podem assumir uma postura, altamente
centralizadora, como demonstrado em seu depoimento: os colaboradores tm obrigao de
fazer seu colega entender o trabalho, seno o trabalho no anda, gera retrabalho, e tambm
deveriam esquecer alguns problemas pessoais, no se preocuparem com o fim do horrio de
trabalho mas com os resultados do trabalho. Uma questo interessante que emerge deste
depoimento que, at certo ponto ela expressa o pensamento de um bom nmero de chefes
que acreditam que a comunicao simplesmente deve acontecer.
Por fim, a corrida em busca da operacionalizao tambm prejudica a
comunicao, como esclarece o gestor: o colaborador s vezes est aqui (setor de
treinamento) achando que est perdendo tempo me ouvindo, acha que poderia estar fazendo
outras coisas. Corroborando, o entrevistado completa o raciocnio, afirmando: a fbrica
deste tamanho, com tanta inovao e as pessoas ficam correndo de um lado para o outro;
uma justificativa para a adoo desta postura, no entendimento do entrevistado, que: ainda
108
no foi possvel adotar prticas de gesto mais modernas, em virtude da empresa ter crescido
muito em pouco tempo; algumas coisas (a gesto) foram atropeladas para privilegiar as
metas.
Diante do exposto, diz-se que a comunicao no feita de maneira que todos
entendam; os pesquisados apontam a comunicao como o maior problema interno que a
organizao enfrenta; por outro lado, importante frisar que para obter a eficincia na
comunicao e na transmisso da informao se deve considerar, antes de tudo, as profundas
diferenas existentes entre os escales hierrquicos, a cultura organizacional, as disputas entre
pessoas e entre os setores; ento, partindo dos esclarecimentos apresentados, pode-se inferir
que mais provvel que a concentrao da informao seja o maior entrave comunicao
eficiente, a qual promovida pela cultura organizacional e pelas relaes de poder.
Este quadro tambm afeta a inovao, que demanda por um ambiente no qual as
pessoas tenham acesso ao maior nmero de informaes possveis.
4.3.2 Veculos de comunicao interna
De acordo com o entendimento de 92,8% dos entrevistados, existe veculo de
comunicao interna, a exemplo de rdio e jornais, abertos participao dos funcionrios;
ento, Assim, na Tabela 20 pode-se constatar que 71,4% das pessoas concordam totalmente e
21,4% concordam parcialmente quanto a existncia desses mecanismos, enquanto um
percentual muito pequeno (7,1%) discorda parcialmente.
Tabela 20 Existncia de veculos de comunicao interna
Existncia de veculos comunicao interna
Qt. cit.
Freq.
0
2
0
6
20
0,0%
7,1%
0,0%
21,4%
71,4%
Total
28
100%
Observou-se, em relao a este item, certa linearidade das respostas, em que o

veculo de comunicao interna mais apontado foi o jornalzinho. Adotam-se as palavras do
gestor para descrev-lo: os funcionrios tambm podem participar, atravs de entrevistas;
109
normalmente, feita uma matria sobre determinado setor ou sobre um programa

desenvolvido; no h uma parte aberta participao.
Adicionalmente, os gestores apontam alguns pontos crticos relacionados a este
veculo de comunicao e inovao; primeiro, a forma como o mesmo est estruturado no
favorece a livre participao: existe uma burocracia; eles definem o que querem debater;
tambm escolhem o setor que vai responder; voc no pode chegar l e dizer o que quer;
segundo a rotina na empresa muito corrida; as pessoas no podem parar para participar,
fica cada um correndo atrs de seus objetivos. Terceiro, a falta de integrao entre pessoas e
setores os tornam arredios exposio; o quarto motivo seria o receio de falar que, na
empresa predomina a cultura do falar pouco, neste caso, se a pessoa quiser falar ela vai ser
bem recebida, s que temos uma cultura no-participativa; por fim, apontam a ausncia de
espao aberto livre participao, pois a participao limitada, o pessoal da comunicao
social define o que vai ser publicado, escolhe um tema e um setor para entrevistar as pessoas;
deste modo, podem estar sendo filtradas informaes importantes para a empresa e para as
pessoas j que muitas vezes no aparece nada de importante.
Quanto aos aspectos positivos deste instrumento, destacam-se alguns pontos:
todos tm o direito de receb-lo; d-se destaque aos eventos que visam promover a interao
entre as pessoas. Aspectos relacionados imagem da empresa so desenvolvidos na
percepo dos trabalhadores, como esclarece o gestor: geralmente, o jornal elogia algumas
medidas ou programas adotados pela empresa, para desenvolver a idia de famlia, o que
interessante, pois favorece o alcance de um envolvimento maior das pessoas com realizao
dos objetivos organizacionais - seria um vestir a camisa da empresa.
necessrio destacar que, praticamente, inexistem outros veculos de
comunicao; apontam-se alguns mecanismos de menor abrangncia, a saber: rdio,
documentos, a rdio pio, e-mail interno (mais utilizado pela gerncia), mural e rdio
(utilizado por alguns setores, ou pessoas que ocupam determinadas funes); portanto h
veculos de comunicao interna, porm, os mecanismos existentes no so utilizados
devidamente, no que se refere busca e prtica da inovao. Em linhas gerais, a importncia
deste veculo de comunicao (jornal), est atrelada s possibilidades de melhorias da autoestima do pessoal e viso de que os mesmos tm da organizao, mas a maior lacuna
especialmente aplicada inovao, no focalizada neste instrumento, que seria o livre
acesso participao de todos, criando um local no qual as pessoas possam sugerir ou se
expressar, tornando pblicos alguns pontos que eles considerem importantes.
110
4.3.3 Conhecimento sobre as metas

A Tabela 21 espelha a posio dos entrevistados, em termos da varivel,
conhecimento sobre as metas e atravs dela, pode-se ser perceber que a maioria dos
entrevistados (82,1%) concorda que as metas de trabalho para cada colaborador so claras;
dentre esses, 57,1% concordam plenamente e 25% concordam parcialmente; os que
discordam parcialmente representam 10,7% das pessoas e 7,1% discordam totalmente.
Tabela 21 - Conhecimento sobre as metas
Conhecimento sobre as metas
Qt. cit.
Freq.
2
3
0
7
16
7,1%
10,7%
0,0%
25,0%
57,1%
Total
28
100%
Percebe-se certa discrepncia entre as respostas apresentadas, considerando-se que

parte dos respondentes acredita que h um pleno conhecimento sobre as metas enquanto a
outra parcela, diga-se, a mais significativa, mostra o contrrio. De acordo com o primeiro
ponto de vista, os indivduos sabem o que fazer em seu horrio de trabalho; ento, as tarefas
so bem divididas e as pessoas conhecem bem o que fazem; so treinados para isso e,
principalmente, elas sabem exatamente qual meta de eficincia devem alcanar, embora a
grande maioria alegue falta de informaes, exemplificando o gestor: s vezes o trabalhador
solicitado a executar determinada tarefa, mas ela est includa ou faz parte de uma tarefa
maior, de que ele no tem conhecimento e, por no saber, no a direciona de maneira tima,
visto que no passada a importncia de cada um no contexto; as pessoas trabalham sem
saber por que o esto fazendo e o fazem automaticamente; no tm idia da magnitude do seu
trabalho para o todo; isto tambm ocorre com a gerncia - s vezes apenas do ordens. Para
eles, este posicionamento em determinados momentos pode prejudicar o desempenho, h
momentos em que trabalhamos e no sabemos o motivo de fazer determinada coisa, assim,
no temos certeza se estamos fazendo o mais correto; outro ponto estaria associado ao baixo
nvel de escolaridade dos trabalhadores: as metas so claras, porm a interpretao s vezes
o que gera certa dubiedade, pois o baixo nvel escolar dificulta o entendimento. Convm,
ainda, apresentar alguns aspectos relacionados resistncia do trabalhador em aceitar a
111
funo para a qual foi designado, neste caso: as metas so claras, o que no significa que eles
faam o que lhes mandado. Quando contratado informado sobre o que deve fazer, mas
quer executar a tarefa do colega.
Alguns entendem metas como sendo o volume de produo que deve ser
alcanado, como destaca o pesquisado: quando voc diz, a produo tem que ser tanto est
automaticamente dizendo qual a sua meta de trabalho. As metas ficam claras a partir do
treinamento que recebe ao ingressar na empresa, que o prepara para desempenhar determinada
funo. Entretanto, a maioria das pessoas alega que as metas no so claras, sendo
prejudicadas pela hierarquizao, as informaes so passadas para a gerncia que transmite,
sua maneira, o que lhe convm para a superviso que ora passa aos encarregados. Quanto ao
pessoal do cho de fbrica, fazem o que lhe ordenado, sem saber por que esto fazendo;
corroborando, afirma o gestor: elas no so claras por causa da comunicao que no boa,
s vezes ela horizontal, s vezes tende a ficar vertical, mas existem setores em que ela
fortemente verticalizada; alm disso, h falta de clareza para as pessoas que as recebem.
H de se fazer uma ressalva quanto a este comentrio, diga-se a verticalizao da
informao se d de forma praticamente generalizada na empresa, no estando restrita a
determinados setores. Esta seria uma conseqncia evidente da estrutura hierrquica da
empresa. Pelas razes apresentadas, verifica-se que o entendimento das metas limitado por
vrios fatores, mesmo se considerando o empenho da empresa em transmiti-los claramente,
mediante treinamentos e orientao dos chefes. No obstante, como tendncia geral se
observa que as metas de trabalho no so claras para todos os trabalhadores, agravados pela
falta de viso sistmica, cujos trabalhadores podem no ter conscincia do efeito de suas
aes sobre outros postos de trabalho e sobre a empresa como um todo. Pode-se afirmar que,
apesar da empresa reconhecer a importncia deste entendimento, este no obtido, o que
pode representar uma barreira significativa para o alinhamento do trabalhador ao desempenho
adequado de suas funes. Acredita-se que, quando todos compreendem o que realmente
devem fazer, fica mais fcil atender aos anseios da organizao e apontar melhorias.
4.3.4 Canais de comunicao
Os dados da Tabela 22 expressam que a maioria dos participantes (75%), concorda
que na empresa existem canais de comunicao abertos para assegurar uma boa interao
entre a direo, funcionrios, vendedores e clientes, e 46,4% das pessoas concordam
112
parcialmente; 28,6% concordam totalmente, 3,6% optam por neutro, 7,1% discordam
parcialmente e 14,3% discordam totalmente.
Tabela 22 Existncia de canais de comunicao
Existncia de canais comunicao
Qt. cit.
Freq.
4
2
1
13
8
14,3%
7,1%
3,6%
46,4%
28,6%
Total
28
100%
Contudo, ao analisar os depoimentos dos entrevistados, constatou-se que no

existem os referidos canais, em nenhuma das instncias citadas. Inicialmente, torna-se mister
fazer uma separao dos relacionamentos dos funcionrios com os clientes e fornecedores,
dos relacionamentos com a diretoria. Quanto aos primeiros, nota-se que os colaboradores
no tm nenhuma interao com clientes externos e fornecedores havendo alguns
trabalhadores que tm contato com determinados fornecedores, mas a grande maioria no os
tem; em relao a este aspecto, os dados quantitativos no foram confirmados, j que: no
existem relacionamentos em nenhuma dessas modalidades.
No que se refere interao entre funcionrios e direo, necessrio que sejam
esclarecidos alguns pontos, primeiro: as pessoas raramente procuram a diretoria. As pessoas
que procuram a direo so sempre atendidas, mas a procura muito pouca (no mximo uns
5%); ela s procurada quando surge um problema e/ou quando o colaborador perde a
confiana nos seus chefes.
Um fator que prejudica a interao dos funcionrios com a direo se refere ao
fato das pessoas serem instrudas a falar com seu chefe imediato ao invs de falarem
diretamente com a diretoria, como comenta boa parte dos pesquisados: os responsveis pelo
setor o canal de comunicao, ou seja, atravs da gerncia que as pessoas podem se
relacionar com a diretoria; elas so orientadas a agir desta forma, uma vez que no existe
canal de comunicao entre direo e funcionrios. Um problema decorrente da adoo desta
postura seria perder a essncia da informao, como depe o entrevistado: a informao
chega distorcida.
Outro ponto que merece destaque a existncia de barreiras culturais que
obstaculam o acesso do funcionrio direo, embora no exista nada de oficial, que impea
113
esta abordagem, no h um canal definido. Se voc olhar a estrutura, d para perceber que o
diretor fica em sala aberta, anda na fbrica, conversa com todos, mas evidente que as
pessoas no vo at ele. Fracassada a possibilidade de livre acesso diretoria, neste caso:
prevalece a relao hierrquica, os responsveis pelo setor so o canal de comunicao -
atravs da gerncia que eles podem chegar at a diretoria, porm, esta opo pode ocasionar
alguns problemas, tais como a distoro da informao, exemplifica o respondente: a
interao dificultada pela hierarquia, por exemplo, quando o colaborador quer dizer algo
fala para o seu chefe mais prximo, vai atravessando os escales hierrquicos, quando chega a
direo so apenas 10% do que foi dito; portanto, na viso dos respondentes: a
comunicao entre funcionrio e direo muito prejudicada pela poltica hierrquica da
empresa.
A questo se existe canal para facilitar a comunicao entre direo e
funcionrios, teoricamente, sim, mas na prtica no, j que a maior parte dos entrevistados
declara abertamente que no h este tipo de canal e refora a existncia das questes
hierrquicas na circulao da informao; ento, nesta discusso, mais uma vez essencial
enfatizar o papel importante que a cultura exerce no ambiente organizacional e nas relaes
entre as pessoas, nos diversos escales. Assim sendo, teoricamente o diretor possui um canal
aberto para interao com os funcionrios - mas a cultura pode servir como inibidora.
Por outro lado, vale destacar que a abordagem desse estudo visa capturar o
raciocnio acerca das contribuies para a inovao; dentro desta perspectiva, pode ser
extremamente prejudicial o fato do trabalhador no ter conhecimento do efeito de seu trabalho
sobre o resultado final e sobre as decises e desejos do cliente, sendo igualmente grave a
ausncia de canais de comunicao entre direo e trabalhadores, o que pode obstacular a
participao e o lanamento de novas idias.
4.3.5 Conhecimento sobre viso e misso
A Tabela 23 reproduz a percepo dos entrevistados em relao varivel
conhecimento sobre viso e misso. Neste sentido, cerca de 57,2 % das pessoas no
confirmam que os colaboradores tm uma compreenso adequada sobre os mesmos. Para
enriquecer o entendimento, so detalhados os resultados, visto que 10,7% concordam
totalmente, 25% concordam parcialmente; por outro lado, 17,9% discordam totalmente e
39,3% discordam parcialmente com esta assertiva.
114
Tabela 23 - Conhecimento sobre viso e misso

Conhecimento sobre viso e misso
Qt. cit.
Freq.
5
11
2
7
3
17,9%
39,3%
7,1%
25,0%
10,7%
Total
28
100%
Ressalta-se que esses resultados so confirmados atravs da anlise qualitativa, em

que a maioria dos entrevistados afirma que os colaboradores no tm essas informaes e
que no existe um quadro definindo esses fatores. Alm disso, a empresa no divulga isso
para ningum. As pessoas no tm esse tipo de conhecimento, esclarece o respondente: a
definio desses ainda no foi concluda, ainda est sendo desenvolvido pela empresa. A
menor parte dos pesquisados alega que possui algum entendimento e, neste sentido, afirmam
que os gestores tm uma idia sobre viso e misso. Os trabalhadores no tm esse tipo de
conhecimento, at mesmo a chefia, como declara o gestor: no temos essa informao, essa
questo sobre viso e misso, se existe est restrita diretoria; principalmente, o pessoal do
cho de fbrica no tem a menor informao. Outras razes so apontadas para explicar a
no divulgao dessas informaes, a saber: a empresa no tem isso definido nem
formalizado em nenhum lugar, ou oficialmente, no tem isto definido e este, sendo mais
radical, informa: aqui isso nunca foi pensado. Por outro lado, alguns entrevistados tentam
justificar a formao deste quadro e, neste sentido, declaram: isto no falha da empresa,
ainda est muito cedo para o colaborador ter esse tipo de informao. A empresa deve dar
suporte para as pessoas ficarem limitadas funo ou formao deles ou, ainda, tem coisa
que a gente no pode passar.
Contudo, manter o enclausuramento do indivduo a determinada tarefa, no
posicionamento interessante em termos de inovao, posto que funciona como inibidor no s
das possibilidades de inovao, mas, tambm, do indivduo, enquanto ser pensante. Portanto,
as pessoas, de maneira geral, no tm conhecimento sobre viso e misso, porm, a
disponibilizao desse tipo de informao pode promover um envolvimento maior das
pessoas com os propsitos da organizao.
115
4.3.6 Circulao da informao

A Tabela 24 espelha a posio dos entrevistados, em relao livre circulao da
informao na empresa e investiga se ela ocorre de modo que os indivduos tenham o maior
nmero de informao possvel para a execuo adequada de suas atividades, onde, 7,1%
discordam totalmente, 21,4% discordam parcialmente, mas a maior parte (71,5%) das pessoas
confirma que existe a livre circulao da informao; dentre essas 28,6% concordam
totalmente e 42,9% concordam parcialmente.
Tabela 24 - Circulao da informao
Circulao da informao
Qt. cit.
Freq.
2
6
0
12
8
7,1%
21,4%
0,0%
42,9%
28,6%
Total
28
100%
Os resultados, entretanto, no so confirmados pelos depoimentos dos

respondentes; assim, partindo-se das suas colocaes, verifica-se que em nenhum momento os
trabalhadores tm o maior nmero de informaes, afirma o gestor: h concentrao de
informaes, no existe um procedimento que promova a troca de informaes para todos os
nveis. O respondente acrescenta: o colaborador tem o nmero necessrio para produzir e
no o mximo de informaes possveis.
Como nas variveis anteriores, os principais problemas que afetam a circulao da
informao so: as relaes hierrquicas, a cultura organizacional, a concentrao da
informao, a falta de viso do todo e o individualismo, tanto a nvel das pessoas como das
equipes, principalmente ausncia do reconhecimento da importncia das comunicaes.
Enfim, pode-se dizer que, de acordo com o entendimento da maioria das pessoas
consultadas, os trabalhadores tm apenas o nmero de informaes necessrias para exercer
determinada funo na empresa, caso em que se destaca a necessidade de tornar o acesso
informao mais horizontal, tornando-a igualmente acessvel a todos; o difcil promover
mudanas na cultura organizacional, nas relaes hierrquicas, nas formas de gesto, nos
relacionamentos e, sobretudo, na forma como as pessoas entendem a importncia da
comunicao, indo da gerncia at os trabalhadores do cho de fbrica - a maior parte deles
116
parece no entender o valor da informao no atual contexto econmico e as conseqncias

negativas desses fatores sobre a inovao assumem uma caracterstica endmica.
4.4 DIMENSO 4: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

4.4.1 Controle hierrquico descentralizado
Em relao varivel controle hierrquico, os dados revelam que 60,7% dos
participantes no concordam que na empresa o controle hierrquico que vigora seja
descentralizado; desses, 35,7% discordam parcialmente e 25% discordam parcialmente, por
outro lado, 35,7% concordam parcialmente e 3,6% optam por neutro ou indeciso.
Tabela 25 - Controle hierrquico descentralizado
Controle hierrquico descentralizado
Qt. cit.
Freq.
10
7
1
10
0
35,7%
25,0%
3,6%
35,7%
0,0%
Total
28
100%
Esta assertiva confirmada por um amplo nmero de depoimentos, neste sentido,

ressalta o gestor: o controle centralizado, sendo confirmado pelo seguinte depoimento:
tudo afunila para uma pessoa, temos um diretor e todas as decises importantes cabem a ele
decidir. Na hora de atender s exigncias da diretoria, descentralizado, mas poucos tm
poder para decidir. Em suma: o controle centralizado, a diretoria determina tudo o que vai
ser feito. Poucas pessoas (trs) decidem, no temos nenhum poder de deciso.
Por outro lado, boa parte dos pesquisados alega que o controle descentralizado
em termos de gesto setorial, podendo ser visualizado, especialmente a partir do seguinte
comentrio: a nvel de grupo centralizado, mas a nvel de unidade industrial,
relativamente descentralizado. A gerncia tem certa autonomia para definir a forma de
trabalhar; neste caso, existe uma estrutura funcional descentralizada.
Para eles, este
comando separado por gerncia, que comanda as equipes de trabalho, toma as decises
relacionadas com as formas de trabalho e planeja como fazer o que a diretoria decidiu.
117
Ainda que alguns depoimentos tenham apontado para uma relativa autonomia
concedida para a gerncia, esta no estaria relacionada com o poder decisrio na empresa,
como um todo, estando mais ligada gesto de pessoas em sua equipe de trabalho, mesmo
assim, enfrentam algumas restries (isto ficar mais claro na anlise da dimenso pessoas);
ento, como tendncia geral se observa que uma das caractersticas dominantes na empresa
o controle hierrquico centralizado.
4.4.2 Implementao de novas idias
A Tabela 9 explicita os resultados acerca da varivel implementao de novas
idias, onde 85,7% das pessoas confirmam que a implementao de uma nova idia depende
da aprovao de vrios nveis hierrquicos, das quais 28,6% concordam parcialmente e 57,1%
concordam totalmente e um pequeno percentual 14,3% discorda parcialmente.
Tabela 26 - Implementao de novas idias
Implementao de novas idias
Qt. cit.
Freq.
0
4
0
8
16
0,0%
14,3%
0,0%
28,6%
57,1%
Total
28
100%
Os resultados expostos so confirmados a partir dos dados qualitativos. Ao versar

sobre a implementao de novas idias, o entrevistado esclarece que: ela tem que ser
discutida em reunies, devendo passar por vrios nveis hierrquicos; os passos a serem
seguidos so basicamente o colaborador leva um projeto para a sua gerncia, ela o analisa,
pode ser aprovada ou no sem o conhecimento do diretor, sua implementao vai depender
dos custos envolvidos. Neste caso, o gerente seria o responsvel pela implementao desta
mudana, porque pode trazer grandes prejuzos e o mesmo ser responsabilizado, razo por
que ele defende o projeto junto diretoria.
A anlise da varivel implementao de novas idias, envolve dois momentos
distintos: o primeiro, estaria relacionado com as decises que envolvem custos ou que
exijam mudanas significativas nos processos, estas devem, necessariamente, passar por todos
os escales, mas quem realmente decide a diretoria. Corroborando, ressalta se for uma
118
idia que v promover grande mudana, ou aumento de custos, ou ainda, mudana nos
processos ou nas estratgias, tem que ser aprovada pela direo; alm disso, existe relativa
autonomia setorial para a aprovao de idias, esbarrando em custos, isto implica dizer que a
implementao depende da idia, algumas so implementadas sem chegar ao diretor. A
gerncia pode aprov-las, desde que no envolva custos, neste caso, pode depender s de
um escalo. Quando o colaborador chega com uma nova idia, o gerente pode implant-la,
isto vai depender dos custos e mudanas envolvidos, por ex. se ela promove uma melhoria na
mquina e no aumente os custos.
Os resultados confirmam que a implementao de novas idias na ABC, depende
da aprovao de vrios nveis hierrquicos. Este posicionamento resulta em um excesso de
burocracia, em que muitos casos, idias importantes podem no estar sendo divulgadas ou,
ainda, podem morrer no meio do caminho, no longo percurso da escala hierrquica entre
funcionrios e direo. Ressalta-se que na empresa os obstculos e limites realizao de tal
objetivo podem estar sendo impulsionados pelo nvel de concentrao de poder e pela cultura
organizacional, o que torna especialmente difcil a obteno da inovao.
4.4.3 Flexibilidade na rotina de trabalho
As normas na rotina de trabalho na empresa so flexveis; o que declaram 78,6%
dos respondentes, como mostrado na Tabela 27; desses, 10,7% dos pesquisados discordam
totalmente e 10,7% discordam parcialmente; em posio oposta, esto 17,9% que concordam
totalmente e 60,7% concordam parcialmente que existe flexibilidade na rotina de trabalho.
Tabela 27 - Flexibilidade na rotina de trabalho
Flexibilidade na rotina de trabalho
Qt. cit.
Freq.
3
3
0
17
5
10,7%
10,7%
0,0%
60,7%
17,9%
Total
28
100%
Esses dados, porm no so confirmados pelas declaraes dos gestores. De forma

geral, constatou-se que no existe flexibilidade na rotina de trabalho, como especifica o
entrevistado, as normas devem ser cumpridas, no h flexibilidade - vivemos sempre a
119
mesma rotina no trabalho; alm disso, alguns respondentes buscam justificar o porqu da
existncia desta inflexibilidade, apontando alguns fatores limitantes, a saber: a
impossibilidade de contornar a rotina de trabalho; inflexibilidade resultante da automao,
j que cada mquina tem uma norma a que no se pode fugir e, por fim: as normas da
empresa vm de cima e devem ser seguidas.
Um outro aspecto interessante est relacionado ao fato de alguns respondentes
associarem este tipo de flexibilidade: a) com a rotatividade funcional, como explica o
respondente o trabalho inflexvel, s vezes podemos mudar o trabalhador de funo; b)
com a aplicao de algum tipo de penalidade, que no seja a demisso somos flexveis, por
exemplo, quando um trabalhador erra, recebe uma suspenso, mas h setores em que a norma
deve ser seguida risca e no h tolerncia, pois a norma geral da empresa no ser flexvel;
c) atuao corretiva de determinados setores (eltrica e mecnica), a inflexibilidade depende
do setor, o setor eltrico por ex. pode ser flexvel, pois a atuao corretiva tem uma rotina
menos definida.
A tendncia de relacionar a flexibilidade nas normas na rotina de trabalho com os
exemplos acima ilustrados, equivocada. O tema em questo possui um nvel de abrangncia
e significado superiores que os apresentados e, tambm, ao se analisar as caractersticas da
empresa fica evidente que tal mecanismo no existe na empresa; contudo, para tornar uma
empresa voltada para a inovao, seria necessrio mais do que as referidas tolerncias.
Deste modo, salutar que haja flexibilizao nas normas da rotina do trabalho,
dando liberdade de ir e vir, inclusive com tempo para parar e pensar, que uma condio
importante para o desenvolvimento da inovao, visto que estar rigidamente atrelado a uma
rotina de trabalho, pode tornar mais distante o alcance da inovao.
4.4.4 Formao de grupos multidisciplinares
A partir da Tabela 28 percebe-se que a maior parte (57,1%) das pessoas confirma
que a estrutura da empresa descentralizada, formada por grupos multidisciplinares; dentre
esses, 35,7% concordam parcialmente e 21,4% concordam totalmente; opostamente, 28,6%
discordam totalmente e 3,6% discordam parcialmente.
Quanto aos grupos multidisciplinares, verifica-se que um elevado nmero de
pessoas no tem conhecimento acerca desta questo; neste sentido declara: no conheo
nenhum grupo multidisciplinar - no sei exatamente o que seja um grupo multidisciplinar, ou
o relacionam com a diviso setorial: cada setor cuida de si mesmo, so independentes e
120
interdependentes, ou o confundem com o grupo da qualidade que atua em todos os setores e

tem pessoas de vrias reas.
Tabela 28 - Formao de grupos multidisciplinares
Formao de grupos multidisciplinares
Qt. cit.
Freq.
8
1
3
10
6
28,6%
3,6%
10,7%
35,7%
21,4%
Total
28
100%
Ante o exposto, pode-se afirmar que na empresa analisada no ficou comprovada a

existncia desses grupos; o que os entrevistados identificam como grupo multidisciplinar, se
trata, na verdade, de equipe de trabalho voltada para a qualidade, mas no multidisciplinar
para a inovao, considerando-se que uma das caractersticas centrais de grupo
multidisciplinar est relacionada com o seguinte condicionante: o grupo formado por
pessoas de vrios setores, para solucionar problemas, quando o objetivo alcanado, as
pessoas retornam para o seu lugar de origem; esta iniciativa geralmente proporciona uma
viso do todo, com informaes de vrios setores, aumentando as possibilidades de gerao
da inovao. Uma das crticas mais freqentes destinadas s empresas que no utilizam tal
mecanismo estaria ligada ao fato de que a empresa possa estar deixando de criar um ambiente
(o grupo) favorvel para surgimento de idias criativas, estas podem ser potencializadas com
a formao deste tipo de grupo.
4.4.5 Melhoria contnua de processos
A Tabela 29 abrange os resultados relativos ao comportamento da empresa em
relao varivel melhoria contnua de processos. A grande maioria das pessoas consultadas
(92,8%) confirma que a organizao privilegia a melhoria contnua de processos; alguns deles
(60,7%) concordaram totalmente e 32,1% concordam parcialmente; por outro lado, verifica-se
que 3,6% dos respondentes discordam totalmente e 3,6% discordam parcialmente.
Em relao a esta varivel, as respostas quantitativas e qualitativas apresentam um
nvel elevado de discrepncia; desta forma, os entrevistados informam que a melhoria
contnua de processos, apesar de ser perseguida em vrios momentos, no privilegiada,
121
como explana o gestor: existe a melhoria contnua de processos, mas a empresa no

privilegia, pois, aqui no existe um programa motivacional para apresentar melhorias.
Tabela 29 - Melhoria contnua de processos
Melhoria contnua de processos
Qt. cit.
Freq.
1
1
0
9
17
3,6%
3,6%
0,0%
32,1%
60,7%
Total
28
100%
Outra parte dos respondentes demonstra no saber do que se trata; ento, quando
solicitados a apresentar exemplos de medidas ou situaes que evidenciam o favorecimento
da melhoria contnua de processos, afirmam que ela privilegia tendo, em vista: a implantao
do programa dos 5s; a existncia de laboratrios de controle da qualidade; o atendimento
s solicitaes do cliente; a qualidade do produto; do treinamento e por fim, seria porque
busca por maiores resultados atravs da compra de mquinas; outros, porm, declaram que
no sabem o que melhoria contnua de processos.
Como tendncia geral, observa-se que a busca do referido mecanismo se d
esporadicamente, visto que nem sempre estamos buscando a melhoria contnua de processos,
muitas vezes dizemos, ah, est dando certo! Ento, vamos continuar assim; provavelmente,
isto ser possvel, a partir da implementao do programa de qualidade total.
Dentro desta perspectiva se percebe que a ABC no privilegia a melhoria contnua
de processos; assim, ao se admitir tal fato, no significa que nela no sejam encontradas
medidas que possam favorec-la. Dentre os pontos positivos apontados, destacam-se: a
aquisio de novas mquinas e equipamentos; treinamento dos trabalhadores e implantao de
alguns programas de qualidade; mesmo assim, pode-se alegar que, aparentemente, existe
tendncia a no ocorrer mudanas cotidianamente, no figurando um processo de melhoria
contnua, o qual requer, dentre outros, um nvel maior de envolvimento de todos os escales,
uma abertura maior participao, para que os indivduos possam apresentar sugestes, e
isto,a ABC no faz; as idias surgem espontaneamente em decorrncia do desenvolvimento
do trabalho, sem estmulos. Entretanto, o processo de melhoria contnua requer o
envolvimento de toda a estrutura organizacional, devendo ser buscada cotidianamente
demandando, principalmente, por uma reviso constante nas formas de gesto; neste ponto
122
que reside a principal limitao da ABC em relao a esta varivel, j que sua obteno requer
uma mudana comportamental e estrutural, o que no facilmente alcanado.
4.4.6 Tecnologia de produo flexvel
Encontram-se, na Tabela 30, os dados sobre a varivel tecnologia de produo
flexvel. Para a maior parte dos pesquisados (67,8%) a empresa incorpora tecnologia de
produo flexvel; desses, 35,7% concordam totalmente e 32,1% concordam parcialmente;
por outro lado, 14,3% discordam parcialmente e 17,9% preferiram.
Tabela 30 - A empresa incorpora tecnologia de produo flexvel
A empresa incorpora tecnologia de
produo flexvel
Qt. cit.
Freq.
4
0
5
9
10
14,3%
0,0%
17,9%
32,1%
35,7%
Total
28
100%
Neste item se observa certa discordncia nas opinies emitidas e os resultados

quantitativos apresentados, ou seja, a ABC no incorpora tecnologia de produo flexvel,
como explica o gestor: no h como ser flexvel, com esses equipamentos, j tem todo um
processo definido, acrescenta-se o fato do processo produtivo ser contnuo e,
principalmente, a empresa no adota este mecanismo, em virtude do tipo de produto e pelo
porte da fbrica - isto torna a empresa e seus processos inflexveis.
A partir das respostas lanadas, percebe-se que os gestores no se limitam a
informar que a empresa no incorpora tal tecnologia; tambm tentam justiar a no utilizao
desta ferramenta, visto que boa parte das pessoas percebe o tamanho da empresa e a
automao dos processos produtivos, como fatores limitantes para o alcance da flexibilidade e
dificultam a incorporao de tecnologia de produo flexvel; estas colocaes tm sua parte
de verdade, mas atente-se, eles obstaculam no o impossibilitam, cabe empresa buscar
formas para a obteno de tais caractersticas, to essenciais no atual contexto econmico,
marcado por constantes mudanas, tornando-se cada vez mais indispensvel a adoo de
formas flexveis de produo para fornecer uma resposta rpida s demandas do mercado.
123
4.4.7 Divises pequenas e espaos abertos

De acordo com 57,1% dos entrevistados, a empresa possui uma estrutura com
divises pequenas e espaos abertos participao (Tabela 31), sendo que 25% concordam
totalmente e 32,1% concordam parcialmente, mas, 21,4% discordam totalmente, 10,7%
discordam parcialmente e 10% optam por neutro ou indeciso.
Tabela 31 A empresa possui estrutura com divises pequenas e espaos abertos
A empresa possui estrutura com divises pequenas e
espaos abertos
Qt. cit.
Freq.
6
3
3
9
7
21,4%
10,7%
10,7%
32,1%
25,0%
Total
28
100%
As respostas obtidas mediante entrevistas mostram haver um elevado grau de

discordncia entre os resultados; neste caso, a estrutura da empresa no constituda por
divises pequenas e espaos abertos participao. Em relao a este ponto, revela o gestor:
s na administrao fica mais horizontal, aqui muito verticalizada, convivemos com
grandes separaes - salas individualizadas, por outro lado, comenta: temos as divises
funcionais, por exemplo, as equipes de: produo, manuteno, PCP, contabilidade etc.
Temos um diretor industrial, abaixo dele, temos os gerentes dos vrios setores. Por outro
lado, vale salientar que em nenhum momento foram encontradas evidncias de que a ABC
tenha uma estrutura com divises pequenas (espaos abertos). Como amplamente discutido na
questo 4.4.1, a estrutura organizacional centralizada, questes ligadas reduo de controle
e/ou maior flexibilizao so evitadas.
4.4.8 Manufatura just in time
Boa parte dos pesquisados (53,5%) assegura que na empresa no prevalece a
manufatura just in time (JIT); destes 32,1% discordam totalmente, 21,4% discordam
parcialmente e 10,7% ficam neutras; por outro lado, boa parte delas (28,6%) concorda
parcialmente e 7,1% concordam totalmente que existe o predomnio do JIT na empresa.
124
Tabela 32 - Predomnio da manufatura just in time na empresa

Predomnio da manufatura Just in
time na empresa
Qt. cit.
Freq.
9
6
3
8
2
32,1%
21,4%
10,7%
28,6%
7,1%
Total
28
100%
Neste sentido, as respostas aqui obtidas confirmam os dados quantitativamente

emitidos. Usando-se os depoimentos que contemplam abertamente a inexistncia do JIT (Just
in time), o respondente coloca que: a empresa possui elevados nveis de estoque, isto
provocado especialmente, pelo tipo de produto que produzimos, e pela sua demanda que
sazonal; alm disso, temos uma capacidade de produo grande. Para ocupar plenamente a
capacidade produtiva da empresa, estamos sempre produzindo - isto gera estoques. A
produo excedente (estoques) destinada para para outras unidades do grupo.
Quanto ao cliente externo, a produo se d basicamente por encomenda. Para
concluir, utilizam-se as palavras do gestor: temos casos isolados de JIT, no podendo ser
caracterizado. O posicionamento da ABC pode ser melhor entendido a partir do seguinte
depoimento: no d para trabalhar o JIT (com estoque mnimo), porque pode gerar ponto de
gargalo; no momento da aquisio da matria-prima que sazonal, houve momentos em que a
produo ficou ameaada de parar por falta da mesma, por isso, temos muito estoque. Em
suma, na empresa no prevalece manufatura Just in time.
4.5 DIMENSO 5: ATUAO EM EQUIPE

4.5.1 Desenvolvimento do esprito de equipe
A partir dos dados expressos na Tabela 33, verifica-se que a maioria dos gestores
(89,2%) confirma que na ABC existe o desenvolvimento do esprito de equipe, onde, 32,1%
concordam parcialmente, 57,1% concordam totalmente e 10,7% discordam parcialmente.
125
Tabela 33 - Desenvolvimento do esprito de equipe na empresa

Desenvolvimento do esprito de equipe na empresa
Qt. cit.
Freq.
0
3
0
9
16
0,0%
10,7%
0,0%
32,1%
57,1%
Total
28
100%
Apesar da grande maioria dos respondentes ter mostrado quantitativamente que

existe o desenvolvimento do esprito de equipe, os depoimentos relatam o contrrio. Os
entrevistados apresentam os principais fatores limitantes para o desenvolvimento do esprito
de equipe; o primeiro seria a elevada competitividade e as disputas por espao entre as
pessoas e entre os setores, como afirma o gestor: o trabalho em equipe prejudicado pela
competitividade, fica cada um por si, cada um quer mostrar para a chefia que faz mais; os
setores tambm competem entre si, h falta de cooperao; portanto, prevalece a concorrncia
entre as pessoas e entre alguns setores, o pesquisado acrescenta: as pessoas tm cime e
ficam insatisfeitas porque o outro (com desempenho melhor), recebe mais reconhecimento,
inclusive financeiro. As disputas no esto limitadas ao pessoal dos escales mais baixos,
tambm atinge a gerncia, como explica o respondente: no nvel gerencial a rivalidade pode
atrapalhar, causando grandes insatisfaes, enquanto o segundo fator a ausncia de viso
sistmica fica cada pessoa fazendo o seu, sem se preocupar com o outro. Apontam ainda as
polticas de incentivo competitividade empregada pela empresa, a aplicao de algumas
polticas que premiam a produtividade, incentivam as disputas entre as pessoas; quarto, o
clima organizacional desfavorvel ao desenvolvimento do esprito de equipe, tendo em vista
que o ambiente marcado por crticas, concentrao de conhecimento e de baixo nvel de
tolerncia entre os colegas, por exemplo, quando algum com baixa escolaridade tem dvidas
e pergunta algo, ouve crticas duras dos colegas - isto gera conflitos ou a elevada
concorrncia entre os membros da equipe - quem est embaixo, quer derrubar o que est em
cima; outro fator limitante estaria relacionado com a no considerao das opinies e do
valor intelectual dos trabalhadores, s vezes, no perguntam s pessoas que esto dentro do
processo, ou no percebem seu valor se uma pea quebrar (funcionrio), vem outra e a
substitui sem o menor problema.
Ressalta-se ainda a atuao gerencial, como declara o respondente o
desenvolvimento do esprito de equipe impedido pela chefia - que cria um esprito de
126
concorrncia entre os encarregados e supervisores. Acrescentam-se as polticas de

favorecimento empregadas pela chefia, neste caso, as pessoas acreditam que existem
favorecimentos dizem: a chefia s ajuda a fulano, gerando muitas divises e
insatisfaes; tem-se, ainda, a ausncia de incentivos e a mentalidade dos gestores meu
chefe no incentiva esse tipo de coisa, para ele, isto no importante.
Adicionalmente, aponta-se a ausncia de direcionamento da organizao em
relao gesto de pessoas, como frisa o gestor: a gerncia trabalha livremente, ningum lhe
pergunta como trabalha ou se est tratando bem o colaborador.
Acrescentam-se os
problemas na comunicao trabalhamos em funo de metas e objetivos, isto nem sempre

bem colocado e/ou bem compreendido, gerando objetivos diferenciados e dissenses.
Por outro lado, interessante ressaltar que na organizao so tomadas vrias
medidas buscando eliminar tais fatores, entre elas se destacam: as reunies peridicas; a
instituio da RGP (Reunio de Gesto Participativa), mas s as pessoas que exercem cargo
de chefia podem participar; so disponibilizados cursos que ajudam a realizao deste
objetivo, a exemplo, cursos de liderana, para desinibir e/ou para aumentar a auto-estima.
Em suma, pode-se declarar que na ABC no prevalece o desenvolvimento do
esprito de equipe. Apesar da confirmao deste quadro, no se pode dizer que as pessoas no
sejam engajadas em suas equipes de trabalho, pelo contrrio, existe uma clara limitao da
atuao das pessoas em sua equipe, estando a sua permanncia na empresa, em grande
medida, associada ao seu desempenho na mesma.
Por outro lado, conveniente alertar que um clima organizacional marcado por
disputas se torna um complicador, quando so focalizados os atributos necessrios obteno
da inovao, uma vez que a competitividade e as disputas resultam em: insatisfaes, baixo
nvel de interatividade entre as pessoas - tornando o ambiente demasiadamente hostil para o
desenvolvimento da inovao.
4.5.2 Clima de confiana
A Tabela 34 mostra um registro dos entendimentos sobre o clima de confiana. De
acordo com a maior parte (89,3%) dos respondentes, o clima existente entre os colegas de
confiana; entre os que concordam, 50% o fazem de forma parcial e 39,3% concordam
totalmente, enquanto, 7,1% discordam parcialmente e 3,6% preferem ficar neutro.
127
Tabela 34 - Clima de confiana na empresa

Clima de confiana na empresa
Qt. cit.
Freq.
0
2
1
14
11
0,0%
7,1%
3,6%
50,0%
39,3%
Total
28
100%
Ainda que os dados explicitados tenham apontado para a existncia do clima de

confiana foram encontradas, em diversos depoimentos, evidncias que indicam o contrrio;
neste sentido, a falta de confiana pode ser visualizada a partir das seguintes colocaes: a
falta de confiana e a elevada concorrncia entre as pessoas fazem com que haja uma
concentrao de conhecimento; existe certa desconfiana, as pessoas tm medo de passar tudo
o que sabem e perder o emprego.
Os depoimentos dos gestores indicam alguns fatores que prejudicam o
desenvolvimento do clima de confiana: a cultura, as pessoas so muito desconfiadas uma
das outras e tambm existem muitas dissenses e confuses. As polticas favorecimento o gerente no imparcial, privilegia uns e outros no, criando cimes; outro fator seria a
elevada disputa por espaos, os relacionamentos so prejudicados pela alta competitividade e
pelos cimes, isto prejudica a confiana, acrescenta o gestor: o problema que a
concorrncia entre os membros da equipe grande, quem est em baixo quer derrubar o outro
que est em cima; portanto, a baixa confiabilidade resqucio da rivalidade.
Adicionalmente, a concentrao de conhecimento e da informao tambm
prejudica a construo do clima de confiana, como relata o gestor: a confiana
prejudicada visto que as pessoas no gostam de passar tudo o que sabem; esclarece ainda,
que: as pessoas tm medo de perder o cargo ou dizem, batalhei para aprender isso, ento,
no vou passar fcil, leia primeiro o manual, e tambm, as pessoas tm uma cultura de
segurar a informao, vm os colegas como se fossem uns concorrentes.
De modo geral, diz-se que a empresa estimula a competitividade entre as pessoas,
para aumentar a produtividade; entretanto, h evidncias que, em determinados momentos em
que at mesmo o desempenho operacional pode estar sendo prejudicado, especialmente
quando a rivalidade entre as pessoas obstacula a circulao da informao e o
desenvolvimento de uma viso sistmica, em que aes muito individualizadas dificultam a
obteno de resultados mais satisfatrios como, por exemplo, deixar de transmitir uma
128
informao importante o mais rpido possvel. Os efeitos dessas polticas se tornam ainda
mais graves quando se focalizam a inovao, que requer um clima organizacional favorvel.
4.5.3 Clima para exposio de idias
A Tabela 35 contm os resultados quantitativos sobre a existncia de clima para
exposio de idias, evidenciam que 89,3% dos pesquisados confirmam a existncia de clima
para exposio de idias visando solucionar problemas. Os dados revelam ainda que 60,7%
deles concordam totalmente, 28,6% concordam parcialmente e 7,1% discordam parcialmente.
Tabela 35 A existncia de clima para exposio de idias
A existncia de clima para exposio
de idias
Qt. cit.
Freq.
0
2
1
8
17
0,0%
7,1%
3,6%
28,9%
60,7%
Total
28
100%
Identificou-se, no entanto, uma discrepncia elevada entre os resultados

quantitativos e os qualitativos, considerando-se que os esclarecimentos dos entrevistados
mostram claramente que na empresa analisada no h clima para exposio de idias. A partir
dos comentrios dos respondentes foram identificados os principais elementos que
obstaculam o lanamento de idias, em que o primeiro elemento destacado a relao
hierrquica, como esclarece o entrevistado: existe a questo da hierarquia e da
burocratizao que atrapalham o lanamento de idias. Quando entra a gerncia no h tanto
clima, s vezes, o colaborador fala com o colega, mas no fala com o chefe; segundo a
cultura funciona como obstculo; o clima foi quebrado pela no valorizao da idia,
porque h momentos em que feita uma melhoria na tarefa e fica como se fosse s obrigao
desta pessoa que teve a idia, sem ter o reconhecimento que se espera, isto seria decorrente
da ausncia de um sistema de motivao e de um canal aberto para a participao.
Por outro lado, afirmam que muito pequena a freqncia do surgimento de
idias, porque hoje a idia aceita, mas anteriormente j foi cortado muito. As idias so
lanadas basicamente quando surge um problema, porm isto no uma prtica freqente a
129
correria do dia-a-dia atrapalha, explica o gestor: cotidianamente, mais difcil por causa da
correria, no d tempo para parar, isto requer tempo, s ocorre nas reunies mensais.
Em suma, existe uma srie de fatores que dificultam o desenvolvimento do clima
para exposio de idias, sendo prejudicado especialmente pelos seguintes elementos:
relaes hierrquicas, competitividade entre as pessoas, problemas na comunicao, ausncia
de polticas de valorizao e pela cultura organizacional. Esses fatores podem resultar em
eventos que interferem nos esforos para inovao, pois necessrio que o trabalhador se
sinta vontade ou confortvel para expor idias.
4.5.4 Equipes de trabalho com autonomia
A Tabela 36 apresenta os resultados da discusso sobre a varivel equipes de
trabalho, com autonomia; neste sentido, 60,7% das pessoas confirmam que na ABC so
formadas equipes de trabalho com relativa autonomia, cujas regras e superviso direta so, em
grande medida, substitudas por normas e valores; assim, pode-se observar que 10,7% das
pessoas concordam totalmente e 50% concordam parcialmente, e 10,7% optam por neutro ou
indeciso, enquanto, 17,9% discordam totalmente, 10,7% discordam parcialmente.
Tabela 36 Existncia de equipes de trabalho com autonomia na empresa
Existncia de equipes de trabalho com
autonomia na empresa
Qt. cit.
Freq.
5
3
3
14
3
17,9%
10,7%
10,7%
50,0%
10,7%
Total
28
100%
Inicialmente, ressalta-se que as declaraes dos respondentes evidenciam que esta

modalidade de incentivo inexiste na empresa; ento, os resultados quantitativos apresentados
no foram confirmados razo por que os entrevistados afirmam que na empresa,
necessariamente temos que seguir normas - existe pouca margem para manobra e tambm por
causa do baixo comprometimento, temos que estar supervisionando constantemente, eles
sempre necessitam de orientaes, h momentos em que a superviso passa a ser feita pelo
encarregado pois a superviso vai ter sempre que existir. Adiciona-se a esses o fato de que na
130
empresa no cultivada uma cultura do vestir a camisa da empresa, e que so encontradas

pessoas com pouco comprometimento com questes extra - esto preocupadas
exclusivamente em fazer o que lhes ordenado; destaca-se ainda que poder nesta empresa
intransponvel as pessoas podem ter idias mas no tm autonomia para decidir e, muito
menos, regras e superviso so substitudas por normas e valores. Vale frisar que a maior
parte das decises so tomadas fora da empresa; no temos autonomia para mudar nada.
De modo geral diz-se que as regras e a superviso direta no so substitudas por
normas e valores. As principais barreiras para a formao das referidas equipes, so: o
controle hierrquico, a cultura e a forma de atuao dos gestores e a ausncia de
comprometimento dos profissionais,. em que este ltimo obstacula a internalizao de normas
e valores que acabam por tornar a superviso indispensvel, considerando que os objetivos
so obtidos, em grande parte, mediante a fiscalizao e superviso.
4.5.5 Mecanismos de disseminao
Para 82,2% das pessoas entrevistadas na ABC existem mecanismos viabilizadores
da troca de informaes e de conhecimento na equipe (Tabela 37). De acordo com os dados,
14,3% das pessoas discordam parcialmente, 3,6% optam por neutro ou indeciso, 53,6%
concordam parcialmente e 28,6% concordam totalmente.
Tabela 37 - Mecanismos de disseminao de informaes e de conhecimento na equipe
Mecanismos de disseminao de informaes e de
conhecimento na equipe
Total
Qt. cit.
Freq.
0
4
1
15
8
0,0%
14,3%
3,6%
53,6%
28,6%
28
100%
Como nas questes anteriores no houve similaridade entre os resultados

quantitativos e os qualitativos, muitos declaram abertamente que no existem esses
mecanismos, quando o trabalhador ingressa na empresa, passa por um treinamento;
inicialmente, recebe muita informao, depois fica carente dessas informaes; agora vai ter
que se informar com um colega de trabalho mais experiente, mas ele s vai passar o
necessrio; este, no entanto, nem sempre est disposto a transmitir conhecimento, como
131
declara o gestor: no h mecanismos para disseminar o conhecimento; houve rotatividade

funcional, porm o colega s vezes no est muito disposto a ensinar, temendo alguma coisa;
por outro lado, o colaborador fica inibido de perguntar ao supervisor e ser reprovado; no
entanto, no se pode deixar de lado os mecanismos existentes, so eles: reunies peridicas;
quadro de avisos; troca de informaes via e-mail e telefone; relatrios com ndices de
performances, discutindo metas internas (mostrando como atingi-las); para os supervisores,
existe o livro de ocorrncias para troca de informaes; o catlogo de manuais; interao
via dilogo; buscamos aprender com os erros; curso elaborado e ministrado pelo
encarregado mas uma ao isolada; raro acontecer, visto que no h incentivos;
documentos escritos e, em alguns casos treinamento e a rotatividade funcional.
especialmente difcil a comunicao na empresa como constatado, na anlise da
dimenso comunicao; no entanto, uma possvel explicao para a concentrao de
conhecimento e de informao entre os trabalhadores estaria, dentre outros, relacionada com a
mentalidade reinante, como explica o entrevistado: deter conhecimento a mentalidade
reinante, a organizao no utiliza mecanismos para fazer circular o conhecimento, ficando
mais no nvel tcito; assim, necessrio tentar desenvolver neles a idia de que possvel
passar o conhecimento sem perder o emprego, ficando a responsabilidade para a aquisio de
novos conhecimentos, a cargo dos prprios indivduos, caso em que: depois do treinamento
ao ingressar na empresa, a busca por conhecimentos normalmente, pessoal.
Ao verificar a orientao que esses comentrios oferecem, percebe-se que, embora
existam alguns mecanismos, estes, podem no estar sendo empregados na maior parte dos
setores. Uma modalidade interessante desenvolvida seria quando o trabalhador promove um
curso dentro da prpria equipe; contudo, na empresa, como um todo, esta modalidade de
treinamento no muito freqente; h setores que no o adotam e em outros ocorrem com
uma freqncia insignificante; alem disso, tambm muitos gestores no acreditam no
potencial intelectual de seu pessoal. A adoo de uma postura que favorea a inovao
demandaria, necessariamente, pela mudana de mentalidade do corpo gestor e, a sua
percepo em relao s pessoas e sobre a inovao. Por outro lado, as polticas de incentivo
produtividade no acompanhada de algumas medidas, podem se constituir numa faca de dois
gumes, podendo ser benfica em termos de aumento da produtividade mas pode dificultar a
circulao da informao e do conhecimento, prejudicar a interatividade entre as pessoas e
trazer efeitos danosos sobre o clima organizacional; alerte-se, sobre a congruncia desses
fatores pode atuar como entrave ao processo de gerao e desenvolvimento da inovao.
132
4.6 DIMENSO 6: PESSOAS

4.6.1 Motivao para a participao
De acordo com a Tabela 38 a maior parte dos entrevistados (53,6%) confirma que
as pessoas so motivadas a propor idias inovadoras ao realizarem suas atividades cotidianas;
desses 14,3% concordam totalmente e 39,3% concordam parcialmente que existe motivao
para tal realizao; mesmo assim, ainda grande o nmero dos que discordam, sendo 3,6% os
que discordam totalmente e 39,3% os que discordam parcialmente.
Tabela 38 Motivao para a participao
Motivao para a participao
Qt. cit.
Freq.
1
11
1
11
4
3,6%
39,3%
3,6%
39,3%
14,3%
Total
28
100%
Enfatiza-se que existe grande discrepncia entre os dados quantitativos e os

qualitativos; neste sentido se observa que as pessoas no so motivadas a lanar idias. De
acordo com os comentrios auferidos, os responsveis por este comportamento, so: a
ausncia de polticas de reconhecimento, visto que falta promover e reconhecer, pois as
pessoas tm boas idias que no so reconhecidas. Embora a direo esteja aberta a
sugestes, o incentivo se restringe liberdade dada; alm disso, a grande maioria dos
entrevistados alega que inexistem polticas motivacionais na empresa; deste modo, relatam a
empresa no motiva as pessoas a apresentarem idias inovadoras; por outro lado, destaca-se
a atuao gerencial, como coloca o entrevistado: depende do setor, isto no visto de
maneira geral, mais setorial, a maioria dos gerentes no estimula, sendo que: esta
motivao seria apenas verbal. O ponto crtico relacionado a esta atuao refere-se
percepo dos gestores; boa parte deles percebe os incentivos como sendo prejudiciais ao
surgimento de novas idias; esclarece o gestor no existem polticas motivacionais para
apresentar melhorias, melhor assim, porque pode gerar cobrana dos trabalhadores, de s
sugerir se receber recompensas; outro elemento apresentado seria a falta de motivao das
133
pessoas, j que a maioria trabalha mecanicamente, sem se preocupar com essas questes;
apenas executam a sua tarefa.
Destacam-se ainda as barreiras hierrquicas; neste caso, as idias vindas de baixo
s so aceitas se forem para aumentar a produo ou para reduzir significativamente os
custos, pois, na organizao no h acesso para as pessoas de escales mais baixos
participarem. Adicionalmente, as tecnologias de ponta e a automao foram apontadas como
fatores limitantes para a motivao, considerando-se que: tecnologias e processos de
primeiro mundo so empregados na produo; fica difcil apresentar idias se tudo j to
perfeito; por fim, no entendimento dos pesquisados, a ausncia de mecanismos de sugestes
que preservem o anonimato, a exemplo, das caixas de sugestes; conseqentemente, existe
um nmero reduzido de idias bem-sucedidas, como explica o respondente: s houve um
caso do colaborador que teve uma nova idia e conseguiu passar por todas as castas para ser
implementada; por isso, as pessoas ficam desestimuladas para lanar novas idias.
Deve-se destacar ainda, que boa parte dos gestores percebe a motivao como
fator meramente pessoal, mas cabe empresa motivar seu pessoal a apresentar idias
inovadoras, no devendo ficar a cargo do trabalhador. Alm disso, refere-se que na empresa
no se exerce esse tipo de motivao e, questes relacionadas inovao no recebem a
devida ateno, considerando-se que no so desenvolvidas polticas de incentivo nem de
recompensas e que, praticamente, inexistem espaos abertos participao; outro
complicador se refere ao fato de que o lanamento de novas idias percebido por boa parte
dos gestores como algo inerente ao trabalho. De acordo com esse entendimento, no seria
necessrio efetuar tais motivaes; ento, se no existem motivaes, por outro lado h vrios
fatores limitantes que podem atuar como entrave ao processo de criatividade e de inovao, a
saber: ausncia de polticas de reconhecimento; atuao gerencial; barreiras hierrquicas; a
complexidade do processo de produo; a ausncia de mecanismos para a preservao do
anonimato. Apesar disso, em alguns setores que apresentam maior dinmica, a exemplo da
eltrica e da mecnica - foi relatada maior incidncia do lanamento de idias; no entanto,
este nmero ainda muito insipiente em relao ao potencial criativo que uma empresa deste
porte pode ter se adotar uma postura de constante busca pela inovao.
4.6.2 Liberdade e autonomia
Os resultados sobre a varivel liberdade e autonomia so apresentados na Tabela
39, na qual se identifica que 75% dos respondentes discordam que os trabalhadores podem
134
escolher a forma de execuo de suas atividades profissionais; entre eles, 50% discordam
totalmente, 25% discordam parcialmente; boa parte (25%) concorda parcialmente.
Tabela 39 - Liberdade e autonomia para a execuo do trabalho
Liberdade e autonomia para a
execuo do trabalho
Qt. cit.
Freq.
14
7
0
7
0
60,0%
25,0%
0,0%
25,0%
0,0%
Total
28
100%
As respostas obtidas confirmam os resultados apresentados. Desse modo, afirma o

gestor: eles no podem escolher - isto feito atravs de um treinamento que j est
previamente definido, reforando este entendimento, afirmam: a maioria no pode escolher,
depende do setor na produo tem que seguir um padro; os gerentes mostram a maneira
correta de fazer e eles devem seguir; existem muitos procedimentos padres e normas que
devem ser seguidos. Portanto: existe um padro de desempenho que deve ser seguido. H
raros casos, muito especficos, que seja flexvel, mas qualquer mudana na forma de execuo
de suas atividades profissionais, necessariamente deve ser precedida da aprovao do
gerente; neste sentido justifica o gestor: se meu subordinado quiser incorporar qualquer
mudana preciso a minha aprovao, pois o operador no tem um perfeito conhecimento da
mquina nem da complexidade do processo produtivo.
A razo fundamental da preferncia pela inflexibilidade na forma de execuo do
trabalho estaria associada a duas questes fundamentais: h uma tendncia ao controle e ao
possvel despreparo do pessoal para compreender a complexidade do processo; no entanto, em
relao a este ltimo se deve fazer uma ressalva existe, na empresa, um quadro de pessoal
com conhecimento tcnico e com capacidade para sugerir e desenvolver novas formas de
trabalho, cabe empresa desenvolver tais atributos inovativos para a obteno de vantagens.
4.6.3 Clima para questionar a gerncia
No que se refere ao clima para questionar a gerncia (Tabela 40), 78,5% alegam
que existe clima para as pessoas apresentarem questionamentos acerca das orientaes
135
fornecidas pelos gerentes; onde, 57,1% concordam parcialmente, 21,4% concordam

totalmente e 3,6% optam por neutro ou indeciso; por outro lado, 3,6% discordam totalmente e
14,3% discordam parcialmente.
Tabela 40 - Clima para questionar a gerncia
Clima para questionar a gerncia
Qt. cit.
Freq.
1
4
1
16
6
3,6%
14,3%
3,6%
57,1%
21,4%
Total
28
100%
Apesar dos dados expostos na Tabela 40 ter apontado para a existncia de clima
para questionar a gerncia, verifica-se que os depoimentos dos pesquisados sinalizam para
direo contrria, razo pela qual, frisa o entrevistado: depende do gestor, a maioria
fechada no permite questionamentos (mesmo quando est errado). Ento, partindo das
declaraes dos entrevistados se destacam os pontos que atuam como barreiras para o
questionamento da gerncia: primeiro, dada s relaes hierrquicas, a maior parte dos
gestores faz questo de centralizar a informao e de realimentar as relaes hierrquicas,
como exemplifica o entrevistado: se um operador me perguntar algo, mesmo tendo a
informao, no dou, pois ele deve procurar o encarregado, a, chamo o encarregado passo,
para ele e mando ele transmitir ao operador - ele no pode deixar o pessoal sair de suas
mos; h ainda, relatos de baixa interatividade da chefia com o pessoal dos escales mais
baixos, pois o gerente praticamente no fala com o pessoal do piso, ele passa para os
supervisores, que o transmite para os mesmos; alm disso, a cultura organizacional no o
permite, j que normalmente, a discordncia vista como uma crtica destrutiva, uma
insubordinao, os gestores impedem este tipo de coisa - as pessoas podem apenas sugerir ou
dar opinies, no questionam por cautela, as coisas j vieram definidas l de cima; por sua
vez, a ausncia de informaes estratgicas tambm pode limitar os questionamentos: no
temos muita informao sobre as estratgias da empresa, por isso, no questionamos as
orientaes; portanto: no existe abertura para questionamentos, existem situaes em que
podemos opinar mas sem questionar; isto vai depender do gestor, uns so mais abertos
(aceitam crticas) mas a maioria (aproximadamente 60%) fechada.
136
Ante o exposto, pode-se afirmar que a construo de um clima que possibilite os

trabalhadores questionarem a gerncia, demanda essencialmente pela quebra das barreiras
culturais e hierrquicas e por relacionamentos mais interativos, com maior nvel de
conversao entre as pessoas nos mais variados escales hierrquicos; entretanto, os fatores
limitantes apresentados praticamente inviabilizam a construo de tal clima, visto que os
indivduos tm medo de receber algum tipo de punio; por outro lado, a falta de informao
e de conhecimento tira do trabalhador a possibilidade de discernir e de analisar, pois lhe falta
base (informao) para definir se o evento indicado pelo gestor o mais adequado.
4.6.4 Estmulo criatividade
Quanto ao estmulo criatividade observar-se na Tabela 41, que 64,3% das
pessoas no confirmam que na empresa predomine o estmulo criatividade nem a iniciativa
para a inovao; desses, 42,9% discordam parcialmente e 21,4% discordam totalmente;
opostamente, 28,6% concordam parcialmente e 7,1% concordam totalmente.
Tabela 41 - Estmulo criatividade na empresa
Estmulo criatividade na empresa
Qt. cit.
Freq.
6
12
0
8
2
21,4%
42,9%
0,0%
28,6%
7,1%
Total
28
100%
Embora os depoimentos confirmem tais resultados, eles definem um quadro ainda

mais grave; como relata a maioria dos pesquisados: no predomina, pois as pessoas so
muito carentes de estmulo, de acesso a algo diferente da sua rotina; na maior parte do tempo
no tm estmulo algum. Os gestores apontam vrios fatores que impedem a efetivao deste
processo, dentre os quais se destacam: a ausncia de recompensas, como declara o
respondente: a participao prejudicada pela ausncia de estmulo, ningum gratificado,
mesmo que tenha apresentado uma idia inovadora no recebe nada em troca;
corroborando declara: existe dificuldade de elogiar, de dar reconhecimento, tm medo deles
pedirem aumento de salrio, pode haver inovao mas sem qualquer reconhecimento, mas se
errar criticado. Ressalta-se ainda, o fato de que os trabalhadores so carentes de
137
informaes e de conhecimento para dar subsdio ao lanamento de idias, como afirma o

respondente: falta conhecimento sobre as metas para a gente saber at onde deve chegar e
como chegar.
Um outro condicionante a falta de poltica de estmulo para a criatividade, pois
a empresa em si, no estimula; alguns chefes o fazem isoladamente; h momentos em que o
estmulo vem dos prprios colaboradores, diante dos problemas, mas sem qualquer estmulo,
corroborando, alega o entrevistado: existe clima em alguns setores, depende da gerncia; a
maioria no estimula; existem setores que nem falam nisso neles, as pessoas devem apenas
trabalhar.
Por outro lado, deve-se considerar que na empresa as aes para estimular a
criatividade no so praticadas porque podem incorrer num aumento de custos, como
especifica o gestor: pode gerar custos e a empresa no aberta para tal; o ltimo obstculo
relatado o cultural: o estmulo existe, mas a nvel terico, pois se subentende que as
pessoas possam contribuir, teoricamente, sim, mas na prtica existe uma barreira cultural.
O estmulo criatividade demanda por um clima favorvel e espaos abertos
participao e pela implantao de polticas de reconhecimento e de recompensas, os quais
no foram encontrados na ABC; praticamente, inexistem aes relacionadas busca e
prtica da inovao.
4.6.5 Explorao de talentos-chave
A Tabela 42 contm os resultados referentes explorao de talentos-chave, para
investigar se este mecanismo adotado pela ABC, para ampliar as possibilidades de gerao
de inovao; onde, 48,8% das pessoas discordam (21,4% parcialmente e 21,4% totalmente) e
39,2% concordam (32,1% concordam parcialmente e 7,1% concordam totalmente).
Tabela 42 - Explorao de talentos-chave
Qt. cit.
Freq.
6
6
5
9
2
21,4%
21,4%
17,9%
32,1%
7,1%
Total
28
100%
138
Dada a heterogeneidade dos resultados, recorre-se aos comentrios dos gestores

para obter um entendimento adequado sobre a questo, os quais declaram abertamente que:
no existe esse tipo de poltica na empresa; o que ocorre, na realidade, um grande
empenho em promover a eficincia operacional, como esclarece o depoente: a empresa
favorece o desempenho operacional, inclusive com reconhecimento, promovendo cursos de
ps-graduao, cursos, treinamentos, e MBA, como especifica o gestor: normalmente, as
pessoas que so promovidas a supervisores e encarregados so pessoas que eram da produo
esta ascenso dada s pessoas que se destacam.
Convm, ainda, que se enfatizem os principais eventos que obstaculam o
desenvolvimento de tal modalidade de incentivo, so eles: excesso de focalizao da
otimizao dos processos, considerando-se que talentos para inovao no so reconhecidos;
as coisas aqui na empresa so muito otimizadas - fica difcil essa coisa de criar; os incentivos
so voltados exclusivamente para melhorar o desempenho operacional, como especifica o
respondente: exploramos talentos-chave mas relacionados com desempenho operacional
superior; alm disso, praticamente inexistem polticas de recompensas como esclarece o
gestor: a empresa utiliza esses talentos da forma mais adequada mas no os reconhece nem
os valoriza; seria como se tivesse obrigao de faz-lo; o incentivo seria implementar a idia,
tem gente que nem isso faz - somos carentes neste ponto, no temos recursos; acrescenta o
pesquisado: no h incentivo para a pessoa que gera a inovao, as vezes, uma pessoa tem
uma idia mas a guarda para si, visto que no vai ganhar nada. Acrescenta-se a esses o fato
das pessoas serem vistas como meros executores esta empresa desconsidera a inovao;
somos apenas executores; ento: no temos esse tipo de talento na empresa - h pessoas
competentes em seus setores mas no existe aquela pessoa que dela se possa esperar que
surjam novas idias; o setor de processos que faz isso, nos envia as regras e orientaes para
cumprirmos.
Partindo-se das colocaes dos entrevistados pode-se dizer que este mecanismo
no utilizado pela empresa. Os entrevistados sinalizaram para a existncia de explorao de
talentos relacionados ao desempenho operacional e s suas atividades cotidianas. E, neste
aspecto, pode-se dizer que a empresa anda muito bem; contrariamente a inovao,
praticamente no considerada no dia-a-dia organizacional, no se observando medida
alguma que indique o reconhecimento ou a explorao de talentos indutores ou promotores da
inovao; isto pode ser entendido especialmente a partir da forma de se enxergar a eficincia
operacional, que pode mascarar a realidade, uma vez que essa mentalidade denota uma forma
de subestimar a capacidade criativa das pessoas e a idia de que tudo j est perfeito, pode
139
levar a uma falsa percepo de que no h mais nada a ser transformado; vale destacar,
tambm, que, tendo em vista a elevada concorrncia que a empresa enfrenta no mercado, este
posicionamento pode ser demasiadamente prejudicial, dada a necessidade de constante
adaptao e de incorporao de melhorias, as quais podem ser obtidas mediante a gerao e o
desenvolvimento da inovao. E, alerte-se, ter capacidade para perceber e desenvolver o
potencial criativo de seu pessoal , sem dvidas, um atributo que deve compor a empresa
inovadora.
4.6.6 Respeito individualidade
A pesquisa aponta para a existncia do respeito individualidade como uma
prtica comumente empregada na empresa, confirmado por 71,4% dos respondentes, onde
39,3% concordam totalmente, 32,1% concordam parcialmente e 3,6 ficam neutros;
opostamente, 14,3% discordam totalmente e 10,7% discordam parcialmente.
Tabela 43 - Respeito individualidade como prtica empregada na empresa
Respeito individualidade como prtica
empregada pela empresa
Total
Qt. cit.
Freq.
4
3
1
9
11
14,3%
10,7%
3,6%
32,1%
39,3%
28
100%
Contudo, os dados quantitativos no so confirmados pela anlise qualitativa;

ento, ressalta o respondente: pode ser que exista respeito individualidade em algumas
fases ou em determinados setores, mas no uma prtica comumente empregada; esta questo
no discutida na empresa; alm do mais: as pessoas devem trabalhar em equipe, a
individualidade no bem-vinda na empresa; portanto: esta prtica no empregada na
empresa; voc visto de acordo com a sua capacidade laboral.
Em suma, no se encontraram quaisquer evidncias que mostrem a existncia do
respeito individualidade na empresa; h de se fazer uma ressalva, no se est com isto,
afirmando que a empresa no respeita ou no considera as pessoas; a questo se centra,
basicamente, no tocante considerao das pessoas como seres com capacidade criativa e
inovativa, o que no ficou evidenciado na empresa, na qual as pessoas normalmente so
140
vistas, apenas como parte das equipes de trabalho. A inovao, no entanto, est ligada a
sugestes e crticas que fogem do convencional, ter respeito individualidade, neste caso,
seria considerar e aceitar tais sugestes e crticas, vindas de qualquer pessoa que compe a
empresa.
4.6.7 Flexibilidade de horrio e de local de trabalho
Para a maioria (89,3%) das pessoas consultadas no existe flexibilidade de horrio
nem de local de trabalho para o desempenho das atividades como, por exemplo, poder
desenvolver parte de seu trabalho em casa, uma vez que 64,3% das pessoas discordam
totalmente, 25% discordam parcialmente e apenas 10,7% concordam parcialmente.
Tabela 44 - Flexibilidade de horrio e de local de trabalho
Flexibilidade de horrio e local de trabalho
Qt. cit.
Freq.
17
7
0
3
0
64,3%
25,0%
0,0%
10,7%
0,0%
Total
28
100%
Os resultados quantitativos expostos so confirmados pelas declaraes dos

pesquisados em que a maioria afirma que no existe a referida flexibilidade, sendo
especialmente: mais rgida em relao aos operadores de mquinas e com o pessoal do cho
de fbrica que, necessariamente, devem cumprir horrios, podendo haver certa flexibilidade
em relao gerncia, esclarece o respondente: depende do nvel hierrquico a gerncia, por
exemplo, tem; existe flexibilidade de horrio compensatria, chega mais tarde sai mais tarde,
mas na verdade, tem que cumprir o trabalho; no entanto, boa parte dos gestores no aprecia
esta prtica, como declara o gestor: podemos fazer planilhas e relatrios em casa, todavia,
evito levar trabalho para casa - todo o esforo se d no sentido de desenvolver o trabalho em
seu horrio de trabalho.
Como j destacado, flexibilidade no um atributo da empresa. Portanto, no h
flexibilidade de horrio nem de local de trabalho considerando-se que as pessoas esto
fundamentalmente atreladas a horrio e local de trabalho rgidos.
141
4.6.8 Solicita sugestes para aprimoramentos

A Tabela 45 contm os resultados sobre a solicitao de sugestes para
aprimoramentos. De acordo com a maioria (57,2%) das pessoas consultadas, a empresa no
solicita dos colaboradores a apresentao de sugestes para o aprimoramento das atividades
executadas cotidianamente; desses, 28,6% discordam totalmente, 28,6% discordam
parcialmente, sinalizando um entendimento contrrio, 32,1% concordam parcialmente e
10,7% concordam totalmente.
Tabela 45 A empresa solicita sugestes para aprimoramentos
A empresa solicita sugestes para aprimoramentos
Qt. cit.
Freq.
8
8
0
9
3
28,6%
28,6%
0,0%
32,1%
10,7%
Total
28
100%
interessante frisar que os comentrios relacionados a esta varivel confirmam os

resultados quantitativos; contudo, esta varivel no apresenta conformidade com as
necessidades para a obteno da inovao. Nesta perspectiva enfatiza a maioria dos
respondentes: no existe este incentivo; a empresa no solicita mas espera que todos
apresentem sugestes para solucionar problemas; isto seria em decorrncia da ausncia de
polticas de incentivo participao, uma vez que a empresa no tem uma poltica definida
em relao a isto, alguns gerentes, sim, e tambm: ela no orienta os chefes a buscarem
sugestes dos colaboradores, eles o fazem por si mesmos; ento, isso ocorre mais em funo
da chefia e do tipo de atividade que ele executa; portanto: a empresa no solicita; fica a
cargo da gerncia; se ela achar importante, tem autonomia para faz-lo; ento, vai depender
do gerente, alguns fazem isso isoladamente mas a maioria no o faz.
Outra parte dos respondentes (minoria) alega haver tais solicitaes mas no h
reconhecimento; neste sentido, os pesquisados colocam que: a empresa solicita mas falta o
retorno - houve momentos em que as pessoas contriburam, a empresa teve um retorno
financeiro, s que as pessoas no tiveram nenhum reconhecimento de, pelo menos, saber que
foi voc quem contribuiu; corroborando, destaca o gestor: a solicitao vem da empresa
para a gerncia, as pessoas no so motivadas, porque no recebem retorno, nem formal, nem
142
informal no basta solicitar. Para o respondente: a empresa no adota esta modalidade de

incentivo, visto que isto promove um aumento de custos e a empresa foge disso; ela faz
reunio uma vez no ano e diz que isso importante; portanto, no tem.
A empresa no solicita dos trabalhadores sugestes para aprimoramentos, isto fica
evidente a partir da fala dos respondentes e tambm fica claro que inexistem polticas
promotoras da participao. A empresa em si no estimula a participao; foram encontradas
aes isoladas de alguns gerentes e, de acordo com os pesquisados, este incentivo no
adotado pela maior parte dos mesmos. Ressalta-se ainda a ausncia de uma postura voltada
para a inovao, em que questes essenciais como a participao, ficam a cargo do valor e
importncia que a gerncia atribui mesma estando, pois, a ABC, deixando de desenvolver
maiores possibilidades de gerao de inovao, considerando-se que ela surge a partir de
idias.
4.6.9 Oportunidade para apresentar solues
De acordo com 64,3% dos entrevistados, todas as pessoas que compem a empresa
tm oportunidade de contribuir, dando sugestes para a resoluo de problemas. Boa parte dos
consultados (25%) discorda totalmente; 7,1% discordam parcialmente; 28,6% concordam
parcialmente; 35,7% concordam totalmente e; 3,6% escolhem a opo neutro ou indeciso.
Tabela 46 - Oportunidade para apresentar solues
Oportunidade para apresentar sugestes
Qt. cit.
Freq.
7
2
1
8
10
25,0%
7,1%
3,6%
28,6%
35,7%
Total
28
100%
Inicialmente, ressalta-se grande discrepncia entre os dados apresentados e a fala

dos gestores, considerando-se que: todos no tm oportunidade de apresentar solues, visto
que a maioria sabe apenas que a meta de trabalho deve atingir, mas no sabem nem por que
produzem - apenas executam; embora parte dos respondentes acredite que exista tal
oportunidade, as pessoas so impedidas de faz-lo por causa: das relaes hierrquicas; da
falta de aplicabilidade: teoricamente, existe oportunidade subtende-se que h mas no
143
existe a aplicabilidade; pela ausncia de estmulos: isto no uma prtica comum; a chefia
vem e lembra, mas, o pessoal no motivado para tal, pois, sem estmulo os colaboradores
no se preocupam com isso; podem ter idias mas no as apresentam; fica a cargo da
gerncia: depende do gerente - se ele achar que importante, pode dar essa oportunidade;
caso contrrio, no!a maioria no faz; existe uma burocracia relacionada com a anlise da
sugesto: a pessoa tem que provar que a idia boa - ficamos muito expostos; somando-se
a esses a ausncia de informao, como explica o gestor: falta uma regra mais clara; se os
objetivos fossem mais claros para todo mundo, seria melhor para sugeri-los; as sugestes
devem ser voltadas para a reduo de custos; a soluo dos problemas se restringe a
determinado setor pois quando ocorre um problema, as sugestes ficam restritas a cada setor;
no h um envolvimento geral da empresa para solucion-lo - so mais os setores que esto
envolvidos e a soluo parte mais da chefia; ausncia de divulgao da autoria considerando
que raramente as pessoas recebem o reconhecimento de ter dado uma idia que foi posta em
prtica; por fim, cita-se a inexistncia de mecanismos promotores da participao: no
existe um instrumento formal; se a pessoa tiver uma idia, tem que vencer a inibio e falar.
Por outro lado, alguns (a menor parte dos respondentes) afirmam que a empresa
oferece oportunidade para participar de forma indireta quando o indivduo ingressa na
empresa, uma vez que a orientao da empresa vem no momento do treinamento ou em
conversa com a chefia; as pessoas so orientadas a informar qualquer problema na mquina e,
se souber como solucion-lo, tem que trazer a soluo pra gente; acrescenta-se que as
pessoas so livres para dar sugestes de como melhorar; elas so avaliadas, se forem viveis
(se no gerar custo excessivo) podem ser implementadas; em suma, a oportunidade surge a
partir de um problema, neste momento, as pessoas da equipe relacionadas com a questo
devem apresentar sugestes.
Tendo em vista os depoimentos, infere-se que na empresa no existe oportunidade
para todas as pessoas apresentarem sugestes, sua existncia fica limitada teoria pois, apesar
da empresa declarar verbalmente aos seus funcionrios que eles podem participar, a
efetivao deste fato impedida pelas barreiras hierrquicas e culturais, pela burocratizao e
pela ausncia de mecanismos que facilitem o lanamento de idias; ento, por todos esses
motivos a oportunidade para todos participarem demanda por mudanas na estrutura e nas
formas de gesto; vital, ainda, a criao de alternativas ou de mecanismos que facilitem a
comunicao alm de uma cultura que propicie o lanamento de idias.
144
4.6.10 Considerao das sugestes

A Tabela 47 espelha a posio dos entrevistados em relao considerao de
sugestes, onde 85,7% confirmam que as sugestes indicadas pelos colaboradores (quando
so boas) so realmente consideradas, ou seja, decises so tomadas posteriormente ao seu
lanamento; assim, pela tabela pode-se perceber que 39,3% das pessoas concordam
totalmente, 46,4% concordam parcialmente, 10,7% discordam parcialmente e 3,6% discordam
totalmente.
Tabela 47 -Considerao das sugestes
Considerao das sugestes
Qt. cit.
Freq.
1
3
0
13
11
3,6%
10,7%
0,0%
46,4%
39,3%
Total
28
100%
Neste caso, identificou-se certa divergncia entre os resultados qualitativos e os

qualitativos; ento, fica evidenciado que as consideraes das sugestes no ocorrem da
forma proposta, como esclarece o respondente: posteriormente no, so analisadas; na
maioria das vezes, elas no so implantadas logo aps o lanamento, passam por uma anlise
criteriosa; ento, a idia boa pode ser acatada mas, necessariamente, tem que ser aprovada
pela gerncia. De acordo com a opinio da maioria dos respondentes, idia boa: aquela
que concilia custo, operacionalizao e implantao. Por outro lado, quando envolvem uma
mudana complexa ou custos elevados, necessariamente devem seguir a escala hierrquica,
declara o entrevistado: as sugestes so passadas, primeiro, para o encarregado e supervisor
que as avaliam e passam para o gerente que tambm a analisa, e se no necessitar de grandes
transformaes nem envolver aumento de custos, podem implant-las; deste modo: quando
a sugesto determina o equacionamento de um problema e no incorre em elevados custos,
ser implantada imediatamente pelo gerente mas se demandar por um investimento alto,
tem que ir para a diretoria decidir mas primeiro passa por uma anlise custo x benefcio.
Verifica-se ainda que o excesso de burocracia pode retardar a implantao de uma idia,
uma vez que: a avaliao muito demorada por causa da burocracia, a proposta tem que
145
passar por vrias pessoas, para ser aprovada voc tem que provar por a + b que isso
melhor. Poucas idias so aprovadas.
Atualmente, as idias partem mais da gerncia que dos colaboradores (s lana
idias quando tem um problema) rarssimo por em prtica alguma idia vinda dos
colaboradores, o que pode ser, em grande parte justificada por algumas razes: nem sempre
o nome de quem lana as idias vem seguindo a sua implantao, como exemplifica o gestor:
dei uma idia boa lucrativa; primeiro ela foi engavetada, depois, foi posta em prtica mas
meu nome no foi divulgado, ento, nunca mais dei idia alguma.
A partir dos comentrios apresentados conclui-se que as sugestes podem ser
consideradas, mas no posteriormente. Uma srie de fatores atrapalha a implantao das
idias, um ponto crtico nesta organizao, estaria relacionado com a burocratizao, com a
hierarquia e tambm pela ausncia de polticas de reconhecimento.
4.6.11 Estimula e valoriza a participao
De acordo com o entendimento de 57,1% dos entrevistados, a empresa estimula a
participao de seus colaboradores, valorizando a iniciativa sempre que d maior poder aos
mesmos no processo decisrio e na soluo de problemas em sua rea de atuao. Na Tabela
48 so detalhados os resultados da pesquisa, em que 14,3% discordam totalmente, 21,4%
discordam parcialmente e 7,1% ficam neutros mas a maior parte est entre os que concordam,
sendo que 50% concordam parcialmente e 7,1% concordam parcialmente.
conveniente lembrar que os resultados destacados quantitativamente no foram
confirmados pela fala dos respondentes, considerando-se que, majoritariamente, os mesmos
informam que, a empresa no estimula e, principalmente, nunca h um momento do
colaborador receber poder no processo decisrio.
Tabela 48 - Estimula e valoriza a participao
Estimula e valoriza a participao
Qt. cit.
Freq.
4
6
2
14
2
14,3%
21,4%
7,1%
50,0%
7,1%
Total
28
100%
146
Um dos aspectos-chave que inibem o desenvolvimento desta modalidade de

incentivo, no entendimento do pesquisado se refere ao poder, uma vez que o poder
altamente centralizado e em relao a ele no muda nunca, exemplifica o pesquisado: h
uma centralizao de poder, posso botar alguma coisa dentro da limitao da gerncia, desde
que ele no ultrapasse aqueles limites; a cultura tambm dificulta as pessoas so, muitas
vezes, inibidas; tm medo de dar idias por causa da cultura - elas tm medo de chegar at a
diretoria e dar uma idia.
Tendo em vista as colocaes dos respondentes, pode-se dizer, em um primeiro
momento, que no existem estmulos da organizao para promover a participao, embora se
encontram aes isoladas de alguns gerentes; no entanto, o que todos afirmam no existir
seria a concesso de poder, pois a empresa pode valorizar mas no concede poder no
processo decisrio, salvo as excees: quando existir um problema em que o atraso da
soluo cause grande prejuzo, a o supervisor tem autonomia para resolver. Esta
centralizao de poder tambm absorvida e praticada pela gerncia, como esclarece o
pesquisado: no podemos fugir da hierarquia, mesmo que a deciso esteja correta. Para
tomar qualquer iniciativa necessria a aprovao da gerncia. Como j debatido: nem
todos os setores estimulam a participao; as pessoas ficam presas ao posicionamento dos
gerentes.
Com base nas declaraes apresentadas verifica-se que a centralizao de poder
uma das caractersticas marcantes da empresa; este quadro favorecido, dentre outros, pela
cultura organizacional que hipervaloriza o controle, pela forma como a empresa est
estruturada, pela falta de viso da maioria dos gerentes acerca da importncia da participao
e da inovao, pela ausncia do reconhecimento do potencial intelectual e profissional das
pessoas e a falta de comprometimento dos funcionrios com os objetivos organizacionais.
4.6.12 Desenvolvimento da criatividade
De acordo com o entendimento da maioria dos consultados (60,7%), existe um
clima que permite as pessoas desenvolverem sua criatividade, sem medo de errar, onde erro
seja visto como um risco que pode dar certo e gerar uma inovao; especificamente, 50%
concordam parcialmente; 10,7% concordam totalmente; 7,1% optam por neutro; dentre que os
no confirmam, tem-se que, 17,9% discordam totalmente e 14,3% discordam parcialmente.
147
Tabela 49 - Desenvolvimento da criatividade

Desenvolvimento da criatividade
Qt. cit.
Freq.
5
4
2
14
3
17,9%
14,3%
7,1%
50,0%
10,7%
Total
28
100%
Embora a maioria tenha informado, quantitativamente, que existe clima para o

desenvolvimento da criatividade, os depoimentos relatam o contrrio. Os gestores apresentam
os principais elementos limitantes para o desenvolvimento deste clima; primeiro, prevalece a
competitividade entre as pessoas: o clima existente de disputa, pois a empresa incentiva
este tipo de situao; segundo, as idias raramente so implantadas, razo por que no
adianta lanar uma boa idia se ela no vai ser posta em prtica.
Ressalta-se o fato do erro no ser bem tolerado, como explica o gestor: de forma
geral, o erro no bem tolerado, quando erramos, sofremos as conseqncias punitivas; a
lgica que vigora que, se voc acertar, no existe retorno no fez mais do que a obrigao,
mas se errar, reclamado pois o erro sempre vem acompanhado de punio; portanto: as
pessoas tm muito medo de errar, na maioria das vezes deixam de arriscar para no errar. A
comunicao tambm atrapalha, como esclarece o gestor: o clima poderia melhorar muito se
a comunicao fosse boa.
Adicionalmente, a inflexibilidade dos processos produtivos e a automao tambm
obstaculam, como ressalta o respondente: o pior que j temos normas operacionais para
seguir, desse modo, sobra pouco para inventar, vamos criar o qu?, por outro lado: devido
complexidade do processo, se sair algo errado pode trazer grandes conseqncias, por essa
razo, devemos ter muito cuidado para no errar; por outro lado, a empresa adota uma
postura conservadora, diante do novo ou das mudanas; ento, diante de uma situao nova
sobre a qual no temos nenhuma experincia, devemos seguir o exemplo de outras unidades,
ou seja, tomar as decises com base na experincia deles, sem buscar o novo.
Um outro fator apontado a busca pelo desempenho operacional adequado:
temos que fazer tudo para no errar, para no conversar muito e para fazer tudo rpido ficamos muito acuados; prevalece a disputa - apenas 10% so companheiros; o ambiente de
trabalho estressante, tem vrias pessoas para voc atender, chegam muitas reclamaes;
alm disso, a busca pela inovao vista como algo que pode prejudicar a operacionalizao,
148
como explica o respondente: se algum pretende gerar inovao mquina ele tem que ficar
parado mas no podemos parar o processo, que muito corrido; o favorecimento do clima
depende, em grande parte da gerncia, declara o gestor: essa dependncia o que mata pois
pelo que conheo dos colegas a maioria no faz; por outro lado, boa parte dos respondentes
alega que a direo (geral, administrativo e industrial) quebra o gelo dos relacionamentos.
Por todos os motivos apresentados pode-se afirmar que, teoricamente, dada a
liberdade, mas na prtica, so vrios fatores que impedem o desenvolvimento da criatividade,
dentre os quais se destacam: a cultura, a hierarquia, o medo de errar, a ausncia de espao
para a experimentao e de polticas de incentivo etc. O problema central a ABC no aplicar
polticas especficas voltadas para esse fim; neste caso, a busca pela inovao fica merc da
importncia e do entendimento que a gerncia atribui mesma, complicando-no o fato da
maior parte deles no o perceber como importante; alm disso, raramente o erro visto como
algo que pode dar certo e gerar inovao e no h espaos abertos experimentao; alm de
que so aplicadas punies; portanto, o clima organizacional no favorece o desenvolvimento
da criatividade, as pessoas so demasiadamente preocupadas com o seu desempenho
operacional e, normalmente no so motivadas a criar algo novo nem a sugerir uma situao
nova para aumentar a eficincia.
4.6.13 Trabalho sem superviso constante
Os dados da Tabela 50 relatam que 71,4% dos gestores confirmam que a sua
atuao como gestor permite que os seus colaboradores trabalhem sem superviso constante;
desses, 50% concordam parcialmente, 21,4% concordam totalmente e 3,6% optam por neutro
ou indeciso; todavia, 7,1% discordam totalmente e 17,9% discordam parcialmente.
Tabela 50 - Trabalho sem superviso constante
Trabalho sem superviso constante
Qt. cit.
Freq.
2
5
1
14
6
7,1%
17,9%
3,6%
50,0%
21,4%
Total
28
100%
149
Dentro de uma perspectiva relacional verifica-se que os dados da tabela no foram

confirmados pela anlise qualitativa, visto que a maioria dos respondentes declara
abertamente que no possvel ter um trabalho sem superviso constante uma vez que, ao
menos uma superviso parcial indispensvel, pois tem que haver a fiscalizao; apesar das
pessoas saberem o que devem fazer, elas necessitam de orientao da coordenao.
Identificam-se algumas justificativas para adoo de tal postura, como afirma o
gestor: tentamos ficar sem supervisor, mas apareceram vrios problemas, as pessoas
passaram a desempenhar as funes como queriam, isto gerou conflitos na equipe; deste
modo: a superviso passa a ser feita pelo encarregado; as pessoas so acomodadas e por isso
temos que cobrar. Em raros casos: h situaes em que possvel haver pessoas que
merecem confiana e podem assumir o grupo mas existem decises que s o gerente e o
supervisor podem tomar, para os demais, falta uma viso macro.
Fazendo-se uso das colocaes citadas, percebe-se que os gestores no permitem
que sua equipe trabalhe sem superviso constante; assim, a ausncia de envolvimento, a falta
de viso sistmica e a tendncia ao controle, so os principais obstculos consolidao de
um trabalho sem superviso constante; isto pode resultar em excesso de responsabilidade que
pode estar sobrecarregando os gestores, levando-os a se manterem sempre atentos s aes de
seus funcionrios, o que consome tempo, que poderia estar sendo destinado busca de
melhorias, mediante a gerao de inovaes.
4.6.14 Atuao gerencial para a participao
De acordo com a maioria dos consultados (71,4%) a gerncia estimula os
funcionrios a apresentarem sugestes em prol do equacionamento de problemas (Tabela 51);
desses, 50% concordam parcialmente, 21,4% concordam totalmente, 3,6% ficam neutros, e
entre os que discordam, 21,4% o fazem de forma parcial e 3,6% discordam totalmente.
Tabela 51 - Atuao gerencial para a participao
Atuao gerencial para a participao
Qt. cit.
Freq.
1
6
1
14
6
3,6%
21,4%
3,6%
50,0%
21,4%
Total
28
100%
150
Esta assertiva, no entanto, negada em vrios depoimentos; ento, os dados

quantitativos no so confirmados; como relatam os respondentes: os gerentes no
estimulam, existe mais imposio que estmulo, visto que a maioria no tem cabea aberta
para esse tipo de coisa. Ressalta-se que: no h uma poltica definida neste sentido estimular no o padro da empresa.
Quando surge algum estmulo vem na forma de discurso ou de solicitaes, como
enfatiza o gestor estimula a partir da existncia de um problema, para o qual o colaborador
pode dar uma boa idia que o solucione, podendo ser posta em prtica; por fim, pode-se
dizer que: muitos no estimulam, mais discurso, apenas a menor parte dos gerentes o faz,
pois cada gerente trabalha do jeito que acha certo, no h uma norma de como deveria fazlo; na verdade: as sugestes surgem sem qualquer estmulo, uma vez que no existe
estmulo formal.
Embora a gerncia alegue que incentiva a participao, isto no foi evidenciado
durante as entrevistas; a falta de uma poltica organizacional voltada para a participao
deixa a gerncia vontade para considerar ou no aspectos essenciais para a obteno da
inovao, a exemplo de relacionamentos dinmicos ou do desenvolvimento de polticas que
favoream a participao; deste modo, para a obteno da inovao, entre outros, seria
necessrio desenvolver, em seu quadro de gestores, uma mentalidade que favorea o processo
de inovao, passando pelo entendimento do papel e importncia da inovao, para que
possam adotar prticas de gesto que facilitem a inovao.
4.6.15 Atuao gerencial voltada para a mudana
De acordo com 82,2% dos respondentes, as mudanas propostas pelo colaborador
so postas em prtica pelo gerente da rea (Tabela 52); os dados revelam ainda que 64,3% das
pessoas concordam parcialmente, 17,9% concordam totalmente, 14,3% discordam
parcialmente e 3,6% discordam totalmente.
Os resultados quantitativos apresentados sinalizam para a existncia da atuao
gerencial voltada para a mudana, o que no confirmado pelos resultados qualitativos, posto
que existem limites para esta realizao; primeiro: um nmero pequeno de sugestes
colocado em prtica em virtude da baixa valorizao do intelecto das pessoas e, tambm, por
que o colaborador no tem viso global, pois uma idia pode ser boa analisando-se a tarefa
mas dentro de um contexto global pode gerar problemas.
151
Tabela 52 - Atuao gerencial voltada para a mudana

Atuao gerencial voltada para a mudana
Qt. cit.
Freq.
1
4
0
18
5
3,6%
14,3%
0,0%
64,3%
17,9%
Total
28
100%
Quanto aprovao de idias h se considerar dois aspectos distintos: primeiro,

quando a mudana proposta no incorre em aumento de custos pode ser aprovada pelo
gerente, esclarece o gestor: o gerente pode implantar, salvo quando envolver altos custos,
caso em que deve ir para a diretoria; segundo, no demande por mudanas complexas:
sendo vivel financeiramente e no tiver que mudar muita coisa, pode implement-la
automaticamente; ento, pode implant-la: quando for comprovado o retorno em termos de
melhorarias para o trabalho ou trouxer benefcios para a empresa e no aumentar custos.
O que mais prejudica este processo : o excesso de burocracia, devido demora
bastante para implantar uma mudana, porque voc tem que provar, a gregos e troianos, que
aquilo o melhor; outro ponto, o clima existente desfavorvel no h clima para isso;
baixo nvel de considerao das contribuies do trabalhador; neste caso: dependendo da
necessidade pode ser avaliada; caso contrrio, estas no so consideradas.
Conforme j relatado, vrios so os motivos pelos quais as propostas dos
colaboradores podem no estar sendo implantadas pelo gerente; na verdade, na empresa existe
baixa tolerncia a mudanas, prevalecendo as situaes j estabelecidas, cuja mudana
normalmente vista com desconfiana; alm disso, a forma como a empresa est estruturada
lana uma escala hierrquica em que as novas idias e as mudanas propostas tm que seguir
para serem implantadas - a maior parte delas morre sem chegar ao topo. Portanto, existem
grandes restries para a efetivao da inovao na empresa que, necessariamente, vem
acompanhada por algum tipo de mudana: radical ou incremental.
4.6.16 Valorizao das participaes individuais
A Tabela 53 mostra um registro dos entendimentos sobre a valorizao das
participaes individuais na busca de solues para os problemas. A maioria (71,4%) dos
consultados confirma que esta assertiva verdadeira e, entre os que concordam, 50% o fazem
152
de forma parcial enquanto 21,4% o fazem de forma total; em uma sinalizao oposta, 14,3%
discordam totalmente, 10,7% discordam parcialmente e 3,6% preferem ficar neutros.
Tabela 53 - Valorizao das participaes individuais
Valorizao das participaes individuais
Qt. cit.
Freq.
4
3
1
14
6
14,3%
10,7%
3,6%
50,0%
21,4%
Total
28
100%
Ainda que os dados explicitados tenham apontado para a existncia da valorizao

das participaes individuais, isto no foi verificado na anlise qualitativa mas pode ser
visualizado a partir das seguintes colocaes: a individualidade no bem-vinda na
empresa, acrescenta-se que: a empresa no valoriza e no percebe o potencial intelectual
das pessoas sendo: valorizadas as participaes em equipe para dividir responsabilidades e
tambm as chances do grupo errar so menores.
Para os entrevistados, o que mais impede a obteno deste tipo de valorizao, so:
os cimes existentes entre as pessoas: no podemos valorizar cada pessoa para no gerar
cimes; pouca tolerncia ao lanamento de idias, exemplifica o gestor: dei uma idia e
levei o nome de doido; ento, fiquei com medo de apresentar novas idias; existem poucas
oportunidades para a participao: a solicitao para sugerir, surge a partir da existncia de
um problema; ausncia de recompensas, pois: a valorizao no ocorre em termos de
remunerao. A valorizao para quem contribui seria ganhar uns pontinhos em relao
confiana perante o chefe e, raramente, perante a organizao; as propostas dificilmente so
postas em prtica, por exemplo, em uma reunio foram apresentadas e aceitas algumas
propostas s que depois de dois dias tudo estava do mesmo jeito como se nada tivesse
acontecido; baixa aceitabilidade das sugestes e de conversao, pois: existe apenas a
possibilidade de se conversar sobre o assunto.
A valorizao se d, essencialmente, para os indivduos que desempenham a
funo de gerente; identificou-se que vrios benefcios e vantagens so concedidos a essas
pessoas, podendo citar o seguinte depoimento: duas coisas me deixam motivado; primeiro a
liberdade e a autonomia; segundo, os vencimentos (salrios).
153
Ao se analisar os resultados apresentados verifica-se que na ABC no se valorizam

as participaes individuais para solucionar problemas e os seus principais opositores so as
pessoas, que desconhecem o valor e a importncia da inovao; os esforos so voltados
quase que exclusivamente para a operacionalizao e a ausncia de reconhecimentos e
recompensas. A fala do gestor possibilita um entendimento melhor sobre a questo: um
trabalhador da mecnica comeou a fazer o desenho de uma mesa, a comeou a esquecer de
seu trabalho, apesar dele estar querendo ajudar - uma pessoa isoladamente fazendo isto, gera
insatisfaes uma vez que os outros vo querer ficar sem trabalhar, como ele. O que o
pesquisado no entende que o processo de desenvolvimento da inovao tambm trabalho;
isto demonstra a falta de conscincia e a baixa valorizao da inovao. Constata-se que boa
parte dos entrevistados no tem conhecimento sobre a importncia da mesma no atual
contexto econmico e, sobretudo, o que realmente importa a operacionalizao; para ele, e
diga-se para a maior parte dos gestores, o que realmente importa a operacionalizao;
portanto, existe pouco espao para as participaes individuais e, assim sendo, percebe-se a
flexibilizao e o processo de desenvolvimento da inovao como inimigas da
operacionalizao. Como alertou Galbraith (1997), as caractersticas e valores da empresa
operacional so freqentemente opostos aos da empresa inovadora.
4.6.17 Aceitabilidade de sugestes
A Tabela 54 contm os resultados da anlise sobre a aceitabilidade de sugestes,
evidenciando que 53,6% dos entrevistados no confirmam que as sugestes para melhorias
vindas de pessoas que compem outra equipe, so bem aceitas; os dados revelam que 10,7%
discordam totalmente, 42,9% discordam parcialmente, 14,3% desconhecem ou optam por
neutro, 21,4% concordam parcialmente e 10,7% concordam totalmente.
Tabela 54 - Aceitabilidade de sugestes
Aceitabilidade de sugestes
Qt. cit.
Freq.
3
12
4
6
3
10,7%
42,9%
14,3%
21,4%
10,7%
Total
28
100%
154
Os resultados quantitativos expostos so confirmados pela fala dos entrevistados,

desse modo se pode afirmar que diminuta a aceitabilidade dessas sugestes, visto que gera
conflitos ou constrangimentos; ento, s as pessoas da mesma equipe podem sugerir; a
principal razo para tal parece ser a competitividade existente entre os setores, como elucida o
respondente: prevalece a rivalidade entre as equipes; alm disso, existem cimes, muitos
no aceitam, acham que uma interferncia, pois, o indivduo pode opinar mas raramente
aceita. No se pode dizer que no sabe de algo, para no ser taxado de incompetente; ex.
algum pode sugerir melhoria para outra equipe, a idia vai ser engavetada para bem depois
ser posta em prtica sem dizer que foi o outro que a deu.
Uma decorrncia dessas disputas a existncia do individualismo entre os setores:
como se existisse uma barreira, que no posso passar dali; existe pouca interatividade entre
alguns setores que, inclusive, so chave cada setor pensa isoladamente e diz: o problema
no meu, de fulano. Adicionalmente, destaca-se a falta de viso sistmica, como
esclarece o gestor: s vezes, bem aceito mas predomina uma antipatia natural, ou resultante
de experincias anteriores, tentamos administrar isso mas apesar de tudo guardamos rancor,
ento, a idia pode at ser boa, mas no a colocamos em prtica para no dar o brao a
torcer.
As questes apresentadas so agravadas por problemas na comunicao, uma vez
que: muitas pessoas em cada setor dificultam a comunicao. Por outro lado, os raros casos
de sucesso foram provenientes de uma comunicao adequada, o sucesso depende
principalmente da forma que eles colocam, como chegam a outros setores para opinar.
Em relao a este ponto, salienta-se que a empresa no experimenta um quadro
positivo no que tange aceitabilidade de sugestes, mas impedida principalmente pela
competitividade existente entre as pessoas e entre os setores e pela falta de viso sistmica;
contudo, necessrio refletir sobre as especificidades e conseqncias do advento da
competitividade interna levando-se em considerao seus efeitos danosos sobre os
relacionamentos, sobre o desempenho operacional e sobre a inovao.
4.6.18 Reconhecimento e incentivos informais
Tem-se, na Tabela 55, os resultados sobre a varivel reconhecimento e incentivos
informais; neste sentido, 64,2% das pessoas confirmam que so aplicados incentivos
informais, a exemplo de elogios, destinados aos indivduos que apresentem desempenho
superior s expectativas; desta forma, pode-se observar que 32,1% das pessoas concordam
155
parcialmente, 32,1% concordam totalmente e 3,6% optam por neutro ou indeciso, enquanto,
10,7% discordam totalmente e 21,4% discordam parcialmente.
Tabela 55 - Reconhecimento e incentivos informais
Reconhecimento e incentivos informais
Qt. cit.
Freq.
3
6
1
9
9
10,7%
21,4%
3,6%
32,1%
32,1%
Total
28
100%
Chama-se a ateno para o fato de que os comentrios dos respondentes

evidenciam a inexistncia desse tipo de incentivo na empresa analisada; assim, os resultados
quantitativos apresentados no foram confirmados, considerando que, majoritariamente, os
pesquisados afirmam que: no existem polticas de recompensas informais, isto, pode ocorrer
ocasionalmente mas no acontece muito, pois nunca elogiei uma pessoa para ela no pedir
aumento de salrio e, tambm, se elogiar algum pode gerar cimes, corroborando declara o
respondente: estou a dez anos na empresa nunca vi uma pessoa elogiar outra.
Convm, frisar que as recompensas informais apresentadas ocorrem eventualmente
em determinados setores: na empresa como um todo no, em meu setor, sim! Mas este um
ponto falho na empresa, tento fazer por mim mesmo, no entanto, a maioria acha que est bom
assim; as recompensas se processam mais entre os gestores da mesma equipe, ento,
normalmente: os parabns partem do gerente para o supervisor e para o cho de fbrica
praticamente no existe isto.
Como relatado vrias vezes, a empresa desenvolve polticas de incentivo a
produtividade, como esclarece o gestor: valorizao feita atravs do funcionrio - quem
atinge um nvel de eficincia produtiva maior, ter uma recompensa financeira maior. Em se
tratando de polticas de recompensa, existe um ponto problemtico relacionado postura
mental da maioria dos gerentes - alguns adotam a psicologia reversa como esclarece o
gestor: alguns gerentes utilizam a psicologia reversa que consiste, basicamente, em no dar
nenhum tipo de recompensa e de reconhecimento, para estimular as pessoas. Outro fator
limitante est relacionado viso da maior parte dos gestores, para os quais: apresentar boas
sugestes obrigao do trabalhador e a empresa no deve remuner-lo por isso, j que isto
faz parte de suas atribuies profissionais. Por outro lado, pessoas que apresentam
156
desempenho superior (resultados), podem ser promovidas, vindas com ela um conseqente,
aumento de salrio.
Pelas razes apresentadas verifica-se que tais polticas praticamente inexistem na
empresa; o que ocorre, na realidade, em relao obteno de um desempenho superior s
expectativas, a aplicao de polticas de incentivo para o aumento da produtividade; no
entanto, convm mencionar que os valores cultivados na empresa atuam, em grande medida,
como inibidores da implantao e desenvolvimento de polticas de reconhecimentos
informais, importantes para aumentar a interatividade entre as pessoas, ampliar o
comprometimento com os objetivos organizacionais, para criar um clima organizacional
favorvel inovao e para a valorizao das pessoas.
4.6.19 Reconhecimento e incentivos formais
De acordo com 85,7% das pessoas, no existe incentivo formal para que as pessoas
contribuam dando sugestes para o equacionamento de problemas. Como demonstrado na
Tabela 56, no que tange existncia de reconhecimento e incentivos informais percebe-se
que: 78,6% discordam totalmente que existem tais mecanismos; 7,1% discordam
parcialmente; 3,6% optam por neutro ou indeciso; 3,6% concordam parcialmente e 7,1%
concordam totalmente.
Tabela 56 - Reconhecimento e incentivos formais
Reconhecimento e incentivos formais
Qt. cit.
Freq.
22
2
1
1
2
78,6%
7,1%
3,6%
3,6%
7,1%
Total
28
100%
Nota-se que houve similaridade entre os resultados quantitativos e os qualitativos,

cujas opinies emitidas confirmam a inexistncia de reconhecimento e incentivos formais
para a inovao. Neste sentido, afirmam: que no existe nenhum tipo de incentivo formal; o
que pode ocorrer so aes individuais de parte da chefia; acrescenta o gestor: o
reconhecimento que a empresa d, o que raro, dar parabns, ouvi um gestor dizer: voc
157
no faz mais do que a sua obrigao - isto matou o cara; o nico exemplo apresentado foi o
Projeto Safra em que o autor recebeu um incentivo formal.
Portanto, percebe-se que a empresa no faz este tipo de incentivo; por outro lado,
interessante destacar que a falta de incentivos mediante recompensa pode estar
comprometendo o nmero de sugestes lanadas. Como esclarece o respondente: para que
sugerir? Para que vou pensar e me esforar se no vou receber nada em troca. Em vrios
momentos foi relatada a existncia de um nmero muito pequeno de sugestes, decorrentes da
necessidade de se solucionar algum problema; isto pode ser resultante da inexistncia de
incentivos formais e informais; normalmente, ela decorre da presso que sofrida pelo grupo,
estando a eficincia do mesmo ligada, entre outros, sua capacidade: de fazer a coisa
funcionar, ou seja, de eliminar qualquer entrave maximizao dos resultados.
Destaca-se que os maiores obstculos para a implantao desses incentivos so:
ausncia de polticas organizacionais especficas e a mentalidade dos gestores. Para a maioria
deles no existe necessidade nem razo para que seja aplicado este tipo de incentivo. A
premissa que norteia tal pensamento que o lanamento de idias para solucionar problemas;
algo que faz parte do trabalho e que os empregados, ao receberem os seus salrios,
automaticamente, j esto sendo recompensados; portanto, no devem receber outro tipo de
recompensa; outro ponto levantado se refere ao fato deles acreditarem que a adoo dessas
prticas de reconhecimento pode atrapalhar o surgimento de novas idias, haja vista que os
trabalhadores podem segur-las, at o momento em que possam ser recompensados.
4.6.20 Atrao e manuteno de talentos-chave
A Tabela 57 reflete os resultados sobre a atrao e manuteno de talentos-chave;
assim, 17,9% das pessoas discordam totalmente, 28,6% discordam parcialmente, outros
14,3% optam por neutro, 25% concordam parcialmente e 14,3% concordam totalmente,
enquanto, 39,3% das pessoas concordam e 46,5% no confirmam que o ambiente
organizacional favorvel para atrair pessoas altamente talentosas, criando razes para que as
mesmas permaneam na organizao; alm disso, desenvolve polticas para manter indivduos
com habilidade e conhecimento superiores.
Tendo em vista a heterogeneidade dos resultados, recorre-se aos depoimentos dos
entrevistados para um entendimento adequado; percebe-se, ento, que a fala dos respondentes
sinaliza para a inexistncia desta modalidade de incentivo, pois, se ela faz, nunca vi; a
empresa j perdeu muita gente boa nos diferentes nveis, por exemplo, briguei para no perder
158
funcionrios bons por causa de salrios e no adiantou nada; ressalta ainda o gestor: as
pessoas entram com muitas expectativas mas no as realiza, uma vez que ficamos aqui,
parados no tempo, s atingindo metas.
Tabela 57 - Atrao e manuteno de talentos-chave
Atrao e manuteno de talentos-chave
Qt. cit.
Freq.
5
8
4
7
4
17,9%
28,6%
14,3%
25,0%
14,3%
Total
28
100%
Resumidamente, pode-se dizer que o ambiente no favorvel: sempre a

mesma coisa, a mesma funo; pode existir esta poltica s para atrair mas para manter, no
tem, acrescenta: o setor txtil j est sufocado, os salrios pagos so baixos, ento o maior
dificultador da permanncia dessas pessoas na empresa isso mas nesta cidade no h muitas
opes ; destaca-ser, que as pessoas que exercem determinadas funes desfrutam de alguns
incentivos, como: fazer cursos, inclusive fora do Brasil, isto geralmente oferecido para os
gerentes e engenheiros, ou oportunidade de trabalhar com tecnologia de ponta, autonomia e
acessibilidade.
Ressalta-se que o reconhecimento do potencial intelectual como recurso, parece
inexistir na ABC; assim, era de se esperar que no fossem aplicados tais incentivos,
evidenciando a ausncia da aplicao de medidas motivacionais, de reconhecimento e de
recompensas, os quais so elementos vitais na busca pela inovao.
4.6.21 Treinamento para gesto de mudanas
Para boa parte dos pesquisados (50%), a empresa no oferece treinamento aos
funcionrios voltados para a administrao de mudanas organizacionais, dos quais 25%
discordam parcialmente e 25% discordam totalmente e 3,6% escolhem neutro ou indeciso.
Contrariamente, 28,6% concordam parcialmente e 17,9% concordam totalmente.
159
Tabela 58 - Treinamento para gesto de mudanas

Treinamento para gesto de mudanas
Qt. cit.
Freq.
7
7
1
8
5
25,0%
25,0%
3,6%
28,6%
17,9%
Total
28
100%
Fazendo uso das declaraes dos respondentes, percebe-se que o nmero de

pessoas que no confirmam que existe treinamento para a gesto de mudanas, muito maior
que o apresentado; assim, pode-se alegar, majoritariamente que a empresa no investe nisto;
no existe este tipo de treinamento nesta unidade mas, tem, vrios tipos de treinamento em
outras reas tcnicas, humana e geral; verifica-se ainda que um elevado nmero de pessoas
no tem conhecimento sobre o tema, ou seja, a ausncia de conhecimento sobre o tema
administrao de mudanas organizacionais se apresenta como fator limitador, a medida em
que os entrevistados demonstram, em sua grande maioria, que no sabem do que se trata,
havendo uma grande confuso com treinamento voltado para o desempenho relacionado a
alguma mudana operacional que ser implementada.
Ento, no caso especfico de treinamento voltado para a administrao de
mudanas organizacionais, pode-se dizer que esta modalidade de treinamento no
desenvolvida na empresa.
4.6.22 Treinamento e desenvolvimento
A Tabela 59 espelha a posio dos respondentes em relao existncia,
treinamento e desenvolvimento adequados; assim, pela tabela se percebe que a maioria dos
entrevistados, 89,3%, concorda que os funcionrios recebem treinamento adequado para o
desempenho de suas atividades cotidianas; desses, 64,3% concordam parcialmente, 25%
concordam parcialmente e 10,7% discordam parcialmente.
Neste item, observou-se certa linearidade nas respostas, cujos comentrios da
maioria dos respondentes confirmam que a empresa disponibiliza treinamento adequado. A
empresa oferece treinamento e desenvolvimento adequados; apesar disto, foram apresentadas
queixas, criticando os treinamentos; os respondentes salientam a necessidade de alguns
treinamentos serem acompanhados de uma explicao sobre a sua aplicao prtica, indagam:
160
como posso usar isso? O problema que fazem o treinamento em alguns casos mas no
informam o por qu nem para que, por isso os indivduos ficam sem saber como aplicar o
conhecimento, a exemplo, de treinamentos sobre a qualidade.
Tabela 59 - Treinamento e desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento
Qt. cit.
Freq.
0
3
0
7
18
0,0%
10,7%
0,0%
25,0%
64,3%
Total
28
100%
Os respondentes acrescentam que o treinamento pode melhorar muito; deveria

ajudar mais a integrao. O primeiro treinamento bom (quando o indivduo ingressa na
empresa), falta continuar reciclando. Por outro lado, destaca-se que difcil treinar as
pessoas, damos-lhes o manual mas perdemos muito tempo ensinando, pois elas poderiam
aprender sozinhas, lendo o manual, e nos procurarem s para tirar dvidas; isto otimizaria
nosso trabalho, atingiria mais pessoas, com o mnimo de instrutores.
Embora alguns entrevistados apontem certas queixas relacionadas com o
treinamento, percebe-se que, de maneira geral, a maior parte deles demonstra nveis
satisfatrios em relao aos treinamentos oferecidos; apesar disto, foram apontadas algumas
das suas limitaes, a saber: alguns setores so privilegiados em detrimento de outros; o
primeiro treinamento considerado satisfatrio mas falta continuar reciclando; a equipe de
trabalho noturna teria menos ateno do que a turma diurna; este um ponto positivo da
ABC, promovendo treinamentos adequados quando as pessoas ingressam na empresa e ainda
buscando transmitir um pouco tcito, mediante o acompanhamento de pessoas experientes.
Sendo a ABC uma empresa altamente preocupada com a operacionalizao, era de
se esperar que as pessoas recebessem treinamento adequado para desenvolver suas atividades
profissionais, o qual possibilita desenvolver, nos indivduos, as caractersticas esperadas para
o perfil de cada cargo; no entanto, para que esses treinamentos atuem em prol da inovao,
seria necessrio um redirecionamento visto que o mesmo apresenta um foco centralizador - as
pessoas so ensinadas a focalizar apenas o seu espao de trabalho; por isso, no de se
admirar que no possuam viso sistmica, entre outros, advindos de tal focalizao.
161
4.6.23 Participao nos treinamentos oferecidos

A Tabela 60 mostra um registro sobre a participao nos treinamentos oferecidos,
evidenciando que 89,2% dos gestores confirmam que os colaboradores dispem de tempo (no
seu horrio de trabalho) para participar dos treinamentos que lhes so oferecidos; desses,
7,1% discordam totalmente, 3,6% discordam parcialmente, 32,1% concordam parcialmente e
57,1% concordam totalmente.
Tabela 60 - Participao nos treinamentos oferecidos
Participao nos treinamentos oferecidos
Qt. cit.
Freq.
2
1
0
9
16
7,1%
3,6%
0,0%
32,1%
57,1%
Total
28
100%
Identica-se, contudo, certa discrepncia entre os dados quantitativos e os

qualitativos, tendo em vista os esclarecimentos dos entrevistados sinalizam para uma direo
oposta ; desta forma, pode-se inferir que, de modo geral, os treinamentos so oferecidos fora
do horrio de trabalho, como esclarecem os gestores: buscamos fazer no horrio de trabalho
mas alguns treinamentos s so disponibilizados fora do horrio de trabalho ; ento, pode ser
dentro e fora da fbrica, a exemplo de cursos de ps-graduao e, tambm, no possvel
liberar muita gente no horrio de trabalho; por isso: s vezes oferecido na folga do
colaborador ou no final de semana ; no entanto, geralmente gera insatisfaes mas no tem
como substitu-lo.
Apesar da empresa oferecer treinamentos fora do horrio de trabalho, ela busca
disponibilizar treinamentos,de forma que as pessoas possam deles participar. Vale alertar que
a preocupao em oferecer treinamentos no horrio de trabalho verificada principalmente,
para os trabalhadores do cho de fbrica, salvo rarssimas excees, enquanto outros
funcionrios que ocupam os cargos de liderana e chefia podem participar de treinamento fora
do horrio de trabalho, especialmente nos cursos de ps-graduao, destinados aos gerentes;
ento, pode-se dizer que a ABC atende varivel proposta, posto que os colaboradores
dispem de tempo para participar dos treinamentos so oferecidos.
162
4.6.24 Desenvolvimento de talentos para inovao

Em relao ao desenvolvimento de talentos para inovao (Tabela 61), 46,4% das
pessoas no confirmam que algumas medidas so tomadas para despertar e desenvolver novos
talentos que possam contribuir para o aumento da capacidade inovativa da empresa; os dados
revelam que 25% das pessoas discordam totalmente, 21,4% discordam parcialmente, 14,3%
optam por neutro, 28,6% concordam parcialmente e 10,7% concordam totalmente.
Tabela 61 - Desenvolvimento de talentos para inovao
Desenvolvimento de talentos para a inovao
Qt. cit.
Freq.
7
6
4
8
3
25,0%
21,4%
14,3%
28,6%
10,7%
Total
28
100%
De modo geral, os entrevistados confirmam a no existncia desses mecanismos.

A maioria dos gestores afirma que de modo geral, nenhuma medida tomada para esse fim,
pois no existem essas medidas, s pedimos e damos liberdade para eles apresentarem
sugestes; surgem medidas isoladas, por iniciativa dos trabalhadores. Os entrevistados
tambm apontam alguns obstculos para o desenvolvimento desses talentos: a empresa
privilegia a produtividade uma vez que
medidas so tomadas visando aumentar a
produtividade, a exemplo do prmio de produo, se atingir 95% da produo ganha tanto

(eficincia obtida junto ao seu grupo de mquinas) isto d uma possibilidade de premiar
determinadas pessoas; o ritmo de trabalho intenso, onde: as pessoas so completamente
absorvidas com a operacionalizao - so envolvidas pelo andamento dirio do trabalho, esto
sempre cumprindo metas; distoro nas polticas de reconhecimento, esclarece, o
respondente: existe favorecimento e no pela capacitao profissional mas por
favorecimento, ou seja, aquele de que o gestor gosta mais; hiper-valorizao das mquinas:
temos o maior cuidado com as mquinas, pois elas do menos trabalho do que as pessoas e
a gerao e o lanamento de idias so vistos como parte do trabalho.
Observa-se, assim, que na empresa no se tomam medidas que promovam o
desenvolvimento de talentos para inovao. Dentre os vrios eventos que limitam o
desenvolvimento desses talentos, destacam-se: a inovao no ser meta prioritria; a
163
operacionalizao absorve os esforos, seja de incentivos da ABC, seja das aes e do tempo
dos trabalhadores, visto que esses so completamente envolvidos na corrida em prol da
racionalizao dos custos e do aumento da produtividade e, diga-se, so essenciais; eles no
tm tempo para pensar e criar. Alm disso, a inovao ou o lanamento de novas idias
visto, pela maioria dos gestores, como, inerente ao trabalho, desprezando e/ou desconhecendo
a existncia de tcnicas que possam otimizar o desenvolvimento da criatividade. Alerte-se, o
lado negativo de tal comportamento que a inovao fica esquecida.
4.7 DIMENSO 7: INOVAO E TECNOLOGIA

4.7.1 Disponibilizao de recursos
Conforme o entendimento da maior parte dos respondentes (96,4%) na ABC so
disponibilizados recursos materiais e tecnolgicos necessrios realizao do trabalho
cotidiano, a exemplo de computadores, telefone etc; desses, 25% concordam parcialmente e
71,4% concordam totalmente, enquanto 3,6% discordam parcialmente (Tabela 62).
Tabela 62 - Disponibilizao de recursos
Disponibilizao de recursos
Qt. cit.
Freq.
0
1
0
7
20
0,0%
3,6%
0,0%
25,0%
71,4%
Total
28
100%
As principais queixas relacionadas a esta varivel, so: o nmero de

computadores no suficiente para todos - poucos tm acesso ao mesmo. Na verdade, no
so todos os setores que tm todos os recursos, alguns tm apenas o mnimo necessrio para
funcionar, pois ainda falta algum tipo de material para se realizar este tipo de trabalho, por
ex. computadores software especficos, um terminal para melhor acesso informao;
contrariamente, a maioria dos respondentes declara que so disponibilizados os recursos
materiais necessrios; neste sentido, declara o gestor sim, quando descobrimos uma
164
ferramenta que pode facilitar o trabalho a adquirimos mas devemos ter controle, por isso,
disponibilizamos apenas o necessrio.
Ainda que alguns respondentes tenham alegado que no so disponibilizados
recursos materiais, no se pode tomar isto como verdadeira, considerando-se que estes so
minoria, mas necessrio fazer algumas ressalvas quanto disponibilidade de computador e
de softwares especficos, uma vez que esses so os pontos crticos apontados pelos
pesquisados. Acredita-se que a disponibilizao satisfatria de recursos, reflete no
entendimento dos funcionrios, como uma possibilidade maior de gerao de novas idias e
de solues.
4.7.2 Obteno de recursos materiais
De acordo com 92,9% dos pesquisados existe facilidade para obteno de recursos
materiais e tecnolgicos para o desempenho das atividades profissionais; assim, a Tabela 63
explicita que 3,6% dos entrevistados discordam totalmente e 3,6% discordam parcialmente e,
em posio oposta, 28,6% concordam parcialmente e 64,3% concordam totalmente.
Tabela 63 - Facilidade para obteno de recursos
Facilidade para obteno de recursos
Qt. cit.
Freq.
1
1
0
8
18
3,6%
3,6%
0,0%
28,6%
64,%
Total
28
100%
De acordo com os respondentes, a obteno de recursos materiais relativamente

difcil de ser alcanada, o que se contrape com os dados quantitativos apresentados. Para
eles, o problema estaria relacionado com a escala hierrquica no fcil, pois primeiro,
depende do aval da gerncia, se for bem justificado, passa para a diretoria; ressalta-se ainda
que: as necessidades bsicas relacionadas produo so plenamente atendidas. Existe a
reunio anual, quando colocado o oramento em que, cada gerente tem uma verba anual
(dentro dela pode ter autonomia) mas, para obter um extra, tem que provar que necessrio.
Outro elemento destacado diz respeito dificuldade de justificar. necessrio
elaborar um projeto para ser avaliado e para ser aprovado, deve-se explicar aonde? Por que? e
165
como se vai utiliz-lo. A avaliao se fundamenta na relao custo e benefcio; ento: se

conseguir provar que vai melhorar o desenvolvimento da atividade e reduzir custos, ela
aprovada; portanto: existe facilidade na obteno dos recursos quando traz benefcios para a
empresa, pois depende da necessidade que a produo tem para atingir as suas metas.
Em suma, a obteno de recursos materiais pode ser relativamente fcil, desde que
esteja estritamente relacionada com a funo que o profissional desempenha ou com a
maximizao dos resultados; porm, dentro de um ponto de vista global, constata-se que no
h facilidade para obteno dos mesmos, em que recursos importantes, a exemplo de
microcomputador e acesso internet, no so disponibilizados a todos os que deles
necessitam. Este posicionamento favorece o controle de custos mas dentro de uma perspectiva
da inovao no interessante, porque a centralizao do acesso aos recursos, seja materiais
e/ou tecnolgicos, pode estar reforando as relaes de poder e de status.
4.7.3 Tecnologia de informao
A Tabela 64 informa que a maioria dos entrevistados (92,8%) confirma que utiliza
tecnologia de informao (e-service, e-business, intranet, compra e venda on-line, internet
service etc.), importante para o funcionamento das empresas, ou que seja relacionada com a
funo que desempenha; dentre esses, 35,7% concordam parcialmente e 57,1% concordam
totalmente; adversamente, 7,1% dos depoentes discordam parcialmente.
Tabela 64 - Tecnologia de informao
Tecnologia de informao
Qt. cit.
Freq.
0
2
0
10
16
0,0%
7,1%
0,0%
35,7%
57,1%
Total
28
100%
Embora os dados quantitativos expressem que so utilizadas tecnologias de

informao, os comentrios arrolados a esta varivel no o confirmam; desta forma, afirma o
gestor: as TIs so mais acessveis gerncia; acrescenta: deveramos ter um e-mail mas
no o temos, por exemplo, um colaborador de Natal quer me enviar uma informao e no
pode porque no tenho e-mail; corroborando declara o respondente: utilizamos pouca coisa,
166
pois estamos bem devagar neste ponto, precisamos de softwares mais modernos; ressalta-se
ainda que a acessibilidade s TIs depende do nvel hierrquico, como ilustra o entrevistado:
estamos bem atendidos (a nvel de gerncia); o mesmo no ocorre para as pessoas que
ocupam posies hierarquicamente inferiores, reclama o respondente: necessito de internet
para me atualizar, mas a empresa centraliza os recursos e alguns ficam de fora.
Como tem sido evidenciado, na empresa no existe apenas concentrao de poder,
conhecimento e de informao; isto tambm verificado em relao acessibilidade s TIs.
Na ABC, a disponibilidade dessas tecnologias est restrita aos gerentes podendo alguns
supervisores utilizar a internet em determinados momentos, de acordo com as necessidades de
suas funes; normalmente, a atuao das pessoas se restringe funo que exercem e
tambm acessibilidade tecnologia de informao, o problema que estas medidas no
favorecem a inovao.
4.7.4 Investimentos em Pesquisa e desenvolvimento
A anlise da varivel investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D),
apresenta uma peculiaridade: as respostas apresentadas demonstram certa indefinio e,
21,4% discordam totalmente, 17,9% discordam parcialmente e 28,6% optam por neutro ou
indeciso, enquanto 28,6% concordam parcialmente e 3,6% concordam totalmente que na
empresa so efetuados investimentos em P&D; ento dos entrevistados, 39,3% discordam e
32,2% concordam.
Tabela 65- Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento
Investimentos em P&D
Qt. cit.
Freq.
6
5
8
8
1
21,4%
17,9%
28,6%
28,6%
3,6%
Total
28
100%
Quando as declaraes dos respondentes so observadas, fica evidente que esta

modalidade no praticada na unidade analisada; de incio, deve-se ressaltar que grande o
nmero de pessoas que desconhecem o que seja P&D; outrossim, a grande maioria alega que:
no existe, acho que na parte do produto acabado possa trabalhar isso mas aqui no. Na
167
realidade, o que existe um laboratrio para o monitoramento do produto (para o controle da

qualidade do fio), mas no pode ser caracterizado como um laboratrio de pesquisa e
desenvolvimento; deste modo, no existe nenhuma poltica relacionada a P&D nesta
empresa. Uma conseqncia desta postura um nmero irrisrio do surgimento e
desenvolvimento de inovaes e de novas tecnologias, na empresa. Este posicionamento
denuncia parte da ausncia do comprometimento com a inovao e com a criao de novos
conhecimentos elementos essenciais para a construo da competitividade empresarial.
4.7.5 Departamento e laboratrios de Pesquisa e desenvolvimento
A Tabela 66 informa que 64,2% das pessoas no confirmam que foram criados e
mantidos departamento e laboratrios de P&D; alguns deles (57,1%) discordam totalmente e
7,1% parcialmente enquanto outros 7,1% preferem a alternativa neutro ou indeciso. Quanto
aos que adotam uma postura divergente, 28,6% concordam parcialmente.
Tabela 66 - Departamento e laboratrios de P&D
Departamento e laboratrios de P&D
Qt. cit.
Freq.
10
2
2
8
0
57,1%
7,1%
7,1%
28,6%
0,0%
Total
28
100%
oportuno enfatizar que os comentrios relacionados a esta varivel confirmam os

resultados quantitativos os quais, por sua vez, expressam que: nesta empresa no existe
departamento de pesquisa e desenvolvimento; relata o gestor: nesta unidade no tem, o fio,
por exemplo, j vem de outro laboratrio que conhecemos - compramos a idia que j est no
mercado, mas desenvolver, no; talvez tenha P&D nas unidades que trabalham com o produto
acabado. Este posicionamento amplamente justificado pelos depoente visto que muitos
acreditam que nesta etapa (fiao) praticamente inexiste a possibilidade de se inovar em
produto.
Ento, alm de apontar para a inexistncia das modalidades sugeridas (laboratrios
e departamento de P&D), os respondentes acreditam que este seria o posicionamento mais
adequado; assim, ao criticar a postura adotada salienta-se que a urgncia de se investir, criar e
168
manter laboratrios e departamento de P&D reside, basicamente, na necessidade da empresa

estar, constantemente criando novas tecnologias e conhecimento, sobretudo, para gerar novas
capacitaes e competncias, as quais so consideradas, a atualidade, fonte de vantagem
competitiva sustentvel visto que dificilmente podem ser imitadas.
4.7.6 Polticas de patenteamento
Visualizam-se, na Tabela 67, os resultados referentes s polticas de
patenteamento, em que, 35,7% das pessoas concordam (25% concordam totalmente e 10,7%
parcialmente); 42,9% se mantm neutros e 21,4% discordam totalmente com o fato de que a
empresa utiliza tais polticas.
Tabela 67 - Polticas de patenteamento
Polticas de patenteamento
Qt. cit.
Freq.
6
0
12
3
7
21,4%
0,0%
42,9%
10,7%
25,0%
Total
28
100%
Contrariando os resultados apresentados, verifica-se que a empresa adota as

referidas polticas; diversos argumentos apontam para ausncia de conhecimento sobre a
questo, como enfatiza o entrevistado: desconheo, nunca ouvi falar em patenteamento na
empresa; no entanto se verifica que a empresa utiliza tais polticas, considerando que: ela
possui experincia com propriedade intelectual mas apenas um caso foi relatado - o PROJETO
SAFRA, que software desenvolvido por um funcionrio do laboratrio do controle de
processos e que foi patenteado pela empresa. O autor foi recompensado financeiramente e a
empresa tambm est ganhando com isso.
A ausncia de conhecimento sobre essas questes reflete, at certo ponto, o nvel
de concentrao de informao acerca das questes estratgicas. Apesar disso, pode-se dizer
que a empresa utiliza polticas de patenteamento, embora de forma muito diminuta.
169
4.7.7 Agentes geradores de inovao

A Tabela 68 informa que 67,8% das pessoas confirmam que algumas inovaes
so resultantes de invenes e de melhorias sugeridas por funcionrios da empresa envolvidos
diretamente com o processo de produo ou so resultantes de iniciativas ou propostas de
usurios; ento, 10,7% dos gestores discordam totalmente e 14,3% discordam parcialmente;
60,7% concordam parcialmente, 7,1% concordam totalmente e outros 7,1% optam por neutro.
Tabela 68 - Agentes geradores de inovao
Agentes geradores de inovao
Qt. cit.
Freq.
3
4
2
17
2
10,7%
14,3%
7,1%
60,7%
7,1%
Total
28
100%
Para facilitar a anlise desta varivel, apresentam-se dois momentos distintos:

primeiro, referindo-se s contribuies do cliente externo, como ressalta o gestor muitas
correes feitas so resultantes de solicitaes dos clientes; ento, o produto (fio)! muda de
acordo com o que o cliente pede, pois ele quem define as especificaes; por outro lado,
vale destacar que: os clientes externos so tratados em So Paulo, l decidido como e o que
fazer.
Por outro lado, as sugestes dos colaboradores existem mas surgem com baixa
freqncia, como salienta o gestor: j vi algumas solues propostas por alguns
colaboradores. freqente, em alguns setores mais dinmicos; acrescenta o respondente no
geral, no h grandes inovaes sugeridas pelos colaboradores - os processos produtivos so
sempre os mesmos. Elas surgem, normalmente, para solucionar problema: por exemplo, em
forma de melhorias na mquina, quando eventuais quebras ocorrem, fazem adaptaes,
alteraes que eliminam certos problemas, ocasionados pela matria-prima, j que no produto
bsico no muda, prevalecendo, as contribuies que aparecem em funo da solicitao do
cliente, imposio do mercado, sendo pouco freqente da parte dos funcionrios.
Ressalta-se que alguns respondentes afirmam que existe: uma mescla das duas,
mas a maior influncia do cliente; contudo, este processo prejudicado porque a empresa
170
tem uma poltica muito fechada - no abre realmente para sugestes de clientes, fornecedores,
colaboradores; na verdade, vai depender da importncia do cliente.
Como demonstrado, h indcios de que ambos podem ser considerados agentes
geradores de inovao (cliente externo e interno), porm esta modalidade de participao
amplamente prejudicada pela cultura da empresa, a qual se caracteriza por ser muito fechada;
deve-se tomar algumas precaues ao se analisar os depoimentos referentes s sugestes dos
clientes que, na verdade, so especificaes sobre a composio do produto as quais no
podem ser chamadas de inovao, j que no so efetuadas mudanas, no surge nada novo;
quanto ao cliente interno, a maior lacuna em relao a este seria o fato do nmero de
sugestes ser insignificante, principalmente em setores que apresentam baixa dinmica.
4.8 DIMENSO 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

4.8.1 Mecanismo para troca de conhecimento
A Tabela 69 espelha a posio dos respondentes em relao existncia de
mecanismos que promovem a troca de informaes e de conhecimento na equipe; desta
forma, pela tabela pode se percebe que a maioria dos entrevistados (82,1%), concorda que
existem tais mecanismos; desses 60,7% concordam parcialmente, 21,4% totalmente e, entre
os que discordam, tem-se que 10,7% discordam totalmente e 7,1% discordam parcialmente.
Tabela 69 - Mecanismo para a troca de conhecimento
Mecanismo para troca de conhecimento
Qt. cit.
Freq.
3
2
0
17
6
10,7%
7,1%
0,0%
60,7%
21,4%
Total
28
100%
Neste caso, detectou-se certa discrepncia entre os resultados quantitativos e os

qualitativos, o que pode ser percebido a partir da seguinte afirmao: no existem
mecanismos, ela se d mais a nvel informal, ou seja, a disseminao se d naturalmente,
atravs do relacionamento dirio, sem nenhum incentivo, ou buscam o supervisor para tirar
171
dvidas, podendo, ainda, seguir a orientao hierrquica, o gerente passa para o supervisor
este, por sua vez, passa para o cho de fbrica; portanto, no feito nada para disseminlo.
Os entrevistados apontam alguns problemas na comunicao, os quais afetam a
disseminao, a saber: ausncia de mecanismo padronizado de comunicao e a
hierarquizao, por exemplo, algumas coisas no so claras, passam por muitas pessoas antes
de chegar ao cho de fbrica e, muitas vezes, chegam base da pirmide, de forma
distorcida.
Por outro lado, deve-se considerar alguns mecanismos que visam promover a
disseminao, a saber: as reunies; treinamento elaborado pelas prprias pessoas da equipe
ministrando-os para os seus colegas, mas ocorre com baixssima freqncia, chega a ser
insignificante; reunio de gesto participativa (RGP) conta com a presena dos
supervisores, gerentes, encarregados e direo; livro de ocorrncia; quadro de avisos;
reunio de troca de turnos (eles trocam informaes sobre o que ocorreu no turno e trocam
idias); todavia, os mecanismos existentes no tm uma funo efetiva, pois a disseminao
ocorre quando a gerncia leva conhecimento para o seu pessoal.
A razo fundamental, para se entender o motivo pelo qual a maioria dos
respondentes no considera os mecanismos existentes, estaria atrelada ao fato de que estes
mecanismos, excetuando-se as reunies e a troca de informaes, ao mudar de turno no so
utilizados de maneira generalizada ou com um nmero significativo de aplicaes, a exemplo
do curso ministrado pelo prprio trabalhador. Na verdade, o que se verifica a ausncia de
mecanismos formais de disseminao; alm disso, as modalidades de disseminao existentes
apresentam srios problemas, em que um dos principais fatores limitantes para a disseminao
do conhecimento a comunicao, haja vista que ela demanda por uma comunicao
eficiente, porm isto a empresa no possui; portanto, no existem mecanismos formais para
difundir o conhecimento e os treinamentos, embora eficazes no momento do ingresso do
trabalhador, no so permanentes, salvo excees.
4.8.2 Disseminao do conhecimento tcito
Os dados da Tabela 70 informam que 75% dos gestores confirmam que as pessoas
so incentivadas a aprenderem umas com as outras para a superao dos problemas e erros,
dentre esses, 46,4% concordam totalmente, 28,6% concordam parcialmente e 3,6% optam por
neutro e indeciso; todavia, 10,7% discordam totalmente e 10,7% discordam parcialmente.
172
Tabela 70 - Disseminao do conhecimento tcito

Disseminao do conhecimento tcito
Qt. cit.
Freq.
3
3
1
8
13
10,7%
10,7%
3,6%
28,6%
46,4%
Total
28
100%
Adotando-se uma perspectiva relaciona percebe-se que, mais uma vez, os

resultados quantitativos no foram confirmados pelos depoimentos dos gestores. Para eles,
no existem incentivos para a transferncia do conhecimento tcito, como informa o
entrevistado: ningum incentiva ningum; apenas somos alertados e acrescenta: os
trabalhadores no so incentivados, isto pode acontecer, pois as pessoas j esto treinadas.
Vale ressaltar que a grande maioria afirma, taxativamente, que no existem incentivos, e que
isto ocorre de forma natural - do prprio trabalho.
No obstante, apontam alguns elementos que impedem a disseminao do
conhecimento tcito, so eles: o baixo nvel de escolaridade; a competitividade e disputas
entre os indivduos, que geram conflitos, cimes, m vontade e resistncias; falta de
conhecimento acerca do prprio trabalho, considerando que, h momentos em que
trabalhamos e no sabemos por que estamos fazendo determinada coisa, por isso no temos
certeza se estamos fazendo o mais correto, e como podemos pass-lo; no cultura da
empresa promover este tipo de incentivo; baixa interatividade existente entre os setores,
como esclarece o gestor: difcil a interao entre os setores, visto que existe muita
discordncia.
Em suma, no existe incentivo para quem sabe mais passar para o outro impera
a mentalidade de no transmitir conhecimento j que esta uma forma de se valorizar; logo,
o incentivo no chega a acontecer, embora a empresa prime por capacitao, palestras,
conversas e reunies com o pessoal, para eles serem mais abertos e aprenderem com os
colegas, mas isto no ocorre.
Citam-se algumas medidas que contribuem para a realizao de tal objetivo:
primeiro, a rotatividade funcional; segundo, colocar uma pessoa mais habilidosa ao lado de
outra que tenha menos conhecimento, para ela aprender com a outra; outra medida seria a
presso verbal, como ressalta o gestor: alguns seguram o conhecimento e tentamos mostrar
que ele ganha mais dividindo, caso contrrio, aplico punio, mando busc-lo em casa para
173
resolver um problema. Da parte da direo da empresa, o incentivo vem em forma de

cobrana.
interessante lembrar que particularmente difcil promover a disseminao do
conhecimento, dada s especificidades da empresa e pelos fatores citados; h, ainda, outro
complicador que estaria relacionado com a mentalidade dos gestores os quais acreditam que
medidas coercitivas, sendo aplicadas isoladamente, podem ser eficazes para a disseminao
de conhecimento; contudo, quando analisadas determinadas situaes, percebe-se que esta
medida pode dar uma maquiagem ou fazer um paliativo acerca da problemtica, mas no a
resolve, considerando-se que a concentrao de conhecimento ficou evidenciada
principalmente nos setores em que os gestores afirmaram aplicar tais medidas. Uma avaliao
deste posicionamento remonta s relaes autoritrias e hierrquicas existentes na empresa,
onde so adotadas mais medidas coercitivas do que motivacionais; assim, ao invs de
solucionar podem tornar ainda mais grave a problemtica, visto que o clima organizacional,
pode tornar-se excessivamente hostil para o desenvolvimento da inovao, uma vez que
prejudica os relacionamentos, a comunicao, a participao, podendo ainda desenvolver o
medo para exposio, e a ampliar a falta de comprometimento das pessoas com os objetivos
da empresa.
4.8.3 Compartilhamento de novos conhecimentos
Na Tabela 71 so explicitados os entendimentos relacionados existncia de
incentivos para o compartilhamento de novos conhecimentos e idias, em que 53,6% dos
consultados confirmam a existncia de tais mecanismos e, 17,9% concordam totalmente;
35,7% concordam parcialmente e, entre os que tm viso oposta, 17,9% discordam totalmente
e 28,6% discordam parcialmente.
Tabela 71 - Compartilhamento de novos conhecimentos
Compartilhamento de novos conhecimentos
Qt. cit.
Freq.
5
8
0
10
5
17,9%
28,6%
0,0%
35,7%
17,9%
Total
28
100%
174
Esta assertiva, porm, negada por vrios depoentes, seja de forma direta ou
indireta; assim, pode-se alegar no haver mecanismos para o compartilhamento de novos
conhecimentos, fato este confirmado pelo seguinte comentrio: quando algum adquire um
novo conhecimento ou detm mais conhecimento, no existe incentivo para a transferncia, o
compartilhamento se d pela iniciativa dos trabalhadores se o mesmo quiser dividi-lo com
seus colegas.
Mesmo assim, h de se considerar o mecanismo apresentado que seria o incentivo
vindo atravs de reunies espordicas; entretanto, no h nada formalizado. Em suma,
pode-se dizer que de maneira global, no existe, incentivo; s na teoria que a empresa
solicita que os indivduos compartilhem o conhecimento, pois na prtica bem diferente.
Os eventos contrrios se apresentam em nmero e grau de significncia superiores;
neste sentido, so explicitados os principais fatores que dificultam o processo de
compartilhamento de novos conhecimentos; um dos fatores fundamentais seria a ausncia de
polticas de incentivo, como relata o respondente: no existem incentivos, j pensamos mas
no foi implantado, por causa da falta de ao poltica da empresa; acrescenta-se a este, o
aspecto cultural, assim como dito anteriormente, no cultura da empresa promover
incentivos; para dissemin-lo, seria necessrio um ambiente melhor, porm a, a maior lacuna
relacionada a esta varivel a concentrao de informao e de conhecimento, tanto na
acessibilidade como na transmisso, o acesso s informaes muito verticalizado,
considerando que apenas os nveis mais elevados tm acesso informao, a um
conhecimento maior. Focalizando-se o nvel individual, as pessoas relutam em transmitir
conhecimento, apesar das presses, como relata o gestor: buscamos conversar com a pessoa,
mostrando que disto depende, em parte, a sua empregabilidade. Ele deve reconhecer que
quando volta de um treinamento no pode guardar para si o conhecimento, mas muitos,
quando chegam, no querem transferi-lo; os trabalhadores alegam: ah, quando aprendi, tive
que correr atrs... agora no vou ensinar a ele! ele que se vire, ento, quando: algum
adquire um novo conhecimento ou detm mais conhecimentos, ficam com ele, a no ser que
ele queira dividir com seus parceiros; contudo, este quadro difundido de forma mais sutil
em boa parte dos gestores, pois: s vezes, o supervisor e a gerncia recebem treinamento
(curso), quando chegam, passam-nos para outros mas no todo o conhecimento; chegam em
alguns grupos e passam alguma coisa. Adiciona-se a estes o fato de alguns gestores tratarem,
com certo descaso, a questo, como depe o gestor: no gosto de repetir palavras; quando
demora a entender, pressiono. Por fim, na viso de boa parte dos entrevistados: as pessoas
175
devem ser por si s incentivadas, caso em que esta no seria uma tarefa da organizao e dos
gestores, mas dos prprios trabalhadores.
De Acordo com esse posicionamento, o trabalhador deve procurar obter o
conhecimento; claro que parte deste posicionamento correto; toda pessoa deve ter seu
estmulo para buscar conhecimento; contudo, um erro grave se limitar a esta forma de
estmulo, sob pena de perder em eficincia no que se refere ao processo de disseminao do
conhecimento. Por outro lado, considerando-se as barreiras culturais, hierrquicas e pessoais
que o conhecimento tem que ultrapassar para ser disseminado, verifica-se que as aes citadas
se apresentam ineficazes para a transmisso adequada do mesmo.
4.9 DIMENSO 9: MEIO AMBIENTE

4.9.1 Atendimento a legislao ambiental
Na Tabela 72 se encontram os entendimentos acerca da varivel atendimento
legislao ambiental; neste sentido, 92,9% dos entrevistados, concordam que a organizao
procura atender legislao ambiental (ISO 14001) desses, 50% concordam totalmente,
42,9% apenas parcialmente e 7,1% optam por neutro ou indeciso.
Tabela 72 - Atendimento a legislao ambiental
Atendimento a legislao ambiental
Qt. cit.
Freq.
0
0
2
12
14
0,0%
0,0%
7,1%
42,9%
50,0%
Total
28
100%
Ressalta-se que, os comentrios relacionados a esta varivel confirmam os

resultados quantitativos; deste modo, verifica-se que a empresa procura atender legislao
ambiental, declara o respondente; a empresa busca atender a todas as legislaes (federal e
estadual) e atender ao IBAMA; ento, todos os materiais poluentes so destinados empresa
que trabalha com poltica ambiental correta.
176
A ABC tem intensificado sua ateno as questes ambiente, h aproximadamente

um ano e meio; estando sempre buscando trabalhar de acordo com a SUDEMA, exemplifica
o gestor: hoje em dia, os nossos compradores de sucata ferrosa e no-ferrosa, so cadastrados
no IBAMA e na SUDEMA porque a legislao ambiental exige isso; alm do que: a
descarga de efluentes industriais monitorada pelo laboratrio de engenharia qumica da
UFCG e a empresa investiu, substituindo caldeiras a lenha por caldeiras a gs. Menciona-se
que foram apresentados vrios outros exemplos de medidas que a empresa toma em prol do
atendimento legislao ambiental.
Atualmente: buscamos atender s normas ambientais mas: temos uma atuao
insipiente em relao s questes ambientais, esclarece o gestor: mas este quadro tem
mudado: antes, ela no era muito preocupada com isso mas ultimamente, busca seguir a NR
e o IBAMA e, tambm temos, ainda, alguns gerentes fazendo um curso de ps em gesto
ambiental (Gesto Ambiental), e estamos iniciando um processo de reflorestamento.
No que tange ao atendimento das questes ambientais, percebe-se que a empresa
sempre busca atend-la; por outro lado, no h indcios sobre a aplicao ISO 14001. Uma
iniciativa importante se refere ao fato de que: a empresa est iniciando a implantao de um
programa de gesto ambiental - estamos caminhando para isso, est sendo desenvolvido.
Portanto, partindo-se das colocaes dos entrevistados, infere-se que o
atendimento legislao um objetivo da empresa mas ela no segue a norma ISO 14001.
Vale comentar que esta preocupao tem aumentado nos dois ltimos anos, principalmente
depois da fuso e de sua busca por novos mercados, que demandam por uma boa imagem.
Acredita-se que a busca por novos mercados impulsiona a empresa a tomar uma postura mais
ativa frente s questes ambientais, posto que esta uma exigncia do mercado internacional;
desta forma, ao se discutirem a preocupao com as questes ambientais, enfatizam-se
algumas mudanas no comportamento e na atitude da organizao em relao busca de
novas formas de operacionalizao que favoream a implantao de um gerenciamento
ambiental eficiente.
4.9.2 Incorporao de atributos ambientais
Os dados da Tabela 73 informam que 85,7% das pessoas confirmam que so
incorporados atributos ambientais no desenvolvimento do produto (reduo do consumo de
energia, aumento da vida dos produtos, reutilizao de componentes etc.) sendo que 32,1%
177
concordam parcialmente, 53,6% o fazem totalmente, 7,1% optam por neutro e 7,1%
discordam por completo.
Tabela 73 Incorporao de atributos ambientais
Incorporao de atributos ambientais
Qt. cit.
Freq.
2
0
2
9
15
7,1%
0,0%
7,1%
32,1%
53,6%
Total
28
100%
Inicialmente, enfatiza-se haver certa homogeneidade entre os resultados

quantitativos e os qualitativos; observa-se, tambm, que a empresa incorpora atributos
ambientais. Embora: no exista uma poltica formal, a empresa j foi projetada e instalada de
forma a gastar o mnimo de energia possvel e reutilizamos a gua trs vezes antes de
descart-la. Por outro lado, deve-se considerar: que no h como aumentar a vida til do
fio; centramos a nossa preocupao mais no aspecto de insumos de produo; a, promovemos
melhorias; por exemplo, para aumentar a vida til do componente, que deveria ser trocada a
cada 2 anos, passou a ser trocada a cada 5 anos; entretanto, a empresa: est mais
preocupada com os custos do que com GA, acrescenta o gestor: as aes visam reduo
de custos; por exemplo, buscam reduzir o consumo de energia e de gua; outrossim, as
pessoas percebem certa dificuldade em apresentar melhorias tendo em vista a otimizao dos
processos; esclarece o gestor: aqui complicado criar coisas novas para, por exemplo,
reduzir energia, porque a empresa j possui motores e mquinas com baixo consumo de
energia no d para baixar mais.
Apesar das restries apresentadas, percebe-se que a empresa incorpora tais
atributos ambientais, o que se torna especialmente til, na medida em que seja considerada a
emergncia das questes ambientais no ambiente altamente competitivo que o mercado
internacional.
4.9.3 Produtos ambientalmente seguros
De acordo com o entendimento da maioria dos pesquisados (96,4%) a empresa
projeta e fornece produtos e/ou servios que possam ser usados com segurana pelos seus
178
clientes; assim, pela Tabela 74 percebe-se que a maior parte dos respondentes 85,7%
concorda totalmente, 10,7% concorda parcialmente e 3,6% optam por neutro.
Tabela 74 - Produtos ambientalmente seguros
Produtos ambientalmente seguros
Qt. cit.
Freq.
0
0
1
3
24
0,0%
0,0%
3,6%
10,7%
85,7%
Total
28
100%
Os resultados quantitativos so confirmados atravs da anlise qualitativa. Como

relata o respondente: o nosso produto o fio que 100% seguro. Vale frisar que, apesar de
ser destacada fala de um entrevistado, esta expressa o entendimento de todos os pesquisados.
Ento, a empresa fornece produtos que no representam qualquer risco para os seus
adquirentes.
Oferecer produtos ambientalmente seguros, em muitos casos pode sinalizar para a
existncia de comprometimento com as questes ambientais, especificamente no caso do setor
txtil, parece bvio o atendimento de tal prerrogativa, sobretudo quando se focaliza o
processo de fiao, etapa em que no so necessrios procedimentos que agridam o meio
ambiente, a exemplo do tingimento; contudo, a ABC toma vrias medidas que demonstram a
existncia deste comprometimento.
4.9.4 Reciclagem de materiais
De acordo com o entendimento da maioria dos consultados (89,3%) a empresa
prima pela racionalizao dos custos mediante reciclagem de materiais (Tabela 75) sendo que
7,1% discordam totalmente, 3,6% optam por neutro ou indeciso, 14,3% concordam
parcialmente e 75% concordam totalmente em que a empresa toma tal iniciativa.
Os resultados quantitativos foram confirmados mediante anlise qualitativa; ento,
a fala dos gestores sinaliza para a existncia de uma racionalizao de custos atravs da
reciclagem. Neste sentido, a empresa investe em tecnologia para otimizar a racionalizao de
custos, como exemplifica o respondente: temos uma mquina que j separa o algodo do
resduo, acrescenta o gestor: a empresa vende tudo, at o resduo que produzido pela
179
mquina, ele utilizado na fabricao de rede e o p do algodo, que retirado das centrais
de ar, vendido para ser utilizado como rao e adubo; alm disso, existem os produtos que
so reaproveitados na empresa a exemplo das caixas de papelo, os tupetes plsticos etc. pois,
tudo o que sobra aqui reaproveitado - vendemos at sucata.
Tabela 75 - Reciclagem de materiais
Reciclagem de materiais
Qt. cit.
Freq.
2
0
1
4
21
7,1%
0,0%
3,6%
14,3%
75,0%
Total
28
100%
Portanto, a empresa busca reduzir custos, reutilizando materiais, tendo em vista, a

extensa lista de exemplos apresentados, em que se que a empresa adota esta prtica; tal
modalidade pode viabilizar a relao entre a racionalizao dos custos e a preservao
ambiental. Para tanto, a empresa deve estar constantemente inovando na forma de utilizao e
reutilizao dos materiais, a exemplo do setor de embalagens, onde esto sendo
continuamente buscados novos tipos de embalagem que preservem a qualidade do produto, s
que a menores custos.
4.9.5 Conscientizao ambiental
A Tabela 76 mostra um registro dos entendimentos sobre a conscientizao
ambiental. De acordo com a maior parte das pessoas, 46,4% concordam que a empresa prima
pela conscientizao acerca das questes ambientais, criando e mantendo programas de
educao ambiental; dentre estes, 35,7% concordam parcialmente e 10,7% o fazemtotalmente;
adotando-se um entendimento oposto, tem-se que 42,8% dos respondentes discordam, sendo
que 21,4% discordam parcialmente e 21,4% discordam totalmente.
Em relao varivel conscientizao ambiental, no ficou confirmado,
quantitativamente, que esta modalidade de incentivo s questes ambientais existe ou no!
Neste sentido, recorre-se aos resultados da anlise qualitativa para uma definio maior; a
partir da qual se pode perceber que a ABC no prima pela conscientizao ambiental, como
180
descreve o gestor: no existem programas de educao ambiental, o que existe so algumas

aes isoladas, acrescenta, ainda no chegou aqui este tipo de informao.
Tabela 76 - Conscientizao ambiental
Conscientizao ambiental
Qt. cit.
Freq.
6
6
3
10
3
21,4%
21,4%
10,7%
35,7%
10,7%
Total
28
100%
Ressalta-se o fato da empresa estar iniciando um projeto nesta rea - estamos

despontando com o programa verde, alm disso, temos algumas pessoas fazendo ps em
gesto ambiental, porm, essa informao no chegou para todo mundo da fbrica, j se
formou um comit relacionado com a implantao da GA na empresa; ento, j executamos
alguma coisa, no entanto, ainda estamos iniciando o processo de gesto ambiental, a exemplo
da colocao de lixeiras para as pessoas depositarem, separadamente, o lixo.
Portanto, fica evidente que a ABC toma algumas medidas que favorecem as
questes ambientais; uma atitude interessante o envio de gestores para fazerem curso de
ps-graduao em Gesto Ambiental. Com os gestores, a empresa est iniciando um projeto
nesta rea mas ainda algo embrionrio, posto que ainda no foi implantado prevalecendo,
pois, a idia de que a empresa j despertou para a questo e est empenhada em crescer neste
sentido, porm, na empresa ainda no foram implantados programas formais de educao
ambiental.
4.9.6 Adequao s questes ambientais
A Tabela 77 contm os resultados da anlise sobre adequao s questes
ambientais, constatando-se que 71,5% dos respondentes alegam que a empresa busca: por
novas alternativas de matria-prima, enxugar processos, reutilizar materiais e reduzir
desperdcios so mecanismos freqentemente adotados pela empresa, para uma adequao
melhor as questes ambientais. Os dados revelam, ainda, que 42,9% concordam totalmente,
28,6% o fazem parcialmente, 7,1% optam por neutro ou indeciso, 21,4% discordam
parcialmente de que existe a adoo de tais mecanismos.
181
Tabela 77 - Adequao s questes ambientais

Adequao s questes ambientais
Qt. cit.
Freq.
0
6
2
12
8
0,0%
21,4%
7,1%
42,9%
28,6%
Total
28
100%
Destaca-se relativa similaridade entre os resultados quantitativos e os depoimentos

dos respondentes, como demonstrado anteriormente (na anlise da varivel reciclagem de
materiais) a empresa est constantemente buscando reutilizar materiais e enxugar processos e
reduzir desperdcios; era de se esperar tal comportamento de uma empresa que apresenta
eficincia em custos. Como explica o gestor, a empresa faz isso pensando na reduo de
custos e no se preocupando com a questo ambiental, pois ela v mais a questo econmica.
Outro ponto estaria relacionado com a construo da imagem da empresa, como
elucida o gestor: para alcanar o mercado internacional necessrio olhar para a questo
ambiental; isto fez com que a empresa desse mais ateno gesto ambiental, para melhorar
sua imagem para mostrar que est cuidando do meio ambiente.
Boa parte dos respondentes declara que a empresa utiliza tais mecanismos mas
apenas preocupada com a questo financeira; desta forma, declara o respondente:
inicialmente, focaliza custos e, em segundo, busca atender legislao ambiental,
ratificando, declara o respondente: acho que buscamos atender a legislao por uma questo
de vigncia normativa porque lei. Em suma, existem alguns desses mecanismos - no
voltados questo ambiental mas para reduo de custos.
interessante frisar que os comentrios apresentados oferecem um quadro
contextual til para analisar a gesto ambiental na empresa, porm, o desenvolvimento de
polticas ambientais pode ser efetuado visando reduo dos custos e vice-versa, a exemplo
da reciclagem de materiais e da reduo do consumo de energia, visto que estas tanto
favorecem as questes ambientais como a reduo de custos; outro fator que est
positivamente associado questo ambiental, seria melhorar a imagem da empresa frente aos
seus potenciais mercados, caso em que se pode afirmar que a empresa se empenha em se
adequar s questes ambientais. Este posicionamento surge como resposta necessidade de se
compatibilizar eficincia econmica com preservao do meio ambiente.
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
Este captulo tem a finalidade de apresentar algumas concluses e recomendaes

referentes pesquisa efetuada na ABC; sua pretenso tecer algumas consideraes acerca da
empresa quanto s dimenses propostas e apresentar sua situao em relao s variveis
indicadas.
Vale destacar que, deu-se prioridade, na anlise conclusiva dos dados, anlise
qualitativa e observao direta, posto que, fornecem informaes mais adequadas
realidade pesquisada; este fato pde ser constatado, especialmente, a partir das entrevistas
atravs dos quais, em muitos momentos, os pesquisados no se preocupavam em pensar ou
em retratar a realidade em questo ao lanarem suas respostas objetivas, muitos apresentavam
clara tendncia clara pelas opes concordo (seja parcial ou total); no entanto, quando
solicitados a justificar o posicionamento adotado afirmavam o contrrio, ou seja,
confirmavam verbalmente a no existncia de determinada varivel.
5.1 CONCLUSES SOBRE A EMPRESA ESTUDADA

Com base nos resultados expressos no Quadro 4, percebe-se que a maior parte das
variveis relacionadas dimenso estratgia, no foi confirmada pela anlise qualitativa. Um
fato observado que a empresa no fundamenta a sua competitividade em inovao e a
liderana em inovao no faz parte de seus planos e metas; para tanto, seria oportuna uma
atitude mais pr-ativa em busca da inovao, visto que, praticamente, inexistem polticas
organizacionais voltadas para este fim - a mesma se restringe a aes isoladas de alguns
gestores; pode-se dizer, portanto, que ela compete, basicamente, em custos e em qualidade, o
que essencialmente viabilizado atravs da incorporao de inovaes tecnolgicas; isto
posto, esta medida, tomada isoladamente, no garante o desenvolvimento do processo de
inovao considerando-se que vrios aspectos internos facilitadores no so ponderados, a
exemplo, dos relacionamentos internos, que so prejudicados, dentre outros, por problemas na
comunicao e pela cultura organizacional. Um cenrio oposto necessrio para viabilizar a
inovao, em que relacionamentos dinmicos possam estar favorecendo o processo de
criatividade.
183
DIMENSO: ESTRATGIA
Resultados
Quantitativos
Resultados
Qualitativos
1. Relacionamentos dinmicos com clientes
2. Mercados potenciais
3. A inovao como estratgia
4. Interatividade com clientes e fornecedores
5. Prticas comerciais
6. Liderana de mercado
7. Risco como oportunidade
8. Comprometimento com a qualidade
9. Excelncia no atendimento
10. Interao entre fbricas e laboratrios
11. Satisfao das necessidades dos clientes
12. Liderana em inovao
13. Parcerias para a gerao de inovaes
14. Alianas estratgicas
15. Terceirizao
Quadro 4 Comprovao da dimenso estratgia

Fonte: Elaborao prpria, 2006.
Legenda:
Presente
Ausente
Quanto formao de parcerias para a gerao de inovaes e de novas

tecnologias, constatou-se que este tipo de parceria no freqentemente desenvolvido pela
empresa. Esta no uma postura favorvel gerao de inovaes, pois, atravs das mesmas,
as empresas podem estar obtendo muito mais recursos e podem dividir riscos para o alcance
de tal objetivo.
Entre os pontos positivos apontados em relao a esta dimenso, destacam-se as
prticas relacionadas com a incorporao de novas prticas comerciais, a satisfao das
necessidades dos clientes, a busca por novos mercados, o comprometimento com a qualidade
e a terceirizao. A maior parte dessas variveis est relacionada a decises que, geralmente,
so tomadas fora da empresa, ou seja, na sede do grupo; internamente, existe tendncia ao
estabelecido, sem poucas chances para a mudana, excetuando-se o momento em que ocorre a
incorporao de novas tecnologias. Adicionalmente, o risco no visto como oportunidade,
alm disso, no h espaos para a experimentao e, conseqentemente, para a inovao;
184
portanto, ao se discutir a dimenso estratgia, pode-se dizer que ela no pode ser caracterizada
como a estratgia de uma empresa inovadora j que a maioria das variveis arroladas nesta
discusso no foi confirmada.
A empresa apresenta resultados satisfatrios em relao ao ambiente fsico, posto
que possui um espao de trabalho compatvel com o nmero de pessoas instaladas no mesmo
ambiente fsico e proporciona um ambiente de trabalho com iluminao, mobilirio e
ventilao adequados, para que as pessoas tenham boas condies para desenvolver suas
atividades profissionais (Quadro 5). Ressalta-se que esses aspectos tambm favorecem o
desenvolvimento da inovao.
DIMENSO:
AMBIENTE
Resultados
Quantitativos
Resultados
Qualitativos
1. Ambiente de trabalho
2. Presena de rudos ou barulhos
3. Espao de trabalho
FSICO
Quadro 5 - Comprovao da dimenso ambiente fsico

Por outro lado, ficou constatada a presena de rudos ou barulhos, o que pode
dificultar a comunicao; somam-se a estes os aspectos relacionados ao stress e fadiga
mental, resultantes de uma exposio contnua ao barulho; deste modo, a presena de barulho
acaba se tornando um inibidor do processo de criatividade; enfim se percebe nesta anlise,
que a dimenso ambiente fsico, excetuando-se a varivel presena de barulho ou rudo, os
quais no podem ser suprimidos do processo produtivo, atendida, caracterizando o ambiente
de trabalho, em termos fsicos, como propcio para o desenvolvimento do processo de
criatividade e de inovao.
Um ponto crtico na empresa se refere comunicao, a qual foi definida, pelos
gestores, como sendo o maior problema interno que a empresa enfrenta. A totalidade das
variveis envolvidas nesta dimenso no apresenta um quadro favorvel para o
desenvolvimento da inovao (conforme Quadro 6). O no atendimento das variveis
propostas deu-se basicamente, em funo dos seguintes fatores: a concentrao da
informao; a cultura organizacional, que beneficia a concentrao da informao e o baixo
nvel de conversao; as relaes hierrquicas; a ausncia de ferramentas e de mecanismos
facilitadores da comunicao e o individualismo.
185
DIMENSO: COMUNICAO
Resultados
Quantitativos
Resultados
Qualitativos
1. Entendimento das comunicaes
2. Veculos de comunicao interna
3. Conhecimento sobre as metas
4. Canais de comunicao
5. Conhecimento sobre: viso, misso
6. Circulao da informao
Quadro 6 - Comprovao da dimenso comunicao

A empresa utiliza algumas ferramentas para transmisso da informao; no

entanto, os veculos de comunicao interna existentes no favorecem a livre participao,
que essencial para inovao; o que obstaculado principalmente, pela forma em que esto
estruturados e pela cultura organizacional. Acrescenta-se a inexistncia de canais facilitadores
da comunicao entre direo e funcionrios, fornecedores e clientes. Ressalta-se que pode
ser extremamente prejudicial a ausncia de canais de comunicao entre direo e
trabalhadores, o que pode obstacular o lanamento de novas idias. Adicionalmente, a falta de
envolvimento das pessoas com as questes estratgicas e com os objetivos da organizao,
pode estar sendo promovida pela falta de informao, especialmente daquelas referentes ao
conhecimento sobre: viso, misso e metas.
Portanto constatou-se que a totalidade das variveis propostas em relao a esta
dimenso no foi atendida, caso em que a empresa precisa melhorar a comunicao, para que
a mesma atue como mecanismo para a busca e prtica da inovao.
Semelhantemente, percebe-se que a ABC no possui nenhum dos requisitos
necessrios formao de uma estrutura organizacional voltada para a inovao (vide
Quadro 7). Como tendncia geral, tem-se que uma das caractersticas dominantes na empresa
o controle hierrquico centralizado. O lado negativo de tal comportamento em relao
inovao estaria ligado formao de barreiras para a participao, a concentrao de
informao, a baixa interao entre as pessoas podendo, ainda, impedir o reconhecimento de
possibilidades para a gerao da inovao, a exemplo da implementao de novas idias, que
geralmente depende da aprovao dos vrios nveis hierrquicos e, conseqentemente, idias
importantes podem no estar sendo divulgadas, estando, por outro lado, o surgimento da
inovao em grande medida atrelado ao lanamento e implementao de idias criativas.
186
DIMENSO:
ESTRUTURA
Resultados
Quantitativos
Resultados
Qualitativos
1. Controle hierrquico descentralizado
2. Implementao de novas idias
3. Flexibilidade na rotina de trabalho
4. Formao de grupos multidisciplinares
5. Melhoria contnua de processos
6. Tecnologia de produo flexvel
7. Divises pequenas e espaos abertos
8. Manufatura Just in time
ORGANIZACIONAL
Quadro 7 - Comprovao da dimenso estrutura organizacional

H, na empresa, uma inflexibilidade nas normas da rotina de trabalho - geralmente,

as pessoas esto presas a uma rotina de trabalho, os seus esforos esto centrados na
operacionalizao, com poucas possibilidades para o desenvolvimento da criatividade e, por
conseguinte, da inovao. Outra evidncia de uma estrutura que no favorece a inovao se
refere ausncia de uma estrutura constituda por divises pequenas e espaos abertos
participao, que facilita a comunicao e a interao.
A empresa analisada no privilegia a melhoria contnua de processos, a qual
necessita do envolvimento de toda a estrutura organizacional, devendo ser buscada
cotidianamente e, demanda principalmente por uma reviso constante nas formas de gesto.
neste ponto que reside a principal limitao da empresa, pois sua obteno requer uma
mudana comportamental e estrutural, o que no facilmente alcanado. Deste modo, tendo
em vista o no atendimento das variveis propostas, pode-se dizer que a empresa no possui
uma estrutura organizacional propcia ao desenvolvimento da inovao.
Outro ponto negativo da ABC em relao inovao diz respeito atuao em
equipe, como mostra o Quadro 8, em que todas as variveis relacionadas a esta no
apresentam um quadro favorvel inovao. O que se observa que atributos importantes
relacionados atuao em equipe voltada para a inovao, no foram identificados na ABC,
so eles: o desenvolvimento do esprito de equipe, o predomnio do clima de confiana e a
existncia de clima propcio para exposio de idias. A concretizao dos mesmos
impedida por diversos fatores, a exemplo das disputas internas, que dificultam a construo de
um clima organizacional propcio gerao da inovao, pois, necessrio que o trabalhador
se sinta vontade para expor idias.
187
DIMENSO: ATUAO EM EQUIPE
Resultados
Quantitativos
Resultados
Qualitativos
1. Desenvolvimento do esprito de equipe
2. Clima de confiana
3. Clima para exposio de idias
4. Equipes de trabalho com autonomia
5. Mecanismos de disseminao
Quadro 8 Comprovao da dimenso atuao em equipe

Na empresa praticamente inexistem mecanismos formais para a disseminao de

conhecimento; por outro lado, conveniente alertar que a elevada competitividade entre as
pessoas e entre os setores tem se tornado um complicador quando so focalizados os atributos
necessrios obteno da inovao, uma vez que algumas polticas voltadas para o aumento
da produtividade incentivam a competitividade e as disputas internas resultando em
insatisfaes, promovendo um baixo nvel de interao entre as pessoas, impedindo o
desenvolvimento do esprito de equipe e do clima de confiana - tornando o ambiente
demasiadamente hostil para o desenvolvimento da inovao.
Uma relevante questo amplamente debatida na literatura atual em inovao,
destaca o papel das pessoas no processo de gerao e de desenvolvimento da inovao,
porm, o que se percebe na empresa a ausncia da valorao do potencial intelectual das
pessoas no tocante busca pela inovao. Como mostra o Quadro 9, a maioria das variveis
no foi confirmada pela anlise qualitativa; neste caso, no possui a maior parte das
caractersticas que poderiam classificar a gesto de pessoas como favorvel inovao. A
inovao ou o lanamento de novas idias visto, pela maioria dos gestores, como inerentes
ao trabalho, desprezando e/ou desconhecendo a existncia de tcnicas que possam otimizar o
desenvolvimento da criatividade e da inovao; isto denuncia a ausncia de uma postura
voltada para a inovao, cujas questes essenciais como a participao, ficam a cargo do valor
e importncia que a gerncia atribui mesma. Uma conseqncia a ausncia da aplicao
de medidas motivacionais e de polticas de reconhecimento e de recompensas - os quais so
elementos vitais para o alcance da inovao.
Na empresa no existe oportunidade para todas as pessoas apresentarem sugestes;
sua concretizao prtica demanda por mudanas na estrutura, na cultura e nas formas de
gesto e a criao de alternativas ou de mecanismos que facilitem o lanamento de idias;
alm disso, no existe alinhamento entre as prticas de gesto adotadas e o desenvolvimento
da criatividade, pois no foram identificadas medidas que estimulem a criatividade., que
188
demanda por um clima favorvel e espaos abertos participao, e pela implantao de

polticas de reconhecimento e de recompensas, os quais no foram encontrados na ABC.
DIMENSO: PESSOAS
Resultados
Resultados
Quantitativos Qualitativos
1. Motivao para a participao
2 Liberdade e autonomia
3. Clima para questionar a gerncia
4. Estmulo criatividade
5. Explorao de talentos-chave
6. Respeito individualidade
7. Flexibilidade de horrio e de local de trabalho
8. Solicita sugestes para aprimoramentos
9. Oportunidade para apresentar solues
10. Considerao das sugestes
11. Estimula e valoriza a participao
12. Desenvolvimento da criatividade
13. Trabalho sem superviso constante
14. Atuao gerencial para a participao
15. Atuao gerencial voltada para a mudana
16. Valorizao das participaes individuais
17. Aceitabilidade de sugestes
18. Reconhecimento e incentivos informais
19. Reconhecimento e incentivos formais
20. Atrao e manuteno de talentos-chave
21. Treinamento para gesto de mudanas
22. Treinamento e desenvolvimento
23. Participao nos treinamentos oferecidos
24. Desenvolvimento de talentos para inovao
Quadro 9 Comprovao da dimenso pessoas

A predominncia de uma atuao gerencial voltada para a operacionalizao,

denota uma gesto que prima pelo controle e que no favorece a inovao; onde, mecanismos
importantes para inovao no so considerados, a saber: a existncia de clima para
questionar a gerncia, o trabalho sem superviso constante, a adoo de uma gesto voltada
para a mudana e para a participao; isto ocorre tanto pela averso exposio como pela
baixa considerao das propostas e da capacidade inovativa das pessoas; acrescentando-se-lhe
189
a forma como a empresa est estruturada, que lana uma escala hierrquica em que as novas
idias e as mudanas propostas tm que seguir. A gerncia tem relativa autonomia para
considerar ou no aspectos essenciais para a obteno da inovao; o problema que a maior
parte deles no percebe a importncia da inovao.
De maneira geral, as pessoas no so vistas de acordo com a sua capacidade
criativa e inovativa; a inovao, no entanto, est ligada a sugestes e crticas que fogem do
convencional; normalmente, no so bem vindas sugestes nem crticas, vindo de qualquer
pessoa que compe a empresa, especialmente daquelas que contestem a atual configurao da
empresa; assim, no so valorizadas as participaes individuais para a inovao, haja vista
que o desenvolvimento da criatividade, da inovao e a experimentao, no so vistos, por
muitas pessoas, como trabalho, configurando apenas como ausncia de operacionalizao.
Quanto s polticas de treinamento e de desenvolvimento, constata-se que as
pessoas recebem treinamento adequado para desenvolvimento de suas atividades
profissionais; contudo, esses programas normalmente, no focalizam questes estratgicas
mais amplas, a exemplo, da gesto de mudanas organizacionais.
Em relao a talentos-chave, para a inovao no foi observada nenhuma medida
que indique o reconhecimento, a explorao e/ou o desenvolvimento desses talentos; a
operacionalizao absorve todos os esforos, seja de incentivos da empresa, seja das aes e
do tempo dos trabalhadores eles no tm tempo para pensar e criar; portanto, os argumentos
apresentados sinalizam para a no confirmao da maior parte das variveis propostas, o que
permite afirmar que a empresa no adota prticas gerenciais inovadoras, relacionadas com a
gesto de pessoas.
Quanto dimenso inovao e tecnologia, alguns aspectos positivos foram
identificados, a exemplo da disponibilizao de recursos materiais necessrios ao
desenvolvimento adequado das atividades cotidianas, cuja medida importante pois, a
disponibilizao de recursos satisfatria, reflete no entendimento dos funcionrios, como
maior possibilidade de gerao de novas idias e de solues. Por outro lado, se constata,
dentro de um ponto de vista global, que no h facilidade para obteno de recursos materiais;
este posicionamento favorece o controle de custo mas, dentro de uma perspectiva da
inovao, isto no interessante, visto que a centralizao do acesso aos recursos pode estar
reforando as relaes de poder e de status, afetando negativamente o processo de gerao de
inovao.
190
Dimenso: inovao e tecnologia
Resultados
Resultados
1. Disponibilizao de recursos
2. Obteno de recursos materiais
3. Tecnologia de informao
4. Investimentos em P&D
5. Departamento e laboratrios de P&D
6. Polticas de patenteamento
7. Agentes geradores de inovao
Quadro 10 Comprovao da dimenso inovao e tecnologia

Na empresa no existe homogeneidade nas formas de acessibilidade tecnologia

de informao, o que no interessante, visto que as TIs desempenham papel importante na
promoo da circulao da informao e do conhecimento e na incorporao de novas formas
de relacionamentos ou tornando as existentes mais dinmicas; contudo, restringir o
trabalhador sua funo, a acessibilidade tecnologia de informao, impor barreiras
participao, liberdade e autonomia - fatores primordiais para a gerao de inovaes.
Centrando-se na unidade fabril analisada, no ficou confirmada a incidncia de
investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento e a existncia de laboratrios e departamento
de P&D. Uma conseqncia desta postura um nmero irrisrio do surgimento e
desenvolvimento de inovaes e de novas tecnologias. Este posicionamento denuncia parte da
ausncia do comprometimento com a inovao e com a criao de novos conhecimentos
elementos essenciais para a construo da competitividade empresarial. Salienta-se ainda que
a empresa utiliza polticas de patenteamento embora de forma diminuta; enfim, de maneira
geral pode-se dizer que a obteno desta dimenso se d de forma parcial, visto que no
atende a boa parte das variveis arroladas.
Acrescenta-se que a empresa no est estruturada de maneira que favorea a
aprendizagem organizacional e no utiliza mecanismos promotores para a realizao deste
objetivo. O quadro formado em relao a esta dimenso, problemtico na medida em que se
vivencia um momento em que indispensvel ter capacidade para aprender rapidamente.
A aprendizagem organizacional traz, consigo, a necessidade de se desenvolver, nas
pessoas e na empresa, habilidade para aprender. Pelas entrevistas e se considerando essas
novas exigncias, percebeu-se que os mecanismos para troca e disseminao do conhecimento
existente no se mostraram eficientes - h concentrao de conhecimento. Um dos principais
fatores limitantes para a disseminao do conhecimento a comunicao; normalmente, o
191
conhecimento fica preso no nvel tcito e praticamente nada feito para difundi-lo, em termos
de adoo de ferramentas e de mecanismos formais, para a obteno deste fim.
Dimenso: aprendizagem organizacional
Resultados
Resultados
1. Mecanismo para troca de conhecimento
2. Disseminao do conhecimento tcito
3. Compartilhamento de novos conhecimentos
Quadro 11 Comprovao da dimenso aprendizagem organizacional

Alm disso, fica confirmada a ausncia de modalidades de incentivos eficazes para

o compartilhamento de novos conhecimentos, cuja problemtica agravada pelas barreiras
culturais, hierrquicas e pessoais que o conhecimento tem que ultrapassar para ser
disseminado. Para a disseminao do conhecimento so adotadas mais medidas coercitivas do
que motivacionais; assim, ao invs de solucionar, podem tornar ainda mais grave a
problemtica, visto que o clima organizacional pode tornar-se excessivamente hostil para a
inovao. Em suma, verificou-se que todas as variveis relacionadas nesta dimenso no
foram confirmadas pelas entrevistas (vide Quadro 11), o que permite afirmar que a
aprendizagem organizacional na empresa no vigora de forma que favorea o processo de
inovao, onde a habilidade para aprender e a disseminao do conhecimento so essenciais.
A dimenso meio ambiente apresenta nveis satisfatrios de atendimento s
variveis propostas, isto pode ser visualizado no Quadro 12; a empresa busca adequar-se s
questes ambientais, especialmente em virtude do atendimento s legislaes ambientais, das
medidas tomadas para reduzir custos e para melhorar a imagem da empresa, mediante a busca
por parmetros ambientais. Este posicionamento surge como resposta necessidade de se
compatibilizar eficincia econmica com preservao do meio ambiente; portanto, o
atendimento legislao ambiental um objetivo da empresa; esta preocupao tem
aumentado nos dois ltimos anos; acredita-se que a busca por novos mercados tem
impulsionado a mesma a adotar uma postura mais ativa frente s questes ambientais; neste
sentido, foram identificadas algumas atitudes da organizao em relao busca de maiores
parmetros ambientais, dentre as quais se destacam: a incorporao de atributos ambientais, o
oferecimento de produtos ambientalmente seguros, a busca pela adequao s questes
ambientais e a reciclagem de materiais. Essas medidas so importantes, dada a emergncia
das questes ambientais no ambiente altamente competitivo, em que a empresa deve atender
192
s questes ambientais para melhorar sua imagem e aumentar sua vantagem em mercados que
percebam este parmetro como um valor.
Dimenso: meio ambiente
Resultados
Quantitativos
Resultados
Qualitativos
1. Atendimento a legislao ambiental
2. Incorpora atributos ambientais
3. Produtos ambientalmente seguros
4. Reciclagem de materiais
5. Conscientizao ambiental
6. Adequao as questes ambientais
Quadro 12 Comprovao da dimenso meio ambiente

No obstante, ainda no foram implantados programas que promovam a

conscientizao ambiental - as aes, neste sentido, ainda so muito insipientes, mas
dificilmente uma medida relacionada ao alcance de parmetros ambientais ser bem-sucedida
sem o desenvolvimento de uma conscincia acerca da importncia deste tema. Por outro lado,
diz-se que a empresa adota uma postura que favorece as questes ambientais a medida em que
foi identificado o atendimento da maior parte das variveis propostas em relao a esta
dimenso.
5.2 SNTESE DOS RESULTADOS OBTIDOS

Considerando o no atendimento da maior parte das dimenses propostas, diz-se
que a empresa analisada no possui caractersticas nem adota prticas gerenciais de empresas
inovadoras. Como amplamente debatido, ocorreu uma dicotomia entre os resultados
quantitativos e os qualitativos, sendo estes os privilegiados, justamente os que indicam um
atendimento de 27,54% (Quadro 13) das variveis, o que implica dizer que a ABC no pode
ser caracterizada como empresa inovadora, uma vez que como estabelece o modelo proposto,
s considerada uma empresa inovadora aquela que atenda a pelo menos 50% das variveis
propostas, o que no foi evidenciado na ABC. O no atendimento se deu especialmente em
virtude das questes relacionadas ao trato com as pessoas, com as prticas de gesto, com a
cultura e clima organizacionais, com a comunicao e com a estrutura organizacional.
193
Observou-se ainda o no atendimento das seguintes dimenses: estratgia,

comunicao, estrutura organizacional, atuao em equipe, pessoas, inovao e tecnologia e
aprendizagem organizacional, como explicitado no Quadro 14.
DIMENSES
Resultados
Quantitativos (%)
Resultados
Qualitativos (%)
1. Estratgia
100
46,66
2. Ambiente fsico
100
66,67
3. Comunicao
83,33
0,0
4. Estrutura organizacional
67,5
0,0
5. Atuao em equipe
100
0,0
6. Pessoas
58,33
8,34
7. Inovao e tecnologia
71,43
42,85
8. Aprendizagem organizacional
100
0,0
9. Meio Ambiente
100
83,34
86,73
27,54
Mdia
Quadro 13 Sntese dos resultados obtidos

De maneira geral no se encontraram medidas que indiquem a busca e a prtica da

inovao na ABC. A exemplo da flexibilizao e do processo de desenvolvimento da
inovao, que so percebidos, em muitos casos, como contrrias otimizao da
operacionalizao. Como alertou Galbraith (1997), as caractersticas e os valores da empresa
operacional so freqentemente opostos aos da empresa inovadora, razo por que se destaca
que as polticas para o desenvolvimento da produtividade favorecem a sua otimizao mas,
por outro lado, obstaculam a inovao posto que dela decorre elevada competitividade entre
as pessoas e entre os setores; isto reforado pelos seguintes condicionantes: a cultura
organizacional, que hipervaloriza o controle; a ausncia do reconhecimento da importncia da
inovao; a falta do reconhecimento do potencial intelectual e profissional de seus
colaboradores; baixo nvel de envolvimento das pessoas com questes amplas (focalizam
exclusivamente o seu posto de trabalho) e a falta de viso sistmica.
Portanto, conclui-se que a ABC no inovadora haja vista no adotar uma postura
pr-ativa em busca da inovao, atravs do desenvolvimento de polticas organizacionais
voltadas para este fim, a exemplo do desenvolvimento das polticas de recompensas e
reconhecimento, somando-se a tudo isto a existncia de cultura e clima organizacionais no
so favorveis inovao; h barreiras culturais e hierrquicas que dificultam a interao
194
entre as pessoas e entre os setores; por sua vez, o clima organizacional no favorvel ao
desenvolvimento da criatividade e da inovao, pois no existem nveis satisfatrios de
confiabilidade, dada a competitividade interna e pela falta de considerao das sugestes
apresentadas.
Adicionalmente, a estrutura organizacional existente no propcia ao alcance
da inovao, caracterizando-se, pela centralizao de poder e pela forte hierarquizao,
inclusive para a implementao de novas idias, uma vez que no existe um ambiente com
liberdade de ir e vir, inclusive com tempo para parar, pensar e criar. Acrescentam-se a esses o
fato de no serem adotados mecanismos que promovam o desenvolvimento do potencial
criativo das pessoas e que possam estar favorecendo a comunicao e a disseminao do
conhecimento, em todos os setores.
Portanto, a unidade fabril analisada pode ser classificada como no inovadora,
visto que obteve uma mdia percentual inferior a 50%; mas, isto no significa que a empresa
como um todo, no seja inovadora pois, a mesma enquanto grupo empresarial extremamente
competitiva e assume uma postura inovadora, estando constantemente, incorporando e
utilizando processos de trabalho atualizados, mquinas e equipamentos detentores de
tecnologia de ponta, os quais so disponibilizados para as unidades fabris.
Vale mencionar que, a empresa um conglomerado e a estratgia destinada para
as unidades fabris, a exemplo da ABC, centrada na reduo de custos e na otimizao das
operaes, sendo a sua forma de atuao definida na sede; no obstante, reconhece-se que a
ABC tambm apresenta aspectos positivos relacionados inovao; assim, apesar da baixa
incidncia de mudanas em termos de gesto e de flexibilizao nas rotinas de trabalho, so
efetuadas inovaes em processos decorrentes da incorporao de inovaes tecnolgicas as
quais vm acompanhadas de melhorias nos processos produtivos, investimentos em
treinamento e capacitao de pessoal e de medidas para ajustar a adoo da tecnologia,
inclusive melhorias na mquina; esta prtica responde em grande parte, pelo alcance de custos
eficientes e da qualidade dos produtos.
Esta pesquisa, foi realizada com o intuito de aplicar o modelo proposto, que
embora tenha sido utilizado em uma empresa do setor txtil, a sua aplicao no se restringe a
este setor; portanto, o modelo aqui sugerido para a caracterizao da empresa inovadora, pode
ser considerado genrico e pode ser empregado junto a outros tipos de empresas de diversos
segmentos, desde que sejam feitos os devidos ajustes para o contexto e ambiente da
organizao a ser pesquisada.
195
5.3 RECOMENDAES DE CARTER CONTRIBUTIVO

A adoo de uma postura que favorea a inovao demandaria, dentre outros, por
uma estrutura organizacional mais flexvel; alm disso, imprescindvel implementar
polticas e de recompensas para estimular e desenvolver a criatividade e a iniciativa para a
inovao e estimular as pessoas a uma maior participao, o que tambm demanda pela
criao de espaos abertos experimentao, onde o erro seja visto como algo que pode dar
certo e gerar uma inovao. Acrescenta-se a flexibilizao do processo de lanamento e
implementao de idias criativas, para facilitar o surgimento da inovao.
Outro ponto a ser considerado se refere a tornar o acesso informao o mais
horizontal possvel, para que as pessoas tenham o maior nmero de informaes e de
conhecimento sobre as suas atividades profissionais e sobre as atividades inter-relacionadas.
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WINTER, Sidney. Schumpeterian Competition in alternative technological regimes. Journal
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203
APNDICE - ROTEIRO DE ENTREVISTA

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
A aplicao do referido instrumento de coleta objetiva conhecer a opinio das pessoas que
exercem funes administrativas e gerenciais, acerca das suas formas de atuao esto
relacionadas com a adoo de prticas inovadoras. Neste sentido explicitado um conjunto de
afirmaes, para as quais o Sr. (a) ir responder em conformidade com o seu grau de
discordncia / concordncia, atendendo aos seguintes parmetros:
DT Discordo Totalmente (1)
DP Discordo Parcialmente (2)
N Neutro ou Indeciso (3)
CP Concordo Parcialmente (4)
CT Concordo Totalmente (5)
Em cada uma dessas afirmaes, logo depois de cada resposta o Sr. (a) encontrar um espao
para se posicionar em relao ao contedo da afirmao e da sua resposta. Garantimos total
sigilo quanto ao nome da empresa e dos respondentes.
1. ESTRATGIA
Contempla os objetivos, planos, viso, misso e posicionamentos que direcionam o caminho que
a empresa dever seguir.
1. As formas de relacionamento com os clientes externos e internos, so dinmicas.

1. DT (
2.
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
A empresa busca sempre por mercados potenciais ou procura atender as necessidades

latentes de seus clientes.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
3. A inovao (aquele algo novo que produz resultados positivos para a empresa,
podendo ser de: produtos, processos, prticas de gesto, relaes e estratgias)
considerada no momento da elaborao da estratgia global e perseguida de forma
contnua.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
4. Existe empenho em promover a interatividade da organizao com clientes e

fornecedores.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
204
5. A organizao incorpora novas prticas comerciais capazes de contribuir para

construo de um diferencial competitivo, em relao concorrncia.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
6. Ser lder em seu segmento um alvo que a empresa est buscando permanentemente
alcanar.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
7. O risco visto como oportunidade; assim sendo, erros e falhas so facilmente

tolerados.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
5. CT (
8. A empresa comprometida com a promoo da qualidade.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
9. A excelncia no atendimento um diferencial que a empresa apresenta.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
10. A organizao promove constantemente a integrao entre fbricas e laboratrios de

desenvolvimento.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
11. A satisfao das necessidades dos clientes funciona, em grande medida, como uma
bssola norteadora, no momento da formulao da estratgia.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
12. Liderar em termos de inovao faz parte dos planos e metas da empresa.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
13. A formao de parcerias visando ao desenvolvimento de pesquisas para a gerao de

inovaes e de novas tecnologias uma prtica freqente na organizao.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
14. A empresa busca formar parcerias com agentes produtivos (dos diversos elos da
cadeia produtiva) e instituies (pblicas e privadas) para cooperarem no sentido de
realizarem suas necessidades mtuas, para compartilharem riscos, e atingir objetivos
comuns.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
15. A empresa subcontrata (terceiriza) outras empresas para desenvolver determinadas

funes.
1. DT (
2. DP (
Comentrios adicionais:
3. N (
4. CP (
5. CT (
205
2 AMBIENTE FSICO
Contempla a estrutura fsica da empresa, incluindo elementos relativos ao espao fsico e
ambincia, bem como a sensao de bem estar que os mesmos proporcionam.
16. O espao fsico (do ambiente de trabalho) possui iluminao, mobilirio e ventilao
adequados.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
17. No ambiente de trabalho existe a presena de barulho ou rudo que podem prejudicar o
desempenho dos indivduos.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
18. O seu espao de trabalho possui tamanho compatvel com a quantidade de pessoas que
esto instaladas no mesmo ambiente fsico.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
3 COMUNICAO
A comunicao ocorre no momento em que o pblico interno entende a mensagem, deseja,
aceita, participa e desempenha um comportamento que gera a mudana proposta pela
organizao.
19. Na organizao, as informaes so comunicadas de maneira que todos as entendam.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
20. Existe veculo de comunicao interna, a exemplo de rdio e jornais internos, aberto
participao dos funcionrios.
206
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
5. CT (
21. As metas de trabalho para cada colaborador so claras.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
22. Apresenta canais de comunicao abertos para assegurar boa interao entre a direo,
funcionrios, vendedores e clientes.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
23. Os colaboradores tm compreenso adequada sobre: viso, misso e as metas da

organizao.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
24. Existe uma livre circulao da informao na empresa - de modo que os indivduos
tenham o maior nmero de informao possvel para a execuo adequada de suas
atividades.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Refere-se a estrutura organizacional e organizao interna da empresa em relao s suas
atividades, processos, estrutura e projetos.
25. Na empresa, o controle hierrquico que vigora descentralizado.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
26. A implementao de uma nova idia depende da aprovao de vrios nveis

hierrquicos.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
5. CT (
27. As normas na rotina de trabalho na empresa so flexveis.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
28. A estrutura da empresa descentralizada, formada por grupos multidisciplinares.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
29. A organizao privilegia a melhoria contnua de processos.
5. CT (
207
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
5. CT (
30. A empresa incorpora tecnologia de produo flexvel.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
31. Apresenta estrutura com divises pequenas (espaos abertos).

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
4. CP (
5. CT (
32. Na empresa prevalece a manufatura just in time.

1. DT (
2. DP (
3. N (
5 ATUAO EM EQUIPE
Refere-se s prticas relacionadas ao comportamento das pessoas nas equipes de trabalho e
considera a existncia de espao para a participao e circulao da informao na equipe.
33. Existe o desenvolvimento do esprito de equipe.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
5. CT (
34. O clima existente entre os colegas de confiana.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
35. H clima para exposio de idias, visando solucionar problemas.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
36. So formadas equipes de trabalho com relativa autonomia, em que regras e superviso
direta so, em grande medida, substitudas por normas e valores.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
37. Existem mecanismos viabilizadores da troca de informaes e de conhecimento na

equipe.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
208
6 PESSOAS
So atribudas todas as prticas relacionadas organizao do trabalho, motivao, ao
treinamento, ao estmulo criatividade, e ao colaborador.
38. As pessoas so motivadas a propor idias inovadoras ao realizarem suas atividades

cotidianas.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
39. Os trabalhadores podem escolher a forma de execuo de suas atividades

profissionais.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
40. Existe clima para as pessoas apresentarem questionamentos acerca das orientaes
fornecidas pelos gerentes.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
41. Na empresa predomina o estmulo criatividade, e iniciativa para inovao.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
42. A explorao de talentos-chave um mecanismo adotado pela organizao para

ampliar as possibilidades de gerao de inovao.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
43. Respeito individualidade uma prtica comumente empregada na empresa.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
44. Existe flexibilidade de horrio e de local de trabalho para o desempenho das atividades
como, por exemplo, poder desenvolver parte de seu trabalho em casa.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
45. A empresa solicita aos colaboradores apresentarem sugestes para o aprimoramento

das atividades executadas cotidianamente.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
46. Todas as pessoas que compem a empresa tm oportunidade de contribuir atravs de

sugestes para a resoluo de problemas.
209
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
47. As sugestes indicadas pelos colaboradores (quando so boas) so realmente

consideradas, ou seja, decises so tomadas posteriormente ao seu lanamento.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
48. A empresa estimula a participao de seus colaboradores, valorizando a iniciativa a

medida em que d maior poder aos mesmos no processo decisrio e na soluo de
problemas em sua rea de atuao.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
49. Existe um clima que permite s pessoas desenvolverem sua criatividade sem medo de
errar; o erro visto como um risco que pode dar certo e gerar uma inovao.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
50. Sua atuao como gestor permite que os seus colaboradores trabalhem sem superviso
constante.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
51. A gerncia estimula os funcionrios a apresentarem sugestes (quando estes acreditam

ter boas idias), para o equacionamento de problemas.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
52. As mudanas propostas pelo colaborador so postas em prtica pelo gerente da rea.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
53. So valorizadas as participaes individuais na busca de solues para os problemas.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
54. So valorizadas as participaes individuais na busca de solues para os problemas.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
55. So aplicados incentivos informais, a exemplo de elogios, destinados aos indivduos

que apresentam desempenho superior s expectativas.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
56. Existe incentivo formal para que as pessoas contribuam com sugestes para o
equacionamento de problemas.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
57. O ambiente organizacional favorvel para atrair pessoas altamente talentosas,

criando razes para que as mesmas permaneam na organizao e desenvolve polticas
para manter indivduos com habilidade e conhecimento superiores.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
58. A empresa oferece treinamento aos funcionrios voltados para a administrao de

mudanas organizacionais.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
59. Os funcionrios recebem treinamento adequado para o desempenho de suas atividades

cotidianas.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
210
60. Os colaboradores dispem de tempo (no seu horrio de trabalho) para participar dos
treinamentos que lhes so oferecidos.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
61. Algumas medidas so tomadas visando despertar e desenvolver novos talentos que
possam contribuir para o aumento da capacidade inovativa da empresa.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
7 INOVAO E TECNOLOGIA
Engloba todas as prticas relacionadas pesquisa e desenvolvimento aquisio de novas
tecnologias, produtos ou servios e so considerados aspectos relacionados disponibilizao de
recursos tanto para atividades de pesquisa e desenvolvimento como para realizao das
atividades profissionais cotidianas.
62. So disponibilizados recursos materiais e tecnolgicos necessrios a realizao do

trabalho cotidiano, a exemplo de computadores, telefone etc.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
63. H facilidade para obteno de recursos materiais e tecnolgicos para o desempenho

das atividades profissionais.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
64. Utiliza tecnologia de informao (e-service, e-commerce, e-business, intranet, compra

e venda online, internet service e etc.), importante para o funcionamento das empresas
ou que seja relacionada a funo que voc desempenha.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
65. So efetuados investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento).

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
66. Foram criados e mantidos departamento e laboratrios de P&D (pesquisa e

desenvolvimento).
1. DT (
2. DP (
3. N (
67. A empresa utiliza polticas de patenteamento.
4. CP (
5. CT (
211
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
68. Algumas inovaes so resultantes de invenes e melhorias sugeridas por

funcionrios da empresa envolvidos diretamente com o processo de produo ou so
resultantes de iniciativas ou propostas de usurios.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
8 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
a aquisio de diferentes tipos de conhecimento, competncias e capacitaes que tornam a
organizao mais bem sucedida na busca de suas metas e objetivos.
69. Existem mecanismos que promovem a troca de informaes e de conhecimento na

equipe.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
70. As pessoas so incentivadas a aprender umas com as outras para a superao dos
problemas e de erros.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
71. Existem incentivos para o compartilhamento de novos conhecimentos e idias.

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
212
9 MEIO AMBIENTE
Engloba as prticas relacionadas Gesto ambiental, produo de produtos ambientalmente
corretos, reciclagem de matria-prima e produtos.
72. A organizao procura atender legislao ambiental (ISO 14001).

1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
73. Incorpora atributos ambientais no desenvolvimento do produto (reduo do consumo

de energia, aumento da vida dos produtos, reutilizao de componentes etc.).
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
74. Projeta e fornece produtos e/ou servios que possam ser usados com segurana por
seus clientes.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
75. A empresa prima pela racionalizao dos custos, mediante reciclagem de materiais.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
76. Prima pela conscientizao acerca das questes ambientais, criando e mantendo
programas de educao ambiental.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (
77. A busca por novas alternativas de matria-prima, enxugar processos, reutilizar

materiais e reduzir os desperdcios, so mecanismos freqentemente adotados pela
empresa, para uma adequao melhor das questes ambientais.
1. DT (
2. DP (
3. N (
4. CP (
5. CT (

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

JUCELNDIA NASCIMENTO DE OLIVEIRA

CARACTERSTICAS E PRTICAS GERENCIAIS DE

JUCELNDIA NASCIMENTO DE OLIVEIRA

CARACTERSTICAS E PRTICAS GERENCIAIS DE

Dissertao submetida apreciao da banca

rea de concentrao: Gesto da Produo

Oliveira, Jucelndia Nascimento

JUCELNDIA NASCIMENTO DE OLIVEIRA

CARACTERSTICAS E PRTICAS GERENCIAIS DE

Dissertao julgada e aprovada em_______de___________de 2006 como parte dos

Prof. Gesinaldo Atade Cndido, Dr.

Prof. Geraldo Maciel Arajo, Dr.

Prof. Guilherme de Albuquerque Cavalcanti, Dr.

Prof. Egdio Furlanetto, Dr.

Dedico a Jesus Cristo todas as conquistas de

A mente que se abre a uma nova idia, jamais

O presente contexto, econmico e empresarial, condicionado pelas constantes mudanas, o

Palavras-chave: Inovao. Prticas gerenciais. Empresa inovadora.

Key-words: Innovation. Management. Enterprises.

Figura 1: Modelo linear da inovao..............................................................................

Figura 2: Modelo paralelo do processo de inovao......................................................

Figura 3: Os elementos-chave da inovao tecnolgica.................................................

Figura 4: Diferentes nveis do conceito de tecnologia sob uma perspectiva scio-

Figura 6: Componentes do desenho da organizao inovadora......................................

Figura 7: Definio das dimenses e das variveis de Pesquisa....................................

reas de mudanas nas empresas............................................................

Resumo dos parmetros para anlise da empresa inovadora...................

Comprovao da dimenso estratgia.....................................................

Comprovao da dimenso ambiente fsico............................................

Comprovao da dimenso comunicao................................................

Comprovao da dimenso estrutura organizacional..............................

Comprovao da dimenso atuao em equipe.......................................

Comprovao da dimenso pessoas........................................................

Comprovao da dimenso inovao e tecnologia..................................

Comprovao da dimenso aprendizagem organizacional......................

Comprovao da dimenso meio ambiente.............................................

Sntese dos resultados obtidos.................................................................

Relacionamentos dinmicos com clientes.................................................

A inovao como estratgia.......................................................................

Interatividade com clientes e fornecedores................................................

Risco como oportunidade..........................................................................

Comprometimento com a qualidade..........................................................

Interao entre fbricas e laboratrios de desenvolvimento......................

Satisfao das necessidades dos clientes...................................................

Parcerias para a gerao de inovaes.......................................................

Alianas estratgicas.................................................................................. 101

Ambiente de trabalho................................................................................. 102

Presena de rudos ou barulhos.................................................................. 103

Espao de trabalho..................................................................................... 104

Entendimento das Comunicaes.............................................................. 105

Existncia de veculos de comunicao interna......................................... 108

Conhecimento sobre as metas...................................................................

Existncia de canais de comunicao........................................................ 112

Conhecimento sobre viso e misso.......................................................... 114

Circulao da informao.......................................................................... 115

Controle hierrquico descentralizado........................................................ 116

Implementao de novas idias................................................................. 117

Flexibilidade na rotina de trabalho............................................................ 118

Formao de grupos multidisciplinares..................................................... 120

Melhoria contnua de processos................................................................

A empresa incorpora tecnologia de produo flexvel.............................. 122

A empresa possui estrutura com divises pequenas e espaos abertos..... 123

Dissertao julgada e aprovada em_de_____de 2006 como parte dos