VALORES | 17

Tendencias en economa
y management para la creacin de valor
KPMG EN ESPAA | JULIO 2015

A FONDO

El mundo en
transformacin
DIMENSIN GLOBAL

La regulacin financiera
internacional sigue
cambiando
ENTREVISTA

Pablo Vzquez,
presidente de Renfe
PERFIL

Antonio Cataln,
presidente de AC Hotels
VALORES KPMG

Helena Revoredo,
presidenta de Prosegur

PROTAGONISTAS

ENTREVISTA | PABLO VZQUEZ

PERFIL | ANTONIO CATALN

pgina 22

pgina 40

REPORTAJES

A FONDO | EL MUNDO EN TRANSFORMACIN

DIMENSIN GLOBAL | LA REGULACIN FINANCIERA
INTERNACIONAL SIGUE CAMBIANDO
PANORAMA | LA NUEVA ERA DE LA LOGSTICA
A DEBATE | 3+2 O 4+1? LAS CLAVES DE LA NUEVA
REFORMA UNIVERSITARIA
MANAGEMENT | EL BUEN CONSEJO DE
LA DIVERSIDAD
pgina 10

pgina 28

pgina 34

pgina 44

pgina 52

INTRO
VALORES KPMG | HELENA REVOREDO
TECNOLOGA | INTELIGENCIA, TAMBIN EN REDES
SOCIALES
pgina 4

pgina 58

pgina 64

PGINAS AZULES

OPININ
BIBLIOTECA
AGENDA

pgina 74
pgina 78

pgina 82

En portada
En la instalacin Planos-Pipas, el artista brasileo
Marcelo Jcome juega con el papel como material escultrico
sin perder el dinamismo de la lnea de un dibujo. Las piezas que
componen la instalacin (fragmentos de papel de brillantes
colores enmarcados con bamb y colgados con hilo de algodn)
transmiten la idea de una bandada de pjaros exticos volando
en una semicatica armona.
Marcelo Jcome, Planos-Pipas, Saatchi Gallery, Londres, 2013.

VALORES
Publicacin semestral
de KPMG en Espaa
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Depsito legal: M-9.252-2011

EL CAMBIO CONSTANTE DE LA REALIDAD GLOBAL

El contexto econmico global se encuentra inmerso en una profunda
transformacin. La globalizacin, la digitalizacin o los grandes cambios
geopolticos siguen marcando una agenda cambiante que las empresas necesitan
desentraar sin dejar de lado ninguna variable. Por eso, en el reportaje de portada
de Valores 17, hemos querido hacer un breve repaso de las tendencias econmicas
y geoestratgicas que estn definiendo el rumbo de las principales economas del
mundo. Para ello, contamos con la visin de los delegados de la Agencia EFE
en algunas corresponsalas de pases relevantes en todos los continentes, desde
una Europa que consolida su recuperacin hasta el crecimiento desigual de las
grandes potencias asiticas o latinoamericanas.
Siguiendo el hilo del cambio, en otros reportajes reflexionamos sobre
diferentes aspectos de la transformacin regulatoria a la que se enfrentan
empresas y directivos. Por un lado, los responsables de Sector Financiero de
KPMG en Estados Unidos, Scott Marcello, y en Espaa, Francisco Ura
hablan en Dimensin Global sobre la evolucin de la regulacin financiera
a nivel internacional. Por otro, centramos nuestra atencin en el gobierno
corporativo, concretamente en una de las recomendaciones que incorpora
el recientemente publicado Cdigo de Buen Gobierno de las Sociedades
Cotizadas, la de incrementar la presencia de mujeres en consejos de
administracin hasta el 30% en 2020.
En cuanto a las entrevistas, en este nmero hemos tenido el enorme placer de
conversar con Pablo Vzquez, presidente de Renfe, que nos traslada su visin
sobre el presente y el futuro de la empresa ferroviaria; asimismo, Antonio
Cataln, presidente de AC Hotels, repasa su trayectoria y los planes de futuro
de la cadena hotelera comprada por Marriott. En Valores KPMG, Helena
Revoredo, presidenta de Prosegur, comparte con nosotros su valiosa perspectiva
sobre el compromiso social y la gestin corporativa responsable. En cuanto a la
mesa de debate, en esta ocasin, hemos reunido a los rectores de las principales
universidades privadas de Espaa para intercambiar puntos de vista sobre la
reforma universitaria.
Como en cada ocasin, profundizamos tambin en la nueva realidad que se
deriva de la revolucin digital. En este sentido, hablamos de innovacin en
el sector de la logstica, uno de los ms estimulados por el incremento del
comercio electrnico. Asimismo, tratamos el tema de la cibertinteligencia,
especialmente en lo relativo a cmo las empresas pueden extraer valor y
controlar riesgos a partir de una adecuada monitorizacin del universo de
informacin que albergan las redes sociales.
Espero que disfruten de la lectura de Valores 17 y que sus contenidos les aporten
informacin de valor e inters para la toma de decisiones.

JOHN M. SCOTT
Presidente de KPMG en Espaa

 Jung Lee

INTRO

VALORES 17

06

UN SIGLO DE
NEN

JULIO 2015

Desde que el fsico francs Georges Claude patentase en

1915 la lmpara de nen, esta se ha convertido en una
herramienta publicitaria esencial. Pocos aos atrs, Claude
haba descubierto que al aplicar descargas elctricas
dentro de un tubo que contuviera gases nobles se produca
luz, una luz de color naranja-rojizo que ha iluminado los
enclaves ms emblemticos de las principales ciudades del
mundo. Desde la icnica Times Square en Nueva York hasta
Shibuya en Tokio, pasando por el espectculo de luces de
Picadilly Circus en Londres o la propia Gran Va madrilea.
No obstante, al nen le ha surgido un competidor, el led,
con menor coste e impacto ambiental, y una vida til ms
duradera. Grandes marcas se han sumado a la tecnologa
led para anunciarse, sustituyendo sus carteles de nen por
paneles de luces led. Seguir cumpliendo aos el nen o
le suceder definitivamente el led?

07

INTRO

PREPARADOS
PARA EL PLAN
BEPS?

VALORES 17

Los responsables de gestin y planificacin fiscal de las

grandes empresas globales se enfrentan a un escenario de
transformacin regulatoria sin precedentes. En diciembre
de 2015, la OCDE publicar previsiblemente una gua con
pautas concretas sobre los 15 puntos que contempla el plan
BEPS (inciativa impulsada para combatir prcticas fiscales
de erosin y la deslocalizacin de beneficios por parte de
las multinacionales) y crear un entorno fiscal coherente,
homogneo y sin lagunas. La mayor parte de los estados
de la OCDE y del G-20 estn colaborando en el desarrollo
de este proyecto y planean fomentar reformas fiscales a
partir de las recomendaciones que emita la organizacin.
Cmo estn afrontando los responsables de la gestin
fiscal los cambios procedentes del plan de accin de la
OCDE? Aproximadamente uno de cada cinco directivos
encuestados por KPMG para un informe global sobre
BEPS ha sealado estar revisando su planificacin fiscal
y sus operaciones, la misma proporcin que afirma haber
encontrado informacin potencialmente preocupante al
revisar datos fiscales pblicos de su compaa.

08

En agosto de 2015, San Agustn (Florida), el primer

asentamiento europeo de Estados Unidos y la considerada
como ciudad ms antigua del actual pas, cumplir 450
aos. El explorador y almirante espaol Pedro Menndez
de Avils la fund en 1565 como enclave militar, 42 aos
antes de que los colonos britnicos se estableciesen
en Jamestown (Virginia) de forma permanente.
Posteriormente, continu su desarrollo convirtindose
en la ciudad que albergara el primer puerto, el primer
hospital o la primera taberna. En estos cuatro siglos San
Agustn ha sido testigo de la apasionante historia social,
poltica y econmica a lo largo de la que se ha construido
la gran potencia mundial que hoy es Estados Unidos. En
la actualidad, la ciudad cuenta con alrededor de 13.000
habitantes y es un destino turstico habitual por la herencia
cultural y arquitectnica de estilo colonial espaol.

Courtesy of the Norman B. Leventhal Map Center at the Boston Public Library

450 AOS
DEL ORIGEN
DE ESTADOS
UNIDOS

JULIO 2015

09

INTRO

VALORES 17

010

LA ONU PREPARA
NUEVA AGENDA
DEL DESARROLLO

JULIO 2015

En 2015 finalizar el plazo fijado en el ao 2000 por

los 189 pases miembros de las Naciones Unidas para
cumplir los Objetivos de Desarrollo del Milenio, ocho
propsitos referentes a la erradicacin de la pobreza, la
educacin primaria universal, la igualdad entre gneros,
la mortalidad infantil y materna, el avance del VIH/sida y
el medio ambiente, que han servido como marco comn
de accin y cooperacin mundial para el desarrollo en
los ltimos 15 aos. La ONU ha estado trabajando ya en
un nuevo conjunto de objetivos que den continuidad al
proyecto ms all de 2015, cuyos detalles se acordarn en
la Cumbre de Jefes de Estado prevista para septiembre
en Nueva York. El secretario general de la ONU,
Ban Ki-Moon, ha sealado ya que la financiacin ser
fundamental para la creacin de una ambiciosa agenda
de desarrollo post 2015 ante organismos como el FMI y
ha insistido en que este ser un ao clave para la accin
global a favor de las personas y el planeta.

011

A FONDO

La economa mundial vive un momento de rpida

transformacin. Los gobiernos, las empresas y los
reguladores necesitan descifrar el alcance de los
cambios y anticipar el impacto de las mltiples
tendencias que marcan el ritmo de desarrollo
de cada pas o regin. En este reportaje, hemos
reunido a los delegados de la Agencia EFE en
algunos de los principales enclaves del mundo
para desgranar brevemente cul es el panorama
econmico y geopoltico del mercado global.
TEXTO SARA MIRETE

EL MUNDO EN
TRANSFORMACIN
VALORES 17

12

JULIO 2015

13

A FONDO

Imagen de apertura
La obra de Marcelo
Jcome se caracteriza
por el estudio de las
formas geomtricas y
la relacin entre lnea y
curva, materia y vaco,
dentro y fuera, pblico
y privado, slido y
etreo Los vibrantes
colores de sus
instalaciones remiten
a los festivales de su
Ro de Janeiro natal, en
los que se mezclan las
tradiciones indgenas y
las catlicas.

Comprender un mundo global y

cambiante requiere un anlisis integral
de las distintas realidades econmicas,
sociales y polticas que conviven en
permanente influencia. John Scott,
presidente de KPMG en Espaa y
vicepresidente mundial de la firma,
seala que la complejidad, el cambio
y la incertidumbre son las claves de
la nueva realidad econmica definida,
sobre todo, a partir de la globalizacin
que ha cristalizado a lo largo de los
ltimos 30 aos y de la revolucin
tecnolgica. La realidad econmica
ya no puede entenderse de forma
dual. No hay mundo desarrollado y
mundo en desarrollo; ni siquiera es
fcilmente clasificable el concepto
emergente o maduro, seala. En el
nuevo mercado global hay que tener
en cuenta el potencial de todas las
economas y entender que los riesgos
son transfronterizos.
LA MISMA CRISIS, DIFERENTES
RESPUESTAS
La gran crisis financiera que arranc
con la cada de Lehman Brothers
en Wall Street alcanz a la prctica
totalidad del mundo. Algunas
regiones como Europa se vieron ms
duramente golpeadas por el enlace
del terremoto financiero con una
crisis econmica general arraigada en
diferentes desequilibrios estructurales.
Ocho aos despus, la recuperacin
en Europa se consolida frgilmente.
Tras aos de duras polticas de ajuste
fiscal e indicadores macroeconmicos
desalentadores, las claves del entorno
empiezan a favorecer al viejo continente:
el precio del petrleo en mnimos
histricos, un tipo de cambio favorable
a la competitividad exterior que, segn

Espaa est creciendo por

encima de la media europea,
especialmente gracias al
repunte del consumo interno
VALORES 17

las previsiones de BBVA, podr cerrar

el ao en 1,02 dlares por euro, y
polticas expansivas por parte del
Banco Central Europeo que, segn ha
anunciado su presidente, Mario Draghi,
se mantendrn al menos un ao ms.
La Comisin Europea actualmente
prev que el PIB real aumente en 2015
un 1,8% en la UE y un 1,5% en la zona
del euro, 0,1 y 0,2 puntos porcentuales
por encima de lo previsto hace tres
meses, respectivamente. Para 2016, el
crecimiento ser del 2,1% en la UE y del
1,9% en la zona del euro. No obstante,
los desafos no resueltos oscilan todava
sobre las cabezas del Eurogrupo,
especialmente las negociaciones con
el gobierno griego para llegar a un
acuerdo que asegure su permanencia
en el euro y los posibles efectos de la
crisis de Rusia y Ucrania. A cierre de
este nmero de Valores la situacin
de Grecia es incierta. El eurogrupo ha
decidido no prorrogar el programa de
rescate mientras el Gobierno griego ha
convocado un referndum para decidir
la aceptacin o no de las condiciones
impuestas por Europa para permanecer
en el euro.
En este contexto, Espaa est
creciendo por encima de la media
europea, especialmente gracias al
repunte del consumo interno. Las
previsiones de la Comisin Europea
cifran el avance del PIB en un 2,8%
en 2015 y un 2,6% en 2016. La tasa
de desempleo sigue siendo el gran
escollo a vencer. La OCDE, que
recientemente ha duplicado su
previsin de crecimiento para Espaa
en 2015 hasta el 2,9% coincidente con
la cifra del Gobierno espaol vaticina
que esta mejora permitir reducir la
tasa de paro hasta el 22,3% este ao
y el 20,3% el prximo. Los factores
de incertidumbre son los mismos que
asumen el resto de socios del euro ms
aquellos inherentes a un ao electoral.
Estados Unidos, por su parte,
afronta una leve desaceleracin que
probablemente est retrasando la

14

RAFAEL CAAS FERNNDEZ

DELEGADO DE LA AGENCIA EFE PARA CHINA, EN PEKN

CHINA: EL GIGANTE ASITICO DESACELERA

PERO OFRECE NUEVAS OPORTUNIDADES
Las autoridades chinas han apostado por transformar
la economa para que dependa menos de la industria
pesada y la exportacin para basarla ms en el
consumo interno y los servicios, adems de que el
sector manufacturero tenga mayor valor aadido
gracias a un impulso a la tecnologa y el diseo.
Por ello se estn abriendo oportunidades en el
sector servicios (que al haber estado muy cerrado
hasta ahora ve cmo las empresas chinas son poco
competitivas), pero tambin en la manufactura de
productos relacionados con el consumo (automvil o
aeronutica) y en finanzas y salud.

La desaceleracin econmica no ha frenado la

inversin extranjera en China, pero s la est
transformando de forma muy rpida, en un
proceso que adems se va a intensificar debido
a importantes cambios legales muy recientes o
en camino.
De hecho, aunque el crecimiento del PIB se est
reduciendo a sus menores niveles en seis aos
(aun as, un muy sano 7% interanual en el primer
trimestre del ao), la inversin directa del exterior
aument un 11,3% interanual en el mismo periodo.
Pero las empresas extranjeras estn teniendo que
adaptarse de forma acelerada a una nueva situacin,
ya que las oportunidades que ofrece el pas son muy
diferentes de las de hace 10 o 15 aos.
La principal consecuencia es que las firmas que
haban apostado por China como pas de mano
de obra barata y bajos costes operativos para la
exportacin de sus productos han visto que la
estructura de costes ha cambiado radicalmente y
se tienen que replantear su estrategia.
En este sentido, muchas compaas, entre ellas
algunas espaolas, han cerrado sus plantas en
China para trasladarse a pases ms baratos,
como Vietnam o Bangladesh, o ms cercanos a
sus mercados finales.

Adems, todo el sector medioambiental va a vivir un

fuerte desarrollo con la serie de medidas aprobadas
o por venir destinadas a mejorar la depauperada
calidad de las aguas y el aire.
En el marco legal tambin hay mucho movimiento:
Pekn public recientemente un nuevo catlogo
de sectores abiertos a la inversin extranjera, con
nuevos pasos hacia la apertura. Y en las cuatro zonas
de libre comercio del pas se estn abriendo de forma
experimental algunos servicios, como leasing y
agencias de viajes.

China y la Unin Europea estn

negociando un tratado bilateral
sobre inversiones
Adems, el Gobierno ha elaborado un borrador
de una nueva ley de inversiones extranjeras,
que sustituir a las tres normas actuales, y cuya
aprobacin no parece lejana.
Finalmente, China y la Unin Europea estn
negociando un tratado bilateral sobre inversiones,
con el que Bruselas busca un acuerdo ambicioso
que, entre otros elementos, abra el mercado chino a
sectores hasta ahora cerrados.

En cambio, el gigante asitico sigue ofreciendo

muchas oportunidades a quienes buscan su enorme
mercado, con una poblacin vida de productos que
le permitan seguir incrementando su nivel de vida.

JULIO 2015

15

A FONDO

JAVIER MARN CASCALES

DELEGADO DE LA AGENCIA EFE PARA EL FRICA SUBSAHARIANA, EN NAIROBI

FRICA: CRECIMIENTO EN MEDIO

DE GRANDES DEFICIENCIAS
frica es un continente en plena expansin
econmica. La mayora de sus pases crecer por
encima del 4,5% durante los prximos cinco aos,
un valor significativamente superior al promedio de
los pases en desarrollo. En algunos casos, como el
de Sudn del Sur, el incremento del PIB se disparar
por encima del 20%, segn los pronsticos del Fondo
Monetario Internacional.

capital. La realidad socioeconmica es inversa

a unos parmetros que concentran el rdito en
los gobernantes y sus crculos oligrquicos, con
escasas concesiones al bienestar de la poblacin y
al desarrollo del pas. Las deficiencias estructurales,
que persisten pese a las enormes sumas de capital
que ingresan algunos pases, dificultan en extremo
la aventura de la pequea y mediana empresa,
especialmente en el frica Subsahariana.

frica es un continente en plena

expansin econmica. La mayora de
sus pases crecer por encima del 4,5%
durante los prximos cinco aos

El dficit ms agudo son las infraestructuras de

transporte y energa. Las carreteras son escasas
y deficientes, al igual que las vas de ferrocarril,
mientras que las rutas martimas pueden ser
extremadamente peligrosas y la opcin area

La demanda global de materias primas y recursos

energticos, la explosin turstica y el desarrollo de
grandes proyectos tecnolgicos como el pago de
todas las compras y servicios a travs del telfono
mvil, de cualquiera, hasta el ms antiguo figuran
como principales causas de este auge. Algunos
informes aluden tambin a una mayor estabilidad
poltica y social, si bien muchos de los regmenes
africanos son dictaduras encubiertas, maquilladas
por procesos electorales testimoniales, y los
dictados de un Gobierno totalitario nunca son
sinnimo de estabilidad.
Dejando al margen la exigua calidad de algunas
de sus democracias, los datos macroeconmicos,
unidos al bajo coste de la mano de obra, dibujan
un marco aparentemente atractivo para la
inversin, aunque solo para las empresas de gran

Las carreteras son escasas y deficientes,

al igual que las vas de ferrocarril,
mientras que las rutas martimas
pueden ser extremadamente peligrosas
y la opcin area resulta onerosa por
falta de espacios comunes
resulta onerosa por falta de espacios comunes.
El suministro elctrico, adems de caro, es
notablemente irregular (en Nairobi, considerada
la urbe ms cosmopolita del este de frica, hay
una media de cinco cortes al da). Los gobiernos
estn tratando de solventar estas carencias
con concesiones a experimentadas compaas
extranjeras, especialmente chinas, pero el avance es
lento y los resultados, por las peculiaridades de este
continente, no sern inmediatos.
Contando con capacidad para asumir estas
dificultades, an queda lidiar con administraciones
desatendidas y ancladas en el papel; unas cargas
fiscales que pueden alcanzar el 70% del valor
del producto, y la corrupcin, el mayor de los
problemas, presente en casi todos los estamentos
de la sociedad.

VALORES 17

16

ESTHER REBOLLO MARTN

DELEGADA GENERAL DE LA AGENCIA EFE PARA COLOMBIA, EN BOGOT

EN LATINOAMRICA 'SE ACAB LA FIESTA'. CUBA

Y LA ALIANZA DEL PACFICO, EL FARO DE LOS INVERSORES
La cada del precio de las materias primas,
especialmente el petrleo, y la revalorizacin del
dlar son algunos de los factores que amenazan a las
economas latinoamericanas, que, embarcadas en
una desaceleracin, regresan a la realidad de asumir
un nuevo ciclo y el final de su dcada dorada.
Se termin la fiesta, asegura el analista mexicano
Leo Zuckermann, quien augura gran volatilidad y
duros ajustes. Esta situacin no es ajena a la historia
de Amrica Latina, marcada por profundas crisis,
seguidas de fuertes ajustes que anteceden a bonanzas
vinculadas a los altos precios de las materias primas y
siempre acompaadas de burbujas especulativas que
terminan explotando en escndalos de corrupcin.
Tras la dcada perdida de los aos ochenta,
Latinoamrica tuvo que reinventarse y ahora
vuelve a las andadas: tiene que salir adelante tras
haber logrado en los ltimos aos un crecimiento
sobresaliente, que no aprovech para dar un golpe
definitivo a la pobreza y la desigualdad, el gran lastre
de la regin. Adems, el boom de las clases medias
se desvanece por un exceso de consumo.

se atreve a descalificar las reformas y mucho menos

el acercamiento entre La Habana y Washington.
Situacin que, en palabras de la secretaria ejecutiva
de la CEPAL, Alicia Brcena, no tiene comparacin
con nada.
La Alianza del Pacfico (Chile, Colombia, Mxico y
Per) es el otro faro para los inversores en medio
de la tormenta, pues sus miembros, inmersos en el
proceso de integracin econmica ms realista que
se haya dado en la regin, siguen creciendo, aunque
a menor ritmo.
El BBVA vaticina que en 2016 las economas de
Amrica Latina crecern un 1,6% de promedio. El
aumento del PIB del Mercosur (Argentina, Brasil,
Bolivia, Chile, Paraguay, Uruguay y Venezuela) ser
cero, mientras que la Alianza del Pacfico salvar la
regin con un incremento cercano al 4%.
Latinoamrica ha sido y sigue siendo el destino
preferido de las empresas espaolas en sus procesos
de internacionalizacin. Mxico y Brasil alojan, de
largo, el mayor nmero de compaas espaolas,
seguidos de Chile, Colombia y Argentina, mientras
que en Per y Panam han crecido los negocios de
forma considerable.

Cuba se erige como una estrella

para los inversores porque todo est
por hacer. Nadie se atreve a descalificar
las reformas y mucho menos el
acercamiento entre La Habana y
Washington

El ao 2015 es el de la desaceleracin, con casos

de contraccin, como Venezuela y Argentina, a lo
que se suma una cada del clima de negocios en
Amrica Latina a su peor nivel desde enero de 2009.
Solo Brasil, la gran potencia regional, est entre el
crecimiento cero y el decrecimiento econmico.
En este contexto, Cuba se erige como una estrella
para los inversores porque todo est por hacer. Nadie

JULIO 2015

El gran fenmeno de los ltimos aos ha sido la

llegada masiva de pymes, y va a continuar pese a la
desaceleracin. Ser la Alianza del Pacfico donde
los inversores seguirn poniendo su foco, por su
desempeo econmico y por la seguridad jurdica
que ofrece.
Aun as vienen tiempos de vacas flacas y ese
recorrido inversionista se ralentizar. Segn datos
oficiales, las empresas espaolas invirtieron en 2013
en Latinoamrica 3.278 millones de euros frente a los
5.984 millones de 2012. No se espera, por ahora, que
la curva retome el camino ascendente.

17

A FONDO

HERNN MARTN ALONSO

DELEGADO GENERAL DE LA AGENCIA EFE PARA LOS EE.UU., EN WASHINGTON

EE.UU.: UN PERIODO
DE TRANSICIN
Como factor principal de optimismo est la mejora
del desempleo, que durante la crisis lleg al techo del
10% y que ahora est en un 5,4%, con una creacin
mensual media de 225.000 puestos de trabajo en el
ltimo ao. Pero la fortaleza del mercado laboral no
se ha visto acompaada por un aumento paralelo de
los ingresos, que han subido menos de un 0,3% anual
en el ltimo medio ao.
Ello puede explicar la atona de los gastos de los
consumidores, que en los pasados seis meses han
aumentado a un ritmo anual medio de tan solo un
1,5%, con lo que ello implica para un pas en el que
el consumo es el verdadero motor de la economa,
responsable de dos tercios del PIB.
La recuperacin de la economa estadounidense
tras la fuerte recesin abierta en 2008 atraviesa
una situacin de titubeo, con seales mixtas
en muchos sectores e indicadores que a veces
parecen contradictorios y que no acaban de
despejar el panorama.
Reflejo de esto es la cautela con la que el Comit de
Mercado Abierto de la Reserva Federal (Fed) se est
tomando el comienzo de la subida de los tipos de
inters de referencia, que llevan desde el estallido de
la crisis prximos al 0%, tras haber puesto fin hace
ms de medio ao a su multimillonario programa de
estmulo con la compra de bonos.

Entre las reas que destacan como

potenciales objetivos de inversin est
especialmente la de las infraestructuras

La recuperacin de la economa
estadounidense tras la fuerte recesin
abierta en 2008 atraviesa una situacin
de titubeo
La situacin coyuntural se ve condicionada, no
obstante, por dos fenmenos quiz temporales, pero
que resultan inusuales desde hace mucho: los bajos
precios del petrleo y la fortaleza del dlar.
La bajada de los combustibles, unida a la
contencin de los costes laborales, ha permitido
el abaratamiento de la produccin, mientras que
la fortaleza del dlar otorga un mayor retorno de
las inversiones, y a los exportadores europeos les
proporciona un momento nico para desarrollarse
en este enorme mercado desde una posicin ms
competitiva y de ventaja.

Si en principio se habl de abril y luego de junio,

ahora el consenso entre los analistas se inclina a
despus del verano, y an hay quien incluso aplaza
hasta final de ao el banderazo para el inicio del
encarecimiento del dinero, un proceso que se
aventura, no obstante, gradual y prudente, para no
entorpecer la inversin.

Eso y la financiacin barata, que dejar de serlo a

medio plazo.

El motivo principal es que con un crecimiento del PIB

que pas del 2,2% del ltimo trimestre de 2014 a tan
solo un 0,2% en el primero de este ao, la recuperacin
no parece estar del todo consolidada, a pesar de que
esa cada ha sido atribuida a condiciones estacionales.

El presidente Barack Obama ha presentado al

Congreso un plan de inversin pblica de 478.000
millones de dlares para los prximos seis aos
destinado a modernizar la infraestructura de carreteras,
puentes, ferrocarriles y transporte urbano.

VALORES 17

Entre las reas que destacan como potenciales

objetivos de inversin est especialmente la de las
infraestructuras, debido al dficit de mantenimiento
que ha sufrido el sector durante aos.

18

ELENA MORENO

DELEGADA DE LA AGENCIA EFE PARA EL BENELUX Y LA UE, EN BRUSELAS

UE: LA LUZ DE LA INVERSIN AL FINAL

DEL TNEL DE LA DEUDA
La tenue luz que se vea al final del tnel de
la crisis de 2008-2009 en la Unin Europea
(UE) comienza a tener firmeza y a hacerse ms
slida y visible en 2015, segn los ltimos
datos macroeconmicos difundidos por la
Comisin Europea a principios de mayo y que
apuntan tambin a que esa mejora a corto
plazo de las economas europeas beneficiar
tambin a las inversiones.

2014) o la depreciacin del euro frente al dlar

estadounidense, as como a las polticas de
reformas estructurales que cada socio ha realizado.

El Ejecutivo comunitario apunta as a un alza

del crecimiento de la economa de la zona del
euro, que para este ao ser del 1,5% y del
1,9% en 2016, mientras que para el conjunto
de los Veintiocho ser del 1,8% y del 2,1%,
respectivamente.

Esta situacin repercute en los ingresos de

los hogares y en consecuencia en reafirmar
la confianza de los consumidores, que a su
vez se refleja en la mejora de las ventas al
por menor en la UE, record el Ejecutivo
comunitario.

Este momento de impulso econmico generalizado

aunque desigual en la Unin pues se mantienen
an grandes disparidades entre los socios se
debe a aspectos externos como la aguda cada
de los precios del petrleo, que ahora ronda los
65 dlares por barril (frente a los 105 de junio de

Esas mejoras deberan permitir tambin una

recuperacin del muy dispar mercado laboral
europeo, con tasas de desempleo muy diversas,
que van desde las ms bajas de Alemania a las
ms elevadas de Grecia o Espaa, por encima
del 20%.

JULIO 2015

Las previsiones de la CE apuntan a que

las inversiones crecern este ao el
1,7% en la eurozona

19

A FONDO

de la construccin de la UE, mientras que

fueron planas las de bienes de equipos, aunque
Espaa, Portugal o Irlanda las aumentaron.
Las previsiones de la CE apuntan a que
las inversiones crecern este ao el 1,7%
en la eurozona y el 2,6% en el conjunto de
la UE, para acelerar hasta el 4% y el 4,2%,
respectivamente, en 2016.
Blgica, Luxemburgo, Holanda, Suecia,
Dinamarca, Alemania, Irlanda, Lituania o Polonia
son algunos de los pases para los que la CE
prev un aumento de su capacidad inversora
interna, particularmente en el sector privado.
Bruselas espera que este impulso a las
inversiones proceda tambin del Plan de
Inversiones del presidente de la CE, Jean-Claude
Juncker, con el que se busca movilizar 315.000
millones de euros en los prximos tres aos
destinados a inversiones estratgicas.
Su impacto, dicen los economistas de la CE, no
se sentir todava en este ao, y las economas
de la UE habrn de esperar hasta 2016 y ms
all para que los beneficios del plan Juncker
empiecen a tomar forma.

Las menores incertidumbres econmicas

actuales deberan animar a los hogares y a las
empresas a gastar e invertir ms.
En lo que va de ao las empresas europeas
se benefician de unos precios de la energa
ms bajos, pero que todava tienen que
materializarse en un impulso de las inversiones.
Aumentar las inversiones es condicin necesaria
para recuperar la sostenibilidad econmica,
pues de otra manera esta dependera de factores
puramente temporales o cclicos, recuerda la CE.
Las inversiones han estado bajo mnimo en
los ltimos seis aos debido a la demanda
moderada, a la elevada incertidumbre
econmica y a otros factores como el
desapalancamiento (reduccin de deuda)
empresarial o las persistentes restricciones
presupuestarias en algunos de los pases
europeos, entre otros factores.
Segn los datos de la CE, el crecimiento de
las inversiones contribuir a incrementar el
PIB europeo el 0,5% este ao y el 0,8% el
prximo. En 2014 subieron el 0,9 en el sector

VALORES 17

Segn los datos de la CE, el crecimiento

de las inversiones contribuir a
incrementar el PIB europeo el 0,5% este
ao y el 0,8% el prximo
Por el momento no hay informacin de cmo
se distribuirn sectorial o geogrficamente
los fondos de ese multimillonario plan entre
los diferentes socios, que ya han avanzado a
Bruselas algunos proyectos.
Para que todo este horizonte de eventuales
pinceladas positivas se consolide y no se quede
en el cuento de la lechera, Bruselas reitera
que se tienen que seguir aplicando reformas
estructurales, reforzar la inversin y fomentar la
disciplina fiscal.
Sin olvidar, por cierto, la espada de
Damocles que representa la situacin de
las finanzas de Grecia y la posibilidad de
que su eventual salida del euro tenga ms
consecuencias de las previstas para todas
las economas europeas.

20

anunciada retirada de estmulos por

parte de la Reserva Federal. Si la
economa contina mejorando como
espero seal a finales de mayo la
presidenta de la Fed, Janet Yellen,
en una intervencin pblica ser
apropiado en algn momento este
ao tomar el primer paso para subir
los tipos de inters e iniciar el proceso
para llevar la poltica monetaria a
una situacin normal. Frente a esto,
el FMI ha alertado de nuevo acerca
de la conveniencia de posponer esta
subida de tipos que no solo podra
frenar el ritmo de recuperacin de
Estados Unidos sino afectar a la
estabilidad financiera y a la volatilidad
en los mercados a nivel global. Segn
expuso en su reciente informe sobre la
economa estadounidense, el FOMC
(Comit Federal de Mercado Abierto)
debera atender a los datos y posponer
su primera subida de tipos en nueve
aos al menos hasta que haya signos
ms evidentes de inflacin o incremento
de salarios []. Esto nos llevara hasta
la primera mitad de 2016.
LATINOAMRICA Y ASIA
Amrica Latina presenta una gran
heterogeneidad en su evolucin.
Algunas de sus economas ms pesadas,
como Brasil, Venezuela o Argentina,
afrontan perspectivas de desaceleracin
para los prximos meses segn el
FMI, a quienes BBVA Research aade
Colombia por la reduccin del precio
del petrleo. Tambin las materias
primas han corregido sus precios a la
baja, lo cual afecta especialmente a
Brasil, Mxico o Colombia mientras
que China el segundo socio comercial
ms grande de la regin modera
su crecimiento. El gigante asitico
ha protagonizado una evolucin
econmica extraordinaria en los
ltimos 30 aos hasta convertirse en
la segunda potencia mundial. Ahora
que el ritmo de crecimiento frena
ligeramente, la evolucin prevista del
PIB se mantiene alrededor
del 6,5%.

JULIO 2015

A pesar de la necesidad de acometer

reformas estructurales y de observar
algunos riesgos paralelos como
el desarrollo de una burbuja
inmobiliaria, los principales analistas
del mundo no estn excesivamente
alarmados por el comportamiento de
China en el corto plazo.
Japn contina intentando impulsar
su economa en un entorno no
exento de retos relevantes, como
el envejecimiento de la poblacin,
la necesidad de elevar un poco la
inflacin o un notable crecimiento
de la deuda pblica hasta el 230%
del PIB. Las recetas de estmulo del
primer ministro de Japn, Shinzo Abe,
conocidas como Abenomics, destinadas
a impulsar la actividad e incrementar
la competitividad exterior va, por
ejemplo, las polticas monetarias
expansivas tanto cuantitativas
como cualitativas, estn teniendo de
momento un efecto positivo en los
principales marcadores macro. Su
efecto ha sido reconocido por los
principales organismos multilaterales,
aunque sin dejar de lado la necesidad
todava urgente de implementar
reformas estructurales. Algunas
de ellas seran, segn el FMI, el
incremento de la competitividad del
mercado laboral o la liberalizacin de
algunos sectores protegidos.
El sudeste asitico, por su parte,
presenta una perspectiva estable en
trminos generales. En 2015 est
prevista la creacin de la AEC, una
comunidad econmica en el seno
de la Asociacin de Naciones del
Sudeste Asitico (Asean) que unir a
las diez economas miembros, Malasia,
Indonesia, Bruni, Vietnam, Camboya,
Laos, Birmania, Singapur, Tailandia
y Filipinas, en un mercado con libre
flujo de bienes, servicios, inversiones,
capital y mano de obra. El objetivo ser
promover el comercio interior y exterior,
las inversiones y el fortalecimiento de
la regin como bloque econmico. Se
espera que en 2015 sus economas

21

ALGUNOS INDICADORES DEL CAMBIO

CRECIMIENTO ANUAL DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL

2009

2010

2011

2012

2013

2015

2016

FUENTE: FMI
20%
15%
10%
5%
0%
-5%
-10%
-15%
-20%
-25%
CHINA

FRANCIA

ALEMANIA

JAPN

REINO UNIDO

EE.UU.

CRECIMIENTO DE LAS ECONOMAS EMERGENTES Y EN DESARROLLO

2013

2014

FUENTE: BANCO MUNDIAL

10%
8%
6%
4%
2%
0%
-2%
-4%
ECONOMAS
EN DESARROLLO

CHINA

INDIA

MXICO

APORTACIN AL CRECIMIENTO MUNDIAL

ECONOMAS DE
ALTOS INGRESOS

FUENTE: BANCO MUNDIAL

PASES
EMERGENTES Y
EN DESARROLLO

100%

76,1%

69,8%

56,0%

43,2%

46,7%

RUSIA

SUDFRICA

PROYECCIN DE LA EVOLUCIN
DEMOGRFICA MUNDIAL

2015

2030

FUENTE: ONU
100%

80%

80%

60%

60%
56,8%
40%

20%

BRASIL

53,3%
40%

44,0%

23,9%

30,2%

20%

0%

0%
1980s

VALORES 17

1990s

2000-8

2011-14

2015-17

FRICA

ASIA

22

EUROPA

LAM

NORTE
AMRICA

OCEANA

crezcan hasta un 5,1%, medio punto

ms que en 2014 gracias al aumento del
consumo privado y al crecimiento de
las exportaciones.
La principal economa del sur de Asia,
la India, ha comenzado a recuperar
el pulso del crecimiento tras dos
aos de ralentizacin en 2012 y 2013,
impulsado en parte por una coyuntura
exterior favorable. La reanimacin de
la demanda de EE.UU. o la cada del
precio del petrleo han generado un
contexto propicio a esta recuperacin
que probablemente se ver refrendada
por la agenda de reformas prevista por
el Gobierno.
FRICA Y ORIENTE
Como escribi Kapuscinsky, frica
no existe. frica son muchas fricas,
ms de mil millones de personas en 54
pases totalmente diversos, algunos de
ellos muy ricos en recursos naturales
y agrcolas y con el factor comn
de afrontar todava debilidades
estructurales como la complejidad
administrativa, la carencia de
infraestructuras o el nepotismo en las
administraciones. No obstante, las
oportunidades existen en muchos
sectores: construccin, infraestructuras,
sanidad, tecnologa, banca El 2015
ser un ao importante para el frica
subsahariana: elecciones presidenciales
en su primera economa, Nigeria;
celebracin de la primera cumbre
China-frica y los nuevos objetivos
de desarrollo de la ONU. En el
Foro Econmico Mundial de frica,
celebrado entre los pasados 3 y 5 de
junio, el presidente global de KPMG,
John Veihmeyer, remarc durante una
mesa redonda sobre cmo generar
empleo para los ms jvenes que la
iniciativa privada y los gobiernos
tendrn que colaborar estrechamente
para materializar el potencial de
crecimiento de la regin.

afectan a Sudn del Sur, Somalia o

la Repblica Democrtica del Congo
y el dao causado por el bola en el
oeste del continente. Desde Egipto y
hacia Oriente Prximo, Siria o Irak
representan los principales focos de
inestabilidad que, adems, avanzan
hacia otras regiones vulnerables
como Yemen, Afganistn o Pakistn.
En este contexto, la accin de los
grupos yihadistas sigue siendo una de
las amenazas ms apremiantes para
la seguridad y prosperidad globales.
LA NUEVA NORMALIDAD
La dcima edicin del informe Global
Risks publicado en febrero por el
World Economic Forum estimaba que
los conflictos geopolticos, el fracaso
en la adaptacin al cambio climtico,
las crisis del agua, el desempleo y el
subempleo y los ciberataques seran
los cinco principales desafos para la
estabilidad mundial en los prximos
10 aos. Dar respuesta a algunos de
estos retos de origen y alcance mundial
requiere grandes consensos globales,
seala John Scott, que alude a la
necesidad de trabajar en una regulacin
ms inteligente y mantener una
cooperacin constante que proteja el
factor ms frgil: la confianza, aade.
El cambio es la nueva normalidad en
la que tienen que tomar decisiones
las empresas globales, expone el
presidente de KPMG en Espaa y
vicepresidente global de la red de firmas.
Ahora, las empresas de xito son
aquellas capaces de dotarse del mejor
talento, contemplar el cambio constante
en su estrategia y ejecutarlo al comps
del nuevo contexto".

El captulo ms negro es el de los

grandes conflictos armados que

JULIO 2015

23

ENTREVISTA

PABLO VZQUEZ
PRESIDENTE DE RENFE

RENFE EST LLAMADO

A SER UN OPERADOR
GLOBAL DE TRANSPORTE

TEXTO MARIANO GUINDAL

FOTOGRAFA CARLOS LUJN. NOPHOTO

JULIO 2015

25

ENTREVISTA

RENFE EN CIFRAS

2.966
MILLONES DE EUROS DE INGRESOS EN 2014

5,7%
AUMENTO DE LOS INGRESOS RESPECTO
AL AO ANTERIOR

464.961
MILLONES DE VIAJEROS

17.966
MILLONES DE VIAJEROS EN AVE

14.259
TRABAJADORES

1.445
PARQUE DE TRENES

VALORES 17

El presidente de Renfe, Pablo Vzquez,

es una rara avis porque ana teora y
prctica. Tal vez por esto, por su capacidad
conciliadora y, sobre todo, por su enorme
sentido comn se explica su buena gestin
en los puestos que ha ocupado: desde
la direccin ejecutiva de la Fundacin de
Estudios de Economa Aplicada (FEDEA)
hasta la presidencia de Ineco. Nacido en
1965, es licenciado en Derecho y doctor
en Economa, y realiz su postgrado en
Economa en la Universidad de California,
Berkeley. Ha sido subsecretario de Sanidad
y Consumo y ha trabajado en el Gabinete
del presidente del Gobierno entre 1996 y
1998, y entre 2000 y 2002, asesorando en
materias econmicas y sociales. Adems, ha
sido profesor titular de Economa Aplicada
en la Universidad Complutense y en la
Universidad de Cantabria, donde particip
en diferentes proyectos de investigacin.
Hasta el momento de su nombramiento era
presidente de Ineco y del consorcio para la
construccin de la lnea de alta velocidad
entre La Meca y Medina.
Cules son las prioridades estratgicas
de Renfe?

Bsicamente dos, sobre las que basculan todas

nuestras acciones: mejorar la rentabilidad de
la compaa y mejorar la calidad de todos
nuestros servicios para ir transformando Renfe
en un gran operador global.
Uno de sus principales retos al frente de
Renfe ha sido conducir la empresa a la
rentabilidad. Est en camino de conseguirlo
en 2015?

Este es nuestro afn diario. Trabajamos con

esta meta en el horizonte cada trimestre, pero
sabiendo que no todo el esfuerzo se puede hacer
en 12 meses. Debemos pensar en la rentabilidad
de la compaa a corto, medio y largo plazo.
Est Renfe preparada para competir con
un operador privado en el transporte de
pasajeros tras 100 aos de historia?

Renfe compite todos los das con el coche,

con el autobs y tambin con el avin.
Lo llevamos haciendo dcadas y algo de
conocimiento tenemos sobre cmo hacerlo
en cada territorio. Ese conocimiento es
difcilmente sustituible.

26

De la misma manera que se ha privatizado

parcialmente AENA, se podra privatizar Renfe?

Esa es una pregunta que no nos corresponde como

gestores. La decisin de cambiar el accionariado
corresponde a los accionistas. Nuestra tarea, sea
quien sea el propietario, es prestar el mejor servicio
posible de forma eficiente.
Qu balance hace de la privatizacin de los
ferrocarriles en Reino Unido?

Si lo pregunta por el caso espaol, existen muy

pocas experiencias liberalizadoras de xito
en el sector ferroviario de viajeros de larga
distancia y la de Reino Unido no es aplicable
en este caso, como recordaba el informe
reciente de la Comisin tcnico-cientfica para
el estudio de mejoras en el sector ferroviario
encargado por el Ministerio de Fomento.
Esa experiencia ha tenido claroscuros. Se
foment la competencia entre empresas a la
hora de presentar oferta de servicios para
diferentes lneas, pero el Estado se ha visto
forzado a tomar decisiones drsticas, incluso
en concursos recientes. Eso habla de la
complejidad del ferrocarril y su raz natural
como infraestructura de desarrollo pblico.
Han pasado 10 aos desde la liberalizacin
del transporte de mercancas y Renfe
sigue teniendo el 80% del mercado. Qu
balance realiza? Le parece suficiente
que solo el 20% del trfico corresponda a
operadores privados?

El ferrocarril no es un sector sencillo.

Requiere una intensa inversin en activos
y un know-how muy especfico. Si a esto
le sumamos puntos clave a mejorar en la
red logstica (longitud de circulaciones,
conexin con puertos, etc.) y un ciclo de
crisis econmica, el resultado es que poca
carga se ha sumado al ferrocarril desde 2005.
La buena noticia es que Espaa tiene margen
para crecer y contribuir a mejorar la logstica
de las empresas de la mano del ferrocarril.
Se ha cuestionado la intensa apuesta por el
AVE. Qu le parece a usted?

Me parece un debate interesante y necesario,

pero que probablemente debera haber
comenzado en los aos ochenta. En aquel
momento, y dadas las circunstancias que
presentaban las lneas en las principales
conexiones interurbanas (Madrid-Barcelona,

JULIO 2015

TENDENCIA POSITIVA
En lo que va de ao, Renfe est percibiendo
un notable incremento de los viajes y viajeros
que resulta especialmente significativo en los
servicios de alta velocidad, sobre todo los de
AVE. Por lneas, la de Madrid-Alicante es la
que ha tenido un incremento ms significativo,
un 12,6% segn los datos acumulados a
mayo. Aunque la de Madrid-Barcelona le pisa
los talones: entre enero y mayo ha crecido
un 11,7% respecto a los mismos meses de
2014. Llama tambin la atencin la demanda
creciente del corredor Barcelona-Sevilla/
Mlaga, el trayecto de alta velocidad ms
largo de Renfe, que consta de alrededor de
1.200 kilmetros que se cubren en unas cinco
horas de viaje. El incremento del conjunto
de las circulaciones ha sido del 8,8%. Las
circulaciones transversales Valencia-Mlaga o
Valencia-Sevilla tambin estn experimentando
crecimientos significativos del 11,1% y 7,5%
respectivamente.
El total de viajeros de estos servicios,
acumulado a mayo, es de 12.228 millones,
un 7% ms que en 2014. Por su parte, en los
trenes AVE han viajado entre enero y mayo
7.770 millones, un 11% ms que el ao pasado.

Madrid-Andaluca, etc.), se decidi apostar

por un modelo de nueva lnea doble
electrificada con las mejores prestaciones
del momento, es decir, alta velocidad. Algo
parecido a lo que hizo Japn en los sesenta.
20 aos despus el reto no es cuestionarnos
lo que hicimos, sino aprovechar esta red lo
mejor posible.
Renfe mueve todos los aos ms de 400
millones de pasajeros. 370 millones son de
cercanas. No cree que deberan recibir el
mismo trato que los del AVE?

Sin duda. Si en algn proyecto hemos

estado trabajando semanalmente desde mi
incorporacin el octubre pasado ha sido
en Cercanas. Hay en marcha numerosas
iniciativas para mejorar la calidad de este
servicio, cuyos resultados iremos viendo. Para
nosotros es tan importante nuestro viajero
diario de Cercanas en las ciudades donde
estamos como lo son los viajeros de larga
distancia y alta velocidad.

27

ENTREVISTA

Renfe ha aumentado en 10 millones el

nmero de viajeros, pero a base de bajar los
billetes amparndose en que las prdidas de
la cuenta de explotacin las paga el Estado.
No es una competencia desleal contra otros
medios de transporte privados?

Desde hace aos y segn la divisin de

servicios que marca la normativa europea,
Renfe distingue en sus cuentas el resultado
de los servicios pblicos y el de los servicios
comerciales. Por ser muy explcito, no se
financia con dinero pblico la poltica
comercial de la alta velocidad. Como hacen
operadores en todo el mundo y en todos los
modos de transporte, en Renfe se premia
la anticipacin, viajar en horarios menos
preferidos por los viajeros o en momentos de

Necesitamos conseguir
que nuestros clientes se
identifiquen cada vez ms
con la marca
VALORES 17

baja demanda. Si queremos aprovechar las

infraestructuras y mejorar nuestra cuenta de
resultados, debemos hacerlo as.
En qu punto est la identificacin del
socio industrial de Renfe Mercancas para
competir en Europa? Calculan algn plazo
para anunciar el ttulo habilitante? Qu
perfil buscan?

El objetivo de esta operacin tan relevante es

garantizar la rentabilidad y sostenibilidad de
Renfe Mercancas a medio plazo mediante una
transicin hacia una sociedad operadora que
pueda ofrecer servicios logsticos integrales.
Hasta qu punto la Administracin es juez y
parte en un supuesto mercado liberalizado?

En Europa es relativamente habitual encontrarse

con mercados regulados en los que algunas
de las empresas, normalmente las de mayor
tamao, son propiedad del Estado. De hecho,
la propiedad pblica no deja de ser una forma
de regulacin donde los poderes pblicos fijan
al menos las decisiones ms estratgicas. Con
independencia de la titularidad de las acciones,

28

lo que probablemente es ms importante en

un mercado liberalizado es que las empresas
no desarrollen conductas anticompetitivas.
Y le pongo un ejemplo: hace pocos meses
la Comisin Nacional de los Mercados y la
Competencia (CNMC) impuso una fuerte
sancin por colusin a tres empresas privadas
que, durante aos, estuvieron vendiendo piezas
de repuesto a Renfe, el terico monopolista.
Puede convertirse Renfe en un operador
global de transporte?

Renfe est llamado a ser un operador global de

transporte. Su viabilidad a largo plazo depende
de que sea capaz de conseguirlo. Al final,
debemos atender la demanda de movilidad all
donde se presente y en cada caso de la forma
ms eficiente.
Cul es la columna vertebral de las 50
medidas que componen el plan de choque
que usted ha puesto en marcha?

La columna vertebral es la cuenta de resultados

de la compaa y nuestra capacidad de captar
viajeros por ofrecer un buen servicio. Necesitamos
mejorar los nmeros y conseguir que nuestros
clientes se identifiquen cada vez ms con la marca.

Recientemente se ha hablado de nuevas

formas de conseguir ingresos comerciales
como la utilizacin de los trenes como
soportes publicitarios o la comercializacin
del wifi. Tiene acuerdos ya cerrados?

Estamos avanzando en varios asuntos. La

capacidad para generar ingresos es importante,
incluso por vas menos tradicionales. En cuanto
al servicio de wifi, en breve comenzaremos en
las estaciones y a final de ao en los trenes. La
concepcin de este servicio no es ya la pura
conectividad, sino los servicios y contenidos
asociados al tiempo que pasamos en un tren.
La CNMC ha sancionado abusos en el
suministro a Renfe. Qu piensa hacer para
disminuir los gastos no justificados?

Quiero agradecer en primer lugar el papel de la

CNMC, que nos ha permitido detectar conductas
abusivas, sobre las que estamos actuando. En
cuanto a la reduccin de gastos, desde hace aos
se viene trabajando en esa direccin. Con mi
incorporacin, aprobamos una normativa un
poco ms exigente y al mismo tiempo todas las
semanas presido un Comit en el que se analiza la
idoneidad de los nuevos gastos a los que debemos
hacer frente.

Renfe est presente en varios proyectos

internacionales muy relevantes, el mayor
de ellos es la construccin del AVE a
La Meca. Confa en que el proyecto
culminar con xito a pesar de la
complejidad de su desarrollo?

Sin duda. La construccin y operacin del

AVE del desierto es una experiencia nueva y
nada fcil para las empresas espaolas, pero
su capacidad y su esfuerzo se estn poniendo
de manifiesto y confiamos en que el proyecto
avance segn lo previsto.
Cmo ven otras grandes oportunidades,
como la nueva lnea de AVE entre Ro y So
Paulo anunciada por el vicepresidente de
Brasil, Michel Temer, en su visita a Espaa?

Con optimismo. Bsicamente porque vemos que

muchos pases como Brasil, EE. UU. o Reino
Unido estn queriendo seguir nuestra senda en lo
que se refiere a la alta velocidad. Los mercados
internacionales son muy competitivos, pero Espaa
y el conjunto de empresas en torno a nuestro
sector ferroviario no pueden desaprovechar el
conocimiento acumulado en estos aos.

JULIO 2015

29

DIMENSIN GLOBAL

LA VISIN DE LOS EXPERTOS EN EL SECTOR FINANCIERO

LA REGULACIN
FINANCIERA
INTERNACIONAL
SIGUE CAMBIANDO

EE.UU. y la UE mantienen activas las agendas

reformistas sobre sus mercados financieros. Despus
de la Dodd Frank Act de 2010, la norma sobre
la que ha girado la transformacin del sector
estadounidense, y de los avances en la Unin
Bancaria con plena capacidad supervisora de la
zona del euro, an subyace un reto ineludible: la
armonizacin de las regulaciones de uno y otro lado
del Atlntico para, con posterioridad inmediata,
conceder a dicho acuerdo al estatus de Ley Universal.

TEXTO
M ARNZAZU
MIELGO

JULIO 2015

El mandato de emprender una reforma

integral de la regulacin bancaria
surgi en la urgente reunin del G-20
celebrada en Pittsburgh, en octubre de
2008, escasas semanas despus de la
quiebra de Lehman Brothers. Y dej un
mensaje muy claro de transformacin
de los ordenamientos jurdicos de sus
socios las potencias industrializadas
y los grandes mercados emergentes,
en tres lneas de flotacin de la
arquitectura financiera internacional.
De un lado, nuevos y ms exigentes
niveles de solvencia y liquidez para los
bancos, especialmente los que ostentan
la consideracin de globales. De otro,
la instauracin de nuevas reglas para
los OTC derivados abreviatura de

Over The Counter, los productos que

protagonizaron el mayor grado de
toxicidad financiera swaps y contratos
de futuros, esencialmente, sobre los
activos bancarios en los prolegmenos
de la actual crisis sistmica. Para,
finalmente, tratar de consolidar la
estabilidad financiera con nuevas
normas contables, una mega-reforma
que incitaba a una entente cordiale
entre la International Accounting
Standards Board (IASB), entidad
emisora de principios contables muy
ligada a Europa, aunque de mbito
mundial, y la Financial Accounting
Standards Board (FASB), encargada de
la correcta traslacin de la informacin
contable a los operadores del mercado
de capitales estadounidense.
Pero, casi siete aos despus, en qu
punto se encuentra este ensamblaje
financiero? O, dicho de otro modo:
ha habido avances sustanciales en
la necesaria armonizacin de los
entramados regulatorios de ambos
lados del Atlntico? Scott Marcello,
socio responsable del Sector Financiero
de KPMG en EE.UU. y Francisco
Ura, su homlogo en Espaa, pasaron
revista recientemente a este road map.
Un desafo para el que ya se han puesto
los grandes pilares, como la Dodd

31

DIMENSIN GLOBAL

Frank Act, en vigor desde julio de 2010

en la jurisdiccin norteamericana, o
los pasos hacia la Unin y Supervisin
Bancaria europea; las normas de
solvencia Basilea III o la incipiente
reconversin contable. Pero, al mismo
tiempo, ambos expertos admiten que
este renovado entramado sigue en
estado de mutacin.
REGULACIN FINANCIERA
Y SUPERVISIN BANCARIA
Uno de los terrenos ms escabrosos
de ensamblar es el de la regulacin
financiera y, aparejado a este, el
de supervisin bancaria. Incluso
dentro de la rbita de una misma
rea jurisdiccional. En este sentido,
Marcello reconoce que, cinco aos
despus de la Dodd Frank Act, las
dificultades regulatorias persisten,
al implantar la totalidad de los
requerimientos legales. No hay que
olvidar recalca que la Reserva
Federal, banco emisor y organismo
supervisor del sistema bancario
estadounidense, est integrada por 12
bancos individuales, con sus propios
equipos y protocolos de actuacin.
Aun as, la evolucin ha sido positiva,
gracias a una comunicacin abierta
que ha creado avances armonizadores,
aunque no tan rpidos y precisos
como inversores y agentes econmicos
hubieran querido. En lnea con la
impresin de James Dimon, CEO
de JP Morgan, de que gran parte de
las deliberaciones en EE.UU. an

En EE.UU. todava habr

notables cambios en la
regulacin financiera; no solo
de leyes nuevas, sino de
modificaciones legislativas
derivadas de interpretaciones
de las regulaciones actuales,
afirma Scott Marcello
VALORES 17

se centran en negociar la regulacin

actual, lo que parece generar un doble
terreno de juego en el que operar, y en
el que los bancos deben apelar a su
ambicin para reconocer de dnde
proceden sus fuentes [de ingresos], si
vienen de fuera del mercado americano
o son domsticos, y si se sienten o
no amenazados por el rgimen legal
vigente. Pero, a su juicio, y de forma
simultnea, tambin se abren ante
ellos nichos de negocio que abordarn
desde sus muy distintas estructuras
operativas, lo que augura que vayan
a existir respuestas diferentes ante
las diversas oportunidades que se les
presenten en EE.UU.
Ura comparte el diagnstico sobre
los obstculos a la coordinacin, a
la armonizacin y a la implantacin
de prcticas supervisoras entre los
distintos reguladores americanos, pero
traslada este escenario tambin a
Europa. Es el tiempo de la aplicacin
de las normas tras un largo periodo
de cambios legislativos. Si bien
precisa el contenido de la agenda en
Estados Unidos y en Europa resulta
bastante similar, probablemente ms
que nunca en regulacin y supervisin,
ya que han decidido adoptar las
mejores prcticas de uno y otro lado
del Atlntico. De ah que Marcello
considere que este panorama est en
constante transformacin. En EE.UU.
aclara todava habr notables
cambios, no solo de leyes nuevas, sino
de modificaciones legislativas derivadas
de interpretaciones de las regulaciones
actuales, lo que trasladar ms
incertidumbre a los operadores y
agentes del mercado y no solo a los
americanos, sino tambin a europeos
y asiticos. Sin embargo, los deseos
de colaboracin ms estrecha, de
seleccionar las mejores prcticas o de
poner en marcha el mejor entramado
regulatorio entre la Fed y el BCE invita
a pensar que en el futuro a medio plazo
esta compenetracin de informaciones
e ideas entre los dos grandes bancos
emisores consiga dar con la adecuada

32

tecla armonizadora. Al menos esa es

mi esperanza, afirma.
EL PUNTO NEURLGICO DE
LA ARMONIZACIN
Christian Noyer, gobernador del Banco
de Francia, centr recientemente
este debate en un punto neurlgico.
El mandato del G-20 est en la
direccin correcta, pero an persisten
importantes medidas que acometer
por parte de los reguladores; la ms
determinante, consumar una autntica
legislacin financiera global. Un
desafo considerable enfatiza el ex
vicepresidente del BCE, porque requiere
preservar la innovacin mientras se fijan
lmites a los instrumentos, los mercados
y los modelos que debilitan el conjunto
del sistema; es decir, no descuidar la
consistencia de las regulaciones en las
rbitas nacionales y no enterrar el
reto de modelar un lenguaje comn y
universal, a partir de las conversaciones
entre EE.UU. y la UE sobre los OTC
derivados y normas contables.
Los pasos unificadores en Europa han
sido palpables. La crisis ha acelerado
la unidad financiera que naci con la
Directiva Bancaria de 1977, avanz
a travs del Acta nica Europea de
1986 y se actualiz con el informe
Lamfalussy, que redise la poltica
financiera. En la actualidad, se habla
de la creacin de un Fondo Monetario
Europeo que servir de culminacin
a la unin bancaria y fiscal; incluso
con una hoja de ruta que podra
acabar, a partir del ecuador de 2017,
con cambios en los tratados de la
Unin. Todo un guio a su gran centro
financiero, Londres, tras la promesa
de David Cameron de convocar una
consulta popular sobre la pertenencia
de Reino Unido a la UE, cuya lectura
positiva del voto pasa por modificar el
acervo comunitario. Marcello tambin
admite que la configuracin de este
ecosistema financiero americano
est a expensas de una serie de
regulaciones que quedaron fuera de la

JULIO 2015

Dodd Frank Act y que todava no estn

en vigor porque no han superado an
sus trmites legislativos.
Los socios de KPMG tambin entraron
a valorar los desafos en materia de
innovacin tecnolgica que esboz
Noyer. As, para Marcello, la nueva
filosofa de transparencia financiera,
y la renovada cultura de la buena
gobernanza corporativa, en la que van
a operar los bancos, tambin afecta
a la dinmica de empresas que, como
Google, PayPal o start-up innovadoras,
tendrn un papel esencial en las
transferencias financieras a travs de
plataformas digitales, un salto histrico
que ya han protagonizado los bancos y
que obliga a estas empresas, y a las de
consultora tecnolgica y financiera, a
buscar sus oportunidades en este clima
de renovacin legal.
TRATAMIENTO A LA BANCA
EXTRANJERA EN EE.UU.
Marcello y Ura enfatizaron su
diagnstico sobre coordinacin
reguladora y supervisora entre ambas
orillas del Atlntico. Para el socio
de KPMG en Espaa, los esfuerzos
regulatorios en Europa por proveerse
de normas paneuropeas han sido
encomiables. Adems, asegura
que el reto ahora mismo es la falta
de armonizacin global y muestra
su preocupacin por que la labor

33

Francisco Ura, a
la izquierda, socio
responsable de Sector
Financiero de KPMG
en Espaa, y Scott
Marcello, a la derecha,
socio responsable
del mismo
sector en EE.UU.,
conversan sobre
la transformacin
regulatoria que
afecta a los servicios
financieros.

DIMENSIN GLOBAL

HACIA LA ARMONIZACIN BAJO

EL TRATADO TRASATLNTICO
Una visin crtica desde Europa
Desde la Comisin Europea se ha venido incidiendo
en los ltimos aos en la necesidad de que EE.UU.
cambie parte de sus actuales reglas de juego, para
encontrar el punto de convergencia dentro de las
negociaciones en curso del Transatlantic Trade and
Investment Partnership (T-TIP). Entre sus crticas a
Washington, destaca la negativa de la Reserva Federal
a admitir normas ajenas a las norteamericanas lo
que, de facto, supone advierten en Bruselas una
discriminacin contra los bancos extranjeros, que
tienen que aadir mayores niveles de capital y liquidez
y que conducir a un modelo el estadounidense cada
vez ms fragmentado en vez de ms protegido, aunque
tambin apelan a que la Casa Blanca rebaje su estilo
localista en materia contable para superar la brecha
normativa entre la IASB y la FASB. Un paso que, a los
ojos europeos, obligar a una rpida convergencia
en la regulacin de los derivados sobre la base del
ordenamiento europeo que, a su juicio, contiene
leyes ms estrictas y transparentes, con mejores
instrumentos de supervisin y, por consiguiente, con
mayor proteccin a los clientes.
con acuse de recibo por parte de EE.UU.
La US Chamber of Commerce ha dado cumplida
rplica a las reivindicaciones. Eso s, coincidiendo
en la conveniencia de que la homogeneizacin de la
regulacin bancaria se consigne a travs del T-TIP. La
propuesta de la institucin cameral americana habla
de crear una agencia de supervisin, la Transatlantic
Regulatory Impact Assessments (TARIA), como
primer paso hacia el reconocimiento mutuo de unos
regmenes financieros compatibles. En su estudio,
la Cmara de Comercio Americana asegura haber
detectado ms de 3.000 riesgos que se solapan entre
ambas legislaciones y que se restringiran de un
plumazo en caso de que hubiera fumata blanca entre
EE.UU. y la UE en este terreno. La TARIA aseguran
sus directivos centrara sus esfuerzos en reforzar la
legislacin de proteccin a inversores y clientes en el
mbito financiero, si bien tambin entrara a entablar
puentes en otros sectores de especial intensidad
econmica entre las dos orillas del Atlntico.

VALORES 17

supervisora de la Fed pueda distinguir

entre bancos locales y extranjeros.
Marcello, a este respecto, afirma que
la estrategia de la Reserva Federal
ha sido la de focalizar los cambios
inspirndose en los cdigos de buen
gobierno corporativo. En su opinin,
la normativa supervisora de la Fed
no atiende al tamao, sino ms
bien al estilo y a la naturaleza de la
gobernanza de las entidades bancarias,
lo que les obligar a configurar equipos
de direccin independientes y a cumplir
con exigencias de gestin corporativa
slidas y de control efectivo sobre
los activos, sus accionistas o clientes.
La cultura adecuada es aquella que
establece claras responsabilidades a
los directivos mediante los cdigos de
buen gobierno corporativo. Todo un
terreno para las oportunidades, matiza.
Marcello, a instancias de Ura, asegura
que, en este contexto, los bancos
espaoles estn en disposicin de
consolidar su presencia o, en los
supuestos de las entidades que an no
operan en l, de afrontar su ingreso
en el mercado estadounidense. En
gran medida, porque su grado de
competitividad tecnolgica y su
concepcin de banco al servicio
de clientes, as como su bagaje y
experiencia a la hora de gestionar
marcos regulatorios complejos tanto
en el mbito de la banca de inversin,
como la minorista, comercial y en otras
actividades bancarias, les conceden
bastantes oportunidades en EE.UU.,
aunque alerta de la conveniencia de
que cualquier entidad bancaria, no solo
las espaolas, debera articular una
estrategia de negocios y riesgos flexible,
con asesoramiento externo, ya que los
organismos de supervisin son cada
vez ms reticentes y escpticos con
los mensajes de gestiones de riesgos
genuinas y diferenciales, porque no
van a consentir arbitrajes regulatorios
que busquen eludir las reglas de juego
y engendrar sombras de desproteccin
sobre inversores y clientes.

34

La versin digital de Valores se renueva

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PANORAMA

LA NUEVA ERA
DE LA LOGSTICA

VALORES 17

36

Geolocalizacin, puntos de conveniencia, entrega

en bicicleta o a travs de drones... Quin dijo
que la logstica no era estimulante? Esta actividad,
entendida como el proceso que comienza con
el almacenamiento de bienes y termina con la
preparacin del pedido, empieza a desprenderse
de la acepcin que muchos le han asignado,
histricamente, refirindose a ella como el mero
transporte hasta el cliente final.
TEXTO INS ARAGUS FUENTES

JULIO 2015

37

PANORAMA

Imagen de apertura
La fotografa de
apertura pertenece
a la serie "Amazon
Unpacked" del
fotgrafo Ben Roberts,
que fue enviado a
Rugeley, un antiguo
pueblo minero del
Reino Unido, para
documentar los
cambios econmicos y
sociales ocasionados
por la instalacin de un
centro de distribucin
de Amazon en el lugar
que anteriormente
ocup una mina de
carbn.
Ben Roberts /
Picturetank

En la actualidad, la logstica est

cobrando, progresivamente, la
importancia que merece. Y esto es en
muy buena parte debido al auge del
e-commerce que, segn el ltimo informe
publicado por la Comisin Nacional
de los Mercados y la Competencia
(CNMC), creci en Espaa un 25% en
tasa interanual durante el tercer trimestre
de 2014 y alcanz una facturacin total
de 4.103 millones de euros. El nmero
de compras se increment un 24,3%,
contabilizando entre julio y septiembre
casi 58 millones de transacciones.
Ante tal volumen de transacciones y
consumidores cada vez ms exigentes,
los operadores logsticos han tenido que
volverse ms flexibles, rpidos y fiables,
adems de salir al paso con nuevas e
innovadoras soluciones de delivery que
les permitan responder a las demandas
actuales de los clientes. Plazos de
entrega fiables, amplios horarios
de servicio, calidad de la entrega,
seguimiento del estado del pedido en
tiempo real, flexibilidad y personalizacin
del servicio y tratamiento gil de las
devoluciones son algunas de ellas segn
comenta David Hhn, socio responsable
de Transporte de KPMG en Espaa.

Para responder a tales demandas,

Antonio Fueyo, director general de
Tipsa, explica que la inversin en
I+D+i, junto al nivel de calidad desde
el punto de vista de la distribucin, se
han convertido en factores clave de xito
para los operadores logsticos (sobre
todo, aplicados al e-commerce). Es por
ello que la transformacin que estn
llevando a cabo los negocios de servicios
logsticos en la actualidad se est viendo
reflejada, fundamentalmente, en las reas
de TIC. Ejemplo de ello es la integracin
informtica de los portales con el
operador logstico, as como las labores
de picking para una mayor eficiencia
y, por supuesto, la logstica inversa,
para convertir las devoluciones en una
oportunidad y no en un coste, concluye.
ENTREGA B2C V.S ENTREGA B2B
Si bien el nacimiento del e-commerce
y su rpido crecimiento durante los
ltimos aos han revolucionado por
completo la manera de entender la
logstica, existen reas y, sobre todo,
tipos de entrega que plantean mayores
retos que otros. Tal es el caso de la
entrega Business to Consumer (B2C)
o a domicilio que, segn explica Juan

PERSONALIZACIN Y SINERGIAS: LA LOGSTICA COMO FACTOR

CLAVE DE COMPETITIVIDAD
En mayor o menor medida, todas las
compaas que han orientado su actividad
hacia el e-commerce o, lo que es lo mismo,
todas aquellas que han decidido vender sus
productos online, hoy en da consideran la
logstica adaptada a las necesidades del cliente
como un factor clave para el desarrollo del
comercio online en sus respectivos sectores.
As lo expresan tres de cada 10 directivos
del sector consumo, encuestados para el
informe Retos y Perspectivas de la industria
de alimentacin y bebidas en Espaa
elaborado por KPMG, en el que, adems, un
40% manifiesta que, a la hora de competir en
un mercado global, la logstica es el mbito

VALORES 17

en el que son ms aplicables acuerdos de

colaboracin con otras empresas del sector.
Antonio Hernndez, socio de Estrategia
Energtica e Internacional de KPMG en Espaa,
cuenta cmo el establecimiento de alianzas
estratgicas con otras compaas de la industria
en mbitos como la logstica permite generar
sinergias. Y esto aporta a las compaas, entre
otras ventajas, la posibilidad de fragmentar
el coste de su actividad logstica que se ve
incrementado de forma pronunciada cuando
ponen rumbo al exterior. As, bien aplicada, la
logstica puede convertirse en un factor clave de
competitividad internacional, concluye.

38

Ante el incremento del volumen de transacciones

y la mayor exigencia de los consumidores, los
operadores logsticos han tenido que volverse
ms flexibles, rpidos y fiables
Sandes, CEO de Celeritas y director de
Desarrollo de SGEL, en un servicio
estndar tiene un nivel de incidencias
que se mueve, dependiendo de las
compaas, entre el 20% y el 25%, de las
cuales el 80 por ciento responde a que el
cliente final no est en casa. Esta cifra,
no obstante, se reduce a entre un 5% y
un 6% por ciento si el cliente contrata un
servicio premium.
Ms facilidades, por el contrario,
presenta la entrega Business to Business
(B2B) o de negocio a negocio, en
la que el nivel de xito en la entrega
est muy prximo al de intento,
ya que la entrega entre empresas
garantiza horarios donde siempre se
har efectiva la recepcin del pedido,
aade Juan Sandes. De este modo,
frente a prcticamente el 100% de
entregas efectivas que se completan
en envos entre empresas, la entrega
en B2C tiene que hacer frente a entre
dos y tres envos fallidos de cada diez,
lo que convierte la actividad logstica
orientada al consumidor en uno de los
grandes retos de la logstica y, sobre
todo, de la logstica y el transporte
aplicados al e-commerce.
Los puntos de conveniencia referidos
a lugares habilitados para la recepcin
y entrega de los paquetes por un
tercero surgen como solucin a la
estadstica comn de entregas fallidas
en B2C. En Espaa, no obstante, este
tipo de entrega no goza del xito que
ha logrado alcanzar en otros pases
europeos. El CEO de Celeritas cuenta
cmo en Suecia, por ejemplo, de
cada diez consumidores que compran
online, nueve eligen que la entrega se
les haga en un punto de conveniencia,
mientras que en Alemania este nmero

JULIO 2015

se reduce a entre siete y ocho de cada

diez y en Francia oscila entre cuatro y
cinco. En Espaa, en cambio, de cada
diez compradores online tan solo uno, o
incluso ninguno, pide que la entrega se
efecte en un punto de conveniencia.
Para Hilario Peas, director corporativo
de Ventas de SEUR, esto resulta lgico
si se tiene en cuenta que el desarrollo
de la compra por catlogo en pases
como Francia, Reino Unido o Alemania
impuls hace ms de 20 aos el
desarrollo de distintas modalidades de
entrega, mientras que en Espaa, este
hecho no se ha producido de forma tan
notoria hasta la llegada del e-commerce.
Asimismo, explica que en el mercado
espaol se llegan a hacer inclusotres
intentos de entrega,mientras que en
la mayora demercados europeos
se suele hacer tan solo un intento y
despus se buscan otras alternativas;
estatambin es una de las razones por
las que crece la cuota de entrega en
punto de conveniencia en otros pases.
A esto hay que sumarle la escasa
diferenciacin en precio que existe en
Espaa entre la entrega a domicilio y
en punto que, unido a la alta calidad
de la entrega final caracterstica de
nuestro mercado, ha podido inicialmente
dificultar su implantacin. No obstante,
la flexibilidad que ofrecen los puntos
de conveniencia, como la amplitud de
horarios o las mayores facilidades para
la logstisca inversa hacen que estn
ganando atractivo entre los consumidores
espaoles, concluye Hilario Peas.
NUEVAS E INNOVADORAS
FORMAS DE HACER LOGSTICA
Ante el nuevo paradigma de consumo
en el que nos encontramos, aquellos

39

PROCESO LOGSTICO EN E-COMMERCE

FUENTE: VALORES

El proceso logstico en e-commerce, tambin denominado ciclo del pedido, concentra las
actividades relacionadas con el proceso de pedidos, el almacenamiento de los productos
y las actividades de logstica asociada y entrega al cliente final. En trminos de eficiencia,
el objetivo es tratar de reducir lo mximo posible el periodo de tiempo que transcurre
desde que el cliente realiza el pedido hasta que se efecta la entrega.

PEDIDO DEL
CLIENTE

RECEPCIN
COMPROBACIN
VALIDACIN
COBRO

EMISIN DE
FACTURAS

"PICKING"

GENERACIN DE
ETIQUETAS PARA LA
EXPEDICIN

RECEPCIN DE
FACTURAS EN
ALMACN

TRANSPORTE

ENTREGA AL
CLIENTE

"PACKING"

VALORES 17

40

operadores logsticos que han querido

mantener su posicionamiento en
el mercado o introducirse en l
y crecer, presentan, hoy en da,
modelos innovadores destinados a
diferenciarse, y avanzar al mismo
ritmo que lo hacen los e-commerce y
las demandas de los consumidores.
Algunos ejemplos los encontramos de
la mano de negocios que usan bicicletas
o vehculos elctricos como transporte
defendiendo el modelo ecofriendly,
como es el caso de Koiki, start-up
vasca que, basada en un modelo de
distribucin sostenible, entrega y recoge
los envos creando una comunidad de
Koikis o personas que, una vez se
han incorporado como repartidores a
travs de su web, se les asigna una zona
especfica (en un radio de 10 km de su
casa) para entregar paquetes o cartas
entre sus vecinos del barrio.
Otra solucin novedosa de delivery lo
constituye el servicio de geolocalizacin
y entrega en el coche que ofrece
la empresa belga Cardrops como
respuesta a la tan habitual ausencia del
cliente final en casa. Para ello, el cliente
necesita instalar un dispositivo en su
coche que incluye un mdulo GPS para
que el repartidor pueda encontrarlo
y un mdulo de apertura electrnica
de las puertas del coche, para que el
repartidor pueda abrir el maletero,
depositar el paquete e, inmediatamente
despus, avisar al cliente por SMS de
que se ha producido la entrega.
Tambin encontramos soluciones
de alta tecnologa, como es el uso de
drones que est testando Amazon para
garantizar la entrega del producto en
el domicilio en menos de una hora.
Otros servicios logsticos menos
tecnolgicos, pero de gran practicidad,
ofrecen a sus clientes la posibilidad
de personalizar su pedido pudiendo
decidir la franja horaria en la que se
har efectiva la entrega (Before Work,
Mid Morning, Tea Time, After
Work) con la posibilidad, adems,

JULIO 2015

PLAZOS DE ENTREGA CORTOS Y

FIABLES: EL MUST DE LA LOGSTICA
DE E-COMMERCE
Por supuesto, la calidad de la entrega ha sido siempre,
y contina siendo hoy, requisito indispensable para
los consumidores. Pero los plazos de entrega han ido
cobrando cada vez ms importancia hasta el punto de
que en algunas ocasiones ya se habla de la entrega
en el da. El cliente es cada vez ms exigente y ya
no admite tiempos de trnsito de 10 das o incluso
semanas; demanda, por el contrario, poder disfrutar de
sus compras online en un tiempo rcord.
Antonio Fueyo, director general de Tipsa, explica
que el servicio y, especialmente, la velocidad de
entrega y los ratios de efectividad real constituyen un
elemento diferenciador entre competidores que ofrecen
productos muy semejantes a precios muy parecidos.
Por su parte, el director corporativo de Ventas de SEUR,
Hilario Peas, seala que la clave del xito radica en
desarrollar soluciones que permitan reducir los tiempos
de entrega respondiendo a lo que los consumidores
demandan e integrando en el servicio el concepto de
sper urgencia. El objetivo es que el consumidor
final goce de uno de los mayores beneficios de la
compra fsica, el poder disfrutar de lo adquirido de
forma inmediata, concluye.

de cambiar de parecer en cuanto al da

y la hora hasta una hora antes de que se
produzca la entrega.
No cabe duda de que el mundo de la
logstica (y, sobre todo, el de la logstica
de e-commerce) avanza a velocidades
insospechadas, tanto que, como seala
David Hhn, hablar de medio plazo
es no pensar ms all de los prximos
tres meses, pues todo lo que hoy en da
consideramos novedoso corre el riesgo
de quedar obsoleto en un corto periodo
de tiempo. As pues, la logstica de hoy
poco tendr que ver con la de maana,
aunque los operadores logsticos
siempre buscarn mantener la calidad
y la eficacia en la entrega, que han sido
demanda histrica del mercado.

41

PERFIL

EL SECTOR HOTELERO SE VA A
CONCENTRAR TODAVA MS HASTA
QUEDAR TRES O CUATRO GRANDES
GRUPOS EN EL MUNDO
ANTONIO CATALN
PRESIDENTE DE AC HOTELS

TEXTO MIGUEL NGEL NOCEDA

FOTOGRAFA ROLANDO GIL

Antonio Cataln Daz (Corella, Navarra, 1948)

tiene en su haber la creacin de dos marcas
de xito en el mundo hotelero, NH Hoteles
y AC Hotels. Licenciado en Empresariales en
Navarra, a los 29 aos levant el primer hotel,
el Ciudad de Pamplona, que fue el principio
de su andadura. Tras discrepancias con los
socios italianos que haban entrado en la
administracin del grupo, abandon NH tras
vender su participacin por 70 millones de
euros y volvi a empezar con AC, una cadena
ms enfocada al lujo en la que controla el
65% del capital y ha desarrollado un acuerdo
con la firma estadounidense Marriott bajo la
marca AC Hotels by Marriott que perfila el
futuro. Esta alianza ha cambiado totalmente
la filosofa de Cataln, que este ao cumplir
los 25 aos de la ruta ciclista Xacobea desde
Navarra a Santiago de Compostela, que
comenz por una promesa cuando su hija
Carlota sufri un grave accidente siendo un
beb y se recuper.
Cunto ha cambiado el sector desde que abri
aquel primer hotel en Pamplona?

JULIO 2015

Ha habido un cambio radical. Yo nac en el

mercado de demanda y ahora vivo en el de
la oferta. No hay sector que no haya pasado
esa evolucin. El primer hotel lo mont en
1978 con tres millones mos ms 10 de socios
(principalmente de exjugadores navarros del
Bara como Zabalza y Zalda) y el hotel cost
95. Lo amortizamos en 24 meses. Entonces
faltaban hoteles, faltaba todo, y esos aos
comenz a darse la vuelta al pas. El gran salto
fue con el hotel Caldern de Barcelona en 1982.
En Barcelona haba entonces 8.000 habitaciones
y para los Juegos Olmpicos se lleg a 12.000.
Ahora hay 80.000. Y eso que Barcelona es la
gran plaza hotelera de Espaa por excelencia.
Qu ha evolucionado? Pues todo. Entonces que
funcionara el aire acondicionado era un milagro y
ahora que no funcione es un accidente.
La frmula NH revolucion el sector.

Este sector ha sido siempre de ricos. Estaban las

fondas y los grandes hoteles. Yo romp el statu quo
con una frmula bastante imaginativa, pero casi
por falta de recursos. Quitamos los conserjes.
Hicimos un hotel ad hoc. Incluso puse televisores

43

PERFIL

AC HOTELS EN CIFRAS

180

HOTELES EN EL MUNDO

80

HOTELES EN ESPAA

68

HOTELES EN EE.UU.

3.500
EMPLEADOS

con mando a distancia. Viv unos aos fantsticos

porque faltaba por hacer todo. Llegu a tener
ms de 15 NH en muy poco tiempo. Pero fue ms
rpida la implantacin de AC.
Est claro que la suya es una historia de xito.

Desde que empec, todo fue rodado. Me fui de

mi pueblo, Corella, a Pamplona; de Pamplona a
Barcelona, y de ah a Madrid. Pero hemos pasado
momentos graves en 2009 y 2010. En todo este
tiempo he vivido tres etapas bien diferenciadas, lo
que, por otra parte, es el reflejo de lo que ha sido
el pas. La primera fue la citada de constitucin de
NH. Fue apasionante, porque el mercado permita
probar sin demasiados riesgos. Te equivocabas
y podas rectificar. La segunda fue la de AC [las
iniciales de su nombre], en la que el mercado ya
se haba hecho ms maduro e inteligente. Con AC
hicimos un proyecto de libro, tenamos pensado
cmo tena que ser la habitacin, todo bien
milimetrado. Abramos un hotel cada 17 das.
Buscamos inmobiliarias que pusieran el suelo, que
se quedaban participando y con las que firmbamos
una clusula de compraventa. Todo fue fantstico.
Y la tercera?

En julio de 2008, cuando ya habamos vendido el

5% de la empresa a Sa Nostra y haba comenzado
la crisis, se produjo un cambio drstico. Habamos
tenido un ao rcord y la evolucin iba bien hasta
entonces. Comenzamos a pinchar casi de repente y
en septiembre camos un 15%, en octubre un 18%
y as sucesivamente. Todos nuestros hoteles estaban
en rojo y no cumplan el presupuesto. Yo llegu a la
conclusin de que aquello no era una crisis, sino un
cambio de ciclo. Afortunadamente nos cogi con
caja y eso nos permiti empezar a revisar el modelo.
Y entonces apareci Marriott.

En efecto, tuvimos suerte porque apareci Marriott,

ya que los siguientes aos siguieron siendo muy
duros para el sector. En la primera parte de la crisis,
desaparecieron los clientes. La segunda recada
iba por ese camino. La alianza con Marriott fue
porque nos vinieron a buscar. Tras los primeros
contactos, les propuse hacer una sociedad conjunta.
Me llamaron a los 15 das para ir a ver a Marriott
a Estados Unidos. Me encontr con un personaje
de ms de 80 aos. Me pregunt por qu quera
asociarme con ellos y le dije que tena seis hijos
y quera asegurar que no se fueran a pelear, y
porque mi pas es muy pequeo y yo quera ser
global en un sector en el que van a quedar muy

VALORES 17

44

pocas compaas. As que no nos cost llegar a un

acuerdo. Presentamos la marca [AC by Marriott] y
en un aohemos firmado 68 hoteles en EE.UU. Y
esto tiene pinta de ir como un tiro.
Qu tiene Marriott?

Es un genio. Tener 5.000 hoteles en franquicia

requiere tener algo. Supone un canuto comercial
espectacular. Su tarjeta de fidelizacin para 35
millones le hace fuerte de verdad. Nosotros somos
los nicos socios, no tiene ninguna otra marca
compartida. La franquicia permite que haya
muchos propietarios, es el futuro de la gestin en
un sector global con pocos operadores.
AC estuvo a punto de salir a bolsa.
Est descartado?

Ahora con Marriott no tiene ningn sentido.

Cuando tienes un socio global, terminas siendo
global. Hemos pasado de ser una empresa familiar
a entrar en un mundo que funciona de forma muy
distinta. Pero es verdad que ya estaba firmada la
salida a bolsa. Mi opinin es que sacar a bolsa este
tipo de chicharrillos no es acertado. Y, cuidado,
estoy hablando del sector ms agresivo, el hotelero,
que ha hecho una poltica de expansin enorme.
Dice que van a quedar muy pocas compaas.
Adnde va el sector?

Creo que el sector se va a concentrar todava

ms, quedando tres o cuatro grandes grupos en el
mundo. Y creo que Marriott se va a comer a alguien
de los gordos. Los modelos han cambiado: hay
mucha franquicia; nosotros tenemos casi todos con
franquicia. Al final hay un montn de propietarios.
De los 3.000 hoteles, 2.000 son franquicia. Marriott
se poda haber quedado con AC sin despeinarse;
pero, al contrario, ha arrimado el hombro,
empujando, negociando con los bancos. Tenemos
una relacin muy fluida.

EE.UU. hay 600 personas buscando hoteles cada

maana. En AC tenemos 80 hoteles en Espaa
y 180 en el mundo, con 9.000 habitaciones en
total. En EE.UU., con 68 hoteles tenemos 15.000
habitaciones, lo que da idea de las dimensiones.
Es muy distinta la percepcin del trabajador
de hoteles?

All no hay problemas de traslado, mientras que

en Espaa no se mueve nadie. Por ejemplo, sali
una oferta para ir a Niza y no se apunt nadie;
sin embargo, para Oviedo salieron 28 solicitudes.
Seguramente es porque hay que ser bilinge. Nos
cuesta mucho salir.
Tenemos en Espaa a los mejores hoteleros
del mundo?

Los mejores hoteleros con diferencia. El problema

es que somos un verdadero desastre a la hora
de poner precios. Tiran el precio frente a la
competencia, cuando en otros lugares lo suben.
Y ustedes entrarn en turismo?

Cul es la estrategia de AC ahora?

Nosotros ya somos Marriott. Esto no tiene

marcha atrs. Pertenezco a un gran grupo y
yo soy el presidente de la marca. Al principio
hubo un choque de culturas, pero aportamos lo
mejor de cada una y funciona de maravilla. De
hecho les convencimos para extender la marca
en EE.UU. Desde que abrimos el primer hotel
en Nueva Orleans vamos a un ritmo de casi uno
por semana.En Europa tendremos 10 hoteles
antes de fin de ao, con los que sumamos ms de
25. Ahora estamos intentando crecer en Asia. En

JULIO 2015

Yo creo que con Marriott entraremos en turismo.

Estamos estudiando hacerlo con una de sus marcas.
No se le ve entre las empresas familiares.

Lo veo con distancia. Los que empezamos de

cero mandamos sin querer. De todos modos, esta
empresa ya ha dejado de serlo desde la alianza
con Marriott. Cada uno de mis hijos, a los que
he ayudado a crear empresas, tiene sus cosas. El
nico que est aqu es el segundo.

45

A DEBATE

EDUCACIN Y SOCIEDAD

3+2 O 4+1? LAS

CLAVES DE LA
NUEVA REFORMA
UNIVERSITARIA
Los portavoces de algunas de las universidades no
pblicas espaolas ms relevantes comparten sus
puntos de vista sobre las implicaciones de la nueva
reforma universitaria, que flexibiliza la oferta
acadmica y ofrece a las universidades la opcin de
elegir la duracin de algunas de sus titulaciones.

TEXTO
MARTA FERNNDEZ
MUR

Izquierda
Yesterday, Today
and Tomorrow es
una obra del artista
Kent Rogowski,
afincado en Nueva
York, perteneciente
a su serie "I Can't
Stop Thinking About
Yesterday", en la que
trabaja con libros de
autoayuda a modo
de puzles, creando
nuevas narrativas y
significados.

JULIO 2015

Desde la entrada en vigor del Real

Decreto 43/2015, de 2 de febrero,
por el que se aprueba la nueva
reforma universitaria, el Gobierno
ha introducido la posibilidad de
reducir la duracin de determinados
grados, abriendo as un abanico
de posibilidades en la oferta
de titulaciones por parte de las
universidades. La medida afecta
a un gran nmero de ttulos (a
excepcin de aquellos sometidos a
normativa concreta, como Medicina
o Arquitectura) y, en definitiva,
permite a las universidades modificar
su oferta acadmica con grados de
entre 180 y 240 crditos y msteres
de entre 60 y 120. As, el nuevo
modelo abre la posibilidad de cursar,
a eleccin de la universidad, grados
de tres aos y complementarlos con
msteres de dos (3+2).
Las posturas ante el cambio han sido
dispares. Por un lado, la Conferencia
de Rectores de las Universidades
Espaolas (CRUE) ha manifestado

su voluntad de considerar el cambio

de estructura de algunos estudios
universitarios, aunque ha incidido
en que la prioridad sera culminar
la evaluacin de las titulaciones
actualmente vigentes, implantadas tras
la aprobacin del conocido como Plan
Bolonia. Adems, la CRUE solicit a
todas las universidades y Comunidades
Autnomas que no comenzaran con
la tramitacin de sus propuestas hasta
septiembre del 2016 con el objetivo
de aplicar esta normativa de forma
prudente, evitando la confusin de la
sociedad en su conjunto y preservando
de este modo la cohesin del sistema
universitario espaol.
No obstante, de forma individualizada,
algunas universidades han expresado
su rechazo a la medida, mientras
que otras (por ejemplo, algunas
universidades catalanas) ya han
anunciado que ofertarn grados
de tres aos de duracin desde
septiembre de 2016. Por otra parte,
los Gobiernos de Comunidades
Autnomas como Andaluca, Asturias
o Pas Vasco han dejado patente su
oposicin, mientras que sindicatos de
estudiantes y profesionales docentes
ya han convocado varias huelgas a
modo de protesta.
Con el objetivo de abrir un debate en
profundidad sobre las implicaciones
del cambio para la universidad

47

A DEBATE

no pblica espaola, el equipo de

universidades de KPMG en Espaa,
liderado por Cndido Prez, socio
responsable de Infraestructuras,
Transporte, Gobierno y Sanidad,
reuni a algunos de sus principales
representantes. Al encuentro acudieron
Jos Enrique Fernndez del Ro,
rector de la Universidad Europea de
Valencia; Jos Mara Guibert Ucn,
rector de la Universidad de Deusto;
Javier Gutirrez Maero, director de
Universidades CEU de la Fundacin
Universitaria San Pablo CEU; Julio
Martnez, rector de la Universidad
Pontificia Comillas; Gabriel Prez
Alcal, rector de la Universidad Loyola
Andaluca; Jos Alfredo Peris Cancio,
rector de la Universidad Catlica de
Valencia San Vicente Mrtir, y Jos

Mara Vzquez Garca-Peuela, rector

de Universidad Internacional de la
Rioja (UNIR).
EL FACTOR MOMENTO
Independientemente de las posiciones a
favor o en contra de la reforma, como
punto clave y prioritario en el que
coincidieron todos los participantes de
la mesa, se incidi en la inoportunidad
de la reforma, poniendo en tela
de juicio el momento escogido
para su implantacin. Despus de
solo cinco aos desde que Espaa
cambiase su modelo universitario
para adaptarse al Espacio Europeo de
Educacin Superior (Plan Bolonia),
los representantes de las universidades
privadas aseguraron que no era el

CREO QUE CUATRO

AOS PODRA SER LA
DURACIN MNIMA PARA
QUE UNA PERSONA SEA
UNIVERSITARIA
JOS ALFREDO PERIS CANCIO
RECTOR DE LA UNIVERSIDAD CATLICA DE
VALENCIA SAN VICENTE MRTIR

EN TRES AOS SE REDUCEN

LAS POSIBILIDADES DE
FORMACIN DE LOS
ESTUDIANTES
JOS MARA GUIBERT UCN
RECTOR DE LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO

LAS FAMILIAS
DEBEN REALIZAR
UN ANLISIS
CIRCUNSTANCIAL
Y PERSONAL SOBRE
QU QUIEREN PARA
SUS HIJOS

LA NUEVA REFORMA
REQUERIR QUE LAS
UNIVERSIDADES DEFINAN CON
CLARIDAD SU MODELO DE
NEGOCIO A MEDIO PLAZO

JAVIER GUTIRREZ MAERO

DIRECTOR DE UNIVERSIDADES
CEU DE LA FUNDACIN
UNIVERSITARIA SAN PABLO CEU

CNDIDO PREZ
SOCIO RESPONSABLE DE
INFRAESTRUCTURAS, TRANSPORTE,
GOBIERNO Y SANIDAD DE KPMG EN ESPAA

VALORES 17

48

momento de volver a modificarlo

ante la imposibilidad de realizar una
evaluacin de sus resultados tanto en el
mbito acadmico como en el laboral.
En esta lnea se manifest Julio
Martnez, rector de la Universidad
Pontificia Comillas, que alert de
que no es el momento adecuado ni la
forma correcta. No se ha hecho anlisis
del funcionamiento y los resultados
del modelo actual, ni pensado en la
transicin ordenada. A mi juicio, el
momento poltico tampoco es el
ms propicio. Por su parte, Gabriel
Prez Alcal, rector de la Universidad
Loyola Andaluca, matiz que es una
oportunidad, aunque el tiempo y las
formas son rechazables. Asimismo,
Jos Enrique Fernndez del Ro, rector

de la Universidad Europea de Valencia,

abund en la idea de que este no era el
mejor momento y aadi que antes de
la transicin a Bolonia, el ambiente era
mucho ms favorable al 3+2.
La conversacin tambin gir en
torno a la situacin de confusin
creada en todos los agentes que
forman parte del sistema universitario
(universidades, direcciones
autonmicas, estudiantes, familias,
etc.) y a la necesidad de haber
realizado una reflexin y consulta
previa a la aprobacin de la reforma.
En este mismo sentido se manifest
Javier Gutirrez Maero, director
de Universidades CEU de la
Fundacin Universitaria San Pablo

VEO EL DECRETO POSITIVO

POR LA CAPACIDAD QUE
OFRECE DE DECIDIR

AL PLANTEAR LA REFORMA
NO SE HA MIRADO HACIA
FUERA DE EUROPA,
CONCRETAMENTE HACIA
ESTADOS UNIDOS

JOS MARA VZQUEZ GARCA-PEUELA

RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
INTERNACIONAL DE LA RIOJA (UNIR)

JULIO MARTNEZ
RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
PONTIFICIA COMILLAS

NO EXISTE UN SISTEMA ESPAOL

DE UNIVERSIDADES, SINO QUE HAY
UNA FRAGMENTACIN EN CUANTO
AL SISTEMA DE LAS DIFERENTES
COMUNIDADES AUTNOMAS
GABRIEL PREZ ALCAL
RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
LOYOLA ANDALUCA

ANTES DE LA TRANSICIN
A BOLONIA, EL AMBIENTE
ERA MUCHO MS
FAVORABLE AL 3+2
JOS ENRIQUE FERNNDEZ DEL RO
RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
EUROPEA DE VALENCIA

JULIO 2015

49

A DEBATE

Los invitados a la mesa

redonda acudieron a
la sede de KPMG en
Madrid.

CEU, que tach la situacin de

confusa. Ninguna universidad
se ha manifestado en contra de que
el cambio se produzca, pero no hay
que perder de vista qu formacin
queremos dar y cul necesita la
sociedad. Hablar de 3+2 o 4+1 es
simplificar, matiz. Jos Enrique
Fernndez del Ro, rector de la
Universidad Europea de Valencia,
tambin apunt a que el peligro es
generar confusin. Por eso, tenemos
la responsabilidad de comunicar el
cambio de forma adecuada, tanto
desde el Gobierno como desde las
universidades. Por su parte, Jos
Mara Vzquez Garca-Peuela, rector
de la Universidad Internacional de
la Rioja (UNIR), concluy que los
rectores en la CRUE no respaldaron la
medida en una posicin prcticamente
unnime. Mi opinin no va en esta
lnea, veo el decreto positivo por la
capacidad que ofrece de decidir.
Por su parte, Jos Alfredo Peris Cancio,
rector de la Universidad Catlica de
Valencia San Vicente Mrtir, apunt
tambin a la falta de evaluacin que
se ha realizado sobre los resultados
de Bolonia: Cuando se plante el

VALORES 17

cambio a Bolonia, el problema que

subyaca era que existan licenciaturas
de cinco aos y diplomaturas de tres,
estas ltimas consideradas de segunda
divisin seal. Se tom una
decisin salomnica: el mnimo para
obtener un ttulo universitario seran
cuatro aos. Aqu haba una lgica que
haba que haber evaluado antes del
nuevo cambio y que no se hizo.
SUMAR EN VEZ DE RESTAR: LAS
VENTAJAS DEL 3+2
El Gobierno ha centrado su discurso
en recalcar las ventajas que la
implantacin de la reforma va a
introducir en el sistema universitario.
En este sentido, ha hecho hincapi
en la convergencia con la mayora
de los pases europeos que han
desarrollado sistemas universitarios
de calidad. Tambin desde el
Ministerio de Educacin, Cultura y
Deporte apuntan que los alumnos se
ahorrarn el pago de las tasas de un
ao completo con los grados de tres
aos y que podrn acceder antes al
mercado laboral. Se estima queel
ahorro anual para las familias sera de
150 millones de euros, aseguran.

50

Adems, con la reforma, segn ha

expresado el Ejecutivo, los estudiantes
espaoles tendrn un acceso ms fcil a
msteres y doctorados en el extranjero,
mientras que a las universidades les
aportar mayor capacidad para atraer a
alumnos de fuera de nuestras fronteras
fomentando as la internacionalizacin
del sistema universitario.
Por su parte, algunos rectores
coincidieron en que el nuevo sistema
podra tener aspectos positivos.
Para Julio Martnez, rector de la
Universidad Pontificia Comillas, el
3+2 podra ser adecuado para algunos
ttulos generalistas que no necesiten
de mucha especializacin, ya que la
duracin ptima de los ttulos depende
de los objetivos formativos. Adems,
aadi pensando en positivo, podra
promover un mayor seguimiento de
los msteres oficiales y aumentar su
duracin y, si la flexibilidad se encauza
correctamente, podra ayudar a que
exista mayor diferenciacin entre
universidades y equipararnos a otros
pases de Europa. El rector de la
Universidad de Deusto, Jos Mara
Guibert Ucn, aludi concretamente
a dos puntos fuertes de esta reforma:
La convergencia con Europa,
especialmente en msteres, y la mayor
posibilidad de internacionalizacin.
Por su parte, el rector de la UNIR, Jos
Mara Vzquez Garca-Peuela, matiz
algunos de los principales argumentos
que se han escuchado en contra de la
reforma. Por un lado rest gravedad a
la convivencia de ttulos diferentes para
las mismas carreras ya que, a su juicio,
esa dispersin ya existe actualmente
respecto a las licenciaturas, al haberse
suprimido las asignaturas troncales,
lo cual ha dado lugar a una gran
disparidad entre los planes de estudios.
Por otro lado, neg que la reforma
beneficie a las universidades privadas,
puesto que la diferencia del precio de
matrcula entre los ttulos de grado y los
msteres es mayor en las universidades
pblicas que en las privadas.

JULIO 2015

LOS RIESGOS, TAMBIN

PRESENTES
Las asociaciones de estudiantes y
sindicatos han sido los colectivos
ms activos contra la reforma. Entre
los argumentos ms utilizados
se encuentran la discriminacin
socioeconmica que podra generar
el incremento de los costes derivado
de la mayor duracin de los msteres,
la divergencia territorial que podra
surgir de la libertad que se otorga a las
universidades de escoger si implantan
el nuevo sistema o los potenciales
recortes en las universidades que
podran conllevar los menores ingresos.
En esta lnea, los asistentes se mostraron
de acuerdo en que, frente a las ventajas
del nuevo sistema, surgen ciertos riesgos
que habra que considerar.
As, el director de Universidades
CEU de la Fundacin Universitaria
San Pablo CEU, Javier Gutirrez
Maero, expuso que la duracin
y el tiempo que se dedica a la
formacin condiciona su calidad y
su profundidad, y se pregunt si la
sociedad conoce las competencias
y conocimientos que se pueden
inculcar en un periodo de tres aos.
En este sentido, alert de que la
empleabilidad se puede ver reducida
para grados de tres aos en Europa
y aadi que, con esta duracin, se
sacrifican determinados aspectos
de los grados como los prcticum
o las prcticas en empresas. Jos
Mara Guibert Ucn, rector de la
Universidad de Deusto, coincidi
en su intervencin: En tres aos
se reducen las posibilidades de
formacin de los estudiantes: la
opcin de estudiar algunos periodos
en el extranjero, de hacer prcticas
en empresas o la posibilidad de
involucrarse en temas de solidaridad
o en formacin ms humanista,
coment. Adems, muchas empresas
puede que perciban la formacin en
tres aos como insuficiente.

51

A DEBATE

EVOLUCIN DE LOS ESTUDIANTES

MATRICULADOS EN MSTER POR TIPO
DE UNIVERSIDAD
FUENTE: MINISTERIO DE EDUCACIN, CULTURA Y DEPORTE

115.834

111.087

104.844

109.113

88.561
81.485

83.685

83.804

79.499

68.791
50.421
34.689
16.609

42.753
27.273

29.737

27.283

29.614

21.159
13.902
2.707

12.694
4.952

UNIVERSIDADES PBLICAS

7.668

UNIVERSIDADES PRIVADAS

TOTAL

A estas razones, el rector de la

Universidad Pontificia Comillas,
Julio Martnez, aadi los siguientes
riesgos: En primer lugar, podra
crear inestabilidad en la oferta de
titulaciones, pues habr que revisar
los temarios, los convenios con las
empresas o el claustro de profesores
y, en la mayora de los estudios,
podra comprometer una formacin
idnea. Tambin podra suponer,
paradjicamente, un retroceso en la
internacionalizacin de los estudios
universitarios, porque no slo
hemos de mirar a Europa donde
por cierto en algunos pases se est
actualmente debatiendo la duracin
ptima de los grados-, sino hacia
Estados Unidos.
Por su parte, el rector de la
Universidad Catlica de Valencia

VALORES 17

San Vicente Mrtir, Jos Alfredo

Peris Cancio, record cul debera
ser, en su opinin, el principal
cometido de las instituciones
universitarias: El problema bsico
es que los universitarios hablamos
como polticos o empresarios.
Hemos perdido nuestro espacio
social. La misin de la universidad
es inyectar los valores de la cultura
en la sociedad y, en este sentido,
creo que cuatro aos podra ser
la duracin mnima para que
una persona sea universitaria. El
objetivo fundamental ha de ser
crear universitarios.
ES POSIBLE EL CAMBIO?
A pesar de que el Real Decreto
aprobado por el Gobierno ofrece
al conjunto de las universidades

52

espaolas la oportunidad de cambiar

la duracin de sus grados, algunos
rectores matizaron que existen ciertas
limitaciones a tener en cuenta ante
la posible configuracin de un nuevo
sistema universitario.
Estamos convencidos de que el cambio
es beneficioso para el estudiante y las
profesiones, pero pensamos que va a
estar limitado por todos los agentes
que tienen la llave para dar paso al
proceso, aunque la universidad, en su
autonoma universitaria, lo inicie: la
Agencia Nacional de Evaluacin de
la Calidad y Acreditacin (ANECA),
el Consejo de Universidades y las
direcciones generales de universidades
de las Comunidades Autnomas,
seal el rector de la Universidad
Europea de Valencia, Jos Enrique
Fernndez del Ro.
Por su parte, Gabriel Prez Alcal,
rector de la Universidad Loyola
Andaluca, describi la situacin
particular que vive su Comunidad
Autnoma en el mbito universitario:
Debemos poner encima de la mesa
que no existe un sistema homogneo
espaol de universidades, sino que
hay una fragmentacin en cuanto al
sistema de las diferentes Comunidades
Autnomas. La Universidad
Loyola podra querer implantar el
3+2, pero la posibilidad de hacerlo
est condicionada a que la autoridad
regional competente autorice el plan de
estudios, asever.
Para finalizar, algunos de los
asistentes tambin compartieron
las caractersticas que creen que
configurarn el sistema universitario
espaol los prximos aos. Cndido
Prez, socio responsable de
Infraestructuras, Transporte, Gobierno
y Sanidad de KPMG en Espaa
asever que las universidades no
pblicas se enfrentan a un momento de
gran transformacin. La nueva reforma
incrementar la competitividad y
requerir que las universidades definan

JULIO 2015

con claridad su oferta formativa y su

modelo de negocio a medio plazo.
Jos Mara Guibert Ucn, rector de
la Universidad de Deusto, seal
que habr un aumento del nmero
de universidades y se especializarn.
En Espaa hay alrededor de
30 universidades privadas y 50
pblicas y mucha gente cree que son
demasiadas, pero en Estados Unidos
hay varios tipos diferentes de
instituciones de educacin superior,
ms de 4.000 en total.
Gabriel Prez Alcal, rector de la
Universidad Loyola Andaluca,
coincidi con esta consideracin:
Este nuevo marco legislativo
fragmentar y segmentar a las
universidades. Cada institucin
deber escoger su posicin e ir
ubicndose y diferencindose.
Ser determinante el tiempo
que cada universidad sea capaz
de aguantar hasta alcanzar una
posicin de mercado con la que se
sienta cmoda.
Ante este nuevo panorama, surgir la
dificultad de escoger para empresas
y familias: En un momento en
el que se dispersar la oferta y se
abrir el abanico de posibilidades,
las familias debern realizar un
anlisis circunstancial y personal
sobre qu quieren para sus hijos,
coment Javier Gutirrez Maero,
director de Universidades CEU de la
Fundacin Universitaria San Pablo
CEU. Sin embargo, a este respecto,
Jos Alfredo Peris Cancio, rector de
la Universidad Catlica de Valencia
San Vicente Mrtir, apunt que no
debemos trasladar a las familias la
responsabilidad de elegir ante tanta
complejidad. La CRUE ha hecho
un ejercicio de responsabilidad
aplazando la implantacin de la
medida, concluy.

53

MANAGEMENT

DIVERSIDAD Y BUEN GOBIERNO

EL BUEN
CONSEJO DE
LA DIVERSIDAD

La inclusin de consejeros en los puestos de

alta direccin de diferentes razas, formacin,
nacionalidad y, sobre todo, gnero aumenta
la competitividad de las empresas y mejora su
percepcin social.

TEXTO
IGO OVALLE

El planeta gira a una velocidad de

vrtigo sobre su eje. Los cambios
se suceden. La globalizacin enva
nuevos mensajes continuamente.
Las sociedades cada vez son ms
complejas, ricas, variadas. Y la
actividad empresarial debe adecuarse
a un tiempo, a un mundo y a una
forma de entender los negocios cuyo
dogma es la inclusin, no la exclusin.
En el advenimiento de este tiempo
nuevo, la diversidad se impone con la
insistencia de una categora kantiana.
Esas visiones distintas miran tambin
a los consejos de Administracin de
las empresas. La diversidad en gnero,
raza, edad, formacin o nacionalidad
no solo es un compromiso con la
sociedad a la que se sirve sino con
la propia cuenta de resultados de la
compaa y con sus grupos de inters.
Resulta imposible ser competitivo
sin diversidad. Una empresa tiene
que ser relevante en la vida de sus
consumidores y para conseguirlo
debe estar muy pendiente de los
cambios sociales y evolucionar con
ellos, reflexiona Valeria Domnguez,

JULIO 2015

directora de eCommerce &

Omni-channel de Adolfo Dominguez.
Si no lo haces advierte la experta
te arriesgas a perder conexin con
tu cliente o a no saber dar el salto
generacional. Por eso hace falta un
equipo directivo que represente con
fidelidad a su poca en trminos de
raza, nivel socioeconmico y gnero.
Porque cuanto ms diversos sean
los puntos de vista, mayor debate
y frescura habr en la toma de
decisiones, observa Domnguez.
Desde luego en esta multiplicidad de
miradas mucho tienen que decir las
mujeres. Y, sin duda, bastantes cosas
deben cambiar en beneficio de ellas,
pero tambin de las propias empresas.
La polaroid de su realidad en los
consejos de Administracin deja una
imagen borrosa. En el IBEX 35 solo
el 16,8% de los consejeros es femenino
(79 mujeres frente a 389 hombres).
Todo esto va contra la lgica no solo
de los tiempos sino de la economa.
Tanto es as que varios estudios del
Instituto de Investigacin de Crdit
Suisse, el Instituto Tecnolgico de
Massachusetts (MIT), la Universidad
de Columbia y el Instituto Gallup
sostienen que las empresas con
consejos mixtos han resistido mejor la
crisis econmica.
El trmino diversidad proviene del
latn diversitas, y puede referirse a

55

MANAGEMENT

la diferencia o a la distincin entre

personas, a la variedad, a la infinidad
o a la abundancia de cosas diferentes,
a la desemejanza, a la disparidad o a
la multiplicidad. Y, por ello, es muy
importante incrementar la diversidad
en los consejos de Administracin,
para tener equipos con miembros
diferentes y complementarios
cuya inteligencia, creatividad,
conocimiento, experiencia profesional,
e ideas cooperen y sumen en la toma
de decisiones, asegura Ana Mara
Llopis, presidenta de DIA.

En los consejos de las principales

firmas europeas solo el 20,2%
son mujeres. Es cierto que se ha
mejorado desde el 11,9% que se
contabilizaba en 2010, pero todava
se est muy lejos del mnimo del 40%
que ha fijado la Comisin Europea
para 2020. Algunas empresas
parecen olvidar que el 60% de las
graduadas universitarias en la Unin
son mujeres y su talento resulta
imprescindible para la compaa y la
sociedad. De hecho solo hay cuatro
pases (Francia, Letonia, Suecia y

El 60% de las graduadas universitarias en la Unin son

mujeres y su talento resulta imprescindible para la
compaa y la sociedad
Quin no puede, entonces, creer en
el valor de la diversidad? Nosotros
la entendemos como parte de la
realidad de nuestra sociedad y el
entorno de negocios: un mercado
global, definido por la digitalizacin
y la democratizacin del acceso a la
informacin. Por eso, la diversidad
es una pieza clave que siempre aporta
valor en nuestra cultura de firma,
describe Mara Jos Aguil, socia
responsable de KPMG Abogados.
Con este paisaje de fondo se plantea la
necesidad de romper las barreras que
impiden el acceso de las mujeres a los
puestos de mxima responsabilidad
y abrir vas que corrijan la situacin.
Mercedes Wullich, directora de
Mujeres y CIA, seala esos puntos de
fractura. Las empresas, sin saberlo,
operan a repeticin; o sea, repiten los
modelos, ignoran que tienen sesgos.
Adems las estructuras organizativas y
sus horarios inciden de forma negativa
en las carreras de las mujeres.
Sometidas muchas veces a un techo
de cristal, las ejecutivas reivindican
su lugar en los puestos de decisin
de la compaa. Porque todava
queda un largo camino por transitar.

VALORES 17

Finlandia) en los que las mujeres

suponen al menos una cuarta parte
de los cargos en los consejos.
Teniendo en cuenta que hay muchas
mujeres muy preparadas saliendo
de las universidades y luego con
trayectorias profesionales impecables,
no se entiende que an haya que estar
empujando para que se les d ms
visibilidad y cabida en los mandos
de decisin, solo hay que molestarse
en buscarlas y se encontrarn",
comenta Ana Mara Llopis. An
nos encontramos con sesgos a veces
no conscientes en los procesos de
seleccin, ascensos y retribucin.
Se piensa en conciliacin y se
vincula con las mujeres y se asocia
a trminos como complicaciones
o familia, que no se asocian a los
hombres, que tambin forman parte
de la familia, y deben conciliar.
Afortunadamente, algunos ya lo
hacen. El hecho de que las mujeres
sean malabaristas de la vida personal
y profesional hace que tengan menos
tiempo para ellas y para trabajar en
su visibilidad. Las carreras deben
ser un pas de deux, donde ambos
gneros estn equilibrados, apunta
la presidenta de DIA.

56

Entre lo lejano y lo prximo, el

Gobierno espaol ha reformado la
Ley de Sociedades de Capital (de la
que forma parte el Cdigo de Buen
Gobierno de las sociedades cotizadas)
para impulsar la ruta hacia la paridad.
El ministro de Economa, Luis de
Guindos, lo expres de manera firme
cuando present este cambio. Las
empresas van a tener que retratarse,
advirti. Bajo esta normativa, las
compaas se marcan un objetivo
deseable de mujeres en su consejo y,
al mismo tiempo, definen un camino
para lograrlo. Si no lo consiguen tienen
que dar explicaciones. Es verdad que
no deja de ser algo voluntario, nunca
imperativo, pero, sin duda, son pasos
adelante. En principio, la idea es
alcanzar en cinco aos una presencia
del 30% de mujeres.
Ahora bien, hay otras vas para lograr
un destino similar. Una de ellas es la
que propone la Woman Corporate
Directors (WCD), una organizacin
internacional que agrupa a 3.500
mujeres que se sientan en 6.500
consejos de Administracin de todo
el mundo. Su vicepresidenta, Socorro
Fernndez Larrea, plantea diversas
estrategias para llegar a los puestos
de decisin en Espaa. Por ejemplo,
crear un grupo de consejeras de
mximo nivel internacional que
contribuya de manera activa a
mejorar el funcionamiento de los
consejos de Administracin, lo que,
a su vez, servira de palanca para la
transformacin de las compaas.
Como en el verso de Leonard Cohen,
se trata de cambiar el sistema desde
dentro. Fcil? Desde luego que no
lo es, pero s resulta indispensable en
el afn de conseguir una empresa ms
justa y alineada con su poca. Este
grupo apunta Socorro Fernndez
Larrea identificara las barreras y a
la vez podra plantear soluciones con
el fin de facilitar el acceso del mejor
talento a los puestos de mximo nivel
directivo y, por extensin, al consejo.

JULIO 2015

Todo resulta til para relanzar una

transformacin dentro de los consejos
de Administracin, donde las corbatas
tienen una presencia predominante,
algo que, desde luego, es ajeno a las
demandas de nuestro tiempo. Las
empresas tienen que modificar su ADN,
su cultura, y saber que innovacin
no es solo incorporar tecnologa sino
hacer las cosas de una manera creativa
e inclusiva, observa Fernndez Larrea.
Europa est de acuerdo con esa
afirmacin. El empeo de alcanzar
el 40% de mujeres en los consejos
durante 2020 resulta innegociable,
aunque la letra pequea de la
directiva aprobada por el Parlamento
Europeo rebaja un tanto la alegra.
La norma no fija una cuota concreta
sino una cuota de procedimiento.
Por lo tanto, si la empresa no alcanza
ese porcentaje podra ser sancionada
con una multa o con la anulacin
judicial del nombramiento. Pero se

WOMEN CORPORATE DIRECTORS

NACE EN ESPAA
Women Corporate Directors (WCD) es la nica
organizacin global que agrupa exclusivamente
a mujeres consejeras. Est organizada en 68
captulos nacionales alrededor del mundo y sus
integrantes forman parte de ms de 6.500 consejos
de administracin. El captulo de Espaa acaba de
ser presentado oficialmente, copresidido por Mara
Jos Aguil, socia responsable de KPMG Abogados
y Socorro Fernndez Larrea, ingeniera experta en los
sectores de construccin e infraestructuras y consejera
de varias compaas cotizadas.
Sus objetivos son promover la excelencia del rol
de consejera y, en general, contribuir a mejorar
el funcionamiento de los consejos, en los que las
mujeres actan como palancas de transformacin.
Adems, WCD persigue fomentar el liderazgo
femenino generando una red de contactos de
primer nivel en todo el mundo a travs del cual sus
miembros pueden compartir sus experiencias y
preocupaciones. A nivel global, WCD est apoyado
principalmente por KPMG y Spencer Stuart.

57

MANAGEMENT

PORCENTAJE DE MUJERES EN CONSEJOS DE ADMINISTRACIN DE GRANDES COTIZADAS EN LA U.E. OCTUBRE 2014

FUENTE: COMISIN EUROPEA
100%

80%

60%
ZONA DE EQUILIBRIO DE GNERO

40%

MEDIA DE LA UE 28,20%
20%

14,6%

11,8%

POLONIA

HUNGRA

2,7%

16,5%
LITUANIA

MALTA

16,9%
ESPAA

3,5%

17,1%
AUSTRIA

CHEQUIA

17,6%
BULGARIA

7,1%

18,2%
ESLOVAQUIA

8,9%

19%
CROACIA

ESTONIA

19,9%
ESLOVENIA

GRECIA

22,4%
BLGICA

9,3%

24%
DINAMARCA

9,5%

24,1%
ITALIA

CHIPRE

24,2%
REINO UNIDO

10,9

24,4%
ALEMANIA

PORTUGAL

24,9%
P. BAJOS

IRLANDA

27,6%
SUECIA

11%

29,2%
FINLANDIA

RUMANA

31,7%
LETONIA

LUXEMBURGO 11,7%

32,4%
FRANCIA

0%

HOMBRES

deja a la discrecionalidad de cada

pas. Aunque la va del castigo no
es la mejor, a veces resulta necesaria
para que las cosas ocurran. De ah
las palabras de Mercedes Wullich,
responsable de Mujeres y CIA: Si
no es por conviccin, que al menos
sea por percusin. Y de Ana
Mara Llopis: "Si la velocidad de la
incorporacin voluntaria, por parte
de las empresas, de la mujer a la alta
direccin y consejos no acompaa,
entonces ser porque solo las
recomendaciones no son suficientes y
tendremos que poner cuotas y leyes".
SEALES DEL CAMBIO
Pero busquemos tambin datos
que avalen que el cambio ha
empezado. Aunque sea de forma
lenta. La presencia de las directivas

VALORES 17

MUJERES

en dichos consejos, segn el informe

Las mujeres en los consejos de
Administracin de las compaas
del IBEX 35, que firma la escuela
de negocios IESE, ha aumentado el
2,5%, por lo que ha pasado del 16,8%,
que hemos visto el ao pasado, a un
17,32%. Se trata de un porcentaje
reducido; sin embargo, es una luz de
cambio. Aunque tal vez demasiado
tenue y lenta. Si la incorporacin, por
ejemplo, de mujeres a los consejos
del IBEX creciera al ritmo que se ha
contabilizado en la ltima dcada
(1,68 puntos al ao) no se alcanzara
la tasa del 30% que ha fijado como
recomendable la Administracin
espaola hasta 2022. Bastante tarde.
De ah que las manecillas del reloj se
muevan con rapidez. Todas las horas
hieren, la ltima mata, escribi el
novelista y ensayista Po Baroja.

58

Angela Merkel recuerda Mercedes

Wullich tuvo la paciencia de esperar
dos legislaturas a que las grandes
cotizadas pusieran fin a la inadmisible
ausencia de mujeres en sus consejos.
El sistema, de manera natural, no
funcion y entonces lleg la cuota.
Las mujeres no podemos esperar
entre 60 y 200 aos, segn diferentes
estudios, a que esto se produzca
naturalmente. La nica cuota que se
discute es la de gnero. La vida es
breve y resulta normal que tengamos
urgencia en llegar. O no?, se
interroga Wullich.
Imposible reprochar esa prisa. Sin
embargo, tambin encontramos
voces que buscan una lectura, por
escribirlo as, intermedia. Es cierto
que en general las mujeres tienen
ms difcil el acceso a determinados
puestos de responsabilidad, narra
Ana Jos Varela, consejera del Banco
Popular. Pero tambin es verdad
que esta situacin est cambiando
y que, por lo general, prima ms el
trabajo bien hecho, con independencia
de que quien lo haya realizado sea
un hombre o una mujer. Y aade:
Efectivamente existe recorrido de
mejora en cuanto a la presencia de
mujeres en determinados puestos y
sectores. Pero creo que la evolucin
depende de que se produzca un
cambio cultural en el que se d
espacio a quienes pueden aportar por
su capacidad y no por su gnero.

Varios estudios sostienen que

las empresas con consejos
mixtos han resistido mejor la
crisis econmica
directivos de gran parte del talento
disponible, argumenta Mara Jos
Aguil, de KPMG Abogados.
Ahora la pelota est en el tejado de
las empresas, la Administracin y
la sociedad. Pero tambin son las
propias mujeres quienes deben ser
las primeras en levantar la mano y
exigir el espacio que les corresponde.
Con ello llegar un mayor desarrollo
econmico, una sociedad ms justa,
diversa y con mayor talento. A la
vez, las compaas vern mejorar su
cuenta de resultados. Es lo que los
anglosajones llaman una situacin
win-win. Quin sera capaz, entonces,
de mirar hacia otro lado?

Son interpretaciones todas las que

hemos visto distintas, pero a la
vez similares. Lo cierto es que las
barreras, ya sean techos de cristal,
incapacidad para favorecer entornos
de trabajo flexibles o culturas
corporativas preeminentemente
machistas, frenan el acceso. Y no
hay ninguna duda de que una
economa competitiva que pretenda
crear riqueza y crecimiento de forma
sostenible no puede permitirse
mantener por ms tiempo estos muros
que dificultan la llegada a puestos

JULIO 2015

59

VALORES KPMG

LOS VALORES DE KPMG

ANALIZAMOS LOS HECHOS
PARA APORTAR NUESTRO
JUICIO PROFESIONAL

UNA GESTIN
RESPONSABLE DEBE SER
PARTE FUNDAMENTAL
DE LA CULTURA
CORPORATIVA DE
CUALQUIER EMPRESA
ENTREVISTA A HELENA REVOREDO
PRESIDENTA DE PROSEGUR

Su nombre se asocia habitualmente al

compromiso social. Usted impuls la creacin
de la Fundacin Prosegur y adems colabora
con otras instituciones. En qu mbitos se
centra la responsabilidad social de Prosegur?

Tras casi 40 aos desde su fundacin, Prosegur es

una de las principales multinacionales del sector
de la seguridad privada. La compaa cuenta con
un equipo de ms de 158.000 profesionales que
trabaja cada da por garantizar el bienestar de las
personas, velando por la seguridad de familias
y negocios en 17 pases de cuatro continentes.
En Prosegur nos sentimos especialmente
orgullosos de la accin social que realiza la
compaa a travs de su Fundacin mediante
el desarrollo de iniciativas en los campos de la
educacin, la integracin social y el voluntariado
corporativo. La Fundacin Prosegur gestiona
iniciativas propias, que han beneficiado durante
2014, de forma directa, a ms de 32.000 personas
en tres continentes. Fomentamos, por tanto,
valores solidarios entre nuestros trabajadores
con programas de voluntariado corporativo
y contamos con ms de 700 personas con
discapacidad en nuestra plantilla, porque para
nosotros es importante dotar a este colectivo de
un empleo y un futuro ms estables.
Nuestro proyecto de cooperacin al desarrollo,
Piecitos Colorados, refleja un espritu de equipo
y un modelo de intervencin en el que todos
nos implicamos. Maestros, familias y empresa
colaboramos por mejorar la formacin de la
infancia, aceptando un compromiso mutuo que
suma ya 33 escuelas y beneficia a ms de 4.300
nios y nias en Iberoamrica.

TEXTO ALBERTO DE OLIVEIRA

JULIO 2015

Tambin tenemos un programa de Becas

Talento, que, desde 2008, apoya la formacin
profesional, universitaria y escolar de nuestros

61

VALORES KPMG

trabajadores y sus familias, y que este ao ha

llegado a ms de 1.200 personas.
Con todos estos proyectos estamos descubriendo
el enorme potencial del ser humano para
superarse, confirmando la generosidad y el
carcter solidario de todas las personas que
formamos parte de la compaa. Entre todos
estamos haciendo las cosas de manera diferente,
porque queremos obtener resultados diferentes.
Desde el punto de vista formal, Prosegur est
adherida desde 2002 al Pacto Mundial de
Naciones Unidas y es socio y miembro del Comit
Ejecutivo de la Red Espaola del Pacto Mundial,
adems de formar parte del ndice FTSE4Good
IBEX, que aglutina a las empresas que cuentan
con unos altos estndares en materia de RSC.
La responsabilidad corporativa es ahora un
objetivo estratgico para muchas empresas.
De hecho, tal y como concluye la ltima
edicin publicada de la Encuesta Internacional
de KPMG sobre RSC, el 93% de las 250
empresas ms grandes del mundo publican
actualmente memorias de RSC. En este
sentido, considera relevante dar cuenta de la
labor que hacen las empresas en materia de
RSC a travs del reporting?

LOS VALORES DE KPMG

01

LIDERAMOS DANDO EJEMPLO

02

TRABAJAMOS EN EQUIPO

03

RESPETAMOS A LA PERSONA

04

ANALIZAMOS LOS HECHOS PARA APORTAR

NUESTRO JUICIO PROFESIONAL

05

NOS COMUNICAMOS DE FORMA

ABIERTA Y SINCERA

06

ESTAMOS COMPROMETIDOS CON LA SOCIEDAD

07

ANTE TODO, ACTUAMOS CON INTEGRIDAD

VALORES 17

En mi opinin, es fundamental. De hecho, uno de

nuestros principales valores es la transparencia. En
Prosegur elaboramos nuestros informes anuales
bajo los estndares de la Global Reporting
Initiative (GRI), que establece los principios
e indicadores que las organizaciones pueden
utilizar para medir y dar a conocer su desempeo
econmico, ambiental y social.
En este sentido, nuestro Informe Anual 2014 ha
seguido los criterios definidos en el marco G4
del GRI, de acuerdo a la opcin de conformidad
exhaustiva. Adems, la Compaa ha tomado
por primera vez como referencia el Marco IIRC
(International Integrated Report Council) para la
elaboracin de Informes Anuales integrados.
Cree que la RSC debe permanecer como
una estrategia opcional para las empresas
o debe regularse?

Creo firmemente que las empresas son

generadoras de prosperidad y valor integral.
Producimos una importante huella econmica
y social con el desarrollo de nuestras actividades.

62

Esto origina por s mismo un impacto positivo

que revierte en los empleados, proveedores,
administraciones pblicas, accionistas y en la
sociedad en general. Actuando de forma eficiente,
eficaz y rentable, las empresas ayudamos a
mejorar la calidad de vida de las comunidades
en las que estamos presentes.

mayor reputacin corporativa en Espaa, segn el

Monitor Empresarial de Reputacin Corporativa
(Merco). Este ao hemos mejorado 12 posiciones,
ocupando ya la posicin 41; nos llena de orgullo
y nos recuerda que nuestra meta es trabajar con
pasin en busca de la excelencia.

No obstante, tambin creo que una gestin

responsable debe ser parte fundamental de
la cultura corporativa de cualquier empresa,
lo que implica, entre otros, la actuacin de
forma tica y respetuosa en el desarrollo de
nuestras actividades, la generacin de empleo
y oportunidades de crecimiento y desarrollo
para nuestros profesionales.

La excelencia es la sincera voluntad de servir

y atender a nuestros clientes, sabiendo que
podemos mejorar continuamente y que
trabajamos constantemente para conseguirlo. La
excelencia, ms que un objetivo en s mismo, es
una actitud personal, una manera permanente
de ser, de hacer todas las cosas bien: desde el
principio hasta el final. Desde las ms pequeas
a las ms grandes.

A su modo de ver, los grupos de inters con

los que se relaciona la empresa, la premian
o castigan realmente en funcin de si es o no
es responsable?

La Responsabilidad Social Corporativa forma

parte del ADN de Prosegur y su objetivo es tratar
de devolver a la sociedad una parte de lo que nos
aporta mediante la creacin, en el largo plazo,

Creo firmemente que las empresas son generadoras

de prosperidad y valor integral. Producimos una
importante huella econmica y social con el desarrollo
de nuestras actividades
No es posible el trabajo sin la mxima
exigencia tica. No valen los atajos. Han
de revisarse los procesos, las costumbres
y las prcticas, no solo por un criterio
de eficiencia econmica sino tambin
en el marco de la responsabilidad. Las
empresas son seres vivos, que se relacionan
permanentemente con su entorno.
Esta exigencia de ser responsables acaba siendo
una gran ventaja competitiva porque una empresa
que es capaz de operar eficientemente, dentro
de la tica ms exigente, est en condiciones de
triunfar en cualquier mercado. Prueba de ello es
la confianza que reciben de Prosegur sus ms de
400.000 clientes en todo el mundo.
Prosegur es la nica empresa de seguridad
incluida en el ranking de reputacin
corporativa (Merco). Cules son sus metas
en trminos de reputacin?

Prosegur ha sido reconocida, cinco aos

consecutivos, como una de las 100 empresas con

JULIO 2015

de valor sostenible para todos sus stakeholders:

clientes, empleados, accionistas y proveedores.
El nuevo Cdigo de Buen Gobierno de la CNMV
es un ejemplo del mayor nivel de exigencia por
parte de reguladores, inversores y de la sociedad
de un buen gobierno corporativo, tendencia en
parte derivada de la gran crisis econmica y
financiera global. Se puede considerar que ha
habido falta de responsabilidad corporativa en la
crisis financiera internacional?

En mi opinin, desde el primer Cdigo de Buen

Gobierno Corporativo, las recomendaciones han
ayudado a las sociedades cotizadas a orientarse
hacia la necesaria transparencia y la proteccin
del accionista minoritario. El desarrollo de dicha
normativa, cada vez ms exigente, va sin duda en
beneficio de la aplicacin de dichos principios.
Como presidenta de Prosegur y como
consejera, percibe que ha habido un cambio
importante de gestin y actitud en los
consejos en los ltimos aos?

63

VALORES KPMG

Sin duda. Creo que las empresas estn aplicando

con mayor nivel de exigencia las normas de
gobierno corporativo.

Tambin ha destacado en numerosas ocasiones

la importancia de desarrollar el talento dentro
de la organizacin. Cmo trabaja Prosegur en
este sentido?

El buen gobierno corporativo se caracteriza por

ser una normativa viva en continuo desarrollo
y, en el caso de Prosegur, estamos siempre
preparados para ser pioneros en la materia
y adaptarnos en el menor tiempo posible a
las cambiantes exigencias que suponen las
diferentes reformas en este mbito.

El activo ms importante de Prosegur es, sin

duda alguna, su capital humano, los 158.000
profesionales que integran la compaa y que
trabajan conforme a los valores de la empresa,
entre los que destacan la excelencia, el trabajo en
equipo y la orientacin al cliente.

Contamos con los

mejores profesionales,
nos preocupamos por
su evolucin profesional
y les ofrecemos
oportunidades de
crecimiento
VALORES 17

Desarrollamos mltiples polticas de gestin

de recursos humanos para potenciar el talento
y motivacin de nuestros empleados.
Prueba de ello son los programas que
ofrecen la posibilidad de formarse interna
o externamente para ocupar posiciones de
mayor responsabilidad dentro de la compaa,
as como planes orientados a incorporar,
detectar y retener talento desde posiciones de
vigilante hasta puestos de direccin.
Contamos tambin con la Universidad
Prosegur, inaugurada en 2006, que ofrece
formacin presencial y online y que permite
ampliar conocimientos y compartir la

64

experiencia que Prosegur tiene sobre el sector

y el negocio de la seguridad.
En relacin con la estrategia general de
Prosegur, cules son sus prioridades
estratgicas en la actualidad?

Crecimiento sano y eficiencia para poder seguir

compitiendo en la prestacin de servicios de
seguridad. Unos servicios que entendemos deben
ser prestados atendiendo a las necesidades de
nuestros clientes con la innovacin y la tecnologa
como eje de actuacin.
Adems, apostamos por consolidar nuestro
liderazgo en Europa y Latinoamrica y avanzar
en nuestra expansin iniciada en la regin de
Asia-Pacfico. En este sentido, Prosegur seguir
trabajando para buscar oportunidades de negocio
en nuevos mercados y reforzar su posicin en
pases estratgicos siempre que nos permitan ser
referentes y aportar valor a nuestros accionistas.
A nivel de producto, hemos apostado fuerte por la
transformacin, cada vez mayor, de los servicios
de vigilancia tradicional con las ms modernas
tecnologas de monitorizacin remota y movilidad
para crear un eficiente modelo de Soluciones
Integrales de Seguridad y tambin estamos
impulsando con fuerza los nuevos servicios de
outsourcing de procesos en el negocio bancario,
que sern el pilar de crecimiento de una nueva
filosofa de seguridad basada en la obtencin de
mayores eficiencias cada vez ms demandadas por
nuestros clientes.

Junto a lo anterior, nuestro xito se basa en la

excelente calidad de nuestra cartera de clientes,
que demandan servicios de alto nivel, primando
calidad sobre precio, y que han adoptado
rpidamente nuestra oferta de soluciones de
seguridad integrales. As, ante el contexto
econmico actual, hemos centrado nuestros
esfuerzos en conseguir una mayor eficiencia por la
doble va de la especializacin, en sectores como
el aeroportuario, la distribucin o el financiero,
y las mejoras tecnolgicas, lo que aporta un
mayor valor y contribuye a la mejora de la
competitividad de nuestros clientes.
Durante 2014, Prosegur ha registrado un
crecimiento orgnico consolidado del 10,2%,
sin contar el efecto de la tasa de cambio, lo que
supone una mejora con respecto a 2013, a pesar
de un entorno macroeconmico ms complicado.
El EBITDA y el margen operativo continan
creciendo por encima de las ventas.

Todo esto ser complementado por nuestra

importante posicin y crecimiento en el mercado
residencial de las alarmas, lo que nos permite
ser optimistas con respecto al crecimiento de
nuestro negocio.
La compaa ha seguido creciendo incluso en
momentos de gran incertidumbre econmica.
Dnde est la clave del xito sostenido?

La clave del xito es, sin duda, el equipo

y los valores que rigen nuestra actividad diaria.
Contamos con los mejores profesionales, nos
preocupamos por su evolucin profesional
y les ofrecemos oportunidades de crecimiento.
Gestionamos el talento de acuerdo a los
valores que nos definen, como son el trabajo
en equipo, la proactividad, la creacin de valor,
la transparencia o la bsqueda de la excelencia.

JULIO 2015

65

TECNOLOGA

CIBERSEGURIDAD Y CIBERRIESGOS

INTELIGENCIA, TAMBIN
EN REDES SOCIALES

Las redes sociales son ampliamente utilizadas

por la poblacin internauta y, por ende, por las
entidades pblicas y las empresas, que ven en
ellas un espacio ideal para estrechar lazos con
ciudadanos y potenciales clientes. Pero estas
plataformas conllevan riesgos para las empresas
que no las gestionen adecuadamente. Adems
de ser un caldo de cultivo para cibercriminales,
pueden generar problemas de reputacin e
importantes prdidas monetarias. Monitorizar
estas redes aplicando una capa de ciberinteligencia
es esencial para que las organizaciones vivan el
auge del social media con garantas.

TEXTO
ESTHER MACAS

JULIO 2015

Tienen miles de millones de usuarios

en todo el mundo (casi 1.800 millones
de personas, segn los ltimos datos
de Statista), y se han convertido en
un universo virtual paralelo del que
prcticamente forman parte todos
los internautas a ttulo individual y
tambin las empresas como estrategia
de marketing y comunicacin. Son las
redes sociales, que, segn los ltimos
datos (de marzo de este ao) de la
firma de investigacin de mercados
GlobalWebIndex, acaparan gran
parte del tiempo que un usuario pasa
navegando por la red: uno de cada
cuatro minutos.

Es ms, el mismo informe asevera que

un adulto con conexin invierte de
media 1,69 horas al da en observar
y/o participar en las redes sociales de
las que forma parte. De media, cada
persona tiene cuentas en ms de cinco
redes sociales (5,39 en concreto) y
usa de forma activa casi tres (2,75),
fundamentalmente Facebook, la
reina indiscutible de este universo de
networking virtual, con un 82% de
usuarios entre los encuestados.
Los usuarios de estas plataformas
son ya millones en todo el mundo:
Facebook, la red social cofundada
por el entonces estudiante de Harvard
(y hoy multimillonario) Mark
Zuckerberg en 2004, atesora a ms
de 1.400 millones de usuarios al mes.
La red social profesional LinkedIn
ya tiene casi 350 millones, Google+ e
Instagram superan los 300 millones y
la plataforma Twitter alberga a ms de
288 millones de usuarios.
Espaa, un pas vido como pocos
en la adopcin de la tecnologa
mvil (ocho de cada 10 mviles son
smartphones, segn el informe La
Sociedad de la Informacin en Espaa
2014, editado por Telefnica) y de

67

TECNOLOGA

la red (casi el 80% de la poblacin de

entre 16 y 74 aos se ha conectado
alguna vez en 2014, segn el INE),
no se queda a la zaga en este terreno.
El ltimo estudio sobre redes
sociales publicado por IAB Spain, la
asociacin que representa al sector de
la publicidad en medios digitales en
Espaa, arroja datos sorprendentes:
el 82% de los usuarios de Internet
de entre 18 y 55 aos emplea estas
plataformas o, lo que es lo mismo, ms
de 14 millones usuarios en Espaa.
Lidera el ranking nacional (cmo no)
Facebook, con un 96% de usuarios,
seguida de Youtube (66%), Twitter
(56%), la plataforma social de Google,
Google + (34%), y LinkedIn (31%).
Qu hacen estos usuarios en las redes
sociales? Su actividad sigue siendo
eminentemente social, como su nombre
indica; es decir, para lo que se usan
(segn reconocen los encuestados de
IAB) es fundamentalmente para ver
qu hacen los contactos (66%), ver
vdeos o msica (58%), enviar mensajes
(52%), publicar contenidos (39%),
chatear (37%), comentar la actualidad
(34%), para fines profesionales/estudio
(29%) y para jugar online (27%).

Las consecuencias de una

inadecuada gestin de las
redes sociales no son solo
reputacionales, sino que
tambin se trasladan al
mbito econmico
Claro que tambin hay muchos
usuarios que ya las emplean para
seguir marcas (25%), hablar de
productos que han comprado o les
gustara adquirir (18%), comprar/
vender a contactos (14%), contactar
al servicio al cliente de una marca
(13%), interactuar con otros segn
su geolocalizacin (12%) y comprar

VALORES 17

a marcas (12%), lo que pone de

manifiesto el cambio radical que
se est produciendo en la forma de
relacionarse no solo de los usuarios
entre s, sino tambin con las marcas.
Conscientes de ello, cada vez son ms
las empresas que tienen presencia
directa en las redes sociales, a travs
de sus perfiles corporativos o de
forma indirecta a travs de los perfiles
profesionales de sus empleados. Una
realidad que hace que sea no solo
relevante sino tambin urgente que
las compaas sepan cmo gestionar
su estrategia en este terreno, ms an
cuando los riesgos se hacen cada da
ms explcitos. Hace aos, la mayor
parte de las opiniones que tenan los
clientes y usuarios sobre una empresa
no trascendan o, como mucho, se
publicaban en los peridicos. Esto
hoy ha cambiado con las redes
sociales, en las que se exponen
pblicamente los sentimientos
(positivos y negativos) todos los
das, afirma Marc Martnez,
socio responsable de Seguridad de
la Informacin y Continuidad de
Negocio de KPMG en Espaa.
UNA PRDIDA NO SOLO
REPUTACIONAL
Las consecuencias de una
inadecuada gestin de las redes
sociales no son solo reputacionales,
sino que tambin se trasladan al
mbito econmico. Las redes
sociales recogen comentarios
negativos de clientes o usuarios
descontentos a diario. Si las empresas
no conocen y monitorizan esta
realidad, no podrn estar preparadas
para proteger su reputacin y sus
resultados econmicos, explica
Marc Martnez. Es ms, el impacto
tambin afecta a la propia seguridad
de la compaa aade el experto
de KPMG, pues los trabajadores
a veces revelan informacin
confidencial de su empresa incluso
sin ser conscientes.

68

Para Luis Ferrndiz, socio

responsable de servicios digitales
de KPMG en Espaa, el error ms
frecuente de las empresas en las
redes sociales es no estar presentes
escuchando. Si no ests pendiente
de lo que se dice sobre tu marca, el
riesgo puede ser muy variado. Estar
a la escucha y tener protocolos de
actuacin claros para las principales
contingencias puede ahorrar muchos
quebraderos de cabeza.
Otro riesgo importante es el derivado
del hacktivismo (activismo en el
ciberespacio) que se impulsa desde las
redes sociales. A los bancos, por poner
un ejemplo, les pueden afectar los
movimientos que se estn organizando
en contra de los desahucios, o a las
elctricas aquellos en torno al concepto
de pobreza energtica, que pueden
derivar incluso en incidentes fsicos,
explica Martnez. Aunque sobre estos
aspectos s son ms conscientes las
fuerzas y cuerpos de seguridad del
Estado, hay muchas compaas que
an son escpticas sobre la utilidad de
monitorizar la actividad en Internet.
No obstante, algunas empresas grandes
estn comenzando a crear unidades
especializadas en ciberinteligencia en
redes sociales.
Por su parte, Luis Ferrndiz coincide
en que muchas empresas consideran
necesario estar presente en las redes,
pero se olvidan de escuchar lo que
all se dice de sus marcas: Esto nos
permite anticiparnos a potenciales
problemas y, sobre todo, captar
informacin del usuario que puede
ser extremadamente relevante para el
negocio de la compaa. A mayor
penetracin y utilizacin de estas
plataformas, como ocurre en Espaa,
mayor debe ser la prioridad a la
hora de tratarlas con la relevancia que
merecen por su impacto en el negocio.
Las compaas con productos o
servicios que llegan o estn cerca de
los consumidores son las que ms
riesgo corren, segn asegura el experto.

JULIO 2015

LOS RIESGOS MS FRECUENTES

DEL UNIVERSO 'SOCIAL MEDIA'
Usurpacin de la identidad de una entidad en las
redes sociales mediante el hackeo de las cuentas o
mediante la creacin de fakes o perfiles falsos que
emulan los oficiales.
Cibercrimen y ciberfraude, mediante el uso de tcnicas
de ingeniera social.
Prdida de reputacin, a travs de la realizacin de
comentarios negativos sobre una empresa o institucin.
Hacktivismo o activismo social a travs de las
redes sociales, que no solo deriva cada vez ms en
ciberataques, sino tambin en ataques fsicos.
Revelacin de informacin confidencial en las
redes sociales por parte de empleados (en muchas
ocasiones de forma inconsciente) o publicacin
de contenido ilegal, difamacin de compaeros,
superiores o incluso clientes.

Por ejemplo, si un avin llega tarde,

nadie hablar de la compaa que lo
ha fabricado, sino que lo harn de
la aerolnea. Lo mismo sucede, por
ejemplo, con los productos: si alguien
tiene un problema con una marca de
zumos, muy posiblemente la queja no
vaya dirigida al supermercado que se lo
vendi sino a la propia marca, indica.
UN FOCO DE RIESGO
Marcos Gmez, subdirector de
Operaciones del Instituto Nacional de
Ciberseguridad de Espaa (INCIBE),
considera que uno de los grandes
riesgos existentes en las redes sociales
es que estas plataformas se utilizan
como vector de ataque o de entrada
de amenazas a travs de la llamada
ingeniera social: Esta es una tcnica
que se emplea bajo mltiples formas,
no solo en temas corporativos, sino
tambin en desastres naturales, muertes
de famosos, eventos deportivos y
ldicos como los Juegos Olmpicos...
Estos ganchos se colocan en perfiles en

69

TECNOLOGA

BUENAS PRCTICAS EN EL USO

CORPORATIVO DE LAS REDES
SOCIALES
Adems de implantar una poltica interna de uso
de redes sociales, que establezca obligaciones y
recomendaciones para que el empleado con actividad
en estas plataformas no ponga en riesgo la reputacin,
el funcionamiento y la informacin de la empresa,
desde el Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE)
aconsejan seguir las siguientes buenas prcticas:
Cambiar la contrasea con cierta frecuencia y prohibir
su reutilizacin en otros servicios, as como realizar
una configuracin adecuada de la privacidad.
Tener especial cuidado con el uso que se da de los
nombres, logotipos y marcas de la empresa, que son
distintivos registrados.
Evitar escribir en las redes sociales dando a entender
que se acta como portavoz de las opiniones o posicin
oficial de la empresa, a no ser que se disponga de
autorizacin para ello.
Si se emiten opiniones personales de carcter poltico,
religioso o ideolgico en redes abiertas, profesionales
o mixtas hay que indicar que tales opiniones son
personales y no representan a la empresa.
Evitar criticar de manera irresponsable y sin
argumentos productos o proyectos de la competencia.
Evitar entrar en debates y discusiones con clientes o
potenciales clientes a travs de las redes sociales.
No utilizar el correo corporativo para darse de alta
en una red social (usar siempre el mail personal).
Evitar dar informacin confidencial sobre la
organizacin o que pueda usar la competencia.
Evitar publicar fotos donde se muestre el logo o
informacin de la empresa si no se est autorizado a ello.

las redes sociales que tengan renombre

para que el usuario pique.
Hay ciberdelincuentes que emplean las
redes sociales para colocar, por ejemplo,
banners publicitarios infectados, es decir,
verdaderos troyanos que cuando el
usuario pincha infectan su dispositivo.

VALORES 17

Se trata de estafas en toda regla, como

los falsos cupones (tarjetas regalo por
valor de 500 euros) que se publicaron
en Facebook para comprar en una
importante empresa del sector textil.
En poqusimo tiempo ms de 5.000
personas se haban suscrito al evento y
se haban enviado 124.000 invitaciones
a otros usuarios. Ha llegado a haber
hasta tuits engaosos promocionando la
venta de drones por dos euros, asevera
Gmez, quien est convencido de que
estos casos se producen porque las
polticas de las empresas respecto a las
redes sociales son deficientes o carecen
de la auditora necesaria.
En muchos de estos casos, los
ciberdelincuentes usaron perfiles
falsos. As ocurri con la informacin
publicada en Twitter en nombre
de la Agencia Tributaria. Lo que
haba detrs era un ransomware, es
decir, una tcnica para secuestrar
la informacin del dispositivo del
usuario al que, si quera recuperarla,
se le obligaba a pagar una elevada
suma, seala Gmez.
En otras ocasiones, lo que buscan
los cibercriminales es impactar en
la reputacin de la entidad o hacer,
incluso, apologa del terrorismo. Un
ejemplo reciente es el ataque que sufri
el Mando Central Militar de Estados
Unidos, que vio cmo el Cibercalifato,
un conjunto de hackers que dice
estar asociado al grupo terrorista
Estado Islmico (EI), lograba hacerse
directamente con el control de sus
propias cuentas de Twitter y Youtube y
publicar tuits y vdeos en su nombre.
Algo similar ocurri con la cadena de
televisin francesa TV5 Monde. En este
caso, los piratas informticos crearon
un perfil falso en el que apareca una
ilustracin de un yihadista junto al
emblema del IS y el mensaje Je suiIS
IS (Yo soy el IS), una aparente
alusin al eslogan Je suis Charlie
popularizado tras la masacre contra la
revista Charlie Hebdo.

70

INCREMENTO DEL NMERO DE USUARIOS ACTIVOS EN LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES EN 2014
FUENTE: GLOBALWEBINDEX

100

80

60

40

20

8%
0

97%

PINTEREST

94%

TUMBLR

46%

INSTAGRAM

Con la prctica de usurpar la identidad

de las empresas o instituciones en las
plataformas sociales (hackeando las
cuentas o creando perfiles falsos), el
cibercriminal puede colocar fcilmente
mensajes e informaciones con objeto
de generar una opinin negativa sobre
estas. Como son empresas que tienen
normalmente muchos seguidores, el
impacto se multiplica rpidamente,
aade el portavoz de INCIBE. Este
tipo de incidencias se producen por
carecer de una poltica al respecto o no
tener la estrategia adecuada, as como
no tener bien blindados los perfiles en
las redes sociales, con las contraseas
adecuadas, etc., puntualiza.
CMO ACTUAR?
Cul es la solucin, por tanto, para
que empresas y entidades eviten este
tipo de riesgos provenientes de las

JULIO 2015

39%

13%

LINKEDIN

YOUTUBE

TWITTER

7%

GOOGLE+

redes sociales? Marc Martnez lo

tiene claro: No solo es necesario
monitorizar la marca en las redes
sociales sino que es preciso poner
una capa de inteligencia sobre ello
para, por ejemplo, saber cundo se
estn moviendo los hacktivistas para
acometer alguna accin.
Para la monitorizacin, explica
Marc Martnez, existen herramientas
dirigidas a las fuentes abiertas (en
las que descansan las redes sociales),
que son multilenguaje y conllevan el
uso de la tecnologa de big data. No
obstante, insiste, el uso de estas no es
suficiente. La capa de inteligencia que
va por encima de esta monitorizacin
solo la pueden aportar analistas
especializados que son quienes
profundizan en quin est detrs de
los ataques y dan sentido a toda la
informacin que se recaba.

71

-8%

FACEBOOK

TECNOLOGA

Marcos Gmez, de INCIBE, coincide

con esta visin: Aunque las llamadas
OSINT (open source intelligence)
o herramientas de cibervigilancia
que permiten analizar, catalogar y
segmentar la informacin de las fuentes
abiertas (no solo las redes sociales sino
tambin la llamada Internet profunda,
es decir, el 90% del contenido de la
Red, que no est indexado en ningn
buscador web y que no es accesible por
la navegacin estndar) son necesarias,
lo importante es disponer de una capa
de consultora y analistas realmente
buenos que ayuden a las organizaciones
a saber qu dicen de ellas en las redes
sociales, cmo lo hacen, si existe alguna
iniciativa de hacktivismo contra ellas,
etc., para ayudarles a tomar tanto
medidas preventivas como reactivas.
En este sentido si, por ejemplo, se
detecta un incidente de hacktivismo
en redes sociales, lo primero, asegura

RASTREADORES DE LA RED SOCIAL

El auge de las redes sociales ha propiciado la aparicin de
nuevos riesgos para las empresas y, por ende, tambin
la de nuevos perfiles profesionales. Para dotar de sentido
e inteligencia a la monitorizacin de estas plataformas
es esencial el trabajo que realizan los analistas
especializados en esta materia pero, cmo son estos
nuevos roles profesionales? No son los tpicos perfiles
profesionales provenientes del mundo de la informtica
tradicional, explica Marc Martnez, socio responsable de
Seguridad de la Informacin y Continuidad de Negocio de
KPMG en Espaa. De hecho, en nuestro equipo de social
media intelligence fichamos a profesionales provenientes
del mundo del derecho y la criminologa, periodistas,
lingistas, psiclogos, socilogos....
Es conveniente que estos nuevos perfiles tengan una
especializacin en Web 2.0 y marketing digital, as como
en el anlisis e inteligencia, pero no tienen por qu ser
informticos; muchos, de hecho, tienen un perfil mixto
de analista/informtico o incluso abogados, periodistas,
telecos, matemticos..., coincide Marcos Gmez,
subdirector de operaciones del Instituto Nacional de
Ciberseguridad (INCIBE), para quien esta nueva ola
supone una oportunidad laboral importante para
muchas personas.

VALORES 17

Ferrndiz, es mantener la calma

y evaluar bien los daos para no
terminar magnificando un problema
que a lo mejor se queda en una simple
ancdota. Lo segundo es actuar
segn los protocolos establecidos por
la compaa (si se dispone de ellos); y,
si no, hay que intentar contactar con
expertos que nos ayuden a gestionar la
crisis. En el caso de que el incidente
tome fuerza en el entorno social (en
redes sociales) es clave no entrar nunca
en confrontacin: Las respuestas
siempre tienen que ser firmes,
asertivas, sinceras, claras y, sobre todo,
educadas, sentencia el experto.
Desde INCIBE, lo que recomiendan
a las empresas y entidades en general
para evitar riesgos innecesarios es
disponer de una buena poltica de
proteccin de informacin con el fin
de proteger la imagen y el contenido
que se publica y saber quin habla
de la propia compaa en las redes
sociales, asegura Gmez. Hay que
tener una poltica acerca de qu se
escribe en el perfil corporativo y vigilar
si se escribe lo correcto en el caso de
que lo haga un empleado o si este est
siendo suplantado por otra persona.
Asimismo es importante proteger
la privacidad y tener tecnologa de
proteccin de los perfiles sociales para
evitar la suplantacin de identidad
o los perfiles falsos y, finalmente,
monitorizar estas plataformas con las
herramientas OSINT aadiendo la
capa de inteligencia de la que antes
hablbamos.
Por supuesto, subraya Gmez, en el caso
de que una marca haya sido vulnerada
en alguna de estas formas no hay que
olvidar que siempre tiene la posibilidad
de denunciarlo a las fuerzas de
seguridad del Estado. La suplantacin
de identidad es un delito, as que lo
que es preciso hacer en estos casos es
denunciar sin dudarlo, concluye.

72

10
aos
abriendo
camino.

En KPMG llevamos una dcada marcando el rumbo del mercado

de fusiones y adquisiciones en Espaa. Anticipndonos para crear
soluciones innovadoras que otros seguirn despus. Sin dejar de
avanzar, incluso en las condiciones de mercado ms adversas.
Aportando valor a nuestros clientes en cada transaccin,
sin cuya conanza no hubiera sido posible alcanzar durante
tantos aos consecutivos el liderazgo.10 aos abriendo
camino que nos permiten mantenernos en lo ms alto.
Por eso, hoy*, somos ms lderes que nunca. Porque
cuanto ms exigente y competitivo es el entorno ms
nos impulsa a dar lo mejor de nosotros mismos.

ESPAA
N de operaciones en los ltimos 10 aos

497

KPMG

Deloitte
PwC
Santander
EY

439
434
226
207

Fuente: Thomson Reuters.

291

KPMG

Deloitte
PwC
EY
BBVA

285
281
128
128

Fuente: Mergermarket.

KPMG

Santander
Morgan Stanley
JP Morgan
BBVA

280
152
130
127
125

Fuente: Bloomberg

Rankings por n de operaciones

anunciadas del 1/1/2005
al 31/12/2014.
*Fuente: Bloomberg, asesor nanciero
lder en Espaa en 2014 por nmero de
operaciones anunciadas (30/12/2014).

kpmg.es

2015 KPMG Asesores S.L., sociedad espaola de responsabilidad limitada y rma miembro de la red KPMG de rmas independientes aliadas
a KPMG International Cooperative (KPMG International), sociedad suiza. Todos los derechos reservados

PGINAS AZULES

OPININ
BIBLIOTECA
AGENDA

TECNOLOGA
OPININ

NUEVAS OBLIGACIONES DE
NATURALEZA FISCAL PARA
LOS CONSEJEROS
Novedades de la Ley de Sociedades
de Capital

El 4 de diciembre de 2014 se
public la Ley 31/2014, de 3 de
diciembre, por la que se modifica
la Ley de Sociedades de Capital
(en adelante la LSC) para la mejora
del gobierno corporativo.

Por Itziar Galindo

Socia responsable de
Impuesto sobre Sociedades
de KPMG Abogados

La Ley 31/2014 avanza en

la regulacin del gobierno
corporativo, en constante
evolucin desde la publicacin
del cdigo tico de consejos
de administracin conocido
como Informe Olivencia
en 1998, pasando por el
Informe Aldama de 2003, y el
recientemente aprobado Cdigo
de Buen Gobierno de Sociedades
Cotizadas.
En trminos generales, la Ley
introduce modificaciones que
afectan, entre otras cuestiones, a
las competencias del consejo de
administracin, algunas de ellas de
ndole fiscal como las siguientes.
Por un lado, se especifica que
existe responsabilidad de los
administradores siempre que
haya intervenido dolo o culpa, y
esta ltima se presumir cuando
el acto sea contrario a la ley o a
los Estatutos sociales. Adems,
se exige que los administradores
sociales, en este caso de
las sociedades cotizadas, se
involucren de manera directa en el
diseo y seguimiento de la poltica
fiscal de la entidad, al incluir
entre las facultades indelegables
del consejo de administracin la
determinacin de la estrategia
fiscal de la sociedad las

VALORES 17

76

siguientes: la determinacin de
la poltica de control y gestin de
riesgos fiscales y la supervisin
de los sistemas internos
de informacin y control; la
aprobacin de las operaciones
que por su elevada cuanta o
especiales caractersticas tengan
especial riesgo fiscal; la creacin
o toma de participacin en
entidades de propsito especial o
domiciliadas en parasos fiscales,
as como otras operaciones
de naturaleza anloga que,
por su complejidad, pudieran
menoscabar la transparencia de la
sociedad y su grupo y, finalmente,
la aprobacin de operaciones con
administradores y socios con una
participacin significativa o con
personas vinculadas a ellos.
Estas nuevas responsabilidades
atribuibles al consejo de
administracin ponen de
manifiesto que han pasado los
das en los que los impuestos
eran nicamente un gasto que
gestionar y que, ya sea por
tratarse de responsabilidad social
corporativa, por cuestiones que
afectan al buen gobierno, por
tener una mayor transparencia
con autoridades e inversores o
que la sociedad paga una cantidad
justa de impuestos, las cuestiones
fiscales estn sujetas a debates
cada vez ms acalorados y
gestionar bien el riesgo fiscal
es fundamental para un buen
gobierno corporativo y para
mitigar la responsabilidad de los
administradores.

El buen gobierno fiscal y el

cumplimiento de las obligaciones
tributarias constituyen elementos
importantes de un sistema de
gestin de riesgos ms amplio,
que, de acuerdo con la LSC, es
responsabilidad del consejo de
administracin.
Entre otras cuestiones, ello obliga
al consejo a establecer de forma
expresa la poltica fiscal de la
organizacin, poltica que deber
estar alineada con la estrategia
y resto de polticas de la
organizacin. Adems, el consejo
deber asegurarse de que la
compaa dispone de un correcto
anlisis de riesgos fiscales que
les permita identificar, evaluar y
mitigar los mismos y asegurarse
del correcto establecimiento de
sistemas de control tributario
internos que garanticen que
las acciones de los dirigentes y
empleados son coherentes con
el anlisis de riesgo tributario
efectuado.

de los riesgos. Tambin ser su

responsabilidad asegurarse de que
se dispone de acuerdos internos
adecuados en materia de gobierno
corporativo para gestionar las
obligaciones y responsabilidades
tributarias dentro de la
organizacin y asegurarse de que
personal clave vele para que las
polticas tributarias, los controles
establecidos y la asuncin de
funciones y responsabilidades
en materia fiscal se cumplan
a travs de una supervisin
adecuada, sistemas slidos,
responsabilidades claras, controles
fuertes, conductas ticas dentro
de la organizacin, profesionales
altamente cualificados y procesos
y procedimientos slidos.
Estas nuevas funciones atribuidas
al consejo de administracin
suponen sin duda un reto, dado
que los conocimientos fiscales
no han sido hasta la fecha uno de
los criterios de seleccin de los
miembros del consejo.

Gestionar bien el riesgo fiscal

es fundamental para un buen
gobierno corporativo, por lo
que los miembros del consejo
deben ser conscientes de las
obligaciones de naturaleza fiscal
que la Ley de Sociedades de
Capital les ha encomendado y, sin
duda, incluir en su agenda estas
nuevas funciones.

Han pasado los das en los que los impuestos

eran nicamente un gasto que gestionar.

Asimismo, el consejo recibir

informacin peridica acerca de
los posibles riesgos tributarios
potencialmente graves para la
compaa de cara a que se puedan
adoptar las medidas oportunas
para la eliminacin o mitigacin

JULIO 2015

sus funciones. Tambin ser

esencial que los consejeros
estn informados y comprendan
de forma clara las cuestiones
fiscales materiales asociadas a
las transacciones, los acuerdos
y estrategias importantes que
se proponen, y comprendan
los efectos sobre el negocio.
Para ello debern contar, entre
otra informacin, con informes
tcnicos elaborados por el
departamento fiscal, informes de
terceros, consultas vinculantes de
la Direccin General de Tributos,
acuerdos previos de valoracin,
etc. Asimismo, es fundamental
que los miembros del consejo
estn debidamente informados de
la situacin fiscal de la compaa,
mediante la implementacin
de las oportunas obligaciones
de reporte y que, dentro de
un programa de formacin de
consejeros, reciban formacin
fiscal bsica, que les permita
comprender las implicaciones
contenidas en los informes y
reportes antes mencionados.

Por ello, para poder cumplir

de forma correcta con estas
funciones, consideramos clave
que el consejo est respaldado
por procesos subyacentes que
sirvan de base para la toma de
decisiones en el ejercicio de

77

TECNOLOGA
OPININ

CULTURA DE PROPIEDAD
El cdigo para lograr un xito
sostenible

Por Joe Kaeser

Presidente y CEO de
Siemens AG

El desayuno se convierte
en una junta del consejo de
administracin. El consejo de
supervisin se rene a la hora del
almuerzo. Y los accionistas han
quedado para cenar. As es como
funcionan las empresas familiares:
los miembros de la familia son, a
la vez, copropietarios, directores
y empleados. Su prioridad es
siempre la empresa, viven por y
para ella. Se identifican con ella y
trabajan unidos para garantizar un
xito sostenible. De este modo,
todos sus miembros dan lo mejor
de s porque se juegan tanto el
sustento de la familia como su
reputacin. Adems, quieren
dejar su negocio a la siguiente
generacin en una situacin
incluso mejor que la suya propia.
Siemens comenz como una
empresa familiar. En 1847,
Werner von Siemens fund la
compaa al crear un pequeo
establecimiento en Berln para
la fabricacin de telgrafos
de aguja. Pronto se le unieron
sus hermanos y juntos crearon
una empresa enormemente
innovadora que cuenta con
operaciones en todo el planeta.
Y as hemos evolucionado.
Actualmente somos 340.000
profesionales en 200 pases y
mltiples reas de negocio. Pero
volviendo al punto de partida,
cmo pueden aplicarse las
virtudes de una empresa familiar a
una compaa internacional? De
qu manera pueden usarse unos
principios similares para dirigir una

VALORES 17

78

organizacin de gran envergadura?

Qu mantiene la cohesin en una
empresa as? Cmo se puede
alentar y motivar a los empleados
para que se esfuercen al mximo
y den lo mejor de s mismos?
Cmo lograr la ambicin de los
emprendedores de empresas
familiares de ser siempre los
mejores en su lnea de negocio?
Para dar respuesta a cuestiones
como estas y fortalecer una
gran compaa, de modo que
alcance un crecimiento rentable
a largo plazo, es necesario definir
una correcta lnea estratgica.
Basndonos en nuestra
experiencia, creemos que la
cultura empresarial es bsica.
Pero, qu tipo de cultura? Yo
digo que la propia de un negocio
familiar con xito, orientada
hacia el sentido de pertenencia,
alrededor del cual se configure
un modelo de gestin en todos
los niveles que resulte capaz de
reorganizar la compaa y dirigirla
hacia el xito. Queremos que los
empleados cuenten con tareas
estimulantes y que se sientan
apoyados en todo momento, al
igual que ocurrira en una empresa
familiar. Debemos lograr que
las destrezas y habilidades de
la compaa sean las mejores,
particularmente en estos das
en que los cambios se suceden
tan rpidamente, y eso solo
pueden aportarlo unos empleados
motivados que se identifiquen con
su empresa y que se conviertan
en los mejores embajadores de

la misma. La generacin que se

incorpora ahora a la poblacin
activa, la llamada Generacin
Y, impulsa esta tendencia.
Los jvenes de entre 25 y 35
aos buscan iniciar sus carreras
profesionales en trabajos que
tengan un sentido para ellos, un
empleo del que puedan sentirse
increblemente orgullosos
y donde el sentimiento de
pertenencia cobre relevancia. Y
solo puedes sentirte orgulloso
de una empresa si genera un
valor real para la sociedad y
te permite formar parte de
todo ese proceso aportando tu
granito de arena.

la plantilla que les repercutan en

beneficios directos, en funcin de
los resultados de la compaa. En
Siemens, por ejemplo, contamos
con un programa de acciones
para empleados. De nuestra
plantilla, 144.000 profesionales
son accionistas de su empresa
y llegarn a ser 200.000 en
2020. Adems de medidas
como estas, trabajar en una
cultura de pertenencia necesita
unos valores bien definidos,
entre los que no puede fallar la
responsabilidad. Solo quienes la
asumen pueden lograr excelentes
resultados y ser innovadores en
su rea de negocio.

Una gran empresa debe tener la misma cultura

que un negocio familiar para alcanzar el xito.

No es tarea fcil, pero esta hoja

de ruta puede ayudar. Antes que
nada, hay que asimilar una nocin
moderna del liderazgo y ofrecer
una orientacin adecuada a los
empleados. Que los responsables
sean capaces de pensar a largo
plazo, que sean emprendedores
y capaces de inspirar y motivar
a su equipo. En gran medida,
esto se consigue al explicar las
decisiones de la direccin de
forma transparente y al fomentar
un dilogo abierto. Tambin se
debe estimular el rendimiento,
a travs de acciones dirigidas a

JULIO 2015

Hace unos meses preguntamos

a los empleados qu palabra
usaran para describir la cultura
de la pertenencia. Unos 15.000
utilizaron trminos como familia,
pasin, libertad, autoridad,
compromiso. Pero la palabra
ms mencionada fue, con
diferencia, responsabilidad.
Les planteamos la misma
pregunta a 500 altos directivos
de la compaa y, una vez ms,
el trmino responsabilidad fue,
con mucho, el ms mencionado.
Esto demuestra que tanto
los dirigentes como la base

79

de Siemens comprenden a la
perfeccin en qu consiste la
cultura de la pertenencia. En
definitiva, se trata de favorecer
el comportamiento que se da en
las empresas familiares y que tan
bien se resume en una mxima:
Acta siempre como si fuera tu
propia empresa. Esto consiste en
proceder como un emprendedor
en el rea de responsabilidad
de cada uno; en buscar
oportunidades y aprovecharlas
en lugar de conformarse con
seguir en la zona de confort.
Hay que buscar siempre la
creacin de valor tanto para los
clientes como para la sociedad.
Todo ello redunda al fin y al cabo
en el compromiso personal del
trabajador con su organizacin,
por la que se esfuerza cada da
para que esta siga creciendo. Esa
es la clave. O acaso no actuara
as un empresario que lleve en su
ADN el mpetu de triunfar?

TECNOLOGA
BIBLIOTECA

PUBLICACIONES
KPMG

1. 2015, AO CERO PARA EL INICIO

DE LA RECUPERACIN DEL SECTOR
INMOBILIARIO EN ESPAA
Informe elaborado por el equipo de expertos del
sector Real Estate de KPMG en Espaa, en el que se
analizan los principales retos a los que se enfrenta
este sector y aquellos aspectos que consideran que
van a condicionar el futuro inmobiliario en Espaa.
El estudio est basado en una encuesta realizada
a ms de 150 expertos inmobiliarios de los seis
principales grupos de actores del sector (compaas
inmobiliarias, compaas no inmobiliarias con
implicacin en Real Estate, entidades financieras,
inversores, Sareb y sector pblico), as como en
mesas redondas.
2. EL NUEVO GOBIERNO CORPORATIVO. ANLISIS
DE LOS PRINCIPIOS Y RECOMENDACIONES
DEL CDIGO DE BUEN GOBIERNO DE LAS
SOCIEDADES COTIZADAS
Recopilacin de tribunas publicadas en diferentes
peridicos de mbito nacional que analizan los
diferentes aspectos del nuevo Cdigo de Buen
Gobierno de las sociedades cotizadas, presentado
el pasado 24 de febrero por la Comisin Nacional
del Mercado de Valores (CNMV). Los cambios
aprobados afectan a la junta general, al consejo, a
la comisin de auditora o a la de nombramientos y
retribuciones, entre otros.

VALORES 17

80

3. RETOS Y PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA DE

ALIMENTACIN Y BEBIDAS EN ESPAA
Informe elaborado por el equipo de KPMG en
Espaa sobre los retos y perspectivas de la
industria de alimentacin y bebidas, basado en una
encuesta a 107 empresas del sector, que pone el
foco en la internacionalizacin y la digitalizacin
como dos de los principales aspectos clave de la
industria. Incluye tribunas de los expertos de KPMG
con un anlisis sobre aquellos aspectos relevantes
que afectan al sector.
4. IMPACTO SOCIO-ECONMICO DEL FTBOL
PROFESIONAL EN ESPAA
El estudio de impacto se ha realizado cubriendo
tres grandes reas: contribucin al PIB nacional,
generacin de empleos a tiempo completo y
recaudacin de impuestos asociada a dicha actividad.
Se basa en el anlisis de informacin pblica
disponible (asociaciones, instituciones oficiales e
informes especializados), as como en la informacin
recopilada a travs de entrevistas a aficionados y
expertos. La muestra est formada por ms de 100
personas comprendidas entre 18 y 65 aos.
5. AGENDA DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN
Y COMISIN DE AUDITORA
Publicacin anual que fija los objetivos prioritarios
para el 2015 en la agenda del Consejo de

JULIO 2015

Administracin y de la Comisin de Auditora.

Este ao, las prioridades se centran en la
volatilidad del entorno econmico y geopoltico,
el ritmo acelerado del cambio tecnolgico
y la alteracin del entorno competitivo.
6. NOTICIAS ACI 13
Nuevo nmero de esta publicacin destinada a los
miembros de los comits de auditora, que incluye
novedades y artculos de inters para los consejeros.
7. OCDE BEPS - ACTION PLAN
KPMG International ha llevado a cabo una encuesta
entre altos directivos del rea fiscal de empresas
globales de todo el mundo para conocer sus
opiniones sobre tres grandes reas relativas a BEPS:
concienciacin e impacto, preocupaciones y accin.
Las conclusiones de sus respuestas se muestran en
este documento.
8. ANLISIS DE LA REFORMA FISCAL
Para facilitar el estudio de la reforma tributaria,
KPMG Abogados ha preparado un documento que
desarrolla las principales novedades tributarias
incluidas en el paquete normativo de la reforma
compuesto por tres leyes. El documento ordena las
novedades de forma sistemtica entre los diferentes
impuestos; incluye una descripcin resumida de cada
medida y algunos comentarios.

81

TECNOLOGA
BIBLIOTECA

10

15

16

11

9. EXPECTATIVAS DE LA BANCA PRIVADA

El equipo de Investment Management y Banca
Privada de KPMG Abogados ha elaborado el
primer informe sobre las expectativas de la Banca
Privada en Espaa, que tiene como objetivo mostrar
una radiografa del estado actual del sector y
las perspectivas de futuro de los directivos en el
momento actual.

12. ESTUDIO DE ALIMENTACIN Y BEBIDAS DE LA

COMUNIDAD VALENCIANA
En este informe se analizan los resultados
anuales de las empresas lderes en el sector
de Alimentacin y Bebidas de la Comunidad
Valenciana. La informacin utilizada se obtiene,
fundamentalmente, de las ltimas cuentas anuales
disponibles en el Registro Mercantil.

10. SUSTAINABLE INSIGHT: GREEN BONDS

La ltima edicin de Sustainable Insight va dirigida
en esta ocasin a ayudar a las organizaciones, tanto
del sector privado como del sector pblico, a superar
las dificultades que habitualmente experimentan a la
hora de emitir bonos verdes. Uno de los principales
beneficios de estas emisiones es el acceso a un
abanico ms amplio de inversores.

13. EVOLVING BANKING REGULATION PART

TWO. BANK STRUCTURE: THE SEARCH FOR
A VIABLE STRATEGY
Segunda entrega del informe Evolving Banking
Regulation, que se centra en las estructuras bancarias
y en la bsqueda de un futuro sostenible ante un
entorno en el que las presiones regulatorias y
comerciales impulsan los modelos de negocio.

11. THE VIEW FROM THE TOP: CEOS SEE A

POWERFUL FUTURE FOR THE CFO. ARE CFOS
READY FOR THE CHALLENGE?
Forbes Insights ha encuestado a 178 ejecutivos de la
alta direccin de grandes empresas para comprender
sus distintos puntos de vista y expectativas sobre la
funcin financiera. En esta publicacin se analiza cmo
ven los CEOs a los CFOs, qu atributos consideran que
posee un CFO de alto desempeo y cmo estiman que
evolucionar esta funcin en los prximos 35 aos.

14. LOS ESTUDIANTES ANTE EL MERCADO LABORAL

Informe que se basa en una encuesta realizada a
ms de 100 estudiantes espaoles y en entrevistas
presenciales, grupales e individuales, sobre las
expectativas de los jvenes universitarios ante su
salida al mercado laboral y sobre sus percepciones
del periodo universitario. El informe consta de
cinco bloques temticos: la universidad, tras el
periodo formativo, primer empleo, carrera laboral
y valores generacionales.

VALORES 17

82

12

13

17

18

15. ESTUDIO DEL SECTOR AGROALIMENTARIO EN

LA COMUNIDAD AUTNOMA DE ANDALUCA
Informe de KPMG realizado junto con la Asociacin
Empresarial Alimentos de Andaluca (LANDALUZ),
que analiza la evolucin econmica, las estrategias,
retos y preocupaciones del sector agroalimentario
en Andaluca. Al anlisis de las cuentas anuales de
2011, 2012 y 2013 de las 29 empresas del sector
agroalimentario con mayor facturacin de la comunidad
se ha aadido una encuesta a altos directivos.

14

18. GLOBAL CONSTRUCTION SURVEY 2015 CLIMBING THE CURVE

Estudio mundial elaborado por la prctica
internacional de Infraestructuras de KPMG a partir de
una encuesta a 109 directivos de entidades pblicas
y privadas que encargan proyectos de construccin
a nivel global. La publicacin analiza cmo la
complejidad de los proyectos crece de manera
notable cuanto mayor es la envergadura de los
proyectos de ingeniera y construccin.

16. PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD.

COMENTARIOS Y DESARROLLOS PRCTICOS
Esta publicacin incluye las nuevas normas contables
y consultas del ICAC emitidas hasta diciembre de
2014, as como la actualizacin de las interpretaciones
y ejemplos ya incluidos en las versiones anteriores,
como consecuencia de las aclaraciones o nuevas
posiciones emitidas por el ICAC.
17. THE INTERNET OF THINGS: SHOULD WE
EMBRACE ITS FULL POTENTIAL?
El Internet de las Cosas, referido a la conexin de
una multitud de dispositivos a Internet y entre s, va
a revolucionar la sociedad de manera muy similar a
cmo lo hizo la llegada de Internet. Esta publicacin
recoge 10 artculos de profesionales del rea de
ciberseguridad sobre el impacto de Internet en la
privacidad, los negocios y la sociedad en general.

JULIO 2015

83

AGENDA

PRXIMAS
CITAS

CUMBRE DE LOS BRICS

(9 de julio. Uf, Rusia)
Los lderes de Brasil, Rusia, India, China y Sudfrica
se darn cita este ao en la ciudad rusa de Uf con el
objetivo de mejorar sus relaciones bilaterales e impulsar
su cooperacin.
ASAMBLEA GENERAL DE LA ORGANIZACIN MUNDIAL
DEL TURISMO
(12 al 17 de septiembre. Medelln, Colombia)
La reunin se celebrar en la ciudad colombiana de Medelln
bajo el lema Turismo: fomentar el desarrollo inclusivo y la
transformacin social. La Asamblea General es el rgano
supremo de la OMT. Celebra reuniones ordinarias cada
dos aos, que se consideran las ms importantes de altos
funcionarios de turismo y representantes de alto nivel del
sector privado a nivel mundial.
MERCEDES-BENZ FASHION WEEK MADRID
(18 al 22 de septiembre. Madrid)
La pasarela madrilea mostrar las creaciones para la
temporada primavera / verano 2016 de los diseadores
consagrados y emergentes ms relevantes del momento
y la ms completa panormica de la moda espaola.
CONGRESO INTERNACIONAL DE BIOENERGA
(22 de septiembre. Valladolid)
Con el lema "Retos de la biomasa hacia el 2020",
se celebra en Valladolid la 10 edicin del Congreso
Internacional de Bioenerga, que tiene como objetivo
contribuir a organizar un mercado global de biomasa que
sea sostenible tanto econmica como ambientalmente.
ASAMBLEA GENERAL DE LA ONU
(17 al 28 de septiembre. Nueva York, EE.UU.)
Comienzan en la sede de la Organizacin de Naciones
Unidas en Nueva York las sesiones de alto nivel de su
Asamblea General. El Debate General est previsto el da
22 de septiembre.
GENERA LATINOAMRICA
(7 al 9 de octubre. Santiago de Chile)
El segundo Saln Internacional de Energas Renovables
y Eficiencia Energtica reunir en Santiago de Chile
a los proveedores nacionales e internacionales ms
representativos del sector. La feria permitir el intercambio
de experiencias, conocimientos, innovacin, capacitacin
y tecnologas para mejorar los estndares productivos y la
calidad de vida de las personas.
BARCELONA MEETING POINT
(21 al 25 de octubre. Barcelona)
El Barcelona Meeting Point es el Saln Inmobiliario
profesional e internacional que cada ao ofrece en
Barcelona la posibilidad de conocer las mejores
oportunidades de inversin y las ltimas tendencias
de la industria inmobiliaria. Como novedad, este ao
incluir una zona de exposicin exclusiva para empresas
vinculadas al sector de las reformas, instalaciones y
rehabilitacin de viviendas.

VALORES 17

84

SIMA OTOO
(23 al 25 de octubre. Madrid)
El Saln Inmobiliario Internacional de Madrid rene
a promotores pblicos y privados, gestores de
cooperativas y de comunidades de propietarios,
consultoras y comercializadoras, administraciones
pblicas, entidades financieras, empresas de
tasacin y valoracin y otras empresas de servicios,
asociaciones y medios de comunicacin.
PHARMA PROCESS
(27 y 28 de octubre. Barcelona)
Las temticas que centran en estos momentos el
debate de la industria del medicamento a nivel
global sern el eje sobre el que se vertebrar la
segunda edicin de PharmaProcess. El evento
contar con dos grandes sesiones plenarias
y diversas conferencias que, agrupadas bajo
los nombres de Regulacin y Desarrollo,
Operaciones y Desarrollo de Negocio, junto
con las Industry Sessions, ofrecern una
amplia panormica del estado actual del sector
farmacutico mundial.

CONFERENCIA DE LAS PARTES DE LA CONVENCIN

MARCO DE NACIONES UNIDAS SOBRE EL CAMBIO
CLIMTIO DE 2015
(30 de noviembre al 11 de diciembre. Pars, Francia)
Este evento diplomtico reunir a alrededor de 40.000
participantes (representantes de los diversos pases,
observadores, miembros de la sociedad civil, etc.)
con el objetivo de alcanzar un acuerdo universal y
vinculante que permita luchar eficazmente contra
el cambio climtico e impulsar la transicin hacia
sociedades y economas resilientes y bajas en carbono.
FITUR 2016
(20 al 24 de enero. Madrid)
La feria volver a acoger a la industria turstica
mundial, con la ms completa exposicin de las
propuestas y destinos de empresas, organismos
e instituciones de todo el mundo.En 2015 la feria
alcanz un rcord de participacin, con 125.084
profesionales de 139 pases y 222.551 visitantes
en total.

CUMBRE DEL G-20

(15 y 16 de noviembre. Antalya, Turqua)
Antalya, el principal centro turstico de Turqua
en la costa del Mediterrneo, acoge la cumbre de
los lderes del G20, el grupo de las 20 potencias
principales del mundo. Este ao, Turqua ostenta
la presidencia del G20.
SMART CITY EXPO WORLD CONGRESS
(17 al 19 de noviembre. Barcelona)
Esta cumbre internacional sobre ciudades inteligentes
reunir en Barcelona a ms de 300 ponentes que
propondrn sus soluciones para mejorar las ciudades
desde el punto de vista tecnolgico. Adems, podrn
conocerse prototipos en tiempo real.

JULIO 2015

85

Madrid
Paseo de la Castellana, 95
Edificio Torre Europa
28046 Madrid
Tel. (+34) 914 563 400
Fax (+34) 915 550 132

Girona
Squia, 11
Edificio Squia
17001 Girona
Tel. (+34) 972 220 120
Fax (+34) 972 222 245

Barcelona
Plaa Europa, 41- 43
Torre Realia
08908 L'Hospitalet de
Llobregat
Barcelona
Tel. (+34) 932 532 900
Fax (+34) 932 804 916

Las Palmas de Gran Canaria

Dr. Verneau, 1
Edificio San Marcos
35001 Las Palmas de Gran
Canaria
Tel. (+34) 928 332 304
Fax (+34) 928 319 192

A Corua
Calle de la Fama, 1
15001 A Corua
Tel. (+34) 981 218 241
Fax (+34) 981 200 203
Alicante
Avda. Maisonnave, 19
Edificio Oficentro
03003 Alicante
Tel. (+34) 965 920 722
Fax (+34) 965 227 500
Bilbao
Plaza Euskadi, 5 - 7 planta
48009 Bilbao
Tel. (+34) 944 797 300
Fax (+34) 944 152 967

Mlaga
Marqus de Larios, 12
29005 Mlaga
Tel. (+34) 952 611 460
Fax (+34) 952 305 342
Oviedo
Ventura Rodrguez, 2
33004 Oviedo
Tel. (+34) 985 276 928
Fax (+34) 985 274 954
Palma de Mallorca
Avda. Comte Sallent, 2
Edificio Can Segura
07003 Palma de Mallorca
Tel. (+34) 971 721 601
Fax (+34) 971 725 809

San Sebastin
Avda. de la Libertad, 17-19
20004 San Sebastin
Tel. (+34) 943 422 250
Fax (+34) 943 424 262
Sevilla
Avda. de la Buhaira, 31
Edificio Menara
41018 Sevilla
Tel. (+34) 954 934 646
Fax (+34) 954 647 078
Valencia
Isabel la Catlica, 8
Edificio Condes de Buol
46004 Valencia
Tel. (+34) 963 534 092
Fax (+34) 963 512 729
Vigo
Arenal, 18
36201 Vigo
Tel. (+34) 986 228 505
Fax (+34) 986 438 565
Zaragoza
Avda. Gmez Laguna, 25
Centro Empresarial de Aragn
50009 Zaragoza
Tel. (+34) 976 458 133
Fax (+34) 976 754 896

Pamplona
Arcadio M. Larraona, 1
Edificio Irua Park
31008 Pamplona
Tel. (+34) 948 171 408
Fax (+34) 948 173 531

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