Pens Amien Toes Bel To

Pensamiento Esbelto
Dr. Jorge Limn Robles

Direccin de Extensin y Vinculacin
Rectora de la Zona Norte
Contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Fundamentos
Algunas herramientas para identificar el desperdicio
5Ss: Punto de partida para eliminar el desperdicio en la estacin
Eliminando desperdicios en el Flujo
Producir a la velocidad de la demanda: Optimizar el recurso humano.
Trabajo estandarizado y Operaciones Multiproceso
SMED (Reduccin de Tiempos de Preparacin)
TPM (Mantenimiento Productivo Total)
Aseguramiento de la Calidad y Poka-Yoke
(Diseo a Prueba de Errores)
Jidoka
Sistema de produccin tipo Pull (Jalar
Control Visual
Cambios de enfoque requeridos para Pensamiento esbelto
Manos a la Obra
Pensamiento Esbelto
1. Fundamentos
Nuevas condiciones comerciales

En
las ltimas dcadas, las condiciones

comerciales han cambiado significativamente.
Las empresas se globalizan.
Los productos se venden en mltiples mercados
Incorporan materias primas de diversas regiones
Acuerdos de libre comercio limitan las polticas proteccionistas.
Esto
propicia una mayor competencia en la

mayora de los mercados.
Cada vez son ms competidores y de mayor nivel

La oferta de productos crece
Los precios se presionan a la baja.
Las exigencias de los clientes son mayores
Para
sobrevivir las empresas requieren
Mejorar continuamente la calidad de sus productos

Tiempos de entrega reducidos y confiables
Costos menores
4
Necesidad de reducir los costos
Bajo estas condiciones la forma tradicional de pensar sobre las

utilidades empieza a mostrar debilidades:
Costo + Ganancia = Precio
Ganancia
Precio
deseado
Costo
Mercado
Ganancia
Costo
Precio
Cuando el precio es forzado a la baja por el mercado la salud

financiera del negocio se ve amenazada.
Bajo estas circunstancias,

La nica alternativa para mantener la rentabilidad del negocio es reducir los costos
eliminando los desperdicios.
5
(Principio de reduccin de costos)
Cmo reducir los costos?
Se requiere aprender a ver los desperdicios y a eliminarlos.

Ganancia
Precio de
mercado
Ganancia
Costo
Herramientas
de esbeltez
Costo
Cmo Hacerlo?
Cmo descubrir los desperdicios?
Existen? ...Donde estn?.... Qu tan grandes son?
Cmo eliminarlos?
Es el objetivo de este taller: Desarrollar la capacidad para

identificar y eliminar en forma sistemtica los desperdicios
6
Concepto de Valor
Las empresas viven de los productos o servicios que venden.

Piense Porque paga usted por un producto o servicio?...
Porque tiene valor para usted
Valor es todo aquello que hace que un cliente valore el

producto o servicio y pague por el.
El valor es construido a travs de una secuencia de operaciones

conocida como cadena de valor o Flujo de valor (value
stream)
Prov
Transp
semanal.
Corte
1000
Torn.
3000
Transp
semanal.
Rosc.
3000
Cliente
1000
En la cadena coexisten actividades que aaden valor al producto

desde el punto de vista del cliente final y actividades que no
7
aaden valor, Son desperdicio!
Que son los desperdicios?
En pensamiento esbelto, desperdicio es toda actividad que

consume recursos (humanos, equipo, financieros) y no aade
valor al producto desde el punto de vista del cliente final
Desperdicio (muda o despilfarro) es todo aquello que
aada costo o tiempo sin aadir valor
En la mayora de los empresas actuales los desperdicios llegan fcilmente a

ser
El 95% del tiempo total que pasa una parte en la fbrica
El 50% del tiempo de una mquina en un turno laboral
El 50% del tiempo laboral de un trabajador .
Reflexin: Piense en la cadena de valor de su empresa,
Son significativos los desperdicios?.

8
Que es Pensamiento Esbelto?
Es un sistema de mejora que busca maximizar el flujo de

valor hacia el cliente mediante la minimizacin continua de
los desperdicios.
Ganancia
Precio de
mercado
Ganancia
Pensamiento
esbelto
Costo
Costo
El paradigma del pensamiento esbelto es el sistema de produccin

de Toyota
En sus inicios, fue denominado Just in time (JIT) por buscar que el valor fluya
hacia el cliente en forma continua, justo cuando el cliente lo requiera.
Para lograr JIT, Toyota fue desarrollando todo un conjunto de conceptos y
herramientas que despus comparti con otras empresas. Se le empez a reconocer
como Toyota Production system(TPS).
9
Ejercicio: Anlisis de una estacin

Siga
detenidamente el proceso que sigue una

pieza en su paso por una estacin de taladrado.
Imagine que usted es la pieza. Registre cada una de las pasos
que enfrenta la pieza y los tiempos que se lleva
Al final revise su lista y pregntese a cada paso
Aade valor desde el punto de vista del cliente?
Qu porcentaje de tiempo es valor agregado?

10
Ejercicio
#
Actividad
1.
Transportar la pieza (Montacarga, lote 50)
2.
Esperar en lote de entrada (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)
3.
Operador toma la pieza y la coloca en torno
4.
Posiciona la pieza y sujeta
5.
Taladra la pieza
6.
Regresa el taladro
7.
Suelta la pieza
8.
Coloca la pieza en lote de salida
9.
Espera por montacargas (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)
10.
Montacargas se lleva la pieza
11.
TOTAL
Tiempo
pza
Aade
Valor?
% Tiempo de valor agregado

11
Ejercicio1b: Anlisis de una estacin

Ahora
siga el proceso que sigue el operador en

el mismo ejemplo anterior.
Por simplicidad use la misma lista use la misma lista y los mismos tiempos
de su ejercicio anterior.
Que porcentaje del tiempo operador aade valor?
Y si siguiramos a la mquina? Qu porcentaje aade valor?

Comente sus conclusiones.
12
Ej 1: Una posible solucin.

Tiempo
pza
Actividad
1.
Transportar la pieza (Montacarga, lote 50)
2.
Esperar en lote de entrada (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)
3.
Operador toma la pieza y la coloca en torno
1 min
4.
Posiciona la pieza y sujeta
2 min
5.
Taladra la pieza
2.5 min
6.
Regresa el taladro
0.5 min
7.
Suelta la pieza
1 min
8.
Coloca la pieza en lote de salida
1 min
9.
Espera por montacargas (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)
10.
Montacargas se lleva la pieza
11.
TOTAL
% Tiempo de valor agregado
Tiempo
ciclo
operador
5 min
600 min
8 min
600 min
5 min
1218 min
0.2%
31.2%
13
Los 7 desperdicios usuales
Con el tiempo se han identificado 7 tipos de desperdicio

Defectos
Desperdicio,
Reproceso,
Errores de documentacin
Transporte
Sobreproduccin
Movimiento de materiales
(layout pobre)
Movimiento. de papelera.
Producir p/mantener ocupado

Tamaos de lotes excesivos
Desperdicio
Todo lo que Aade costo o

tiempo pero no valor
Sobreprocesamiento
Movimiento
Mov. innecesario operador

Levantar-bajar, adelante/atrs
Hacer ms de los necesario

Empaque innecesario
Procesam p/corregir fallas.
Espera
Espera por materiales o Herram

Espera por autorizacin
Espera por instrucciones
Inventario innecesario
Exceso de materia prima,

inventario en proceso o
producto terminado
14
Pensamiento Esbelto
2. Algunas herramientas para identificar el
desperdicio
15
Tcnica de Anlisis de la Operacin

El
ejercicio anterior es ejemplo de la tcnica de

anlisis de la operacin.
1. Se registran todas las actividades involucradas en la
operacin as como el tiempo promedio que consume
cada una
2. Se clasifica cada actividad en si aade valor o no
3. Se estima el % de tiempo de valor aadido de la
operacin.
4. Para facilitar el diagnstico causa raz adems:
Las actividades que no aaden valor se clasifican en
subcategoras para poder identificar los desperdicios ms
relevantes. La figura muestra una clasificacin comn
Se registra cualquier observacin til para el diagnstico
La
figura siguiente muestra un ejemplo de aplicacin

16
Ejemplo de anlisis de una operacin de Mtto (extracto)

N956DL
T. TOTAL:
26.76%
TNAV:
Descripcin de operacin
TAV (min)
Demora
Trabajo
Transporte
Inspeccin
Movimiento
No.
1
MOTORES Y PLANEADORES
Le asignan el JIC y le explican en qu consiste
Se asigna la JIC
Se desplaza al almacn
1
5
Deja arnes en el almacn
1
6
Se desplaza a su carro de herramientas y prepara su herramienta
1
7
1
8
Realizado por:
Fecha:
24/10/2007
Ing. Rosalba Snchez
Observaciones
Esta es la tercera vez que le asignan JICS (Y son 3 jics con
la misma operacin)
OPERACIN
ASIGNACION
SUB
ESP
ASIGNACION
0.08
PREPARACION
0.53
PREPARACION
ESP
2.68
PREPARACION
4.08
PREPARACION
0.58
Solicita material en ventanilla manualmente

4.67
1
9
324.0
0.75
1
1
T. ESTIMADO:
ASIGNACION
Se desplaza a compu
255.9
1.58
1
2
REPLACE OPN 5889
Operacin:
73.24%
TNAV (min)
AREA:
Tabla de anlisis de Avin:

#PARTE
operaciones
TAV:
Solo 1 atiende y 7 esperan. Mientras lo atienden un

compaero le explica sobre el trabajo.
Busca en la compu la referencia para terminar de llenar la solicitud
PREPARACION
REG
PREPARACION
BUS
1.42
1
10
1
11
Termina de llenar solicitud de material
1
12
Busca supervisor para que firme la solicitud de material
1
13
1
14
PREPARACION
0.33
REG
PREPARACION
BUS
1.88
PREPARACION
0.28
Espera a que le entreguen material

9.57
PREPARACION
2.92
Como se entreg a las 8am, hay que esperarse 1 hr en

material, aunque solo estn 3 personas en ventanilla.
PREPARACION
17
ESP
Ejemplo de anlisis de desperdicios ms relevantes

Tipo
Cant.
%
indicador
Por tiempo
(min)
%
indicador
Demora
31
39.74%
134.01
52.38%
Transporte
22
28.21%
39.72
15.52%
TAV
14
17.95%
68.46
26.76%
Movimiento
7.69%
2.92
1.14%
Inspeccin
6.41%
10.75
4.20%
78
100%
255.86
100%
TOTAL
Distribucin de Tiempo AV vs NAV
HERRAMIENTA
4%
DEMORA
52%
TAV
27%
SUPERVISOR
3%
INSPECCION
13%
Other
73%
TRANSPORT
E
16%
INSPECCION
4%
Desglose
de Demora:
MATERIAL
80%
MOVIMIENTO
1%
18
Tcnica Snapshot
En
sistemas con mltiples servidores seguir a c/u

puede ser muy tardado.
Se puede utilizar la tcnica Snapshot:
1. Cada cierto tiempo se toma una fotografa del sistema
Que permita identificar si los servidores estn aadiendo valor.
Si es necesario se toman varias fotos
2. Anlisis de valor
Para cada fotografa se identifica el # de servidores que est
aadiendo valor
Se calcula el porcentaje de servidores que aade valor
3. Subclasificacin
Si se desea y la foto lo permite, los estados que no aaden valor
pueden subclasificarse (Ej: idle, setup, failed, working, etc), para
identificar las principales causas por las cuales el sistema no aade
valor.
19
Ejemplo de Tcnica SnapShot

Fecha
Taller de
Electrnica 1
Taller de
Materiales
Compuestos
Turno
15/08/2012 Turno 1
15/08/2012 Turno 1
16/08/2012 Turno 1
16/08/2012 Turno 1
16/08/2012 Turno 1
16/08/2012 Turno 1
16/08/2012 Turno 1
16/08/2012 Turno 1
16/08/2012 Turno 1
17/08/2012 Turno 1
17/08/2012 Turno 1
17/08/2012 Turno 1
17/08/2012 Turno 1
22/08/2011 Turno 1
22/08/2011 Turno 1
22/08/2011 Turno 1
23/08/2011 Turno 1
23/08/2011 Turno 1
23/08/2011 Turno 1
23/08/2011 Turno 1
Promedio
Hora # oper
10:40
14:00
6:30
7:30
8:30
9:30
10:30
12:30
13:30
9:30
10:30
13:15
14:15
8:30
10:30
13:15
8:30
9:30
10:30
12:30
# oper tocando
avin o pza
23
20
31
22
32
28
37
41
38
30
38
29
31
27
21
22
23
21
21
25
28
36%
29%
46%
32%
47%
41%
54%
59%
56%
40%
51%
39%
41%
45%
35%
37%
36%
33%
33%
39%
41%
64
68
68
68
68
68
68
69
68
75
75
75
75
60
60
60
64
64
64
64
67.25
Anlisis de TAV
59%
41%
AV
NAV
20
Diagrama de Espagueti
Se usa cuando hay mucho desperdicio por traslado de materia

prima y/o de los operadores, usualmente por un layout inadecuado
Diagrama
de espagueti (o diagrama de flechas)
a) Se usa un mapa con un layout del espacio de trabajo

b) Se grafican todos los desplazamientos del elemento de inters
(operador o materia prima)
Traslado
Operacin
Inventario/Espera
c) Cuantificar el desperdicio
a)
b)
c)
En cada desplazamiento se registra la distancia y tiempo

En cada inventario se registra el # de piezas
En cada operacin se registra el tiempo
d) Se calcula el porcentaje de tiempo que el servidor est en

desplazamiento y espera.
La figura siguiente ilustra un ejemplo:
21
ENTRADA
Ejemplo de Diagrama de
espagueti
10
20
4
17
ALMACEN
INSP
24
12 1
3
5
7
13
2 6
14
18
11 15 9
19 21
23
16
22
Traslado a:
Mts:
Traslado a:
1
2
3
4
5
6
7
8
0
5
24
56
88
107
125
163
9
10
11
12
13
14
15
16
Supervisor L2
Computadora
Almacn
Carro herramienta
Almacn
Computadora
Almacn
Material
Recorrido Total:
1.6 Kilmetros
en 39.7 min
rea de trabajo
Equipo de apoyo
rea de trabajo
Inspeccin
Almacn
Biblioteca
rea de trabajo
Biblioteca
Equivale a
3 km/turno
1.3 hr/turno
Mts:
348
358
369
511
516
538
669
800
Traslado a:
Mts:
17
18
19
20
21
22
23
24
811
833
Carro herramienta
Inspector
rea de trabajo
Comedor
rea de trabajo
Inspector
rea de trabajo
Computadora
854
1036
1219
1240
1262
1393
22
Seguir al cliente o al servidor?
Los ejemplos de las tres herramientas anteriores usan el

enfoque de seguir al servidor (trabajador en este caso)
El foco del estudio era identificar los desperdicios ms relevantes en el
tiempo del trabajador para buscar eliminarlos y mejorar su productividad.
Otro enfoque muy comn an es seguir a la entidad servida

(la parte o el cliente)
En estos casos el foco es identificar los desperdicios en el tiempo que la
entidad servida (parte o cliente) pasa en el sistema, para eliminarlos y
permitir un tiempo de respuesta ms gil.
Ambos enfoques son vlidos dependiendo de la intencin del

estudio y con frecuencia es conveniente hacer ambos ya que
suelen ser complementarios.
23
Mapeo de procesos
Consiste en mostrar grficamente el flujo de material e

informacin como est ocurriendo actualmente.
Se usa formato y simbologa estndar (Storyboard)
Muestra toda la informacin relevante para detectar los desperdicios
(Tiempos, problemas, inventarios, etc) mediante mtricas de esbeltez.
Debe estar basada en observacin de piso de taller ms que en
descripciones del deber ser o en reportes histricos.
Mapeo de procesos
Identifique las principales reas de oportunidad mediante nubes
en el mapa.
indique las herramientas de mejora que necesitara incorporar
para mejorar el sistema.
Rediseo
de Layout
por prod
Flujo pieza
a pieza
Jidoka
p/separar
trabajo H-M
SMED
SMED
Pensamiento Esbelto
3. 5Ss:
Punto de partida para eliminar el desperdicio en la
estacin
26
Intrduccin
Mucho del desperdicio en los procesos radica en una mala

organizacin del espacio de trabajo.
No est en l lo que debiera
Estn cosas que no deben y faltan otras que debiesen estar
Las cosas no tienen un lugar definido

El trabajador pasa tiempo buscando lo que requiere.
Al regresarlo no existe un lugar definido y lo deja donde sea
No estn ordenadas en forma eficiente

A veces lo de uso frecuente est ms distante
No estn delimitadas las zonas de trabajo y de paso

Acceso inseguro
Pasillos sin barandales, partes mviles sin guardas
Excesiva contaminacin visual

Suciedad, cosas innecesarias, que hacen ms difcil la bsqueda.
Esto causa
Excesivo movimiento del operador
Tiempo desperdiciado
Buscando las cosas y/o desplazndose a otros lugares a traer lo necesario
Accidentes del trabajador.

Daos a las piezas.
27
El Sistema 5 Ss
Es
un sistema para ordenar el espacio de trabajo

en forma segura, gil y eficiente.
Es un prerrequisito para la implantacin de
cualquier otro mtodo de mejora que permitir:
Ensear a todos los principios bsicos de la mejora

Provee un punto de inicio para eliminar el desperdicio.
Remueve obstculos para la mejora (con muy poco costo)
Otorga a los trabajadores control sobre su espacio de trabajo
Los beneficios inmediatos son:

Tiempos de trabajo menores
Reduccin de accidentes
Tiempos de cambio de herramienta menores
Mayor atencin del trabajador
28
El Sistema 5 Ss
Sort
Clasificar todos los objetos del rea de trabajo
(necesarios e innecesarios)y remover los
innecesarios
Set in order
Arreglar los artculos necesarios para lograr un
acceso fcil y eficiente y para mantenerlos en
esa forma
Shine
Limpiar todo., mantener limpio y usar la limpieza
para asegurar que tu rea y equipo se
mantengan como debe de ser
Standardize
Crear guas para mantener el rea organizada,
ordenada y limpia y hacer los estndares
visuales y obvios.
Sustain
Educar y comunicar para asegurar que todos
siguen los estndares de las 5Ss
29
Sort (Seiri, Clasificar y eliminar lo innecesario)

Objetivo: Clasificar
todos los objetos del rea de

trabajo y remover todos los objetos innecesarios
30
Paso 1: Separe lo necesario de lo innecesario

(Estrategia de tarjetas rojas)
a) Preparacin
Se disea una tarjeta roja que se pondr a cada
artculo no necesario
Incluye categora , artculo a retirar, cantidad, razones,
fecha y responsable de retirar.
Se establecen criterios para definir lo que no

es necesario en el espacio de trabajo
(Ejem: Todo lo que no se vaya a usar en un mes)
Se establecen metas en tarjetas rojas
Inventario (Materia prima, inventario en proceso y

producto terminado)
Equipos (Mquinas, equipo en general, fixtures, herramientas,

carros, etc)
Mobiliario (escritorios, sillas, etc)

Espacio (piso y anaqueles)
31
Ejemplo de etiqueta roja.
32

b) Campaa de tarjetas rojas
Se lanza la campaa y se entrena al
personal
Elemento clave: Ayudar al personal a distinguir
lo necesario de lo que no lo es
Etiquetar todo lo innecesario (que no se

usar en el prximo mes)
Inventario en exceso
Equipo que no se usa
Herramientas y herramentales que no se usan.
Anaqueles y equipo de oficina sin uso
Consumibles
Tips
Es recomendable que participe personal externo
No muestre misericordia.
Si est en duda, etiquete.
33

Paso
2: Saque los artculos innecesarios del

espacio de trabajo
Mueva los artculos etiquetados fuera de los espacios de
trabajo y temporalmente almacnelos en otro lugar
En ocasiones existe equipo innecesario muy pesado y sujeto al piso que
resulta caro moverlo. Si no estorba el rea de trabajo se puede
temporalmente dejar ah pero con la etiqueta roja permanente.
Etiqueta
roja
34

Paso
3: Deseche lo realmente innecesario
Revise lo etiquetado y seprelo:

Elementos realmente innecesarios
Inventario o equipo defectuoso u obsoleto, mobiliario en mal estado
Equipo que ya no ser usado.
Elementos retenidos
Materia prima, inventario en proceso, producto terminado, equipo en buenas
condiciones que ser usado en el futuro
Elabore y ejecute un plan para desechar lo innecesario segn

su tipo
35
Set in order (Seiton)

Objetivo
general: Arreglar los artculos necesarios para

lograr un acceso fcil y eficiente y para mantenerlos en
esa forma
Asignar Un lugar para cada cosa y acomodar cada cosa en su lugar
Todo debe de arreglarse de forma tal que sea fcil y rpido acceder a ellos.
Usar indicadores visuales para clarificar donde va cada cosa

De tal manera que cualquiera pueda entender fcilmente donde conseguir algo y
a donde devolverlo.
36

Paso
1: Determine las
localizaciones ms adecuadas
El objetivo es asignar Un lugar para cada cosa.
Decida donde colocar cada elemento necesario en
la forma que ms convenga para las operaciones
Los elementos de uso frecuente (herramientas,
materia prima, etc) deben de ir tan cerca como sea
posible del operador para minimizar movimientos
Pueden considerarse dispositivos de alimentacin
por gravedad que mantienen siempre las cajas de
acceso junto al operador.
Este paso incluye con frecuencia el rediseo del

layout de la planta.
En la sesin pasada hablamos de la produccin en
flujo. Si ya se est listo para la produccin en flujo,
puede hacerlo de esta manera.
37
Paso
1: Determine las localizaciones

ms adecuadas
Existen dos formas usuales de ordenar.

Ubicacin por funcin
Agrupa elementos (partes, herramientas, herramentales, etc) con
funciones iguales
Ventajas: Facilita el almacenaje y la administracin de los
inventarios
Desventajas: Hace lenta la extraccin de partes de l y puede
provocar errores al tomar la parte equivocada.
Ubicacin por producto
Agrupa los elementos por producto o proceso
Ventajas: Hace rpida la extraccin de partes (el movimiento
ms frecuente) y minimiza errores por parte equivocada. Si
adems se ordenan en orden de recoleccin estas ventajas son
mayores.
Desventajas: Requiere acomodado previo y puede complicar un
poco el manejo de inventarios
Hbrido
Por producto lo de mayor movimiento (fast picking area)
Una seccin comn por funcin para lo dems.
38
Localizaciones
para herramentales,
herramientas y accesorios
No solo deben de ser obtenidos fcilmente sino que
deben de ser fcilmente regresados a su lugar.
Paso 1: Agrupar por grupos afines
Por producto/proceso o funcin
Paso 2: Confirmacin visual de donde colocarlo
Letreros en tablero y herramienta

Dibujar la silueta o contorno de la herramienta
Cdigos de colores para secciones diferentes
Paso 3: Orden con los ojos cerrados
Colocarlo tan cerca del operador que lo pueda tomar y

devolver con los ojos cerrados.
Alargar dimensiones de colocacin (orificios de colocacin)
Paso 4: Dispositivos autoretorno

Paso 5: Eliminar algunas herramientas.
Combinar herramientas o integrar en la parte.
39
Paso
2: Prepare las localizaciones
Se pueden usar los gabinetes, cajas, pallets etc. que

se liberaron con las tarjetas rojas.
Si son inapropiados en tamao opte por nuevos
ms pequeos que ocupan menos espacio y
minimicen el movimiento del trabajador.
Es buen momento para considerar sistemas de
extraccin FIFO (First In-First Out) y de
alimentacin por gravedad que hacen ms eficiente
el proceso.
Si hay rediseo de Layout es conveniente instalar

ruedas giratorias a los equipos para facilitarlo
40
Paso
3: Indique las localizaciones (Control visual)
Elabore indicadores visuales que permitan que cualquiera pueda entender

fcilmente donde tomar algo y a donde devolverlo
Qu debo marcar?
Estaciones de trabajo
Nombre de la estacin
Nombre de los equipos
Marcar el espacio de trabajo
Posicin de equipo mvil
Posicin de las herramientas
Posicin del inventario de materia prima
Ubicacin, nombre, y cantidad
Posicin del producto terminado
Ubicacin, nombre, y cantidad
Almacenes
Marcar las direcciones con un sistema de
direccin fcil de usar
41
Paso 3: Indique las localizaciones

Cmo marcar?
Indicadores de Lugar
Sistema de direccin similar al del sistema postal
Que cualquiera pueda saber donde queda (Planta,
rea, seccin y direccin especfica)
La direccin especfica se da usualmente con un
arreglo rectangular
Sealizacin en pisos y tableros

Pasillos , espacios de trabajo y espacios de
almacenamiento
42
Paso
4: Indique los artculos.
Indicador en Artculos
Nombre/especificacin de artculo en el
equipo/contenedor
Indicador de donde debe colocarse
Indicador artculo en su posicin

en anaquel.
En la medida de lo posible incluya
imgenes.
43

Paso
5: Indique Cantidades
Indicadores de cantidad
Indicador visuales que indican cuando pedir y hasta cuanto.
44

Paso
6: Haga del orden un hbito
Marcar los lugares sirve de poco si no se desarrolla el hbito

de colocar todo en su lugar
Asegurese de que se desarrolle el habito de poner todo en su
lugar
45
Shine (Seiso, Limpiar)
Objetivo general: Limpiar todo, mantener limpio y usar la

limpieza para asegurar que tu rea y equipo se mantengan como
debe de ser
Limpieza del espacio de trabajo y de las mquinas
La Limpieza no solo es cuestin de aspecto sino que es causa raz de muchas
fallas y esconde la ocurrencia de otras causas raz. Ejemplo:
La suciedad (polvo, humedad, rebabas) propicia fallas en partes mviles
Aceite tirado permanentemente impide ver fuga de aceite que daara la junta
Al limpiar se detectan partes flojas, rotas, calientes, con fuga, olores, etc, que de no
atenderse pueden tener consecuencias mayores
46
Shine (Seiso, Limpiar)
Establecer estndares de
limpieza.
Se integran como parte de las

rutinas de mantenimiento
El operador lleva un rol relevante.
Es el primer responsable de tener
su lugar en buen estado
Plan de inspecciones peridicas
Que, como, quien, cada cuando
Para asegurar que se desarrolla el

hbito
Encontrar formas de prevenir la

acumulacin de suciedad.
La mejor forma de mantener limpio

es no ensuciar.
47
Standardize (Seiketsu, Estado de limpieza)
Objetivo general: Asegurar que el espacio de trabajo se mantiene

en el estado deseado con las 3 Ss anteriores
Solo con los elementos necesarias
Ordenados adecuadamente
Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar
Orden que propicia eficiencia en la
operacin
Indicadores visuales claros.
Limpio
Libre de impurezas
48
Standardize (Seiketsu, Estado de limpieza)

En
esta etapa
Se planean actividades de auditora para verificar que el estado

de orden y limpieza deseado se est logrando
Se implantan cambios para ayudar a mantener el sistema en
este estado
Ejemplo: Se identifica la causa raz de la suciedad y se hacen cambios para
evitar generarla o para evitar que se extienda a lugares inadecuados y facilitar la
limpieza.
49
Standardize (Seiketsu)
Ejemplo: Check list de

Estado deseado
50
Standardize (Seiketsu)
Ejemplo:
Dispositivo para prevencin de formacin de suciedad.
51
Sustain (Shitsuke, Disciplina)
Objetivo general: Sostener las 5Ss a lo largo del tiempo y

convertir en hbito el mantenimiento del espacio de trabajo en
el estado deseado
En esta etapa
Campaas para mantener las 5Ss en forma permanente an y cuando se
incorporen nuevos trabajadores.
Concursos de 5Ss
Auditoras
Difusin de los logros alcanzados
Reporte antes y despus
Exhibicin de fotos
Reconocimiento a los empleados
52
Claves para el xito con las 5Ss

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Involucra a todos
Consigue la autorizacin de la compaa
La responsabilidad final descansa en el presidente
Asegrate que todos entienden
Has cada paso completo
El presidente debe inspeccionar la fbrica
personalmente
No te pares a la mitad.
Las 5s son el puente hacia otras mejoras.
53
Beneficios de las 5Ss

1.
Elimina varios tipos de desperdicio
a.
2.
Inventario excesivo, espacio, movimiento innecesario, esperas, tiempo de

busqueda, etc.
Esto a su vez propicia

a.
Desde el punto de vista operativo

a.
b.
c.
d.
b.
Desde el punto de vista del cliente

a.
b.
c.
Mejor calidad
Incremento de entregas a tiempo
Desde el punto de vista de los accionistas

a.
d.
Reduccin de tiempos de procesamiento.

Reduccin de defectos.
Reduccin de accidentes.
Reduccin de fallas de mquinas.
Mejora la rentabilidad de la empresa
Desde el punto de vista de los trabajadores

a.
Ensea a todos los fundamentos de la mejora y los involucra en el proceso de mejora continua.
54
Pensamiento Esbelto
4. Eliminando desperdicios en el Flujo
55
Repaso de conceptos clave
Valor
Todo aquello que hace que un cliente valore el producto o servicio y pague
por el.
Cadena de Valor
Es el conjunto de actividades a travs de las cuales se construye el valor.
Incluye actividades que aaden valor y actividades que no aaden valor
Transporte al
aeropuerto
Espera y
Documentacin
Espera
Abordaje
Vuelo
Traslado a
otra puerta
Espera
Abordaje
Vuelo
Salida
Desperdicio (muda o despilfarro)

Es todo aquello que aada costo o tiempo sin aadir valor
Pensamiento Esbelto
Es un sistema de mejora que busca maximizar el flujo de valor hacia el
cliente mediante la minimizacin continua de los desperdicios.
56
Ejemplo 1: Una planta de produccin por lotes tpica
Sigamos el flujo usual de una parte en su paso por el piso de una planta con
distribucin por funciones y produccin por lotes (diagrama de flechas o espaqueti)
125
125
125
125
300
75
75
Transporte
Tmpo
Procesamiento
Tmpo
Inspeccin
# Ptes
75
Retencin
#
12
75
15
400
Demanda:
6 pzs/hr
Lote: 50 pzas
125
125
Cules acciones aaden valor? :

Solo el procesamiento (y solo parte de el).
Observe el patrn recurrente comn

Transporte-retencin-operacin-retencin
Existe demasiado desperdicio en transporte y retencin.

El desperdicio consume la mayor parte del tiempo y del espacio
57
Estimando los tiempos de espera
Para estimar el tiempo de ciclo promedio que pasa una parte en cualquier
sistema o subsistema se puede recurrir a la Ley de Little:
=
=
Donde
= Tiempo de ciclo promedio de una parte en el sistema
= Work in process (# de partes promedio en el sistema)
= Throughput (tasa de produccin promedio)
1
= Tiempo promedio entre partidas (de dos partes consecutivas) =
Para nuestro ejemplo

1
= = 6
= 0.167
= 10
Por tanto el tiempo promedio de espera de una parte en cualquier punto de

almacenamiento ser el producto del inventario promedio por
Ejemplo: En el almacn inicial donde existen 300 partes el tiempo de espera promedio ser de
= 300 10 = 3000
58
Estimando el % de tiempo de valor agregado
Estimemos el tiempo total que pasa una parte en el sistema.

Asuma que los tiempos de traslado son de 1 min cada uno
125
125
125
125
300
8
75
75
75
75
15
400
1
Lnea de
tiempo
1
3000
3
750
750
125
Demanda:
6 pzs/hr
Lote: 50 pzas
1250
15
6
1250
1250
125
1
1250
1250
1250
750
750
1
4000
= 17,544 = 292 = 36.5 *

= 32
% = 0.18 %
59
*Asumiendo turnos de 8 horas diarias
Aprendiendo a Eliminar el desperdicio
Mucho del desperdicio echa races porque los vemos como algo
normal
Creemos que si siempre ha existido es porque es inevitable
As ha sido siempre, As lo hemos hecho siempre.
En consecuencia apagamos nuestros impulsos de mejora.
Si queremos eliminar el desperdicio debemos iniciar por

cuestionar su existencia y reactivar la bsqueda de la mejora
A travs de la tcnica 5W1H (5Whys, 1 How)
Pregntese Por qu? al menos 5 veces hasta encontrar la causa raz del
desperdicio.
No acepte respuestas que apelen a la costumbre.
Despus pregntese Cmo? (eliminar el desperdicio)
60
Ej1a: Eliminando desperdicio de transporte
Retomemos el ejemplo 1
Solo un 0.18% del tiempo la pieza recibe valor
El mayor desperdicio es transporte y retencin de partes
Apliquemos 5W1H para reducir el transporte

Porque hay tanto transporte?
Pregnteselo al menos 5 veces hasta llegar a la causa raz
Un dilogo tpico
Porque transportas tanto?
Para llevar partes de un proceso a otro.
Porque las debes llevar?
Porque al terminar un proceso no estn en el sig.
Por qu?
Porque las estaciones estn separadas !!!
Por qu estn separadas?
No se creo que para agrupar mquinas iguales.
Por qu?
No s si no sabes el producto, es lo natural no?
Y si uno de tus productos, por su volumen, No.

justifica una lnea de produccin exclusiva
para l, ese ser el mejor acomodo?
Cmo arreglarlo para ser ms eficiente?
Acomodando las estaciones segn el flujo natural

(Layout por producto)
61
Ej1a: Eliminando desperdicio de transporte

a) Rediseo del layout por producto (o familia de productos)
Si un producto, por su volumen, justifica una linea de produccin exclusiva para l, lo

mejor es acomodarlo en la secuencia natural de las operaciones
Minimiza transporte:
Ahorra
Montacargas
Operadores de montacargas
Espacio p/pasillos,
Reduce buffer a la mitad
Reduce inventario
Reduce espacio de pallets
Reduce tiempo de ciclo
Nota: Si un producto no justifica una lnea de produccin exclusiva por si solo, se pueden
agrupar productos en familias que sigan secuencias similares de operaciones y entonces
disear lneas de produccin por familia.
62
Ej1b: Eliminando desperdicio de retencin
Ya redujimos el transporte, ahora pasemos

a analizar la espera por retencin.
Porque esperan tanto las partes?
Un dilogo tpico
Porque esperan tanto las partes?
Por el inventario (al inicio, entre estaciones y al final)
Iniciemos analizando el inventario entre estaciones

Y por qu hay tanto inventario entre estac?
No es tanto, solo dos o tres lotes de 50 pzas en c/estac.
Por qu mueves por lotes?
Las estaciones estaban separadas. Para aprovechar el viaje
Pero ya estn juntas Requieres lotes?
Lotes completos ya no. Pero si algunas piezas entre estac.
Por qu requieres partes entre estac.?
Para evitar que una estacin pare cuando la anterior

deje de producir (por setup, falla, defectos, variabilidad etc. )
Son detractores de flujo, aaden valor?
No, son desperdicio, pero ocurren, hay que protegerse.
Si te proteges de ellos, los aceptars como normales y dejars de intentar eliminarlos.

Si los eliminaras, Cuntas ptes requieres ?
Si acaso una entre c/estacin. Se podra pieza a pieza.

Oye, Y si an no logro eliminar los detractores?
Puedes permitir un poco de inventario, pero

acotado y solo temporalmente.
Y los inventarios de entrada y salida
Necesitas dos pallets para que puedas mover uno mientras se usa el otro, pero puedes reducir el
tamao de lote a un tiempo razonable (ejemplo, para un viaje c/dos horas:12 partes por lote)
63
Ej1b: Eliminando desperdicio de retencin

b) Flujo Pieza a Pieza
Las piezas se mueven una a una sin almacenamiento entre estaciones
Si acaso se deja espacio para una pieza.

Minimiza Retencin:
Menos inventario
Menos espacio (pallets, pasillos)
Tiempo de ciclo significativamente
menor
Mejor tiempo de respuesta
Mayor agilidad para procesar
cambios
Pero sobre todo: Hace que los
desperdicios salten a la vista
Facilita corregirlo rpidamente
Agiliza la deteccin
Facilita el anlisis causa raiz.
Lotes de 12 partes
en entrada y salida
1 3 6 15 8
Lnea de
tiempo
180
180
= 423 = 7
% = 7.5 %
Notas:
1)
2)
3)
Flujo pieza a pieza requiere estaciones estables (que entreguen productos a un ritmo razonablemente uniforme).
Los detractores de flujo que hacen que una estacin tenga periodos prolongados sin entregar producto correcto (setups, fallas,
defectos, etc) deben de eliminarse primero.
Si algn detractor no se ha logrado eliminar se puede permitir un pequeo buffer entre las estaciones pertinentes, pero acotado al
mnimo necesario y solo en forma temporal.
64
Removiendo obstculos para la prod en flujo

Las estrategias presentadas son muy tiles para eliminar los
desperdicios en plantas de manufactura que tienen una o
varias de las caractersticas siguientes.
Distribucin de planta por funciones

Estaciones separadas fsicamente
Transporte y produccin por Lotes.
Produccin tipo Push
Sin embargo, el paso a produccin en flujo requiere primero

que las estaciones sean estables
Que produzcan producto a una tasa razonablemente consistente.
Hay varios detractores de flujo que causan periodos largos sin que una
mquina produzca salida (setups largos, fallas de mquinas, defectos,
etc). En caso de existir, deben de ser eliminados primero
65
Removiendo obstculos para la prod en flujo
Todo detractor para la produccin en flujo es desperdicio y en P.E. se

utilizan diversas herramientas para eliminarlos (las veremos despus)
Obstculo
Herramienta de esbeltez usadas para

eliminarlos
Tiempos de setup Largos
SMED (Single minute exchange die)
Un tiempo de setup largo propicia que un

operador deje de producir un tiempo largo en los
cambios de modelo limitando la produccin en
flujo.
Tcnica usada para reducir sustancialmente los

tiempos de setup. (Ejem : 2 horas -> 6 min).
Permite producir pieza a pieza (o en lotes muy
pequeos).
Fallas de mquinas
Una mquina que falla detiene el flujo de toda la
TPM (mantenimiento productivo total)
linea en el flujo pza-a-pza.
Variabilidad en tiempos de proceso

La variabilidad excesiva en los tiempos de
proceso afecta el flujo estable de partes
Sistema de Mtto usada para minimizar las fallas de las

mquinas.
Asigna un rol relevante al operador en mantener el
equipo en buenas condiciones (mantenimiento
autnomo)
Trabajo estandarizado
El trabajo estandarizado reduce la variabilidad de los
tiempos de procesamiento.
66
Pensamiento Esbelto
5. Producir a la velocidad de la demanda:
Optimizar el recurso humano.
67
Optimizando el Recurso Humano
La referencia para la sana utilizacin del RH es el Takt Time (tiempo deseado entre partidas)
Tiempo laboral disponible por turno
Takt Time
Demanda por turno
Ejemplo: Si la demanda fuese de 42 unidades/da y se trabajase un solo turno de 8 horas en el cual se disponen
de 7 horas efectivas de trabajo (420 minutos). El Takt Time sera de 420minutos/42 piezas = 10 min/pza.
Para satisfacer la demanda c/estacin debe de producir una pieza cada takt time
Si el tiempo de proceso (TP) en una estacin es mayor al Takt Time (TT) ser necesario:
Mejorar el proceso para poder ejecutarlo en un Takt Time
Incluir varios servidores
y/o
Si TP es mucho menor que TT, se desperdicia mucho RH, se recomienda agrupar tareas
2.5
2min
Takt Time
2min
1.9
1.4
Takt Time
1.5
2.0
1.9
1.9
1.0
0.5
TP1
68
TP2
TP2
Muy holgado
Agrupar
TP3
TP4
TP5
No se alcanza con un servidor

Mejorar y/o
Poner ms servidores
TP1
TP3
TP4
TP5
Optimizando el Recurso Humano
Lo anterior requiere elementos importantes

Manejo multiproceso
Un operador maneja varias estaciones
Las estaciones deben estar adyacentes.
Requiere entrenamiento multifuncional
2min
Takt Time
1.5
2.0
1.9
CT4
CT5
1.9
CT2
CT1
CT3
Celdas con distribucin en U

Minimiza desplazamiento de operadores
Facilita la comunicacin entre ellos.
Operadores de pie (no sentados)
69
Ej1c: Optimizando el Recurso Humano
Analicemos nuestro ejemplo

15
Demanda: 6 pzs/hr
Tiempo laboral disponible por turno

Demanda por turno
60 min/ hr
10 min
6 p / hr
Takt Time
El Diagrama de Takt-Time vs Tiempos de Proceso nos quedar:

15
15
10min
Takt Time
10min
8
6
3
TP1
TP2
TP3
TP4
Takt Time
8.0
6
TP2
3
TP1
TP3
TP4
Cuantas personas se requieren?
70
Sistema de produccin tipo Pull (Jalar)

Los visto hasta ahora permite operar en forma gil y eficiente un proceso
que opera en formato tipo Push.
Se predicen las necesidades y se solicitan a la estacin inicial.
Las dems producen lo que les es enviado de la estacin predecesora (empujado)
La mejor manera de producir a la velocidad que lo demanda el cliente es

usando el sistema de produccin tipo Pull (Jalar)
Se establece un inventario limitado de cada producto al final de la lnea (Un
supermercado). El inventario es fijado mediante un # de tarjetas kanban.
Tambin se incluye entre estaciones cuando el flujo pieza a pieza no ha logrado
implantarse
Mientras el inventario est completo no se produce.

Cuando el cliente jala una parte, se libera una tarjeta kanban la cual representa una
orden de reposicin de la parte. Esto se propaga hacia atrs
Beneficios
Se sincroniza produccin y demanda

El inventario nunca crece ms all de lo permitido en el supermercado.
Si una parte se desecha por defecto, su reposicin se dispara en automtico
El tiempo de ciclo es corto, lo que acelera el descubrir los problemas y corregirlos.
71
Pensamiento Esbelto
6. Trabajo estandarizado y Operaciones
Multiproceso
72
Estndares
Que es un estndar?
Una imagen clara de la condicin deseada
Procedimiento deseado
Condicin final deseada
Lugar deseado
Cantidad deseada
Avance deseado
Porque son importantes?

Hacen las anormalidades inmediatamente obvias para que puedan corregirse
Que hace efectivo a un estndar?

Que sean Simples, Claros y Visuales (que no se requieran expertos para
entenderlos)
Ejemplos
Hoja de trabajo estandarizada de una hoja

Una silueta pintada
Un tablero de entregas diarias
Una grafica mostrando el avance de un proyecto contra lo planeado
El poder de un estndar
El Poder de un estndar radica en su capacidad de

propiciar el comportamiento deseado
Ejemplo: Estndar de acabado de una pintura

a)
Descripciones escritas en el escritorio del

supervisor
Poder Bajo
b)
Una foto o figura en la estacin de trabajo

Poder medio
c)
Una muestra del objeto bien pintado y de otros

mal pintados
Alto poder.
La administracin Visual esta basada en el uso adecuado de

estndares visuales.
5Ss es su punto de partida
Es un estndar que muestra la forma ms fcil, efectiva y segura
de hacer el trabajo que conocemos hasta ahora
Beneficios
Propicia involucramiento de los trabajadores (ellos lo hacen)
Estabiliza el proceso
Mejora y hace predecible calidad, costo, tiempo, seguridad, etc
Registra el aprendizaje organizacional

Base para el entrenamiento de nuevos operadores
Provee las bases para la mejora

Delimita inicio y fin de cada tarea y la secuencia a realizar
Facilita auditoras para solucin de problemas
Tiempos estndar son punto de partida para contrastar las mejoras
Cambio
de paradigma
Ingeniera de Mtodos
(Taylor, Gilbreth)
Manufactura Esbelta
1) Existe una mejor manera de

hacer el trabajo
1) No existe la mejor manera de

hacer el trabajo
2) Los expertos (ingenieros) deben

encontrarla y plasmarla en el
estndar
2) Los trabajadores deben buscar la

mejor manera y plasmar en el
estndar lo encontrado hasta ahora
Los trabajadores no participan
3) Una vez encontrada, rara vez se

cambia.
Y solo los expertos pueden

cambiarla
Solo la mejor que hemos

encontrado hasta ahora
Ellos disean el trabajo
3) El estndar es una base para la

mejora (se espera que cambie).
Los trabajadores pueden cambiar

el estndar.
Mientras no cambie deben
respetarlo
Elementos del trabajo estandarizado

1) Takt Time
Es el tiempo promedio en el que se demanda un producto.
Ejemplo
Tiempo diario disponible para producir

Takt
Cantidad requerida por da
7 hr dia60 min hr 2 min

210 piezas dia
pieza
2) Secuencia de trabajo
Define el orden en que se ejecuta el trabajo (tomar parte, montar,
procesar, desmontar)
Incorpora figuras o dibujos que muestran la mejor manera de hacer
la tarea (postura, movimiento, aspectos crticos p/ calidad)
Incorpora el Cycle Time (CT, tiempo que toma hacer c/tarea).
3) Inventario en proceso
Es el nmero mnimo de piezas de trabajo no terminadas que se
requieren para que el operador complete la operacin.
Paso 1: Tabla de Capacidad de Produccin
Liste la capacidad de produccin de trabajo de cada celda o

estacin en su estado actual
Nmero Parte
Nombre Parte
Tmpo Operativo/dia
TABLA DE CAPACIDAD DE
PRODUCCION DE TRABAJO
Realiz
Fecha
7.83
horas
Tiempo Base (min)
Tmpo Preparacin
Partes
Tmpo Prep / prep
Num
1
2
3
4
5
6
7
Proceso
Recoger materia prima

Cortar dientes del engrane
Acabado de superficie de dientes
Acabado de superficie frontal
Acabado de superficie trasera
Medicin de distancia entre pines
Almacenar la pieza terminada
Secuencia de
Procesamiento
TOTAL
Automt
Total
Num Manual
min
seg
min
seg
min
seg min seg
Serie
1
4
6
7
5
8
1
A01
A02
A03
A04
B01
-
1
39
21
45
33
13
1
35
15
38
28
5
El ciclo que se
repite cada vez
32
10
0
0
30
min
100
100
200
100
0
0
0
0
seg
33
Por unidad
min
seg
Grfica de Tiempo
Cap
Prod Trabajo Manual
diaria Avance Automat - - - - -
1
40
22
46
35
13
1
Tiempo
efectivo y
Capac de
Prod
Lo que se hace
ocasionalmente
T Efect
1.3
1.2
0.9
1.5
Tiempos de
Preparacin
Tiempos Base
2
2
3
2
Tmpo Prep
unitario
4.9
38
700
1270
614
817
2169
4" - - - 35"- - - - - -
6" - - 15"-- - -
7" - - - - 38"- - - - - - -
5" - - - 28"- - - - -
8" - 5" -
Represent Grfica.
Trabajo Hombre-Mquna
puede ser:
En secuencia
En paralelo
Entremezclado
Paso 2: Grfica de Combinacin de operaciones estndar

Grafique las operaciones manuales, automticas y de caminado y espera para visualizar la
relacin entre el trabajo humano y el de la mquina
TABLA DE COMBINACION DE
OPERACIONES ESTANDAR
Nmero Parte
Nombre Parte
Demanda Diaria
Tmpo Operativo/dia
Realiz
Fecha
560
Partes
7.83
horas
50.3
10
20
30
40
Remover pieza de Estacin 2 (colocar entre 2 y 3)

Est 2 Colocar nueva pieza en Estacin 2
Arrancar trabajo automtico de estacin 2

Arrancar estacin 3
Remover pieza de Estacin 4 (colocar entre 4 y 5

Arrancar estacin 4
Remover pieza de Estacin 5 (colocar entre 5 y PT)

Arrancar estacin 5
TOTAL
60
70
80
Avance
automtico
Caminar
15
Takt time
38
2
28
2
5
2
Secuencia de Procesamiento
50
35
Colocar peza en pallet de PT

PT
seg
T manual

Est 1 Tomar nueva pieza y colocar en Estacin 1
Arrancar trabajo automtico de estacin 1
Takt Time
Tiempo de operacin (seg)

Caminar
Proceso
Tomar pieza de pallet de Materia Prima
MP y colocar antes de Estacin 1.
Espera
Paso Estac
Auto
Tiempo (seg)
Manual
Tiempos Base
36 121
12
Diagrama de
combinacin de
operaciones
Hombre-Mquina
Cuando se puede separar

el trabajo manual de la
mquina (automtico) se
logran ahorros
significativos.
En este ejemplo un solo
trabajador opera las 5
mquinas !
Nota: 1) Debe comparse el Takt Time con la suma de (manual + caminar) para definir cuantos trabajadores se requieren.
2) Debe verificarse que cada tarea (Manual + Auto) pueda hacerse en un Takt Time, si no, se requerirn ms mquinas
Paso 3: Grfica de Mtodos de trabajo
Se crea la grfica de mtodos de trabajo para entrenar a los operadores a ejecutar el procedimiento
establecido
Esta se complementa con una grfica de mtodos de trabajo que incluye los aspectos clave a
cuidar/medir/verificar en cada uno de los pasos de la operacin, el inventario en proceso estndar y los
riesgos de seguridad.
Pensamiento Esbelto
7. SMED
(Reduccin de Tiempos de Preparacin)
81
Introduccin a SMED
Un
obstculo relevante para la produccin en flujo son

los Tiempos de preparacin
Tiempos en los cuales la mquina (o la estacin de trabajo) deja de

producir porque se le est preparando para producir un diferente
lote de piezas
Procesamiento
Tiempo de preparacin
Procesamiento
Tpicamente incluye:
Cambio de herramientas y herramentales, cambio de parmetros, cambio de
piezas a ensamblar, reacomodo de mquinas, revisin de dibujos, etc.
Y en general cualquier otra tarea que pare la produccin de la estacin para
prepararla para seguir produciendo
Efectos:
Se pierde capacidad de produccin
Impide el flujo continuo de piezas
Invita al inventario para evitar que la siguiente estacin pare por ausencia de piezas
82
El enfoque tradicional
La forma tradicional de pensar:

Los tiempos de preparacin son inevitables en cada
cambio de modelo
Procesamiento
Procesamiento
Son capacidad desperdiciada

Si produjera lotes de a una pieza tendramos un tiempo
de preparacin excesivo
Conclusin tradicional:
Minimicemos los cambios de modelo.
Cada cambio de modelo produzcamos mucho de l
Produccin en grandes lotes.
Se calcula el tamao de lote econmico
83
El enfoque Lean
El
enfoque del pensamiento esbelto
Reduzcamos drsticamente los tiempos de preparacin

Esto nos permitir producir en lotes muy pequeos y
eventualmente pieza a pieza.
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
Cmo hacerlo?
Toyota tuvo necesidad de reducir drsticamente un tipo particular de
preparacin:
Cambio de dado es una prensa y lo logr.
Despus logr sintetizar los principios centrales en una tcnica a la que

se le conoce como SMED: Single Minute Exchange Die
Su aplicacin es mucho ms amplia que su nombre.
84
SMED: Single minute exchange die

(reduccin de tiempos de preparacin)
Como
nace SMED
Toyota fabricaba dif. componentes en una prensa.

El tiempo de cambio de un dado era de 4hrs.
Esto causaba
Desperdicio del tiempo de produccin
Lotes de tamao muy grande con el consiguiente incremento en el tiempo de
ciclo y del inventario en proceso
Toyota se entera que un competidor hace el cambio de dado en 2 hrs y

despus de muchos esfuerzos logra reducirlo a 1.5 horas.
T. Ohno, analiza su proceso y dice a S. Shingo.

No es suficiente, necesitamos hacerlo en 6 minutos
Como lograrlo?. Obviamente se requera un cambio drstico en la
forma de pensar.
85

(reduccin de tiempos de preparacin)
Analicemos en detalle el tiempo de preparacin y distinguiremos

3 tipos de procedimientos dentro del tiempo de preparacin
Procesamiento
Procesamiento
Des Int Ext Ext Int Des Ext Ext Int Des Ext Int
Procedimientos de preparacin interna
Int
No pueden ejecutarse a menos que la mquina est parada
Procedimientos de preparacin externa
Ext
Pueden ejecutarse con la mquina parada o en marcha.
Despilfarro:
Des
Toda actividad que no aada valor a la preparacin

Busqueda de plantillas, caminar a traer la herramienta, esperas por gra,
espera por autorizacion, papeleo, etc.
86

(Reduccin de tiempos de preparacin)
Procedimiento de mejora
1) Analizar las operaciones del T. de

preparacin y categorizarlas
Realizar las externas antes o despus del tiempo de prep.
4) Mejorar la preparacin interna

remanente.
Int Ext Ext Int Ext Ext Int Ext Int
5W1H, 5Ss , eliminar esperas, etc
3) Transformar operaciones internas

en externas.
Des Int Ext Ext Int Des Ext Ext Int Des Ext Int
(interna, externa y despilfarro)
2) Descontinuar las operaciones de

despilfarro
T. Preparacin
Ext Ext Ext Int Int Int Int Ext Ext
T. Prep
Ext Ext Ext I I I I Ext Ext
Alineacin con topes, reduccin de apretado de pernos, etc.
5) Mejorar la preparacin externa

remanente.
Toyota redujo el tiempo de cambio del dado a los 6
minutos requeridos
T. Prep
E EE I I I I E E
87
Paso 1: Analizar y categorizar las oper

PROCESO: Cambio de dado
EQUIPO: Inyectora de plstico XL-45
OPERADO
Juan Prez
R:
FECHA:
15 de febrero del 2000
SMED
ANALISIS DE
OPERACIONES
PROCESO ACTUAL
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
OPERACIONES
Llamar y esperar grua
Ir a buscar y traer herramienta
Sujetar dado con gancho de grua
Aflojar 8 tornillos
Desmontar dado
Llevar dado al almacen y dejarlo en su
lugar
Recoger vale
Llenar vale y solicitar nuevo dado
Sujetar dado c/cadena y llevar a
mquina
Colocar en posicin
Colocar y apretar 8 tornillos
Quitar gancho y retirar grua
Reiniciar mquina
10
11
12
13
14
15
TIEMPO DE PREPARACION
Interrupcin de mquina desde Paro hasta lista p/trabajar de

nuevo
CATEGORIAS
TIEMPO INTERNO EXTERNO DESPERSolo se
Se puede DICIO
(min)
puede hacer con mq
c/mq
parada o
parada
andando
Plan de mejora
8
4
3
4
1
5
2
2
3
2
4
1
0.1
39.1 min
88
Paso 1: Analizar y categorizar las oper

OPERADO
Juan Prez
R:
FECHA:
SMED
ANALISIS DE
OPERACIONES
PROCESO ACTUAL
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
OPERACIONES
Aflojar 8 tornillos
Desmontar dado
lugar
Recoger vale
mquina
Colocar en posicin
Reiniciar mquina
10
11
12
13
14
15

nuevo
CATEGORIAS
Se puede DICIO
(min)
puede hacer con mq
c/mq
parada o
parada
andando
8
4
3
4
1
5
X
X
X
X
X
X
2
2
3
2
4
1
0.1
Plan de mejora
X
X
X
X
X
X
X
39.1 min
89
Paso 2: Eliminar Desperdicio
Eliminar
las operaciones que son desperdicio
5 Ss, 5Whys y 1 How, etc.

OPERADO
Juan Prez
R:
FECHA:
SMED
ANALISIS DE
OPERACIONES
PROCESO ACTUAL
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
OPERACIONES
Aflojar 8 tornillos
Desmontar dado
lugar
Recoger vale
mquina
Colocar en posicin
Reiniciar mquina
10
11
12
13
14
15

nuevo
CATEGORIAS
Se puede DICIO
(min)
Plan de mejora
puede hacer con mq

c/mq
parada o
parada
andando
8
4
3
4
1
5
X
X
Tener un juego de
herramientas junto a mquina
X
X
X
2
2
3
2
4
1
0.1
a) ELIMINAR
DESPERDICIO
X
X
X
X
X
X
X
39.1 min
90
Paso 3: Transformar internas en externas
Reorganizar las actividades para ejecutar las externas antes de parar la mquina
o despus de hacerlo (puede ser c/otro trabajador)
OPERADO
Juan Prez
R:
FECHA:
SMED
ANALISIS DE
OPERACIONES
PROCESO ACTUAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
CATEGORIAS
TIEMPO INTERN EXTERN DESPER(min)
O
O
DICIO
Solo se
puede hacer
c/mq
parada
OPERACIONES

Aflojar 8 tornillos
Desmontar dado
lugar
Recoger vale
mquina
Colocar en posicin
Reiniciar mquina
10
11
12
13
14
15

nuevo
8
4
3
4
1
5
X
X
X
X
X
X
2
2
3
2
4
1
0.1
Plan de mejora
Se puede
con mq
parada o
andando
X
X
X
a) ELIMINAR
DESPERDICIO
Tener un juego de herramientas

junto a mquina
b) TRANSFORMAR INTERNO
EN EXTERNO
Llevar dado anterior y traer nuevo

con mquina trabajando
X
X
X
X
39.1 min
Paso 4: Mejorar Interna Remanente
Utilizar dispositivos que minimicen las operaciones internas remanentes

Algo comn en Tiempos de preparacin es el apriete de pernos y tornillos
Se presentan varios ejemplo de como minimizar apriete de tornillos y pernos
92
Otro elemento comn es hacer

ajustes.
Se presentan varios ejemplos de
como minimizar ajustes
93

OPERADO
Juan Prez
R:
FECHA:
SMED
ANALISIS DE
OPERACIONES
PROCESO ACTUAL
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
OPERACIONES
Aflojar 8 tornillos
Desmontar dado
lugar
Recoger vale
mquina
Colocar en posicin
Reiniciar mquina
10
11
12
13
14
15

nuevo
CATEGORIAS
TIEMPO INTERNO EXTERNO DESPERSe puede DICIO
Solo se
(min)
Plan de mejora
puede hacer con mq

parada o
c/mq
andando
parada
8
4
3
4
1
5
X
X
X
X
X
2
2
3
2
4
1
0.1
X
X
X
X
X
X
X
a) ELIMINAR
DESPERDICIO

junto a mquina
EN EXTERNO

c) MEJORAR INTERNO
REMANENTE
Usar orificio c/ranura para poder

sacar dado aflojando una vuelta
c/tornillo
39.1 min
94
Paso 5: Mejorar Externa Remanente

OPERADO
Juan Prez
R:
FECHA:
SMED
ANALISIS DE
OPERACIONES
PROCESO ACTUAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
CATEGORIAS
TIEMPO INTERN EXTERN DESPER(min)
O
O
DICIO
Solo se
puede hacer
c/mq
parada
OPERACIONES

Aflojar 8 tornillos
Desmontar dado
lugar
Recoger vale
mquina
Colocar en posicin
Reiniciar mquina
8
4
3
4
1
5
X
X
X
X
X
X
2
2
3
2
4
1
0.1
X
X
X
X
X
X
X
Plan de mejora
Se puede
con mq
parada o
andando
a) ELIMINAR
DESPERDICIO

junto a mquina
EN EXTERNO

c) MEJORAR INTERNO
REMANENTE
Usar orificio c/ranura para poder

sacar dado aflojando una vuelta
c/tornillo
d) MEJORAR EXTERNO
Usar Kanban en lugar de vale

(si son pocos dados se puede
mantener dado junto a la mquina)
nuevo
39.1 min
95
Proceso mejorado
SMED
ANALISIS DE
OPERACIONES
PROCESO:
Cambio de dado
EQUIPO:
Inyectora de plstico XL-45
OPERADOR: Juan Prez

FECHA:
PROCESO MEJORADO
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
OPERACIONES
Levantar cama de rodillos p/soportar dado

Aflojar una vuelta en c/tornillo(8)
TIEMPO POR CATEGORIA

INTERNO EXTERNO DESPER(min)
(min)
DICIO
Se hace Se hace c/mq
c/mq
andando
parada
0.1
1
Girar dado y sacar de su lugar
0.33
Bajar cama de rodillos cambiar de dado
0.33
subir cama de rodillos
0.33
Montar dado y girar
0.5
Apretar una vuelta c/tornillo (8)
Bajar cama
0.25
Reiniciar mquina
0.1
Llevar dado anterior a almacn y dejarlo
Recoger kanban de recoleccin de dado
0.25
Entregar Kanban de recoleccin de nuevo dado
0.25
Sujetar dado con cadena y llevar a mquina

14
15
16
17
18
19
20
Interrupcin de mquina desde Paro hasta lista p/trabajar de nuevo
4.35 min
96
Ejemplo de SMED: Situacin actual
97
Ejemplo de SMED: Mejora
98
Ejemplo SMED: Situacin Inicial
99
Ejemplo SMED: Despus de la Mejora
Otras aplicaciones de SMED

El
potencial de SMED es mucho ms amplio que solo

para minimizar tiempos de preparacin.
En general sirve para minimizar el tiempo que cualquier activo
importante estn sin aadir valor. Ejemplo
Reduccin de tiempos de mantenimiento de equipo
Ejemplo: Reparacin de horno de produccin de Cal Hidratada
Reduccin de tiempos muerto de vehculos de transporte.

Ejemplo: Camiones de reparto de refresco
Ejemplo: Reparto de Cerveza
Tambin sirve para minimizar el tiempo de servicio en procesos

de servicio
Tiempo de atencin a un cliente
Ejemplo: Comprar palomitas de maz
Ejemplo: Atencin en una clnica de oftalomoga
Reflexione
Cul es el significado de actividades internas y externas en cada

uno de los tres casos anteriores?
Piense en otros ejemplos de c/u de estas aplicaciones e indique
como podra aplicar SMED
101
Pensamiento Esbelto
8. TPM
(Mantenimiento Productivo Total)
Jorge Limn Robles
102
Introduccin
Otro elemento detractor de flujo que limita la operacin pieza a

pieza son los paros por falla y/o mantenimiento de los equipos
Procesamiento
En Mantenimiento
Procesamiento
El enfoque del pensamiento esbelto a mantenimiento es el

Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Es un sistema diseado para maximizar la efectividad global de los equipos,
minimizando las prdidas
Mantenindolos trabajando como si estuvieran nuevos.

Sin fallas.
Operando a su capacidad nominal.
Produciendo siempre producto de calidad.
103
Las grandes prdidas de los equipos

1. Falla del
Equipo
4. Ajustes a
produccin
6. Defectos de
calidad
2. Paros
Programados
que afectan produccin
LAS
GRANDES
PRDIDAS
7. Prdidas de
produccin
anormales
3. Fallas en el
proceso
5. Reprocesamiento
8. Prdidas de
produccin
normales
104
Para ver el desperdicio en los equipos se utiliza el ndice EGE

(Efectividad Global del Equipo)
Se calcula el EGE y se analizan los principales causantes de reduccin en

c/u de los 3 componentes del EGE.
Despus se busca eliminarlos.
Es particularmente importante en empresa con alta dependencia de
bienes de capital
EGE Disponibilidad Evelocidad

Proporcin del tiempo

que la mquian est
disponible para trabajar
5Whys
1How
Minimizar Paros
Minimizar
tiempo de Paro
Vel. Prod real

Vel. prod nominal
Ecalidad
Proporcin del tiempo

trabajado que la mquina
produce producto de calidad
Minimizar
decremento en
cap de producc
Minimizar
produccin fuera
de calidad
105

a) Para mejorar la disponibilidad se requiere
Reducir la frecuencia de paros
Los paros pueden ser no planeados (para corregir fallas) o plaenados (para
restablecer el desgaste)
Cmo reducir la frecuencia de paros?
Bsqueda y eliminacin de causas raz (5Whys y 1How)

Reduccin del desgaste
Mantenimiento preventivo (Lubricacin, alineacin, etc)
Mantenimiento predictivo (Deteccin temprana de condicin
anmala)
Diseo para durabilidad
Restablecimiento del desgaste.
No reparar para que jale. Reparar para que dure.
Reducir la duracin del paro

Utilizar SMED
106
La participacin del personal en TPM
TPM requiere involucramiento de todo el personal en tres niveles
a) Participacin de los operadores (mantenimiento autnomo)

El operador es quien conoce mejor el equipo y est ms cerca de l
Es el mejor posicionado para la deteccin temprana de condiciones anmalas a travs de
labores de inspeccin sistemtica
Inspeccin con los cinco sentidos
Incluso es el mejor posicionado para ejecucin oportuna de contramedidas de

prevencin o correccin que no requieran conocimientos o equipo especializado
Limpieza, lubricacin, apriete, ajuste de condiciones de operacin, etc.
En mantenimiento autnomo se asignan estas funciones al operador. El es el dueo del equipo
y es el primer responsable de mantener el equipo como nuevo .
Deterioro
acelerado
Deterioro
normal
Reduccin del
deterioro
Vibracin
Polvo
Humedad Desalineacin
Falta Lubricacin
Calor
107

b) Participacin del equipo de Mantenimiento
Mantenimiento planificado
Planea y ejecuta inspecciones y servicios de mantenimiento de mayor
complejidad que no puede ejecutar el operador para:
Prevenir el deterioro
Restaurar el deterioro
La programacin puede ser por tiempo, uso o condicin
Mantenimiento correctivo (cuando se requiere)

Reparar para que quede como nuevo (restaurar a condiciones orig).
Mejora del mantenimiento

Llevar registro de fallas y clculo del EGE.
Hace anlisis de causa raz y ejecuta contramedidas para eliminarlas
Planear y hacer modificaciones al equipo para minimizar el deterioro.
Esto se lleva a cabo a travs de equipos de mejora orientada
108

c) Pequeos grupos
Grupos de trabajadores de la operacin que se renen para
revisar, analizar y proponer mejoras sobre las actividades de
mantenimiento y operacin que realizan y tambin para dar
seguimiento a las acciones a implementar
Dentro de las actividades de los pequeos grupos se involucran
supervisores y personal de otras reas que se consideren
importantes para la solucin del tema a tratar
Revisar las prctica de MTTO autnomo

Mejorar mtodos y herramientas de trabajo
Detectar reas de mejora importantes
Detectar mejoras al desempeo de los equipos
Hacer seguro el mantenimiento
Pensamiento Esbelto
9. Aseguramiento de la Calidad y Poka-Yoke
(Diseo a Prueba de Errores)
Jorge Limn Robles
110
Introduccin
Una
fuente comn de desperdicio en las empresas

son los defectos
El enfoque tradicional
Los defectos son inevitables
Definamos un nivel de defectos razonable y mantengmonos dentro
de l
El
enfoque Lean
Los defectos son evitables

El trabajador puede y debe ser el primer responsable
de asegurar la calidad.
Utilice tcnicas que reduzcan la posibilidad del error.
111
Aseguramiento de la Calidad en PE
Analicemos los niveles de aseguramiento de calidad usuales en las empresas

Error
Error
Error
Error
Error
Error
Error
Error
Error
Error
Niv1: fbrica produce

productos defectuosos
Insp de calidad
Retroalimentacin
Niv 2: Inspect filtran defectos

Pero se siguen produciendo!
Niv 3: Inspect retroalimentan.

Defectos solo una corrida
Niv 4: Los operadores evitan

que defectos pasen adelante
Niv 5: Los errores no se
producen y si lo hacen no
producen defectos.
Calidad en la fuente: No pasar partes defectuosa a la estacin siguiente: Cmo?:

Jidoka: La mquina se para automticamente en caso de error.
Poka Yoke: Impiden que un error ocurra o lo hace evidente a simple vista
Andon: El operador enciende una luz cuando un error aparece
112
Causas comunes de los defectos

Method
Inexistencia de mtodos
estndar
Mtodos que facilitan el
defecto.
Machine
Mquinas que fallan o se
desajustan y continan
trabajando produciendo
defectos
Man/Woman
Errores por equivocacin, fatiga,
negligencia, etc.
Fuente ltima de todos los defectos
Material
Materia prima c/defecto
que se usa p/producir
Parte que se olvida
incorporar.
Information
Inormacin incompleta
Instrucciones inadecuadas,
imprecisas.
113
Causas comunes de los defectos

Operaciones
estndar
(Disear y
aplicar Op Std)
Method
Falta de mtodos estndar
Mtodos que facilitan el
defecto.
Machine
Mquinas que fallan o se
desajustan y continan
trabajando produciendo
defectos
Man/Woman
Errores por equivocacin, fatiga,
negligencia, etc.
Fuente ltima de todos los defectos
Calidad en la
fuente
c/Proveedores
Asegurar partes
adecuadas
Material
Materia prima c/defecto
que se usa p/producir
Parte que se olvida
incorporar.
Jidoka
(Parar c/falla)
TPM
(minimizar fallas)
Entrenamiento y Disciplina
Involucra a todos en inspeccin
preventiva
Information
Instrucciones orales
Inormacin incompleta
Instrucciones inadecuadas,
imprecisas.
Control Visual
(Informacin
clara y concisa
en el lugar)
Para los errores ms relevantes, la herramienta por excelencia

para minimizar defectos es el Poka-Yoke.
114
Poka-Yoke
Parte
del reconocimiento de lo siguiente
Muchos problemas ocurren por errores humanos y Errar

es humano
Sin embargo, tambin es cierto que el diseo de la
operacin (procedimientos, materiales, herramientas, mquinas,
etc) influyen para que:
El error sea ms o menos difcil o incluso imposible de cometer
El error sea ms o menos detectable a simple vista
El error tenga ms o menos consecuencias.
Conclusin: Diseemos los productos y operaciones a

prueba de errores
Es decir, en forma tal que
Sea imposible cometer errores o
Que estos salten a la vista cuando ocurran o bien
Que se minimicen las consecuencias
Significado
de la palabra Poka Yoke
A prueba de errores
115
Analizando los errores humanos

Alguna
vez ....
... haz manejado del trabajo a la casa cuando debas de

pasar a la tienda por algo?
... haz olvidado incluir el attachment en un email ?
... haz cerrado la puerta de tu casa dejando las llaves
adentro?
... te has lastimado un dedo al hacer alguna tarea?
Conclusin:
Errar es humano
116
Tambin les pasa a los trabajadores

Los
trabajadores a veces...
... ejecutan el proceso A sobre la pieza equivocada

... olvidan ensamblar uno de los 7 componentes.
... meten el producto en la bolsa equivocada.
... se lastiman un dedo (o el producto) sin querer.
117
Tienes dos opciones

Pensar:
Los trabajadores son los culpables

y regaarlos gritando
Tengan ms cuidado!
(y volverte a enojar el mes que entra)
O pensar: Errar es humano
Hagamos los productos operaciones a prueba de

errores (en forma tal que sea imposible cometer los
errores o que estos salten a la vista cuando ocurran)
(De esta manera evitaremos los errores y los enojos)
118
Dispositivo Poka-Yoke
Un
dispositivo Poka-Yoke es aquel que:
Evita que un error ocurra o

Lo hace perceptible a simple vista
(dando oportunidad de que lo corrijan) o
Detiene el proceso para minimizar las consecuencias
Ejemplos
Cmo usaron poka-yoke para resolver lo sig:?
Los usuarios podran conectar los aditamentos en la computadora en
forma inadecuada
El conductor deja olvidadas sus llaves adentro del carro y lo cierra
La llave se deja abierta y el lavabo se derrama
Cuando el piloto del Boiler se apagaba, el gas se tiraba con el riesgo
correspondiente.
119
Tipos de Poka-Yoke
Tipo de
Poka-Yoke
Poka-Yoke de
Advertencia
Poka-Yoke de
Paro
Poka-Yoke de
Control
Defecto est
por ocurrir
Defecto
ha ocurrido
Advertencia
de anormalidad
Advertencia
de defecto
Advierte que el defecto

est por ocurrir
Advierte que el defecto

ha ocurrido
Paro
por anormalidad
Paro
por defecto
Detiene la operacin antes

de que el defecto ocurra
Detiene la operacin cuando

el defecto ha ocurrido
Control de Error
Control de Flujo
Impide que el defecto

ocurra
Impide que el defecto

pase hacia adelante
120
Mtodos p/disear Poka-Yokes
Los mtodos de diseo de Poka-Yokes se clasifican segn el mecanismos

utilizado para: Advertir, Controlar o Parar.
Mtodo 1: Basado en las Caractersticas del elemento

Forma
La forma (o color) del elemento se usa para disparar el mecanismo
Advertir: Contrastar contra un patrn visual y advertir de la anormalidad o defecto
Parar:
Detener la operacin antes del que el defecto ocurra o cuando ha ocurrido
Controlar: Impedir que la parte se ensamble o que pase hacia adelante si es defectuosa.
Dimensin
La dimensin del elemento se usa para

Advertir: Contrastar contra un patrn fsico y advertir de la anormalidad o defecto
Parar:
Parar la operacin antes del que el defecto ocurra o cuando ha ocurrido
Controlar: Impedir que la parte se ensamble o que pase hacia adelante si es defectuosa
Peso
El peso del elemento se usa para

Advertir: Contrastar contra una peso establecido p/detectar anormalidad o defecto
Parar:
Parar la operacin antes del que el defecto ocurra o cuando ha ocurrido
Controlar: Impedir que la parte pase hacia adelante si es defectuosa
Pasos :
Se identifica los errores ms recurrentes
Se usan/modifican las caractersticas del elemento para advertir el error,
impedirlo o parar el proceso.
121
Ejemplo: Errores por parte incorrecta

Cmo puedo usar/modificar la forma, dimensin o peso del objeto para
advertir que es una
parte incorrecta
parar si la parte es
incorrecta
impedir el proceso si la
parte es incorrecta
Ejemplo:
Se construye un patrn de
la dimensin correcta
Antes de montar la pieza
se coloca en el patrn.
Si no cabe o queda
muy flojo no se
ensambla
122
Ejemplo: Errores por orientacin incorrecta

advertir la orientacin
incorrecta
parar si la orientacin
es incorrecta
impedir el proceso si la
orientacin es incorrecta
123
Ejemplo: Errores por parte faltante

advertir que falta una
parte
parar si falta una parte
impedir que avance si

falta una parte
124
Mtodo 1I: Basado en la Secuencia del proceso

La secuencia de operaciones del proceso se aprovecha y/o modifica para
para facilitar/asegurar que el error se advierta, se controle o detenga la
mquina.
Objeto: Impedir que cuando

alguien est reparando una
mquina en una zona no visible
alguien la energice por error
Objeto: Evitar omitir una parte

del proceso
Se incorpora un paso para

bloquear el botn de
encendido.
Solo quien lo puso lo puede
quitar.
Se incorpora un paso para

hacer un Check-List de los
puntos crticos
125
Mtodo 1II: Medicin de una variable clave

Se utilizan sensores para accionar una mecanismo Poka-Yoke cuando
una variable clave est fuera de rango
una cuenta est fuera del valor objetivo
una pieza est presente o ausente
Objeto: Asegurar que se

ensambla el nmero correcto de
partes.
Un sensor detecta el nmero
de veces que se introduce la
mano en cada charola
Se indica visualmente el
nmero faltante.
126
Tipos de sensores para detectar ausencia o presencia de pieza

INTERRUPTORES DE
CONTACTO
Detectan objetos por contacto
INDUCTIVOS
Detectan objetos
Metlicos sin contacto
CAPACITIVOS
Detectan objetos
aislantes sin contacto
(Plsticos, mano humana)
ULTRASONICOS
Detectan objetos
grandes (que rebotan
el sonido) a cierta distancia
INFRAROJOS
Detectan objetos calientes
(Ser humano, animales)
FOTOELECTRICOS
Detectan objetos opacos
sin contacto
127
Dispositivo Poka-Yoke
Algunos
ejemplos:
Poka-Yoke en el proceso (para evitar errores de
fabricacin)
Ej: Soldadura de tuercas en Toyota

Ej: Ensamble de botones donde se olvidaba el resorte
Poka-Yoke en el producto
Para evitar errores en el proceso de produccin.
Ej: Productos Telemecanique.
Ej: Eje de los distribuidores en VW.
Para evitar errores del usuario (darle ventaja competitiva).

Ej. Proteccin contra olvido de llaves en el carro
Ej: Cdigo de colores en los conectores iguales de la computadora
Poka-Yoke en la entrada de la materia prima

(para impedir el inicio del proceso si la materia prima no es la adecuada)
128
2. Herramientas de esbeltez
Ejercicios.
Nissan
Stanza Van.
Si estaban cargando gasolina y se abra la puerta se golpeaba la

manguera de la gasolina.
Puentes
Camiones de altura mayor a la del puente se atoraban o daaban la
estructura.
Ensamble
de componentes electrnicos
Los componentes eran tantos y tan pequeos que era comn que no
se incluyera alguno de ellos.
Hospital:
Se pueden confundir tanques de oxgeno con tanques de gas u otras
cosas.
129
Pensamiento Esbelto
10. Jidoka
Jorge Limn Robles
130
Introduccin
La
participacin de mquinas en la ejecucin de los

procesos de manufactura permite ejecutar tareas en
forma distinta a como lo ejecutara el ser humano
Esto permite
Mayor velocidad de produccin.

Mejor calidad.
Menor costo.
Ejecucin de tareas que no son factibles con solo labor manual.
Su
aporte ha sido tan valioso que con frecuencia se

llega a actitudes errneas
Se piensa en la automatizacin como un fin en si mismo.
Se piensa que mientras ms grande, poderosa y cara es la
mquina, mayor ser su contribucin.
Ejemplos: La Meta, Superintendente de automatizacin.
131
La automatizacin en pensamiento esbelto

En
Pensamiento esbelto se valora la

incorporacin de las mquinas en los procesos
de manufactura pero sin perder de vista su razn
de ser
Use solo tecnologa probada que ayude a sus
procesos y sus gente ms que para sustituirla
The Toyota Way, Principio 8, Jeffrey Liker
Reflexione
Cmo aade valor la mquina en el proceso en el

que deseo incluirla?
Como debo de incorporarla para maximizar su valor
agregado?
132
Involucramiento de mquinas en PE
Nivel
1: Labor manual
Todo el trabajo es ejecutado por el ser humano
Nivel
2: Mecanizacin
Se utilizan herramientas de potencia controladas en todo momento por el ser

humano (torno, taladro, malacate, etc)
El ser humano decide cuando activar o parar los actuadores de las mquinas.
Nivel
3: Automatizacin tradicional
La mquina ejecuta el proceso normal sin intervencin del ser humano

pero cuando ocurren eventos inesperados la mquina podra generar consecuencias
indeseables. Se mantiene supervisin continua del ser humano.
Nivel
4: Jidoka
La mquina ejecuta el proceso normal sin intervencin del ser humano

Cuando un evento inesperado ocurre, la mquina lo detecta, se detiene para
no generar consecuencias indeseable y avisa para que la atiendan.
No se requiere supervisin continua. El trabajador puede hacer otras cosas
133
Funciones de Jidoka
En
estaciones de manufactura
Funcin 1: Separar el trabajo humano del trabajo de la mquina

Que permita que un trabajador pueda operar varias mquinas a la vez
Funcin 2: Detectar errores y prevenir la produccin de defectos

Detectar por si misma cuando ocurre un error
Pararse para evitar el generar defectos
Avisar para que se le atienda lo ms pronto posible.
En
estaciones de ensamble
Funcin 2b: Detectar errores y prevenir la produccin de

defectos
Es una adaptacin del mismo principio a estaciones de ensamble operadadas por
seres humanos
El ser humano detecta cuando ocurre un error y prende una luz amarilla (andon)
El supervisor se acerca para revisar y ve si se puede corregir sin parar la linea
Si se puede corrige y apaga luz amarilla
Si no se puede se prende luz roja y se atiende el problema.
134
Jidoka en estacin de Manufactura
Paso 1:Anlisis de la operacin

Use una grfica de combinacin hombre-mquina. Ejemplo
135

Paso
2: Automatizar las tareas del ser humano.
En la medida de lo posible incluya mecanismos de automatizacin para

que la mquina haga el trabajo del ser humano. Ejemplo
a) Automatizacin del avance de la herramienta
136

Paso
b) Automatizacin de la sujecin de la pieza
137

Paso
c) Automatizacin de la carga y descarga de la pieza
138

Paso
3: Automatice la
prevencin de defectos.
Identifique los errores ms
usuales.
En la medida de los
posible incorpore
dispositivos que:
Detecten cuando un error ocurre
Paren la mquina para evitar que se
produzca el defecto
Avisen que el error ha ocurrido
para recibir atencin
139

Paso
3: Automatice la
prevencin de defectos.
Otros ejemplos
140
Pensamiento Esbelto
11. Sistema de produccin tipo Pull (Jalar)
141
Tipos de sistemas de produccin

Sistema
de produccin tipo Push (Empujar)
Funcionamiento
Se elabora plan de produccin en base a pronsticos
la materia prima se enva a la primera estacin de acuerdo al plan.
Al terminar una pieza o un lote, se empuja a la siguiente estacin sin importar si
sta est lista o no ni el nivel de inventario que tenga.
Envo de MP segn
plan de produccin
Que sucede en la prctica

Acumulacin de inventario.
Si una estacin procesa partes ms lento de lo que las recibe, estas se acumulan.
Para evitarlo, el plan se hace, en teora, a una tasa menor a la capacidad.
Si la capacidad es sobrevaluada se acumular mucho inventario
Si es subvaluada se desaprovechar capacidad,
An si se calcula bien, la variabilidad causa ambos efectos indeseables.,
Si ocurre un defecto, la parte desechada no se repone y los pedidos segn plan

quedarn incompletos.
142

Sistema
de produccin tipo Pull (Jalar)
Funcionamiento:
Se establece un inventario limitado de cada producto de la lnea al final de la
misma (un supermercado en proceso) p/surtir al cliente.
Se hace los mismo en cada estacin con las partes que esta produce
Mientras el supermercado est completo (cantidad especificada ), la estacin no produce.
Cada que el cliente jala una parte de la ltima estacin, el operador de sta jala a
su vez la materia prima de la anterior para producir y reponerla.
El proceso se propaga hacia el inicio de la lnea..
Que sucede en la prctica

Se sincroniza produccin y demanda (Se produce lo que el cliente demanda a la
velocidad que lo demanda)
El inventario nunca crece ms all de lo permitido en el supermercado en proc.
Si una parte se desecha por defecto, su reposicin se dispara en automtico
El tiempo de ciclo es corto, lo que acelera el descubrir los problemas y
143
corregirlos.
Sistema
Sistema Kanban:
Para regular el inventario en el supermercado se usa un sistema de control visual
conocido como Kanban
En su caso ms comn es un sistema de tarjetas
La tarjeta representa una orden de producir una pieza (o lote) de cierto tipo.
Se asigna a cada estacin un nmero predefinido de tarjetas kanban de
c/producto
Al producir una parte, esta se coloca en el supermercado junto con la tarjeta.
Al agotarse las tarjetas se deja de producir (ya no hay orden de produccin)
Cuando la estacin siguiente (o el cliente) toman una parte, la tarjeta kanban
se libera generando una orden para reponerla
El Kanban puede ser tambin un espacio vaco en el contenedor usado para

colocar la parte (ej: la charola o el pallet) , o una indicacin visual en el estante
(en el supermercado en proceso).
144
Sistema
No es una contradiccin el supermercado en proceso contra el flujo

pieza a pieza?
No.
Observe que un operador dentro de una estacin con un flujo pieza a pieza es
equivalente a una estacin con una sola tarjeta kanban. Su mano vaca es el kanban.
Solo puede producir una pieza cuando el operador siguiente halla tomado la pieza
que el produjo
El flujo pieza a pieza se debe introducir siempre que sea posible. El supermercado se
usa cuando la produccin pieza a pieza no es posible. Ej:
Al final de la linea para esperar el pedido del cliente
Entre dos estaciones cuando la mquina an
procesa por lotes, o es compartida con otras
cadenas de valor, o es inestable, etc.
La regla es: Fluye siempre que puedas, jala solo cuando debas.
An ms, el nmero de kanbans se deber ir reduciendo paulatinamente para hacer
que los problemas salten a la vista y poder eliminarlos.
145
Tipos de kanbans
Kanban
de produccin
Se usa entre dos estaciones de produccin

que no requieren preparacin.
Puede ser una tarjeta colocada en un
tablero
O una tarjeta pegada a un contenedor
(charola por ejemplo)
O un espacio con lmites de mximo y
mnimo.
Cuando las estaciones requieren
preparacin se usa kanban de seal
146
Tipos de kanbans
Kanban
de transporte
Kanban de fbrica o de recoleccin. Se usa indicar que

se debe recoger una o varias partes de cierto lugar y
traerlas
Kanban de proveedor o de compra. Se usa como
pedido para proveedores
147
Pensamiento Esbelto
12. Control Visual

148
Control Visual
Introduccin
Toda fbrica enfrenta problemas
An y cuando se resuelven siempre surgirn problemas nuevos.
Lo que distingue a las buenas fbricas de las malas es su

forma de afrontarlos. Las buenas:
Detectan rpido los problemas
Los atienden con prontitud y eficacia.
Los
objetivos del control visual son:
Hacer las anomalas y despilfarros tan evidentes que hasta un

inexperto los pueda reconocer.
Ofrecer estndares visuales obvios que faciliten la accin correcta y
eviten el despilfarro
149
Herramientas de Control Visual

1.
Estrategia de Tarjetas Rojas (5Ss)
2.
Estrategia de seales
3.
a)
Ubicacin de herramientas, herramentales y dems
b)
Indicaciones de caminos, lugares de almacenaje, mquinas y otras zonas (marcas blancas de

cinta o pintura)
c)
Marcas para indicar niveles mnimo y mximo de inventario en estantes o almacenes

(Marcas Rojas y verdes que indican cuando pedir y hasta cuanto)
Andon
a.
Luces para indicar cuando anomalas en una estacin de trabajo.
4.
Kanban
5.
Tablero de Gestin de produccin

a)
6.
7.
8.
Muestran las condiciones actuales de la lnea, los resultados esperado y actuales de

produccin, las causas de los paros y otros datos relevantes.
Grfico de operaciones estndares

Exhibicin de elementos defectuosos
Tablero de prevencin de errores.
1.
Indica los errores que han ocurrido, cuando lo hicieron, las causas y la solucin dada.
150
Andon: Iluminemos los problemas de la fbrica
Los operarios son quienes aaden valor al proceso y es responsabilidad

de los supervisores y jefes de taller estar al corriente de cualquier
anomala que lo impida.
Como el cirujano (operador) y el personal de apoyo en el quirfano
Los Andon son luces que notifican que una anomala se ha presentando
para resolverla lo ms pronto posible. Existen 4 tipos:
Andon de Llamada.
Se encienden para pedir suministro de piezas (luz amarilla)
Andon de Emergencia.
Alertan a los supervisores de anomalas en la linea (luz roja). Puede haber varias si
existen varios tipos de fallas que requieren accin inmediata distinta.
Andon de Operacin
Indican la tasa de operacin actual de las mquinas (luz verde)
Andn de progreso
til en lineas con takt time muy grande para monitorear el progreso de las
operaciones.
151
Pensamiento Esbelto
13. Cambios de enfoque requeridos para
Pensamiento esbelto
152
Cambios de enfoque necesarios
Todo proyecto de mejora basado en pensamiento esbelto requiere varios

cambios de paradigmas que la alta administracin entienda el valor de
ciertos cambios de enfoque en su forma de pensar
Cambio 1: Cambio de Enfoque
Eliminar lo que no aade valor.

Enfoque Tradicional : Mejora de las actividades que aaden valor
Normalmente ms optimizadas, normalmente la menor proporcin del tiempo de trabajo
Nuevo enfoque: Mejorar las actividades que no aaden valor
Asignar orden
Buscar instrucc.
Leer instrucciones
Inspecc
Conseguir
herram
Accin
Solicitar y
esperar partes
de repuesto
Accin
Solicitar revisin
de supervisor y
esperar
153
Solicitar inspeccin Accin

de calidad oficial y
esperar

Cambio 2: Cambio de actitud
Las reas de oportunidad son un tesoro.
Cuando se desea mejorar, encontrar una rea de oportunidad no es
negativo, sino por el contrario es un tesoro escondido. Que bueno
que la encontramos!
Al encontrarlo se mira hacia el futuro (como rescatar el tesoro) no
hacia el pasado (quien era el responsable).
La administracin debe propiciar un ambiente libre de miedos para
encontrar las reas de oportunidad.
154

Cambio 3: Involucrar a todos en la mejora
Los trabajadores son el activo
ms importante para la Compaa
y para la mejora
Los actores principales en la mejora es el
personal responsable del rea
Resptalos, Desarrllalos, Rtalos.
El consultor es un facilitador
Lleva a cabo el diagnstico global para identificar las
reas clave para la mejora
Entrena al personal en las tcnicas para la mejora.
Facilita los eventos p/ anlisis y propuestas de mejora.
Acompaa la implementacin.
155
Involucramiento de los trabajadores

Para
mejorar continuamente necesitamos involucrar a

todos los miembros de nuestro equipo, especialmente
aquellos en la lnea frontal que es donde se hace el trabajo
real. Solamente ellos pueden identificar y resolver los
millares de pequeos problemas que invariablemente se
van sumando para construir problemas monstruos
Justo como el viento da vida a un bote de vela, as el
involucramiento del personal anima al sistema de Toyota. El
involucramiento debe de administrarse con la misma
intensidad que la produccin y la calidad
Pascal Denis
Lean Production Simplified
Requisitos para el involucramiento

Respetar
al trabajador
Creer en la capacidad del trabajador para mejorar los procesos.

Demostrarlo otorgndoles la oportunidad de mejorarlos
(retarlos) y la autoridad para hacerlo (empowerment)
Desarrollar
al trabajador
Ensearles las tcnicas de la mejora

Crear
un ambiente libre de obstculos para el

involucramiento en la mejora
Sistemas claros y sencillos que promuevan el involucramiento
Apertura para que los desperdicios afloren
La bsqueda de desperdicios no es para encontrar culpables sino reas de
oportunidad para la mejora.
Seguridad en el empleo.
Los trabajadores deben de tener confianza de que la mejora de los procesos no
conducir a la prdida de su trabajo.
Involucramiento de los trabajadores

En Toyota
yo me sorprend de la cantidad de
esfuerzo invertido en promover las sugerencias de
los miembros del equipo. Finalmente entend que el
objetivo mayor era involucrar a cada persona
miles de ojos, miles de manos- en la mejora.
Pascal Denis
Lean Production Simplified
Pensamiento Esbelto
14. Manos a la Obra
Jorge Limn Robles

159
Los proyectos de mejora
La mayora de las personas busca la mejora en base a hacer mejor lo que

siempre se ha hecho
Esto genera avances al principio.
Sin embargo, a medida que se perfecciona el mtodo, el rea de oportunidad es menor y
se requiere mucho esfuerzo para lograr avances y estos son pequeos.
Sin embargo, los grandes avances se logran cuando las cosas se hacen en
forma diferente.
Introduciendo cambios estructurales que facilitan brincos sustanciales en el desempeo y
permiten alcanzar nuevos lmites. Ejemplo:
Salto de
Tijera
Rodillo
Costal
Rodillo
Ventral
Salto de
espaldas
160
Que debemos de hacer

diferente para lograr un
cambio drstico en el
desempeo de la compaa?
Plan de un proyecto de mejora
Sensibilizacin de mandos altos

Entrenamiento en fundamentos de la mejora.
Clarificar enfoque y el rol de los mandos altos. Formar equipo de mejora
Entrenamiento a equipo de mejora y personal clave

Diagnstico Global del proceso
Entendimiento del proceso
Diagnstico macro
Cmo andamos en gdes indicadores que deseamos mejorar?
Identificar subprocesos clave
Cules son los que debo redisear p/mejorar?
Anlisis de subprocesos clave

Anlisis detallado de c/subproceso Cmo se desperdicia tiempo/costo en ellos?
reas de oportunidad ms relevantes.
Cules son los sapos grandes?
Realizacin de eventos Kaizen

Evento de 3 a 5 das de inmersion total donde los trabajadores analizan y mejoran un proceso
Se presenta diagnstico, objetivo y se entrena en tcnicas de anlisis y mejora ad hoc.
Los trabajadores proponen la mejora y el plan de implantacin y seguimiento.
Implantacin de mejoras
Presentacin de resultados.
161
Por los trabajadores, que son los actores relevantes
en la mejora.
Principios del pensamientoEsbelto (J. Womack)

Cmo analizamos y mejoramos el proceso seleccionado?
1)
Especificar el Valor
Desde el punto de vista del cliente
Cmo estamos ahora?
2)
Identificar la Cadena de Valor

Todos los pasos del proceso (P.Vista Cliente)
Identificar y cuantificar los desperdicios
Cules son los crticos?
3)
NV
NV
Hacer que el valor fluya

Redisee el proceso para que el valor fluya en forma
continua y sin interrupciones
Hacer que el valor fluya justo cuando el

cliente lo requiera.
5) Perfeccin.
4)
Continuar el proceso en un esfuerzo permanente

de mejora
PREGUNTAS ?
163
Gracias por su atencin

jorge.limon@itesm.mx
164

Pens Amien Toes Bel To

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Pensamiento Esbelto

Dr. Jorge Limn Robles

Nuevas condiciones comerciales

las ltimas dcadas, las condiciones

Acuerdos de libre comercio limitan las polticas proteccionistas.

propicia una mayor competencia en la

Cada vez son ms competidores y de mayor nivel

sobrevivir las empresas requieren

Mejorar continuamente la calidad de sus productos

Necesidad de reducir los costos

Bajo estas condiciones la forma tradicional de pensar sobre las

Cuando el precio es forzado a la baja por el mercado la salud

Bajo estas circunstancias,

Cmo reducir los costos?

Se requiere aprender a ver los desperdicios y a eliminarlos.

Es el objetivo de este taller: Desarrollar la capacidad para

Las empresas viven de los productos o servicios que venden.

Valor es todo aquello que hace que un cliente valore el

El valor es construido a travs de una secuencia de operaciones

En la cadena coexisten actividades que aaden valor al producto

Que son los desperdicios?

En pensamiento esbelto, desperdicio es toda actividad que

En la mayora de los empresas actuales los desperdicios llegan fcilmente a

El 95% del tiempo total que pasa una parte en la fbrica

El 50% del tiempo de una mquina en un turno laboral

El 50% del tiempo laboral de un trabajador .

Reflexin: Piense en la cadena de valor de su empresa,

Son significativos los desperdicios?.

Que es Pensamiento Esbelto?

Es un sistema de mejora que busca maximizar el flujo de

El paradigma del pensamiento esbelto es el sistema de produccin

Ejercicio: Anlisis de una estacin

detenidamente el proceso que sigue una

Al final revise su lista y pregntese a cada paso

Aade valor desde el punto de vista del cliente?

Qu porcentaje de tiempo es valor agregado?

Transportar la pieza (Montacarga, lote 50)

Esperar en lote de entrada (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)

Operador toma la pieza y la coloca en torno

Posiciona la pieza y sujeta

Coloca la pieza en lote de salida

Espera por montacargas (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)

Montacargas se lleva la pieza

% Tiempo de valor agregado

Ejercicio1b: Anlisis de una estacin

siga el proceso que sigue el operador en

Y si siguiramos a la mquina? Qu porcentaje aade valor?

Ej 1: Una posible solucin.

Transportar la pieza (Montacarga, lote 50)

Esperar en lote de entrada (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)

Operador toma la pieza y la coloca en torno

Posiciona la pieza y sujeta

Coloca la pieza en lote de salida

Espera por montacargas (Inv: 1.5 lotes = 75 pzas)

Montacargas se lleva la pieza

% Tiempo de valor agregado

Los 7 desperdicios usuales

Con el tiempo se han identificado 7 tipos de desperdicio

Producir p/mantener ocupado

Todo lo que Aade costo o

Mov. innecesario operador

Hacer ms de los necesario

Espera por materiales o Herram

Exceso de materia prima,