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Como implementar la mejora continua en su empresa

El concepto de mejora continua es algo sencillo de comprender y de hacer, pero es


muy poderoso y ayuda a obtener muy buenos resultados adems de lograr una cultura
de mejoramiento permanente que mantiene a los trabajadores persiguiendo
diariamente un reto. Uno de los logros ms importantes de la mejora continua consiste
en que se mejoran las relaciones con el personal, ya que todos se involucran en el ciclo
de analizar los problemas que impiden mejorar, y comprometerse en su solucin.
El mejoramiento continuo parte de una Planificacin:
En la cual se determinan:
los objetivos de la empresa y
lo que se cree que el cliente
espera de nuestro producto o servicio.

Se determinan tambin:
el cmo se harn las cosas
de tal manera que se alcancen
los objetivos propuestos.
Seguidamente se pasa a la etapa de ejecucin:
*El hacer.
Aqu se realizan las acciones necesarias diseadas para cumplir con los objetivos.
Despus viene la etapa de chequeo:
* Que tiene que contar con datos para poder determinar donde se encuentran los
fallos y poder graficar y establecer por medio de nmeros la situacin real versus la
planificada.
Y finalmente vienen los necesarios ajustes:
Para que el sistema que hemos diseado en la planificacin se mejore para obtener
los resultados deseados, y volvemos a empezar el proceso.
Se tienen que formar Equipos de Mejora del Proceso (EMP) integrados por miembros
de la directiva de la empresa y de los trabajadores. Esto es importante, ya que se tiene
que involucrar a la gente que hace las cosas para que le encuentren un propsito a su
trabajo y minimizar en la medida de lo posible la resistencia al cambio que hace que las
personas busquen razones vlidas o no para que los cambios no se produzcan. Esto
requiere humildad de parte de los directivos de la empresa, y de una mentalidad
abierta por parte de los trabajadores.

Existen numerosos casos de empresas en las cuales fracasaron los planes de mejora
debido a que la directiva decidi implementarlos obligando a los mandos medios y a
los trabajadores a realizarlos sin preocuparse de sus opiniones y expectativas.
Por supuesto, si las mejoras se dieran, esto significara para la empresa:
* ahorro de desperdicios;
* ahorro de costos;
* mejora de la calidad;
* clientes ms satisfechos (nuevos clientes recomendados por nuestros mismos
clientes; nuestros clientes aumentando la frecuencia de sus compras) lo cual se
convierte en ms ventas, y mejores utilidades.
Pero es importante tambin que la empresa disee un sistema de bonificaciones y
premios para mantener estimulados a los trabajadores y responder anticipadamente a
la pregunta que muchos trabajadores se hacen cuando se les pide mejor trabajo: Y
esto a m, en que me beneficia?. Este sistema es el equivalente de hacer socios de la
empresa a los trabajadores, quienes se dan cuenta que estn ganando una base y
sobre esa base todos los das pueden tener importantes ingresos extras haciendo
realidad este crculo de mejora continua con beneficios para todos.
Uno de los problemas con los sistemas como el de mejoramiento continuo es que los
directivos tienden a atender los asuntos urgentes y dejar de lado los importantes. Es
decir que si forman parte de un Equipo de Mejora de Procesos y tienen otra reunin
tendern a dejar de lado la del EMP para atender la otra. Estas situaciones desmotivan
a los trabajadores.
En una empresa industrial grande se capacit a todos los trabajadores para iniciar lo
relacionado con la implementacin de un programa de Calidad Total que inclua
formar los Equipos de Calidad Total (ECT). Uno de los jefes de departamento donde se
estaban aplicando estas modificaciones haba formado su ECT, pero nunca tena
tiempo para reunirse con sus subalternos. Como consecuencia de esto decay el
inters en el mtodo, y ste cay en desuso, resultando una inversin intil para la
empresa, ya que pagaron por la capacitacin y no la echaron a andar.
Pero adems del dinero perdido en una capacitacin que no se aprovech, se
perdieron las oportunidades de mejorar los procesos del departamento, el cual sigui
funcionando igual que siempre.
Entonces, se le tiene que dedicar tiempo por parte de los directivos a la
implementacin del programa de mejoras. Si no se hace as, el mensaje que se enva a
los subalternos es que este programa no es tan importante para la empresa como para
dedicarle todo el tiempo necesario para realizarlo.
Otro de los problemas consiste en que el personal directivo se esfuerza en lograr la
implementacin del sistema pero no recibe estmulos por este desempeo extra. La
empresa considera en estos casos que el pago que recibe el directivo es

suficientemente bueno como para seguir pagndole ms. Esto hace que la
implementacin no sea tan exitosa como se pretende, ya que se estimula
econmicamente a los trabajadores, pero se deja de hacer lo propio con los
responsables directos del inicio y mantenimiento del programa de mejoras.
Una empresa cuando se embarca en un programa de mejoras, debe implementarlo
adecuadamente, involucrando a fondo a todas las personas que participarn en el
mismo y creando los estmulos adecuados para que se logre. Muchos programas
fracasan debido a que los gerentes consideran que es suficiente que ellos conozcan en
qu consistirn los cambios e impartir las rdenes correspondientes para que se
realicen.
Tienden a olvidarse que toda empresa cuenta con dos tipos de organizacin interna: la
formal y la informal. La formal es la que consta en el organigrama e indica las lneas de
mando. La informal est formada por grupos de trabajadores que tienen intereses
comunes, tales como los que almuerzan juntos; los que viajan juntos al salir del
trabajo; los que juegan en el mismo equipo deportivo; los que adems de compaeros
de trabajo son vecinos, etc. La comunicacin que se da a estos niveles es muy
importante y fluye de una manera muy rpida.
Existen empresas que han contratado programas de mejora que solo son conocidos
por la alta gerencia, la cual le comunica a los jefes de mandos medios que las mismas
deben implantarse, sin involucrarlos en absoluto. Los jefes que reciben esta noticia no
saben que hacer. Por un lado, tienen que convencer, por lealtad a la empresa, a sus
subordinados de que el programa que se implementar traer beneficios para ellos,
an desconociendo exactamente en que consistirn dichos beneficios.
Por otra parte, estos mismos jefes se preguntarn en que puede afectarles a ellos
como trabajadores el que estos cambios se implementen, y pudieran sentirse
amenazados por la introduccin del programa por la gerencia.
Esta falta de transparencia puede redundar en que se boicotee consciente e
inconscientemente el programa debido a que no se supo involucrar a todas las
personas y se les quiere imponer algo que aunque sea muy bueno ellos desconocen.
No es raro en estos casos que los trabajadores que no se han visto involucrados
piensen seriamente en retirarse de la empresa, o peor an, mantenerse dentro de ella
estando inconformes y boicoteando de una manera sutil y escondida todo lo
relacionado con el programa.
Todo programa de mejoras se debe iniciar logrando convencer a todos los que estarn
involucrados, en que la situacin de la empresa debe mejorar. Se les tiene que hacer
ver las consecuencias que pudieran darse si la competencia llegara a apoderarse de
una parte o de todo nuestro mercado. Se les debe plantear tambin las oportunidades
que podran desperdiciarse si un proceso de cambio no se pone en marcha.
Seguidamente la gerencia debe proponer el plan de mejora que ha considerado
conveniente y los invitar a expresar sus opiniones. Les dar la confianza de que esto

no afectar negativamente sus empleos y que si el plan se implementa


adecuadamente y produce los resultados esperados, la empresa est en disposicin de
ofrecer bonificaciones especiales y promociones a puestos superiores. Adems la
gerencia debe dejar claro que el programa cuenta con todo el apoyo de la alta
direccin y que esto resultar en un decidido apoyo a los esfuerzos de los jefes medios
y el personal a su cargo.
Establecido lo anterior, se capacitar a todo el personal que se quiera involucrar,
tomando en cuenta sus sugerencias y respondiendo ampliamente sus inquietudes. Se
realizarn pruebas y talleres para que se pueda poner en prctica lo aprendido, de tal
manera que no se deje espacio para la improvisacin, y que se trate de resolver las
inquietudes y resolver los problemas antes de que se plantee el programa a los niveles
inferiores de la organizacin.
Ya en la capacitacin del programa de Mejoramiento Continuo (MC) se expondr en
qu consiste el programa:
PRIMERA FASE:
Es un estudio para analizar tiempos y movimientos de todos los procesos que se
quieren mejorar. En este estudio se les pedir la colaboracin a todos para que
proporcionen datos y experiencias para obtener una "fotografa de la empresa tal y
como est actualmente.
Se procede a realizar un estudio de la Empresa estableciendo el proceso total y sus
sub-procesos, desde el pedido de los productos o servicios, hasta su entrega final,
determinando las funciones de cada trabajador; nmero de trabajadores y total del
pago que reciben; estableciendo distancias; transportes; flujos; demoras; esperas;
nivel de desperdicios de materias primas y otras materias; calidades; porcentaje de
rechazo de productos terminados; tiempos de entrega; bodegas e inventarios; costos
de los procesos; situaciones especiales y toda aquella informacin que nos permita
obtener una fotografa de cmo se realizan los procesos de la empresa.
En esta labor se necesita la completa colaboracin de todos los involucrados a efecto
de que no se oculten datos y situaciones. Se les tiene que hacer ver que no se llamar
la atencin a nadie al conocerse los resultados de este estudio, ya que lo que se est
buscando es la solucin de problemas y no establecer culpas si se encontraran
procesos deficientes. Estas preguntas pueden servir de gua:
Quines son nuestros clientes?
Qu necesitan nuestros clientes?
Cul es el servicio o producto que actualmente les entregamos?
Cul debera ser el servicio o producto que deberamos entregarles?
Cmo son nuestros procesos?

SEGUNDA FASE:
Esta consta de cuatro etapas:
* la planeacin;
* la accin;
* el chequeo, y
* los ajustes
La Planeacin
Teniendo la "fotografa actual de la empresa, se procede entonces a lograr la
"fotografa futura. Es decir, cmo queremos ver a la empresa en el futuro cercano.
Esta es la etapa de PLANEACIN. Se tomarn en cuenta varios factores para analizar:
Primero: qu queremos mejorar y cmo lo haremos:
Aqu nos haremos varias preguntas acerca de los procesos:
Qu queremos hacer?
Cmo lo queremos hacer?
Cules son las labores que si las hacemos de una manera excelente producirn los
mejores resultados para la empresa?
Cmo reducimos el desperdicio?
Cmo rebajamos los costos de operacin?
A qu le llamamos calidad cuando hablamos de nuestros productos y servicios?
Cmo mejoramos la calidad de nuestros productos o servicios?
Qu quieren y necesitan nuestros clientes?
Cmo podemos proporcionarle a nuestros clientes los productos o servicios que
ellos quieren y necesitan?
Cules sern son nuestros objetivos?
Segundo: tenemos que hacer aqu una descripcin de lo que queremos lograr en cada
una de las reas anteriores, es decir, preguntarnos:
Cules sern nuestras metas? (objetivos cuantificables), y logrando expresarlas:
a) de una forma numrica, es decir que sean medibles;
b) de tal manera que sean realistas, es decir que sean crebles, y
c) que sean realizables.
Tercero: considerar cual ser la mejor manera de lograr nuestras metas (estrategias)
con eficacia, es decir, lograr nuestras metas:
a) con menos esfuerzo
b) con menor costo, y
c) en menos tiempo

La Accin
En esta etapa, como su nombre lo indica, procedemos a trabajar para hacer realidad lo
que planificamos. Con la imagen futura ya bien clara, desarrollamos las estrategias que
nos permitirn alcanzar las metas trazadas. Esta es la etapa de lucha, de esfuerzo, de
dedicacin, en la cual vamos a trabajar como equipo para alcanzar los objetivos
propuestos. Los Equipos de Mejora Continua (EMC) siguen trabajando para hacer
realidad las metas.
El Chequeo
En esta etapa comparamos lo planificado versus lo que se quiere lograr, es decir,
comparamos la "fotografa actual de la empresa contra la "fotografa futura.
Analizamos cifras, hacemos grficas, detectamos cuales son las falla por las cuales no
hemos alcanzado todava lo que nos hemos propuesto. Esta es la base para el trabajo
de los ajustes.
Los Ajustes
Tomando como base los datos del chequeo, procedemos a mejorar el proceso. Esto lo
hacemos iniciando una nueva planificacin, estableciendo las acciones que se tienen
que seguir para lograr los objetivos. Con esto, iniciamos de nuevo el proceso haciendo
realidad lo del ciclo de la mejora continua, que es un sistema que no se detiene.
Siempre estaremos mejorando, ya que siempre encontraremos actividades que se
pueden hacer ms rpido, mejor, con menos costo y con menos esfuerzo. Este es el
fundamento de la eficacia.

Con el proceso de mejora continua puede lograr:


Que su personal est mejor motivado
Que sus clientes estn ms satisfechos y por lo tanto le compren ms y le
recomienden a otros clientes.
Rebaja de costos
Aumento de la calidad
Disminucin del desperdicio
Maximizacin de sus utilidades
Podemos ayudarle a implementar el proceso de mejora continua en su empresa, desde
la "toma de la fotografa actual, hasta dejar el proceso funcionando. O capacitamos a
su personal para que sean ellos los que realicen el proceso desde el principio hasta el
final.