MANUFACTURA LEAN

(ESBELTA)

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Septiembre de 2007
Mail: primitivo_reyes@yahoo.com
Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12

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CONTENIDO
Introduccin

Captulo 1. La empresa Lean

Captulo 2. Las metas de la empresa Lean

Captulo 3. Mapa de la cadena de valor

13

Captulo 4. Kaizen
26
Captulo 5. Administracin visual y las 5 Ss

32

Captulo 6. Trabajo estandarizado

43

Captulo 7. Cambios rpidos SMED

45
Captulo 8. A prueba de error (Poka Yokes)

54

Captulo 9. Mantenimiento productivo total

61

Captulo 10. Manufactura celular

75

Captulo 11. Teora de restricciones

82

Captulo 12. Kankan

88

Captulo 13. Lean en procesos de gestin

98

Captulo 14. Mtricas para procesos Lean

105

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Introduccin

Evolucin del Pensamiento Lean

James Womack (1990) introduce el trmino de Manufactura Lean despus
del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotriz en 1991, con las
prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el
tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los aos 1920s entra GM al
mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para
implantar mejores mtodos en Japn con Taichi Ohno su genio de
produccin.

Definicin de Lean
Lean agrupa los mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de
recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la cadena de valor
compelta ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin
y lealtad del cliente.
Mtodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y

desarrollo del prototipo, revisin de planes y mecanismo de
lanzamiento

Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales,

programacin interna y envi al cliente

Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la

transformacin de materias primas hasta producto terminado

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Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch por lote a procesos de flujo
continuo. Algunos obstculos encontrados son: siempre se ha hecho en
Batches, vivimos en un mundo de departamentos y funciones, esta es una
planta basada en produccin, no hacemos cambios de herramentales
rpidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de
produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable.

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Captulo 1. La empresa Lean

Muchas empresas se estn transformando en empresas Lean, reemplazando
sus formas de produccin masivas para inventario, con sistemas Lean,
para mejorar la calidad, eliminar desperdicios, y reducir tiempos de
respuesta y costos totales.
El sistema Lean enfatiza la prevencin de Muda o desperdicio,

es decir:

cualquier tiempo extra, personal adicional, o material que se consume

al producir un producto o servicio, sin agregarle valor. Un sistema Lean
utiliza herramientas y tcnicas especficas para reducir los costos,
entregas justo a tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad
adecuada, en el tiempo en que se requiere), y reduccin de tiempo de
ciclo.
En la empresa Lean, los empleados continuamente estn mejorando sus
habilidades y procesos de produccin. Los productos y los servicios, se
producen slo cuando hay un pedido especfico en vez de ser agregados al
inventario.
El sistema Lean permite la produccin de una amplia variedad de productos
o servicios, cambios rpidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la
demanda fluctuante y calidad superior.

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Captulo 2. Las metas de la empresa Lean

La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio,
se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas
siguientes: mejora de la calidad, eliminacin del desperdicio, reducir el
tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales.

1. Mejora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los
deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). La
calidad es la primordial para que una empresa sea competitiva en el
mercado. Las decisiones de calidad se hacen da a da por todos los
empleados. Se realizan los pasos siguientes:

Comprensin de las expectativas y requerimientos del cliente, con

herramientas tales como el Despliegue de la funcin de calidad
(QFD).

Revisar las caractersticas del producto o servicio para identificar si

cumplen con los deseos y necesidades del cliente.

Revisar el proceso y sus indicadores para ver si son capaces de

producir productos o servicios que satisfagan a los clientes

Identificar las reas donde los errores pueden crear defectos en los
productos o servicios

Realizar actividades de solucin de problemas para identificar las

causas raz de los errores

Aplicar tcnicas a prueba de error a los procesos para evitar que

ocurran los defectos, puede implicar cambios al producto / servicio o
a la produccin / negocios.

Establecer mtricas de desempeo para evaluar la efectividad de la

solucin

2. Eliminar el desperdicio
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La eliminacin del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operacin

perfecta con las siguientes condiciones:

Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un

pedido del cliente no a agregar inventario.

Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente

Se tienen cero defectos e inventarios

La entrega al cliente es instantnea

De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la
empresa. Los mtodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y
acercarnos a la empresa ideal.
Los 7 tipos de muda o desperdicio
Lean = Eliminacin de Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su
eliminacin es esencial:

Sobreproduccin: ocurre cuando las operaciones continuan despus

de que han sido paradas. Como resultado se tiene: productos no
requeridos y productos fabricados antes de que los requiera el
cliente. Adems, cuando es planeada, se hace por fallas anticipadas
de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas, etc.

Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay

sobreproduccin

o faltante de inventario, incluyen reprocesos,

retrabados, manejo y almacenamiento y utilizan operadores de lnea

y de mantenimiento para corregir los problemas. Tambin se
presentan cuando se corrigen errores administrativos.

Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente.

Incluye exceso de materias primas, WIP y productos terminados. Para
mantener los inventarios se requiere espacio en planta, transporte,
montacargas,

sistemas

de

transportadores,

personal

adicional,

intereses devengados por inventarios de materiales, hasta encontrar

un cliente que los compre. Son afectados por polvo, humedad y
temperatura,

deterioracin

obsolescencia.

Tambin

incluyen

materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso.

Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los

empleados para trabajar en layouts ineficientes, con defectos,
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reprocesos, sobreproduccin, e inventarios excesivos o faltantes.

Como en el transporte, los movimientos toman tiempo y no agregan
valor al producto o servicio. Para la ergonoma, se sugiere analizar
cada estacin, el operador no debe caminar demasiado, cargar
pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir
movimientos, etc. El Layout de planta inadecuado genera distancias
recorridas excesivas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente
de un lugar lejano a la estacin de trabajo.

Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un

proceso debido a que las operaciones anteriores a una estacin de
trabajo no se desarrollaron a tiempo, no agregando valor al producto.
Se tienen esperas por operadores y mquinas ociosas causado por
desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina

El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como

WIP, material que se transporta de una operacin a otra. Se debe
minimizar por dos razones: agrega tiempo muerto al proceso, ya que
no agrega valor y puede inducir dao al producto o materiales
durante el transporte.

Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las

especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos tienen costos
ocultos, por devoluciones, demandas y prdida de ventas. Tambin
ocurren una diversidad de errores en las reas administrativas.

Los pasos para su reduccin son:

Con un grupo de trabajo identificar un producto u operacin ineficiente
Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeo o
requieren mejora. De ser posible seleccionar la operacin cuello de
botella en el proceso total.
Crear un mapa de la cadena de valor para la operacin que se selecciona
Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localizacin, magnitud, y
frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta
operacin
Establecer mtricas e indicadores para identificar la magnitud y
frecuencia de del muda asociado con esta operacin.
Iniciar actividades de solucin de problemas con mtodos Lean para
reducir o eliminar el Muda
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Peridicamente

continuar

revisando

los

indicadores

que

se

han

identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda

relacionados con esta operacin.
Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la empresa.

3. Reducir el tiempo de respuesta

El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad
desde el inicio hasta el final, es una forma efectiva de reducir costos. Se
divide en tres elementos:
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una
parte o completar un pedido.
Retardo en lotes o batch
Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o
procesan las partes del lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al
sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del da.
Retardo del proceso
Es el tiempo que debe esperar un lote despus de una operacin finalizada,
hasta que inicie el siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe
esperar un pedido hasta que sea firmado por el gerente.
Las reas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:

Ingeniera

Ventas

Planeacin de produccin

Compras

Embarques

Recibo

Produccin

Inspeccin / retrabado

Empaque

Facturacin y cuantas por cobrar

Etc.
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Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseo

del producto, manufactura y abastecimientos son las siguientes:

Diseo del producto: simplificar la lnea de productos, al reducir el

nmero de caractersticas o variaciones en los productos o servicios y
alinearlos con los requerimientos de los clientes

Manufactura:

modelar

simular

los

procesos

para

identificar

desperdicios o muda y probar la efectividad de cambios. Atrasar la

configuracin final del producto hasta que el cliente lo pida. Flujo
continuo de informacin y productos, evitando lotes e inventarios.
Implementar soluciones tecnolgicas. Cambios rpidos, para fabricar
lotes tan pequeos como sea posible, de acuerdo al pedido del
cliente.

Estandarizacin

del

proceso

las

mejores

prcticas,

eliminando los desperdicios.

Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos

del proceso y prcticas logsticas que no agregan valor tanto en
procesos anteriores o posteriores

a cadena de valor propia.

Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por

tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en fletes
causan sobreproduccin, como ahorro mal entendido.
Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor

para el proceso de negocio en estudio

Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor

del proceso

Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir

el tiempo de ciclo. A travs de una lluvia de ideas hacer que el tiempo
total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades
que agregan valor (paso anterior)

Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para

eliminarlas o manejarlas de manera eficiente

Establecer mtricas para identificar la localizacin, duracin, y

frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso

Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora

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Repetir este proceso para otros procesos ineficientes

4. Reducir los costos totales

Todos en la empresa deben participar en este objetivo, es un error
maximizar la utilizacin del equipo de produccin solo para crear
sobreproduccin, que incrementa las necesidades de almacenamiento y
decisiones de negocio.
La estructura de costos de la empresa incluye costos fijos y variables, como
sigue:

Costos variables: costos para correr el negocio, como personal,

materias primas y gastos indirectos. Se incrementan conforme se
hacen productos o servicios adicionales

Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseo del

producto,

publicidad

gastos

indirectos.

Casi

permanecen

constantes a pesar de que la empresa haga ms productos o

servicios.
Algunos de los mtodos de reduccin de costos son los siguientes:

Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la

competencia. De esto depende el volumen de ventas.

Costo objetivo: se determina con base en el costo de produccin

deseado. Los costos especficos se identifican para establecer metas
lmite.

Ingeniera del valor: es una anlisis de costos con base en las

necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de
cada funcin durante la vida til del producto o servicio.

Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e

indirectos, primero a los procesos y actividades y despus a los
productos, servicios, y clientes. Por ejemplo, se quiere determinar que
porcentaje de los costos de ingeniera se se deben asignar a las
familias de productos para determinar su margen de contribucin; o
determinar la asignacin de costos para cada cuenta de clientes, que
permita hacer un anlisis de rentabilidad.

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Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reduccin de

costos (reduccin de Muda y tiempo de ciclo) en la empresa

Mantenimiento de costos: monitorea que tan bien las operaciones de

la empresa se apegan a los estndares de costos establecidos por
ingeniera, operaciones, finanzas, o contabilidad, despus de las
actividades de Kaizen

Los pasos a seguir son:

Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harn con productos

actuales o nuevos

Para nuevos productos se utilizan las tcnicas de precio objetivo,

costo objetivo e ingeniera del valor

Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto

costo. Aplicar ABC, Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las
iniciativas de mejora. La manufactura Lean es una filosofa de excelencia
con base en:

La eliminacin planeada de todos los desperdicios o muda

El respeto al personal: Kaizen

La mejora consistente de la productividad y la calidad

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Captulo 3. Mapa de la cadena de valor

Qu es una cadena de valor?
Se refiere a todas las actividades que la empresa debe hacer para disear,
ordenar, producir y entregar sus productos o servicios a los clientes. Una
cadena de valor tiene tres partes principales:
El flujo de materiales, desde la recepcin de los proveedores hasta la
entrega a los clientes.
La transformacin de materias primas en productos terminados.
El flujo de informacin que soporta y dirige ambos, el flujo de
materiales y la transformacin de materias primas en productos
terminados.
Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una empresa;
las cadenas de valor pueden tambin involucrar a ms empresas.
Un mapa de cadena de valor utiliza grficos simples o conos para mostrar
la secuencia y el movimiento de informacin, materiales y acciones en la
cadena de valor de la empresa.
Ayuda a los empleados a comprender cmo las partes separadas

de la

cadena de valor de la empresa se combinan para crear productos o

servicios.

Aplicacin
Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la empresa
debe dar en la creacin de una iniciativa Lean. Una iniciativa delgada
comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado actual de su
organizacin. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor permite a
todos entender y acordar completamente la manera en que se produce
valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creacin un mapa de
cadena de valor tambin proporciona los siguientes beneficios:

Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de

informacin y materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead
time) de su cadena de valor.
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Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa

de la empresa en vez de slo una funcin aislada de la misma.

Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de

trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las
prcticas actuales y los planes futuros de la empresa.

Creando un lenguaje comn y un entendimiento entre los empleados

a travs del uso de smbolos estndar en los mapas de cadenas de
valor.

Permitindole separar las actividades que agregan valor de las

actividades que no agregan valor y entonces medir el tiempo de
produccin.

Proporcionando un camino para que los empleados fcilmente

identifiquen y eliminen reas de desperdicio.

reas de inters para el mapa de cadena de valor

Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos
industriales o de negocio de la empresa, debe enfocarse en las siguientes
reas:

El flujo de informacin: desde la recepcin de pedido o datos de

produccin a travs de todos los procesos de ingeniera, produccin,
control, compras, produccin, embarque y contabilidad.

Actividades de produccin, que son las tareas fsicas que los

empleados deben realizar para producir un producto o entregar un
servicio.

Flujo de materiales, el movimiento fsico de materiales desde su

recepcin, a travs de produccin, hasta el embarque o entrega de
los productos terminados o servicios.

Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por

el cual un cliente est dispuesto a pagar (valor agregado) .

El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados

automticamente de una operacin a la siguiente, si son necesarios.

El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una

operacin a la siguiente basados en una solicitud de la operacin
siguiente.

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Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de

negocio.

Tiempo Takt, el cual es el tiempo de trabajo total disponible por da

(o turno) dividido entre los requerimientos de la demanda de los
clientes

por da (o turno). El tiempo Takt establece el ritmo de

produccin para ajustarse con la tasa de demanda de los clientes.

Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma

completar una actividad de inicio a fin.

conos, hay cuatro tipos:

1. conos de flujo de produccin.
2. conos de flujo de materiales.
3. conos de flujo de informacin.
4. conos de manufactura esbelta.
Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor slo a nivel de
planta. Conforme su iniciativa progrese, podra decir describir un
sistema entero para mltiples plantas o para la empresa entera.

Creacin de un mapa de cadena de valor

Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de
valor en forma personal. El mapa hecho por cada empleados ser diferente
de todos los dems. Entonces, comparando los mapas y trabajando en
conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar
el mapa de la cadena de valor ms preciso posible.
1. Contar con papel, lpices, gomas de borrar y un cronmetro para
recopilar informacin.
2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un
recorrido rpido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y
de informacin de punta a punta, asegurndose que ha identificado
todos los flujos que la componen.

Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica.

Verifique sus observaciones contra procesos documentados,
rutas, ayudas de trabajo y memorandos.

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Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningn

juicio. No desperdicie tiempo debatiendo los mritos de una
actividad o su secuencia apropiada; slo registre lo que est
pasando.

3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que est

revisando. Una vez que ha identificado un cliente tpico, obtenga
informacin sobre las cantidades tpicas de una orden, las frecuencias
de entrega, y nmero de variaciones del producto o servicio. Esta
informacin le ayudar a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el
producto.
4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los
requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de
produccin. El resultado es un mapa del estado-actual de la
cadena de valor.
Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fcilmente reacomodadas
mientras su equipo llega a un consenso, o utilice un lpiz y una goma
para dibujar y refinar su mapa.
5. Agregue un flujo de produccin, flujo de materiales, flujo de
informacin, as como conos de produccin esbelta a su mapa de
cadena de valor.

Durante la recoleccin de datos, muestre si la informacin se

comunica en tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes,
muestre el tamaos de los lotes, que tan seguido se enva, y el
retraso del proceso.

Identifique cada posicin en donde el material es almacenado,

permanece ocioso, o es movido.

Si la empresa utiliza un sistema de control de produccin

kanban muestre el uso de las cajas de nivelacin de carga o
kanban posts individuales (mailboxes). Tambin muestre en
dnde son utilizados fsicamente los kanbans.

Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos

los flujos de produccin, materiales e informacin.

6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa

de cadena de valor, mostrando los tiempos de produccin de las
actividades que agregan y las que no agregan valor.

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7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena

de valor que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna
actividad o material.

Ejemplo de conos del flujo de produccin.

1. Departamento o proceso de manufactura.

La parte

superior del cono muestra el nombre del departamento o

el proceso a ser trazado en el mapa. La parte inferior
muestra

los

recursos,

informacin

una

tcnica

empresarial esbelta relevante.

2. Fuentes

externas.

stas

incluyen

clientes

proveedores. Trate de utilizar clientes o proveedores

tpicos para trazar el mapa de sus actividades.
3. Caja de Datos. ste es un lugar para informacin clave como la
disponibilidad de las mquinas; nmero de variaciones de producto
que

cada

operacin

genera

tpicamente;

tiempo de cambio de producto; si cada parte

que produce puede ser programada diaria,
semanal o mensualmente; tiempo del ciclo;
niveles de calidad. Si el proceso que traza est basado en mquinas,
registre la eficiencia global del equipo, (OEE, rate en ingls)
identifique cual operacin es la operacin restrictiva o restriccin.
4. Personal.

Muestra el nmero de empleados requerido

para realizar una operacin. Puede utilizarse Personal

parcial; por ejemplo, 0.5 significa que un empleado
gasta la mitad de su tiempo realizando una operacin particular.

Ejemplo de conos de flujo de materiales.

1. Movimiento
produccin.

de

empujar

materiales

de

Muestra el movimiento de materia

prima o componentes que son empujados por el proceso de

produccin en vez de ser solicitados por el cliente.
2. Movimiento

de

jalar

materiales

de

produccin. Muestra el movimiento de materia

prima o componentes que son solicitados por el cliente (es decir, no
son empujados).
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3. Movimiento automtico de materiales de produccin. Indican

que

se utiliza la automatizacin

para mover

materia prima o componentes de un proceso a otro.

4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en
espaol. Indica que los productos necesitan ser
jalados y entregados en un esquema de primeras
entradas, primeras salidas: los artculos remanentes ms
antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso
de produccin.
5. Envo ferroviario.

Muestra el movimiento de materiales por tren.

Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa.

6. Envo de camin. Muestra el movimiento de materiales por
camin. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en
su mapa.
7. Envo areo. Muestra el movimiento de materiales por
avin. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en
su mapa.

8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.

9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un
rea de almacenamiento. Puede anotar los niveles mnimos y
mximos dentro de cada recipiente o rengln.
10.Inventario de emergencia. Muestra todos los productos
contenidos en un rea de almacenamiento de emergencia.
Puede anotar los niveles mnimos y mximos de cada elemento.

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Ejemplo de conos de flujo de informacin.

1. Flujo manual de informacin. Muestra informacin
que se transfiere manualmente.
2. Flujo electrnico de informacin. Muestra
informacin que se transfiere a travs de una computadora.
3. Tipo de informacin. Indica el tipo de informacin que
est siendo comunicada.
4. Kanban de produccin. Una tarjeta usada para iniciar la
produccin de un cierto elemento (Utilizado solo para
sistemas Kankan.
5. Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para
obtener un elemento de un rea de almacenamiento
(Utilizado solo para sistemas kanban).
6. Kanban de seal. Una tarjeta usada para iniciar una
operacin por lotes (Utilizado solo para sistemas kanban).
7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un
localizacin fsica de un buzn para kanbans. Es utilizado solo
por sistemas kanban.
8. Caja de nivelacin de carga. Usado por sistemas kanban para
indicar una nivelacin de carga.

Ejemplo de conos de Manufactura Lean o esbelta.

1. Administracin

visual.

Muestra

que

tcnicas

de

administracin visual han sido aplicadas.

2. A Prueba de errores. Muestra que tcnicas a prueba de
errores han sido aplicadas.
3. Cambio rpido. Indica que tcnicas de cambio rpido han sido
aplicadas.
4. Estndares de producto y proceso. Muestra que el producto
de la empresa y los estndares de proceso estn establecidos.
5. Objetivos de extensin. Muestra dnde han sido colocados
los objetivos de extensin de

generacin de mejoras para

operaciones especficas o para la cadena de valor en

conjunto.
6. Tableros de desempeo. Indica que los objetivos de proceso y los
resultados han sido fijados en el rea de trabajo de una operacin.
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7. Operacin

limitante

restriccin.

Muestra

cual(es)

operacin(es) restringen o limitan, el avance de la cadena de

valor.

Un Ejemplo de Cadena de Valor

Cmo se desarrolla el mapa en la empresa?

Qu sigue, despus que su equipo complete un mapa
mostrando la cadena de valor de su organizacin en su estado actual?
Primero, familiarcese con los mtodos y herramientas Lean o esbeltas.
Despus considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena
de valor para planear mejoras futuras para su organizacin.

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Determinacin del Tiempo Takt

Su meta es llevar la cadena de valor de la empresa a producir en su

tiempo takt. Puede calcular el tiempo takt que su produccin o
procesos de negocio necesitan usando la siguiente frmula:

tiempo _ takt

tiempo _ de _ produccin _ disponible _ diariamente

cantidad _ de _ salida _ requerida _ diariamente

Cuando la cadena de valor produce ms all del tiempo takt, ocurre

sobreproduccin; cuando produce menos del tiempo takt, ocurre subproduccin. Si su cadena de valor no est produciendo en el tiempo takt,
investigue las posibles causas. Qu procesos pueden estar afectando
negativamente la produccin?

Est

produciendo objetos terminados solo para agregarlos al

inventario, o sus ventas y operaciones estn tan integradas que sus

calendarios de produccin estn basados en las rdenes actuales de
sus clientes? Recuerde, su meta es tener su cadena de valor
manejada por los pedidos de sus clientes. Tambin es benfico
minimizar el inventario en el canal de produccin. Esto libera su
capacidad, y entonces ser capaz de satisfacer pedidos con
cantidades ms pequeas, ms frecuentemente.

Principios de flujo de una pieza.

Su cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que
se agregan a su tiempo de produccin? Esos retrasos pueden ocurrir en sus
flujos de produccin, materiales o de informacin. Para eliminar retrasos de
lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo de una pieza.

Aplicacin de tcnicas de cambio rpido, a prueba de

errores y administracin visual.

Puede utilizar mtodos de cambio rpido para reducir sus costos de

puesta a punto y tamaos de lote?

Reduciendo los tiempos de

cambio, la empresa ser capaz de alcanzar tamaos de lotes ms

pequeos y liberar capacidad de produccin. Si el ofrecer una mezcla
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de productos y servicios es importante, entonces el cambio rpido

reducir el nmero de operaciones que tiene que realizar cada da,
semana o mes.

Puede utilizar tcnicas a prueba de errores para asegurar que no se

permite el paso de productos defectuosos a las operaciones
subsecuentes?. Conforme los tamaos de lote se van haciendo ms
pequeos,

el impacto de los productos defectuosos en sus

calendarios

de

produccin

se

hace

ms

grande.

Esto

es

especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones.

Ha dirigido actividades de administracin visual, como las 5 Ss, en

sus reas operativas importantes? Un rea de trabajo bien organizada
y mantenida es la llave para asegurar que todos los empleados
realicen sus labores correctamente y de una manera adecuada y
segura, lo cual asegura resultados de calidad.

Aplicacin de tcnicas de estandarizacin de trabajo

Sus estndares de trabajo se encuentran desplegados en cada
estacin de trabajo? Son fciles de entender? Reflejan las prcticas
actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las
decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el
tiempo de respuesta (lead-time), la reduccin del desperdicio y los objetivos
de costos.

Nivelacin de carga

Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rpido, a prueba
de errores, administracin visual y tcnicas de estandarizacin de
trabajo, intente usar nivelacin de carga en su cadena de valor. Esto
previene la sobre produccin y la sub-produccin.
Por ejemplo, si uno de sus clientes necesita diez azules, veinte
verdes, y treinta amarillos por semana de trabajo de cinco das, su
objetivo es construir dos azules, cuatro verdes y seis azules cada da.
Entonces, si el cliente decide decrementar o incrementar la orden
durante la semana, Se podr responder inmediatamente al cambiar
sus calendarios de produccin para mantenerse produciendo en el
tiempo takt.

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Revise su secuencia de produccin. Esto puede tener un impacto

significativo en sus tiempos de cambio y en la disponibilidad del
producto. Su secuencia de produccin trabaja bien con su mezcla y
volmenes planeados de produccin? Por ejemplo, puede ser mejor
construir dos azules, luego seis amarillos y despus cuatro verdes, en
vez de construir cuatro verdes primero. Finalmente Se debera
desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de produccin
que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y
volmenes de produccin.

Establecimiento de mtricas Lean o esbeltas.

Establezca

mtricas

esbeltas

para

su

cadena

de

valor

para

asegurarse que est cumpliendo sus objetivos de tiempo de produccin,

reduccin de desperdicio y costo. Se hacen mediciones de los procesos
principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organizacin.

Otras herramientas para valuar su mapa de cadena de

valor.
Se puede obtener un excelente discernimiento de las prcticas
operacionales actuales y futuras de su organizacin, utilizando un mapa de
cadena de valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo
de trabajo.
Porque el mapa de cadena de valor le provee una gran fotografa de
varias actividades interconectadas, es un buen punto para iniciar. Despus
Se puede describir los detalles de procesos especficos de trabajo utilizando
tcnicas de diagramas de flujo.
Un diagrama de flujo de trabajo es til para recopilar informacin
fsica, como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los
empleados y materiales. Es posible registrar dicha informacin en un mapa
de cadena de valor, pero es visto ms fcilmente y comprendido cuando Se
decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.

Mapa de estado futuro

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Proceso marca paso

Es el nico que se debe programar

Caja Heijunka de nivelacin de mezcla de produccin

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Ejemplo de mapa de estado futuro:

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Capitulo 4. Kaizen
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen
que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio
para mejorar o mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan
Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean
para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los
procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de
produccin,

mantenimiento,

calidad,

ingeniera,

compras

dems

empleados que el equipo considere necesario.

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin
de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems,
Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como
muda, en cualquiera de sus formas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los

estndares de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir,
analizar, mejorar y controlar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto
ms simple y sencillo mejor".

Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia
o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4.

Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de

productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas

en tecnologa y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
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6.

Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los

procedimientos,

procesos,

valores,

hace

que

los

problemas

los

desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7.

Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba'

en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9.

Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo

principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo

de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo,
cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de
calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).
10.

El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Pasos para implantar Kaizen

Paso 1. Seleccin del tema de estudio
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos
Paso 4: Diagnstico del problema
Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:

Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.

Anlisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

Anlisis de causa raz

Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera

Tcnicas de Ingeniera del Valor

Anlisis de datos

Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas

Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de

produccin Justo a Tiempo, SMED, etc..

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Paso 5: Formular plan de accin

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema,
se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas.
Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es
importante durante la implantacin de las acciones contar con la
participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo
el personal operador.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean
publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a
asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de
mejora.
Qu es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y
la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado.
Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el
funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.
Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier
empresa, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de
trabajo de Manufactura Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y
deteccin de desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del
personal.
Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente
encontrados son los siguientes:

Aumento de la productividad

Reduccin del espacio utilizado

Mejoras en la calidad de los productos

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Reduccin del inventario en proceso

Reduccin del tiempo de fabricacin

Reduccin del uso del montacargas

Mejora el manejo y control de la produccin

Reduccin de costos de produccin

Aumento de la rentabilidad

Mejora el servicio

Mejora la flexibilidad

Mejora el clima organizacional

Se desarrolla el concepto de responsabilidad

Aclara roles

Como se realiza un evento Kaizen

Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco das.

Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son

eliminar desperdicios o muda en el rea de trabajo

Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,

ingenieros y tcnicos dependiendo del problema

Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y

explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de
modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el
orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de

mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes

Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y

analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja
en las mejoras

Implementacin de eventos Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
Definicin clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
Liderazgo

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Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen

Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
No busques perfeccin, busca primero el 50% del objetivo
Si cometes un error corrgelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los problemas, pregntate 5 veces Por
qu?
La sabidura de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
El lder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
La medicin se realiza a travs de grficos, pizarrones de mejoras, etc.

Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo
que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raz
del problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una
nueva secuencia de trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:
Correr una produccin piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo

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Las 7 herramientas estadsticas

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Captulo 5. Administracin Visual y las 5Ss

La Administracin Visual es un conjunto de tcnicas que:

Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y

prevenir su recurrencia,

Hacen que los estndares de operacin de la empresa sean conocidos

por todos los empleados para que puedan seguirlos fcilmente, y

Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a travs de la

organizacin.

La Implementacin de estas tcnicas requiere 3 pasos:

Organizar su espacio de trabajo usando el mtodo conocido como las

5 Ss (Clasificar, Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener
Sort, Set in order, Shine, Standardize, and Sustain )

Asegurarse que todos los estndares de trabajo requeridos e

informacin relacionada est visible en el lugar de trabajo.

Controlar todos los procesos de de su lugar de trabajo exponiendo y

deteniendo errores y previnindolos en el futuro.

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Las tcnicas de Administracin Visual permiten a la empresa hacer lo

siguiente:
1. Mejorar la calidad del ciclo-completo-por-primera-vez de sus
productos o servicios creando un ambiente que:

Prevenga la mayora de los defectos y errores antes de que

ocurran.

Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una

respuesta y correccin rpida.

Establezca y mantenga estndares de cero errores, defectos y

desperdicios.

2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del

empleado:

Quitando riesgos.

Mejorando la comunicacin al compartir informacin abiertamente

a travs de la empresa.

Conforme con todos los estndares de trabajo, reportando

desviaciones, y respondiendo rpidamente a problemas.

3. Mejorar toda la eficiencia

de su lugar de trabajo y equipo,

permitiendo a su organizacin cumplir con las expectativas del

cliente.
4. Reducir los costos totales.
Propsito
Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos
y estndares de trabajo claros ayuda a la empresa a reducir sus costos.
Tambin, la satisfaccin del trabajo de los empleados mejora cuando su
ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien.
reas a las que se enfoca
Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios
efectivamente enfocndose en las siguientes reas:

Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la

forma o funcin de sus productos o servicios.

Distribucin de la informacin. Es la distribucin de la informacin

correcta a las personas correctas en el momento correcto, en la forma
ms til posible.
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Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es

descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en
productos o procesos de negocios.

Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo

deben ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos.

Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseo

y procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a
mantener un lugar de trabajo seguro y sano.

Es ms efectivo enfocarse en las reas listadas arriba y su relacin con seis

aspectos de sus procesos de produccin o negocios:
1. La calidad de los materiales que llegan, estn en-proceso, y van de
salida.
2. Procesos de trabajo y mtodos de operacin.
3. Equipo, maquinas, y herramientas.
4. Almacenamiento, inventarios, y suministros.
5. Seguridad y entrenamiento en seguridad.
6. Distribucin de la informacin.
Para tener control de los procesos, debe entender los tres actuales:

El lugar o localizacin actual en donde ocurre el proceso.

Los trabajadores actuales que estn en esa ubicacin.

Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.

Mapear los procesos ayudar a entender los tres actuales.

Iniciando
Antes de que empiece a implementar las tcnicas de administracin visual,
asegrese de hacer lo siguiente:

Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el

programa y elimine cualquier barrera que su equipo encuentre.

Capacite a todos los empleados involucrados en las tcnicas de

administracin visual detalladas ms adelante.

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Diga a todas las personas de todas las reas de su planta u oficina

que estarn involucradas en el programa. Tambin dar aviso a
otros empleados o departamentos que podran ser afectados.

Crear reas de almacenamiento (etiquetas rojas) para mantener

material que ser retirado de los sitios de trabajo en su planta o
edificio.

Crear una localidad para suministros que necesitar segn

progrese en su programa de administracin visual.

Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y

cualquier otro departamento del que necesite apoyo.

Est seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las

regulaciones y procedimientos de seguridad de la empresa y
siempre que se realicen cambios.

Las 5 Ss
Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operacin
en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el rea de
trabajo.
Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke.

1. Clasificar (Seiri). Clasifique los elementos de su rea, siguiendo los

pasos listados a continuacin. Su objetivo es mantener lo que se necesita y
quitar todo lo dems.
a. Reducir el nmero de elementos en su rea de trabajo inmediata a
lo que solo necesita actualmente.
b. Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos,
teniendo en mente su tamao y peso, con que frecuencia los usa,
y que tan urgentemente puede necesitarlos.
c. Encontrar otra rea de almacenamiento para todos los suministros
que necesite pero no use da a da.
d. Decidir como va a prevenir la acumulacin de elementos
innecesarios en el futuro.

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e. Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de

su

lugar

de

trabajo.

Ponga

los

elementos

en

un

rea

almacenamiento de etiquetas rojas por cinco das. Tambin use

la tabla de Criterios de Clasificacin que se muestra ms adelante
como una gua para disponer de elementos o desarrolle su propio
criterio.
f.

Despus de cinco das, mueve cualquier elemento que no haya

necesitado a un rea central almacenamiento de etiquetas rojas
por otros treinta das. Se puede luego clasificar todos los
elementos almacenados ah para ver si pueden tener algn uso y
deshacerse de todo lo dems, recordando seguir las polticas de la
empresa. Use un libro de registros para anotar que hace con todos
los elementos con etiqueta roja.

Si los empleados no estn de acuerdo en qu hacer con algunos materiales,

trate de resolver el conflicto con una discusin (pltica). Ellos pueden
consultar a sus gerentes acerca del valor de los materiales, uso actual y
potencial, e impacto en el desempeo del lugar de trabajo.
SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso,
Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos,
Papeles y documentos, lo ms importante en este punto es:
entre lo necesario y lo innecesario.

reas de oportunidad para 5Ss

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Diferenciar

2. Poner en orden (Seiton). Durante este paso, se evala y mejora la

eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y movimientos que los
empleados realizan para llevar a cabo sus actividades.
g. Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde estn
localizados actualmente su equipo y herramientas. Dibuje lneas
para mostrar los pasos que los empleados deben seguir para
realizar sus actividades.
h. Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o
congestionamientos
desplazamientos

causados

innecesarios,

por
y

distancias

acomodo

excesivas,

inapropiado

de

herramientas y materiales.
i.

Dibuje un mapa de un lugar de trabajo ms eficiente, mostrando

el reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos.

j.

En su mapa, cree indicadores de posicin para cada elemento.

Estos son marcadores que muestran dnde y cunto material debe
ser guardado en un lugar especfico. Una vez que cree su nuevo
lugar de trabajo, le puede colgar los indicadores de lugar.

k. Haga un plan para reacomodar elementos

que necesiten ser

movidos para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de

trabajo eficiente. (Vea la Hoja de trabajo poner en orden ms
adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso, pregntese a Se
mismo las siguientes preguntas:

Quin aprobar el plan?

Quin mover los elementos?

Hay reglas, polticas, o regulaciones que afecten la

ubicacin de estos elementos? Los empleados sern
capaces de apegarse a las reglas?

Cundo es el mejor momento para reacomodar estos

elementos?

Se necesita algn equipo especial para mover estos

elementos?

Con el equipo, realicen una lluvia de ideas para nuevas formas de

distribucin de su espacio de trabajo. Si es imprctico o imposible mover un
elemento a como Se lo requiera, disee el resto del espacio de trabajo a su
alrededor.

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l.

Pegue el dibujo de la nueva distribucin de su espacio de trabajo

en su rea.

Elemento a
reacomodar

Antigua
ubicacin

Hoja de Trabajo Ponga en Orden

Ubicacin Aprobado Asignada
propuest
por
a
a

Tiempo de
reubicacin

Estado

Fecha:
Departamento:
Hecho por:

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser
utilizadas cuando se necesiten.

Implementacin del orden de 5Ss

3. Limpiar (Seiso). Limpiar y sacar brillo a su lugar de trabajo
eliminando todas las formas de contaminacin, incluyendo suciedad, polvo,
fluidos, y otros escombros.

Limpiar es tambin una buena oportunidad para inspeccionar su

equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar
que falle.

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Una vez que su proceso de limpieza termin, encuentre maneras de

eliminar las fuentes de contaminacin y mantener su lugar de trabajo
limpio todo el tiempo.

Mantener el equipo limpio y brillante debe ser parte de su proceso

de mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de
la empresa debe ensear los conceptos de limpiar con inspeccin y
eliminar fuentes de contaminacin.

Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la

planta, sino tambin sus rea administrativa, ventas, compras,
contable, e ingeniera. Se puede limpiar dichas reas archivando
dibujos de proyectos, catlogos de productos, etc. Dedica qu
mtodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores
para almacenar sus archivos electrnicos.

4. Estandarizar (Seiketsu). Est seguro que los miembros del equipo de

cada rea de trabajo siguen los pasos de clasificacin, limpieza y poner-en
orden. Comparta informacin entre los equipos para que no haya
confusiones o errores de:
Ubicaciones
Entregas
Destinos
Cantidades
Horarios
Periodos de inactividad
Procedimientos y estndares
Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida
a todo mundo que documente ideas para reducir el desorden, eliminar
elementos innecesarios, organizacin, hacer la limpieza ms sencilla,
establecer procedimientos estndares, y hacerle ms fcil a los empleados
el seguir las reglas.
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Una vez que haya estandarizado sus mtodos, haga que sus estndares
sean conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo
aquello que est fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento.
2. Mantener disciplina (Shitsuke). Las mejoras que Se haga durante los
cuatro pasos anteriores se mantienen cuando:
Todos los empleados son capacitados correctamente.
Todos los empleados usan tcnicas de administracin visual.
Todos los gerentes estn comprometidos con el xito del programa.
El lugar de trabajo est bien ordenado y de acuerdo con los nuevos
procedimientos que todos los empleados han acordado.
Sus nuevos procedimientos se han convertido en hbito para todos
los empleados.
Reevale su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluacin de
Mantenimiento (ver la figura ms adelante) como lo necesite. Estimule y
reconozca el xito de todas las reas de trabajo que son capaces de
mantener sus esfuerzos de administracin visual. Esto le ayuda a la
empresa a mantener el ciclo de mejora continua.
Forma de Evaluacin de la disciplina
Administracin Visual
Si/No
Comentarios
Evaluacin Mantener
Clasificar
Son necesarios todos los
Si
Todos se
elementos en el rea de
movieron al rea
trabajo?
de etiquetas
Todos los elementos innecesarios
rojas
fueron etiquetadas con rojo?
Fueron quitados todos los
elementos etiquetados con rojo?
Limpiar
Todas las reas fueron limpiadas?
Si
Horario
Se ha establecido un horario de
establecido;
limpieza?
capacitacin en
curso
Poner en
Est definida la ubicacin para
orden
cada elemento en el rea de
trabajo?
Est cada elemento en su
ubicacin establecida?
Estandariz
Se han establecido los
ar
estndares?
Se han publicado los estndares?
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Mantener

El rea ha adoptado los

estndares generales de toda la
empresa?
Se est completando la
evaluacin en bases regulares?
Se estn siguiendo todos los
horarios, como el de limpieza?

Frecuencia de Uso

Criterio de Clasificacin
Accin

Nunca (innecesario)
Una vez al ao
Menos de una vez por mes
Una vez a la semana
Una vez o ms

Quitar
Poner en almacenamiento
Almacenar en fbrica u oficina
Almacenar en el rea de trabajo
general
Tener en la estacin de trabajo

Preguntas a responder
Para qu se usa este elemento?
Con qu frecuencia se necesita?
Se necesita en este lugar?En qu otro lugar?
Cuntas veces se necesita?
Quin lo usa?
Qu tan fcil es reemplazarlo?
Qu podra pasar si no est disponible cuando se necesite?
Cunto espacio ocupa?
Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aqu?
Informacin de Etiqueta Roja
Las etiquetas rojas contienen tpicamente la siguiente informacin. Se
puede adaptar la lista que mejor se adapte a las necesidades de la
empresa.
Elemento
Nombre
Cantidad
Identificacin (nmero de control de inventario)
Valor aproximado
Fecha en la que fue etiquetado y razn
Departamento, nave, operador
Mtodo de disposicin
Fecha de entrada en el rea de etiquetas rojas que lo almacena
Fecha de disposicin del rea que lo almacena
Autorizado por: _______________________

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Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden,

Limpieza, Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms
importantes son la Organizacin y el Orden ya que de ellos depende
el xito de las actividades de Mejora.
Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta
la

bsqueda

de

piezas,

tiles,

informacin,

requisiciones,

herramientas etc. evitando esto se previenen los accidentes, no se

generan defectos y todo se encuentra.
Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de las 5Ss
en la empresa
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.

Pgina 42 de 120

Capitulo 6. Trabajo estandarizado

En la empresa Lean, una combinacin de trabajo es una mezcla de gente,
procesos, materiales, y tecnologa que se renen para realizar un proceso.
Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de
la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Los estndares de trabajo
pueden servir para la capacitacin, monitoreo del desempeo y actividades
de mejora continua.
Al dividir las tareas, es fcil identificar donde se tiene muda, para que los
empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas.
Los estndares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y
servicios.
Se siguen ocho pasos para desarrollar los estndares de operaciones:

Establecer equipos de mejora

Determinar el takt time

Tiempo takt = Tiempo disponible de produccin por da /

Determinar el tiempo de ciclo

Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el.

Determinar la secuencia de trabajo

Determinar el estndar de produccin de l a estacin

Preparar un diagrama de flujo de las actividades estndar

Preparar una hoja de estndares

Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas

Por estandarizacin se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los mtodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material est colocado siempre en el mismo lugar

Estndar de trabajo
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Su propsito es lograr un flujo perfecto de proceso y estn determinados

por:
Takt time
Ergonoma
Flujo de partes
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas
El estndar de trabajo es la documentacin de cada accin requerida para
completar una tarea especfica
Elementos de los estndares de trabajo operativos:
Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt
time
Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener,
etc. incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de mquina
Estndar de inventarios: inventario mnimo en cada estacin para
mantener un flujo continuo
Estndar de trabajo y Meta

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Capitulo 7. Cambios rpidos (Quick Changeover SMED)

El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un mtodo para analizar los
procesos de manufacturas en la empresa, para reducir los materiales,
recursos especializados y tiempo requerido de ajuste de equipo, incluyendo
cambio de herramientas.
El uso del mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su
equipo de produccin a reducir

tiempo muertos por la mejora de los

procesos de ajuste de productos nuevos y productos modificados, as

tambin a mejorar actividades asociadas de mantenimiento. Adems,
permite a la empresa a implementar efectivamente la produccin de lote
pequeo o flujo de una pieza.

Se da por la necesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad

de productos.

Analoga con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la

ltima pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED): Operaciones realizadas con mquina

parada

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Preparacin

Externa

(OED):

Operaciones

realizadas

con

la

mquina operando
Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar,
cambiar)

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Hay muchas ventajas al usar el mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK

CHANGEOVER). Este incluye las siguientes:

Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto

demandado ms rpidamente.

La capacidad de mquina se incrementa, la cual permite una gran

capacidad de produccin.

Los errores de manufactura de reducen.

Los cambios se hacen ms

Se puede reducir su inventario (y sus costos asociados) porque ya no

necesita extensin de tiempos.

Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un

procedimiento establecido, se puede dar capacitacin extra a
operadores que desempean esas tareas, lo que incrementan la
flexibilidad en su organizacin.

El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posicin competitiva en

el mercado.

Conceptos bsicos
Antes de empezar con el proceso de cambio rpido, todos los miembros de
su equipo de trabajo tendrn que familiarizarse con las siguientes
habilidades clave y conceptos:

Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos

son actividades que un equipo operador tiene que desempear
cuando la lnea de produccin est ociosa. Procesos externos son
actividades

que

pueden

ser

desempeadas

mientras

funcionando.

Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo.

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la

esta

El ciclo de mejoramiento sistemtico de proceso Planear-hacerchecar-actuar (PDCA)

Como crear un diagrama de flujo de proceso

Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta tcnica habilita a

la empresa a guardar sus herramientas y equipo en la forma ms
eficiente posible.

Tcnicas de A Prueba de Error

Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio.

Los pasos especficos involucrados en este procedimiento son:
a) Evalu su proceso actual (PLAN)
b) Conduzca un panorama de su proceso de produccin actual para
identificar todos los equipo y procesos que requieran eliminar los
tiempos muertos, para cambiarlo. Incluye todos los procesos que
requieran reemplazo de herramientas o nuevas, patrones, moldes,
pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtracin media, etc.
c) Recolecte los datos usando una hoja de verificacin por cada
proceso. Asegrese que la hoja de revisin incluya toda la
informacin sobre lo siguiente:

Duracin del cambio. Este es el tiempo que toma desde el

inicio del proceso de cambio hasta su terminacin, incluye
preparacin y limpieza.

La cantidad de produccin comnmente perdida durante el

cambio, incluyendo nmero de unidades sin producir, nmero
de horas que los operadores no se vinculan en las actividades
productivas, tiempo perdido de produccin, y

48etrabados.

(medido en horas y unidades).

Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son

operaciones que son largas en duracin o son crticas para la
terminacin del proceso de manufactura.

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c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada

proceso de produccin (categoras pueden incluir ajuste de tiempo,
recursos y materiales requeridos, y tiempo de cambio).

d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen

proceso a seleccionar es uno que tiene un tiempo muerto largo,
ajuste de tiempo, y /o tiempo de cambio; es una fuente frecuente de
error o segura preocupacin; o es critica para el proceso de salida.

Una restriccin de operacin que requiere un cambio durante sus

operaciones de produccin es a menudo un buen primer objetivo a
seleccionar. Escoger no ms de tres objetivos para trabajar a la vez.
2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso
seleccionado (PLAN)
Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el cambio
actual, incluyendo lo siguiente:
Nombres
Especificaciones
Valores de todas las mediciones y dimensiones.

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Nmero de partes
Ajustes especiales
Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con sus actividades
de cambio actuales.
Tomar el tiempo de duracin de cada actividad. Ver el ejemplo de datos :

Crear grfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para

establecer una referencia inicial a mejorar.
Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reduccin es
recomendada.

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3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN)

a. Crear dos categoras en la lista: una de procesos internos y una
de procesos externos.
b. Enlistar cada tarea bajo la categora apropiada asegurndose
mantener las tareas en la secuencia correcta.

4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su

lista, complete los siguientes pasos:
c. Identifique las actividades que

los empleados actuales

desempeen mientras la lnea o proceso es detenida y que

pueden ser desempeados mientras an esta corriendo.

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d. Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier

condicin operativa que debe ser realizada mientras la lnea
esta operando (ejemplo: Equipo de precalentamiento).
e. Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por
cada proceso de cambio, incluyendo los siguiente:

Dimensiones

Uso de elementos de Seguridad

Mtodos de localizacin y establecimiento de objetos.

Mtodos de expulsin y botado de objetos.

5. Alinear el proceso (PLAN)

a. Use tcnicas visuales de administracin para organizar su lugar
de trabajo.
b. Considere formas de A-prueba-error de proceso.
c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su
proceso interno haciendo lo siguiente:
i. Identificar las actividades que pueden ser hechas
concurrentemente por mltiples empleados.
ii. Usar seales, tales como anuncios o sonidos especficos,
para avisar a los operadores, de cada actividad.
iii. Usando

mtodos de

una vuelta, un movimiento o de

candado.
d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en sus
procesos externos mediante mejoras en lo siguiente:
i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas.
ii. Mtodos de automatizacin
iii. Accesibilidad de recursos.
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e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando sus cambios

propuestos a los procesos de ajuste.
6. Pruebe sus propuestas de cambios a los procesos (HACER)
a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto.
b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido
para el cambio. Asegrese que ellos estn donde ellos deben estar y
que ellos estn en un buen orden de trabajo.
c.

Realice

las

actividades

del

proceso

revisado

de

ajuste

preparacin, para las piezas y las herramientas. Realizar ajustes,

calibrar equipo, establecer puntos de chequeo, etc, como se requiera.
d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos.
e. Colectar los datos sobre duracin del tiempo de ajuste, y actualice
su cuadro de mejora de cambios.
7. Evalu los resultados de sus cambios (CHECAR)
Revise los resultados o los cambios que ha hecho. Estos alcanzaron
las metas establecidas? Si es as vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o
considere otros medios en los cuales Se puede difundir sus cambios
de actividades en el proceso externo.
8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER)
y continu trabajando para mejorarlo. (ACTUAR).
a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitacin a todos
los empleados involucrados en el nuevo procedimiento.
b. Continu recolectando datos para mejoras continuas de procesos
de cambio.
c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y
reiniciar el proceso.

Captulo 8. A prueba de error (Poka Yokes)

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es an mejor hacer que
sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.
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En Japn:

Poka - Yoke

de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores

inadvertidos). Hacer que sea imposible el cometer errores. Es una tcnica

para eliminar los errores humanos y de operacin. Son tcnicas simples y
efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los
producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para
evitar la ocurrencia de defectos o errores.
Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos
principalmente humanos.

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Causas de los errores:

Procedimientos incorrectos

Variacin excesiva en el proceso y Materias primas

Dispositivos de medicin inexactos

Procesos,

Especificaciones

procedimientos

no

claros

no

documentados

Errores humanos mal intencionados

Cansancio, distraccin, Falla de memoria o confianza, etc.

Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la

mquina, interrumpen la operacin. En algunos casos el operador tiene
disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores
mayores.
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Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con

luces o alarmas para llamar la atencin del personal. Es necesario regular
intensidad, tono y volumen. Los defectos continan ocurriendo hasta que se
atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

Cuando no se puedan implementar Poka Yokes:

Use colores y cdigos de color. Vouchers de tarjeta de crdito (el

cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca.

Use formas. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes

recipientes de moldes

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Pasos para el desarrollo de Poka Yokes

1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de
defectos.
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos.
3. Detalle de los procedimientos de la operacin donde se producen los
defectos
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los
defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el
defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Anlisis del modo y efecto de falla (FMEA):

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de
actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de

falla.

Documentar los hallazgos del anlisis.

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Modo de Falla
La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las
especificaciones. Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
Ejemplos:

Diseo
Proceso
roto
Flojo
fracturado de mayor tamao
Flojo
equivocado

Efecto
El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos:

Diseo
ruidoso
operacin errtica

Proceso
Deterioro prematuro
Claridad insuficiente

Causa
Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada
Claves.
Ejemplos:

Diseo
material incorrecto
demasiado esfuerzo

Proceso
.
error en ensamble
no cumple las especificaciones

Efectos Locales: efectos en el rea local, impactos Inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final
Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto
Planear acciones requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y

fecha de terminacin.

Describir la accin adoptada y sus resultados.

Recalcular nmero de prioridad de riesgo .

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Ejemplo: instalacin de Rotmetros para ajustar el flujo de agua hacia una

mquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibracin. Se tuvo una
reduccin de rechazos de partes plsticas.
Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar Poka Yokes.
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_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.

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Captulo 9. Mantenimiento productivo total (TPM)

El Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en ingles) es una serie
de mtodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de
produccin, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la
produccin nunca sea interrumpida. Es una actividad continua que realza las
actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los
trabajadores.
TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejora que requiere el equipo para
implementar mtodos como el flujo de una pieza, cambios rpidos y
nivelacin de carga como parte de la iniciativa Lean de la empresa. TPM
tambin ayuda a mejorar el desempeo a la primera vez (FTT) y niveles de
calidad.

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su

vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados

en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

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La aplicacin del TPM genera resultados positivos como:

Mejoramiento del desempeo del equipo: TPM permite a operadores

del equipo y trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el
equipo realizando inspecciones y mantenimiento preventivo de
actividades. Estos empleados tambin capturan informacin con
respecto a tiempos de cada de las maquinas permitiendo la mejora
del equipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capaz de
prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la ventaja

de

mejorar.
Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parmetros del
equipo que tienen un efecto directo sobre la calidad del equipo son
llamados caractersticas claves de control. Por ejemplo si un
termostato en un horno falla y la medida es enviada a los elementos
de calefaccin, esto cauda una fluctuacin en la temperatura lo que
puede significar el afectar la calidad del producto. El objetivo del
control TPM es identificar estas caractersticas claves de control y el
apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevencin de

fallas del desempeo de degradacin.

Reducir emergencias de cada y necesitar los menos apagones de

fuegos.
Un aumento en el retorno de inversin ROI en equipo.
Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento.
Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo, la satisfaccin
y su seguridad.

La implementacin de TPM involucra 5 pasos:

1. Mejora la efectividad del equipo.
El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeo de
los equipos en el proceso de produccin. La efectividad total de
operacin (OEE) es una mtrica que mide 3 aspectos del desempeo
del equipo: disponibilidad, eficiencia y calidad.
Buenas elecciones de equipos nuevos incluyen equipos que realizan
importantes procesos.

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Una vez que se hayan seleccionado los equipos, se debe calcular el

OEE de cada mquina, el OEE de la lnea, procesos unitarios y la
planta en su totalidad.
EL OEE es la mtrica primaria para el desempeo en equipos. Mide el
que tan bien es usado el capital de la empresa. La mtrica tambin
muestra las prdidas relacionadas con el equipo. Los siguientes 7
tipos de perdidas en equipo son tiles para darles seguimiento.
1.- Tiempo muerto por fallas del equipo.
2.- Tiempo requerido para la preparacin y ajustes.
3.- Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes.
4.- Tiempos o ciclos perdidos por herramentado
5.- Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos.
6.- Operacin lenta a velocidad menor a la ptima.
7.- El generar productos defectuosos que son rechazados requiere
repararlos, volverlos a hacer o venderlos a un menor precio.
Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. El
objetivo no es siempre un 100% de OEE, (un OEE del 100% no dejara
tiempo para la planeacin del mantenimiento u operacin a menor
velocidad para evitar sobreproduccin o la sincronizacin con otros
equipos). Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario
medir la prdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de
la operacin del equipo en un nivel menor al punto de referencia.
Usar una grfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado,
la barra ms alta de la grfica indica la mayor prdida. La ltima meta
debera ser 0 defectos. Recordar que si se pueden reducir los defectos a
0 en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por siempre.
Asegurar que los esfuerzos para improvisar

una variable de OEE no

afecta a las dems variables. Por ejemplo, no incrementar la eficiencia

de una maquina si la mquina falla ms seguido o crea ms defectos.
Correlacionar el OEE con los datos financieros de la empresa. Una mejora
en el OEE puede ser expresada en trminos de beneficios adicionales y
justificando gastos adicionales de capital.
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Caso de ejemplo: La empresa ABC tiene su equipo con las siguientes

caractersticas de OEE:
Disponibilidad = 90%
FTT calidad = 92%
Eficiencia = 95%
OEE = 90% + 92% + 95% = 79%
El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85%

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OEE
78%

OEE
33%

OEE
45%

OEE
63%

El OEE para las cuatro mquinas es de 0.78 x 0.33 x 0.45 x 0.63 = 0.073
7.3%
Los indicadores de clase mundial son:
Fabricacin de productos discretos = 85%
Procesos continuos de manufactura = 92%
2 . Establecer e implementar mantenimiento autnomo.
En

mantenimientos

autnomos,

los

operadores

de

equipos

son

capacitados para asumir rutinas de inspeccin y tareas normales que son

realizadas por el personal de mantenimiento; para que puedan compartir
responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de
mantenimiento.
Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento
como checar, ajustar y lubricar equipos, los tcnicos de mantenimiento
estn libres para trabajar en la solucin de problemas analticos. Son
capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseo de
los productos lo que resulta en mejoras permanentes.
Elemento
Limpieza inicial

Medidas preventivas de limpieza

Desarrollo, limpieza y lubricacin de
estndares
Inspeccin general
Inspeccin autnoma

Disciplina de proceso

Propsito
Reduce la contaminacin
Incrementa
la
familiaridad
del
operador con el equipo y el rea de
trabajo
Identifica, asla y controla la fuente
de contaminacin.
Combina la inspeccin de limpieza
con chequeo de lubricantes para que
puedan desempear ptimamente su
funcin
Ajustes de calibracin
Inspeccin hidrulica, neumtica y
sistema elctrico
Los operadores de los equipos
asumen
la
responsabilidad
de
lubricar, limpiar e inspeccin general
de los equipos.
Los
operadores
deben
estar
capacitados para aspectos tcnicos
Realizar
mejoras
en
los
procedimientos y mtodos para

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adoptar eficiencia y repetitibidad

Como beneficios: Reduce tiempos de
instalacin, disminucin de ciclos de
manufactura, visualizar el control e
inspeccin de mtodos
autnomo Mejora por si mismo

Mantenimiento
independiente

Antes de poder implementar mantenimiento autnomo, los operadores del

equipo necesitan recibir entrenamiento tcnico y solucin de problemas.
Tambin, el personal de mantenimiento debe recibir entrenamiento tcnico
avanzado.
El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden
capacitar a los operadores del equipo. Algunos trucos a ser enseados son
los siguientes:
Usar

slo

soluciones

apropiadas

de

limpieza,

al

usar

qumicos

inapropiados pueden degradar los productos, la calidad y desgaste

del equipo adems de tener la posibilidad de daar el mobiliario.
Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. Vibraciones excesivas
pueden indicar fallas en el equipo.
Identificar componentes rotos. Los operadores del equipo pueden
identificar fcilmente componentes rotos, sensores descompuestos u
otras fallas, al corregir estos desperfectos se puede aumentar el OEE.
Eliminar todas las fuentes de contaminacin. Materiales externos como
polvo, pueden desgastar rpidamente el equipo. Al prevenir la
contaminacin se puede alargar la vida del equipo.
Antes de iniciar el mantenimiento autnomo es necesario preguntarse lo
siguiente:
1.- El desempeo del equipo, su disponibilidad y calidad, son afectados por
uno o ms de los siguientes?

Contaminacin del lugar de trabajo

Falta de lubricacin
Perder tornillos

2.- Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente?

Contaminacin del lugar de trabajo

Fuga de lquidos

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3.- Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario, que requieren

pocas habilidades, que puedan realizar los operadores, que sirvan para los
propsitos siguientes:

Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad.

Minimizar tiempos muertos de la mquina
Extender la vida de la mquina

4.- Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una

buena relacin laboral? La implementacin del mantenimiento autnomo
mejorar la relacin?
Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos
muertos en la produccin son buenas oportunidades para verificar los
equipos con los operadores. Esto ayuda a la proactividad y a las relaciones
positivas entre los trabajadores.

3. Crear un programa planeado de mantenimiento.

El trmino plan de mantenimiento se refiere a las actividades de
mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo. La meta
del programa de mantenimiento preventivo es la eliminacin de la
necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades realizadas
despus de que fallan los equipos.
Las 4 etapas del mantenimiento son:
4 etapas del mantenimiento
Etapa de mantenimiento
Descripcin
Reactiva
Responde a las fallas
Preventiva

Verificacin
peridica,
ajuste
y
reemplazo de partes para prevenir
fallas

Predictiva

Pronstico de problemas potenciales

al medir variables de proceso y la
condicin del equipo.

Mantenimiento preventivo

Mejorar el diseo del equipo para

eliminar la necesidad de
mantenimiento

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El

diseo

del

equipo

determina

muchas

de

las

necesidades

de

mantenimiento, muchas empresas trabajan con sus proveedores de equipo

para

desarrollar

maquinas

que

requieran

procedimientos

menos

complicados de mantenimiento.
Los ingenieros del diseo pueden reducir la cantidad de mantenimiento
requerido, poniendo nfasis en mantenabilidad, flexibilidad y robustez.
Cuando las tareas del mantenimiento se simplifican, se requiere menos
habilidades, tiempos y esfuerzo para mantener el equipo.
Los programas de TPM son ms exitosos en las empresas que utilizan el
mantenimiento computarizado. Los siguientes son elementos bsicos del
mantenimiento computarizado.
1.- Un sistema de identificacin de tareas que:

Especifique el problema
Identifique donde est el problema
Asigne una prioridad al problema

2.- Un sistema de autorizacin de tareas que:

Ordene las tareas solicitadas

Elimine las tareas duplicadas
Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo
Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas, agendadas
y ejecutadas.

3.- Es sistema de administracin de tareas para el departamento de

mantenimiento

Identifica el equipo o el rea que necesita trabajar

Establece la comunicacin con la persona que se refiere
Diagnostica el problema
Ordenar las partes y materiales necesarios
Agenda los tiempos de reparacin

4.- El sistema de mantenimiento preventivo

Agenda y mejora los chequeos peridicos en el equipo, lubricacin y

el reemplazo de partes gastadas.

Lanza rdenes de trabajo
Acuerda reuniones con la agenda de produccin
Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la
disponibilidad del equipo

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5.- El sistema registra el desempeo completo y las reparaciones histricas

de las mquinas crticas.
6.- El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados
al mantenimiento del equipo, incluyendo costos causados por los siguientes
factores.

Mantenimiento deficiente
Tiempos muertos
Productos defectuosos
Oportunidades perdidas, costos de oportunidad
Consumidores insatisfechos y perdidos

6. Establece un programa de gestin en el ciclo de vida del equipo.

El programa de administracin del ciclo de vida de un equipo maximiza un
ingreso del equipo en la empresa.
Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente:
Fase

Programa de administracin del ciclo de vida del equipo

Descripcin

Especificacin

Identifica
las
funciones
y
requerimientos del equipo que se
pretende comprar

Cuidado

Coincidir las necesidades de la

empresa con el proveedor del equipo
interno o externo.

Arranque y estudios de capacidad

Es la fase inicial de la operacin del

nuevo equipo. Esta fase es en la que
el equipo alcanza el estado estable
de la operacin.

Operacin

Supervisin a largo plazo del equipo.

Incluye
la
produccin,
mantenimiento y reconstruccin. El
equipo genera valor durante su
operacin.

Eliminacin

Deterioro,
equipos
equipos innecesarios.

obsoletos

No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categoras separadas
en vez de eso integre los esfuerzos de la empresa por el trabajo en conjunto
y los equipos funcionales.

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Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual
este fue adquirido asigne un pequeo equipo de ingenieros en el diseo,
proveedores

de

equipo,

ingenieros

de

produccin

personal

de

mantenimiento que tomen parte del diseo y la seleccin de equipo para

fortalecer el proceso.
Desarrolle los principios de la administracin del equipo para mejorar el
mantenimiento, por ejemplo: Revise los datos colectados durante las
actividades de mantenimiento para determinar los equipos insatisfactorios.
Despus especifique mejor los componentes para los nuevos equipos que
Se vaya comprar.

Mejora continua de las actividades.

Operadores del equipo, ingenieros, y personal de supervisin deberan
tomar el rol de actividades para planear el mejoramiento continuo de la
empresa. Estas iniciativas deben incluir el mantenimiento autnomo, el plan
de mantenimiento preventivo y los activos en la administracin.
Esto centra a la empresa entera en responder a las necesidades existentes
del equipo as como identificar las nuevas necesidades.
Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las
necesidades nuevas y existentes para los equipos, los individuos y equipos
conducirn directamente las actividades y reporte los programas. Estos
planes deben ser integrados en la empresa para guiar a las iniciativas y las
actividades de la administracin de la calidad total.

Plan tpico de TPM

La etapa tpica de TPM sigue al ciclo de planear, hacer, checar, actuar el
cual es una necesidad bsica para resolver problemas. Un ejemplo se enlista
en la siguiente tabla:
Ejemplo de plan TPM
Planear
1.- Evala las condiciones actuales del equipo para estableces una lnea de
comparacin y mejora. Esto es importante para monitorear la siguiente
informacin.
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El porcentaje de bomberazos
La tase de fallas en el equipo, el presupuesto de mantenimiento como
un porcentaje del valor del activo a reemplazar.
OEE tasa.

2.- Prepararse para implementar un programa de TPM completando los

siguientes pasos
Informar a todos los empleados. Describir el programa y que
esperaran de l.
Cambiar la estructura organizacional de la empresa si es necesario
para promover el programa de TPM.
Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de
mejora.
Establecer objetivos y metas medibles
Crear un plan de implementacin maestro.
Hacer
3.- Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros
los siguientes pasos:
El aprendizaje del operador y el cuidado bsico del equipo.
El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de
mantenimiento para todo el equipo.
Operadores y personal de mantenimiento estn entrenados en los
procedimientos de mantenimiento.
El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de
vida de mantenimiento para cada equipo
Checar
4.- Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y
examinando la tasa de fallas en el equipo y la informacin OEE.
Actuar
5.- Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y
continuar el proceso de mejora.
6.- Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estndar para
extender la vida del equipo, mejorar el servicio, reducir los requerimientos
de mantenimiento.
Caso ejemplo: ABC inicia un programa de TPM
El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de
computadoras de la empresa el cual tiene experiencia en un nmero
subjetivo de fallas de software y hardware. Ellos empiezan categorizando los
problemas que han estado teniendo en el sistema y se describen as:
Categora 1: Disponibilidad. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a
la semana por 15 minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de
cuentas a embarque. Agregado a esto las quejas en el centro de servicios
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indican que casi el 85% de las computadoras de toda la empresa

experimentan alguna forma de fallas en el hardware y en el software.
Muchas de estas fallas son o se deben a travs del reproceso del sistema.
El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo
productivo est perdido debido a

las cadas de las computadoras. Esto

equivale a 7,500 dlares en costos de productividad perdida a la semana,

casi 375,500 dlares al ao.
Categora 2: Eficiencia en el desempeo. Cuando el equipo de Quick-Lite
revisa a detalle la razn de reinicio de las computadores de los empleados
encuentran que tienen sesiones desconectadas del ERP y los programas
locales que consumen grandes cantidades de memoria. El sistema se
ejecuta de manera lenta. Las fallas de teclado son otro problema.
Categora 3: Calidad. El equipo Quick-Lite encuentra que la informacin es
el recurso ms grande de errores en el sistema de computadoras de la
empresa.
Despus de trabajo duro para mejor la red de la empresa el equipo lanza el
programa

de

mantenimiento

autnomo

con

los

usuarios

de

las

computadoras de la empresa. Este programa consiste en los siguientes

pasos.
1.- Limpieza inicial
La limpieza de la computadora y la inspeccin de los trabajos estn
designados a cada una de las reas de trabajo. Los usuarios de
computadoras se les da la ltima versin del software de antivirus. Durante
las actividades de limpieza inicial se toma un inventario fsico tanto de
hardware y de software.
2.- Medidas preventivas de limpieza
El equipo de ABC encuentra que ciertas reas de trabajo como la
manufactura de aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de
cermico. Despus de limpiar los teclados el equipo instala coberturas
plsticas al teclado. Los miembros del equipo tambin deben establecer una

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agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminacin de las

computadoras regularmente.
3.- Desarrollo de los estndares de limpieza
Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las
medidas de limpieza, el equipo de ABC decide comprar un mdulo adicional
para el grupo de TI. Este mdulo les permite no slo agendar las actividades
de mantenimiento sino tambin designar materiales, labores y costos de
equipo. Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de
mantenimiento. Reemplazos de equipo y purgas en el sistema estn
dirigidos a los planes del trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar
las rutinas de mantenimiento en las computadoras y actividades de
reparacin.
4.- Inspeccin general.
El equipo pasa a la inspeccin de la computadora con cada rea de trabajo,
le manda un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada
computadora. Estos procedimientos incluyen una agenda de tareas de
mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y operadores de
las computadoras.
5.- Inspeccin autnoma
Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador
de

computadoras

en

ABC

puede

ahora

desarrollar

las

tareas

de

mantenimiento. Los programas del grupo de TI sobre mantenimiento de

software conducen a la rutina de purgar y desfragmentacin durante el
tiempo establecido para cada empleado. Un sitio web interno especial es
creado para preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas
de la computadora.
6.- Proceso de disciplina
El equipo de ABC desarrolla mtricas que permiten a cada rea de trabajo
monitorear el desempeo de la computadora. Esta mtrica es la base del
reconocimiento del sistema para el equipo que hace el mejor trabajo para
mejorar el OEE de las computadoras de la empresa.

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7.- Mantenimiento autnomo independiente

Cada departamento designa al menos un usuario administrador, es un
empleado

el

cual

computadoras

el

recibe

entrenamiento

mantenimiento.

Este

adicional

acerca

administrador

de

corre

las
una

retroalimentacin a la semana acerca de los problemas de la computadora.

Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer.
Las actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se
esperaba, y los operadores de la computadora e ABC son ahora capaces
para encontrar diagnsticos ms difciles por ellos mismo.

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Captulo 10. Manufactura celular

Los inventarios cubren a los problemas

Se bajan los inventarios para forzar el sistema, se identifican las

restricciones, se rompen las restricciones enfocando los recursos, se repite
el proceso en forma paulatina.

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso, el

volumen por unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta conforme se
reduce el WIP. Ver analoga de las Rocas con la corriente.

Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos.

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Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean
visibles.

Se

debe

cambiar

departamentos

productivos

celdas

de

manufactura.
Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias
actividades de Valor Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal
acomodados en la secuencia de manufactura, ejecutan todas o la mayora
de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una
secuencia mayor de produccin.

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La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la

Manufactura

de

Clase

Mundial.

Las

operaciones

celulares

producen

importantes mejoras en productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin

embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos tcnicos
sofisticados tales como la tecnologa de grupo, distribucin de la planta,
optimizacin del tamao de lote, teora de restricciones, etc.
La Celda de manufactura Constituye la unidad bsica de un sistema
celular de produccin. Est integrada por un grupo de operarios y un grupo
de mquinas que realizan completamente la produccin de una familia de
piezas.

Los puntos clave

en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de

cambios de producto; la Efectividad total del equipo (ETE); la Calidad en la

fuente de valor agregado; las Multi-habilidades; la Estabilidad del proceso; la
Organizacin del rea de trabajo; y las Mediciones del desempeo. Para este
esquema se utilizan tcnicas como son: el Kanban, el despliegue visual y el
control visual, el cdigo de barras, los

trabajos estandarizados, los

semforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP
para ajustarse a las necesidades.

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Los pasos

para el Diseo de Celdas de Manufactura 1 son:

1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad

2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso.

Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido.

Haga un layout de la situacin actual.

Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas

para satisfacer el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia
prima), requerimientos de seguridad, rea total empleada, otros
requerimientos del proceso.

Nota: Hable con los empleados. Provoque discusin.

3. Forma de Observacin de Tiempos

Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre

el trabajo de la gente y el de las maquinas.

Haga un estudio de tiempos de cada operacin.

Determine los tiempos de las tareas individuales.

Determine el tiempo de ciclo (considere: tamao de lote de 10,

distancia que viajan las partes y los ciclos de mquina). Considere 5
segundos de viaje entre cada operacin.

4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones).

Determine el tiempo Takt
5. Elabore Hojas de Estndar de Combinacin de Trabajo (una para cada
operacin).
De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo
son:
Tiempo Takt2
Tiempo Operativo total del da, dividido entre Requerimientos totales del
da. Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda
del cliente.
Ejemplo de Tiempo Takt

1
2

8 Horas por turno.

1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.

Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Seccin 4 p. 16

Ibidem, Seccin 4 p.39

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8 Horas = 28,800 segundos.

28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza.

8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos.

= 27,600 segundos.

27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.

Autonomatizacin (JIDOKA3)
Es la capacidad de las mquinas para que puedan asumir
responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y maximizan el
trabajo de la gente.

Trabajo Estndar
Mtodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden especfico
para lograr una combinacin efectiva de gente, materiales y mquinas que
fabrican productos de calidad, en forma rpida y segura. Los requisitos son:
Basado en movimientos humanos que agregan valor, las operaciones deben
ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto
y documentos de Trabajo Estndar de los trabajadores.
Los principios para el diseo de Celdas de Manufactura 4 son:

Secuencialidad en el Diseo

Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano
derecha

Mquinas juntas (Precaucin!)

La ltima operacin cerca de la primera

En forma de U

Produccin Homogenea

Con objeto de facilitar la produccin de pequeos lotes de producto y

facilitar la preparacin de las lneas de produccin para los siguientes
productos, se instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la
tecnologa de grupo para optimizar recursos. Si en una lnea no hay tarjetas
de orden de produccin, los empleados pasan a otras lneas, a otras reas o
3

Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin 5 p.7

Ibidem p. 14

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salen de empresa en forma temporal, para evitar producir inventarios de

productos que no son requeridos.

LINEA A

LINEA B

De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parmetros del producto
lo siguiente:

Volumen

Predictibilidad de la Demanda

Estabilidad del Diseo

Esquema de Implantacin

Anlisis de Producto / Cantidad

Ruta del Producto

Obtencin de Datos

Determinacin de Oportunidades

Reubicacin de Equipos y Recursos

Verificacin y Resultados

Mejora
Continua
Beneficios de trabajar con celdas
de manufactura:

Menores Tiempos de Entrega.

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Mayor Flexibilidad.

Mejor Calidad.

Mnimo Inventario.

Menos Espacio.

Mejora en Cumplimiento a Clientes.

Pertenencia mediante Rediseo del Trabajo.

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Captulo 11. Teora de restricciones

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, a principios de los 1970s, apoy a
un pariente a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos.
Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de
programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin
superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser
ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. El Dr.
Goldratt volvi a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output,
empresa que desarroll un software para la programacin y control de la
produccin basado en el algoritmo ya mencionado.
TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y
en el futuro, esto se hace al:

Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en

el mercado

Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)

Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar

inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y
costos de todos los activos.

En TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su

produccin total para cada lnea de producto. Administrando estos centros
denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de
botella, se optimiza la produccin de la empresa y se orienta la inversin
futura.
La Teora de Restricciones, se explica en los libros de E. Goldratt La Meta, La
Carrera, El Sndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crtica, Necesario
pero no Suficiente y la Teora de Restricciones.
Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:

Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos

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Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia,

concientizando sobre su efecto en los dems elementos del proceso.

Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s,

integrados en la inteligencia emocional.

Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de

implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la
organizacin.

TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de

maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas
quieren ganar ms dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar
sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el
throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) al mismo tiempo que
se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de
pensamiento de causa efecto - causa. Un sistema complejo se forma con
una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas, centros de
trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella (restricciones)
condicionan la salida de toda la produccin, Si as no fuera, generara
ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restriccin trabaje hasta el
lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los
recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es
imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones,
aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en
relacin a su Meta, son polticas errneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la
produccin

son

llamados

Drums

(tambores),

ya

que

ellos

determinan la capacidad de produccin (llevando el ritmo). Se usa el

mtodo Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) como
aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.

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Hay dos tipos de restricciones:5

Restricciones fsicas referidas al mercado, el sistema de manufactura

(mquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.

Restricciones de polticas que se encuentran atrs de las fsicas como

polticas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

La mejora se entiende como obtener ms Meta sin violar las condiciones

necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:

Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones versus operar

como una cadena donde los resultados de un eslabn depende de los
de los otros.

Ref. artculo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com

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Fijar los precios de los productos en funcin de un costo contable y no

en relacin a su contribucin a la meta del sistema (Throughput).

Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para

hacer una decisin apropiada.

TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle sus
propias soluciones con base en relaciones lgicas causa efecto
causa

2. Eliminacin de restricciones:
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de
restriccin que se analice.
La medicin del desempeo del sistema se realiza a travs de los
indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El
mtodo recomendado por TOC para la mejora es el mtodo socrtico, el
cual fomenta la participacin del personal, con trabajo en equipo y
aplicando

una

metodologa

apropiada

para

desarrollar

sus

propias

soluciones. El mtodo autocrtico donde por autoridad se ordenan las

soluciones, no da resultado como se observa a continuacin: 6

Acero Navarro, Elias Germn, Administracin de operaciones aplicando la teora de

restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San
Marcos, Lima, Per, 2003.

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Eliminacin de restricciones polticas

Las restricciones de poltica se originan en una causa raz, causa de los

efectos indeseables en los sistemas, es la base de Qu cambiar?. Se
forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su
solucin

se

utiliza

un

diagrama

lgico

denominado

Nube,

como

generacin de la estrategia de solucin, la cual se debe revisar a detalle

para evitar contingencias. Si la solucin generada y propuesta se resuelva,
entonces se ha resuelto el Hacia qu cambiar?. El Cmo lograr el
cambio? Se resuelve con una tctica que utiliza la herramienta de rbol de
implementacin o de transicin.

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Eliminacin de restricciones fsicas

Proceso de Focalizacin para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restriccin es una variable que
condiciona un curso de accin.
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la
mayor produccin posible de la restriccin.
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al
ritmo que marca la restriccin (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIN: implica agregar recursos para aumentar la
capacidad de la restriccin. Por ejemplo, tercerizar (outsourcing).
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones
que se manifiesten.

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Captulo 12. Kanban

En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull).
El sistema de empujar Push, se basa en pronsticos, se fabrica el
producto independientemente si la siguiente operacin lo requiere, lo que
repercute en:

Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos

Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y

utilizacin al mximo de los recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con

faltantes de partes

El sistema de jalar Pull, se basan en

disparados

por

la

demanda

del

cliente,

procesos de produccin

distribuidos

en

celdas

de

manufactura. El abastecimiento en el lugar de uso disparado por la

demanda, directamente de proveedores.
Se requieren empleados multihabilidades, capacitados y con poder de
decisin operativa, es necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. Se
basa en el principio de los supermercados:

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Punto de reorden = 4 El proceso es visual

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Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La
etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que
cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin

"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de
material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe
una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos, Kanban no
funcionar y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que
ser implantados sistemas de reduccin de tiempos en cambios de modelo,
de produccin de lotes pequeos, Jidoka, control visual, Poka Yoke,
mantenimiento

preventivo,

etc.

todo

esto

es

prerrequisito

para

la

introduccin Kanban. Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes

consideraciones antes de implantar Kanban:
1. Determinar

un

sistema

de

programacin

de

la

produccin

para

ensambles finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y

etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes
pequeos.
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4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial

debern ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren
mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:

Control de la produccin

Mejora de los procesos

Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran
en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si
es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. facilita la mejora en las diferentes actividades de
la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas de
ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo,
reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin
con base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la
prevencin de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin
de los niveles de inventario.) Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de

trabajo

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados

y evitar el exceso de papeleo.

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Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban

se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente
se lograrn los siguientes puntos:

Eliminacin de la sobreproduccin

Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone

primero que los

dems

Se facilita el control del material

Tipos de Kanban

Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin

Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto

Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente

Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos,

averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario
en fin de semana se producen circunstancias inslitas .

Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al

proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un
trmino importante a tener en cuenta

Informacin de la etiqueta Kanban

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer
tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material.
La informacin necesaria en Kanban sera la siguiente:

Nmero de parte del componente y su descripcin

Nombre / Nmero del producto

Cantidad requerida

Tipo de manejo de material requerido

Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado

Punto de reorden

Secuencia de ensamble / produccin del producto

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Implantacin de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de
Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya
que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles
cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1.
2.

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

Si

se

encuentra

algn

problema

notificar

al

supervisor

inmediatamente

Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la
inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto,
se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso, se
puede descubrir inmediatamente. Una vez descubierto se debe divulgar a
todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
crea una prdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al
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proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una

cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado
desde el ltimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los
siguientes:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de

Kanban admitidos.

Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el

proceso subsecuente
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de Kanban.

Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que
puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.
En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no
continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior
requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En
este punto es en el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe
estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

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Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin
para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de
Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin
se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms
material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle
al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms
temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente
la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que est
bien balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y
racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes
defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al
operador uno, ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de
produccin y ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizar a producir
otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento
colgada (es el material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor,
anudndole la tarjeta de produccin; (que lo autoriz a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o
se mueve.
5.

La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como

regulador del inventario en proceso.

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Clculo de el tamao de contenedores Kankan

1. Nmero de parte, ABC123
2. Uso diario de la parte, 200
3. Tiempo de respuesta del proveedor, 10 das
4. Nmero de localidades de almacenaje, 2
5. Aplicar un factor de carga (pico de uso en el da * 125%,
6. Tipo de contenedor, 50 por cada uno
7. Nmero de contenedores = (200*10*2*1.25/50 = 100
5. Aplicar Kaizen, 5Ss, TPM para reducirlos
Beneficios:

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125

Captulo 13. Mtodos Lean en procesos de gestin

Recursos humanos:
Caractersticas de la organizacin tradicional:

Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente

Alto desperdicio en tiempo,

Poca atencin al empleado, poca seguridad

Comunicacin slo en sentido vertical

Mantenimiento deficiente

Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Poltica negativa

Autoridad jerrquica, sin equipos

Alta rotacin / Alto ausentismo

Bajo desempeo, apata.

materiales, papel, etc.

Caractersticas de la organizacin para Lean:

El cliente es la mxima prioridad

Operacin limpia (ISO 14000)

Competitividad y finanzas sanas

Sistemas visuales simples y Operacin estable

Entrega oportuna y Trabajo en equipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable

Desarrollo de empleados con multihabilidades

Comunicacin alta, horizontal y abierta

Desarrollo de personal, decisiones participativas

Productividad y mejora continua, reconocimientos

Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias

Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

Tcticas de reduccin de tiempo en RH:

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Eliminar continuamente actividades que no agrega valor

Reducir el nmero de categoras ampliando alcance de los puestos

Proporcionar recomendaciones a la Alta Direccin sobre mtodos para

aplanar la organizacin

Crear oportunidades e incentivos para la rotacin normal de puestos y

capacitacin cruzada.

Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados

Incluir planes de desarrollo de personal que estn en lnea con las

metas y objetivos

Proveedores y compras
Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rpida,
flexible, competitiva y con alta calidad
Actividades que no agregan valor con proveedores:

Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de

firmas

Viajes muy largos para entregar productos

Bsqueda de insumos por telfono

Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de

retrazo en entregas

Comunicacin electrnica con proveedores

Transacciones electrnicas por EDI o XML, (pedidos, facturas, pagos, 7

x 24 x 365)

Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento

oportuno en lugar de uso (Kanban electrnico)

Participacin en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)

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Tcticas de reduccin de tiempo para compras:

Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no

agreguen valor y reducir el nmero de transacciones

Tener proveedores que entreguen pequeas cantidades en forma

frecuente. Contenedores estndar y reciclables

Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales

Proveedores con respuesta rpida y bajo nivel de defectos

Establecer relaciones de largo plazo

Disparar entregas de proveedores por el consumo de produccin.

Jalar

Establecer contratos de compra de largo plazo

Que la gente de mantenimiento y produccin participen en las

decisiones de compra

Involucramiento de los proveedores

Transportistas
Comunicacin electrnica con transportistas:

Transacciones electrnicas por EDI o XML

(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

Comunicacin por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento

de enbarques por Internet

Mtodos ptimos de transporte, contenedores reciclables, proteccin

de productos

Mtodos Lean con transportistas:

Evitar un gran dao: elevacin de costos de transporte

Mtodos que minimizan costos y maximizan rapidez

Recoleccin en camionetas - Proveedores cercanos

Rutas de camiones - Proveedores lejanos

Transportes especiales

Recoleccin combinada

Transportistas externos

Vehculos especiales, mtodos de almacenamiento, prcticas de

programacin y manejo para ML
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Mtodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen,

y papeleo

Tcticas de reduccin de tiempo con transportistas:

Minimizar el movimiento dentro de la planta

Reducir las transacciones que no agregan valor

Reducir el nmero de transportistas

Contenedores reutilizables

Reducir material de empaque y reas relativas

Incluir costos de transportes en las decisiones de compra

Minimizar el tiempo de ciclo del transporte

Ingeniera del producto:

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos

multidisciplinarios

Minimizar las variaciones de diseo DFSS

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de

manufactura (0 diferencias)

Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos

Reduccin de nmero de partes en materiales comprados y

producidos

Diseos a prueba de error (Poka Yoke)

Simplificar diseos con ciclo de vida largo

Innovar en caractersticas especiales y accesorios

Usar herramientas de cmputo CAD, CAM, CAE, MIS, Anlisis de

elementos finitos

Incorporar mecanismos de prevencin de defectos

Planeacin avanzada de la calidad con Equipos de trabajo

multidisciplinarios

Tcticas de reduccin de tiempo para ingeniera:

Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas

Diseo que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los

productos
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Minimizar las variaciones diseo

Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos

reales de manufactura

Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos

Establecer programa de reduccin de compra de nmero de partes

Diseos a prueba de error (Poka Yoke)

Usar herramientas de cmputo CAD, CAM

Simplificar diseos con ciclo de vida largo

Introducir caractersticas especiales y accesorios ya establecidos

Usar mtodos de causa raz en cambios de ingeniera

Incorporar mecanismos de prevencin de defectos

Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos

Planeacin y control de produccin:

Control de produccin, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en

base a la demanda

Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con seales Kan

Ban

Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte

directamente en lnea

Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y

Poka Yokes

Backflushing es una transaccin sencilla que reconoce la

terminacin de un producto despus del paso final, no se hacen
transacciones intermedias.

El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar

herramentales y subensambles, a travs del programa de produccin
planeado

Tcticas para reducir el tiempo en planeacin y control de produccin:

Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso

Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no

en departamentos staff.

Los procesos Kanban deben reemplazar la programacin detallada

Hacer lo que se est vendiendo no lo que se program

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Los programas de produccin no son autorizacin para hacer, si no

para preparar

Reducir el nmero de transacciones computacionales

Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto

Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso

Minimizar el inventario en proceso (WIP)

Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso

Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban

Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que

agregan valor

Nivelar los planes de produccin tanto como sea posible

Hacer que el personal de materiales y planeacin participen en

equipos de procesos de produccin

Clientes y distribuidores
La comunicacin electrnica puede ayudar a esta tarea:

Para reducir el tiempo se empelan las tcticas siguientes:

Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en

unidades de negocio

Transacciones electrnicas B2B por medio de EDI, XML, etc.

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Acceso a Extranet ERP / MRP II para consulta de inventarios y

seguimiento de pedidos

Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en

unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos,

existencias, precios), motores de bsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs,

cocinas, refrigeradores intel.)

Atencin automatizada por Call Centers

Determinacin de perfiles de clientes por Web o a travs de la inf. de

bases de datos

Promociones personalizadas 1 a 1

Optimizacin de operaciones por grupos de clientes o por cliente

(VISA)

Anticipacin a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)

Productos personalizados (autos)

Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail

Finanzas

Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y

desarrollo de productos

Se mide la lealtad del cliente lograda a travs de tiempo de

respuesta, nivel de servicio, calidad y precio

Es muy importante el Throughput o rapidez de transformacin de

insumos en facturacin

Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de

los cambios en Manufactura Lean

Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso

La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos

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Captulo 14. Mtricas de procesos Lean

Existen muchos tipos de mtricas esenciales de procesos, las cuales
permiten medir el desempeo

de tu proceso en diferentes maneras.

Asegrese de medir los procesos esenciales tanto para la productividad

como los resultados.
Productividad: el campo de las entradas y las salidas, provee la informacin
acerca de la eficiencia

en los procesos esenciales. El seguimiento a los

resultados y la comparacin de estos con las salidas nos dirn si el proceso

es efectivo o no.
Algunas mtricas esenciales son:
1. Lanzamiento de nuevos productos
2. Innovaciones a nuevos productos
3. Fallas en productos
4. Ciclo de Diseo
5. Tiempo de comercializacin
6. Rentabilidad del ciclo de vida del producto.
Mtricas del ciclo de vida de un producto incluye:
1. Identificacin del mercado potencial
2. diseo del producto
3. lanzamiento de nuevos productos
4. extensiones de lnea
5. usos del producto
6. obsolescencia del producto
Las actividades complementarias son:
Ventas
Ingeniera
Abastecimientos
Planeacin
Procesos de produccin
Manejo de inventarios
Almacenes
Logstica (embarques)
Facturacin
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Mtricas de procesos esenciales

Resultados
Higiene y seguridad (HS)

Productividad
Rotacin de inventarios (TO)

Calidad a la Primera vez (FTT)

Fabricacin segn programa (BTS)

Rolled Throughput yield (RTY)

Efectividad total del equipo (OEE)

Entregas a tiempo (OTD)

Relacin de Valor agregado a no

Almacn a almacn (DTD))

valor agregado

Tiempo de respuesta de un pedido

(VA/NVA)

(OFLT)
Mtricas de seguridad e higiene (HS)
Mide el impacto del proceso de produccin en la seguridad e higiene del
empleado.
La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de
los recursos humanos. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas
de los seguros son disminuidas, el costo de reemplazo de personal y los
activos de produccin estn disponibles. En forma adicional, se mejora el
clima de trabajo y el sentido de bienestar, lo que incrementa la participacin
del personal en las iniciativas de mejora de la empresa.
Las mtricas de HS son:
Das de perdidos por accidentes
Ausentismo
Tasa de modificacin de experiencia (EMR)
Etc.

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Calidad a la Primera vez FTT

Es una mtrica que mide el porcentaje de unidades a travs del proceso de
produccin sin reprocesos, retrabajos, desperdicios, reinspeccin, pruebas
repetidas, etc. Para servicios, puede ser el nmero de pedidos procesados
sin error.
Al incrementar la calidad/salida del proceso, se la necesidad de tener
inventario excesivo, mejorando el tiempo DTD.
Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a travs de los
procesos, mejorando la mtrica fabricacin contra programa (BTS).
El incremento de la calidad antes de que se realice la operacin de
restriccin, hace que no lleguen partes defectuosas.

Reduce los

defectos en la operacin de restriccin y mejora la efectividad del

equipo OEE.
Se reduce el costo total por menos garantas, desperdicios y costos de
reparacin.
FTT se usa la siguiente formula:
Recordar que las unidades pueden ser productos terminados, componentes
o pedidos.

FTT = unidades que entran al proceso (desperdicios + retrabados +

reprocesos + reparaciones fuera de lnea + retornos)
Unidades que entran al proceso
Ejemplo:
En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos
4,450 son chatarra, ninguna de ellos se reprocesa

o repara; y 4,318

regresan a la operacin. Esto es igual a un FTT de 96.5% como se muestra

FTT= 250,500-(4,450+0+4,318) = 0.965 o 96.5%
250,500
Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de
cada operacin. Estos resultados son los siguientes:
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Proceso A:

95%

Proceso B:

96.5%

Proceso C:

97%

Procesos D:

98%

FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87%

Rendimiento total de produccin (Rolled Throghput) RTY

Es una mtrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo
sin defectos. Programas de Six sigma utilizan la mtrica en lugar de o
adicional a FTT. RTY se basa en el nmero de defectos por oportunidad DPO.
Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se prueba o se inspecciona
y que puede salir mal. Puede ser una parte, producto o caracterstica de
servicio que es crtica para el consumidor con respecto a la calidad,
expectativas o requerimientos.

Diferencias de RTY de FTT

FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomndolas
como unidades; RTY mide que tan bien se crea la calidad, con base en los
defectos totales, mide cuantos defectos tiene una unidad en particular.
RTY es sensible a la complejidad del producto tambin, as como al nmero
de oportunidades para defectos en un proceso de produccin o aspectos de
servicio. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso multietapas
o complejo.
Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos
por oportunidad (DPO)
DPU = numero de defectos por unidad
Total de unidades

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Defectos por oportunidad (DPO) es a probabilidad de que ocurra un defecto

en cualquier producto, caracterstica de servicio o paso de proceso.
DPO = DPU / Oportunidades por unidad
RTY se calcula como sigue:
RTY = 1 - DPO
En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operacin tiene 5 oportunidades y
un DPO de 0.001; entonces
0.001 = 0.999

RTY = (0.9995)4 = (.995)4 = 0.98

Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery)

Las entregas a tiempo son mtricas que miden el porcentaje de unidades
que se producen y cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente.
Para esta mtrica, una unidad se define como un artculo en una lnea del
pedido tarjeta de autorizacin de entrega.

El OTD proporciona una medicin holstica de cmo se han cumplido

las expectativas del cliente a travs de tener el producto correcto, en
el lugar correcto, en el tiempo correcto.

Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por lneas de
producto y niveles de pedidos. El OTD alerta a los procesos internos
de cualquier evento a nivel lnea de producto y muestra su efecto en
los clientes a nivel de pedido.

El OTD asegura que se est cumpliendo con un ptimo nivel de

servicio al cliente. Cuando se balancea el OTD con otras mtricas
bsicas de proceso por ejemplo BTS, ITO, DTD, se puede cumplir los
objetivos de servicio a tus clientes sin hacer una inversin excesiva
en inventario.

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El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de lnea de pedido utilizando la

frmula siguiente:
OTD= lneas de producto recibida a tiempo por el cliente
total de lneas de pedido recibidas
Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido ms que a nivel de lneas
de pedido. Cuando esto sucede, el pedido completo se considera como
retrasado si alguna de las lneas del pedido se retrasa, asegrate de
verificar el nivel a que nivel quieren los clientes que sea medida la OTD.
Ejemplo:
ABC entreg un total de 1,250 lneas de pedido, de las cuales 1,115 se
entregaron a tiempo. Por tanto, el desempeo mensual del OTD fue de
89.3%
OTD= 1,115 / 1,250= 0.892 = 89.2%

Almacn a almacn (Dock to Dock DTD)

DTD, es una mtrica que mide cunto tiempo toma para que las materias
primas sub componentes entren

a la planta a convertirse en producto

terminado. Al mejorar el tiempo DTD:

Mejora la habilidad de la empresa para entregar a tiempo.

Baja el manejo de materiales, obsolescencia y costos de inventario,

que redunda en un menor costo total.

Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de

materiales. Por tanto, hay menos oportunidades de daos y el FTT se
mejora.

El DTD se calcula cmo:

DTD= Nmero total de partes de Control
Tasa de lnea final

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Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa

a travs de todas las operaciones principales de manufactura para ese
producto.
La tasa de lnea final es el nmero promedio de tareas por hora para un
producto particular. Se calcula usando la siguiente frmula:
Tasa de lnea final = unidades manufacturadas por semana
horas de produccin por semana.
Ejemplo:
En ABC un componente de control pasa a travs de 5 diferentes procesos
antes de que este listo para su embarque al consumidor. El DTD semanal se
calcula como sigue:
Tasa de lnea final = 43,440 unidades = 905 unidades por hora
48 horas
El inventario actual es el siguiente:
Inventario Actual
Localidades de inventario
Unidades en rea
Materias primas
53,000
Proceso 1
2,345
Proceso 2
1,205
Proceso 3
1,195
Proceso 4
1,098
Proceso 5
14,480
Ensamble de producto terminado
73,005
Total
146,328
DTD = total de unidades
Tasa de linea final
DTD= 146,328 unidades = 161.7 horas
905 unidades/hr
Se calcul el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6
turnos de ocho horas a la semana. El nmero de horas que toma procesar
todas las unidades en existencia en turnos de sesi horas por semana se
calcul como sigue:

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DTD Total = DTD X total de horas / semana

Horas de produccin / semana
DTD Total = 161.7 horas X 168 horas = 565.9 horas
48 horas
Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 das de produccin en inventario,
es el caso tpico de comprar grandes cantidades de materias primas,
fabricar lotes grandes y sobreproducir.
Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time
OFLT)
Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta
que se enva la factura al cliente por el producto o servicio prestado.
Extiende la mtrica DTD que incluye todas las entradas de pedidos, ventas ingeniera, planeacin de produccin, y tiempos de abastecimiento de
materiales, antes de la produccin, as como los tiempos de facturacin
posterior a produccin.
El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una
medida del flujo de efectivo de la empresa. Esto es el dinero que usa la
empresa

para

invertir

en

recursos

humanos,

materiales,

equipo

instalaciones. Afecta la habilidad de la empresa para adquirir inversionistas

y obtener dinero prestado para expansin de la empresa.
Por ejemplo en ABC:

Entrada al sistema de pedidos (SO)

Programacin de la produccin (PS)

Manufactura (M)

Embarque (S)

Facturacin (I), desde la notificacin por produccin hasta el envio

de la factura al cliente

OFLT = SO + PS + M + S +I
En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 das
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Tambin se puede obtener el nmero de das en cuentas por cobrar.

Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los
esfuerzos a las rea ms crticas.

Tasa de Rotacin de inventarios (Inventory Turnover rate

ITO)
Mide que tan rpido se

venden los productos que se fabrican en la

empresa, y que tan eficiente es la mercadotecnia que se hace.

Los costos del inventario son una porcin significativa en la empresa

de los costos relacionados con la logstica total.

Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente,
especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de
produccin.

Las decisiones de la empresa con respecto a niveles de servicio y

niveles de inventario tienen un efecto significativo en

la empresa,

indican cuanto del efectivo est en inventarios. Es el costo de

mantener el inventario.

Un ITO alto reduce el riesgo de la prdida del inventario y mantienen

la tasa de retorno sobre la inversin competitivamente altas.

Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas

ambos indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta
eficiencia.

La mayora de las empresas luchan ITOs bajos. La meta de la mayora de

las organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble dgito.
ITO es calculado con la siguiente formula:

ITO = Costo de las mercancas vendidas (COGS)

Costo del inventario al fin de ao (del balance)
Por ejemplo:
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En ABC el costo de las mercancas vendidas es de $275m y el costo del

inventario al fin de ao es de $64m, por tanto:
ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas
Tambin se puede usar el costo promedio de las materias primas, las ventas
totales en el numerador.

Fabricacin contra programa (BTS)

BTS es una mtrica que mide el porcentaje de las unidades programadas
para la produccin en un da dado que se producen realmente en el da
correcto, en la mezcla correcta, y la secuencia correcta.

El BTS mide la capacidad de la empresa

para producir lo que el

cliente pide, cuando lo requiere y en el orden programado de

produccin.

El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproduccin.

El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del
DTD.

Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de

inventarios, que resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos
en la empresa.

El BTS se calcula como sigue:

BTS = Desempeo en volumen X desempeo en mezcla X desempeo en
secuencia
El desempeo en volumen es:
Desempeo en volumen = nmero real de unidades producidas x 100%
Nmero de unidades programadas

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Donde el nmero real de unidades producidas es el nmero de unidades de

producto que salen del extremo de la lnea en un da especfico,

y las

unidades programadas son las unidades que se espera salgan ese da.
Para determinar el desempeo de la mezcla se tiene:
Desempeo de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x
100%
Nmero de unidades programadas en mezcla
El desempeo de la secuencia se determina como sigue:
Desempeo de la secuencia = No. unidades producidas a programa x 100%
No. de unidades programadas en mezcla
Cuando sea el nmero real de unidades construido al horario iguala el
nmero de las unidades construidos en un da dado en la orden programar.

Ejemplo:

Tipo de
producto
A
B
C
Total

Secuencia de
fabricacin
1
2
3

Productos
programados
7,240
12,500
3,450
23,190

Secuencia
real
1
3
2

Desempeo en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100%

Desempeo de la mezcla
Tipo de
producto
A
C

Productos fabricados de
acuerdo a la mezcla
6,250
3,375
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Productos
fabricados
6,250
3,375
13,900
23,525

B
Total

12,500
22,125

Mezcla = 22,125 / 23, 190 = 0.954 o 95.4%

Tipo de
producto

Secuencia de
fabricacin
programada

Secuencia
real de
fabricacin

A
C
B

1
3
2

1
2
3

Total

Productos
fabricados
de
acuerdo a
la
secuencia
6,250
3,375
0 (C antes
de B)
9,625

Desempeo de la secuencia = 9,625 / 22,125 = 0.435 = 43.5%

Por tanto el desempeo total del da = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
BTS= 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%

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Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness OEE)?

La eficiencia en la utilizacin de equipo es una mtrica que mide la
disponibilidad, eficiencia y calidad de mquinas y equipos.

Una tasa alta de produccin reduce el tiempo que el equipo tiene

para el proceso, reduciendo el tiempo total DTD:

Un proceso ms estable mejora la predictibilidad de la produccin,

mejorando el BTS.

Una alta tasa de produccin con bajos costos de retrabados y

desperdicios orientan a mejorar los costos.

El OEE se calcula utilizando la siguiente frmula:

OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeo x calidad
El clculo para la determinacin de la disponibilidad del equipo se obtiene:
Disponibilidad del equipo = Tiempo de operacin =

4,650

= 0.845

84.5%
Tiempo neto disponible

5,500

El tiempo de operacin es tiempo disponible neto menos todos los tiempos

muertos (v. gr., fallas, tiempos de ajuste y preparacin y mantenimiento). El
tiempo disponible neto, es el tiempo total programado menos tiempo
requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.)
Ejemplo de ABC:
Equipo A
A. Tiempo total programado
B. Tiempo muerto requerido

en

contrato
C. Tiempo disponible neto = A - B
D. Otros tiempos muertos
E. Tiempo de operacin (C-D)

Semana 1
6,000
500
5,500
850
4,650

Disponibilidad del equipo = 4,650 / 5,500 = 0.845, o 84.5%

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Eficiencia de desempeo = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal

Tiempo de operacin
El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y
el tiempo de ciclo (segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes:

El ciclo normal esperado para el equipo

El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo

Un estimado con base en la experiencia con equipos similares

Por lo que

0.0167 minutos

250,500 = 0.898 89.8%

4,650
El clculo para determinar la calidad se obtiene:
Calidad = Total de partes producidas - Total de defectos
Total de partes producidas
Donde las partes defectos es igual al nmero de partes rechazadas,
retrabajadas, o enviadas al desperdicio.
Este indicador es idntico a FTT calculado anteriormente, como sigue:
Calidad = 250,500 - (4,450 + 0 + 4,318) = 0.965 = 96.5%
250,500
De esta forma el OEE para ABC es:
OEE = 84.5% X 89.8% X 96.5% = 73.2%
El OEE slo es comparable cuando se trata de equipos o mquinas similares.

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Tasa de VA/NVA
Esta tasa es una mtrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para
las actividades que agregan valor con el tiempo que toman las actividades
que no agregan valor.

Hace evidentes las actividades que no agregan valor

Enfoca los esfuerzos lean, en la eliminacin del muda o desperdicio y

reduccin del tiempo de respuesta.

Provee una mtrica comn para la administracin, ventas, ingeniera,

produccin, y compras para intercomunicar las prioridades de cada
uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales.

La frmula utilizada es la siguiente:

VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado
Tiempo total de facturacin del producto (OFLT)
Ejemplo:
Del mapa de la cadena de valor para ABC, se observ que para tres turnos:
VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245
EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 das
VA / NVA = 245 minutos / 60 por hora

= 0.026

2.6%
8 horas + 16 horas + 100 horas + 16 horas + 16 horas
Este valor es muy bajo, el valor tpico en la industria es de 15% a 35%, por
tanto existen una serie de reas de oportunidad de mejora.

Mtricas a utilizar
Las mtricas que se recomiendan son un balance entre las categoras:
financiera, de comportamiento y de procesos distintivos. El nmero de
mtricas debe ser el adecuado para no confundir al empelado, ya l mismo
tiempo darle ms informacin.

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Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su

comportamiento mensual.

En las de comportamiento, se tienen la de satisfaccin del cliente,

satisfaccin del empelado, iniciativas Lean completas

En los procesos centrales se tienen: entregas a tiempo, BTS, OEE,

vueltas de inventario ITO, OFLT

Para seleccionar las mtricas considerar las preguntas siguientes:

Qu se va a medir?

cul ser la frecuencia de medicin?

por cunto tiempo se colectarn los datos?

quin lo medir?

cmo se medir?

cmo se graficar?

qu acciones se tomarn despus de interpretar los datos?

quin ser responsable de dar seguimiento a las acciones?

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