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ANTECEDENTES Y FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Y MEDICIN DE LA

PRODUCTIVIAD A NIVEL SECTOR INDUSTRIAL

1.2.1 Introduccin:
La productividad se ve afectada por diversos factores dentro de los cuales conviene mejorarlos
destacan:
1.2.2 Mtodos y equipo:
Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los mtodos,
los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a cabo los resultados como:

La automatizacin de los procesos manuales

La instalacin de sistemas de ventilacin que mejoren el funcionamiento de los medios

Utilizacin de la capacidad de los recursos:


La precisin con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipara a la
cantidad de trabajo que hay que realizar brinda la segunda oportunidad importante para mejorar la
productividad como:

Operar una instalacin y su maquina con dos o tres turnos y no nada mas con uno solo

Instalar estante o usar tarimas en los almacenes para sacar el mximo provecho del
espacio entre el piso y el techo.

Niveles de Desempeo
La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados
proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad.
Entre otros aspectos pueden mencionarse como:

Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre los empleados

Motivar a los empleados para que adopten como propias las metas de la organizacin

Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin para los empleados

1.2.3 Importancia de la Productividad


La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o
personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte
el dominio pblico: es posible producir ms en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y
el nivel de vida puede elevarse. El nivel econmico puede hacerse ms grande mejorando la

productividad, con lo cul cada uno de nosotros nos tocar un pedazo ms grande del llamado pastel
econmico. Hacer ms grande el futuro pastel econmico puede ayudar a evitar los enfrentamientos
entre los grupos antagnicos que se pelean por pedazos ms pequeos de un pastel ms chico.
Productividad:
Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos necesarios para hacerlo.
Es ms importante mejorar la productividad que la produccin.
Productividad = Cantidad B/S producidos
Cantidad recursos utilizados
Dicha productividad puede ser:
Pg = Global ( cuando esta referida a la totalidad de los recursos)
Pg = Cantidad B/S
Recursos

Pp = Parcial (cuando se le mide con relacin a un insumo en particular)


Pp = Cantidad B/s
Recursos
1.2.4 Eficacia
Alcanzar los objetivos, sin poner atencin a los recursos que se utilizan.
Eficacia = Resultados
Objetivos
1.2.5 Eficiencia
Alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y con los recursos
indispensables.
1.2.6 Factores que afectan la productividad
Contenido bsico del trabajo (CBT): es el tiempo mnimo e irreducible necesario para llevar a cabo
una actividad.

1.2.7 Tiempos improductivos por errores en el diseo (TIED)


Son los tiempos que se agregan por diferencias o errores que se competen al momento de disear
y que hacen que se deban de incrementar los tiempos de ejecucin de un trabajo. Ej.: Diseos
complicados para las maquinas con las que se cuentan, una tolerancia muy estricta en una medida,
etc. Las tcnicas para contrarrestarlo son Investigacin de mercado, Desarrollo de producto,
Especializacin y Normalizacin.
Tiempos improductivos por errores en los mtodos y procesos (TIEMP): son las demasas
provenientes de emplear procesos y/o mtodos inadecuados para realizar el trabajo. Ej.: Utilizar
maquinas inadecuadas para el tiempo de tarea que se realiza; deficiencias de los proceso por malas
velocidades, alimentacin de materiales, etc.; mala disposicin de planta, que provoca recorridos o
movimientos intiles. Las tcnicas para contrarrestarlo son Estudio de trabajo, Estudio de mtodos,
Medicin del trabajo, Estudio de distribucin, Reingeniera.
1.2.8 Tiempos improductivos por errores de direccin (TIED)
Son perdidas de tiempo que se producen como consecuencia de malas polticas o decisiones
errneas de la Direccin. Ej.: falla de normalizacin de productos, mala poltica de ventas, falta de
mantenimiento de maquinas, etc. Las tcnicas para contrarrestarlo son Marketing, Desarrollo de
Producto, Planificacin, y control de la produccin, Gestin de Stock, Just in time, Outsorcing.
1.2.9 Tiempos improductivos por errores de trabajo (TIET)
Son demoras en demasa, imputables a alguna accin del trabajador que ejecuta el trabajo, Ej.:
ausencia, llegadas tardes, falta de atencin o distracciones, iniciacin de una tarea despus de lo
programado, etc. Las tcnicas para contrarrestarlos son Poltica de personal, Seguridad e higiene
industrial, Poltica de incentivos.
1.2.10 Actividades funcionales relacionadas con la produccin
Ingeniera de producto: se ocupa del desarrollo, diseo tcnico y de formular las especificaciones
de los bienes y servicios que produce la empresa.
Ingeniera de Planta: se encarga de la instalacin o construccin del mantenimiento de todas las
instalaciones relacionadas con la actividad productiva, participando tambin en su diseo y
seleccin. Especficamente, es responsable de la operacin de las instalaciones de los servicios
auxiliares.
Ingeniera Industrial: define procesos de fabricacin. Tambin se encarga de estudiar la dinmica
del funcionamiento de fbrica, a los efectos de lograr el mximo aprovechamiento de los recursos
de la empresa, en especial la mano de obra y el equipamiento.

Planeamiento y control de la produccin: confecciona los planes y programas de produccin.


Adems se encarga del lanzamiento, seguimiento y control cuantitativo de la produccin.
Fabricacin: Se ocupa de la transformacin de los insumos en productos, o sea de la elaboracin
del bien o servicio, funcin especifica de la produccin.
Abastecimiento (compras): realiza las actividades de adquisicin, custodia y transporte de las
materias primas y materiales y de conseguir los servicios, que requieren tanto el rea de produccin,
como el resto de la empresa.
Control de calidad: se ocupa de controlar el cumplimiento de las especificaciones de calidad del
producto final. Esta responsabilidad se extiende a los insumos recibidos y a los productos en proceso
de fabricacin.
1.3 Ingeniera y Administracin de la Productividad
1.3.1 El sistema de medicin de productividad: sus componentes
La medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economa: a nivel macro
de la nacim; a nivel de la rama de actividad econmica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel
de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medicin
que comprende a toda la organizacin, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados
procesos productivos. Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo y
producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador
y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el anlisis,
evitando as que se tomen decisiones equivocadas.
El primer ncleo de indicadores son los econmicos y los financieros, que son el corazn de la
planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples rezones de insumos
de recursos financieros y los correspondientes resultados econmicos-financieros. Es la parte de las
cifras duras, de la lnea de fondo, cada diseo est predeterminado por las reglas bsica de la
administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que genera una
referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que se
genera con estos indicadores si bien es muy til para evaluar la gestin global de la empresa, no
revela los detalles detrs de los indicadores, es decir, no abra la caja negra que regula el proceso
entre el insumo y el producto.

El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y
aborda la dinmica innovadora en la empresa, que la esfera real donde se genera fsicamente la
mejora en la productividad y sonde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la empresa,
revelando la estrategia que se est siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado.
Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas de lo
que se conoce como la mejores prcticas entre las empresas, as como resultados obtenidos a nivel
de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinmica innovadora que
obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la direccin y el ritmo de aprendizaje,
de la cultura organizacional y de la ,manera como busca diferenciarse en el mercado. En este
subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el diseo de los
indicadores, que aunque guardarn seguramente referencia con la evolucin de las denominadas
mejoras prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos
estn parcialmente delimitados por los indicadores financieros-econmicos, aunque tambin
obedece a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin
El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema se
encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad por que su
diseo se deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestin
financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que
en este nivel se tiene en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, por
que nacen y responden a la problemtica personal de cada empresa. Los indicadores y sus escalas
se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y organizativo de la
empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado.
Los tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la prctica se
observa lo que la pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes
subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en la empresas que el personal del mbito
financiero no tiene nocin de lo que es critico en proceso y en gestin del recurso humano no tiene
nocin del os aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del proceso productivo. El
desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr que estos subsistemas se integran
en un solo sistema, guardando su respectiva autonoma en el manejo, pero convirtiendo sus
principales resultados en un referente para los dems.
Con el propsito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe conocer
a que nivel esta operando. La medida muestra la direccin de las comparaciones dentro de la
empresa y dentro del sector al que pertenece.
La medicin de la productividad en una organizacin puede tener las siguientes ventajas:
Se puede evaluar la eficiencia de la conversin de los recursos

Se puede simplificar la planeacin de los recursos


Los objetivos econmicos y no econmicos de la organizacin pueden reorganizarse por
prioridades.
Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad
Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad
Puede ayudar a la comparacin de los niveles de productividad entre las empresas de una
categora especfica.
Los valores de productividad generados despus de una medida pueden ser tiles en la
planeacin de los niveles de utilidades en una empresa
La medicin crea una accin competitiva.
1.3.2 Enfoques de medicin de la productividad en la empresa
Las mediciones de productividad en su correcta interpretacin brindan la idea concreta y el nivel
indicado de los incrementos o decrementos de productividad sufridos en algn periodo o rea
especficos, por lo que dan pauta para su justa retribucin a quien los consiga.
1.3.3 Medicin de la productividad a nivel empresa
Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa.
Para mejorar la productividad en funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes para
mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por
lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de la empresa tienen su propia
forma de definir, interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades
2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en
relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.
Sien embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: si
medimos la productividad en base a :
a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.

b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual es sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energa elctrica).
c) Falta de unidades precisas de medicin la mejor razn de productividad, es cuando la produccin
es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.
1.3.4 Medicin de la productividad a nivel industrial
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.
1.3.5 Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.
1. Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la
medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy
poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja;
demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad.
1.3.6 Problemas de mejoramiento de la productividad
1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben ser realistas
3. Desarrollar planes para alcanzar metas
4. Poner en marcha el plan
5. Medir los resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del
progreso del alcance de los objetivos.

2.1 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIAD A NIVEL SECTOR INDUSTRIAL


2.1.1 Beneficios de la medicin de la productividad a nivel sector industrial.
Sectores de la economa:
1. Primario (agrcola, ganadero, silvcola, minera, otros.)
2. Secundario (Industrial = valor agregado = transformacin)
3. Terciario (Servicios)
Beneficios de la medicin.
1. Indicadores econmicos: son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir
el desempeo macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores con problemas que
significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De Precios al Consumidor (INPC),
PND (Producto Nacional Bruto), PEA(Poblacin econmica activa).
2. Anlisis de la fuerza de trabajo (indicadores).

PEA

Poblacin total

Tasa de crecimiento porcentual

Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construccin, S.E.

3. Anlisis de desempeo industrial por empresas:


Fuentes de informacin: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cmaras (Canaco, Canacintra)
4. Pronsticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por sector.
Mtodos de pronstico: Promedios, mtodo delphi, promedios mviles o aritmticos,
regresin/correlacin.
ndice de Mills (1932)
Productividad total del trabajo = Productividad total/Nmero de trabajadores.
ndice de MAGDOFF
ndice de requerimiento nmero total de hrs-hombre/volumen de produccin.
PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos en una
economa durante un tiempo determinado generalmente un ao.

Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario saber el valor
(que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida) de todos y cada uno de
los bienes y servicios producidos durante una ao de economa.
PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo determinado
(generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas produce poco o mucho y tambin
permite conocer que sectores aportan ms a la creacin de la riqueza.
PNB = PIB-pagos netos a factores externos
PIR per cpita = PIB/ Poblacin total.
PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o no lo estn
buscando por que estn esperando respuesta de un posible empleador o por que esperan que se
reanuden sus labores agrcolas.
Promedio mvil ponderado: se le da peso especfico a cada una de las demandas histricas y se
le da ms peso al ltimo dato.
Indice BLS (Breau of labor statics)
Utiliza dos indicadores
1. Indice Horas-Hombre-Unitarias
Periodo base (UB = Unidad Base)
Lub = ndice H-H/ ndice de produccin
Periodo Actual (UC = Unitario Current)
Luc = ndice H-H/ ndice de produccin
2. ndice de valor deflactado (incluye precios de venta).
Periodo Base (DB= Deflactado Base)
IDB = ndice de valor/ndice de precio
Periodo actual (DC= deflactado de current)
IDC= Indice de valor/Indice de precio.
2.1.4 Problema de la medicin a nivel sector industrial
(Sector secundario, macroeconoma)
1. No disposicin de datos detallados de produccin

2. Informacin incompleta
3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o modificaciones de las
especificaciones de la ya existentes.
4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un ao de una Nacin.
Medicin de la productividad a nivel industrial.
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios
Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.
2.1.5 Competitividad y otros objetivos nacionales
La competitividad gana gravitacin en las relaciones que establece con otros conceptos: equidad,
sustentabilidad y valores sociales (Cepal, 1990 y C. Bradford, 1992).

Relacin de la competitividad con otros


conceptos y con valores sociales

E
E: Equidad
S: Sustentabilidad
C: Competitividad

De conformidad al Programa de poltica Industrial y Comercio Exterior, la secretara de


economa ha establecido que el objetivo central de la poltica industrial de la presente Administracin

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consiste en conformar, a travs de la accin coordinada con los sectores productivos, una planta
industrial competitiva a nivel internacional, orientada a producir bienes de alta calidad y mayor
contenido tecnolgico. Este exige que durante los prximos aos el pas realice un esfuerzo de
productividad sin precedentes, para avanzar decisivamente en el nuevo entorno internacional y
convertirse en una potencia exportadora, a partir de la base de sustentacin de un slido mercado
interno.
Para lograr las metas de desarrollo planteadas en el plan nacional de desarrollo, se requiere que
la economa nacional crezca a una tasa promedio anual de por lo menos cinco por ciento. Para ello,
las exportaciones debern aumentar a una tasa promedio anual de alrededor de 20 por ciento, y
convertirse as en uno de los motores fundamentales del crecimiento econmico. Esta expansin
requiere un rpido crecimiento de la productividad, y condiciones de rentabilidad elevada y
permanente en la exportacin directa e indirecta, para que sta se convierta en un foco fundamental
de la estrategia de negocios de una buena parte de la industria nacional.
En materia industrial, Mxico enfrenta la tarea de establecer una cultura nacional de calidad y
competitividad a todos los niveles de la sociedad. Esta tarea no podr ser acometida exitosamente
mediante la sola accin de los mercados. El gobierno debe ser el principal apoyo del sector
productivo, a travs de las acciones polticas, jurdicas, econmicas y sociales necesarias para atraer
la inversin productiva, fortalecer la competencia, elevar la competitividad y generar la infraestructura
fsica e institucional para el desarrollo industrial.
La poltica industrial necesaria para afrontar estas tareas debe apoyar a todos aquellos sectores y
regiones donde se despliegue la iniciativa empresarial. Para afrontar los retos tanto internos como
externos que la planta industrial enfrenta, la poltica industrial se orientar en tres grandes lneas
estratgicas:
1. Crear condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportacin directa e indirecta, y
ampliar y fortalecer el acceso de los productos nacionales a los mercados de exportacin.
2. Fomentar el desarrollo de un mercado interno y la sustitucin eficiente de importaciones, para
sustentar la insercin de la industria nacional en la economa internacional.
3. Inducir el desarrollo de agrupamientos industriales de alta productividad internacional, lo mismo
regionales que sectoriales, con creciente integracin a los mismos de empresas, micro,
pequeas y medianas.

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2.2 El Sistema Integral de Medicin de Productividad: Sus Componentes


La medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economa: a nivel macro
de la nacin; a nivel de la rama de actividad econmica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de
la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medicin que
comprende a toda la organizacin , o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos
productivos. Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo y producto,
se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el
denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el anlisis, evitando
as que se tomen decisiones equivocas. Por otra parte, existe la inquietud de ligar todo en un solo
sistema para no perderse. Esta conexin totalizadora si bien se puede lograr tericamente, en la
practica resulta muy difcil por la complejidad que esto implica la dificultad que esto conlleve que el
personal no entienda y lo use como insumo bsico en la toma de las decisiones. El sistema de
medicin que aqu se propone parte de tres mbitos nucleares en la gestin de la productividad en
la empresa: el econmico financiero; el de gestin del proceso productivo y, el de la gestin del
recurso humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestin de la productividad descansa
por lo menos en estos tres ncleos bsicos, cada una con su lgica interna, pero donde el avance
de cada uno depende y tendr que encontrar su reflejo en la dinmica los otros dos.

MEDICIN DE
PRODUCTIVIDAD

Tres Tipos de Indicadores:


1. ECONOMICOS Y FINANCIEROS
Para planeacin estratgica
2. GESTIN DE PROCESOS
Para evaluar calidad del proceso
3. GESTIN DE RECURSO HUMANO
Para motivar al personal y modificar conductas

El Sistema propuesto no pretende conectar matemticamente los diferentes mbitos que


involucran a la gestin de la productividad, sino hacerlo coincidir con otros espacios de tiempo:
cuando se tiene que tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa y cuando se evalan los
resultados obtenidos en los diferentes niveles de productividad.

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Grados de Libertad en el Diseo de los


indicadores.

ECONOMICOS -FINANCIEROS

GESTION DE PROCESOS

ECONOMICOS -FINANCIEROS

El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el corazn de la
planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples rezones de insumos
de recursos financieros y los correspondientes resultados econmico-financieros. Es la parte de las
cifras duras de la lnea fondo, cuyo diseo est predeterminado por las reglas bsicas de la
administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que genera una
referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que se
genera con estos indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global de la empresa, no
revela los detalles detrs de los indicadores es decir, no abra la caja negra que regula el proceso
entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y
aborda la dinmica innovadora de la empresa, que la esfera real donde se genera fsicamente la
mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la empresa,
reflejando la estrategia que se sta siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado.
Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas
derivadas de lo que se conoce como las mejoras prcticas entre las empresas, as como de los
resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia
dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la direccin
y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca diferenciarse en
el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para
el diseo de los indicadores, aunque guardarn seguramente referencia con la evolucin de las
denominadas prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno,
estos estn parcialmente delimitados por los indicadores financieros-econmicos, aunque tambin
obedecen a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin. El tercer

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subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema se encuentra
jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad porque su diseo de
deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestin financiera, lo
que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel
se tiene en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, porque nacen y
responden a la problemtica particular de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se
construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y organizativo de la
empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas as presentados
reflejan una imagen ideal. Sien embargo, en la prctica, se observa que la pirmide demuestra
tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes subsistemas de medicin. Con
frecuencia se observa en las empresas que el personal del mbito financiero no tiene nocin de lo
que es crtico en proceso y en gestin del recurso humano; a su vez, los encargados de la gestin
del recurso humano no tienen nocin de los aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la
gestin del proceso productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la gestin del
proceso productivo. El desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr que estos
subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva autonoma en el manejo, pero
convirtiendo sus principales resultados en un referente para los dems.

2.2.1 Sistema de Medicin de la Productividad Econmica y Financiera


El sistema de medicin econmica financiera propuesta establece y explica la interrelacin
compleja entre los indicadores de costos , eficiencia fsica y rentabilidad, basndose en razones
tpicas utilizadas en la administracin de empresas, explicitando la conexin jerrquica que se da
entre cada una de ellas, lo que permite identificar fortalezas y debilidades de la empresa y que los
hace distinguir de una administracin convencional. El sistema parte del indicador ms general de
productividad, beneficios sobre activos de operacin, para desagregndose en dos bloques, con un
total de entre 25 y 40 indicadores, aunque tericamente no existe limitacin a la cantidad utilizada (
Thor, 1993) El primer bloque consiste en indicadores vinculados al desempeo del proceso
productivo en cuanto al uso de insumos y/0 costos variables (mano de obra de produccin, de
administracin y de gestin; materias primas e intermedias), culminando en varios indicadores de
productividad de trabajo y de uso de materiales. El segundo bloque se refiere al uso de activos
(instalaciones, maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por cobrar) y se desagregan en indicadores
de productividad de capital.

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MEDICION DE PRODUCTIVIDAD

RETORNO
ACTIVOS

ROTACIN
ACTIVOS

MARGEN
GANANCIA

UTILIZACION
ACTIVOS
FIJOS

COSTO POR
AREA

COSTO
LABORAL

VALOR AGREG.
HORAS TRABAJ.

PRODUCTIVIDAD
TRABAJO

COSTO
LABORAL X
HORA

USO CAPC.
INSTALADA

UTILIZACIN
EQUIPO

EQUIP Y MAQ.
NUM. PERSONAL

VALOR
AGREG.
EQUIPO

GRADO
AUTOMATIZACIN

PRODUCTIVIDAD
CAPITAL

Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de productividad
que no solo va de lo general a lo particular, si no que seal tambin si la mejora en un indicadicador
afecta o no a otros y en que grado. Por ejemplo, una mejora en la productividad del trabajo puede
irse acompaada por una disminucin de productividad de equipo, ambos resultados de una
inversin en bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la capacitacin: el aumento
de la inversin en capacitacin como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora
pero puede mejorar el indicador de la produccin fsica por hora trabajada.
En la prctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y financiera
de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias generales, de produccin
y de recursos humanos. A los trabajadores es difcil que lleguen a entender e interesarse por esos
indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestin de la capacitacin se limita a representar
un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el aprendizaje. No obstante esta
limitacin, su importancia radica en que es un gerente general de costo-beneficio de los esfuerzos
emprendidos en materia de capacitacin as como en otros campos de gestin, lo que permite que
la direccin mantenga la atencin sobre los puntos crticos de la organizacin y site la capacitacin
en el contexto de estos elementos. En cuanto a su aplicacin concrete, en la Repblica Dominicana
el INFOTEP lo aplica en el marco de la asesora empresarial en gestin de productividad. Entre los

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seis casos de empresas pequeas y medianas donde se hizo la experiencia piloto en 1997, el
sistema permiti plantear e instrumentar un enfoque distinto de administracin de empresa, orientado
mucho ms a una gestin de productividad que lo hace un sistema de administracin convencional.
La aplicacin no fue ausente de dudas y problemas en cuanto a la comprensin por parte de los
empresarios, quienes estaban ms acostumbrados, en el mejor de los casos, a un anlisis de
balance y estado de resultados. Entre los problemas que se enfrentaron, figuraba la disponibilidad y
coherencia de la informacin, lo que dificultaba la construccin de los ndices en el tiempo. Otro
problema que se enfrentaba era el perfil del asesor, quien no siempre tena el nivel de competencia
requerida para el manejo de un sistema de indicadores econmico financieros, lo que requera de
una asistencia situ por parte de la coordinacin de INFOTEP. La prctica llev a que los empresarios
eligieron no todos sino solo algunos de los indicadores para darles seguimiento, optando
generalmente por los ms crticos desde la perspectiva de la estrategia de competitividad de la
empresa.
2.2.2 Sistema de Medicin de Productividad del Proceso
A diferencia de los indicadores econmicos y financieros, los del proceso reflejan la trayectoria de
la estrategia de innovacin de la organizacin. Estos indicadores van cambiando en ele tiempo, en
la medida que las innovaciones avanzan, los mercados cambian y la creacin de la ventaja
competitiva adquiera otros significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren
formas diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso as como las culturas organizacionales
prevalecientes.
Los indicadores son bsicamente de ndole fsico-tcnicos y pocas veces incluyen aspectos de
costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban circunscritos a la relacin
produccin fsica como producto y como insumo alguno o todos los factores de la produccin
/horas trabajadas, stock de capital, energa, materia prima). (Mark, 1993) Sien embargo, en las
ltimas dos dcadas, la nocin producto e insumo ha cambiado significativamente. Por producto
las empresas entienden no slo cantidades sino tambin la calidad del producto y proceso
(desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse rpidamente a nuevas demandas o
situaciones en el mercado, el diseo del producto que le hace distinguir frente a los competidores, el
servicio al cliente en el momento de la venta y posterior a sta e incluso, la generacin de nuevos
valores agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores tradicionales de la
produccin, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de flujo del proceso productivo. La
productividad del proceso se conceptualiza en la propuesta como la relacin entre el producto en
sus variadas expresiones por un lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas relaciones
complementan la expresin tradicional de cantidad de producto por factor productivo (capital o
trabajo). Indicadores tpicos en este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del proveedor; el
tiempo requerido para cambiar la instalacin del equipo, el tiempo muerto por parte del equipo por

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cambio de modelo; el tiempo que el producto se encuentra en el proceso; produccin retrabajada;


entrega a tiempo y grado de satisfaccin del cliente; la rotacin del inventario sobre ventas; para
mencionar algunos.
Basndonos en el formato de autodiagnstico de la productividad desarrollado en el marco del
proyecto regional OIT/ACDI sobre cambio tecnolgico y mercado de trabajo, un total de 21
indicadores de gestin de proceso se tienen contemplados, subdivididos en dos grupos: los de planta
y los complementarios. Los indicadores de planta estn compuestos por cuatro familias a su ves,
relacionados con: 1) La disminucin de tiempos muerto de equipo y maquinaria; 2) la reduccin del
consumo de materiales; 3) la reduccin de lead times ; 4) La reduccin de mano de obre por
reduccin de producto. Igual, los complementarios estn conformados por cuatro familias de
indicadores: 1)La mejora de la entrega por los proveedores; 2) los lead times entre departamentos;
3)

la

relacin

con

clientes;

4)

la

relacin

costo-beneficio

general.

EJEMPLO DE PROCESAR
INFORMACIN
INDICADORES SIN PROGRESO: DEBILIDAD

INDICADORES CON PROGRESO: FORTALEZA

Este conjunto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos (mejor, se mantuvo y


disminuy) permite rpidamente obtener una imagen de fortalezas y debilidades de la organizacin,
aunque para un anlisis a fondo, requerir de la adaptacin de los indicadores al contexto especifico
de le empresa en observacin. Cabe aclarar, sin embargo, que la profundidad del diagnstico no se
busca otra ves de la medicin precisa de cada indicador, sino situndolos en la trayectoria de
innovacin de la organizacin, con el fin de dar a cada indicador su justa dimensin, considerando
los objetivos estratgicos de la empresa, los esfuerzos realizados y los obstculos y dificultades
encontrados, as como el proyecto a seguir, tomando en cuenta el entorno nacional e internacional
de la rama de actividad en que se ubica. Esto permite hacer una interpretacin integral de los
resultados de la medicin cualitativa de los 21 indicadores de gestin de proceso. La experiencia

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con la aplicacin de estos indicadores en las empresas ha demostrado que el significativo de la


mejora o no de un indicador no siempre resulte claro, menos aun cuando forma parte de 21 aspectos
del proceso, algunos de carcter ms parcial que otros. En la medida que los resultados de los
indicadores son conectados con las iniciativas innovadoras y con los obstculos enfrentados en su
aplicacin, el significado de una falta de mejora puede afectar radicalmente. Por ejemplo, una
empresa que en los ltimos aos ha centrado sus esfuerzos a reducir los tiempos de entrega, podra
haber llegado a un punto donde el seguir avanzar en este indicador requerira de muchas inversiones
o de un cambio de factores externos que no estn es manos de la empresa. Esta explicacin de un
supuesto no avance de este indicador en el ultimo ao, matiza y de sentido de perspectiva a la
interpretacin de la nocin de debilidad, en este caso. La ruta de anlisis de las fortalezas y
debilidades de la gestin del proceso productivo comprende a cuatro mdulos, cada unos si bien con
su propia lgica interna, su cabal interpretacin requiere su interconexin. Es en este anlisis donde
la deteccin de las necesidades de capacitacin adquiere dimensiones concretas, aunque todava
muy generales, a partir de la trayectoria de competitividad e innovacin seguida por la empresa. El
orden de los mdulos propuestos obedece a una estructura jerrquica del anlisis, que no debe
entenderse como una secuencia rgida y obligatoria, sino como la forma sistemtica y a la vez
integrada para abordar y describir los enunciados de la funcin requerida. El instrumento que se
propone para esta fase de la metodologa, es el cuestionario de autodiagnstico de la estrategia de
competitividad, productividad y recursos humanos el mencionado proyecto OIT/ACDI, aunque
consideramos que los significativo es la ruta de los temas, ms que el formato especifico del
instrumento del cuestionario, que no para todas las circunstancias puede resultar en la opcin ms
pertinente. El primer mdulo comprende el anlisis de la estrategia de mercado; el segundo los
obstculos enfrentados para mejorar la productividad; el tercero indaga sobre las innovaciones
realizadas y las que pretende desarrollar en el corto plazo en cuanto a la tecnologa, gestin de la
produccin, organizacin del trabajo y la gestin de los recursos humanos; el cuarto mdulo se
refiere a los problemas especficos enfrentados en la gestin de los recursos humanos, en la que
figuran la capacitacin y la calificacin del personal en articulacin con otros sistemas de recursos
humanos como son la remuneracin, la participacin, las condiciones de trabajo, el trabajo femenino
y las relaciones laborales. Existe un segundo instrumento de autodiagnstico, aplicable a la
representacin de los trabajadores con el fin de evaluar desde la perspectiva del personal, la
trayectoria de innovacin seguida. Este instrumento de uso sencillo, permite identificar fortalezas y
debilidades de la sustentabilidad social de la gestin de productividad de la empresa e identificar
campos iniciales de formacin que hacen falta segn la opinin de los trabajadores. Tambin
demarca los lmites de la formacin ante entornos de organizacin pocos propicios para el
aprendizaje. La experiencia concreta del uso de este instrumento para la deteccin de necesidades
de formacin, se tiene para el caso de Mxico y Republica Dominicana. En las experiencias piloto
de competencia laboral en empresas por parte de CIMO/OIT Mxico, la aplicacin del instrumento
se ha visto como una forma adecuada para empezar la gestin de recursos humanos por

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competencia laboral, por que permite en poco tiempo y de manera participativa, crear entre los
integrantes de la organizacin y los consultores, una comprensin consensuada sobre la trayectoria
seguida y las fortalezas y debilidades que de ah se derivan. En el caso de la una empresa de
ensamble de productos electrnicos el instrumento resulto mas ad hoc que en el caso de un ingenio
azucarera, donde la especificidad el caso limit el alcance del mismo. En Republica Dominicana,
aplicndolo a empresas medianas y pequeas, el instrumento permiti una imagen rpido de la
trayectoria de innovacin de las necesidades de capacitacin de estas. Sien embargo, el bajo nivel
de estructuracin de estas empresas, su limitado nivel tecnolgico y de gestin, requieren de una
interpretacin diferente de algunos aspectos, sobre que se indaga en el cuestionario, por obedecer
estos a un paradigma que corresponde a la produccin depurada. Por ejemplo, el trabajo en equipo
puede resultar algn natural para un empresa pequea, sin que esto obedece a una visin o un acto
deliberado de innovacin de la gestin , a diferencia de una empresa mediana, para la que la
transicin a un modelo de gestin a equipos de trabajo requiere de un cambio en la cultura
organizacional. Esto plantea situaciones distintas para la formacin, en el caso para la empresa
pequea a lo mejor la formacin se inscribe en la necesidad de lograr una mayor estructuracin del
trabajo y de las funciones, delegando la direccin de actividades en especialistas. As paso en la
Republica Dominicana, donde al aplicar la metodologa la direccin de varias empresas se dieron
cuenta de la falta de ciertas especialistas para delegar responsabilidades de gestin, especialmente
en el campo de la ingeniera de procesos. En cambio en una empresa mediana que aplica equipos
de trabajo, el problema puede ser al revs: cmo desestructura un sistema de trabajo fragmentado
con funciones limitadas, convirtindolo en un conjunto de tareas enriquecidas con mayores grados
de autonoma para los trabajadores, requiriendo una capacitacin en campos tcnico,
administrativos y de interaccin social.
Los instrumentos de autodiagnstico de la gestin de los proceso, tanto para la gerencia como
para los representantes de los trabajadores, recogen una primera instancia informacin cualitativa
que es analizada para el facililtador y presentada ante los gerentes y en su caso, los representantes
de los trabajadores, se busca un consenso entre los diferentes actores de la produccin, sobre cul
ha sido la trayectoria de innovacin y a donde pretende irse la organizacin, as como los principales
problemas a tender y los campos de formacin que en este contexto emergen. Segn las
necesidades de la organizacin, se decidirn sobre los indicadores cuantitativos de gestin de
proceso y los mecanismos de capacitacin, procesamiento y seguimiento de la informacin
generada. El nivel a que se trabaja este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los
representantes de los trabajadores,

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