Antologia Sistemas de Manufactura CORREGIDO

SISTEMAS DE MANUFACTURA
UNIDAD I
EVOLUCION DE LA MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL
DISEO Y SELECCIN DEL SISTEMA.
1.1
El taylorismo
El taylorismo (trmino derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow Taylor),
en organizacin del trabajo, hace referencia a la divisin de las distintas tareas
del proceso de produccin. Fue un mtodo de organizacin industrial, cuyo fin era
aumentar la productividad y evitar el control que el obrero poda tener en los tiempos de
produccin
1.1.1
Principios de la organizacin cientfica del trabajo
Taylor elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en

su obra Principles of Scientific Management (1912), en un planteamiento integral que
luego fue conocido como taylorismo. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de
orientacin positivista y mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas
modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de
obra, mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas, la
organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las
operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento,
suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
Frederick W. Taylor intent eliminar por completo los movimientos innecesarios de los
obreros con el deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de la industria. Hizo
un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos intiles y establecer por medio de
cronmetros el tiempo necesario para realizar cada tarea especfica.
1.1.3
Ideas de Taylor:
Hay que partir de un principio que l tiene en su cabeza que es que los intereses de los
trabajadores, empresarios y directivos son los mismos; dice que lo que est sucediendo
es una confrontacin entre estos dos grupos y lo que l propone es que ambos trabajen
conjuntamente y evitar enfrentamientos, porque segn l en realidad para todos los
miembros de la empresa el inters es el supervit que esa empresa sea capaz de
alcanzar como consecuencia del trabajo en el empresa; si no hay supervit no hay
beneficios ni garanta de salarios y sueldos (costes > ingresos). Lo que propone es un
reparto ms justo que ese supervit, que los trabajadores participen en el mismo y que se
vea reconocido en su salario.
Dice que eso exige una revolucin mental, un cambio de actitud en el sentido de que hay
que romper esa visin tradicional de que los intereses son distintos entre ambos grupos:
trabajadores empresarios; pretende favorecer tanto a los trabajadores como a la
direccin y dice que para eso hay que luchar contra:
1.1.4
Holgazanera de los trabajadores.

Pelear contra los viejos sistemas de direccin, ya que son sistemas no eficaces y
no productivos.
Dice que esto se resuelve con una nueva forma de dirigir las empresas que es la
direccin cientfica; esta nueva forma de dirigir genera una nueva forma de
organizar el trabajo que se apoya en 4 principios:
Estudio cientfico del trabajo: l cree que la ciencia est muy ligada al trabajo;
deben reunirse los conocimientos que poseemos sobre la realizacin de un
trabajo, a continuacin se estudia y analizan todas las tareas y elementos de ese
trabajo y finalmente como consecuencia de ello se determinar el mejor modo de
realizar ese trabajo.
Seleccin cientfica de los trabajadores y su posterior formacin: dice que es
fundamental conocer a los trabajadores de los que disponemos; deca que slo
esto permitira asignar a cada trabajador el trabajo ms apropiado, introduce de
alguna manera la seleccin de personal. Pero dice que no basta con conocer qu
cualidades tienen, sino que hay que formar a los mismos y asigna esa labor a la
direccin (formar a los trabajadores dentro de la empresa).
Cooperacin entre directivos y trabajadores: dice que es necesario la introduccin
de una nueva forma de dividir el trabajo en la fbrica y eso corresponde en que
parte del trabajo que realizaba el trabajador, ahora lo realiza la direccin.
En manos del trabajador quedar slo la ejecucin y en manos de la direccin la
planificacin, control y diseo. El trabajador no planifica las tareas, sino la
direccin y l las ejecutar.
El problema del modelo fue que en la prctica no se recoge toda su ideologa, sino
ciertas cuestiones; en ningn momento se aplicaron en su totalidad las ideas de
Taylor. Taylor favoreca al trabajador idealista.
La organizacin cientfica del trabajo en la revolucin industrial
Al taylorismo como mtodo de trabajo, se lo denomin organizacin cientfica del trabajo o

gestin cientfica del trabajo, entendida como forma de direccin que asigna al proceso
laboral, principios bsicos del mtodo cientfico, indicando as el modo ms ptimo de
llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la
divisin del trabajo en direccin y trabajadores, la subdivisin de las tareas en otras ms
simples y en la remuneracin del trabajador segn el rendimiento.
El sistema de Taylor baj los costos de produccin porque se tenan que pagar menos
salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los
obreros se diesen ms prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y as surgi un grupo
especial de empleados, que se encargaba de la supervisin, organizacin y direccin del
trabajo. Este proceso se enmarc en una poca (fines del siglo XIX) de expansin
acelerada de los mercados que llev al proceso de colonialismo, que termin su cruzada
frentica en tragedia a travs de las guerras mundiales. Su obsesin por el tiempo
productivo lo llev a trabajar el concepto de cronmetro en el proceso productivo, idea
que superara a la de taller, propia de la primera fase de la Revolucin Industrial.
1.1.5 La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los

siguientes sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento

tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de
capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.
La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento
que sumado a la crisis de expansin estructural de mercado (por velocidad de circulacin
de la mercanca) lo llevara a una reformulacin prctica en el siglo XX que es la idea
de fordismo.
1.2
FORDISMO
1.2.1 SISTEMA PRODUCTIVO DE FORD.
1.2.2
REDUCCION DE LOS PRECIOS EN
FORD
10
1.2.3
DUPLICACION DE SALARIOS EN FORD
11
12
1.2.4 CRISIS EN FORD
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1.2.5 PRODUCTO ESTANDAR Y PRODUCCION ESTANDARIZADA

EN FORD.
16
17
El fordismo es una forma de organizacin de la produccin industrial caracterizada

por una gran especializacin del trabajo, estructurada a travs de, cadenas de
montaje, maquinaria especializada, salarios ms elevados y un nmero elevado
de trabajadores en plantilla llevada a la prctica por Henry Ford a partir de 1908 en
sus fbricas de automviles.
En cierto modo, se puede decir que Ford materializ los planteamientos de Taylor,
pero partiendo de un objetivo distinto. Mientras que el Taylorismo busca el
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perfeccionamiento del sistema de produccin, a travs de la optimizacin de
procesos esperando una mejora de los resultados econmicos gracias a ello, el
Fordismo busca maximizar los beneficios y encuentra como solucin disear un
sistema de produccin basado en la estandarizacin y la atomizacin y
organizacin de procesos, que reduzca los costes y permita producir un gran
volumen de oferta a bajo precio de venta. A la vez, el Fordismo propugna una
estimulacin de la demanda a travs de salarios relativamente altos con la idea de
que a mayor salario y menores precios se dara un mayor consumo, lo que
cerrara un ciclo produccin masiva-consumo masivo.
1.2.6
El Fordismo como Teora (implcita) econmica y como
Ideologa
El concepto de "Fordismo" se entiende aqu como una importante forma de

organizacin industrial de economa de produccin en grandes series y orientada
a la "distribucin". Distintas formas de realizacin de este tipo de organizacin industrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los aos de la Primera Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empez a
dejar paso a nuevas formas de organizacin industrial.
El Fordismo se ve como una "filosofa" y forma de concebir los mismos fenmenos
productivos en que diversos factores, no slo de tcnica o de organizacin del
trabajo, sino tambin de carcter incluso ideolgico, son relacionados dentro de un
marco general. Adems, al elaborar este concepto, debe distinguir entre
el Fordismo puro, tal como lo desarroll su autor en sus fbricas de automocin, y
el Fordismo desarrollado o "Fordismo Moderno"
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El tipo de gestin fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan:
* Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por
un desplazamiento del centro de inters. Para Taylor, en un horizonte tcnico-ingenieril, lo ms importante era la organizacin "interna", la estructuracin de los
"procesos". Y pensaba, que sus soluciones tcnicas resolvan de paso
los problemas econmicos: reducir costes, asignar mejor salarios e incrementar
los beneficios. Pero lo econmico es un factor resultante. Para Taylor la orga nizacin interna es lo primordial; Ford parte de que lo importante es obtener
beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la inversin. Los procesos de
organizacin son un puro medio para conseguir mejores resultados econmicos.
El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista
que buscamaximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcar el estilo de
produccin americano.
* Aplicacin de los principios de la economa de escala como forma de reduccin
de costes. El desarrollo fordista llevar a los gigantes empresariales que han
dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son
considerados ms como problema que como factor de xito.
* Orientacin a una economa de demanda. Ford supone un mercado sin saturar. Pero adems de estas ideas, en el Fordismo se configur una "ideologa" de
optimismo (infundado) sobre lo tcnico y lo econmico, una ideologa pronto
difundida por todos los pases industrializados y envidiada en los todava no
desarrollados - que lleg a impregnar la "cultura" de la llamada sociedad industrial:
no slo de los directivos sino tambin de los mismos trabajadores y de los
sindicatos que aceptaron casi sin resistencias las duras exigencias del sistema
1.2.7 Caractersticas del sistema fordista de organizacin de la produccin

- El Fordismo puro como solucin a los problemas en produccin
Al parecer la idea sobre la fabricacin en cadena le vino a Ford al observar los
mtodos de produccin en cadena en los grandes mataderos y conservas crnicas
de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905).
Ford lo empez a emplear consecuentemente en su fbrica de automviles de
Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se tratara en el mtodo fordista
de fabricar y "montar".
Ford basa toda su estrategia de produccin en la intercambiabilidad y estandarizacin. La diversidad del producto se reduce al mnimo y esto abarata el
producto. Por otro lado, la fabricacin en masa en la cadena de produccin implica
un alto grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permita tambin
incluso sabotear toda una lnea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del
trabajador ante sus jefes en el plano de tcnica de produccin, se logra al mismo
tiempo una base de poder (en cuanto que se adquiere la "chance" de imponer su
20
propia voluntad ante la Direccin). Este es slo uno de los problemas que plantea
la nueva solucin, por as decirlo, como "efectos secundarios".
Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:
a) La falta de cualificacin del personal. Para llegar a elaborar su sistema, Ford no
comenz con reflexiones tericas sobre la optimizacin del trabajo, sino tuvo que
resolver el problema prctico de trabajar con personas de mnima formacin
(analfabetos funcionales), es decir, sin cualificacin para un trabajo tcnico;
convirti la falta de preparacin en una ventaja competitiva al aplicar la
divisin/especializacin del trabajo, asignando mnimas tareas a cada operario. La
atomizacin del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de
simplificacin de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada
vez menores cualificaciones generales.
b) Solucin y simplificacin de los problemas de la organizacin del trabajo. La
introduccin del trabajo en cadena resolva varios problemas: En lugar de gastar
esfuerzos en preparar una complicada disposicin de taller ("layout"), el trabajo en
cadena supona una innovacin organizacional que "racionalizaba" as tareas de
planificacin y preparacin de instrucciones [10]. En lugar de tener que regular
procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cadena regula los
procesos, aunque de forma rgida. Pero eso evitaba el desarrollo desmedido de la
burocracia en los talleres y reduca el nmero de jefes.
c) Simplificacin de los problemas de remuneracin: Por otra parte, el trabajo en
cadena simplific la complicacin de los sistemas de remuneracin e incentivos El
ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario
inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo
sino son salarios fijos. Se pagar por jornada, por horas y no por obra realizada. d)
Medio para la reduccin de los tiempos de fabricacin:
La organizacin ptima del trabajo, ordenando personas y mquinas en el montaje
de productos uniformes, le permiti reducir los tiempos de fabricacin. As pudo
reducir los precios de venta. Esto le permiti lanzar el primer vehculo popular.
1.2.8 Consecuencias sociales
Monotona laboral
Uno de los problemas que tuvo que afrontar el planteamiento fordista fue el de la
monotona del trabajo, que puede dar lugar a problemas de productividad; el
modelo de desarrollo fordista se basa en tres componentes:
El paradigma tecnolgico de Ford, o sea, taylorismo unido a mecanizacin.
Un rgimen de acumulacin: consumo en masa, crecimiento de salarios ligado a la
produccin.
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Modo de regulacin: negociacin colectiva, legislacin laboral y estado del
bienestar.
Sindicatos
Ford estaba contra la organizacin de la mano de obra y se opuso resueltamente
a la formacin de sindicatos durante aos. Las relaciones laborales estaban en
manos del clebre Ford Servce Department dirigido por Harry Bennett.
Acontecimientos problemticos
Ford, en sus aos seniles, lleg a confiar ciegamente en Harry Bennett, antiguo
boxeador profesional, que aplicaba en sus relaciones con los empleados de Ford;
tena la creencia darwiniana acerca de la supervivencia de los mejor dotados.
Siempre empuaba un fusil y guardaba una diana en su despacho. Henry Ford,
que durante un tiempo haba sido el dolo los trabajadores con sus Five Dollar
Day, que se consideraba s mismo como un trabajador corriente y que aborreca a
los capitalistas, lleg a ser conocidsimo como explotador.
No extrao, por consiguiente, que entre las manifestaciones protesta y las
marchas del hambre que tuvieron lugar en Estados Unidos durante la Gran
Depresin, hubiese una constituida por parados de Detroit que se encaminase
hacia la factory de Dearborn. Una procesin de varios centenares de personas
form en la primavera de 1932 y, cuando lleg Bennett y de su coche, alguien le
arroj un ladrillo a la cabeza. Inmensamente sonaron disparos, algunos de la
polica de Dearborn otros de la propia polica de proteccin de Ford en realidad
Ford tena ms policas en nmina que toda la ciudad Detroit. Cuatro de los
manifestantes resultaron muertos, veinte fueron heridos. La tragedia confirm la
hostilidad de Ford hacia los sindicatos y acentu la psima reputacin que tena
entre sus empleados. Siguieron ms aos de violencia negndose Ford a tratar
con los sindicatos. No fue hasta cuando por fin se logr romper su determinacin
y, al votar los trabajadores en favor de la sindicalizacin, Henry que prendido y
apesadumbrado.
Durante el periodo comprendido entre 1937 y 1941, la Ford fue la nica empresa
de vehculos que no reconoca de modo oficial a ningn sindicato para representar
a los trabajadores en la negociacin colectiva. En un juicio oral ante la Corte
Nacional de relaciones laborales, Ford fue condenado por violar repetidamente la
ley nacional sobre relaciones laborales. Los hechos que se le imputaron fueron
elevados mediante una apelacin ante los juzgados federales. Se le oblig a
negociar un contrato tipo, tras el xito de la huelga que los trabajadores de su
principal fbrica de River Rouge, Michigan, llevaron a cabo en abril de 1941.
22
1.3. TOYOTISMO
23
1.3.1 ESTRATEGIAS DE TOYOTA
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26
27
1.3.2 MERCADO LIMITADO
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1.3.3 MODELO DE TOYOTA

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30
31
32
33
34
35
36
1.3.4
Origen
La Segunda Guerra Mundial, como todos los fenmenos sociales que afectan el curso de
la civilizacin dando lugar a impresionantes avances tanto econmicos, como sociales y
tecnolgicos, dio paso a drsticos cambios en todas las reas de nuestra actividad.
Si nos limitamos al rea de la produccin y el comercio, no es una sorpresa constatar el
impresionante cambio del sistema de produccin y comercializacin de los pases
orientales, empezando por Japn y despus China y Corea. Eficiencia es la palabra clave
de ese cambio, y en el toyotismo encontramos su aplicacin ms integral.
Terminada la guerra, y ocupado Japn por las fuerzas yanquis, se inici lo que se llama
preludio de la democracia de posguerra, perodo en el cual se desarroll un movimiento
obrero fuertemente sindicalizado y politizado que lleg a la confrontacin con el poder
poltico de la ocupacin de los Estados Unidos y sus auxiliares japoneses. La lucha de
clases de la inmediata posguerra fue una pesadilla para la burguesa nipona, que la
describe como: Recuperar el derecho a dirigir. La estrategia de la burguesa japonesa es
entonces firme y terminante: recobrar el poder de control en los lugares de trabajo,
subordinar la in-subordinacin del trabajo. Una de las caractersticas ms importantes del
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sistema de relaciones industriales japonesas es la inclusin de los sindicatos dentro de la
gestin empresarial y el rechazo de acuerdos exteriores a ella.
El sistema:
Es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa automotriz japonesa
Toyota. Como filosofa de trabajo, el toyotismo tiene su origen en la industria textil y en
particular en la creacin de un telar automtico, cuyo objetivo es mejorar la vida de los
operarios liberndolos de las tareas repetitivas, basndose en este invento y en
innovaciones subsiguientes, fund una empresa textil en Nagoya, Japn, que con el
tiempo se convirti en Toyota Motor Company.
El dinamismo de la empresa japonesa se atribuye a los secretos de la organizacin
productiva que presenta fuertes diferencias con el taylorismo y fordismo de la industria
norteamericana. Es, con esta metodologa, como nacen los conceptos de jidoka
(automatizacin) y poka-yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores
como just in time (justo a tiempo) y muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado
sistema de produccin Toyota.
La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse
en los siguientes siete tipos: artculos defectuosos, exceso de produccin, costos
innecesarios de transporte, tiempo de espera, inventarios, movimientos innecesarios,
procesos innecesarios
Filosofa de la empresa:
"Lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".
Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se
lleva a cabo la accin de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la
eliminacin del desperdicio (muda). Muda significa desperdicio o despilfarro, en japons;
en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto, es decir, todo lo que
quita o impide la eficiencia de la organizacin.
Caractersticas:
Se produce a partir de los pedidos hechos a la fbrica (demanda), que ponen en marcha
la produccin.
La eficacia del mtodo japons est dado por los llamados cinco ceros: cero error, cero
avera (rotura de una mquina), cero demora, cero papel (disminucin de la burocracia de
supervisin y planeamiento y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y
depsito: slo producir lo que ya est vendido, almacenar ni producir en serie como en el
fordismo). Lo comercial (el mercado) organiza el taller.
La fabricacin de productos muy diferenciados y variados (muchos modelos) en bajas
cantidades (produccin acotada). Recordemos que el fordismo implicaba la produccin
masiva de un mismo producto este standard, por ejemplo, el Ford T negro.
Un modelo de fbrica mnima, con un personal reducido y flexible.
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Un trabajador multifuncional que maneja simultneamente varias mquinas diferentes.
Los puestos bajo son polivalentes, cada obrero se encarga de operar tres o cuatro
mquinas y realiza varias tareas de ejecucin, reparacin, control de calidad y
programacin. En el taylorismo los obreros realizan tareas parciales y un trabajo
repetitivo.
La disposicin de las mquinas y de los trabajadores en torno a ellas tambin es distinta a
la que impona la cinta transportadora en la cadena de montaje de Ford.
La adaptacin de la produccin a la cantidad que efectivamente se vende: producir "justo
lo necesario a tiempo.
La llamada automatizacin, introduce mecanismos que permiten el paro automtico de la
mquina so de funcionamiento defectuoso, para evitar los desperdicios y fallos.
Otro concepto bsico del toyotismo es el kanban, tcnica de produccin en la cual se dan
instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de
produccin, instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a
otro, anterior a ste, y estn en funcin de los requerimientos del cliente, es decir, se
produce slo para el cliente y no para un inventario.
39
40
1.4
Operational Excellence-Lean Six Sigma
La Excelencia Operativa significa que los procesos de una empresa se encuentran

enfocados en las necesidades de los clientes, produciendo servicios y productos de
alta calidad a bajos costos, con seguridad para sus empleados y alineados con las
estrategias de la compaa.
La Excelencia Operativa surge del liderazgo y trabajo en equipo enfocados en la
mejora contina de todos los procesos de la organizacin y en la bsqueda de la
perfeccin.
En OPEX LSS ofrecemos servicios de asesora, capacitacin y certificacin que
ayudan a acelerar la transformacin de los procesos de su empresa u organizacin,
con el objetivo de alcanzar niveles de excelencia operativa en los procesos.
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UNIDAD II
INDICADORES Y PARAMETROS BASICOS EN LOS SISTEMAS DE
MANUFACTURA
2.1
CARACTERIZACION DE LAS OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SU
IMPACTO EN EL DISEO DE SISTEMAS.
Qu es Manufactura?
Se define como la aplicacin de procesos fsicos y qumicos para alterar la geometra,
propiedades, y/o apariencia de un material dado para hacer partes o productos.
Los procesos que se llevan a cabo en la manufactura involucran una combinacin
de maquinaria, herramientas, energa y mano de obra.
Industria que consiste de empresas y organizaciones que producen y/o proveen

bienes y/o servicios.
Clasificacin de Industrias:
Primaria
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Secundaria
Terciaria
Primarias - son las que cultivan y explotan recursos naturales.

Secundarias - son las que convierten las salidas de las industrias primarias en
productos.
Terciarias - constituido por el sector de servicios
2.2.
Operaciones Bsicas de Manufactura

43
Existen ciertas actividades bsicas en la conversin de materia primas en productos
terminados
1) Operaciones de proceso y ensamble
2) Manejo de materiales
3) Pruebas e inspeccin
4) Coordinacin y control
OPERACIONES DE PROCESO :
Las operaciones de proceso son aquellas que utilizan energa con el fin de alterar la
forma, propiedades fsicas o apariencia de un objeto de un estado a otro con el fin de
darle un valor agregado.
Existen 3 categoras
A) Operaciones de Formacin (Shaping)

Aplican calor, fuerza o alguna otra energa para transformar la forma geomtrica del
material.
Estas se clasifican en:
Solidificacin (Lquidos en moldes)
Particulacin (Comprimir polvo)
Deformacin (Doblar, aplanar)
Remover Material (Torneado)
B) Realzado de Propiedades
Son operaciones diseadas para mejorar propiedades fsicas o mecnicas de un material
de trabajo.
Tratamientos de calor
Sinterizacin (polvos)
44
No alteran la forma del material de manera intencional.
C) Operaciones de Superficie
Limpieza: Uso de qumicos y/o herramientas mecnicas con el fin eliminar suciedad,
polvo, etc..
Tratamientos de Superficie: Operaciones fsicas
Aplicacin de capa protectora o pelcula: Aplican una capa de material que sirve como
proteccin
Operaciones de Ensamble
Dos o ms partes son unidas para formar una nueva identidad.
Pueden estar conectadas de manera permanente o semipermanente.
a. Soldadura
b. Pegamento
c. Conexiones
d. Tornillos
e. Etc.
Manejo de Materiales
Siempre es necesario mover los productos de un lugar a otro, de mquina a

mquina y de un proceso al otro.
En muchos casos los productos pasan ms tiempo en movimiento que en

cualquier otra operacin.
Debe de hacerse de manera eficiente y con la mayor velocidad posible

Pruebas e Inspeccin
Estas son actividades de control de calidad.
El objetivo de la inspeccin es asegurarse que el producto o sus partes

cumplan con las especificaciones y diseos originales.
45
Las pruebas (testing) buscan verificar que la funcionalidad del producto final
sean las especificadas y que opere de manera correcta.
Coordinacin y Control
Esta es la actividad de la produccin que no tiene un contacto directo con el

material.
El objetivo general es coordinar y controlar las operaciones de la planta, su

administracin as como toda actividad en ella.
Incluyen uso efectivo de mano de obra, mantenimiento de equipo, inventarios,

calidad, costos de operacin, calendarizacin, etc.
CARACTERIZACION DE LOS INDICADORES METRICOS,

METRICOS FINANCIEROS Y METRICOS DE PROCESOS.
2.2
CONCEPTOS PARA COMPRENDER

INDICADORES METRICOS.
LA CARACTERIZACION
DE
LOS
ENTIDAD: Un objeto que va a ser caracterizado mediante una medicin de sus atributos.
OBJETO DE INTERS: Medicin del desempeo; funcin de Produccin & Operaciones.
ENTIDAD: puede ser una entidad puede ser fsica tangible (p.ej. una
computadora) o abstracta -intangible (p.ej. un programa software).
46
Ejemplo: Objetos de inters para el dominio de software son: Recurso, Proceso,
Producto, producto uso?, Proyecto, Servicio.
Cuales seria el objeto de inters de un producto en manufactura?, Investigarlos.
ATRIBUTO: Una propiedad mensurable, fsica o abstracta, de una entidad, el atributo

puede ser interno o externo Tamao de cdigo fuente (atributo interno), precio (atributo
externo). El atributo se puede medir (cuantificar) por medio de una mtrica directa o
indirecta.
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MEDIBLE Es una relacin abstracta entre atributos de una o ms entidades, y una

necesidad de informacin.
48
Ejemplos de conceptos medibles son: Calidad, Costo, Accesibilidad, Calidad en Uso,
Confiabilidad. Accesibilidad.
METRICA: El mtodo de medicin definido y la escala de medicin.
METRICA DIRECTA Una mtrica de un atributo que no depende a ninguna

mtrica de otro atributo.
METRICA INDIRECTA Una mtrica de un atributo que se deriva de una o ms

mtricas de otros atributos. Se formaliza por medio de una Funcin de Medicin
(Frmula, Ecuacin). Un algoritmo o clculo que permite combinar dos o ms
mtricas.
MEDICION: Actividad que usa la definicin de la mtrica para producir el valor de una
medida.
MEDIDA: Nmero o categora asignada a un atributo de una entidad mediante una
medicin.
El tipo de tipo de mtodo de medicin va a depender de la naturaleza de las operaciones

utilizadas para cuantificar el atributo. Pueden distinguirse dos tipos: cuantificar el atributo.
Subjetivo: Cuando la cuantificacin supone un juicio realizado por un ser humano.
Objetivo: Cuando la cuantificacin est basada en mtodos numricos.
INSTRUMENTO: (Herramienta) que automatiza Instrumento (o herramienta) que

automatiza parcial o totalmente un mtodo de medicin o clculo. Por ejemplo, un
termmetro es un instrumento de medicin.
49
ESCALA / TIPOS DE ESCALA: Un conjunto de valores con propiedades definidas.
Una escala puede ser clasificada de acuerdo a los siguientes tipos de Escala: Nominal,
Ordinal restringida, Ordinal no restringida, Intervalo, Absoluta. Cada tipo de escala
determina las transformaciones admisibles, el tipo de operaciones matemticas, y los
anlisis estadsticos que pueden aplicarse sobre el conjunto de valores de la escala.
Ejemplo:
Tipo de escala
Estadstica descriptiva
Ejemplo
Nominal
Moda, Frecuencia
Clasificacin, etiquetado.
Ordinal
Mediana
Funcionalidad, complejidad
Proporcin
Porcentajes
Preferencia de
tamao, longitud.
Intervalo
Desviacin
estndar, Temperatura, tiempos.
coeficiente de Pearson.
BUSCAR LAS ESCALAS NOMINALES Y ORDINALES, TAREA.
50
calidad,
INDICADORES FINANCIEROS, PRODUCTIVOS.
Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin econmica, competitiva y

operativa.
Para medir y evaluar el desempeo en produccin-operaciones logrando diferenciar

aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y especfica (pe.
puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).
Cuadro 1. Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin-Operaciones

Dimensin.
Indicador
Econmica
Costes unitarios de produccin
Rentabilidad
Rotacin de inventarios
Retorno sobre la inversin
51
Costes totales indirectos y de material
Competitiva
Cuota de mercado
Servicio al cliente
Variedad de productos
Entregas a tiempo
Tiempo de entrega al cliente
Satisfaccin del cliente
Operativa
Rapidez en el desarrollo de productos
Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de manufactura)
Tiempo de cambios de equipo
Tiempo total de produccin
Tiempo de adquisicin / compras
Fuente: Vargas & Crdenas (2000).
Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: econmica, competitiva y

operativa. Se observa el marcado nfasis por las medidas econmicas referentes al costo
de produccin, la rotacin de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la
dimensin competitiva, es de gran inters la medicin de la capacidad de respuesta del
sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), as como de las
medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensin operativa,
resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricacin, constituyendo ste una
medida que refleja intrnsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero.
Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en nmeros para
medir las diferentes actividades del departamento de produccin, stos slo representan
medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termmetro que mide
la salud y el bienestar de la fbrica, son la primera lnea de comunicacin que informa a
la direccin de lo que est aconteciendo y, cunto ms exactos sean, ms se funden en
datos incontrovertibles, ms difana ser la comunicacin (Geneen & Moscow, 1984).
En el Cuadro 3 se resume una relacin de las principales medidas de rendimiento y/o
desempeo utilizadas en fabricacin, segn los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth
(1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).
Cuadro 2. Principales prioridades competitivas de fabricacin y algunos criterios de medida.

Prioridades
52
Coste
Calidad
Entregas
Flexibilidad
53
Servicio
Innovacin
54
METRICAS SEIS SIGMA
55
Qu necesitamos medir?
Es evidente que debemos medir lo relacionado con el mercado, los clientes, la tecnologa
y la gestin interna; nuestro sistema debe centrarse en los procesos y no en las
funciones; las reas deben alinearse con el fin de lograr un objetivo comn. As, en lugar
de optimizar indicadores propios, los departamentos trabajarn para mejorar el
desempeo de los procesos en los que intervienen. Consideremos como ejemplo la
entrega de un pedido de cajas.
56
Segn el esquema, pueden definirse los siguientes indicadores:
1. Indicadores de eficacia: La eficacia es el grado de cumplimiento de una tarea. Se
puede medir, por ejemplo, el porcentaje de cumplimiento del plan de produccin y el grado
de satisfaccin del cliente con relacin a los pedidos.
2. Indicadores de eficiencia: La eficiencia tiene que ver con el cumplimiento de la tarea al

mnimo gasto de recursos, ya sea tiempo, mano de obra, materiales o gastos; por lo tanto,
basado en esa consideracin, se puede considerar el gasto real contra el gasto
presupuestado.
3. Indicador de productividad. Pueden darse los siguientes escenarios: a) eficaces pero

ineficientes, se cumple con los objetivos trazados pero el gasto de recursos es excesivo;
b) eficaces y eficientes, es el escenario ideal, se cumple con los objetivos y el gasto de
recursos es mnimo, y c) ineficaces e ineficientes, no se cumplen los objetivos propuestos
y el gasto es excesivo.
Mtodo de medicin y presentacin de resultados

Cada empresa debe elegir el mtodo ms adecuado a su necesidad, desde diseos
propios hasta software especializado; lo importante es que responda a informacin til
para la toma de decisiones. Los pasos mnimos son los siguientes:
1. Defina los objetivos estratgicos, estos pueden enfocarse en el cliente, la rentabilidad,
el producto, el ambiente y el desarrollo del recurso humano.
2. Asigne un peso o valor a cada objetivo segn la importancia dada, por ejemplo: Cliente:
25%; Rentabilidad: 20%; Producto: 20%; Ambiente: 15%; Recurso Humano: 20%.
3. Defina indicadores de medicin para cada objetivo. Cada objetivo estratgico debe
tener los indicadores que nos ayuden a cumplir el objetivo trazado, as, el peso del
objetivo debe ser distribuido entre los indicadores definidos. Por ejemplo, consideremos
los siguientes indicadores para producto, cuyo peso es del 20%: Costo de conversin:
5%; Costo de mala calidad: 5%; Rotacin de inventarios: 3%; Cumplimiento del plan de
produccin: 3%; Gastos: 4%.
57
4. Defina la forma de clculo para cada indicador. Debe ser clara para no ser subjetivos al
reportar el resultado.
5. Defina las metas de control para cada indicador. Cada indicador debe tener sus metas,
as podemos evaluar si estamos siendo eficaces en la consecucin de los resultados. Se
pueden considerar tres metas: mnima, satisfactoria y mxima.
6. Desarrolle un sistema de presentacin de resultados. El sistema debe consolidar de

manera sencilla el resultado general del departamento. El desarrollo de aplicaciones que
muestran los datos por medio de colores, tipo semforo, es la mejor forma de visualizar el
resultado, el color mostrar el estado del indicador segn las metas propuestas. El
sistema tambin debe mostrar grficos por indicador de forma que ilustren los resultados
mensuales y su estado contra las metas definidas y los periodos anteriores.
7. Manual de descripcin de indicadores. Es muy importante desarrollar un manual

general que explique la utilidad y el mtodo de clculo de cada indicador; as, durante los
procesos de cambio que se den en la empresa, es ms sencillo para el nuevo personal
comprender el uso de los indicadores.
58
UNIDAD III
3.1 SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3.1 TOPS ( EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCION DE PROBLEMAS)
Un proceso disciplinado y sistemtico de resolver problemas y prevenir su ocurrencia.
Esta es la tcnica de solucin de problemas de la empresa, Ford Motor Company.
Es un acrnimo de Total de Operaciones del Sistema de Procesamiento.
Sistema de Procesamiento de Operaciones Total, sistema de crditos para algunos
cambios en la forma en que el sistema.
8 DS (OCHO DISCIPLINAS)
CUL ES EL MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS 8D?
La propuesta de resolucin de problemas 8 D (Ocho disciplinas) se puede utilizar para
identificar, corregir y eliminar la repeticin de problemas referidos a la calidad. 8D es una
metodologa de resolucin de problemas para el mejoramiento de productos y procesos.
Se estructura en ocho disciplinas, acentuando la sinergia del equipo. Todo el equipo cree
que es mejor y ms fluido juntos que la simple suma de las calidades individuales de sus
miembros. 8D tambin se conoce como: Global 8D, Ford 8D, o TOPS 8D.
USO DEL ACERCAMIENTO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE OCHO
DISCIPLINAS. APLICACIONES:
Inconformidades mayores
Quejas de los clientes
Temas recurrentes
Necesidades de visin como equipo
59
PASOS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS 8D. PROCESO:

Paso cero. Preprese y cree Toma de consciencia. Primero, usted necesita prepararse
para 8D. Las autorizaciones/requieren de no cada problema un 8D. Tambin, 8D es un
proceso
problem-solving
basado
en
hechos
que
implica
algunas
habilidades
especializadas y una cultura ese mejoramiento contino de los favores. Puede haber
cierta educacin y entrenamiento requeridos antes de que 8D trabaje con eficacia en una
organizacin.
D1. Conforme un equipo. Monte un equipo transfuncional (con un lder de equipo eficaz)
que tenga el conocimiento, el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el
problema e implementar las acciones correctivas necesarias. Y fije la estructura, las
metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz.
D2. Describa el problema. Defina el problema en trminos mesurables. Especifique el
problema del cliente interno o externo describindolo en trminos especficos y
cuantificables: Quin, qu, cundo, dnde, porqu, cmo, cuntos (Anlisis 5W2H).
D3. Implemente y verifique las acciones interinas de contencin del problema. Arreglos
temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecucin para proteger a los clientes contra
el problema hasta que se ponga en ejecucin la accin correctiva definitiva. Verifique la
eficacia de las acciones de contencin con datos.
D4. Identifique y verifique las causas raz. Identifique todas las causas potenciales que
podran explicar porqu ocurri el problema. Diagrama Causa Efecto. Contraste cada
causa raz contra la descripcin e informacin sobre el problema. Identifique las acciones
correctivas alternativas para eliminar la causa raz. Observe que existen dos tipos
paralelos de causas raz: una causa raz del acontecimiento (el sistema que permiti que
ocurra el acontecimiento), y una causa raz de escape/ punto del escape (el sistema que
permiti que el acontecimiento se escape sin ser detectado).
D5. Elija y verifique las acciones correctivas. Confirme que las acciones correctivas
seleccionadas resolvern el problema para el cliente y no causarn indeseables efectos
secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas en la
gravedad potencial de los efectos secundarios.
60
D6. Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en ejecucin. Elija los
controles para asegurarse que se elimina la causa raz. Una vez en produccin, supervise
los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contingencia
en ejecucin cuanto sean necesarias.
D7. Prevenga la repeticin del problema. Identifique y fije los pasos que se necesitan a
tomar para prevenir que el mismo o similares problemas, se repitan en el futuro: modifique
las especificaciones, el entrenamiento de actualizacin, la revisin del flujo de trabajo, y
mejore los sistemas de administracin, los sistemas operativos, las prcticas y los
procedimientos.
D8. Felicite a su equipo. Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su
logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organizacin.
FORTALEZAS DEL MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS 8D. BENEFICIOS
Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones correctivas
apropiadas para eliminarla, y poner en accin la ejecucin correctiva permanente.
Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el problema. El punto de
escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar
prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.
El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se d la situacin en
la cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo causal.
LIMITACIONES DEL MARCO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS 8D. DESVENTAJAS
El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de desarrollar.
Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D, la recopilacin
de la informacin y el anlisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama
esqueleto de Pescado, y organigramas slo por nombrar slo alguno de ellos.
61
ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)

Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF): El anlisis de fallos y efectos FMEA (AMFE)
es una tcnica que ayuda a prevenir los fallos, averas, defectos, errores, accidentes que
potencialmente se pudiesen presentar. Puede ser muy til para cualquier tipo de sector,
especialmente para el desarrollo de estrategias de mantenimiento en sistemas.
Es un mtodo estructurado y orientado a grupos que permite cuantificar los efectos de
posibles fallas, permitiendo as fijar prioridades de accin. Esta herramienta ha probado
ser til y poderosa en la evaluacin de fallas potenciales y en prevenirlas para evitar que
ocurran.
El Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es una metodologa de trabajo en grupo
muy estricta para evaluar un sistema, un diseo, un proceso y/o un servicio en cuanto a
las formas en las que ocurren los fallos. Para cada fallo, se hace una estimacin de su
efecto sobre todo el sistema y su seriedad. Adems, se hace una revisin de las medidas
planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusin.
Puede ser muy tcnico (cuantitativo) o no (cualitativo), y utiliza tres factores principales
para la identificacin de un determinado fallo. stos son:
Ocurrencia: frecuencia con la que aparece el fallo
Severidad: la seriedad del fallo producido
Detectabilidad: si es fcil o difcil detectar el fallo.
La complicacin del anlisis depender de la complejidad del problema analizado, la que,
a su vez, depender de la seguridad (si existe peligro para la seguridad de las personas),
los efectos de la parada (coste que supone la parada para la empresa), del acceso (si la
reparacin no est impedida por problemas de acceso) y de la planificacin de
reparaciones (si existe una planificacin de reparaciones de maquinaria).
Con el fin de llegar a conclusiones vlidas, es necesario tener en cuenta los siguientes
aspectos:
No todos los problemas son importantes. Precisamente el AMFE nos permite categorizar
estos fallos, pero antes tendremos que hacer una preseleccin.
62
Necesitamos conocer el cliente, en su ms amplio sentido, con el fin de determinar las

consecuencias del fallo.
Necesitamos conocer la funcin. Es necesario conocer la funcin a la que se destina el
elemento que puede fallar y que estamos analizando, con el fin de llegar a un anlisis en
profundidad.
Debemos tener una orientacin a la prevencin. La razn principal del AMFE es detectar
las posibles causas de fallo antes de que ocurran.
63
3.2
APLICACION DE SEIS SIGMA
64
65
66
67
68
69
70
3.3.
HERRAMIENTAS
DE
71
LEAN
MANUFACTURING.
72
73
74
75
76
77
3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCION DE

PROBLEMAS
78
79
UNIDA IV
ANALISIS DE FLUJO DEL PROCESO
4.1 CARACTERIZACION DEL MATERIAL Y SU UTILIZACION EN LOS

PROCESOS
80
81
82
4.2 VSM
VSM es una tcnica grfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de informacin como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta
tcnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
83
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de
las tcnicas ms utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa
debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los
mejores resultados.
Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemtica
que se describen continuacin.
1) Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz productoproceso, teniendo en cuenta que Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a travs de los procesos.
2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre
operaciones, flujo de material e informacin.
En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de informacin y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha
implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el
siguiente ejemplo.
84
85
86
3) Analizar la visin sobre cmo debe ser el estado futuro.

Este paso es el ms complicado de todos ya que requiere de experiencia para
poder
disear
el
estado
futuro
en
Kanban, SMED, Kaizen.
87
muchas
herramientas
Lean
como:
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto,

se debe analizar y responder las preguntas qu procesos se integran?, cuantos
operarios requiere la lnea?, cuntos equipos?, qu espacio? y cunto el stock
en proceso?
El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por da entre la cantidad de piezas a producir por da.
El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en el ejemplo.
El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
4) Dibujar el VSM futuro
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo
(WC) entre elTack time (TT).
En el VSM se debe identificar:
Identificar el proceso cuello de botella.
Identificar el donde se desperdician productos.
Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como maquinas).
Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias.
Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
Identificar cual flujo empujado debera ser jalado y en consecuencia y a cuales les
falta el respeto por el FIFO.
5) Plasmar plan de accin e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de accin, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.
88
4.3 LEAN SUPPLY CHAIN
LOGSTICA = Parte del proceso de gestin de la cadena de suministro encargada

de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y
flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada
con stos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de
cumplir con las expectativas del consumidor
En una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto depende en gran parte
del suministro de materias primas, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos
los niveles de la cadena de produccin. Por lo tanto, el trmino "cadena de suministro" hace
referencia a todos los eslabones de esa cadena.
89
Compras
Suministro
Gestin de existencias
Transporte
Mantenimiento
El trmino "cadena de suministro" es global, en especial dentro de la empresa, pero tambin

incluye a todos los proveedores y a sus subcontratistas.
Qu es SCM?
El trmino SCM (gestin de la cadena de suministro, del ingls Supply Chain Management) se
refiere a las herramientas y mtodos cuyo propsito es mejorar y automatizar el suministro a
travs de la reduccin de las existencias y los plazos de entrega. El trmino produccin "justo
a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mnimo las existencias a lo largo de toda la
cadena de produccin.
Las herramientas SCM se basan en informacin sobre la capacidad de produccin que se
encuentra en el sistema de informacin de la empresa para hacer pedidos automticamente.
Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlacin con la gestin integral de la
empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en ingls) dentro de la misma empresa.
En teora, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre
los distintos participantes de la cadena de suministro.
GESTIN LOGSTICA INTEGRAL
CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA
90
Mejoras competitiva basadas en la logstica:

Bajo coste
Mejor servicio al consumidor
Servicios de valor agregado
Flexibilidad Innovacin
91
92
4.4 TECNOLOGIAS DE GRUPO

Grupos tecnolgicos es un enfoque para manufactura en el que se identifican y
agrupan partes similares para aprovechar sus similitudes en el diseo y en la
produccin.
Es tambin conocido como tecnologa de grupo y se instrumenta mediante
tcnicas manuales automatizadas. Cuando se usa automatizacin por lo general
se usa el trmino sistema flexible de manufactura.
93
GRUPOS TECNOLGICOS
Prctica de manufactura por la que se agrupan las piezas en familias con caractersticas
similares (geomtricas o de procesamiento).
CARACTERIZACIN
Una caracterstica central de la tecnologa de grupos es la familia de partes.
Una familia de partes poseen similitudes en la forma geomtrica y el tamao o en los
pasos de procesamiento que se usan en su manufactura.
En otras palabras:
Se identifican y agrupan partes similares para aprovechar sus similitudes en el diseo y
la produccin.
Las similitudes entre las partes permiten agruparlas como familias
El concepto de Tecnologa de Grupo se implementa bien en la Manufactura Celular.
La tecnologa de Grupo es un enfoque para la produccin de partes en cantidades
medias. Las partes (y los productos) en este rango de cantidad por lo general se hacen en
lotes.
La produccin en lotes tiene las siguientes desventajas:
Tiempo de detencin para cambios.
Costos altos de realizacin de inventarios.
La tecnologa de grupos minimiza estas desventajas reconociendo que aunque las partes
son distintas, poseen similitudes.
94
La tecnologa de grupos explota las similitudes utilizando procesos y habilitacin de

herramientas similares para producirlas. La TG se instrumenta mediante tcnicas
manuales automatizadas. Cuando se usa automatizacin, con frecuencia se utiliza el
termino Sistema de Manufactura Flexible.
VENTAJAS:
La Tecnologa de Grupos aporta beneficios sustanciales a las compaas si estas tienen la
disciplina y perseverancia para instrumentarla.
Los beneficios potenciales son:
Promueven la estandarizacin en la habilitacin de las herramientas, la instalacin de
soportes y las disposiciones.
Se reduce el manejo de material porque las partes se mueven dentro de una celda de
maquinado y no dentro de toda la fbrica.
Son posibles calendarios de produccin mas sencillos.
Se reduce el tiempo de produccin.
Se reduce el trabajo en proceso.
Se simplifica la planeacin de los procesos.
Por lo general mejora la satisfaccin de los trabajadores cuando laboran en una celda de
tecnologa de grupo.
Se obtiene un trabajo de mayor calidad usando este recurso.
Simplifica la planeacin y el control de la produccin.
95
Ordena en forma ptima la secuencia y la carga, a la vez que reduce los tiempos de
preparacin y maquinado as como los inventarios durante el proceso.
Hace posible la normalizacin del diseo de las piezas, y minimizacin de duplicaciones
de diseo.
Se pueden estimar con ms facilidad los costos de manufactura, y se pueden obtener
con mayor facilidad las estadsticas sobre materiales, procesos, cantidad de piezas
producidas o dems factores.
PRACTICAS
UNIDAD I
1.DISEAR UNA TABLA COMPARATIVA DE FORD, TAYLOR Y TOYOTA
2.DESARROLLAR BARCOS CON HOJAS RECICLADAS APLICANDO FORDISMO,
TOYOTISMO Y TAYLORISMO, CUAL CONSIDERAN QUE ES LA MEJOR.
UNIDADII
3. ELEGIR UNA ENTIDAD, Y DISEAR UNA TABLA PARA CONOCER LOS
ATRIBUTOS INTERNOS Y EXTERNO.
4. INVESTIGAR UN ARTICULO DE EMPRESA QUE HAYA IMPLEMENTADO ALGUNA

HERRAMIENTA ESBELTA Y QUE MEJORAS HAN TENIDO
96
5. DISEAR UN VSM ACTUAL DE UNA EMPRESA (OPCIONAL)
97

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SISTEMAS DE MANUFACTURA

Principios de la organizacin cientfica del trabajo

Taylor elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en

Holgazanera de los trabajadores.

Al taylorismo como mtodo de trabajo, se lo denomin organizacin cientfica del trabajo o

1.1.5 La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los

Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento

1.2.1 SISTEMA PRODUCTIVO DE FORD.

REDUCCION DE LOS PRECIOS EN

DUPLICACION DE SALARIOS EN FORD

1.2.4 CRISIS EN FORD

1.2.5 PRODUCTO ESTANDAR Y PRODUCCION ESTANDARIZADA

El fordismo es una forma de organizacin de la produccin industrial caracterizada

El concepto de "Fordismo" se entiende aqu como una importante forma de

1.2.7 Caractersticas del sistema fordista de organizacin de la produccin

1.3.1 ESTRATEGIAS DE TOYOTA

1.3.2 MERCADO LIMITADO

1.3.3 MODELO DE TOYOTA

Operational Excellence-Lean Six Sigma

La Excelencia Operativa significa que los procesos de una empresa se encuentran

Industria que consiste de empresas y organizaciones que producen y/o proveen

Primarias - son las que cultivan y explotan recursos naturales.

Operaciones Bsicas de Manufactura

A) Operaciones de Formacin (Shaping)

Solidificacin (Lquidos en moldes)

Particulacin (Comprimir polvo)

Deformacin (Doblar, aplanar)

Remover Material (Torneado)

No alteran la forma del material de manera intencional.

Siempre es necesario mover los productos de un lugar a otro, de mquina a

En muchos casos los productos pasan ms tiempo en movimiento que en

Debe de hacerse de manera eficiente y con la mayor velocidad posible

Estas son actividades de control de calidad.

El objetivo de la inspeccin es asegurarse que el producto o sus partes

Esta es la actividad de la produccin que no tiene un contacto directo con el

El objetivo general es coordinar y controlar las operaciones de la planta, su

Incluyen uso efectivo de mano de obra, mantenimiento de equipo, inventarios,

CARACTERIZACION DE LOS INDICADORES METRICOS,

CONCEPTOS PARA COMPRENDER

OBJETO DE INTERS: Medicin del desempeo; funcin de Produccin & Operaciones.

Cuales seria el objeto de inters de un producto en manufactura?, Investigarlos.

ATRIBUTO: Una propiedad mensurable, fsica o abstracta, de una entidad, el atributo

MEDIBLE Es una relacin abstracta entre atributos de una o ms entidades, y una

METRICA: El mtodo de medicin definido y la escala de medicin.

METRICA DIRECTA Una mtrica de un atributo que no depende a ninguna

METRICA INDIRECTA Una mtrica de un atributo que se deriva de una o ms

El tipo de tipo de mtodo de medicin va a depender de la naturaleza de las operaciones

INSTRUMENTO: (Herramienta) que automatiza Instrumento (o herramienta) que

BUSCAR LAS ESCALAS NOMINALES Y ORDINALES, TAREA.

INDICADORES FINANCIEROS, PRODUCTIVOS.

Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin econmica, competitiva y

Para medir y evaluar el desempeo en produccin-operaciones logrando diferenciar

Cuadro 1. Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin-Operaciones

Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: econmica, competitiva y

Cuadro 2. Principales prioridades competitivas de fabricacin y algunos criterios de medida.

METRICAS SEIS SIGMA

2. Indicadores de eficiencia: La eficiencia tiene que ver con el cumplimiento de la tarea al

3. Indicador de productividad. Pueden darse los siguientes escenarios: a) eficaces pero

Mtodo de medicin y presentacin de resultados

6. Desarrolle un sistema de presentacin de resultados. El sistema debe consolidar de

7. Manual de descripcin de indicadores. Es muy importante desarrollar un manual

3.1 SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

PASOS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS 8D. PROCESO: