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> GESTION DU RISQUE ET CRATION DE VALEUR AVEC LA MICROFINANCE


RASSEMBLE LES TOUTES DERNIRES INFORMATIONS SUR LA VIABILIT DES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE FOURNIES PAR DES GRANDS EXPERTS INTERNATIONAUX
ET DES SPCIALISTES DE LA MICROFINANCE DE QUATRE PAYS DAMRIQUE LATINE.
CHAQUE CHAPITRE EST CONSACR A UN SUJET PARTICULIER : GESTION DU RISQUE,
BONNE GOUVERNANCE, TAUX DINTRT, MICROFINANCE DE LHABITAT, MICROLEASING, PRPARATION AUX CATASTROPHES, ET NOUVELLES TECHNOLOGIES.
LES ARTICLES DE CE LIVRE SONT LE RSULTAT DUNE SRIE DE RENCONTRES FINANCES PAR LE DPARTEMENT BRITANIQUE POUR LE DVELOPPEMENT INTERNATIONAL
ET SOUTENU PAR LE RSEAU DAPPRENTISSAGE POUR LE DVELOPPEMENT GLOBAL DE
LA BANQUE MONDIALE. LA BANQUE A ENGAGE DES SPCIALISTES BOLIVIENS, COLOMBIENS, EQUATORIENS, ET PRUVIENS EN RPONSE A DES DMARCHES EFFECTUES PAR
QUELQUES GOUVERNEMENTS VISANT A IMPOSER DES POLITIQUES ET DES PRATIQUES
QUI AURAIENT, A LONG TERME, DIMINU LA VIABILIT DES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE (IMF). LES RENCONTRES ONT EU POUR OBJECTIF DE RENFORCER LES IMF EN
FAISANT LARGEMENT CONNAITRE DES APPROCHES RELEVANT DES HUIT SUJETS SUSCITS, EN PROMOUVANT UN DIALOGUE ENTRE LES PAYS DU SUD, EN ENCOURAGEANT
DES LIENS PLUS TROITS ENTRE CES IMF, ET EN METTANT EN AVANT LES CAPACITS
DE LA BANQUE A MOBILISER DES EXPERTS INTERNATIONAUX ET DES SPCIALISTES LOCAUX. LES INTERVENTIONS SE SONT DROULES ENTRE 2006 ET 2008.

GESTION DU RISQUE ET CRATION DE VALEUR AVEC LA MICROFINANCE ABORDE DES


SUJETS EN RAPPORT AVEC LA GESTION DU RISQUE, TELS QUE LES SYSTMES DE GESTION DU RISQUE, UNE BONNE GOUVERNANCE, LES TAUX DINTRT, ET LA MICROASSURANCE. LES AUTEURS FOURNISSENT GALEMENT DES INFORMATIONS RELATIVES AU
DVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS ET A DES MTHODOLOGIES DE DISTRIBUTION EFFICACES TELS QUE LA MICROFINANCE DE LHABITAT, LE MICROLEASING, LA
PRPARATION AUX CATASTROPHES, ET LES NOUVELLES TECHNOLOGIES. UN SITE WEB
A CONSTITU UN FORUM DESTIN A PROLONGER CETTE DISCUSSION ET CHANGER
DES CONNAISSANCES.
GESTION DU RISQUE ET CRATION DE VALEUR AVEC LA MICROFINANCE EST DESTIN
AUX MEMBRES DES CONSEILS DADMINISTRATION DES IMF, AUX DIRIGEANTS, AUX
MEMBRES DU PERSONNEL, AUX TUDIANTS, AUX ENSEIGNANTS, AUX DONATEURS ET
AUX RESPONSABLES GOUVERNEMENTAUX CHARGS DE LA RGLEMENTATION ET DE
LA SUPERVISION.

ISBN 978-2-7472-1720-0
12, rue du Quatre-Septembre, 75002 PARIS
Tl. : 01 42 86 55 73 - Fax : 01 42 60 45 35

http://www.eska.fr

-:HSMHOH=WV\WUU:

Gestion du Risque et Cration de Valeur avec la Microfinance

Public Disclosure Authorized

54252

GESTION
DU RISQUE
ET CRATION
DE VALEUR
AVEC LA
MICROFINANCE

La gestion du risque et la cration de valeur avec la microfinance est


disponible en anglais sous forme de texte interactif ladresse
http://www.worldbank.org/pdt.
Cette version multimdia permet des personnes partageant un
mme centre dintrt, des collgues de travail loigns ou
sectoriss, ou encore des professeurs et des tudiants, de partager
des notes ou des documents sur ce sujet tout en bnciant dune
exprience enrichissante en termes dapprentissage ou dchange de
connaissances.

GESTION
DU RISQUE
ET CRATION
DE VALEUR
AVEC LA
MICROFINANCE
Mike Goldberg et Eric Palladini

WASHINGTON, D.C.

Managing Risk and Creating Value with Micronance


2010 by The International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank
1818 H Street NW - Washington DC 20433 - Tlphone: 00 1 202-473-1000
Internet : www.worldbank.org - E-mail : feedback@worldbank.org
Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance
2011 by The International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank
Tous droits rservs
1 2 3 4 13 12 11 10
Cet ouvrage a t ralis par les services de la Banque Internationale pour la Reconstruction
et le Dveloppement / La Banque mondiale. Les rsultats, interprtations et autres
conclusions exprims par les auteurs ne retent pas ncessairement le point de vue des
Directeurs Excutifs de la Banque mondiale ou des gouvernements quils reprsentent.
La Banque Mondiale ne garantit pas lexactitude des informations contenues dans cet
ouvrage. Aucune des frontires, couleurs, dnominations et autres informations gurant
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quant au statut juridique des dirents territoires, ni la reconnaissance ou lacceptation
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secondaires, doit tre adresse :
Oce of the Publisher,
The World Bank, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA ; Fax : 202-522-2422 ;
Email : pubrights@worldbank.org.
ISBN : 978-0-8213-8228-8
eISBN : 978-0-8213-8235-6
DOI : 10.1596/978-0-8213-8228-8
This work was originally published by The World Bank in English as Managing Risk and
Creating Value with Micronance. This French translation was arranged by Editions ESKA.
Editions ESKA is responsible for the quality of the translation. In case of any
discrepancies, the original language will govern.
Ce livre a t publi an anglais par la Banque Mondiale avec le titre Managing Risk and
Creating Value with Micronance. Cette traduction franaise a t ralise par des
ditions ESKA, seules responsables de la qualit de la traduction. En cas de dsaccord,
la langue dorigine sera dterminante.
ESKA 2011
ISBN : 978-2-7472-1720-0

Donnes relatives lenregistrement de ce livre dans la Bibliothque du Congrs


Goldberg, Mike, 1956Managing risk and creating value with micronance / Mike Goldberg et Eric Palladini.
p.cm.
Includes index.
ISBN 978-0-8213-8228-8 -- ISBN 978-0-8213-8235-6 (electronic)
1. Micronance. 2. Risk management. I. Palladini, Eric, 1956- II. Title.
HG178.3.G65 2010
332--dc22
2009052150
Photos de couverture : Curt Carnemark et Julio Pantoja / La Banque mondiale ; Larry
Mayorga / Pictionary Studio (en haut gauche et au centre)
Livre / conception de la couverture : Larry Mayorga / Pictionary Studio

vi

Table des matires

Table des matires


Prface
Remerciements
Auteurs et collaborateurs
Abrviations

xi
xiii
xv
xix

1
3
6
10
11
14
15
19
23
26
27
28
28
30
30
31
32
36
40
46
50
57
59
59
62
64
65
70
75
77
78
82
84
87
88
91

Gestion du risque : Se prparer limprvu


Catgories de risques
Gestion des risques majeurs
Risques lis aux producteurs
Risques supplmentaires associs aux portefeuilles ruraux des IMF
Mise au point dun systme de gestion du risque
Les tapes de la gestion du risque
Approches de la gestion du risque
Bonne gouvernance : Grer le risque interne
Proprit, forme juridique et impact sur la gouvernance
Les ONG
Investisseurs privs
Gouvernement
Entits publiques externes et Agences dentraide
Vhicules dinvestissements en micronance
Les IMF en transformation
Le conseil dadministration : Responsabilits fonctionnelles
Le conseil dadministration : Structure ecace
Le conseil dadministration : Les processus ecaces
Le conseil dadministration : Slection des membres et participation
Rsum et Conclusions
Taux dintrt : Financer le risque
Introduction
Fixer les taux dintrt
Les taux dintrt de la micronance sont-ils trop levs ?
Abaisser les taux dintrt au niveau institutionnel
Abaisser les taux dintrt par des politiques gouvernementales
Conclusion
Micro-assurance : Anticiper les risques client
Produits dassurance et clients faibles revenus
Conception dun produit pour les marchs faibles revenus
La micro-assurance pour les clients ruraux
Distribution du produit
LAmrique latine et les garanties en matire de micro-assurance
Les IMF et les barrires une gnralisation de la micro-assurance
Conclusion

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

Micronance progressive de lhabitat :


Construire les pices une une
Lapproche de la micronance de lhabitat
Changements institutionnels
Subventions
Le rle du gouvernement et la gestion du risque
Exemples dAmrique latine
Les enseignements
Conception dun nouveau programme de micronancement
de lhabitat
Microleasing : Surmonter les obstacles au nancement
des quipements
Les fondements du microleasing
Avantages du leasing pour les micro-entreprises
Avantages du microleasing pour les IMF
Observations sur les taxes et la rglementation dans le microleasing
Gestion du risque de microleasing
Lutilisation du microleasing en Amrique latine
Recommandations pour un nouveau programme de microleasing
Gestion des catastrophes : Se prparer au pire
Une histoire malheureuse bien quordinaire
Les cots des dsastres
Approches volontaristes et rponses concrtes
Conclusion
Nouvelles technologies : Ouvrir la voie aux rductions des cots
et aux nouveaux produits
Introduction
Limportance de la technologie
Banque mobile
Systmes de rseaux
Le traitement distance des donnes
Les PDA
Terminaux POS
Biomtrie
Cots, Risques, et Ds
Conclusion

vii

95
97
101
101
102
102
106
106
113
115
116
117
118
120
120
124
127
129
130
134
145
149
151
151
152
154
155
156
158
159
160
164

Glossaire

167

Index

171

viii

Table des matires

Encadrs
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
3.1
3.2
4.1
4.2
4.3
5.1
6.1
7.1
7.2
7.3
7.4
8.1
8.2

Comit de Ble : Normes internationales et pratiques en matire


de gestion du risque
15
Systmes de mesure du risque
19
Investisseurs et membres du conseil dadministration
29
Questions destines valuer les rpercussions dune structure
de proprit dune IMF
32
Le conseil dadministration et la gestion des performances sociales 34
Evaluation de la performance du conseil dadministration
35
Quelques exemples de ce que les conseils dadministration doivent
faire et ne pas faire
38
Exemple dordre du jour dun conseil dadministration
42
Une tude de cas : lInstitut Dominicain pour le Dveloppement
Intgr
44
Responsabilits et rgles de dontologie des membres du conseil
dadministration
49
Structure des cots du microcrdit
63
Eets des taux dintrt subventionns
66
Les mcanismes dun systme dassurance index sur les conditions
climatiques
83
Mafpre Seguros : La micro-assurance au Brsil
90
FINSOL Assurance-vie et assurance frais dobsques au Mexique
91
Le sexe est-il un critre dans un programme de micro-nancement
de lhabitat ?
107
Formule largie des matriels pris en leasing pour les producteurs
ruraux des Cecam
117
Option de tirage dir en cas de catastrophe (CAT DDO)
138
Fonds durgence Buro-Tangail, Bengladesh
139
Ajustements du produit de prt pour les catastrophes :
Le cas du BRAC (Bengladesh Rural Advancement Comittee)
140
Rponse apporte aux catastrophes par Katalysis
143
Spcications minimales requises par un support POS
158
Orientations dune politique rglementaire pour les banques
sans succursales
163

Figures
3.1
4.1
4.2
7.1
8.1

Pourcentages des composantes des taux dintrt rels, 2004-2005 60


Marchs traditionnels et potentiels de lassurance
79
Demande dassurance : les besoins des Pauvres en gestion du risque
dans 11 pays, juin 2002
81
Cycle de la gestion du risque
135
Taux de pntration des services et des technologies
152

ix

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

8.2
8.3

Dveloppement du portefeuille et utilisation des PDA


Utilisation des PDA et portefeuille risque

157
157

Cartes
4.1

Couverture en micro-assurance en Amrique latine, 2007

88

Tableaux
1.1
1.2
1.3
1.4
2.1
2A.1
3.1
4.1
4.2
4.3
4.4
5.1
5.2
5.3
6.1
7.1
7.2
8.1

Catgories de risques urbains


Catgories de risques en zone rurale
Etapes dans la gestion des risques
Systme de notation du risque de crdit de Shorebank Advisory
Services
Caractristiques et formation recommandes pour un membre
du conseil dadministration
Exemple de questionnaire dauto-valuation du conseil
dadministration
Eets du plafonnement des taux dintrt sur le microcrdit
Types dassurances
Couverture du risque et rsultats
La chane dapprovisionnement de la micro-assurance
Caractristiques des quatre modles de commercialisation
dassurances
Dirences entre les dirents types de prts de la micronance
Indicateurs de performance de FUNHAVI, 31 Dcembre 2007
Portefeuille de MiCasa, dcembre 2007
Avantages et inconvnients du leasing
Le cot norme des catastrophes naturelles
Nouveaux produits nanciers, rsultats, et implications
Taux de pntration des produits sans l, dcembre 2003

4
11
16
18
47
54
68
78
80
82
85
98
103
105
119
131
144
153

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

xi

Prface
Le fruit dune srie de dialogues en Amrique du Sud

orsque des membres de la Banque mondiale rencontrent des spcialistes de


la micronance dun pays, les dirigeants dInstitutions de micronance (IMF)
prsument le plus souvent quils vont bncier dun nouveau type de nancement
lignes de crdit, cautions, ou subventions destin soutenir leurs eorts de
dveloppement. Ils nattendent pas de la Banque quelle leur fournisse une
assistance technique ou les tiennent informs des meilleures pratiques.
Cependant, certains spcialistes de quatre pays ont fait trs rcemment
remarquer que forte de son nouveau statut de banque des savoirs , la Banque
mondiale sest fixe de nouvelles priorits de la Banque en termes de partage
des connaissances grce auxquelles elle peut offrir bien plus que des nouveaux
financements. Elle permet ainsi daccder aux dveloppements rcents des
meilleures pratiques internationales en matire de gestion de la microfinance,
de favoriser des dialogues enrichissants entre les pays du Sud et daborder les
dfis stratgiques ou oprationnels. Du fait de cette redfinition des priorits
de la Banque, les responsables dIMF bnficient dsormais dun savoir-faire
de tout premier ordre, de technologies innovantes, et doutils de gestion du
risque.
Ce rapport regroupe les rsultats dune srie de huit interventions effectues par
des experts de premier plan sur des questions directement lies la prennit
institutionnelle de la microfinance. Il est destin tant aux administrateurs,
dirigeants membres du personnel des IMF, quaux responsables
gouvernementaux chargs de la rglementation et du contrle, et aux personnels
des organismes donateurs. Les quatre premiers chapitres traitent de la gestion
du risque : (1) systmes de gestion du risque, (2) bonne gouvernance, (3) taux
dintrts, et (4) micro-assurance. Les quatre derniers chapitres traitent de quatre
aspects relatifs la conception de nouveaux produits et aux procdures efficaces
dans la ralisation des projets : (5) microfinancement du logement, (6)
microleasing, (7) produits et systmes danticipation des catastrophes et (8)
nouvelles technologies.
Des professionnels de la micronance et des responsables gouvernementaux dans
le domaine de la rglementation et du contrle venus de Bolivie, Colombie,
Equateur et Prou ont particip aux exposs et aux discussions. De plus, un groupe
de professionnels argentins a pu suivre les interventions en temps rel par
visioconfrence. Les objectifs des sessions taient les suivants :

xii

Prface

Renforcer les IMF en diusant largement les approches innovantes en matire


de gestion du risque, de contrle des cots, de gouvernance et de nouvelles
technologies.
Encourager les pays du Sud changer leurs expriences, et favoriser une
rexion sur les enseignements qui en dcoulent.
Resserrer les liens entre les IMF dune mme rgion, ainsi quentre les IMF et
les autorits gouvernementales en matire de rglementation.
Mettre en valeur les capacits de la Banque mobiliser des comptences
techniques internationales dans la micronance.
Cest en 2006, anne cruciale pour la micronance en Amrique latine, que la
Banque mondiale a commenc sengager avec les IMF de ces quatre pays. Durant
cette priode, la Banque a considr que de nouvelles orientations en matire de
rglementation nancire, inities par les gouvernements nouvellement lus de
Bolivie et dEquateur, auraient rduit, terme, les taux dintrt de la micronance
de manire articielle, entrav la viabilit des IMF et rduit leur impact social.
Plutt que de proposer des solutions visant diversier les produits de prt et
introduire des techniques de rduction des cots, ces nouveaux gouvernements
ont cherch amliorer laccs au crdit en forant les taux dintrt se maintenir
sous le niveau de lination. Lexprience a montr quune telle politique aboutissait
un dtournement du crdit et un recul des prts long terme aux microentreprises et aux mnages faible revenu.
En revanche, les gouvernements pruvien et colombien ont choisi dencourager le
dveloppement dune industrie commerciale de la micronance en adoptant un
certain nombre de dcisions saines en matire de rglementation et de contrle.
La Banque a vu dans ces orientations une opportunit dengager un dialogue largi
avec les responsables des politiques rglementaires et les reprsentants de
lindustrie de la micronance, an de rexaminer les choix rglementaires et les
nouvelles approches. Ce livre rend compte de lvolution du dialogue et de la
collaboration technique qui en a rsult.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

xiii

Remerciements
Les auteurs souhaitent remercier un certain nombre de personnes et dinstitutions
qui ont jou un rle essentiel dans la mise en uvre de cette ambitieuse entreprise.
L ossature technologique. Daniel de la Morena, David Gray, Claudia Mara
Hernndez et Pablo Salinas du Rseau mondial de formation pour le
dveloppement de la Banque mondiale (au sein de lUnit pour lecacit du
dveloppement dAmrique latine et des Carabes) ont apport un soutien
technique prcieux lors des sances de discussions. tant donn quil existait
habituellement neuf centres de formation distance rpartis sur quatre pays et
des formateurs dissmins dans dirents pays, les ds logistiques taient
redoutables. Cette quipe a relev chaque d avec ecacit et professionnalisme.
Rseau mondial de formation pour le dveloppement (RMFD). Les centres du
RMFD des quatre pays ont galement jou un rle majeur en facilitant la tenue
des sessions de formation. Ces centres sont le RMFD Bolivie (La Paz et Santa
Cruz) ; le RMFD Colombie (Bogot) ; le RMFD Equateur (Cuenca, Loja et
Quito), et le RMFD Prou (Arequipa, Chiclayo et Lima).
Soutien nancier. Aucune entreprise de ce type ne peut russir sans soutien
nancier. Shirley Matzen et Roberto Tarallo de lquipe de direction des fonds
d'aectation spciale de la Banque mondiale pour l'Amrique latine et la rgion
des Carabes, ont jou un rle dterminant dans l'obtention de fonds de la part
du Dpartement Britannique pour le Dveloppement International (DFID), au
travers du programme de subventions Latin American Markets and
International Trade (LAMIT). Le LAMIT a gnreusement fourni les fonds
ncessaires pour couvrir les frais d'organisation et de fonctionnement des sessions,
ainsi que les frais de diusion. L'quipe de la Banque mondiale tient tout
particulirement remercier Mr. Symons Graham du DFID pour son soutien.
Associations nationales de micronance. Les associations nationales de
micronance ont constitu notre clientle tout au long des interventions orales et
des discussions techniques. Sans leur dvouement et leur engagement dans la
micronance, les fonds, le temps des personnels, et l'organisation des sessions
auraient t inutilement gaspills. L'quipe de la Banque mondiale tient
exprimer toute sa gratitude aux institutions et aux spcialistes suivants pour leurs
superbes interventions : Reynaldo Marconi, Asociacin de Instituciones
Financieras para el Desarrollo Rural (FINRURAL), Bolivie ; Claudio Higueras,
Cooperativa Emprender, Colombie ; Juan Pablo Guerra, Unin de Cooperativas

xiv

Remerciements

de Ahorro Crdito y del Sur (UCACSUR), Equateur ; Javier Vaca, Red Financiera
Rural (RFR), Equateur et Ana Jimnez et Luis Ros Henckell, Consorcio de
Organizaciones de Promocin Privadas al Desarrollo de la Micro y Pequea
Empresa (COPEME), Prou.
Lquipe de la Banque Mondiale. Bien que cet ouvrage soit fond sur les
interventions de plusieurs experts, les membres de la Banque mondiale ont apport
leur contribution en fournissant des matriaux techniques additionnels
consquents. Lconomiste et expert de la micronance, Eugenio Peral, a organis
les confrences et fourni des matriaux pertinents sur lensemble des sujets. Le
consultant en micronance Tillman Bruett dAlternative Credit Technologies
(LLC) a rdig le chapitre sur la gouvernance. Le consultant en micro-assurance
de la Banque mondiale Ramanathan Coimbatore a fourni des informations
complmentaires dans le domaine de l'assurance. Les consultants en micronance
Lisa Taber et Reuben Summerlin ont contribu sous la forme dun bilan technique
trs utile et minutieusement dtaill.
Les auteurs tiennent enn exprimer leur gratitude Erika Vargas (RMFD) et
Larry Mayorga (Pictionary Studio) pour lextrme vigilance dont ils ont fait preuve
et la somme de travail quils ont fournie lors de la ralisation de cet ouvrage,
comme si ctait le seul. Denise Bergeron, Dina Towbin et Stuart Tucker de
lOce des publications de la Banque mondiale (World Bank Oce of the
Publisher), ont contribu liminer les erreurs invitables survenant lors de la
rdaction et de la phase de fabrication. Les auteurs leur sont trs reconnaissants
pour leur souci du dtail.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

xv

Auteurs et collaborateurs
Auteurs
Mike Goldberg est un spcialiste de haut niveau du dveloppement du secteur
priv et travaille la Banque mondiale au sein de la Direction du Dveloppement
du Secteur Priv et des Finances pour lAmrique latine et de la Rgion des
Carabes. Cest un spcialiste de la micronance, du dveloppement des petites et
moyennes entreprises, de la comptitivit et du dveloppement conomique local.
Il a travaill sur dirents projets en Afrique de lEst, Asie orientale, Europe de
lEst, Amrique latine et en Asie du sud, et a dispens des formations aux membres
du personnel de la Banque mondiale. Avant de la rejoindre, M. Goldberg a travaill
avec le Groupe Consultatif dAssistance aux Pauvres.
Eric Palladini est consultant et rdacteur technique la Banque mondiale, au sein
de laquelle il a contribu de nombreux projets dans le domaine du
dveloppement du secteur priv, de la privatisation et de la micronance au
Mexique, au Nicaragua et Trinidad et Tobago. Il a galement collabor avec le
Conseil des Finances Internationales sur ltude inaugurale du Tableau de bord
municipal (Scorecard / Technique statistique dvaluation du bien-fond dun
crdit) de Lima au Prou.

Collaborateurs
tant donn le haut niveau de comptence technique que requirent les activits
de formation sponsorises par la Banque mondiale, celle-ci a fait appel des
experts de niveau international pour aborder les dirents thmes. Les experts
suivants ont prsent des communications, tout en continuant prodiguer leurs
conseils tout au long de llaboration de ce projet, jusqu sa forme dnitive.
Carlos Arce est juriste et conomiste la Banque mondiale. Riche de plus de 20
ans d'exprience en matire de politique agricole et de dveloppement rural, il
sest investi dans des projets sur la micronance et la comptitivit en Amrique
centrale. M. Arce a particip la session consacre la micro-assurance.
Tillman Bruett est lun des co-fondateurs dAlternative Credit Technologies LLC.
Il a son actif 15 ans d'exprience dans la nance, et plus particulirement dans
le domaine des banques commerciales et de la micronance. Il travaille
actuellement comme spcialiste des rgions au Nations Unies, pour le Fond
dquipement des Nations Unies dans le Pacique Sud. M. Bruett a particip la
session sur la gouvernance et a rdig le chapitre consacr ce sujet.

xvi

Auteurs et collaborateurs

Juan Buchenau est un ancien consultant du Groupe Consultatif d'Assistance aux


Pauvres. Il a rejoint, depuis, la Banque mondiale en qualit de spcialiste au sein
de la Direction Finance et Secteur Priv pour l'Amrique latine et la Rgion des
Carabes. Il a une trs grande exprience de la micronance en milieu rural et a
travaill pour le compte de divers gouvernements et organismes donateurs en
Afrique, Europe de l'Est, Amrique latine, et aux tats-Unis. M. Buchenau a
particip la session sur les taux d'intrt.
Hans Dellien est le directeur des produits et services de micronance au Women's
World Banking. Il a apport une assistance technique des institutions de
micronance en Afrique, Asie, Amrique latine et au Moyen-Orient. M. Dellien
a particip la session consacre la gestion du risque.
Juan Manuel Daz Parrondo est membre du Conseil d'administration de
l'Instituto Dominicano de Desarrollo Integral depuis 2003 et reprsentant de la
Fondation pour le Dveloppement de la Coopration et de la Fondation pour la
Promotion de lAssistance Sociale en Rpublique dominicaine. Spcialiste de la
micronance, son activit est oriente sur la gestion de portefeuilles, la notation
des institutions de micronance, lvaluation de l'impact, les programmes
d'pargne et la planication nancire. M. Daz a particip la session sur la
gouvernance.
Todd Farrington est un conomiste nancier ayant 15 ans d'exprience dans la
micronance et le dveloppement. Il a t lun des cofondateurs de MicroRate, la
premire agence spcialise dans lvaluation des taux dans la micronance. Il est
actuellement vice-prsident d'ACCION International, o il supervise le
dveloppement des marchs de crdit entre ACCION et dautres acteurs
nanciers du secteur de la micronance. M. Farrington a particip la session sur
la gouvernance.
Fernando Fernndez est le directeur du projet AFIRMA (Accs la nance rurale
pour les microentreprises) au Mexique, un projet gr par Development
Alternatives Inc (DAI) pour l'Agence Amricaine pour le Dveloppement
International. Auparavant, il a t directeur adjoint du projet SALTO
(Strengthening Access to Micronance and Liberalization Task Order) tout en
travaillant avec la Surintendance des Banques et des Assurances de lEquateur.
M. Fernndez a particip la session sur la gestion du risque.
Jess Ferreyra est directeur gnral de Mibanco au Prou, lune des principales
institutions de micronance de la rgion des Andes. Mibanco a uvr avec
beaucoup de succs dans la micronance de lhabitat et a dvelopp une gamme

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

xvii

complte de produits et de modes de prestation innovants. M. Ferreyra a particip


la session sur la micronance de lhabitat.
Adrin Gonzlez est lun des principaux chercheurs du Micronance Information
Exchange (MIX). Il est responsable depuis 2004 de l'analyse quantitative des bases
de donnes recueillies par le MIX. M. Gonzlez a particip la session sur les
taux d'intrt.
Eduardo Gutirrez est le directeur de lONG National Ecumenical Development
Association (ANED). Sous sa houlette, lANED est devenu un organisme
incontournable dans le domaine du crdit rural en Bolivie. Avant de rejoindre
lANED, il a travaill pendant 23 ans la Banque centrale de Bolivie. M. Gutirrez
a particip la session sur le microleasing.
Alice Liu est spcialiste du dveloppement des technologies de linformation et
de la communication au Development Alternatives Inc (DAI). Elle vient du
secteur priv o elle tait chef de produit, responsable du lancement des produits
sans l d'AT & T et dHawaiian Telcom. Mme Liu a particip la session sur les
technologies.
Michael McCord est prsident du Centre de la Microassurance. Dot dune longue
exprience du secteur bancaire, de la micronance et de la microassurance, il est
spcialis, notamment, dans le dveloppement des institutions de microassurance
et des nouveaux produits, et dans l'valuation et l'analyse des programmes de
microassurance. M. McCord a particip la session sur la microassurance.
Rochus Mommartz est conomiste l'Institut Boulder de Micronance et a 15
ans d'exprience dans la micronance. Il est spcialis dans la gestion des
institutions de micronance et dans les procdures de rglementation du secteur
nancier. Il est galement consultant auprs du comit d'investissement du
ResponsAbility Global Micronance Fund en Suisse. M. Mommartz a particip
la session sur la gestion du risque.
Enrique Pantoja est planificateur rgional et sociologue la Banque mondiale,
o il travaille dans le Dpartement du Dveloppement Agricole et Rural, en
Amrique latine et aux Carabes. Au cours des 15 dernires annes, il a
travaill sur de nombreux projets de dveloppement en Amrique latine et en
Asie du Sud. M. Pantoja a particip la session sur les catastrophes et la
microfinance.

xviii

Auteurs et collaborateurs

Hctor Fernando Rivas Martnez a uvr pendant plus de 25 ans comme expert
pour Banorte au Mexique,o il a occup direntes responsabilits des fusions et
de la reformulation des processus la mise au point de nouveaux produits. En
2005, il est devenu directeur gnral adjoint de la socit nancire Financiera
Solidaria (FINSOL), charg du dveloppement et des nouveaux produits.
M. Rivas a particip la session sur la microassurance.
Santiago Saavedra, est vice-prsident excutif de la Red Transaccional
Cooperativa en quateur, et intervient comme expert nancier auprs du Conseil
mondial des coopratives de crdit. Ses activits consistent notamment fournir
une assistance technique en matire de gestion du risque au Women's World
Banking, Swisscontact, ainsi qu plusieurs coopratives. M. Saavedra a particip
la session sur la gestion du risque.
Richard Shumann est spcialiste du crdit au logement pour la Cooperative
Housing Foundation Silver Spring dans le Mariland. Avant doccuper ce poste,
il tait directeur du marketing et du dveloppement des nouveaux produits
dACCION International. M. Shumann a particip la session sur la micronance
de lhabitat.
Hannah Siedek est directeur gnral de ProCredit Bank au Congo. Au moment
de la prsentation de louvrage, elle participait aux travaux du Groupe consultatif
d'assistance aux pauvres, apportant son soutien la mise en place des technologies
de pointe pour les services nanciers. Mme Siedek a particip la session sur les
technologies.
Narda Lizette Sotomayor Valenzuela est chef du dpartement danalyse
institutionnelle de la micronance la Superintendance des banques, des
assurances et des caisses de retraite du Prou. Elle est aussi professeur au
Dpartement dconomie de lUniversit Ponticale Catholique du Prou.
Mme Sotomayor a particip la session sur les taux d'intrt.
Glenn Westley a t conseiller principal auprs des micro-entreprises au sein de
la Banque interamricaine de dveloppement (BID). Aprs presque 31 ans de
service lIDB, il est devenu haut conseiller auprs du Groupe consultatif
dassistance aux pauvres. M. Westley a particip la session sur le microcrditbail.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

xix

Abrviations
ACODEP

AFIRMA
ANED
BRAC
BTM
CAMEL
CAT DDO
CECAM
CEO
CGAP
CHF
CMAC
DAI
DDO
FFP
Finarca
FUBHAVI
GAB
IADB
IDDI
IFC
IMF
MIS
MIV
MIX
OCDE
OCDE

Association des consultants pour le dveloppement des


microentreprises et des petites et moyennes entreprises
(Asociacin de Consultores para el Desarrollo de la Pequea,
Mediana, y Microempresa) (Nicaragua)
Accs la Finance Rurale pour les Microentreprises (Mexique)
Association pour le Dveloppement cumnique National
(Asociacin Naciaonal Ecumnica de Desarrollo)
Comit pour le Dveloppement Rural du Bengladesh
GAB biomtrique
Adquation des capitaux, Qualit des actifs, Management,
Bnces et Gestion des Liquidits
Option de tirage dir en cas de catastrophe (Catastrophe Risk
DDO)
Caisses dEpargne et de Crdit Agricole Mutuels (Madagascar)
Prsident Directeur Gnral
Groupe Consultatif dAssistance aux Pauvres
Fondation pour lHabitat Social
Caisse dEpargne et de Crdit Municipal (Prou) (Cajas
Municipales de Ahoro y Crdito)
(Alternatives de Dveloppement Inc.)
Option de tirage dir
Prodem Fondo Financiero Privado (Bolivia)
Financiera Arrendadora Centroamericana, S.A. (Nicaragua)
Fondation pour le Logement et lHabitat (Fundacin Habitat y
Vivienda, A.C.) (Mexique)
Guichet Automatique Bancaire
Inter-American Development Bank
Institut Dominicain pour le Dveloppement Intgr (Instituto
Dominicano de Desarrollo Integral) (Rpublique Dominicaine)
Socit Financire Internationale
Institution de Micronance
Systme de Gestion de lInformation
Support dInvestissement en Micronance
Echange dInformations sur la Micronance
(OECD) Organisation de Coopration et de Dveloppement
Economiques
(OECD) Organisation de coopration et de dveloppement
conomiques

xx
ONG
PDA
POS
SIM
SOFOL
SPM
TVA

Abrviations

Organisation Non Gouvernementale


Assistant Numrique Personnel (Personal Digital Assistant)
Point de Vente (Point of Sale)
Module dIdentit dAbonn (Suscriber Identity Module)
Socit Financire Objectif Limit (Sociedad Financiera de
Objeto Limitado) (Mexique)
Gestion de la Performance Sociale
Taxe sur la Valeur Ajoute

1 GESTION

DU RISQUE :
SE PRPARER
A LIMPRVU
Prendredesrisquescestsauterdune
falaise et se Construire des ailes
pendantlachute
RayBradbury*

Ray Bradbury, non dat, http://www.brainyquote.com/quotes/authors/r/ray_bradbury.html.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

ans les affaires, la seule constante est le changement. Et dans un monde qui
change, les entreprises et les institutions financires qui russissent sont celles
qui ont retenu cette leon: il est judicieux dtre prt faire face limprvu, en
dautres termes, grer le risque. Bien que la gestion du risque fasse, depuis un
certain temps dj, partie intgrante de la planification des activits oprationnelles
des grandes entreprises et des institutions financires, cette discipline est encore
peu rpandue dans les institutions de microfinance (IMF). Limportance nouvelle
donne ce sujet est le rsultat des crises et des expriences rcentes, et reflte
une meilleure comprhension de limportance danticiper linattendu plutt que
de se contenter de ragir aprs coup. Ce chapitre passe en revue les diffrentes
catgories de risques et les manires de les apprhender. Il sintresse galement
aux autres risques rencontrs par les IMF, aux faons dlaborer un systme de
gestion du risque et aux risques particuliers aux IMF en zone rurale.1
la suite de rcentes tragdies survenues dans le monde, plusieurs IMF ont subi
des crises financires, politiques ou climatiques. Les responsables dIMF ont ainsi
dcouvert limportance de la gestion du risque. A titre dexemple, les ouragans au
Nicaragua, les inondations en Pologne et les crises lies aux devises secouant la
Fdration de Russie et lIndonsie ont eu des effets dvastateurs sur les industries
de la microfinance de ces pays. Quelle que soit lurgence ou les pays concerns, les
consquences sont les mmes: hausse des cots, problmes de liquidits et pertes
dactifs. Les IMF qui avaient mis en place pralablement un plan de gestion du
risque, savrent plus mme de survivre, de demeurer stables, de continuer servir
leur clientle, et mme de prosprer.

Catgories de risques
Les risques les plus frquents entrent dans trois catgories: risques financiers,
oprationnels et stratgiques, et peuvent tre autant internes quexternes
linstitution. Par la mise en place de procdures dintervention et grce aux
dcisions prises par la direction, les risques internes restent pour la plupart sous le
contrle de lIMF. En revanche, les risques externes leur chappent. Le tableau 1.1
illustre les risques quune IMF est susceptible de rencontrer.2

1. Ce chapitre est le rsultat dun dialogue men en 2006 avec Rochus Mommartz (Boulder
Institute of Micronance), Hans Dellien (Womens World Banking), et Fernando Fernndez
(Development Alternatives Inc.)
2. En raison des direntes manires dapprhender la notion de risque, une institution pourrait
classer les risques dune manire dirente de celle du tableau 1.1. Voir par exemple van Greuning
and Bratanovic (2000: 25760).

Chapitre 1 Gestion du Risque : Se prparer limprvu

Tableau 1.1 Catgories de risques urbains


Catgorie
de risque
Risques
nanciers

Sous-catgories
Crdit

March

Liquidits (interne)
Risques
oprationnels

Risques
stratgiques

Risques lis
aux
producteurs

Transactions (interne)
Fraude et intgrit
(interne)
Technologiques (interne)
Ressources humaines
(interne)
Juridique et conformit
(interne)
Environnementaux
(externe)
Performances (interne)

Risques spciques
Portefeuille de prt (interne)
Taux dintrt (interne ou externe)
Pratiques de prt forc (interne)
Rchelonnement des prts et pratiques de
renancement (interne)
Prix (externe)
Marchs (externe)
Taux de change (devises) (externe)
Chane de valeur (externe)
Problmatiques lies la gestion des ux de
trsorerie (interne)
Limites de dlgation des succursales au
niveau des prts
Information et technologies
Manuels fonctionnels pour la formation du
Personnel
Audits oprationnels, audits nanciers
Impacts spciques sur lenvironnement

Gnrer des prots et des rendements des


actifs et du capital propres attirer les
investisseurs
Aaires externes (externe) Nouvelles lois pour le secteur nancier
Pressions concurrentielles (acteurs existants
Rputation (externe)
et nouveaux acteurs)
Gouvernance (interne) Changements des pratiques rglementaires
(obligations en matire de licences et de
reporting) Manque de cohrence et dorientation
de la part du conseil dadministration (interne)
Relations avec les donateurs et les
Pays (externe)a
programmes gouvernementaux (externe)
Exprience
Technologie
Capacit grer

Note : Ce tableau a t mis au point par les auteurs de ce livre partir de direntes sources. Voir par exemple
Fernandez (2008) et Steinwand (2000). Voir galement Deustche Gesellschaft fr Techische Zusammenarbeit,
http://www.gtz.de/en/.
a. Voir le chapitre 2 de ce volume.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

Le portefeuille de prts dune IMF tant son bien le plus prcieux, les risques
financiers (crdit, march et liquidits) constituent sa plus grande proccupation.
Les risques financiers commencent avec la possibilit quun emprunteur puisse ne
pas tre en mesure de rembourser son prt dans les dlais, intrts compris (risque
de crdit). Ils incluent la possibilit que lIMF puisse, en raison dun ralentissement
conomique, dune hyperinflation ou dautres causes de nature externe (risque du
march), voir la valeur de son portefeuille de prts diminuer considrablement.
Le risque financier peut galement inclure la modification des taux dintrt des
programmes de prts gouvernementaux (comme en Bolivie et dans la Rpublique
Bolivarienne du Venezuela) ou lventuelle application danciennes lois sur lusure
(comme dans plusieurs pays dAmrique latine). Les risques de march incluent
une baisse des prix offerts aux emprunteurs pour leurs produits et services,
susceptible daffecter leur capacit de remboursement dun prt en cours.
Compte tenu de la rapidit avec laquelle progressent les demandes de financement,
les IMF devraient tre pleinement conscientes du risque li aux liquidits (absence
ou pnurie de fonds pour couvrir les dpenses ou les prts en cours ou venir).
Les risques de liquidit peuvent rsulter dune stratgie de prt beaucoup trop
offensive, dune proportion trop faible des remboursements lchance, des
variations saisonnires de la demande (par ex., ftes de Nol, cycle des semailles
et de rcolte), ou dun manque danticipation des dpenses.
Afin de se prmunir contre de tels risques, les IMF dtiennent habituellement 15
20% de rserves en liquidits et en actifs court terme. En comparaison des
rserves dtenues par les autres institutions financires dont le niveau des liquidits
se situe entre 5 et 10%, cette rserve est importante, mais autorise une trs grande
flexibilit court terme.
Une analyse rcente des performances dune IMF du Honduras illustre le risque
accru que reprsente une stratgie de prt beaucoup trop offensive. Au fil du temps,
cette IMF avait investi 93 % de ses actifs dans son portefeuille de prts, ne
conservant que 7% sous forme de liquidits et dactifs court terme. Cette IMF
sest alors retrouve dans une situation o elle devait, pour faire face ses
obligations financires, choisir entre liquider ses actifs ou obtenir un financement
plus coteux.
Comme les risques de liquidit, les risques oprationnels restent sous le contrle
des IMF. Cela inclut le risque de pertes li des procdures internes dfaillantes,
un personnel insuffisamment form et des systmes dinformation inadquats.
Des manuels oprationnels, une dfinition claire des postes-cl, le renouvlement
rgulier des gestionnaires de crdit, la mise en place de systmes de vrifications

Chapitre 1 Gestion du Risque : Se prparer limprvu

croises (tels que la sparation de certaines responsabilits), mais aussi des audits
internes et externes rguliers, sont autant dlments susceptibles de participer
des systmes oprationnels sains et la gestion du risque.
Les risques stratgiques incluent les choix long terme et les changements dans
lenvironnement des entreprises. Ils peuvent relever de stratgies commerciales
inappropries, de lintroduction de produits risque, de certaines dcisions relatives
au lieu dimplantation des succursales, du choix des alliances stratgiques, et
dvolutions dans la structure du march (du fait de nouveaux participants, de
nouvelles lois, de nouvelles rglementations).

Gestion des risques majeurs


Les caractristiques dune IMF peuvent affecter son niveau de risque.3 En effet,
les banques publiques engages dans le microcrdit peuvent faire lobjet de
pressions politiques pour annuler la dette ou dtourner le crdit, ce qui, dans les
deux cas, se traduira par un taux de recouvrement des prts mdiocre. Les banques
commerciales prives engageant des projets-pilotes de microfinance peuvent voir
leurs ambitions restreintes par certaines normes rglementaires, telles que
linterdiction de proposer des prts sans garanties suffisantes. Il nen reste pas
moins que les banques spcialises en microfinance sont les mieux armes pour
grer le risque li aux prts concds des entreprises de type informel. Les IMF
de type socitaire dveloppent des relations troites et durables avec leurs clients.
Les coopratives financires (caisses populaires et coopratives dpargne et de
prts) proposent la fois de lpargne et des crdits leurs membres. Les
coopratives objectifs multiples procurent quant elles des informations, du
marketing, des facilits de transport ou dautres services qui aident leurs membres
vendre leurs produits plus facilement et rembourser leurs prts en temps voulu.
Ces services complmentaires renforcent les liens existant entre lIMF et ses
membres. De mme, les organismes financiers de type communautaire (tels que
les banques de village et les groupes dentraide) connaissent intimement leurs
membres et peuvent ainsi rpondre leurs besoins tout en grant les risques y
affrents.
Quelle que soit sa structure, la nature mme de la microfinance accrot souvent
certains des risques auxquels font face les institutions financires, tout en offrant

3. Pour plus de dtails sur les risques spciques chaque type de fournisseur de services de
micronance, voir Ritchie (2007: 4348).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

des moyens novateurs dy faire face. Parmi les risques les plus importants, citons
(1) la slection des clients, (2) le risque produit, (3) la composition du portefeuille
et (4) linstruction des dossiers de prt et la gestion de linformation.

Risque li la slection des clients


Faute de disposer dinformations compltes son sujet, il peut arriver quune IFM
accepte de prter des fonds un client risque. Lantislection peut engendrer
une baisse de la qualit du portefeuille dans la mesure o les clients haut risque
ne peuvent pas rembourser, ou ne rembourseront pas leurs prts. Lantislection
peut galement engendrer un risque subjectif ds lors que certains clients agissent
de faon moins responsable et dans un but de spculation, se sachant totalement
protgs contre le risque alors quils agiraient diffremment sils taient exposs
aux consquences dune prise de risque. Cest la raison pour laquelle certains fonds
de garantie trs mdiatiss connaissent souvent dimportants problmes leurs
dbuts, en attirant malgr eux des clients dsireux de spculer sur des projets
haut risque.
Lorsque une IFM prend des mesures excutoires en vue du remboursement dun
prt, cela montre ses clients potentiels quun contrat de prt est un engagement
srieux, assujetti des ressources futures, et quen ne remboursant pas un prt ils
sexposent des consquences prcises en cas de non-remboursement. Des
politiques de restructuration et de refinancement faciles mettre en uvre
dissuadent les bons gestionnaires de crdit de faire excuter les contrats avec les
bons clients. Aprs tout, pourquoi les bons clients ne bnficieraient-ils pas
dautant dindulgence que les mauvais? En loccurrence, lalourdissement des
charges et des taux dintrts en cas de restructuration dun prt ne peuvent
quinciter rembourser en temps et en heure. Les pnalits pour non-paiement
ou pour paiement tardif devraient tre transparentes, ralistes, et applicables. De
mme, les rcompenses, telles quune remise de taux conscutive une excution
parfaite du contrat devraient galement tre claires.
Afin de garantir la qualit du portefeuille, lunit interne pour le contrle et
lidentification des risques devrait dfinir ces mmes risques, tablir les limites du
crdit et les critres de slection, tout en apprenant reconnatre les signes avantcoureurs de difficults. Il est possible, par exemple, dimaginer un systme
dinformation sur le crdit conu dans le but didentifier les caractristiques des
partenaires peu performants, et de minimiser les risques pris par lIMF sur la dure.
Un tel systme sera mme de promouvoir une culture du crdit saine et
profitable.

Chapitre 1 Gestion du Risque : Se prparer limprvu

Risques lis au produit


Forte de son exprience et en sappuyant sur les tudes de la demande ou dautres
techniques, lquipe dirigeante de lIMF conoit des crdits, des plans dpargne
et autres produits financiers. Le choix de toute nouvelle formule, peu importe la
taille, peut gnrer des risques additionnels.
Les points-cls de toute tude sont:

Le montant maximum et minimum du prt


La priode de franchise
La date dchance
Le taux dintrt effectif
Le calendrier des remboursements (rglements mensuels ou saisonniers)
Les conditions de garantie
La devise utilise

Des choix errons au niveau de la formulation des produits peuvent mener au


dsastre lorsquils ne prennent pas en compte la culture locale ou les possibilits
des clients des IMF. titre dexemple, les prts trop importants peuvent conduire
un surendettement. Mais si le prt est trop faible lemprunteur aura des difficults
faire face ses charges dexploitation. En outre, une priode de franchise trop
longue peut accrotre le risque de dfaillance, du fait de labsence de signes avantcoureurs de la capacit ou de la volont de lemprunteur de rembourser son prt
en temps voulu. Si le portefeuille est constitu en majorit de prts long terme,
lIMF pourrait alors enregistrer des pertes en cas de pic soudain dinflation.
Les prts libells en devise trangre peuvent rencontrer du succs auprs des
clients car cela leur permet dimporter des machines plus facilement. Cependant,
lexposition au risque de change peut dstabiliser la situation financire des IMF
en cas dapprciation de la devise trangre. Ainsi, en 2001, la Surintendance des
banques du Prou tait proccupe par le dcalage de la Cajas Minicipales de
Ahorro y crdito en termes de devises trangres. Le portefeuille, dont 40% du
passif tait libell en devises trangres, rendait les IMF vulnrables en cas
dapprciation relative du Dollar. Ayant pris conscience des risques de change, les
IMF ont mis en place un contrle de leur exposition de change et ont ajust en
consquence lactif et le passif de leurs bilans. En 2004, le portefeuille de devises
trangres tait libell en dollars pour plus de 70% de ses engagements, lquilibre
entre la part des diffrentes devises devenant alors plus facile grer.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

LIMF peut galement prvoir des rgles du jeu telles que des obligations en
termes de fonctionnement de groupe (runions), la participation des formations
techniques, ou une pargne force (dite solde compensateur).Cependant, lIMF
devrait valuer limpact potentiel de chacune de ses exigences sur la capacit de
paiement et la solvabilit de chaque client. LIMF peut rduire les risques en
offrant des produits de prt conus pour reflter les prfrences des clients, les
profils des flux de trsorerie et la capacit de remboursement, ou encore dautres
opportunits ou risques, dont ceux caractre saisonnier. En ce qui concerne
lpargne, le produit peut se baser sur les prfrences de lpargnant et lexistence
dun excdent de liquidits saisonnier. Nanmoins, et dans la mesure o lpargne
et les prts sont bass sur les disponibilits, les liquidits, et sur dautres besoins
de lIMF, il existe de fortes probabilits que les risques augmentent. Par exemple,
lpargne force sappuie sur des liquidits court terme et constitue une sorte de
garantie pour lIMF. A contrario, lpargne force prive la micro-entreprise dune
partie de son fonds de roulement, et peut augmenter la probabilit dun retard de
paiement, voire de non paiement.

Composition du portefeuille
La diversit des prts offerts par les IMF peut engendrer ou compenser les risques
inhrents lactivit de prt aux entreprises de type informel. Une bonne
comprhension des risques devrait conduire la constitution de provisions et de
rserves adquates visant couvrir les pertes, qui sont un mcanisme efficace en
matire de gestion du risque. Par exemple, un portefeuille constitu de prts
court terme et de faible montant octroys des emprunteurs ruraux peut tre
tributaire, entre autres, de la scheresse, des rcoltes, des maladies du btail, et des
inondations ou des ouragans. Des grves affectant les transports urbains, des
manifestations ou des crues rsultant de fortes pluies sont quelques exemples de
risques lis un portefeuille de prts en zone urbaine. Dans les deux cas, une
gestion inapproprie des chances impayes peut placer lIMF en situation de
risque.
La constitution de provisions adquates permettra linstitution (IMF) de couvrir
les pertes probables. Pour ce faire, lIMF effectue habituellement des rserves
proportionnelles la dure dun impay. A titre dexemple, une IMF pourra
constituer une rserve de 25% du solde dun prt pour un retard de paiement de
30 60 jours, de 50% du solde pour un retard de 61 90 jours, et jusqu 100%
du solde pour un retard suprieur 90 jours. Au bout du compte, les politiques de
radiation jouent un rle complmentaire la constitution de provisions et de
rserves pour se prmunir des pertes sur prts. La radiation de prts en souffrance
depuis plus de 180 jours est une pratique courante.

10

Chapitre 1 Gestion du Risque : Se prparer limprvu

Traitement des prts et gestion de linformation


Une autre source de risques concerne les procdures, les pratiques, et les systmes
dinformation utiliss pour suivre lvolution du portefeuille de prts. Un systme
intgr de gestion de linformation permet le suivi des personnes, groupes, secteurs
et succursales afin didentifier rapidement toute menace susceptible daffecter les
bonnes performances du portefeuille. La socit allemande de conseil en
microfinance Internationale, Projekt Consult Gmbh, a dvelopp le systme
bancaire ProCredit, mthode standardise de gestion de linformation, qui fournit
aux gestionnaires de prts des rapports journaliers sur les retards de paiement. Ce
systme, qui favorise un suivi en temps rel, permet daccorder des primes aux
gestionnaires de crdit bases sur les performances de leur portefeuille de prts.4
Enfin, dautres facteurs de risques internes ou externes, sont mme daffecter la
capacit dune IMF grer les processus de dveloppement de ses clients et de
recouvrement des prts. Les facteurs de risque internes comprennent les politiques
dembauche, les mthodes de formation, les procdures et les rglements
oprationnels, ou bien encore lvaluation du personnel, les systmes et les rapports
dinformation de gestion, la gestion des actifs et du passif, la gestion des devises
(oprations de couverture), et enfin les audits et contrles internes. Les facteurs
externes concernent laccessibilit et lutilit des bureaux de crdit, la facilit
dvaluation et de recouvrement des garanties (lorsque cest ncessaire), les tensions
lies la concurrence et la possibilit pour les clients de souscrire une assurance.5

Risques lis aux producteurs


Les risques affrant aux producteurs dans le cadre des microentreprises urbaines
sont en grande partie la consquence dactivits commerciales informelles. Les
microentreprises chouent gnralement diversifier leurs sources
dapprovisionnement en composants-cls et en matires premires, et se reposent
de prfrence sur quelques fournisseurs locaux. Du fait quils installent leurs
ateliers chez eux, ces producteurs disposent rarement dentrepts adapts pour
stocker les matires premires, les produits en cours de fabrication et leurs produits
finis. Dans un grand nombre de cas, ces entreprises dpendent avant tout de clients
locaux, plutt que de relations durables avec des clients institutionnels. Leur marge
de manuvre est trs rduite et ils sont souvent incapables de rpondre aux
sollicitations des coles, des universits ou des hpitaux. Beaucoup de

4. Voir Internationale Projekt Consult Gmbh, http://www.ipcgmbh.com/.


5. Voir le chapitre de ce volume avec une discussion sur la microassurance.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

11

microentreprises utilisent des concepts dpasss et des matriels de qualit


mdiocre, ce qui limite leur capacit trouver des clients.
Ils peuvent aussi tre affects par des grves gnrales peu prvisibles qui paralysent
les marchs urbains. Et enfin, certains ne peuvent pas fournir assez de garanties de
moralit ni de documents fiables pour compenser une insuffisance de garanties relles.

Risques supplmentaires associs aux portefeuilles ruraux des IMF


Les IMF qui ont une clientle rurale sont confrontes aux risques lis aux ressources
naturelles disponibles, lenvironnement et enfin aux cycles naturels et aux alas
de la production agricole. De nombreux experts encouragent les IMF urbaines
sinstaller dans les campagnes afin de rpondre aux besoins des zones rurales, avides
de crdits. Les IMF qui desservent dj les zones rurales sont conscientes des dfis
relever, mais elles ne parviennent pas souvent se dvelopper, contrler les cots
ou faire respecter efficacement les contrats lorsque cest ncessaire. Le tableau 1.2
rcapitule les risques propres aux zones rurales.6
Tableau 1.2 Catgories de risques en zone rurale
Volatilit des prix
Risques de march
Irrgularit de laccs aux marchs
Infrastructures mdiocres
Information inadquate
Productivit des terres
Risques de production
Insecticides
Maladies
Risques daprs moissons
Exprience
Risques producteurs
Technologies
Capacits de gestion
Scheresse
Risques climatiques
Inondations
Vent
Gel
Grle
Vagues de chaleur
Source : auteurs

6. Voir le chapitre 7 de ce volume pour une discussion sur les risques lis au climat.

12

Chapitre 1 Gestion du Risque : Se prparer limprvu

Risques du march
Les risques de march spcifiques aux zones rurales comprennent les fluctuations
des taux dintrt, des taux de change, des prix des produits lentre et la sortie,
mais encore des relations entre les principaux acteurs des chanes de valeur. Pour
grer lexposition ces risques, les exploitants des microentreprises et lIMF se
concentrent sur les facteurs quils sont en mesure de contrler. Ainsi, une IMF
disposant dune base de clientle rurale peut, notamment, relier ses emprunteurs
une base de donnes rgulirement mise jour sur les prix des intrants et des
produits finis. Une IMF peut aussi faciliter la mise en place de relations
stratgiques entre ses clients et des supermarchs, des acheteurs de lindustrie agroalimentaire et des exportateurs. Les acheteurs internationaux sont avides de crer
des liens directs avec les associations de producteurs dAmrique latine, comme
lont fait les rseaux dvelopps par les chanes Starbucks, Home Depot et Whole
Foods. Grce la Fondation Calvert, Starbucks a ainsi offert 1million de dollars
US pour la mise en uvre de prts destins des petits producteurs de caf et des
coopratives du Costa Rica, du Mexique et du Nicaragua.7 De mme, au
Guatemala, lassociation nationale de cultivateurs de caf Anacaf publie les prix
actualiss de diffrentes varits de caf plus de 100000 producteurs. Grce la
rapidit de cette information de march, les petits producteurs sont en mesure de
vendre au moment le plus propice.8
Les nouvelles relations commerciales gnrent de nouveaux dfis. Pour prenniser
ces nouveaux liens, les microentreprises urbaines mais aussi les agriculteurs, doivent
se montrer capables de respecter les normes en matire de conception des produits,
de manutention, demballage, dtiquetage et, enfin, de ponctualit des livraisons.
Une assistance technique approprie permettra un petit producteur de
dvelopper une production et de mettre en uvre des plans de commercialisation
capables de rpondre aux nouvelles demandes. Bien quil ne soit pas de la
responsabilit directe des IMF de favoriser de tels liens, il en dcoule des avantages
certains, tels que la constitution dune clientle de base de plus en plus nombreuse,
dsormais dsireuse dacheter leurs produits. Cela contribuera galement une
meilleure sant du portefeuille sur la dure.

7. Voir Calvert Foundation, http://calvertfoundation.org/.


8. Voir Anacaf, http://www.anacafe.org/.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

13

Risques lis la production


De la slection des semences et de lentreposage aux transports et aux ventes
finales, les microentreprises doivent faire face un ventail de risques lis la
production. Afin de garantir un niveau de risque acceptable, lIMF se doit de
raliser un profil type du producteur et de la rgion agricole. Ce profil inclura:

La taille des terres cultives


Les rcoltes produites chaque saison
Le nombre annuel de priodes de vgtation
La productivit rgionale moyenne, maximale et minimale
Les systmes de production et les supports technologiques
Les moyens de stockage locaux
Les canaux commerciaux

Forts de cette meilleure comprhension des producteurs rgionaux et de leur


environnement de travail, les IMF devraient engager une collaboration avec les
agences agricoles et de transfert de technologies en vue de garantir des niveaux
de technologie et des capacits de production adquats. Une analyse soussectorielle plus fine, fournissant des cartes refltant les productions-cls et les
relations de march, constituera un outil utile pour identifier les risques et les
opportunits dinnovations technologiques denvergure.

Risques lis au producteur


Etant largement constitues dexploitations informelles, les microentreprises
rurales reprsentent une source significative de risque pour les IMF. La clientle
des zones rurales est souvent disperse, ce qui grve les cots engags pour grer
les contacts ou faire respecter les contrats. Les producteurs ruraux raisonnent
souvent en termes de subsistance plutt quen termes doptimisation des profits
de leur activit. Leurs rendements peuvent tre trs faibles, car ils dpendent
frquemment de techniques traditionnelles, de semences locales et dengrais de
pitre qualit. Ils ont tendance ne pas diversifier leurs sources de revenus et
deviennent ainsi trs vulnrables aux augmentations soudaines des prix ou aux
ruptures de stock. Les pertes post-rcolte, qui reprsentent souvent une proportion
de 10 20% de la production totale, vont aggraver la faible productivit dun
producteur local. Et enfin, linstar de leurs homologues urbains, la plupart des
entreprises rurales ne sont pas en mesure de fournir assez de preuves de moralit
ni de documents fiables pouvant compenser linsuffisance de garanties relles.

14

Chapitre 1 Gestion du Risque : Se prparer limprvu

Mise au point dun systme de gestion du risque


Afin de se prmunir contre les risques imprvus et les cots y affrents, une IMF
pourra identifier les risques les plus courants et les plus coteux, et se prparer
ainsi y faire face. Chaque institution financire, grande ou petite, rglemente
ou non, devrait mettre en place un systme de gestion du risque bas sur les
particularits de linstitution, de ses clients, de ses produits, de son statut juridique
ou encore de ses capacits internes.
Par exemple, une IMF dont une part importante des prts est affecte llevage
devrait se prmunir contre une chute soudaine de la demande de produits de ses
clients de la part des marchs locaux. De mme, une petite IMF rurale travaillant
avec des groupes dentraide et des groupes communautaires, et qui offre
uniquement des crdits, devrait dvelopper un plan de gestion du risque prenant
en compte les prts impays, la gestion des liquidits et une garantie sur des
immobilisations.
Cependant, une IMF rglemente situe en zone urbaine et disposant dun plus
large ventail de produits financiers, sera assujettie aux normes et aux procdures
dun organisme de contrle gouvernemental. Son systme de gestion du risque
comportera des stratgies et des objectifs diffrents. Les accords de Ble II (voir
Encadr 1.1) servent de standard international en matire dexigence de fonds
propres aptes compenser les risques inhrents la microfinance.
Une IMF disposant dun systme dalerte en amont pourra ragir avant que les
risques ne deviennent plus importants et plus coteux. Ce systme dalerte sera
contraint dvoluer avec lampleur des risques auxquels linstitution est expose,
afin de protger sa solvabilit court terme et plus longue chance, sa viabilit
(voir Steinwand 2000).9 La responsabilit dvaluer priodiquement lexposition
de lIMF aux risques, ou celle de dterminer sa stratgie de gestion du risque,
relve de la comptence de lquipe de direction. Cette valuation pourra reposer
sur la situation particulire de linstitution, savoir : le contexte juridique et
rglementaire, linflation, les sources de fonds (telles que le ratio entre les prts et
les subventions, la priode de franchise, les taux dintrt, les conditions de
remboursement), de mme que la localisation des clients (rurale ou urbaine) et
leur secteur dactivit (agriculture, levage, commerce, production ou services).

9 Voir aussi Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit, http://www.gtz.de/en/.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

15

Encadr 1.1 Comit de Ble : Normes internationales et Pratiques en matire


de gestion du risque
Les instances gouvernementales et les organismes de contrle se rfrent aux
normes internationales et aux dnitions codies en 2005 par le Comit de Ble,
et jouent un rle important dans la gestion du risque propre aux institutions
nancires. Ce systme protge les cranciers et les pargnants des institutions
nancires rglementes en garantissant lexistence de fonds propres adquats.
Ladquation des fonds propres est un indice majeur de la capacit dune
institution nancire rsister aux chocs et rete une gestion saine de ses
ressources. De plus, une valuation continue de ladquation des fonds propres
protge de linstabilit du secteur nancier, dune faille dans les systmes de
paiement et du risque deets de contagion sur le plan mondial. Ble I avait tabli
la norme internationale en dnissant ladquation des fonds propres en termes
dactifs risques pondrs. Ble II a renforc la norme en introduisant des
pratiques de contrle bases sur le risque.
Les exigences de Ble II ont-elles une incidence sur les IMF ? Dans le cas dune
grande institution nancire rglemente ayant une activit de micronance,
lorganisme de contrle intgrera part entire la micronance dans lestimation
de ses performances de gestion du risque. Cependant, les critres de Ble ne
sauraient sappliquer aux IMF plus petites et plus spcialises. Cette particularit
dcoule de la faible proportion dactifs nanciers dtenus par les IMF, du manque
doprations complexes et de labsence dinteractions signicatives avec les
marchs internationaux. Au bout du compte, les IMF sont gnralement bien
capitalises et trs peu de mesures correctives ont t prises. Mais si leet de
levier devait augmenter de faon signicative, les normes de Ble pourraient tre
appliques en utilisant lapproche du risque pondr et des critres de supervision
bass sur le risque. Les consquences en seraient alors supportes tant par les
IMF que par leurs clients, sous la forme de cots et de taux dintrt suprieurs.
Source : Adapt par les auteurs daprs : Imboden (2005). Voir :
www.micronancegateway.org/p/site/m/library/.

Les tapes de la gestion du risque


Le tableau 1.3 dcrit les diffrentes tapes de la gestion du risque. La premire
tape consiste identifier le profil de risque propre linstitution, en analysant ses
objectifs, ses besoins, ses cots, et sa rentabilit. Cette tape dfinit les objectifs
sociaux et financiers de linstitution. Elle dtermine si lopration est rentable et
si ses cots sont couverts de faon adquate. Dans la deuxime tape, lIMF dfinit
les vnements incontrlables, les risques ayant la probabilit la plus leve et ceux

16

Chapitre 1 Gestion du Risque : Se prparer limprvu

quil est le plus important de grer. Cette procdure peut sinspirer de lvolution
et des expriences rcentes des autres IMF, tout autant que des changements
politiques ou conomiques envisageables. La gestion devrait se focaliser sur les 5
risques majeurs de type interne et externe. Suite cette analyse, la 3e tape
consistera dfinir les limites dexposition au risque pour chaque branche dactivit
savoir, notamment, le pourcentage reprsent par lensemble des prts accords
un secteur dactivit ou une rgion particulire, ou la proportion de prts
impays au-del de 30 jours. La 4e tape illustre la limite au-del de laquelle
linstitution mettra en application ses activits danalyse et de contrle du risque.
Pour finir, lIMF devra ajuster priodiquement son systme de gestion du risque,
en rvisant ses profils de risque et ses systmes oprationnels en fonction des
volutions de lenvironnement politique et professionnel au fil du temps.

Tableau 1.3 Etapes dans la gestion des risques


Etapes

Actions

Identier le prol de risque li la Identier :


prestation de services nanciers. Les objectifs, les besoins, les cots et la
rentabilit
Les risques internes
Les risques externes
Dnir les risques les plus Slectionner :
importants (rviss annuellement Les 5 risques internes majeurs
par la direction).
Les 5 risques externes majeurs
Fixer les limites.

Etablir :
des dlais acceptables
des cots acceptables
des niveaux de pertes acceptables
des risques acceptables par secteur
des niveaux de risque mesurs autrement

Mettre en uvre un systme Mise en uvre et supervision des processus,


danalyse et de contrle prvoyant analyses et audits internes (en cas de
des contrles et des bilans dpassement des limites).
rguliers.
Grer et contrler les risques.

Etude sur la conguration des risques et


rponses stratgiques et oprationnelles
adaptes.

Source : Adapt par les auteurs daprs Mommartz (2006).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

17

Une IMF qui russit est celle qui tablit prcisment pour chaque risque, interne
comme externe, les consquences potentielles sur son portefeuille de prts et sur
sa politique, tant entendu que le portefeuille inclut lensemble des prts non
rembourss, quils soient en cours de paiement ou bien impays. Les prts peuvent
varier en fonction de leur volume ou de leur nature (selon quil sagit dun individu
ou dun groupe), ou des secteurs de production. Eu gard son objectif et sa
stratgie, lIMF peut avoir, par exemple, accord des prts prfrentiels des
femmes ou certains secteurs de production. De plus, ses taux dintrt peuvent
tre ou non comptitifs. Et enfin, les avoirs en devises trangres dtenus par lIMF
exposeront le portefeuille aux fluctuations de change. Lanalyse du portefeuille
permettra didentifier les risques et aidera la direction constituer une
combinaison de prts quilibre. Cette analyse pourra tre ralise sur la base des
critres suivants:

secteurs cible
niveau de formation du personnel
couverture ou tendue gographique
niveau de tolrance pour les retards de paiement
produits fournir aux diffrents marchs ou niches
Niches de march (en fonction des motivations et des objectifs du
Conseil dadministration)

Les outils internes et les prestations externes permettent de mesurer ces risques.
Le tableau 1.4 et lencadr 1.2 dcrivent respectivement les outils danalyse du
risque utiliss par Shorebank Advisory Services et par ACCION International
avec lapproche CAMEL (Capital Adequacy, Asset Quality, Management,
Earnings, and Liquidity Management). Les autres prestataires externes spcialiss
dans les prestations de notation pour les IMF comprennent Microfinanzas, Planet
Finance et Microrate. Microfinance Information Exchange fournit quant lui un
service de notation international. Le Consultative Group to Assist the Poor
(Groupe consultatif dassistance aux pauvres) offre, quant lui, un outil
didentification du risque dans son manuel dvaluation.10

10. Pour plus dinformations, voir Micronanzas, http://www.micronanzas.org/; Planet


Finance,http://us.planetnance.org/; Microrate, http://www.microrate.com/; e Micronance
Information Exchange,http://www.themix.org/ ; e Micronance Information Exchange
Market,http://wwwmixmarket,http://mixmarket.org/ ; et Consultative Group to Assist the
Poor,http://www.cgap.org/p/site/c.

18

Chapitre 1 Gestion du Risque : Se prparer limprvu

Tableau 1.4 Systme de notation du risque de crdit de Shorebank Advisory


Services
Risque gnral

Niveau du risque crdit

Description

Risque faible

Niveau 1 Excellent
Niveau 2 Bon
Niveau 3 Satisfaisant

Les prts voluent conformment


aux prvisions ou mieux, et aucun
problme de remboursement na t
constat (ou ils ont t anticips).

Risque potentiel

Niveau 4 Liste de Les prts accusent des carts par


surveillance
(Watch rapport au scnario initial de
List)
dveloppement de lactivit, et les
problmes de remboursement
peuvent tre anticips.

Risque lev

Niveau 5 Mdiocre
Niveau 6 Douteux
Niveau 7 Pertes

Les prts sont sujets divers cas de


dfaillance et les probabilits quils
soient entirement rembourss sont
variables. Plus la dure de
dfaillance est importante, plus la
probabilit de non-remboursement
intgral du solde est leve.

Source : Adapt par les auteurs daprs Palestinian Network, Fiche dinformation 5, La gestion du risque
et le systme de notation des risques , http://www.shorebankcorp.com/bins/site/templates/default.asp.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

19

Encadr 1.2 Systmes de mesure du risque


Les organes de rglementation des banques amricaines ont dans un premier
temps adopt la mthode CAMEL an dvaluer la bonne sant nancire et la
bonne gestion des institutions commerciales de crdit des Etats-Unis. CAMEL
passe en revue et value 5 critres de performance en matire de gestion et de
nances :

Adquation des fonds propres


Qualit des actifs
Management
Bnces
Gestion des liquidits

ACCION International a conu son propre outil en sinspirant du concept initial de


CAMEL. Ainsi, ACCION CAMEL analyse les mmes cinq types de critres, mais les
indicateurs et leur systme de notations retent les ds et les caractristiques
propres lindustrie de la micronance. Cette mthode exige que lIMF fournisse
les informations suivantes :

tats nanciers
prvisions budgtaires et de trsorerie
ventilation du portefeuille par antriorit
sources de nancement
informations relatives au Conseil dadministration
oprations et eectifs
informations macro-conomiques

ACCION CAMEL eectue les ajustements suivants : (1) provision pour pertes sur
prts, (2) radiation de prts, (3) subventions explicites et implicites, (4) eets de
lination, et (5) revenus lis aux intrts acquis. ACCION CAMEL analyse et value
21 indicateurs-cl en pondrant chacun deux. Lchelle de notation nale va de
0 5, le maximum retant lexcellence. Cette notation numrique correspond
une notation alphabtique (AAA, AA, A, BBB, BB, B, C, D, et pas de notation).
Source: Global Development Research Center, http://www.gdrc.org/.

Approches de la gestion du risque


Les IMF qui russissent sont celles qui mettent en uvre plusieurs stratgies de
gestion du risque. Elles dveloppent des systmes dinformation internes
performants, afin de permettre aux gestionnaires de comprendre et dattnuer les

20

Chapitre 1 Gestion du Risque : Se prparer limprvu

risques lis aux liquidits, la fraude interne et au dveloppement de nouveaux


produits. Entre autres caractristiques, elles garantissent de meilleures
informations sur les flux de trsorerie et la productivit. Leurs systmes de gestion
du crdit permettent de ne pas perdre de vue la qualit du portefeuille et de ragir
rapidement aux cessations de paiement dlibres. Elles reconnaissent lutilit des
microassurances dans la protection des emprunteurs face aux risques assurables
(voir le chapitre 4 de ce document propos de la micro-assurance), et font
fermement respecter les engagements pris lors de loctroi dun prt. Enfin, leurs
systmes dincitation des gestionnaires de prts reposent directement sur les
performances du portefeuille.
Au-del de cette approche gnrale, il existe un certain nombre de
recommandations spcifiques relatives aux conditions particulires des marchs
financiers en zone rurale. De plus amples informations sur les emprunteurs, les
cycles des rcoltes, les niveaux de production et les cycles du march sont autant
dlments permettant de rduire le risque que reprsente une clientle rurale et
constituent une base saine pour llaboration des produits de prt. Lutilisation de
ces informations permet en effet aux IMF de dterminer les caractristiques
spcifiques des produits de prt, telles que la priode de franchise, le calendrier
des remboursements, le rgime des prlvements ou des paiements forfaitaires,
ainsi que le taux dintrt effectif, pour faire face la volatilit des prix et amnager
les flux de trsorerie des clients.
Afin de rsoudre le problme de faible rendement des rcoltes, lIMF peut aider
la microentreprise sallier avec un prestataire de services, tel quun institut
technologique agricole. Ce type de relations permettra aux cultivateurs (clients
des IMF) de bnficier de semences et de pesticides plus efficaces, davoir accs
aux dveloppements rcents en matire de techniques de gestion des sols et de
production, ainsi quaux meilleures pratiques post-rcolte. Qui plus est, cela
encouragera les clients voluer des mthodes traditionnelles vers des mthodes
de production et des pratiques plus commerciales.
Enfin, et pour amliorer laccs aux clients implants dans des sites ruraux
disperss, les IMF devraient profiter des avantages que procurent les technologies
bas prix, telles que les oprations de microfinancement mobiles, ou les
correspondants des services bancaires (voir le chapitre 8 de ce document au sujet
des technologies).
Les risques tant invitables, ils doivent tre grs. Dans les faits, les systmes de
gestion du risque deviennent les ailes dont on a besoin avant de faire le saut que
reprsente lacte de foi consistant prter un grand nombre de microentreprises

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

21

informelles. Les IMF qui disposent de systmes de gestion du risque efficaces et


fonctionnels sont beaucoup mieux prpares grer limprvu, cette prparation
pouvant faire la diffrence entre croissance, stabilit ou banqueroute. En instaurant
une culture de gestion du risque au travers de linstitution, du conseil
dadministration aux responsables des prts, sans oublier les membres du personnel
chargs des oprations internes, les IMF et leurs clients devraient tre en mesure
de grer les vnements inattendus, et mme de connatre la prosprit.

22

Chapitre 1 Gestion du Risque : Se prparer limprvu

Rfrences
Bradbury, Ray. non dat.
http://www.brainyquote.com/quotes/authors/r/ray_bradbury.html.
Fernandez, Fernando. 2006. La gestin de Riesgos en Instituciones Microfinancieras:
Una Perspectiva Rural. Projets dAccs la Finance Rurale pour la Microentreprise, Mexique, 11 dcembre.
Imboden, kathryn. 2005. Basel II and Microfinance: Exercising National
Prerogatives. Womens World Banking. http://www.swwb.org.
Mommartz, Rochus. 2006. Introduccin a la Gestin de Riesgos y su Contexto.
Communication prsente lors dun atelier la Banque mondiale,
Washington DC, 11 dcembre.
Ritchie, Anne. 2007. Community-based Financial Organizations: A Solution to
Access in Remote Rural Areas? Discussion sur le Dveloppement Agricole
et Rural, Article 34, Banque mondiale, Washington DC.
Steinwand, Dirk. 2000. A Risk Management Framework for Microfinance
Institutions. Communication sur la Microfinance prpare pour Deutsche
Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit, Chicago, juillet.
http://www.gtz.de/en/.
Van Greuning, Hennie, et Sonja Bratanovic. 2000. Analysing Banking Risk.
Washington DC : Banque mondiale.

Sources complmentaires
Dellien, Hans. 2006. Crdito Rural: Estrategias para mitigar los riesgos
agropecuarios. Communication prsente lors dun atelier la Banque
mondiale, Washington DC, 11 dcembre.
Fernando, Maheshan R. 2005. Managing Foreign Exchange Risk: The Search
for Innovation to Lower Costs to Poor People. Microfinance Matters 12,
United Nations Capital Development Fund.
http://www.uncdf.org/english/microfinance/pubs/newsletter/pages/2005_05
/news_managing.php.
Uva, Wen-feil L.2004. Managing Market Risks, Smart Marketing Newsletter,
Cornell University, Dpartement de Gestion et dEconomie Applique. Ithaca,
New-York, Avril. http://hortmgt.aem.cornell.edu/pdf/smart_marketing/uva404.pdf

2 Bonne

Gouvernance :
Grer le risque
interne
Quandlesmotsemploysnesontpas
clairs et prcis, quand les ordres ne
sont pas totalement compris, cest le
gnralquelondoitblmer.
SunTzu*

* Lart de la guerre de Sun Tzu : Edition spciale, trans. Lionel Giles (El Paso, TX / El Paso Norte, 2005)

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

25

our russir financirement long terme tout en accomplissant sa mission


sociale, une institution de microfinance (IMF) doit sappuyer sur une gestion
efficace. Les IMF doivent grer le changement et prendre des dcisions difficiles
en toute transparence et en cohrence avec leur vision et leur mission. Afin dtre
en mesure doffrir de nouveaux produits et de nouveaux services, les IMF qui
russissent doivent, entre autres dfis, apprendre voluer dans un environnement
difficile, caractris par des lois et des rglementations changeantes, une
concurrence accrue, lentre en lice de nouveaux concurrents (par exemple les
banques) et des volutions technologiques. Elles doivent dans le mme temps
grer les risques et faire preuve vigilance pour viter les fraudes et les pertes dactifs.

Ce chapitre dcrit les concepts de gouvernance tels quils sappliquent au secteur


de la microfinance. Il dbute par une brve rflexion sur les propritaires dIMF
et leur impact sur la gouvernance des IMF. Il sintresse ensuite au rle central du
conseil dadministration dans la saine gouvernance dune IMF et passe ensuite en
revue les meilleures pratiques oprationnelles en termes de fonctionnement du
conseil dadministration. Il inclut pour finir un outil dauto-valuation de la
gouvernance (voir annexe) ainsi quune brve liste des ressources pertinentes.11
On peut dfinir grands traits la fonction de gouvernance en disant que cest un
systme de personnes et de processus grce auquel une organisation peut atteindre
ses objectifs et garantir son succs du point de vue institutionnel. Cela inclut un
systme de freins et de contrepoids pour manager les managers. Au bout du
compte, une bonne gouvernance cherchera :
Soutenir la mission et les objectifs de lorganisation
Guider les orientations stratgiques majeures de lorganisation
Assurer sur la dure la bonne sant de lorganisation et attnuer les
risques
Insuffler le sens des responsabilits au sein de toute lorganisation12
En dpit de lexistence de documents prsentant en dtail ce que sont une socit
et une gouvernance but non lucratif saines, une tude ralise en 2008 montre

11. Ce chapitre sappuie sur le dbat organis en avril 2007 avec les dirents intervenants que sont
Todd Farrington (ACCION Internatonal), Tillman Bruett (Alternative Credit Technologies LLC),
et Juan Manuel Diaz Parrondo (Institut pour le Dveloppement intgr en Rpublique
dominicaine). Tillman Bruett, qui fut dans un premier temps responsable de ce chapitre, eectuant
les interventions, les interviews additionnelles ainsi que la recherche, a galement mis au point le
systme daide la gouvernance prsent la n de ce chapitre.
12. Council of Micronance Equity Funds (2005), http://cmef.com/governancenal.pdf.

26

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

que la qualit de la gouvernance vient au deuxime rang des risques les plus
importants pesant sur les IMF une poque o les choses changent rapidement.
Lenqute a ainsi rvl que nombreux taient ceux qui, dans ce domaine, doutaient
largement de la capacit des IMF sadapter aux nouvelles demandes et garder
le cap quant leurs objectifs sociaux.13

Proprit, forme juridique et impact sur la gouvernance14


Pour toute institution, la qualit de sa gouvernance est insparable des qualits de
ses propritaires et la structure de proprit a un effet significatif sur la
composition du conseil dadministration, son efficacit et la nature des risques
auxquels il sexpose. Les propritaires, qui apportent ou contrlent les fonds ou le
capital de linstitution, sont intresss la mission institutionnelle et aux rsultats
et souhaitent par consquent exercer suffisamment dinfluence, afin de garantir
un niveau de responsabilit adquat au travers de la gouvernance institutionnelle.
Des propritaires de profils diffrents nauront pas les mmes sujets de
proccupation, ceux-ci dpendant troitement des bnfices quils souhaitent
retirer de leurs investissements. La plupart des investisseurs ayant des objectifs
et des priorits la fois dordre financier et non financier, utilisent frquemment
un systme deux rsultats qui pondre leurs objectifs financiers avec leur mission
sociale, et parfois mme un systme trois rsultats si lon y ajoute les
proccupations environnementales. Cest ainsi quils pourront juger de la russite
de lIMF, certains propritaires tant plus sensibles une perte dactifs financiers
ou corporels, alors que dautres le seront une perte de rputation, une nonralisation de leurs objectifs de dveloppement ou de leur mission
institutionnelle.
La forme juridique dune institution dtermine galement maintes facettes de sa
gouvernance. La mise en place dune bonne gouvernance reprsente un rel dfi
pour chaque type dorganisation, quil sagisse de petites organisations non
gouvernementales (ONG) ou de grandes entreprises commerciales. Les IMF
doivent non seulement relever les mmes dfis que les institutions bancaires ou
financires, mais aussi certains dfis spcifiques aux entreprises vocation sociale.
En premier lieu, beaucoup dIMF sont des entits but non lucratif et ont souvent
une structure de proprit floue. Ensuite, laugmentation des actifs et du nombre

13. Centre dEtude pour lInnovation nancire (2008),http://cmef.com/CMEF5BananaSkins.pdf.


14. Cette discussion sur la structure de proprit est largement inspire dOtero (2001).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

27

de clients conduit frquemment devoir modifier la forme juridique ou le statut


de lIMF, ce qui requiert une volution de sa gouvernance, tel que de passer du
statut dONG celui de socit par actions ou dIMF non rglemente celui
dIMF rglemente. Enfin, le cadre juridique et rglementaire dans lequel volue
une IMF est dynamique, mais bien souvent inadquat ou excessivement complexe.
En consquence, il nexiste pas de structure unique, applicable de faon universelle
et tout moment chaque IMF. Une bonne gouvernance est celle qui prend en
compte la situation particulire de linstitution et son stade de dveloppement et
savre en mesure danticiper son prochain stade de dveloppement.

Les ONG
En Amrique latine, les ONG continuent jouer un rle significatif en tant que
propritaires et exploitants dIMF. Dans la plupart des cas, les donateurs
(fondations prives, gouvernements, agences dentraide internationales ou
particuliers) fournissent la majeure partie du capital de dpart et soutiennent les
ONG. Les ONG tant des organisations but non lucratif sans rels propritaires,
les bailleurs de fonds ne peuvent revendiquer les actifs financiers ou matriels de
lorganisation.
Cette absence de propritaires spcifiques fait quil est difficile didentifier la
personne ou linstitution laquelle le conseil dadministration doit rendre des
comptes, ou envers qui il agit en qualit de reprsentant. Dans un tel cas, le conseil
dadministration est responsable dabord et avant tout de la mission
institutionnelle dfinie, approuve et comprise par les diffrents actionnaires, y
compris les donateurs et les agences fondatrices de lONG.
Un risque courant en matire de gouvernance li la dtention dune ONG (en
particulier quand lONG est le seul actionnaire ou lactionnaire majoritaire) est
la concentration des pouvoirs entre les mains dune seule personne ou de
quelques personnes, habituellement les fondateurs. Lquipe dirigeante du
management dpend parfois des ressources de lIMF pour assurer sa propre
subsistance et dans les faits, ceux qui procurent un soutien financier peuvent
manquer de temps, dintrt, ou de comptences pour veiller au bon
fonctionnement de lIMF. Cela peut conduire les dirigeants uvrer avant tout
dans leur propre intrt, mais ce risque peut tre vit. En effet, un grand nombre
dIMF ont des administrateurs assidus et capables, qui tiennent beaucoup leur
rputation, et qui se sont fortement identifis la mission institutionnelle et la
protgent. La cl est de comprendre les motivations et les enjeux des dirigeants
des IMF.

28

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

Investisseurs privs
Pour les investisseurs privs, le dfi consiste sassurer que leurs motivations soient
orientes de faon adquate et en phase avec les intrts des autres investisseurs
ou actionnaires. Ayant quelque chose perdre (ou gagner), les investisseurs privs
en microfinance ont tendance se comporter en membres du conseil actifs (voir
lEncadr 2.1). Ils peuvent tre rpartis en deux catgories de propritaires: ceux
qui recherchent des bnfices et les capitalistes patients. Attirs par les rsultats
financiers impressionnants obtenus par certaines IMF, les investisseurs la
recherche de profits sont avant tout intresss par des retours sur investissements
levs. La mission institutionnelle ntant pas leur motivation prioritaire, forte est
pour eux la tentation de renoncer aux objectifs long terme et au dveloppement
durable. Aussi, prfrant les profits court ou moyen terme, ils ont besoin de se
garantir laide dune stratgie de retrait. Les investisseurs patients sont quant
eux motivs par des retours sur investissements long terme et par un sens
dvelopp de leur propre responsabilit sociale. Ils soutiennent gnralement la
mission institutionnelle et simpliquent dans la protection de la sant financire
de lorganisation, synonyme de retour sur investissements futurs.

Gouvernement
Les fonds gouvernementaux affects la microfinance procdent dune longue
histoire en Amrique latine. Les gouvernements nationaux et locaux ont mis en
place sur ces territoires des banques de microfinance, des banques dpargne et
autres entits financires, qui ont souvent pour mission dallouer des fonds de
microfinance assortis dobjectifs caractre social ou politique, tel que le fait de
combattre la pauvret ou de soutenir le dveloppement agricole. Trois des canaux
les plus couramment utiliss pour acheminer les fonds gouvernementaux affects
la microfinance, sont les banques dites dtat (entits pouvant proposer des crdits
aux particuliers), des tablissements agricoles de production et dexportation
(structures de gros qui investissent ou prtent aux IMF) et des programmes de
financement indpendants pouvant tre administrs par une ou plusieurs agences
gouvernementales (De Montesqiou, El-Zoghbi et Latortue 2008).
Les gouvernements sont essentiellement motivs par le fait de maintenir leur
pouvoir et servir la population. Dune manire gnrale, les modles locaux de
proprit des gouvernements pour la microfinance ont souffert en raison de
politiques politiciennes, de crdits subventionns cibls qui faussent les marchs,
dinterfrences politiques dans les oprations et de corruption.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

29

Encadr 2.1 investisseurs et membres du conseil dadministration


Le Council of Micronance Equity Funds (CMEF) a eectu une enqute auprs
de direntes IMF et de donateurs an de dterminer les principales motivations
des investisseurs participer la gouvernance. Ces motivations sont les
suivantes :
Trouver un quilibre acceptable entre la direction et le conseil
dadministration ; empcher la Direction de sapproprier la gouvernance
Dterminer le niveau de rmunration appropri pour les dirigeants
Convenir du juste quilibre entre objectifs sociaux et nanciers
Travailler ecacement en tant quactionnaire minoritaire, protger les
droits des actionnaires minoritaires et constituer des groupes
dactionnaires ecaces.
Etablir des normes communment acceptes en cas de conits
dintrts, dnir la rmunration des administrateurs, employer des
dirigeants indpendants, etc.
Bien que de nombreux investisseurs publics prfrent se tenir lcart dune
participation au conseil dadministration, un nombre croissant de fonds
dinvestissement privs en micronance ne sont pas si rticents et ont tent de
suivre lexemple de Profund. Cet organisme dispose en loccurrence dune
implantation rgionale qui lui donne lopportunit de simpliquer de manire
continue et en temps rel, si bien quil a t universellement apprci en tant
que membre trs engag du conseil dadministration. Profund a pour particularit
dtre bien inform, en contact troit avec les autres administrateurs, la direction
et les autres composantes signicatives des IMF. Profund se montre galement
motiv et capable de participer activement au-del des runions du conseil
dadministration si ncessaire. Des investisseurs privs tels que MicroVest Capital
Management et Blue Orchard Finance SA, considrent de mme la gouvernance
comme un lment essentiel de leur stratgie dinvestissement.
En plus de veiller des retours sur investissement adquats, ces investisseurs se
concentrent fortement sur le retour sur investissement et sur les responsabilits
duciaires du conseil dadministration
Source : Council of Micronance Equity Funds 2005.

Cependant, certaines IMF dtenues par des fonds publics fonctionnent bien. Cest
le cas des Cajas Municipales de Ahorro y Credito (CMAC) au Prou, qui
appartiennent aux municipalits. Bien que soumises aux rglements tablis par la
Surintendance des Banques, ces CMAC disposent dune autonomie financire et

30

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

administrative. Leur structure institutionnelle est dfinie de faon rigoureuse par


les textes de loi afin de garantir que chacune de ces organisations soit
conomiquement et politiquement indpendante. Les CMAC sont diriges par
des conseils dadministration spars comprenant des reprsentants locaux, y
compris du secteur priv. Chaque CMAC doit rendre des comptes une
fdration qui contrle ses rsultats et mne des audits internes.

Entits publiques externes et Agences dentraide


Les entits externes incluent des agences de donation bilatrales et des agences
multilatrales (la Banque Mondiale et la Corporation Andina de Fomento, entre
autres) ainsi que des institutions financires publiques et internationales (la
Corporation Internationale de la Finance, qui fait partie de la Banque mondiale).
Les entits publiques externes investissent essentiellement dans les IMF au vu
des bnfices sociaux et conomiques quelles souhaitent en retirer, telles quune
amlioration de lemploi et des niveaux de vie, ou encore des rponses aux
problmes sociaux et conomiques. Les donateurs peuvent avoir des motivations
dordre politique, en raison des relations quils entretiennent avec le pays hte. En
gnral, ces institutions ne jouent pas un rle actif dans la gouvernance, leurs
rglements les obligeant habituellement rester minoritaires, en excluant toute
participation la gouvernance. Leurs proccupations se rsument plutt viter
les pertes et ne pas en subir les consquences, nfastes leur rputation et leur
notation de crdit. Quoiquil en soit, les structures internes et les procdures
oprationnelles des entits publiques sont de nature limiter leur contribution
une bonne gouvernance. Le turn-over du personnel, le manque de savoir-faire, le
manque de temps ou de budget pour sintresser la question de la gouvernance,
sont quelques-uns des problmes les plus courants.

Vhicules dinvestissements en micronance


On appelle Vhicule dinvestissement en microfinance (MIV ) un type
relativement nouveau dintermdiaire, qui mobilise les finances des bailleurs de
fonds publics et privs et les canalise vers les IMF. Bien que les MIV procurent
des fonds aux IMF depuis plus de 10 ans, leur croissance a t explosive au cours
des dernires annes. Ainsi en 2005 seulement, on estime que les fonds combins
des portefeuilles des MIV ont approximativement doubl de valeur, pour atteindre
la fin de lanne 1 milliard de dollars US (MicroRate 2006). Selon une analyse
gographique des investissements, 56% de ces investissements ont t raliss en
Amrique latine et dans les Carabes, le souci premier des MIV tant de rcuprer
leur capital assorti dun lger rendement. Ces fonds proviennent gnralement de

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

31

sources locales, en raison dun facteur de proximit des IMF, plutt que de bailleurs
de fonds multilatraux ou internationaux. Afin de contrler les performances de
lIMF, les MIV nomment gnralement sur place des personnels expriments et
affectent un certain nombre de ressources, ce qui explique quelles ont souvent la
capacit dintervenir dans les prises de dcisions de premier ordre.

Les IMF en transformation


Lorsquune institution se transforme, pour voluer du statut dorganisation but non
lucratif, vers une structure but lucratif, la gouvernance doit changer elle aussi. Cela
signifie la plupart du temps quelle devra grer la transition partir dune institution
domine par un fondateur ou un entrepreneur social, vers une institution dirige de
faon plus professionnelle, avec une structure de capital largie et une forme de
gouvernance formalise. Cette transition suppose une dlgation de pouvoir
significative au management, qui disposera dun ventail plus large de freins et de
contrepoids (voir Encadr 2.2). Le conseil dadministration dorigine devra partager
le contrle institutionnel avec les actionnaires entrants; assurer le financement des
dmarches dinstitutionnalisation, adopter une nouvelle structure et de nouveaux
statuts et mettre en place des accords destins sauvegarder les droits des
propritaires.15 Cette transition est difficile raliser pour les conseils dadministration,
car elle exige que le conseil prcdent abandonne le contrle aux nouveaux
investisseurs entrants. En outre, ces nouveaux entrants ne partagent pas toujours les
mmes buts caritatifs ni le mme agenda social queux et peuvent faire en sorte que
laccent soit mis, au moins parts gales, sur les objectifs et les proccupations de
nature commerciale. Il est galement important de noter que les membres des conseils
dadministration des socits civiles (personnes morales) peuvent faire lobjet de
poursuites, ce qui nest gnralement pas le cas des administrateurs dONG.
Le fait de devenir un tablissement de dpt donne aux membres du conseil
dadministration des responsabilits fonctionnelles et juridiques supplmentaires.
Si une IMF devient rglemente, le conseil dadministration deviendra alors le
point de relai officiel entre les autorits rglementaires et lIMF. Les dispositions
rglementaires imposent souvent la faon de conduire la gouvernance et spcifient
quels doivent tre les comits indispensables ainsi que leurs fonctions. Les
autorits rglementaires peuvent disposer du droit dapprouver les administrateurs
et de dterminer si oui ou non ils disposent des aptitudes, des caractres
dhonorabilit et des comptences ncessaires.
15. Pour lensemble de principes et de directives reconnus internationalement dans la gouvernance
institutionnelle (des socits), dont les droits des actionnaires, le traitement quitable des
actionnaires, et les responsabilits du conseil dadministration, voir OCDE (2004).

32

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

Encadr 2.2 Questions destines valuer les rpercussions dune structure de


proprit dune IMF
Voici les questions que lon devrait se poser pour mesurer limpact de la structure
de capital dune IMF :
Les propritaires possdent-ils lexprience ncessaire pour gouverner
ecacement ?
Les propritaires ont-ils les capacits nancires susantes pour
soutenir la croissance de lIMF ?
Les propritaires sont-ils neutres comme il se doit, ou insensibles aux
inuences politiques ?
Les propritaires peuvent-ils rester en place sur le long terme ou
sont-ils simplement intresss par le fait de vendre et de transfrer la
proprit dautres ?
Les nouveaux investisseurs apportent-ils au conseil dadministration
susamment de connaissances, de comptences et de qualits
personnelles ? Adhrent-ils la mission de lorganisation?
La structure du capital permet-elle une vision long terme, en anticipant
les ressources et les outils ncessaires pour le futur et pas seulement
pour le court terme ?
Source : adapt de Ledgerwood et White (2006)

Le conseil dadministration: Responsabilits fonctionnelles


La gouvernance sinscrit dans un large contexte, mais elle reprsente nanmoins
le point dattache auquel viennent se greffer tous les acteurs. Le conseil
dadministration est constitu de personnes qui sont soit lues, soit nommes par
les actionnaires, les parties prenantes ou encore les membres du conseil. Elles ont
pour mission de travailler en troite collaboration avec le management afin de
permettre lIMF de raliser sa vision et sa mission sociale. Les fonctions du
conseil dadministration peuvent tre classes en 4 grandes catgories: fiduciaire,
planification stratgique, surveillance et gestion administrative (Clarkson et Deck
1997).

Fonction fiduciaire
Un fiduciaire est une personne qui sont confis des biens ou des pouvoirs, dans
le but de servir les intrts de quelquun dautre. Dans le cas prcis du conseil
dadministration dune IMF, le fiduciaire a sous sa responsabilit la gestion dactifs

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

33

financiers ou corporels et doit en garantir un usage appropri, tout en prservant


leur valeur. Dans certains cas, les membres du conseil peuvent tre considrs
comme responsables devant la loi, tant sur le plan personnel que juridique. Cest
pourquoi un conseil dadministration devra, tout en veillant ce que la mission
institutionnelle de lIMF se perptue, protger et dfendre sa solvabilit, ses
liquidits et ses performances financires.
Cest lorsquils deviennent une source de motivation et quils encouragent le
management dvelopper un processus qui identifie, value et supervise les
risques, que les fiduciaires remplissent le mieux leur rle. Mais les fiduciaires
devraient aussi encourager le management poser des questions difficiles, pour
ensuite prendre ou faire approuver des dcisions stratgiques aptes compenser
les cots ou les avantages ventuels rsultant dune prise de risque particulire.

Planification stratgique
Le conseil dadministration joue un rle important dans le dveloppement de la
stratgie long terme de lIMF, gnralement par le biais dun plan stratgique.
Aprs avoir tudi la nature des risques majeurs auxquels doit faire face
linstitution, il donnera son approbation aux plans daction proposs par le
management. Dans le cadre de sa fonction visant assurer le dveloppement
financier et oprationnel de linstitution, le conseil doit examiner si lIMF possde
les ressources ncessaires la mise en uvre de ses stratgies, il approuve
galement les dcisions stratgiques importantes, telles que louverture de nouvelles
succursales, la mise disposition de nouveaux produits et services, ou encore
llaboration dalliances, de partenariats, ou de contrats avec dautres organisations.
De plus, le conseil dadministration dans son ensemble ou certains de ses membres
peuvent participer directement aux sances de planification stratgique.16
Dans la mise en uvre de ses responsabilits stratgiques, le conseil
dadministration doit prendre en compte toutes les parties intresses. Bien quil
soit responsable devant ses actionnaires et devant lIMF et que son devoir soit
dagir au mieux de leurs intrts, il devrait dans le mme temps prendre en compte
les intrts des employs, des cranciers, des clients, ainsi que ceux des fournisseurs
et des communauts locales. Il devrait en outre respecter les normes
environnementales et sociales qui simposent. (OCDE 2004) (voir encadr 2.3)

16. Pour les jeunes institutions, les leves de fonds destines excuter des plans peuvent aussi faire
partie du rle du conseil dadministration.

34

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

Encadr 2.3 Le conseil dadministration et la gestion des performances sociales


La quasi-totalit des IMF possde des objectifs sociaux : leur existence est au
moins en partie au service dun objectif social. Les objectifs sociaux dune IMF
doivent tre clairement exprims dans lnonc de sa mission. Cest lorsquelles
poursuivent dautres buts (tels que la rentabilit ou le prot) et quelles
abandonnent leurs objectifs sociaux, ou encore lorsque leurs motivations sont
trop imprcises, quil y a drive de la mission . Aussi et bien que ce ne soit pas
une tche facile, lun des rles cl du conseil dadministration est-il de protger
et dquilibrer les objectifs nanciers et sociaux et dviter que lIMF ne scarte
de sa mission.
La Gestion de la Performance Sociale (GPS) est un processus institutionnalis qui
englobe la mise en place dobjectifs sociaux clairs, le suivi et lvaluation de ses
progrs vers leur ralisation et lutilisation de ces informations en vue damliorer
la performance organisationnelle globale. Ce programme requiert la participation
dun large ventail dintervenants dans les oprations de lIMF, dont les
administrateurs eux-mmes.
La rfrence cl du GPS en micronance, est le Programme global Imp-Act actionrecherche. Ce programme, fruit dune collaboration avec plus de 30 organisations
de par le monde, consiste dvelopper un cadre fondamental identiant SPM
comme une fonction commerciale primordiale. Ce cadre combine le suivi rgulier
de la situation des clients, lanalyse et la communication des conclusions, les
ajustements ncessaires des produits et des prestations de service aptes
amliorer les programmes de dveloppement de lIMF.
Source : Campion, Linder et Knotts 2008.

Supervision
Le conseil dadministration dlgue les responsabilits dordre oprationnel et
administratif au Directeur gnral ou lAdministrateur gnral (Chief executive
officer - CEO) et lquipe de direction. Il a cependant la responsabilit de
contrler les performances de la direction dans lexcution des plans approuvs
prcdemment, en les comparant aux objectifs fixs et au calendrier. Cest pour
cette raison et afin de juger objectivement le management, que le conseil
dadministration devrait renoncer sengager dans la gestion des affaires courantes
de lIMF. Car sil se substitue au personnel, il chouera alors dans ses prrogatives
de supervision. En cas de crise institutionnelle ou lors de la succession dun CEO,
il se peut que le conseil doive assumer temporairement la direction et renoncer

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

35

ce rle ds lors quune direction comptente sera remise en place. Et enfin, le


conseil devrait valuer priodiquement ses performances et son efficacit. (Voir
lEncadr 2.4)
Encadr 2.4 Evaluation de la performance du conseil dadministration
En thorie, le conseil est responsable envers les actionnaires institutionnels et
veille ce que le management agisse en accord avec leurs desiderata. En pratique
et aussi bien dans la micronance quailleurs, la plupart des conseils
dadministration sont subordonns au CEO ou lactionnaire principal. Des
scandales rcents, touchant des socits de grande envergure et impliquant des
conseils dadministration qui navaient pas su agir au mieux des intrts des
actionnaires, ont permis de soulever une question importante : comment les
actionnaires peuvent-ils dterminer si le conseil fait ou non son travail ?
Il nexiste pas de recommandations prtablies pour lvaluation du conseil
dadministration : chaque conseil doit formuler ses propres plans dvaluation.
Cependant, comme pour lvaluation du CEO, celle-ci doit tre mene
rgulirement et en fonction de critres prtablis et clairement dnis. Ces
critres devraient gurer dans la dnition de la politique du conseil. Les
principaux domaines valuer sont les suivants :
1. Structure du conseil dadministration et des comits
Le conseil dispose-t-il, dans son ensemble ou en tant que comit individuel,
du personnel, des comptences et de lexprience susants pour rsoudre
ses problmatiques courantes ou potentielles ?
A-t-il besoin de plus dadministrateurs indpendants pour garantir la survie
nancire et juridique de linstitution ?
Les comits se runissent-ils assez souvent pour accomplir leur mission ?
Les comits reoivent-ils et traitent-ils les informations dune manire ecace
et utile ?
Les comits tiennent-ils le conseil inform des risques et des incertitudes
existant dans ses domaines de comptence et de responsabilits ?
Existe-t-il des conits dintrts ou des problmes personnels qui interfrent
avec la cohsion du groupe ?
Jusqu quel point la cohsion du groupe est-elle susamment solide ? En
cas de failles, comment entravent-elles les performances de certains comits
ou du conseil dadministration dans son ensemble ?
2. Les responsabilits du conseil dadministration
Le conseil dadministration value-t-il les performances nancires et
oprationnelles de faon approprie, ou des mesures complmentaires
(quantitatives ou qualitatives) devraient-elles tre prises ?

36

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

Le Directeur gnral remplit-il sa fonction et fait-il preuve dun solide


leadership ?
Le conseil a-t-il valu correctement le potentiel de croissance de
lentreprise ?
Le conseil dadministration est-il mieux en mesure de rpondre aux besoins
et aux proccupations de ses parties prenantes (tant au niveau des fonds
propres que de la dette) ?
3. Les processus de management utilis concrtement par le conseil dans la
conduite des aaires
Le conseil dadministration ou tout comit particulier consacrent-ils
susamment de temps aux questions ou aux domaines essentiels
susceptibles de mettre en valeur les parties prenantes ?
Le conseil utilise-t-il tous les outils et ressources disponibles lorsquil rend ses
conclusions ?
Existe-t-il une bonne communication entre le conseil dadministration et le
management ?
Source : Adapt de Curtis (2007).

Formation du management
Durant les premiers stades du dveloppement dune IMF ainsi que pendant la
priode de transition qui sen suit, le conseil dadministration aura pour rle de
garantir la survie de lorganisation. Cela suppose de disposer des bonnes personnes
au bon moment. Cest par exemple le conseil qui supervise la slection, lvaluation
et la rmunration de lquipe dirigeante, ce qui inclut le fait danticiper et de bien
prparer la succession du management. Cest au conseil dadministration de sassurer
que les membres de lquipe de direction possdent les comptences ncessaires pour
mener bien les affaires courantes et prendre en considration les nouveaux dfis.
Le meilleur moyen datteindre le niveau de comptences requis, consiste valuer
en permanence les performances des dirigeants et leur formation professionnelle.

Le conseil dadministration: Structure ecace


Afin de mener bien sa mission, le conseil dadministration doit tablir une
structure participative formelle dans laquelle son rle et ses responsabilits sont
clairement dfinis.17 Nous avons dtaill ci-dessous quelques-unes des
caractristiques importantes du conseil dadministration:
17. Cette discussion sur la mise en place dun conseil dadministration ecace est inspire du
Council of Micronance Equity Funds (2005). (Conseil pour les fonds de nance quitables)

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

37

Taille du conseil dadministration


La taille du conseil dadministration varie dune institution lautre. Le nombre
des parties prenantes ainsi que leur engagement dans lIMF dtermine le nombre
adquat des administrateurs. Dans les institutions de microfinance, si le nombre
de membres peut aller de 5 25, la plupart en comptent entre 7 et 11. Mais quoi
quil en soit, la taille du conseil doit tre assez importante pour permettre de
recruter le personnel ncessaire et suffisant, capable de mener bien toutes les
tches dvolues la gouvernance, obtenir les fonds ncessaires, promouvoir
linstitution et faire en sorte quun quorum participe rgulirement aux runions.
Nanmoins, la taille du conseil devrait tre suffisamment limite pour favoriser
une prise de dcision efficace et dvelopper des relations de confiance entre ses
membres. Un nombre impair de siges sera utile pour viter tout ballotage (bien
quil soit prfrable de prendre les dcisions lunanimit).

Le prsident du conseil dadministration


Les responsabilits du Prsident du conseil consistent avant tout faire preuve
dun bon leadership, de prsider les runions du conseil et darbitrer les diffrents
points de vue des administrateurs en faveur dun consensus. Le prsident devrait
intervenir de manire rgulire auprs de la direction gnrale de lIMF, tout en
faisant preuve de transparence dans ses dmarches et en respectant comme il se
doit la sparation des fonctions afin dviter que ne se produisent des collusions
ou des irrgularits. Afin de russir dans sa mission, le Prsident de conseil
dadministration devrait possder un certain nombre de qualits et de
comptences, parmi lesquellestre un bon leader, un navigateur, un planificateur,
un organisateur, un communicant, un interprte, un confident, un agent de liaison,
une conscience et tre un bon mdiateur et prendre soin des autres (Oregon
School board Association 2009).
Le Prsident du conseil dadministration et le CEO ne devraient jamais tre la
mme personne. Et bien que cela ait constitu une pratique courante dans la
gouvernance dentreprise aux Etats-Unis, les points de vue ont chang sur cette
pratique. Dans le secteur de la microfinance, cette pratique est dsormais
considre comme un signal dalarme mettant en garde contre les dangers de
concentrer en une seule personne le pouvoir de contrler linstitution. (Voir
lEncadr 2.5).

38

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

Encadr 2.5 Quelques exemples de ce que les conseils dadministration doivent


faire et ne pas faire
Voici quelques recommandations pour maintenir lindpendance indispensable
entre conseil dadministration et management :
Ce quils doivent faire :
Rpartir clairement les attributions des dirigeants et du conseil
dadministration.
Distinguer les rles du Prsident du conseil dadministration et du
Directeur gnral.
Prendre ses distances par rapport aux oprations courantes en conant
ociellement cette responsabilit lquipe dirigeante, sous lautorit
du Directeur gnral.
Dnir des objectifs clairs et mesurables pour lquipe dirigeante et
assurer le suivi des rsultats par rapport aux objectifs.
Superviser la slection, lvaluation et la rmunration de lquipe de
direction gnrale.
Mettre en place des comits de gestion (audit, nances, rmunrations,
personnel, gestion du risque, etc.) en charge de fonctions spciques.
Exiger des administrateurs quils appliquent en toute bonne foi des
codes de conduite dans lexercice de leurs fonctions et de leurs
responsabilits.
Prendre les dcisions contraignantes en tant que groupe.
Travailler dans le sens du consensus au sein du conseil dadministration.
Exiger dobtenir des informations prcises et en temps voulu, an de
prendre les bonnes dcisions.
Sappuyer sur les audits externes, les rapports daudit internes
indpendants et les valuations menes par des tiers pour vrier
lexactitude des comptes-rendus.
Ce quils ne doivent pas faire :
Mettre en place un conseil compos damis du directeur gnral (CEO).
Dsigner la mme personne la fois comme Directeur gnral et
Prsident du conseil dadministration.
Autoriser la direction occuper une majorit de siges au conseil
dadministration.
Exercer une trop forte surveillance du management et interfrer dans
son travail.
Ne pas se runir rgulirement ou se runir pour la forme .
Source : Compil par Tillman Bruett

39

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

Voici quelques autres


conseildadministration :

responsabilits

relevant

du

Prsident

du

Officier en tant que directeur gnral non excutif de lIMF (il ne


simplique pas dans la gestion courante).
Prsider les runions du conseil dadministration, conformment aux
ordres du jour dcids dun commun accord avec le Directeur gnral.
Nommer tous les Prsidents de comit au sein du conseil.
Jouer un rle actif dans le recrutement des membres du conseil.
Superviser la succession des membres du conseil.
Siger de droit dans les comits et assister autant que faire se peut leurs
runions.
Evaluer lefficacit du conseil et de ses membres et veiller ce que le
conseil mne bien son mandat.

Les comits du conseil dadministration


Dans les conseils dadministration efficaces, la majeure partie du travail est effectu
par les comits. Les comits se runissent avant la sance plnire du conseil
dadministration pour traiter des questions qui relvent de leur mandat spcifique
et rdigent un compte-rendu incluant toutes leurs conclusions et lavancement de
leurs programmes lattention du conseil. Les runions des comits peuvent
sappuyer sur des ordres du jour crits et des procs-verbaux. Gnralement,
diffrents types de comits sont les suivants:
Le comit daudit financier se runit et travaille avec des auditeurs internes
et externes, mais sans la participation du management afin de
comprendre les problmatiques en matire de contrle et la vracit des
tats comptables et financiers. Il est galement dans ses attributions de
slectionner des auditeurs externes, dembaucher un auditeur interne et
de superviser ses travaux.
Le comit des rmunrations du personnel supervise la gestion des ressources
humaines et le dveloppement des rglements et des procdures relatives
au personnel. Ce comit veille au bon recrutement et la rmunration
du CEO et des cadres suprieurs. Il peut tre galement charg dvaluer
les performances du CEO.
Le comit de gestion du risque et des investissements examine les questions
relatives la gestion de lactif et du passif. Cet examen consiste sassurer
que la direction contrle et traite correctement les risques associs au
portefeuille, les questions de dcalages dchances, ou celles lies aux
devises, aussi bien que les besoins en ressources financires sous forme

40

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

de prts ou de participations en capital. En plus de ces fonctions, ce


comit peut galement veiller au respect des dispositions dordre
juridique et rglementaire, des exigences des bailleurs de fonds, ainsi que
de la ponctualit et de lexhaustivit du reporting.

Le rle du Directeur gnral (CEO)


Le Directeur gnral oriente et soutient les activits du conseil dadministration.
Il possde lavantage, en sa qualit haut dirigeant, davoir une connaissance trs
prcise des oprations et des performances de linstitution. Lune de ses fonctions
principales est par consquent de sassurer que le conseil dadministration possde
les informations adquates lui permettant de prendre des dcisions fondes, tant
dans sa mission de gouvernance que dans ses fonctions de surveillance. Ainsi,
quelques responsabilits majeures du Directeur gnral seront les suivantes:
Exprimer clairement la stratgie de lIMF auprs du conseil
dadministration et aider les administrateurs examiner, modifier et
approuver le business plande lentreprise.
Fournir et organiser les informations et les matriaux utiles aux runions
du conseil dadministration et de ses comits, dans le but de faciliter la
tche du conseil et la prise de dcision.
Fournir des rapports financiers et oprationnels ponctuels et prcis aux
runions du conseil dadministration et des comits, dans le but
damliorer le suivi des rsultats et lavancement des programmes.
Mettre en place, en coordination avec le conseil dadministration, des
indicateurs de performance cohrents avec la mission institutionnelle et
avec lapproche des trois rsultats.
Assister toutes les runions du conseil dadministration et des comits
respectifs et tre mme de rpondre aux questions des membres du
conseil, avant et pendant les runions.
Aider slectionner et dfinir les rles des nouveaux administrateurs.

Le conseil dadministration: Les processus ecaces


Les runions du conseil dadministration
Le but dune runion du conseil dadministration est dchanger des informations
et de prendre les dcisions majeures. Ces runions peuvent avoir lieu
trimestriellement ou mensuellement (selon ce que prvoient les dispositions
lgales ou les rglements du conseil) et tre amnages de faon pouvoir traiter
rapidement les questions courantes et dgager suffisamment de temps pour les

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

41

questions stratgiques. Pour que les administrateurs aient le temps de le lire et de


prparer la runion, un conseil dadministration devrait dfinir un ordre du jour
standard regroupant les lments importants distribus lavance (voir
Encadr 2.6). Un secrtaire du conseil devrait tre charg de rdiger le procsverbal de la runion. Lors de la tenue du conseil dadministration, le Prsident
devrait conduire la runion en fonction de son ordre du jour en respectant le
timing prvu. Il devrait aussi accorder du temps aux discussions ncessaires ainsi
quaux interventions des administrateurs.
Lessentiel des travaux du conseil a lieu dans les runions du comit avant dtre
prsent au conseil, runi en sance plnire, pour discussion et dcision finale.
Dans un objectif de complte transparence, les administrateurs ne devraient jamais
discuter des points de lordre du jour en dehors des runions du comit ou des
sances plnires du conseil. Les dcisions du conseil devraient aussi souvent que
possible faire lobjet dun consensus. Voter sur certaines questions peut parfois
savrer utile, mais une trop grande frquence des votes rvle des divergences sur
la vision ou les priorits de linstitution.

valuations du Management
Le rle et le dfi principal du conseil dadministration est de responsabiliser les
dirigeants. Il existe des moyens formels dy parvenir loccasion des runions du
conseil, des runions de comit et du reporting rgulier. Mais le conseil
dadministration sera bien inspir de programmer des valuations des
performances du CEO, sur une base annuelle ou semestrielle. Le rle le plus
important du conseil consiste peut-tre dfinir des indices de rfrence
(benchmarks) transparents, justes et mesurables en ce qui concerne les
performances du management. Ces rgles devraient demeurer en totale adquation
avec le business plan de lIMF, mais devraient englober des lments permettant
de mesurer lefficacit du Directeur gnral en termes defficacit de sa gestion des
ressources humaines, matrielles et financires ainsi que lengagement effectif de
lquipe dirigeante dans la mission de linstitution.

42

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

Encadr 2.6 Exemple dordre du jour dun conseil dadministration


1. Passer en revue lordre du jour et y ajouter de nouveaux points.
2. Examiner le procs-verbal de la sance prcdente.
3. Prsentation par le CEO des comptes-rendus du management, dont les actions
entreprises suite la runion du conseil dadministration prcdente.
4. Passer en revue les rsultats nanciers :
a. Les rsultats depuis le dbut de lexercice par rapport au plan
b. Qualit des actifs (portefeuille de prts et autres investissements)
c. Principaux Indicateurs (rentabilit, ecacit et productivit, et implantation)
d. Risque de crdit (par produit, secteur gographique et industrie)
e. Rsultats par succursale
5. Passer en revue les performances sociales au regard du plan.
6. Prsentation par la direction de lenvironnement extrieur
a. March
b. Concurrence
c. Bailleurs de fonds
d. Rglementation
7. Rapport de conformit
a. Rglements
b. Compte rendu sur lactualit des rapports externes
c. Engagements et objectifs contractuels
8. Rapport du Dpartement Trsorerie et problmatiques en matire de gestion
du risque
a. Actualisation du budget
b. Liquidits et accs aux fonds
c. Dcalages entre actif et passif
9. Actualisation des ressources humaines.
10. Expos de lauditeur interne.
11. Mises jour des technologies et autres questions.
12. Identication et documentation des mesures concrtes.
Source : Ledgerwood et White 2006.

Information et publication
La qualit de la supervision du conseil dadministration dpend dans une large
mesure de la qualit et de lactualit des informations fournies aux administrateurs
par la direction de lIMF; cette dpendance est troitement lie la qualit des
systmes dinformation, du personnel et des pratiques comptables, ainsi que des
systmes de contrle internes. Afin dviter les prises de dcision errones, le
management devrait avoir une vision claire des informations dont il a besoin, celles

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

43

quil faudrait pouvoir suivre de faon rgulire (et qui peuvent ltre) et des
conditions dans lesquelles les systmes dinformation du management sont
capables (ou incapables) de rassembler ces informations.
Le conseil devrait tre conscient des obligations de reporting de lIMF. Par
exemple, un bon point de dpart pour concevoir un systme de contrle des
performances financires consisterait pour le conseil effectuer un inventaire des
obligations de reporting existantes. Il devrait cet effet porter une attention toute
particulire la manire dont la direction utilise les informations pour configurer
les oprations, prendre ses dcisions et proposer de nouvelles stratgies. Voici une
liste des rapports courants et des informations fournies aux membres du conseil:
Rapports financiers et oprationnels mensuels ou trimestriels,
comprenant un ensemble dindicateurs soigneusement choisis, pour
identifier les progrs en termes dobjectifs financiers, de plans
oprationnels et de mission sociale de lIMF. Ces rapports devraient tre
de nature renseigner pleinement et prcisment le conseil
dadministration sur les progrs effectus selon lapproche des trois
rsultats.18
Un dossier complet dinformation du conseil, compil pour chaque
runion mensuelle ou trimestrielle comprenant (1) lordre du jour de la
runion (2) le procs-verbal de la runion prcdente (3) les rapports du
management (4) les rapports des comits et du conseil dadministration
et (5) toute information additionnelle pertinente, propos des points
qui seront traits lors de la runion.
De plus, les documents utiles au conseil dadministration pour tudier les rapports
quil reoit du management sont les suivants: tats financiers audits par un expert
indpendant, accompagns de la lettre de recommandation de lauditeur et les
rponses de la direction de lIMF, sur une base annuelle. Cela comprend aussi les
rapports daudit internes dont la frquence dpend des besoins du comit daudit.

Formation et dveloppement personnel


Une bonne gouvernance est amene se perfectionner dans le temps. Des conseils
dadministration efficaces entreprendront ainsi des actions spcifiques destines
aider les administrateurs apprendre et amliorer leurs capacits aider et
conduire leur IMF la ralisation de ses objectifs et de sa mission. (Voir Encadr
2.7). Les activits de formation et damlioration comprennent:
18. Pour plus dinformations sur le suivi des performances nancires du point de vue dun conseil
dadministration, voir Bruett et Natilson (2002).

44

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

des sances de formation sur les meilleures pratiques de microfinance et


la comprhension des principaux indicateurs financiers et sociaux
permettant de mesurer les progrs effectus. Les intervenants pourront
tre des membres du personnel ou des experts extrieurs lIMF.
des sminaires destins instituer des relations interpersonnelles plus
approfondies et tablir un consensus entre les administrateurs
relativement lquilibre entre les objectifs sociaux et financiers.
Encadr 2.7 Une tude de cas : LInstitut Dominicain pour le Dveloppement
Intgr
Linstitut Dominicain pour le Dveloppement Intgr (IDDI), fond en 1984, est
un institut but non lucratif dont les activits sont axes sur linfrastructure, la
sant, le dveloppement local et la prennit des ressources biologiques. Son
dpartement du microcrdit a t fond en 1990, mais le conseil dadministration
a fait preuve dun manque de leadership dans la gestion de ces activits jusquen
2002, et cela sest rpercut dans le portefeuille de linstitut.
Le conseil ne se runissait que tous les deux ou trois mois, avec un roulement
trs limit des administrateurs et une absence peu prs totale dentraide. Sa
composition tait trop uniforme et ne bnciait que de trs peu de soutien. De
plus, le dpartement nancier ntait pas indpendant du point de vue
institutionnel. En dpit dun potentiel de croissance important et dindicateurs
nanciers encourageants, linsusance de fonds ne permettait pas de satisfaire
la demande. Pire encore, ses systmes de contrle et daudit taient mdiocres.
En consquence, lIDDI stait trs peu dvelopp et son portefeuille, comprenant
90 % dactions, tait dsquilibr.
Les rformes engages en 2002 an de remdier ces faiblesses, ont consist
amliorer les activits de management et de surveillance du conseil
dadministration. Aujourdhui, le conseil est constitu de cinq membres, dont
chacun est nomm pour deux ans, et se runit chaque mois. Lassemble gnrale
compte quant elle 21 membres et se runit annuellement. Le conseil
dadministration sest de lui-mme de nouveau engag dans la dfense de sa
mission sociale et la prservation des actifs de lassociation. A cette n, il a nanc
une valuation de type CAMEL (voir chapitre 1), spar les fonctions nancires
et comptables des autres dpartements et restructur son ratio dettes/capitaux
propres. Au bout du compte, le centre de microcrdit dIDDI a enregistr un taux
de croissance exceptionnel de 400 % pour un montant global des encours de
2,5 millions de Dollars et compte 2 800 clients pour 14 employs.
Source : Compil par Tillman Bruett.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

45

des visites chez des clients afin de familiariser les administrateurs avec
les ralisations de lIMF, ses produits et services, et leur permettre de
mieux connatre les points de vue des clients.
une auto-valuation sur une base annuelle ou semestrielle, en termes
defficacit, de forces et de faiblesses et de capacit imaginer les
stratgies mettre en uvre, tout cela dans le but damliorer les
performances du conseil.

Rapports de tiers
Tout conseil dadministration peut bnficier dune valuation effectue par un
tiers. Des audits tels que les audits rglementaires ou externes peuvent tre
obligatoires. Dautres, tels que les rapports de notation ou dvaluation interne
peuvent tre volontaires. Dailleurs, un conseil dadministration ne devrait jamais
hsiter demander aux auditeurs de prendre en compte ses activits et ses
performances. Du fait de leur exprience, les organismes de la rglementation, les
agences de notation, ou les consultants, sont souvent mme didentifier les forces
et les faiblesses dans la structure dun conseil dadministration, ses procdures de
surveillance, ou toute autre de ses activits et de formuler par la suite des
recommandations susceptibles damliorer son efficacit.
Une approche efficace dauto-valuation du conseil dadministration pourrait se
prsenter comme suit (Curtis 2007: 62):
Dsignez les membres du conseil.
Mettez laccent sur les dynamiques de groupe, telles que les performances
globales des comits et du conseil dadministration. Ne perdez pas de
vue le fait que les valuations effectues par des pairs sont source de
conflits et susceptibles daffecter la cohsion du groupe.
Concevez le processus en interne.
Ne ngligez pas lvaluation individuelle des membres du conseil.
Mettez laccent sur les sujets qui permettront au conseil de faire son
travail.
Portez une attention toute particulire aux points suivants:
Les besoins en personnel
Lensemble des comptences individuelles des administrateurs
Laptitude des administrateurs communiquer entre eux
Lexprience des administrateurs considrs individuellement
Les conflits dintrts potentiels

46

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

La capacit du conseil dadministration obtenir des informations


correctes et les exploiter bon escient pour identifier de futures
opportunits daffaires.
Laptitude du conseil communiquer avec le management.
Pensez aux incidences lgales: limitez laccs aux rsultats des valuations
du conseil et limitez les traces crites.
Obtenez des rsultats applicables: mettez laccent sur les forces et les
faiblesses. Utilisez les informations recueillies pour renforcer la cohsion
du groupe et amliorer le processus de prise de dcision.

Le conseil dadministration : Slection des membres et


participation
En ce qui concerne lefficacit dun conseil, il y a cinq lments fondamentaux qui
dterminent directement les performances et la transparence de son action: les
caractristiques des membres du conseil, la composition du conseil, la dure de
leur fonction, les rglements sur les conflits dintrts et les politiques de
rmunration. Ces lments sont dtaills ci-dessous, accompagns de quelques
bonnes pratiques spcifiques.

Caractristiques indispensables des administrateurs


Pour tre lui-mme efficace, le conseil dadministration dune IMF devra tre
compos de personnes possdant diverses aptitudes. Dans lidal, les
administrateurs devraient possder dabondantes qualits de leadership ainsi
quune multitude de comptences techniques (voir tableau 2.1). Le droit et la
rglementation bancaires requirent des collaborateurs quils rpondent aux
critres dhonorabilit et de comptence. Ou, autrement dit, quils soient de
moralit irrprochable et naient aucun antcdent de faillite ni de condamnation
pnale, mais aussi quils possdent le niveau dexprience appropri. Chaque
membre du conseil devrait acqurir des capacits analyser les rapports financiers
du fait que chacun assume, un niveau personnel, des responsabilits fiduciaires.
Et enfin, la gestion du risque tant un facteur-cl dans la gestion des IMF ellesmmes, une attention toute particulire devrait tre porte la formation des
administrateurs dans ce domaine.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

47

Tableau 2.1 Caractristiques et formation recommandes pour un membre du


conseil dadministration
Caractristiques des dirigeants
Dvouement envers la mission de
lIMF
Intgrit et loyaut
Succs dmontr en tant que leader
Aptitudes communiquer
Sens commun et bon jugement
Dsireux de sengager sur la dure
Comprhension de lengagement
personnel
Capacit travailler en bonne entente
avec les autres membres du personnel

Exprience technique
Banque
Micronance
Comptabilit
Droit des aaires
Relations publiques
Marketing
Ressources humaines
Esprit dentreprise ou exprience de
gestionnaire dentreprise
Dveloppement
social
ou
communautaire
Technologies de linformation
Leve de fonds

Source : Auteur.

Composition du conseil dadministration


Dans les IMF nouvellement cres, les administrateurs sont souvent slectionns
sur la base des relations personnelles avec un fondateur important. Les bailleurs
de fonds peuvent rclamer comme prrogative en contrepartie de leur accord
dinvestissement, le droit de dsigner les membres du conseil. En consquence, la
latitude de la direction et des autres membres du conseil dadministration pour
peser sur le profil des membres du conseil dsigns par linvestisseur peut se trouver
limite. Ainsi, dimportants freins et contrepoids sont-ils ngligs lorsque des
relations personnelles de longue date empchent les administrateurs de superviser
efficacement les activits du management. Ce type de conseil dadministration
nest pas rare aux premiers stades dune organisation, mais ces membres du conseil
devraient cder le contrle des personnes dont lactivit nest pas susceptible
dtre contrarie par un conflit dintrts potentiel.
A mesure que les besoins de lorganisation voluent et que les administrateurs
changent, ces derniers devraient tre recruts dans la seule optique de prendre en
compte les besoins actuels et futurs de lorganisation. A titre dexemple, si une IMF
met en place des produits de micro-assurance, elle peut proposer un
professionnel expriment dans ce domaine de rejoindre le conseil. De plus, la
diversit culturelle, ethnique ou sexuelle permet au conseil de ne jamais se laisser

48

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

enfermer dans une vision troite. Un conseil dadministration grant une IMF
dont les clients sont des femmes devrait, par exemple, chercher toujours disposer
au sein de son conseil dune reprsentation fminine significative.
Les points de vue diffrent sur le fait dinclure des clients ou des employs dans
le conseil dadministration. Une cole de pense (associe lEurope continentale)
prtend quune reprsentation des employs est chose saine, alors quun autre
courant de pense (plus anglo-amricain) assure que la participation de membres
du personnel parasite les lignes de communication entre le gouvernement, la
direction et le personnel. De fait, si le point de vue des clients est indniablement
important lorsquil sagit de prserver une gouvernance efficace, leur participation
aux conseils na pas t particulirement couronne de succs. Les reprsentants
des clients manquent en effet souvent des comptences ncessaires, ou font montre
de vues trop limites pour prtendre participer de faon rellement constructive.

Dure du mandat et participation


La dure du mandat des administrateurs devrait tre suffisamment longue pour
leur permettre dasseoir un solide leadership, mais suffisamment courte pour
garantir un apport de perspectives fraches et dides nouvelles. La dure moyenne
dengagement dun administrateur est de 2 4 ans. La dure du mandat des
membres devrait tre chelonne de faon viter un remplacement simultan
dun grand nombre dadministrateurs, car il est important de maintenir une
continuit des ides et des objectifs au sein du conseil dadministration. Lorsque
des membres du conseil ne participent pas aux runions pendant une priode
dtermine, ou ne se conforment pas aux normes du conseil, ils devraient tre
relevs de leurs fonctions. De mme, le nombre de renouvellements de mandats
devrait tre limit.

Lettres de nomination et rglements relatifs aux conflits dintrts


Les lettres de nomination et les rglements relatifs aux conflits dintrts font
partie des outils utiles pour la formalisation de la participation des membres au
conseil dadministration. La lettre de nomination devrait comporter des
informations dtailles sur les responsabilits, la dure de lengagement, la forme
de rmunration, les obligations et contraintes dordre juridique, les codes
dontologiques des membres du conseil, ainsi que les rglements applicables en
cas de conflit dintrts (Voir Encadr 2.8).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

49

Encadr 2.8 Responsabilits et rgles de dontologie des membres du conseil


dadministration.
Lengagement de rendre des comptes, parfois appel responsabilit duciaire des
membres du conseil, doit se ressentir dans les performances des administrateurs.
Les membres du conseil devraient agir comme suit :
Connatre la mission, les buts et les motivations de lIMF ainsi que ses
rglements et ses programmes.
Comprendre les forces et les faiblesses de lorganisation ; un rle
stratgique consiste valuer ces forces et ces faiblesses.
Prparer, assister et participer aux runions du conseil ou celles des
comits.
Poser des questions importantes ; un rle-cl du conseil
dadministration est de sinformer dans le dtail et de prendre des
dcisions en termes de politique de linstitution.
Etudier et comprendre les tats nanciers de lIMF et les informations
arentes.
Eviter de prononcer des jugements ou des dcisions non fonds. En cas
dinformations insusantes, obtenir les informations ncessaires de
concert avec la direction.
Reprsenter les intrts de lIMF considre comme un tout et non pas
ceux dun investisseur individuel.
Soutenir les points de vue de la majorit une fois les dcisions prises.
Prserver la condentialit.
Faire preuve dindpendance, dobjectivit, dintgrit personnelle et
maintenir des normes thiques.
Eviter les conits dintrts, les transactions interdpendantes, les prts
dinitis et le npotisme.
Satisfaire aux exigences dinformations de caractre personnel.
Source : Assemble pour les fonds quitables de micronance 2005.

Il est particulirement important que le conseil dadministration de lIMF dispose


de rglements clairs sur les conflits dintrts. Lexistence de relations caches ou
inappropries entre les membres du conseil au regard de leurs fonctions, constitue
lune des raisons majeures de la mort des institutions financires. Des conflits
dintrts, mme mineurs, peuvent porter prjudice lesprit de confiance au sein
de lIMF ou limage que peut sen faire le public. Lanatomie dun conflit
dintrts inacceptable peut varier dun pays lautre ou dune culture lautre,
mais il nen reste pas moins que les ingrdients essentiels des politiques internes
destines grer ces conflits comprennent ce qui suit:

50

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

Aucun prt nest accord par linstitution aux administrateurs ou aux


membres de leur famille, ni aux socits ou affaires dans lesquelles ils ont
des intrts.
Information complte sur chacun des conflits et retrait des
administrateurs des prises de dcision sur les questions lorigine de tout
conflit.
Interdiction totale de toute transaction (financire) entre une institution
et son conseil dadministration tant que les prix nont pas t fixs dans
les conditions de concurrence normales, sur la base du march, de
certaines limites, ou autorisations spciales requises.

Rmunration des membres du personnel


Il existe certains dsaccords au sujet de la rmunration des administrateurs des
IMF. Certains prtendent que les administrateurs qui offrent leur temps partagent
de fait les engagements sociaux et servent la mission de lIMF. Dautres pensent
en revanche quune rmunration est importante dans la mesure o elle permet
de motiver des personnes comptentes faire partie des conseils dadministration
et les incitent assumer leurs responsabilits avec srieux. Lune des approches
consiste rmunrer les membres du conseil en fonction du temps de travail quils
consacrent aux sujets relevant du conseil, proportionnellement au niveau de
rmunration des professionnels de haut niveau et des tarifs de rfrence
salignant sur les honoraires (jetons de prsence) verss par des organisations
similaires dans le pays concern. Beaucoup dIMF couvrent les frais de
dplacement des administrateurs qui doivent voyager afin dassister aux runions
du conseil dadministration.

Rsum et Conclusions
Une bonne gouvernance reprsente un dfi pour chaque type dorganisation, y
compris les institutions de microfinance. En dpit du fait quaucune structure de
gouvernance nest universellement applicable toutes les IMF, ni mme aux
diffrents degrs dvolution dune mme IMF, le conseil dadministration nen
reste pas moins le point central sur lequel se greffe lensemble des lments
constituant une bonne gouvernance. Rappelons quun conseil dadministration est
constitu dun ensemble de personnes nommes ou lues, qui reprsentent les
parties prenantes institutionnelles et mettent leur aptitude contrler et orienter
au service des dirigeants de linstitution.
Un conseil dadministration qui fonctionne bien remplit tout autant ses obligations
dordre fiduciaire ou stratgique, que celles voues au contrle et au

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

51

dveloppement. La majeure partie des travaux est ralise par le biais des comits,
qui prparent le travail avant les runions du conseil. Le Prsident du conseil
dadministration et le Directeur gnral jouent un rle important dans les activits
du conseil, mais ni lun ni lautre ne devrait exercer de suprmatie en son sein et
jamais lun deux ne devrait cumuler ces deux fonctions.
Les caractristiques principales du conseil dadministration sont sa taille, sa
composition et les comptences apportes au conseil par chacun de ses membres.
Une fois nomms, les administrateurs devraient tre prcisment informs de leur
rle, de leurs devoirs et de leurs responsabilits ; une lettre de nomination tant
un moyen trs utile pour communiquer ces informations. Des rglements prcisant
les rgles de dontologie des membres du conseil, mais aussi les actions
recommandes en cas de conflit dintrts sont des documents indispensables pour
indiquer au conseil la conduite adopter ou les actions appropries engager dans
les situations correspondantes. Le conseil devra galement valuer rgulirement
sa propre efficacit ainsi que celle de ses membres titre individuel. Les conseils
devraient galement mettre en uvre des activits de dveloppement destines
amliorer les capacits de ses membres, individuellement ou en tant que groupe
et renforcer leur unit, dans le but commun de permettre linstitution de raliser
avec succs ses objectifs et sa mission sociale.

52

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

Rfrences
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Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

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Rosenberg, Richard, Timothy Lyman, et Joanna Ledgerwood. 2003. Regulation
and Supervision of Microfinance. Dossier Donateurs 12, Groupe
Consultatif dAssistance aux Pauvres, Washington DC.

54

Chapitre 2 Bonne Gouvernance : Grer le risque interne

Annexe : Tableau 2A.1 Exemple de questionnaire dauto-valuation du conseil


dadministration
Le conseil dadministration dune institution de micronance du Kazakhstan a utilis le
questionnaire ci-dessous pour valuer son ecacit.

Veuillez valuer les points suivants et les noter sur la grille suivante :
4-compltement daccord, 3-daccord,-2 en dsaccord, 1-pas daccord du tout
1. La vision globale et la mission : Le conseil est-il uni autour
dune vision commune et dune comprhension partage
de sa stratgie future ? selon les points de vue suivants :
Les administrateurs ont une vision partage de la nature, des
buts et des priorits de lorganisation.
Les administrateurs font-ils preuve dune vue commune au
sujet du type dorganisation quils envisagent, aussi bien que
des aspects les plus importants de ses performances (i.e. les
critres daprs lesquels le succs ou lchec doit tre
valu).
Les points ci-dessus sont documents.
Le conseil dadministration sait exactement o il va.
Vos commentaires :
2. Fonctions et responsabilits : les responsabilits du
conseil dadministration et le rle des administrateurs
sont-ils clairement dnis et compris ?
Les devoirs du conseil, des administrateurs considrs
individuellement et des comits sont clairement dnis dans
les textes.
Les obligations lgales des administrateurs sont bien
comprises.
Les nouveaux administrateurs sont correctement informs
sur lorganisation, son histoire, sa constitution, ses activits,
ses aspirations et ses performances.
Il existe un processus en cours de formation et de
dveloppement du conseil.
Vos commentaires :

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

3. Style de la gouvernance : Le conseil dirige-t-il par le biais


de rglements, ou bien en intervenant dans les domaines
de responsabilit de lexcutif ?
Le conseil sintresse uniquement aux indicateurs de
performance de haut niveau et lorientation
stratgique.
Le conseil attend un retour dinformation sous forme dune
mise en application eective de ses dcisions sans intervenir
dans le dtail des oprations.
Les rles distincts du Prsident du conseil dadministration
et du Directeur excutif sont prciss de faon viter les
chevauchements (ou les lacunes).
Le conseil seorce de donner au personnel les moyens
daccomplir son travail, lequel est soumis des contrles de
rsultats rguliers, sans interventions continuelles de sa part.
Les comits du conseil font porter leur attention en priorit
sur les rglements et les orientations et ne drivent pas vers
un micromanagement .
Vos commentaires :
4. Administration du conseil : la gestion administrative du
conseil est-elle mene dune manire totalement
professionnelle et lgale ?
Les runions du conseil sont administres correctement et
selon les lois, ce qui inclut des convocations aux runions,
un ordre du jour, des procs verbaux, des assembles
gnrales annuelles et ainsi de suite, selon les besoins.
Les runions du conseil dadministration sont diriges de
manire ecace et utilisent le temps de chacun de faon
optimale. Les runions du conseil abordent les points
importants et stratgiques.
Les processus de nomination des nouveaux administrateurs
sont clairement exposs et conus de manire garantir un
conseil dadministration diversi et comptent.
Vos commentaires :
Source : Compil par Tillman Bruett

55

3 Taux dintrt :
Financer
le risque
 Les cranciers ont une meilleure
mmoirequelesdbiteurs.*
BenjaminFranklin

* Benjamin Franklin, 1758, LAlmanach du Bonhomme Richard (Poor Richards Almanach),


http://www.quotationspage.com/quote/29923.html.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

59

Introduction

accs au crdit commercial peut avoir un effet bnfique sur le bien-tre des
mnages faibles revenus. Il permet de financer lachat de nouveaux
quipements ou de dmarrer une nouvelle entreprise. Il peut procurer un meilleur
logement, ou aider les parents nourrir, duquer et vtir leurs enfants, et peut
galement aider les mnages et les entreprises se remettre dune catastrophe.
Cependant, pour fournir un accs normal au crdit, les institutions de microfinance
(IMF) doivent tre mme deffectuer leurs dmarches de manire indpendante
et de se dvelopper pour rpondre la demande.
A cette fin, les IMF devront appliquer un taux dintrt qui couvre leurs cots et
le risque, tout en gnrant du profit. Les taux sont levs compars ceux des
banques, parfois mme avec un cart important. Ce cot relativement lev des
microprts a amen se poser certaines questions, savoir si les IMF ont des taux
dintrt trop levset provoquent un surendettement des personnes pauvres (voir,
par exemple, Epstein et Smith 2007).
Ce chapitre fournit des informations relatives aux taux dintrt que les IMF
appliquent leurs clients et examine les composantes des taux du microcrdit, en
particulier la tarification du risque. Ce chapitre aborde ensuite la question de savoir
si les taux dintrt de la microfinance sont trop levs, et indique un certain
nombre dactions cls que peuvent engager les IMF pour abaisser les taux sans
compromettre leur viabilit ni leur potentiel de croissance. Il envisage enfin les
raisons pour lesquelles les politiques gouvernementales et les programmes destins
faire baisser ces taux en les plafonnant ou en subventionnant le crdit, aboutissent
habituellement des rsultats mdiocres.19

Fixer les taux dintrt


Afin de russir, les IMF doivent tre capables de sacquitter dun certain nombre
de cots fixes ou variables, tout en gnrant des bnfices. Les cots comprennent
les cots dexploitation, le cot des fonds, et les pertes prvues sur les prts. Les
cots dexploitation incluent notamment les bureaux et les fournitures, la
formation et la rmunration des employs, les transports et les communications,
et lamortissement des immeubles et des quipements.
19. Ce chapitre repose sur le dbat organis en juin 2007 avec Adrin Gonzlez (e Micronance
Information Exchange), Juan Buchenau (auparavant avec le Groupe consultatif dassistance aux
pauvres, aujourdhui avec la Banque mondiale), et Narda Sotomayor (Surintendance des banques
des assurances et des caisses de retraite, Prou).

60

Chapitre 3 Taux dintrt : Financer le risque

Les cots dexploitation constituent souvent la composante principale des taux


imputs aux emprunteurs par les IMF. Dans une tude ralise en 2002, les cots
dexploitation (aussi appels cots administratifs) reprsentaient 10 25% de la
valeur dun portefeuille moyen. Dans une tude de 2007, les dpenses
dexploitation moyennes pour 894 IMF dans 94 pays reprsentaient environ
19,2% du portefeuille de prts (MIX 2007; Rosenberg 2002).20 Lillustration 3.1
montre que pour un ensemble dIMF rentable, les cots dexploitation moyens sur
2004 et 2005 reprsentaient peu prs 10% des taux dintrts pratiqus (en
utilisant le rendement des portefeuilles de prts comme approximationdes taux
dintrt).
Figure 3.1 Pourcentages des composantes des taux dintrt rels, 2004-2005
Afrique
Asie du sud
Europe de lEst et Asie Centrale
Bolivie
quateur
Colombie
Asie Orientale et Pacifique
Moyen-Orient et Afrique du Nord
Prou
Autres pays dAmrique latine
Moyenne

10

Cots oprationnels

15

20

Cots financiers

25
Pertes

30
Bnfices

Source : Intervention dAdrian Gonzals (2008).

La figure 3.1 donne galement une indication de la faon dont les cots du capital
contribuent aux taux dintrt, calcul partir des charges financires des IMF
rapportes aux revenus du portefeuille21, qui se situaient entre 3 et 10%. Le cot

20. Rosenberg (2002) intgre les revenus des investissements dans le calcul des taux dintrt. Ce
chapitre nexamine pas les revenus des investissements, mais une IMF devrait dduire le revenu de
ses actifs, hors portefeuille de prts (tel un certicat de dpt), lors du calcul du taux dintrt. Si
besoin, lIMF devrait aussi inclure les taxes dans ses calculs.
21. Les frais nanciers, tels que dnis par Micro Finance Information Exchange, reprsentent le
total des charges nancires imputables au passif, lajustement net par rapport lination,
lajustement du cot des ressources et autres dpenses des services nanciers. Voir Gonzlez
(2008).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

61

du capital inclut gnralement les taux moyens pondrs pays par lIMF sur les
prts ou les dpts utiliss pour financer son portefeuille, de mme que le cot du
capital.22 Pour les prts et les subventions, les cots sont ajusts. Les institutions
qui sautofinancent payant les taux au prix du march auront des cots financiers
plus levs.
Les taux dintrts viables couvrent galement le risque que le prt ne soit pas
rembours. Le prix du risque peut tre dfini sur la base du niveau historique des
pertes sur prts pour le portefeuille global, ou peut tre valu et fix selon les
catgories demprunteurs. La premire mthode est un calcul simple bas sur la
part du montant brut du portefeuille de prts qui doit tre amorti chaque anne
en raison des dfaillances des emprunteurs. Les IMF analyses en figure 3.1
accusent une moyenne de pertes sur prts denviron 2% de leurs portefeuilles, ce
qui se rpercute en moyenne pour environ 2% dans les taux dintrt que les
institutions doivent appliquer aux emprunteurs.23
Les mthodologies plus complexes de tarification du risque prennent en compte
la probabilit de dfaillance des clients et assignent des taux dintrt plus levs
aux catgories demprunteurs reprsentant le plus grand risque. Lemploi de
techniques segmentes dvaluation du risque permet, par exemple, danalyser des
groupes demprunteurs prsentant des caractristiques similaires afin de
dterminer comment celles-ci se refltent dans lexcution du prt. Les
informations utilises et les analyses effectues pour cette segmentation peuvent
provenir de la propre base de donnes de lIMF ou, de prfrence, dune base de
donne contenant des informations en provenance dautres IMF aussi bien que
dentreprises susceptibles de possder des antcdents de paiements et de
transactions pour des emprunteurs aux revenus les plus bas (des dtaillants en
produits mnagers, des fournisseurs dintrants agricoles, et des fournisseurs de
services de tlphonie mobile).24

22. En thorie, le cot du capital correspond aux bnces quattendent en retour les actionnaires
sur le capital quils investissent dans une entreprise. Bien que les actionnaires des IMF escomptent
rarement toucher des dividendes, Rosenberg (2002) recommande aux IMF de calculer lrosion
prvisible de la valeur de leur capital cause par lination, et dintgrer ce paramtre dans le cot
du capital.
23. Un taux de pertes sur prts de 5% entrera pour environ 5,25% dans le taux dintrt calcul
selon cette mthode, car les IMF doivent anticiper dencaisser susamment dintrts des prts
rembourss, an de couvrir les pertes sur les sommes suprieures qui sont prtes. Voir Rosenberg
(2002).
24. Pour des informations plus compltes sur le dveloppement des systmes de reporting du
crdit, incluant des informations relatives aux emprunteurs aux revenus les plus faibles, voir le
guide de rfrence de lInternational Finance Corporations Credit Bureau,
http://www.ifc.org/ifcext/gfm.nsf/Content/FinancialInfrastructure.

62

Chapitre 3 Taux dintrt : Financer le risque

Cependant, en utilisant les informations issues des antcdents de leurs propres


clients, les IMF peuvent amliorer leur analyse du risque client en tudiant
comment des caractristiques telles que le sexe, le temps pass une mme adresse
ou le temps pass dans un mme emploi sont corrles avec lexcution du crdit.
Grce cette analyse, le gestionnaire de prts pourra valuer la probabilit quaura
un emprunteur potentiel de rembourser le prt, partir des rsultats des clients
possdant des profils similaires. Pour les emprunteurs fidliss, leurs antcdents
en matire de prts entrent aussi dans le calcul (Schreiner 2003).
En utilisant lvaluation segmente du risque accompagne de mthodes
traditionnelles dvaluation des risques, telles que des visites sur les lieux de travail
et des entretiens avec des garants de moralit, les IMF pourront dterminer les
emprunteurs qui reprsentent les plus grands risques de dfaillance.
Habituellement, les clients haut risque sont rejets, mais les autres clients
peuvent, par exemple, tre regroups dans des catgories de risque de moyen
fort, moyen faible, et faible. La composante risque du taux dintrt impute
aux clients serait alors calcule en fonction des pertes sur prts antrieures associes
une mme catgorie demprunteurs.
Enfin, la composante profit dun taux dintrt devrait tre dtermine sur la base des
objectifs de croissance de lIMF. En labsence de capitaux additionnels, lIMF est
limite dans les sommes quelle peut emprunter ou prter ses propres clients. Afin
de soutenir une croissance long terme, les IMF devraient cibler un ratio de
capitalisation entre 5 et 15% de la valeur moyenne du portefeuille de prts choir.
Le capital gnr sur le plan international est sans doute la meilleure source de
nouveaux fonds propres, car il permet une IMF dlargir son offre de services un
plus grand nombre demprunteurs ou de prter plus dargent aux clients actuels. Les
IMF reprsentes en figure 3.1 ont gnr des revenus de 3 7% sur leurs portefeuilles.

Les taux dintrt de la micronance sont-ils trop levs?


Certains observateurs semblent penser que les IMF tirent profit de leurs clients
en facturant des taux dintrt abusivement levs. lchelle mondiale, les IMF
pour lesquelles les informations sont disponibles appliquent leurs emprunteurs
un taux dintrt moyen de 35% (Kneiding et Rosenberg 2008). Ces taux sont-ils
trop importants pour les pauvres qui empruntent de largent? Il existe diffrentes
approches de cette question. Tout dabord et du point de vue des emprunteurs, les
prix et autres conditions dun prt souscrit auprs dune IMF doivent tre dune
faon gnrale plus avantageux que les conditions offertes par dautres organismes.
Sinon, les emprunteurs ne souscriraient pas aux prts proposs par une IMF, et
dans les faits, des milliers dIMF accordent des crdits aux pauvres du monde

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

63

Encadr 3.1 Structure des cots du microcrdit.


Ce tableau compare les cots de deux prteurs hypothtiques, un gros organisme
de crdit et un fournisseur de microcrdit, chacun deux prtant 1 000 000 de
dollars US. Le premier ralise un prt unique, alors que le second octroie 10 000
prts de 100 dollars US chacun.
Les cots du capital et le risque de pertes sur prts varient proportionnellement
la taille du prt. Chacun des prteurs devra collecter 1 000 000 de dollars US et
devra supporter le mme taux dintrt du march, dune valeur de 10 %. Si
compte tenu des antcdents les deux prteurs sattendent avoir chaque anne
un niveau de dfaillance gal 1 % du montant global des prts accords, ils
devront provisionner les pertes hauteur de ce montant. Lun comme lautre
peuvent couvrir le cot de leur capital et celui du risque en imputant un taux de
11 % (10 % + 1 % = 11 %) aux prts accords leurs emprunteurs.
Les cots administratifs ne sont pas proportionnels la taille du prt. Accorder
un prt unique dun montant de 1 000 000 de dollars pourrait coter lorganisme
de crdit 30 000 dollars US (3 % du montant global du prt) suite
limmobilisation de personnels et autres dpenses ncessaires pour apprcier,
dbourser, superviser, et recouvrer le prt. Le gros organisme peut couvrir
lensemble de ses cots en imputant lemprunteur un taux dintrt de 14 %
(10%+1 %+3 % = 14 %).
Cependant, les cots dexploitation de lorganisme de microcrdit pour chaque
prt de 100 dollars seront bien plus levs que 3 % du montant du prt. Le microprteur devra en loccurrence dpenser non pas 3 dollars par emprunteur, mais
plus gnralement 20 dollars ou plus. Et alors que lorganisme important aura
aaire un seul emprunteur, lorganisme de microcrdit devra grer 10 000 clients
qui, la plupart du temps, ne disposent pas de garantie, dtats nanciers, ni
denregistrements dans une base de donnes dune agence de notation.
Beaucoup de ces clients peuvent, qui plus est, savrer illettrs. Les oprations de
prt et de recouvrement auprs de ces clients ncessiteront lintervention de
personnels y consacrant beaucoup de temps.
Si le client unique du gros organisme rembourse son prt trimestriellement, celui-ci
naura grer que quatre transactions par an. Il est probable que les emprunteurs
de linstitution de microcrdit rembourseront mensuellement, ou mme plus
frquemment, ce qui reprsente un minimum de 120 000 transactions lanne.
Alors que les cots dexploitation du gros prteur sont de 30 000 dollars annuels,
ceux de lorganisme de microcrdit slvent au moins 200 000 dollars. La
couverture de ce cot requiert lapplication dun intrt de 20 % du montant total
du prt, ce qui aboutit un taux dintrt dau moins 33 % (10 %+ 3 %+
20 %=33%). Les cots dexploitation peuvent tre beaucoup plus levs pour les
jeunes IMF, qui sont trop petites pour bncier dconomies dchelle.
Source : Helms et Reille 2004.

64

Chapitre 3 Taux dintrt : Financer le risque

entier. On peut en conclure que le cot nest pas un facteur dterminant pour une
grande partie des clients faibles revenus.25 De plus, alors que 35% peut tre
considr comme un taux lev si on le compare au taux des banques
conventionnelles, les cots conscutifs au fait daccorder beaucoup de petits crdits
sont plus importants que ceux des prts plus levs. Lencadr 3.1 explique
pourquoi. En outre, la plupart des IMF ne retirent que peu de profits de leurs
clients. La majorit des IMF qui publient leur bilan financier dclarent bnficier
dun taux moyen de retour sur capital trs modeste, de seulement 1,1%.

Abaisser les taux dintrt au niveau institutionnel


Nanmoins, bon nombre dIMF peuvent mettre en uvre des taux dintrt
considrablement moins levs. Les cots oprationnels sont la fois la
composante des taux dintrt la plus importante et la plus facilement grable, et
des gains de productivit au niveau institutionnel pourraient abaisser de faon
significative les taux de cette industrie dans son ensemble. Les IMF peuvent
mettre profit un certain nombre dinnovations technologiques (Voir chapitre 8
de cet ouvrage), de stratgies et de tactiques oprationnelles pour amliorer la
productivit, mieux grer le risque, et rduire les dpenses administratives.

Gestion du risque li au management


Les risques oprationnels reprsentent gnralement la plus importante source
potentielle de pertes laquelle doit faire face lIMF. Ils comportent le risque de
crdit, et le risque de fraudes et de vols. Les IMF peuvent souvent diminuer de
beaucoup la probabilit de pertes et contenir lampleur des dommages, en
identifiant leurs points faibles, en concevant et mettant en place des mthodes de
surveillance, et en contrlant leur efficacit.26

Programmes de motivation des gestionnaires de crdit


Un moyen particulirement important pour une IMF de rduire le risque de pertes
sur prts et de gnrer une meilleure productivit est de mettre en place, pour les

25. Voir lentretien avec Richard Rosenberg (CGAP 2008). Voir aussi, par exemple, Rosenberg
(2007) et Epstein et Smith (2007). Les donnes suggrent que les taux pratiqus par les IMF
reprsentent moins que les charges des prts de nature informelle (CGAP 2008).
26. Voir le Cours de Management Oprationnel du risque mis en place par le Groupe Consultatif
dAssistance aux Pauvres (2009c), http://www.cgap.org/p/site/c/template.rc/1.26.4915/. Voir aussi
le chapitre 1 de cet ouvrage.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

65

gestionnaires de prts, des mesures qui les incitent maintenir des portefeuilles
importants et sains. Il existe de nombreux moyens de concevoir un programme
dincitations. Par exemple, lIMF peut offrir une prime pour chaque
remboursement dun prt dans les temps, ou elle peut prendre en compte des
indices de productivit spcifiques, tels que le nombre de clients qui ils rendent
visite chaque jour.27

Systmes de gestion des informations


Le systme de gestion des informations dune IMF est le moyen quelle utilise
pour collecter, archiver, rechercher et utiliser les informations. Il permet entre
autres de visualiser la productivit du gestionnaire de prts et de raliser
lhistorique des chanciers de remboursement et du solde. Un bon systme
dinformation est vital pour raliser des vrifications en temps voulu de la qualit
du portefeuille de prts ainsi que dautres variables qui affectent le plus les cots
et le risque.28

Abaisser les taux dintrt par des politiques gouvernementales


Concerns par le cot lev du microcrdit, les gouvernements veulent permettre
aux micro-entreprises et aux mnages les plus pauvres davoir accs des crdits
meilleur march, afin quils amliorent leur productivit et quils sengagent dans
des activits conomiques propres augmenter leur bien-tre. Les gouvernements
cherchent aussi protger les pauvres des pratiques de prt abusives. Cependant,
deux des politiques et des outils de programmation les plus courants utiliss par
le secteur public pour atteindre cet objectif, savoir le crdit subventionn et la
limitation des taux dintrt, ont tendance produire des rsultats contreproductifs.
Les programmes de crdits subventionns sont habituellement grs par des
institutions financires publiques ou prennent la forme de lignes de crdit
accordes par le gouvernement des emprunteurs privs ou publics et infrieures
aux taux du march. Les crdits subventionns sont habituellement orients vers
des groupes particuliers demprunteurs, tels que les femmes pauvres, ou vers des
activits conomiques bien spcifiques, telles que lhabitat ou lagriculture.

27. Voir le Projet de standards pour la microbanque (MicroBanking Standards Project),


http://www.gdrc.org/icm/rating/rate-5.html.
28. Voir la formation aux systmes de gestion de linformation dispense par le Groupe Consultatif
dAssistance aux Pauvres (CGAP 2009b).

66

Chapitre 3 Taux dintrt : Financer le risque

De tels programmes ont souvent de nombreuses rpercussions ngatives et


occasionnent de nombreux problmes. Il arrive que les organismes
gouvernementaux ngligent les processus dincitation dans la gestion effective de
ces prts ou le contrle des cots dexploitation (administratifs), la russite tant le
plus souvent value en termes de remboursements des prts plutt quen termes
de qualit du portefeuille ou defficacit oprationnelle. Les prts subventionns
peuvent galement engendrer un norme puisement des finances
gouvernementales du fait que les emprunteurs considrent souvent les prts comme
des subventions peine dguises et dont le remboursement incomplet nentrane
pas de pnalit. Cest une situation que connaissent tout particulirement les pays
o existe une tradition de clmence vis--vis du non-remboursement. Lencadr
3.2 dcrit dautres effets lis aux taux dintrt subventionns.
Encadr 3.2 Eets des taux dintrt subventionns
Dimportantes et nombreuses distorsions rsultent des taux dintrt
subventionns. En voici quelques exemples :
les prts subventionns altrent les cots dopportunit des
investissements, conduisant une mauvaise imputation du capital vers
des opportunits plus haut risque et moins rmunratrices.
les taux de renancement subventionns peuvent induire un manque
de rigueur nancire de la part de linstitution ou de sa clientle, dans
la mesure o les prts bon march sont souvent considrs comme des
allocations qui nont pas besoin dtre rembourses.
les prts bas cot dcouragent la mise en place dune pargne, car les
contrats de prts excluent le placement de taux dintrt rmunrateurs
sur des comptes de dpt.
les contraintes budgtaires des gouvernements, combines aux taux
dintrt subventionns et la faiblesse des mesures coercitives, font que
moins demprunteurs seront servis au nal.
les taux dintrt de renancement infrieurs au cours du march attirent
ceux qui recherchent une rente, et aboutissent un rationnement du
crdit qui favorise habituellement les personnes laise nancirement
ou ayant des relations avec des personnalits politiques.
les subventions empchent linstitution nancire de parvenir une
viabilit nancire sur le long terme, du fait que le taux dintrt est
insusant pour couvrir lensemble des cots oprationnels et nanciers,
ce qui limite lore de crdits.
le retrait ou lannulation de subventions par le gouvernement ou les
donateurs pourrait conduire linstitution et ses clients des dicults
nancires.
Source : Yaron, Mc Donald, et Piprek 1997.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

67

Les gouvernements tentent galement de faire baisser le prix du crdit en obligeant


les taux dintrt se maintenir en de dun plafond prdtermin. La plupart
du temps, de telles politiques visent protger les emprunteurs contre certains
abus. Mais malheureusement, ce type dapproche tend dstabiliser les microentreprises et les mnages faibles revenus plutt qu les protger, en provoquant
artificiellement un rationnement du crdit. Le plafonnement des taux dintrt
met les micro-prteurs formels ou informels dans limpossibilit de couvrir leurs
frais et les conduit sortir du march (ou leur en interdit laccs en premier lieu).
Les clients potentiels soit nont pas accs un financement, soit doivent se tourner
vers des marchs de prts informels, qui cotent gnralement plus cher (voir
Helms et Reille 2004). Ce plafonnement des taux dintrt peut aussi engendrer
moins de transparence sur les cots du crdit, car les prteurs trouvent la parade
ce plafonnement, en ajoutant leurs services des frais assez obscurs. Le tableau
3.1 rsume les effets attendus de limposition dun plafonnement des taux dintrt
par le gouvernement sur loffre et la demande dans la microfinance.

68

Chapitre 3 Taux dintrt : Financer le risque

Tableau 3.1 Eets du plafonnement des taux dintrt sur le microcrdit


Ct ore

Ct demande

Eets court terme


Les prteurs sont contraints de rduire leurs
taux.
Une demande excessive incite les employs des
organismes de prt rechercher des rentes.
La viabilit des prts aux pauvres est rduite.
Les prots des prteurs sur les prts aux
pauvres diminuent.
Les incitations accorder des prts aux pauvres
sont rduites.
La motivation augmenter les investissements
pour multiplier les prts aux pauvres est
rduite.
Le risque contractuel de prter aux pauvres
augmente (menace de nouveaux plafonds).
Un signal ngatif est envoy aux investisseurs
potentiels.
Le risque de prts aux micro-emprunteurs
augmente.
La motivation des banques commerciales
investir le march du microcrdit est rduite.

Eets court terme


La demande en crdits au
taux plafonn augmente.
Quelques nouveaux clients
potentiels recherchent des
prts aux nouveaux taux.
Un excs de demande de
prts est cr au taux
plafonn.
Le prix du crdit pour ceux
qui
obtiennent
eectivement des prts est
rduit.
Certains emprunteurs paient
des cots de transaction
plus levs quavant.

Eets du moyen au long terme


La solvabilit des micro-prteurs dcline.
Le prix auquel les micro-prteurs peuvent
emprunter sur le march augmente.
Les prots des micro-prteurs dclinent.
Les fonds accords par certains donateurs
dcroissent.
Certains prteurs quittent le march.
Les prts accords aux pauvres diminuent.
La qualit des services des micro-prteurs aux
pauvres diminue.
Les taux dintrt pays sur les dpts sont
rduits par les micro-prteurs aects.
Les micro-prteurs augmentent les cots des
transactions des petits dpts.
La fourniture dautres services nanciers aux
pauvres par des micro-prteurs dcline aussi.

Eets du moyen au long


terme
Quelques emprunteurs se
tournent vers les marchs
informels.
Beaucoup
danciens
emprunteurs sont moins
bien lotis en raison du dclin
de lore.
Les dfaillances augmentent.

Source : adapt de Fernando par les auteurs (2006).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

69

Bien que le plafonnement des taux dintrt nait pas leffet recherch, les
proccupations quant aux cots levs de la microfinance dans de nombreux pays
restent dactualit, et le gouvernement a un rle important jouer dans
llargissement de laccs la microfinance et la diminution de ses cots. Si le
gouvernement parvient crer des conditions de march gnrant une concurrence
entre les prteurs, il devient vident que les prix du crdit peuvent tre revus la
baisse, pendant que laccs au crdit augmente. Au Prou, par exemple, la
croissance rapide de lindustrie de la microfinance durant les dix dernires annes,
a abouti des taux de pntration de la microfinance allant de 25% 35% des
emprunteurs potentiels et les taux dintrt ont dans le mme temps diminu de
moiti (Mapstone 2009). Les politiques destines promouvoir une concurrence
entre les fournisseurs de crdits, englobent un large ventail de problmatiques en
matire de programmation et de rglementation: (1) intervention du march (2)
rglementation et supervision du secteur financier, (3) politiques
macroconomiques et commerciales.

Interventions du march
Les gouvernements peuvent soutenir des programmes destins tendre laccs
la microfinance. Ces programmes comprennent des garanties de prt, des aides
sous forme dassistance technique ou dquipement des IMF, ou encore des
subventions permettant aux micro-emprunteurs de complter les fonds prts.
Chaque intervention possde son historique de rsultats, sa forme attitre, et ses
embches de mise en uvre.29

Rglementation et supervision du secteur financier


Dans linstauration dune concurrence entre les diffrents fournisseurs de services
financiers, le cadre rglementaire constitue la rfrence qui assure une galit de
traitement et sauvegarde les intrts des mnages et des entreprises. De
nombreuses questions et sujets sont prendre en compte au regard de la faon
dont la rglementation et la supervision par le gouvernement affectent la
microfinance.30 Les questions relatives au rle du gouvernement concernent la
manire : (1) dappliquer une rglementation prudentielle ou non (les
rglementations prudentielles requirent une supervision des autorits bancaires),
(2) harmoniser le traitement des diffrents types dintermdiaires financiers afin
dviter un arbitrage des organismes de rglementation, (3) protger les
emprunteurs contre les taux abusifs ou des pratiques de prts agressives, (4)
promouvoir le dveloppement de systmes accessibles en matire dinformation
29. Deux bons points de dpart pour tre inform sont: CGAP (2009, La) et World Bank (2005).
30. Voir le service de lAgence Amricaine pour le Dveloppement International des Micro-liens,
http://www.microlinks.org/ev_en.php.

70

Chapitre 3 Taux dintrt : Financer le risque

du crdit et de paiement, et (5) favoriser les innovations dans lutilisation de la


technologie et la mise en place de partenariats institutionnels.
Les gouvernements peuvent favoriser des gains defficacit significatifs sur les
marchs de la microfinance en promouvant le partage de linformation sur le crdit,
laugmentation de laccs institutionnel aux systmes de paiements lectroniques,
et en rendant possible certaines innovations au niveau des systmes de paiement.
Chose importante, les gouvernements devraient imposer des lois destines lutter
contre le blanchiment dargent et autres dlits financiers.31

Politiques macro-conomiques et commerciales


En dfinitive, les gouvernements sont en mesure de crer un environnement
propre au dveloppement durable et concurrentiel du secteur de la microfinance,
en garantissant un environnement macro-conomique stable et en autorisant
lentre de concurrents trangers sur les marchs financiers.32

Conclusion
Le dbat concernant les taux dintrt du microcrdit peut vite savrer fortement
politis. Rien nindique toutefois que les IMF profitent excessivement des
emprunteurs ou leur imposent des taux dintrt inappropris. Mme pour les plus
efficaces, les microcrdits coteront invitablement plus cher que les crdits
conventionnels, car les taux refltent les cots levs rsultant de petits prts
accords un grand nombre de clients de profils divers. Les autres solutions
prsentes sur les marchs informels sont assorties de cots encore plus importants.
Cela ne devrait cependant pas tre interprt comme une justification de leur
inefficacit. Les IMF ont un rle important jouer dans la diminution des taux
dintrt, et elles peuvent mettre en pratique leurs nombreux enseignements.
Bien que les gouvernements puissent tre tents de faire baisser les taux dintrt
de force en imposant des plafonds ou en proposant des crdits subventionns, ces
dmarches ont dmontr leur inefficacit en vue dlargir laccs au crdit des
cots abordables. Autrement, les gouvernements peuvent contribuer amliorer
laccs aux services financiers et diminuer les cots du microcrdit par le
dveloppement prudent dun cadre juridique et rglementaire qui favorise laspect
concurrentiel, cre des infrastructures financires adquates, autorise les
innovations, et engendre une stabilit des marchs financiers.
31. Voir Christen, Lyman, et Rosenberg (2003).
32. Voir Banque mondiale (2008).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

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Wheatley, Jonathan. 2009. Small is beautiful for Latin American Financing.
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4 MICRO-

ASSURANCE :
ANTICIPER LES
RISQUES CLIENT
Lamicro-assurancevientducur,
mais cest un business et non de la
charit.*
AlvaroUribe,
PrsidentdelaColombie

Alvaro Uribe, n.d, http://www.microinsurancecentre.org/UI/Home.aspx

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

77

ans la microfinance, gouvernements, donateurs et micro-entreprises


partagent un mme objectif : gnrer des actifs productifs et favoriser la
consommation afin que les producteurs faibles revenus et leurs familles puissent
vivre mieux. Des donateurs, des gouvernements et des millions de mnages ont
fortement investi au cours des deux dernires dcennies dans le but de crer des
actifs productifs, mais presque rien na t fait pour les protger. Les chocs
imprvisibles, tels que les ouragans, les tremblements de terre ou les maladies,
affectent les entreprises les plus vulnrables et leurs actifs de manire
disproportionne. Il existe donc un intrt croissant dvelopper une gamme de
produits dattnuation des risques, que lon appelle, globalement, micro-assurance.
Ces produits permettent de rduire les dommages conomiques rsultant
dvnements imprvus et permettent de protger les mnages faibles revenus,
les micro-entreprises et les institutions financires qui leur dlivrent des services.
Ce chapitre dcrit la micro-assurance, aborde le dveloppement des produits et
des marchs de la micro-assurance et cite des exemples provenant dAmrique
latine.33

Produits dassurance et clients faibles revenus


Lassurance comprend nombre de produits offrant diffrents niveaux de couverture
et fournis par des institutions varies. Les points essentiels de toute assurance sont
le paiement dune prime, la mutualisation du risque et le ddommagement des
pertes subies. Les personnes assures, les mnages, les groupes ou les entreprises
payent une prime en change dune couverture. La mutualisation du risque
autorise des conomies dchelle qui permettent de garantir ces vnements ou
ces risques. La compagnie dassurances rembourse la personne, le mnage, le
groupe ou lentreprise de tout ou partie des pertes financires provoques par ces
vnements ou ces risques imprvisibles.
On distingue 4 catgories de produits dassurance : (1) vie, (2) invalidit, (3) sant
et (4) biens. Le tableau 4.1 prsente des exemples de couverture que fournissent
chacune de ces catgories. Lassurance-vie est lune des plus populaires; elle inclut
les obsques, les pensions, les rentes, lducation et le crdit (pour couvrir un prt
en cours suite au dcs de lemprunteur). Lassurance invalidit peut inclure une
couverture totale ou partielle et offre des compensations financires rsultant dune
incapacit temporaire ou permanente. Certains contrats dinvalidit couvrent la

33. Ce chapitre est inspir du dialogue men en fvrier 2007 avec Michael McCord
(MicroInsurance Center LLC), Carlos Arce (World Bank) et Hector Rivas (nancire FINSOL).
Ramanathan Coimbatore a galement contribu ce chapitre.

78

Chapitre 4 Micro-assurance : Anticiper les risques client

perte dun membre, alors que dautres couvrent par exemple les engagements lis
un crdit. Lassurance sant peut couvrir lhospitalisation, les consultations
externes, les soins dentaires et doptique ainsi que certaines maladies spcifiques.
Et enfin, lassurance des biens couvrira les pertes conscutives un incendie, au
vol, aux accidents et aux catastrophes naturelles.
Tableau 4.1 Types dassurances
Type

Exemples

Vie

Crdit, ducation, pension, obsques et rentes

Invalidit

Invalidit permanente ou temporaire ; perte partielle ou


totale dun membre ; couverture des dettes suite
invalidit

Sant

Hospitalisation, soins ambulatoires, optique, chirurgie,


soins dentaires, maladies spciques

Biens

incendie, vol, agriculture, inondations, scheresse et


valeurs

Source : adapte par les auteurs daprs McCord (2007c).

Conception dun produit pour les marchs faibles revenus


La micro-assurance offre un produit dassurance spcialement conu pour les
clients faibles revenus (mnages ou entreprises). Adapts aux besoins de
trsorerie du client, les produits de micro-assurance sont simples comprendre,
sont fournis sous forme de package avec dautres produits et leur prime est faible.
La plupart des clients nayant jamais bnfici dune assurance auparavant, les
prestataires offrent habituellement une formation leurs clients dans le cadre du
contrat global. Cette dmarche dducation prend en compte la prime globale, la
couverture, les prlvements, les processus dindemnisation et le paiement.
Un programme de micro-assurance efficace devrait sappuyer sur une
comprhension des priorits et des choix auxquels sont confronts les mnages
pauvres sur un march spcifique. La promotion du produit, les mcanismes de
distribution et les autres aspects doivent tre adapts aux besoins et aux situations
financires spcifiques des mnages et des micro-entreprises pauvres. Le produit
devrait correspondre aux besoins, aux risques et aux capacits de paiement estims
par le client. Ces facteurs dpendent des pratiques locales, culturelles ou nationales
et des services disponibles. A titre dexemple, dans un pays disposant

79

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

dinfrastructures de sant publique sres, gratuites et accessibles tous, les besoins


en assurance sant seront une priorit moindre. Dans une communaut au sein
de laquelle existe une forte tradition dentraide en cas de dcs (tel que les socits
funraires), le capital dcs et la couverture seront plus secondaires.34
Le march potentiel de lassurance comprend le march traditionnel (mnages et
entreprises suffisamment prospres pour se permettre de souscrire une assurance)
et le march de la micro-assurance (mnages et entreprises vivant juste au-dessus
et juste en-dessous du seuil de pauvret). Les mnages trs pauvres ou sans
ressources relvent plus dune aide de ltat, telle que des subventions et autres
programmes publics. La figure 4.1 dcrit le march potentiel de lassurance et les
millions de personnes trop pauvres pour souscrire une micro-assurance
conventionnelle. Le tableau 4.2 compare la couverture du risque ex ante (avec
assurance) avec les rsultats ex post et montre comment lassurance peut permettre
de fortement rduire les cots imputables aux bouleversements.

Figure 4.1 Marchs traditionnels et potentiels de lassurance


Clients des assurances traditionnelles pouvant
accder aux services financiers haut de gamme
Segment cible de la microfinance
et de la micro-assurance
Clients trop pauvres pour bnficier
de la microfinance
et de la micro-assurance
Seuil de pauvret

Prospres

march
traditionnel
de lassurance

Non pauvres

ional ins

Non pauvres vulnrables


Modrment pauvres

ceux qui requirent


une assistance dtat

Trs pauvres
Extrmement pauvres

Source : adapt par les auteurs daprs McCord et Roth (2006).

34. Voir Centre de la Microassurance (MicroInsurance Center LLC) (2009).

march
potentiel
de lassurance

80

Chapitre 4 Micro-assurance : Anticiper les risques client

Tableau 4.2 Couverture du risque et rsultats


Protection contre le risque ex ante

Rsultats

Particuliers

Diversication des cultures


Culture intercalaire
Meilleure utilisation des terres
Diversication des sources de revenus
Accumulation dactifs et de stocks
Adoption de nouvelles technologies de
production

Groupes
communautaires
associations
Absorption du risque ex post

et Mutualisation du risque
coordination collective

par

une

Rsultats

Particuliers, groupes communautaires Migration


et associations
Cessions dactifs
Augmentation de la charge de travail
quotidienne
Dcapitalisation du capital humain (retrait
des enfants de lcole, pas dinvestissement
dans les soins mdicaux)
Entraide communautaire (dans certains
cas)
Source : Auteurs.

Si lon suppose que les mnages faibles revenus sont demandeurs dassurance,
comment une institution de microfinance peut-elle procurer une couverture bon
march et trs grande chelle? Quest ce qui peut rendre la micro-assurance
attrayante aux yeux des non-assurs et des prestataires dassurances ? Le Centre
de la micro-assurance (The MicroInsurance Center) a identifi plusieurs facteurs
dterminants dans la prise de dcision des clients lorsquil sagit dacheter une
couverture dassurance.35

35. Voir Centre de la Micro-assurance (MicroInsurance Center, LLC) (2009).

81

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

Perception de lassurance par les clients


Comprhension par les clients du fonctionnement dune assurance
(prime, couverture, franchises et obligations)
Adaptation des produits aux besoins
Facilit de paiement
Cot dune couverture
Moyens financiers des clients
Cots et frquence des soins mdicaux et autres besoins
Pour tre attrayants et efficaces, les prestataires de micro-assurance devront susciter
de lintrt pour le produit en duquant les clients.
Comme le montre la figure 4.2, il arrive souvent que les clients fixent clairement
certaines priorits. Ds lors quun grand nombre de clients a t convaincu que la
micro-assurance offre une protection utile contre les gros risques, de nombreuses
institutions sengagent dans la mise au point et la commercialisation du produit.
La chane des acteurs institutionnels comprend les souscripteurs et les bnficiaires
des contrats, les canaux de distribution, les assureurs rglements et non
rglements et les socits de rassurance (Voir Tableau 4.3).

Figure 4.2 Demande dassurance : les besoins des Pauvres en gestion du risque
dans 11 pays, juin 2002

nombre de pays

10
8
6
4
2
0

classement des besoins prioritaires en gestion du risque


par les personnes pauvres de 11 pays

Sant
1re priorit

Dcs
2e priorit

Source : McCord 2007b.

Biens
3e priorit

Perte demploi

Btail

Autres

82

Chapitre 4 Micro-assurance : Anticiper les risques client

Tableau 4.3 La chane dapprovisionnement de la Micro-assurance


Qui sont-ils ?

Que font-ils ?

Rassureurs

Interpolis Re mutual, AXA, Couvrent partiellement le


Ethiopia index, Swiss Re-India risque de lassureur, les soins et
weather index.
assurances bases sur les index
climatiques.

Assureurs
rglements
et Assureurs
non
rglements

Socits multinationales et
nationales,
socits
commerciales, mutualistes,
CBO, ONG, salons funraires,
groupes informels.

Grent le risque dassurance,


dnissent les prix, dnissent
les critres des souscripteurs et
grent les contrles.

Canaux
de IMF, banques, CBO, ONG, Grent les contrats avec les
distribution
agents,
employeurs, souscripteurs, vendent des
gouvernements,
glises, assurances, aident les clients
dtaillants.
pour la gestion du sinistre et
transmettent ou paient les
sinistres.
Souscripteurs Individus, groupes.

Paient les primes, font les


dclarations de sinistre et
achtent des couvertures
collectives pour les membres.

Assurs

Membres de la
membres du groupe.

famille, Sassurent du paiement de la


prime.

Bnciaires

Toute personne ou groupe Sont


identis
comme
dsign par le souscripteur.
bnciaires sur la police
dassurance,
font
les
dclarations de sinistre et
reoivent les paiements.

Source ; Centre de la Micro-assurance LLC, http://www.microinsurancecentre.org.


Note : CBO= community-based organization (organisation de type communautaire) ;
ONG=Organisation Non Gouvernementale.

La micro-assurance pour les clients ruraux


Au-del des assurances traditionnelles pour la mortalit du btail, les prestataires
dassurances, les gouvernements et les organismes donateurs ont rpondu aux
besoins du secteur rural par le biais de produits dassurance indexs sur les
conditions climatiques. Bon nombre dIMF ayant des rseaux de clientle situs
dans des zones rurales, elles jouent un rle important auprs des mnages ruraux,
des petits agriculteurs et des microentreprises rurales, en les aidant amliorer
leurs pratiques en matire de gestion des risques. Cette approche prend en compte

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

83

les risques lis aux conditions climatiques (ouragans, scheresses, inondations, El


Nio et La Nia) et dautres vnements exognes.
Lassurance indexe sur les conditions climatiques, qui utilise un indice
pluviomtrique, est le plus rcent des outils de gestion du risque mis la disposition
des petits agriculteurs. Cest un outil efficace car le type de temps (tel que le niveau
des pluies) est facilement mesurable et sans contestation possible. Le niveau peut
tre vrifi par un institut spcialis et les relevs sont raliss frquemment
(quotidiennement si possible). Lhistorique des donnes climatiques permet de
dfinir des degrs doccurrence acceptables ou inacceptables. Dans certains cas, lIMF
fournit ce produit dans le cadre de son package de services. Lindex retenu est bas
sur lhistorique des chutes de pluie et des rendements de certains produits, et le
paiement des primes est gnr automatiquement aprs les vrifications dusage.
Les systmes dassurance indexs les plus efficaces offrent aux petits producteurs des
contrats transparents, des cots administratifs faibles et des polices standardises. Ils
offrent aussi une couverture complte ne ncessitant pas le recours aux subventions
habituelles. Dans cette approche, les conditions climatiques constituent la variable,
mais ce systme prsente lavantage de prendre en compte un index (le temps quil
fait) qui affecte directement le niveau des rcoltes et le revenu des mnages. Ces
variables climatiques sont, par exemple, les chutes de pluies, la temprature et les vents.
Certains index utilisent des satellites pour confirmer certaines donnes, telles que les
pertes en vgtation, les besoins journaliers en ensoleillement, les pertes de btail et
les trajectoires des ouragans, afin didentifier les zones touches. Lencadr 4.1 fournit
un exemple du mcanisme dune assurance indexe sur les conditions climatiques.
Encadr 4.1 Les mcanismes dun systme dassurance indxe sur les conditions
climatiques
Cet exemple illustre les mcanismes utiliss dans un systme dassurance indexe
sur les conditions climatiques :
Considrons que les revenus attendus dune rcolte sont de 10 000 $ US. Si le
niveau des chutes de pluie est infrieur 1 000 millimtres (mm) sur une priode
dtermine, on parlera de scheresse. Le manque gagner sur la vente des
rcoltes a t estim 10 $ US par mm. Le cumul des prcipitations mesures
pour la mme priode est de 700 mm. Le direntiel (perte) est de 300 mm en
termes de prcipitations, ce qui se traduit en une perte de revenu de 3.000 $ US.
Cest le montant compensateur qui serait automatiquement vers pour cette
priode par le systme dassurance index sur les caractristiques climatiques.
Source : Adapt par les auteurs daprs Arce ((2007).

84

Chapitre 4 Micro-assurance : Anticiper les risques client

Distribution du produit
Quil sagisse dun produit dassurance vie, dun produit index sur les conditions
climatiques ou de tout autre type de couverture, lefficacit et le degr de couverture
dpendent, en partie au moins, de leur chane dapprovisionnement. Celle-ci inclut
tous les acteurs impliqus dans la promotion, la distribution, le service aprs-vente
et le partage des risques (rassurance) ncessaires la fourniture efficace dune
micro-assurance. Le tableau 4.3 rpertorie les acteurs impliqus dans la microassurance et les dfis quelle peut reprsenter en termes de coordination.
Les quatre modles institutionnels qui distribuent des produits de micro-assurance
sont: (1) lagent -partenaire, (2) la cooprative, (3) lassociation de type mutualiste
et (4) le modle communautaire (voir le tableau 4.4). Dans le modle de lagentpartenaire, les compagnies dassurance souscrivent le contrat et les agents
distribuent les produits dassurance. Dans le modle de type cooprative, la
compagnie dassurance assume les deux fonctions consistant garantir et
distribuer les produits. Dans le modle de lassociation de type mutualiste les
propritaires sont les assurs, mais lassurance est gre professionnellement par
un expert. Dans le modle communautaire, les communauts locales sont la fois
les propritaires et les gestionnaires. Lorganisation sert les intrts de ses membres
devant lesquels elle est responsable. Elle est gouverne par une assemble lue
disposant dun nombre de membres limit. Ces membres pourraient comprendre
les habitants dun village, les membres dun groupe de march, ou des reprsentants
de communauts simples ou multiples ou bien encore dun rseau de
communauts ayant des intrts similaires.

85

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

Tableau 4.4 Caractristiques des quatre modles de commercialisation


dassurances
Critre

Agent-partenaire

Cooprative

Association de
type mutualiste

Modle
communautaire

Proprit

Compagnie
dassurances

Co-oprateurs
(les souscripteurs
et les
propritaires
peuvent tre
distincts)

Membres
de
lassociation (les
souscripteurs et
les propritaires
sont les mmes
personnes)

Communauts
locales (simples
ou multiples, ou
un rseau de
communauts)

Objectif

Faire des prots

Rpondre aux
besoins des
membres
(la rentabilit
nest pas une
motivation)

Equilibre entre
des motivations
de type prot et
les besoins des
membres

Au service des
besoins sociaux
(La rentabilit
nest jamais une
motivation)

Caractris- Dirigeants
tiques des professionnels
dirigeants
qui rendent
compte au
conseil
dadministration

Un dirigeant
comptent dans
le domaine de
lassurance
(membre de la
cooprative ou
non)
Modes de IMF, socits de
Les membres
distribution tlphonie,
interviennent au
socits de
niveau municipal
services publics,
ou rgional et par
magasins de
lintermdiaire
dtail, bureaux de des IMF sils ne
poste, institutions font pas partie
religieuses
des membres

Dirig par les


communauts
locales qui
manquent de
comptences en
matire
dassurances
Souscription
Rseau de
eectue lors de membres qui se
ladhsion en
regroupent pour
tant que
bncier
membre
davantages

Agrments

Agr dans le
cadre de la Loi
sur les
assurances

Autoris
exercer lactivit
dassurance

Non agr

Exemples

ICICI Bank et Vimo La Equidad


SEWA (Inde)
(Colombie)

CARD MBA
(Philippines)

UMSGF (Guine)

Non agr par la


Loi sur les
assurances
(Insurance Act)

Direction
professionnelle
par un expert
des assurances
(pas membre de
lassociation)

Source : Goldberg et Ramanathan 2007.


Note : CARD MBA = Center of Agriculture and Rural Development Mutual Benet Association. IMF
= institution de Micronance; SEWA = Self Employed Women Association; UMSGF = Forestry
Guinean Mutual Health Organization Union.

86

Chapitre 4 Micro-assurance : Anticiper les risques client

Compte tenu des rseaux de distribution ncessaires pour toucher un grand


nombre de clients, le modle de distribution le plus efficace et le plus oprationnel
pour parvenir une couverture en micro-assurance grande chelle, est le modle
de type agent-partenaire. Ce modle associe les compagnies dassurances
commerciales aux IMF, aux socits de services publics, ou aux socits de services
de tlphonie. La compagnie dassurances fournit la couverture, pendant que les
partenaires apportent leur savoir-faire local, des rseaux locaux et certains services
permettant de rduire les cots.
Les prestataires de micro-assurance peuvent mettre en place une couverture
grande chelle, ds lors quun partenariat avec une compagnie de rassurance a
t mis en place et quexiste un cadre juridique et rglementaire clair et dun grand
soutien. Sans le soutien de socits de rassurance, la capacit des fournisseurs
faire souscrire des contrats individuels serait limite. Les socits de rassurance
jouent un rle trs important dans le dveloppement de produits de microassurance complexes et dans la diffusion grande chelle des meilleures pratiques
dans ce domaine.
Les produits de micro-assurance simples tels que lassurance dcs, lassurance
invalidit, ou lassurance maladie sont faciles garantir en raison des profils de
risque diffrents prsents par les clients et du fait que les sinistres ne se produisent
pas au mme moment. Les produits plus complexes, tels que les polices dassurance
bases sur un index climatique ou les assurances mortalit du btail, concernent
une exposition aux risques lis des vnements difficiles prvoir et qui affectent
tous les assurs en mme temps (par exemple un cas de scheresse ou de
prcipitations excessives).
Un certain nombre de questions juridiques et rglementaires sont propres aux
produits dassurance indexs sur les conditions climatiques. Les autorits de
rgulation devraient se demander si le produit est bien une assurance et non
un produit driv. Elles devront galement se poser certaines questions de type
oprationnel, telles que la dfinition dun intrt assurable (proprit), la
lgalit dun indice bas sur les conditions climatiques ou ce quest une preuve
de sinistre acceptable. Les autorits de rgulation sont galement concernes
par les incidences de ce type de produits sur la sant de lindustrie des
assurances et du secteur financier en gnral. Ces proccupations incitent
dfinir des normes en termes de niveaux de rserves et dadquation du capital.
Et enfin, ces mmes autorits devraient prendre en considration la protection
des consommateurs et les critres de transparence, dfi particulirement
difficile relever lorsquon sadresse des populations rurales disperses (Arce
2007).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

87

Les assurances indexes sur les conditions climatiques soulvent des questions
importantes en termes de rassurance. Ces produits peuvent couvrir les besoins
et les risques de plusieurs pays dune mme rgion. La Banque mondiale, la
Socit pour la finance internationale, la Banque europenne de dveloppement
et Partner Re (socit internationale leader dans la rassurance) ont fait un apport
en capital de 100 millions dEuro dans le cadre dune approche rgionale fonde
sur les conditions climatiques. Les prestations comprennent la rassurance,
lassistance technique et la mise jour des donnes. Cette approche est devenue
oprationnelle en septembre 2007 et servira de modle aux programmes futurs
(Arce 2007).
Les souscripteurs et les bnficiaires devraient tre informs de la couverture,
des modalits de dclaration des sinistres, des justificatifs fournir, des
franchises et des limitations. Ils doivent galement tre tenus au courant des
modifications apportes la couverture contractuelle et aux obligations. Les
institutions (IMF, banques, organisations base communautaire,
gouvernements, glises, ou bureaux de poste) qui sont directement et
rgulirement en contact avec les souscripteurs, sont les mieux prpars pour
garantir un accs ces informations aux clients et aux bnficiaires. Le
gouvernement a galement un rle tenir dans la promulgation de lois
destines protger les consommateurs et dans les procdures de rclamations,
afin de protger les clients qui souscrivent une assurance et garantir que leurs
droits soient prservs dans les faits.

LAmrique latine et les garanties en matire de micro-assurance


La micro-assurance prsente des aspects extrmement varis dans les
diffrents pays dAmrique Latine et des Carabes, comme la montr une
tude de terrain mene par le Centre de la micro-assurance (MicroInsurance
Center). La carte 4.1 dcrit les taux de couverture en micro-assurance de
lAmrique Latine. Les donnes de cette carte proviennent dune tude sur
les cent pays les plus pauvres de la plante. Les pays dAmrique latine les
mieux placs dans ce domaine sont la Colombie, le Prou et lEquateur. Tous
disposent de rseaux dassurances relativement bons. Le Brsil, le Mexique
et dautre pays plus riches de cette rgion du monde nont pas t pris en
compte dans ltude. Bien que le Brsil et le Mexique aient de faibles taux de
couverture en assurances et du fait de leur taille et de leurs richesses relatives,
les tudes de cas prsentes dans les encadrs 4.2 et 4.3 confirment que la
micro-assurance progresse galement dans ces pays (Roth, McCord et Liber
2007).

88

Chapitre 4 Micro-assurance : Anticiper les risques client

Carte 4.1 Couverture en micro-assurance en Amrique Latine, 2007

Belize
Guatemala (105,600)
El Salvador

Rpublique Dominicaine (525)


Hati
Jamaque
Honduras (insignifiant)

Nicaragua (29,035)
Rpublique Bolivarienne
Guyana
du Venezuela
(23,375)
Colombie
(2,559,000)

Panama (62,000)

quateur (551,422)

Pourcentage de personnes
pauvres sans micro-assurance

Prou
(4,041,292)

< 60%
60% 90%

Bolivie
(250,000)

> 90%
Paraguay
(42,000)

BIRD 37372 fvrier 2010 :


Cette carte a t ralise par lunit cartographique
de la Banque mondiale.
Aucune des frontires, couleurs, dnominations et
autres informations gurant
sur cette carte nimpliquent de la part de la Banque
mondiale un jugement quant au statut juridique des
dirents territoires, ni la reconnaissance ou
lacceptation dune quelconque de ces frontires.
Source : Adapt avec lautorisation de Roth, McCord et Liber (2007).
Note : Les chires entre parenthses indiquent le nombre dassurs-vie. Ce chire ntait pas disponible pour
Belize, La Guyane, Hati et la Jamaque.

Les IMF et les barrires une gnralisation de la microassurance


Les IMF peuvent jouer un rle dcisif dans la conception, la distribution, la
supervision et lvaluation des produits de micro-assurance et, en fin de compte,
dans le taux de couverture de ces produits. Elles ne sont pas elles-mmes en mesure
de fournir un package complet, mais constituent des partenaires de grande valeur
pour les compagnies dassurances, les agences gouvernementales et les autres
acteurs de la chane de la micro-assurance. Dans lobjectif doptimiser les avantages
que peuvent retirer les IMF de la distribution des produits de micro-assurance, le
Centre de la micro-assurance recommande lapproche suivante:

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

89

Orienter le march vers les produits et les conditions demands :


encourager les assureurs offrir des produits mieux adapts aux besoins
et aux demandes des clients.
Encourager la concurrence : faire intervenir plusieurs assureurs,
soumettre des offres et fournir des bilans annuels des politiques suivies.
Amliorer lintgration de la micro-assurance par le biais de systmes
dincitation et de politiques internes lIMF: la faire apprcier, stimuler
les ventes et assurer lducation des clients.
Reconnaitre la valeur dune large gamme de produits aux yeux des clients
et indirectement de lIMF elle-mme: comprendre toute ltendue des
avantages pour les clients et linstitution dinstaurer des processus
supplmentaires dincitation des assureurs offrir de bons produits et
les vendre avec professionnalisme.
Comprendre votre structure des cots.36
Comme la chane de distribution des services requiert une coordination troite
de nombreux acteurs, il existe souvent des cueils diffrents niveaux. Le canal
de distribution doit toucher un grand nombre de clients intresss, mettre en
uvre les mesures dincitation appropries et rpondre aux dclarations de sinistre.
Les bnficiaires doivent apprendre mesurer les avantages que procure
lassurance, qui est un produit ayant des caractristiques particulires au regard de
celles des prts, des subventions et dautres services. Compte tenu des besoins
spcifiques de cet immense rservoir que reprsente lensemble des mnages et
des micro-entreprises non assurs, les produits devraient tre simples comprendre
et distribus par les canaux existants. Comme lillustrent les encadrs 4.2 et 4.3,
ces principes, accompagns dun bon leadership, peuvent donner des rsultats
impressionnants.

36. Voir le Centre de la microassurance (MicroInsurance Centre LLC) (2009).

90

Chapitre 4 Micro-assurance : Anticiper les risques client

Encadr 4.2 Mapfre Seguros : la micro-assurance au Brsil


En 2003, lorsquAntonio Cssio dos Santos a t nomm Directeur Gnral de
Mapfre Seguros, son premier objectif a t de permettre laccs lassurance
toutes les tranches de revenus du Brsil, en dveloppant le rseau de distribution
et en largissant la gamme des produits. Les rsultats ont t exceptionnels. En
lespace de 5 ans, Mapfre Seguros a assur sur la vie et les frais dobsques
3,5 millions de personnes, garanti 50 000 habitations en zone rurale et fourni une
couverture dassurance chmage 3,7 millions de personnes.
Mapfre Seguros sest assur une prsence massive grce aux 3 facteurs suivants :
(1) les prix des produits sont calculs de faon approprie partir de tables de
mortalit spciques ; (2) la conception du produit rete les priorits en termes
de risque aches par le segment cible (produit bas sur la demande) ; et (3) de
nouveaux canaux de distribution ont t dvelopps (dtaillants, socits de
services publics, socits de vente de biens de consommation et institutions
fonctionnant sur la conance). Limportance attache lutilisation de dirents
canaux de distribution pour la commercialisation des produits ajusts la
demande un prix raisonnable, a gnr dnormes dividendes en termes
dimplantation et de viabilit.
Source : Entretien des auteurs avec Antonio Cssio dos Santos, Rio de Janeiro, Brsil, Mars 2008.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

91

Encadr 4.3 FINSOL Assurance-vie et assurance frais dobsques au Mexique


En 2002, un groupe dinvestisseurs du secteur nancier mexicain a cr la
Financire FINSOL, socit nancire responsabilit limite but lucratif, et
rglemente. FINSOL a dbut son activit en aot 2003 et servait, mi-2007, plus
de 200 000 clients au travers de 105 succursales prsentes dans 28 tats. Ses
mthodologies du microcrdit incluent des banques de village, des groupes de
solidarit et des crdits personnels. FINSOL possdait galement des services de
remise de fonds. Ltape suivante tait la cration dune Socit Financire
Populaire qui permette FINSOL de proposer une large gamme de services
nanciers, dont lpargne.
Alors que linstitution voluait, la direction de FINSOL avait remarqu une autre
brche dans le march : un manque de couverture dassurance pour les
emprunteurs. Les cots levs de la promotion et des oprations et lisolement
gographique des clients potentiels les rendaient peu attractifs aux yeux des
fournisseurs conventionnels. Les IMF navaient pas les comptences pour
concevoir un produit dassurance spcique ni pour sa distribution. Nanmoins,
en sassociant, ils pouvaient dvelopper un produit qui serait attrayant pour les
clients de FINSOL et marginalement rentable pour les institutions. Un an aprs
son lancement, lassurance vie de FINSOL avait convaincu plus de 180 000
emprunteurs. Le contrat dassurance se caractrise par (1) labsence dexamen
mdical pralable (2) des cots denregistrement faibles, (3) une couverture
hauteur de 3 000 dollars US, (4) un versement immdiat de 30 % pour les frais
dobsques, (5) le rglement du solde dans les 3 jours suivants, (6) une couverture
de 16 65 ans, (7) lutilisation dun format de police collectif et (8) une couverture
double en cas de dcs accidentel.
Source : Adapt par les auteurs daprs Rivas (2007).

Conclusion
Lindustrie de la finance en est encore ses balbutiements mais elle peut jouer un
rle important dans la gestion des risques et lamlioration de la consommation
des mnages faibles revenus. Elle peut aussi participer au dveloppement des
micro-entreprises et de leurs prestataires de services. Les mnages et les microentreprises faibles revenus doivent faire face un large ventail de secousses
imprvisibles, quelles soient fortes ou faibles: problmes de nature progressive
(priode de scheresse) ou chocs soudains et dvastateurs (ouragans, tremblements
de terre et maladies). Les producteurs ruraux sont aussi exposs toute une srie
de risques lis la production qui peuvent tre traits de manire efficace et
rentable grce certains produits de micro-assurance innovants.

92

Chapitre 4 Micro-assurance : Anticiper les risques client

Du fait des besoins et des contraintes prsents par les clients, la micro-assurance
comporte des diffrences importantes avec lassurance classique. Elle possde des
spcificits au niveau de la conception, de la distribution, des procdures
dindemnisation et de la structure de la prime, qui font de la micro-assurance un
mcanisme alternatif de mutualisation du risque important pour les populations
pauvres. Bien que les modles alternatifs aient eu du succs dans certains cas, la
voie vers une couverture grande chelle par la micro-assurance sera, dans de
nombreux pays, celle offerte par les compagnies dassurance traditionnelles. Ces
socits possdent dj les comptences, les informations et les systmes de gestion
du risque requis par la micro-assurance.
Les gouvernements et les organismes donateurs peuvent contribuer dvelopper
des partenariats aboutissant une couverture grande chelle, en favorisant les
efforts pour dvelopper des tables actuarielles, des campagnes dducation des
clients, des efforts pour crer une culture financire (y compris dans le domaine
de lassurance), et des confrences et des changes destins partager les
expriences locales.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

93

Rfrences
Arce, Carlos. 2007. Administracin de Riesgos para Productores Agropecuarios:
Instrumentos Innovadores. Article prsent un atelier de la Banque
mondiale, Washington DC, fvrier.
Goldberg, Michael, et Coimbatore S. Ramanathan. 2007. Microinsurance:
International Best Practices. Projet darticle, Banque mondiale, Washington
DC.
McCord, Michael. 2007A. Microinsurance Products and Delivery Channels.
Communication prsente latelier pour laccs des Pauvres lassurance,
Rio de Janeiro.
____. 2007b. Microseguros: Una vision general. Communication prsente
un atelier de la Banque mondiale, Washington DC, fvrier.
____. 2007c. Overview of Microinsurance. Communication prsente un
atelier de la Banque mondiale, Washington DC, fvrier.
Mc Cord, Michael, et Jim Roth. 2006. What Is Microinsurance?
Microinsurance Focus Notes 1, Agence Amricaine pour le dveloppement
International, Washington DC.
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http://www.microinsurancecenter.org/UI/Home.aspx.
Rivas, Hector F. 2007; Seguro de VidaFINSOL. Communication prsente
un atelier de la Banque mondiale, Mexico, Mexique, fvrier.
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Microinsurance in the Worlds 100 Poorest Countries, Washington DC :
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Uribe, Alvaro. n.d. http://www.microinsurancecentre.org/UI/Home.aspx.

94

Chapitre 4 Micro-assurance : Anticiper les risques client

Sources complmentaires
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Microinsurance Practice Case Studies. Groupe de travail sur la microassurance, Groupe Consultatif dAssistance aux Pauvres, Washington DC.
http://www.microinsurancenetwork.org/networkpublication41.php.
____. Resource Centers.
http://www.microfinancegateway.org/p/site/m/template.rc/1.11.48248/.
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Assist the Poor. 2007. Article de fond Groupe de travail sur les questions
de micro-assurance, de rglementation et de supervision de la microassurance, Groupe Consultatif dAssistance aux Pauvres, Washington DC.
Siegel, Paul B., et Jeffrey Alwag. 2001. Viewing Microinsurance as a Social Risk
management Instrument. Article pour un dialogue sur la protection sociale,
Banque mondiale, Washington DC.

5 MICROFINANCE
PROGRESSIVE
DE LHABITAT :
Construire
les pices une
une
 Une maison est une machine
habiter
LeCorbusier*

Le Corbusier, Vers une architecture, d. Crs et Cie, Paris, 1923.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

97

habitat est un besoin essentiel. Il procure une scurit, une protection contre
les lments et pour les micro-entrepreneurs, un endroit do conduire leurs
affaires. La microfinance de lhabitat procure les ressources financires ncessaires
une construction nouvelle ou additionnelle, par petites sommes raisonnables, en
utilisant une approche progressive du crdit qui reflte la faon de btir des
mnages pauvres. Ainsi, cette manire de procder aide les pauvres sassurer un
lieu o vivre et travailler. Ce chapitre dcrit la microfinance de lhabitat et son
approche progressive et aborde les problmatiques de la conception dun produit
de microfinance de lhabitat.37

Lapproche de la micronance de lhabitat


Compare au financement traditionnel de lhabitat, la microfinance de lhabitat a
des exigences plus souples. Ses exigences en termes de titre de proprit sont par
exemple moins rigoureuses et elle ne requiert pas de lemprunteur quil achve de
construire sa maison dans un laps de temps dtermin. Cette flexibilit permet
aux institutions de microfinance (IMF) de rpondre aux besoins dun habitat
dcent et denrichir leurs portefeuilles dun programme de microfinancement de
lhabitat. Elles peuvent financer lacquisition dun terrain, la construction dun
nouveau chez soi, lachat dune maison complte, la rnovation dun logement, la
construction de pices ou de btiments supplmentaires (de nouvelles chambres,
un garage ou un atelier), la rparation et lentretien dune maison et des
infrastructures nouvelles ou plus modernes. Qui plus est, ces amliorations
graduelles peuvent contribuer lobjectif plus large de dveloppement de la
communaut locale et damlioration des bidonvilles (Painter, Campa Sole et
Moser 2006).
En Amrique latine, la demande de financement de lhabitat pour les pauvres ne
trouve que peu dchos du fait que les banques traditionnelles et les institutions
de prts hypothcaires ne cherchent pas modifier leurs pratiques de prts pour
satisfaire les besoins des pauvres. Les prts hypothcaires et les prts damlioration
de lhabitat traditionnels financent les cots de construction dune maison par un
prt unique, habituellement rparti sur la priode des travaux. Ces prts sont
assortis de clauses contractuelles exigeant de fournir un titre de proprit en bonne
et due forme et dtre capable deffectuer des rglements mensuels sur une longue
priode. Elles contraignent galement lemprunteur terminer les travaux dans
un dlai dtermin.

37. Ce chapitre sappuie sur la discussion qui a eu lieu en Janvier 2008 avec Richard Shumann
(Cooperative Housing Foundation, CHF International) et Jess Ferreyra (MiBanco, Prou).

98

Chapitre 5 Micronance progressive de lhabitat : Construire les pices une une

Les pauvres ne peuvent gnralement pas satisfaire ces exigences. Ils peuvent
tre dans limpossibilit de fournir des preuves de proprit, ou bien dans
limpossibilit, ou ne pas avoir envie, de sengager pour un montant de prt
important ou pour une longue priode de remboursement. Un programme de
microfinancement de lhabitat permettra aux IMF dutiliser les mthodologies de
microfinance adaptes aux pratiques de construction des pauvres, pour combler
ce vide et rpondre leurs besoins.
Le microfinancement de lhabitat prsente certaines similitudes avec la
microfinance commerciale traditionnelle, avec entre autres (1) des montants de
prts faibles (compars ceux du financement traditionnel de lhabitat), (2) aucune
exigence de garanties, (3) des taux dintrt commerciaux et (4) une solvabilit
dtermine par la trsorerie et la rputation. Les diffrences avec la microfinance
tiennent dans ses consquences, limportance des prts, le type de clients et le plan
de remboursement. Le tableau 5.1 dcrit certaines diffrences existant entre la
microfinance de lhabitat et la microfinance commerciale traditionnelle.
Tableau 5.1 Dirences entre les dirents types de prts de la micronance
Prt de la micronance traditionnelle

Prt de la micronance de lhabitat

Eets sur les revenus des emprunteurs

Eets sur le capital de base de


lemprunteur et ses revenus possibles

Faibles montants des prts (100 400 Montants des prts plus levs (250
dollars US)
5.000 dollars US)
Prts individuels ou collectifs

Prts individuels

Capacit de remboursement dpendant Capacit de remboursement value


de la cration de revenus futurs
partir des revenus habituels de
lemprunteur
Echance du prt de 3 9 mois

Echance du prt de 18 mois 4 ans

Source : Daphnis 2006.

Lapproche progressive de lhabitat rpond aux besoins des pauvres car elle peut
leur viter de sengager sur des prts importants pour de longues priodes et de
passer outre les autres exigences des banques traditionnelles. Compars aux prts
au logement traditionnels, les prts de microfinance de lhabitat sont faibles (250
5.000 dollars US) et sont amortis sur des priodes relativement courtes (entre 1
et 10 ans). Le faible montant du prt rend la dette supportable. La souplesse de
ses exigences au regard des preuves de proprit des terres ou des justificatifs de
revenus rend la qualification plus aise.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

99

Cette approche contredit la croyance populaire qui veut que le financement dune
habitation ncessite des emprunts importants sur le long terme et un besoin de
subventions de ltat pour pouvoir payer les mensualits. Bien que les programmes
de microfinancement progressif de lhabitat puissent devoir relever dimportants
dfis, ils offrent des avantages considrables pour les pauvres et les IMF intresses
par la diversification de leurs portefeuilles de produits.
Les principaux lments du prt pour lhabitat progressif comprennent des
garanties et un nantissement, une assistance technique, des considrations de cots,
des amnagements institutionnels et des subventions. Le rle du gouvernement
est galement essentiel prendre en compte lors de la conception dun produit de
microfinance pour lhabitat. Ces questions sont examines de faon plus dtaille
ci-dessous.

Garanties et nantissement
La microfinance traditionnelle ne requiert ni garanties ni cautions formelles. Elle
garantit les paiements par le biais de moyens tels que des prts groups, de
lpargne force et dautres formes de cautionnement. Cependant, bon nombre de
ces dispositifs peuvent ne pas tre appropris aux montants relativement plus
levs et la dure plus longue dun prt pour lhabitat. Dans le microfinancement
de lhabitat, les cautions reprsentent une contrainte importante. Labsence de titre
de proprit officiel signifie que le client na aucune garantie officielle offrir.
Compte tenu de cette absence de titre de proprit du terrain ou de lhabitation,
les IMF doivent se montrer plus souples et autoriser lusage dautres documents
pour prouver que lon est propritaire ou apporter la preuve dune priode
minimum de rsidence stable. Ces documents pourraient comprendre les
rcpisss des services fiscaux ou les quittances des services publics. La
microfinance de lhabitat accepte galement des formules de garantie plus souples,
telles quun cosignataire (disposant habituellement dun emploi dans le secteur
conventionnel), des hypothques mobilires et une pargne obligatoire. Le
principe tant de dtenir quelque chose qui reprsente de la valeur pour
lemprunteur, de manire garantir un remboursement du prt en temps et en
heure.

Assistance technique
Les produits de la microfinance de lhabitat comprennent habituellement une
assistance technique incluse dans le contrat de prt. Certaines IMF considrent
que lassistance technique fait partie intgrante de leur mthodologie de lhabitat

100

Chapitre 5 Micronance progressive de lhabitat : Construire les pices une une

progressif. Dautres la considrent comme un surcot qui na quun faible impact


sur le remboursement du prt. Lassistance technique comprend une aide sur les
plans damlioration de la qualit du btiment, permet de rpondre aux obligations
pralables loctroi dun prt, de diminuer les cots des matriaux de construction
appropris et de satisfaire aux contrles de fin de travaux. Les IMF peuvent exiger
des emprunteurs quils fassent raliser des plans, des devis et fassent appel
dautres services de construction partir dune liste de prestataires recommands.
Afin de fournir la meilleure assistance technique possible, les IMF devraient
sappuyer sur des spcialistes internes du btiment, en plus des gestionnaires de
prts. Dans les deux cas, une meilleure assistance technique permet damliorer
les relations avec le client et la qualit des constructions.
Les programmes de microfinancement de lhabitat devront sappuyer sur un
ensemble de mesures propres disposer dun personnel administratif et
oprationnel en mesure dassurer lassistance technique.
Ces mesures consistent :
former les gestionnaires des prts aux fondamentaux du montage
budgtaire et de la conception dun btiment,
former des spcialistes du btiment comme gestionnaires de prts,
disposer de spcialistes du btiment en plus des gestionnaires de prts,
exiger que les mnages obtiennent des plans, des devis et dautres
prestations en matire de construction partir dune liste de prestataires
recommands.

Cots et accessibilit
Les taux dintrt des micro-prts commerciaux sont habituellement plus levs
que ceux des prts traditionnels en raison des cots plus levs associs aux prts
trs court terme. Les crdits au logement tant dun montant plus important et
dune dure plus longue que ceux des microcrdits commerciaux, les cots initiaux
sont plus faibles. Cependant, dautres types de risques peuvent apparatre, tels
quune dure non approprie et des taux dintrt variables. Si le prt lhabitat
nest pas accompagn dune augmentation de la production de la micro-entreprise,
le risque de non-paiement augmente. Afin de grer ces risques, ainsi que dautres,
les IMF doivent trouver dautres sources de financement long terme. La plupart
des IMF des pays en voie de dveloppement sappuient toutefois sur des fonds
court terme provenant de comptes de dpts. Il en rsulte que la microfinance de
lhabitat cote plus cher que le microcrdit traditionnel.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

101

Changements institutionnels
Afin dtre en mesure doffrir des prts de microfinance de lhabitat, les IMF
doivent elles-mmes sadapter ce nouveau produit. Elles devront mettre en uvre
un processus interne destin acqurir et renforcer leurs comptences avant
deffectuer le lancement du nouveau produit. La plupart des programmes de
microfinance des IMF concernent les groupes de solidarit. La microfinance de
lhabitat assure davantage de prts individuels. Les gestionnaires de prts sont
donc en passe de devenir des spcialistes multi-produits et devront se doter dun
certain nombre de connaissances techniques. La mission des IMF devra ainsi
voluer du fait quelles ne fourniront plus des prts de nature commerciale
uniquement.
La mthodologie de prt des IMF peut galement tre remise en cause la suite
de la dcision dajouter un produit de microfinance de lhabitat. Par exemple, les
groupes de solidarit ne sont gnralement pas pris en compte du fait que les prts
au logement ont tendance reprsenter des montants plus importants et des
dures de remboursement plus longues aussi. LIMF devrait valuer les capacits
du groupe entier rembourser le prt. En Amrique latine, il existe deux
exceptions cette rgle, qui sont les crdits aux infrastructures fournis par Gnesis
Empresarial au Guatemala et lactivit relative lachat de terrains et aux titres de
proprit de la Cooperativa Jesus Nazareno en Bolivie.38

Subventions
Les subventions peuvent venir en soutien des produits de microfinance.
Cependant, les IMF ne doivent pas ncessairement compter sur une subvention
pour sensibiliser la plupart des mnages. Les prestataires de microfinance prfrent
les subventions offrant une lgre rduction du taux dintrt assujettie un
remboursement dans les dlais. Par exemple, un projet de financement de terrains
au Honduras, sponsoris par la Banque mondiale, rcompensait les emprunteurs
qui avaient un historique de remboursement sans faille, mais avec en parallle un
compte dpargne mis en place ds le dbut du cycle de prt. Les subventions
peuvent aussi tre utilises sous forme dassistance technique permettant dallonger
la priode de franchise (en diminuant le taux dintrt effectif ).

38. Voir Gnesis Empresarial, http://www.genesisempresarial.com/ et Cooperativa Jess Nazareno,


http://www.jesus-nazareno.coop/.

102

Chapitre 5 Micronance progressive de lhabitat : Construire les pices une une

Les subventions peuvent servir dautres objectifs importants pour les IMF et leurs
clients. Par exemple, les IMF pourraient souhaiter les utiliser pour financer les
procdures denregistrement des titres de proprit de la maison et du terrain. Elles
peuvent galement servir financer des investissements dans les nouvelles
technologies, favorisant en cela la diminution des cots doctroi dun prt sur la
dure (Painter, Campa Sole et Moser 2006: 18; Robinson 2002).

Le rle du gouvernement et la gestion du risque


La plupart des gouvernements dAmrique latine disposent de rglementations
adaptes aux produits de microfinance de lhabitat. Cependant, afin de mobiliser
des fonds propres suffisants pour rpondre une demande croissante de ce type
de produits, les IMF et les instances gouvernementales charges de la
rglementation doivent relever les dfis relatifs la rduction des risques, tout
particulirement aprs une catastrophe naturelle. En rduisant le risque de prter
aux pauvres, les gouvernements encouragent les prteurs du secteur priv entrer
sur le march. A cette fin, les rglementations ne devraient tre ni anticipes ni
trop contraignantes et les gouvernements devraient viter de recourir des
interventions qui faussent le march. Ils peuvent aussi encourager les organismes
de prt du secteur priv investir le march par le biais de programmes spciaux
de souscription, de marketing, de service et de garanties.

Exemples dAmrique latine


Des expriences menes en Colombie et au Prou dmontrent que la microfinance
de lhabitat peut tre une activit rentable. Comme le montrent ces exemples, la
taille moyenne des prts est plus leve, la dure est plus longue et, malgr tout, le
portefeuille de crances sur prts est souvent moins important que celui du
microcrdit pour le financement du fonds de roulement. Des alliances
constructives avec des prestataires de services (tels des fournisseurs de matriaux
de construction, des universits comptant des tudiants en architecture ou
ingnierie et des supermarchs) peuvent rendre la microfinance de lhabitat plus
accessible et favoriser les remboursements.

La Fondation pour le logement et lhabitat au Mexique (FUNHAVI)


A mesure que la microfinance progressait et devenait de plus en plus sophistique,
la microfinance de lhabitat se dveloppait elle aussi. partir de 2007, par exemple,
le portefeuille pour lhabitat de la cooprative pionnire Cooprative Housing

103

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

Foundation (CHF International), slevait 16.2 millions de dollars US pour un


portefeuille global de 79.4 millions de dollars US dans 11 pays. CHF International
fournit des prts lhabitat et une assistance technique. Le montant des crdits
accords va de 1000 dollars US plus de 3000 et les dures de remboursement
schelonnent sur 12 18 mois.39
Lun des programmes de CHF International ayant le plus de succs est la
Fondation pour le logement et lhabitat (Fundacion Habitat y Vivienda A.C /
FUNHAVI). Mise en place en 1996, FUNHAVI a dmarr sous forme dun
programme pilote destin soutenir les banques communautaires et fournir des
soins mdicaux aux travailleurs nouvellement arrivs dans les usines dassemblage
(maquilas) de Ciudad Jurez au Mexique. Deux ans plus tard, constatant un besoin
croissant en logements, FUNHAVI a mis en uvre un programme trs complet
de microfinance de lhabitat. Les prts vont de 510 2590 dollars US, la moyenne
tant de 1 550 dollars US. Au cours des 10 premires annes, FUNHAVI a
accord des prts pour un montant total de 8,2 millions de dollars US plus de
5300 familles faibles revenus. FUNHAVI est maintenant implante sur trois
sites dans Ciudad Jurez, et un dans la ville de Chihuahua et prvoit den ouvrir
trois autres dans les annes venir. Il convient de noter que le montant des prts
au logement progressifs nest pas important (il est dune valeur moyenne de 716 $
US), mais les risques court terme associs ce type de portefeuille sont
significatifs (avec un portefeuille risque suprieur 30 jours de retard pour 30%
des prts). Le tableau 5.2 rcapitule les indicateurs de performance standards au
31 Dcembre 2007.
Tableau 5.2 Indicateurs de performance de FUNHAVI, 31 dcembre 2007.
Nombre de prts en cours

1 138

Montant global des prts

866 516 $ US

Montant moyen dun prt

716 $ US

Portefeuille de prts en pourcentage de la totalit des actifs

75,6

Proportion de femmes parmi les emprunteurs

40

Portefeuille risque au-del de 30 jours (pourcentage)

30,2

Source : CHF International, http://www.chnternational.org/.

39. Voir CHF International, http://www.chnternational.org.

104

Chapitre 5 Micronance progressive de lhabitat : Construire les pices une une

Le succs de FUNHAVI est bas sur un processus rationalis et simple en trois


points, qui englobe une assistance technique, une forme originale de partenariat
et les garde-fous indispensables pour minimiser les risques de dtournement du
crdit ou dutilisation abusive des fonds. La procdure de mise en uvre dun prt
ne prend pas plus de 15 jours. Les mnages doivent justifier dun revenu mensuel
gal deux fois le salaire minimum. Aucune pargne ni historique de crdit nest
exig, mais le client doit tre en mesure de fournir une fiche de paie rcente, de
dsigner un garant et dapporter un justificatif de proprit (une exigence bien
moins rigoureuse quun titre de proprit officiel). De plus, la communaut dans
laquelle est implante lhabitation doit tre stable. Elle ne doit pas tre situe en
zone inondable, ni proche dune rivire, ou sujette une rosion intensive.
Lassistance technique consiste en un expos vise ducative dune dure de 30
minutes, destine sassurer que les clients prennent conscience de leurs droits et
de leurs responsabilits, quils bnficient dune information sur les fournisseurs
et les aspects budgtaires et comprend aussi la visite dun architecte qui supervise
les plans de construction et ralise un devis pour les matriaux et la main-duvre.
Les honoraires de larchitecte sont de 22 dollars US et constituent les seuls frais
affrents au processus de mise en uvre du prt. La plupart des mnages retirent
un avantage certain des services de larchitecte. Trs peu de clients se retirent du
programme aprs ce stage. (Daphnis et al. 2002 ; Goldberg et Motta 2003 ;
Schumann 2008).

Les SOFOL mexicaines


Un autre exemple de russite en termes de croissance dun march de la
microfinance de lhabitat au Mexique est celui de la Socit financire
responsabilit limite SOFOL (Sociedad Fianciera de Objeto Limitado). Les
SOFOL sont nes de la rorganisation du secteur financier suite lAccord de
libre-change Nord-amricain North American Free Trade Agreement). Au cours
de la dcennie passe, leur croissance sest amplifie jusqu reprsenter une part
significative du march de la microfinance de lhabitat.
Les SOFOL sont des institutions financires spcialises qui fournissent,
notamment, des prts hypothcaires et des prts la consommation, pour
lautomobile, lagriculture et le financement du fonds de roulement. Ils sont
destins au march des revenus moyens faibles. Quand les SOFOL
hypothcaires ont dmarr leurs activits, elles ne disposaient daucune source de
fonds. En Dcembre 1994, la crise de la Tquila a dbouch sur la plus grande
crise conomique de lhistoire du Mexique et leffondrement du systme bancaire
mexicain. Les SOFOL venant seulement de dmarrer leurs activits, elles ne

105

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

possdaient pas de portefeuille de prts et ne furent pas affectes par la crise. En


consquence, les SOFOL hypothcaires sont rapidement devenues lunique
intermdiaire pour les produits hypothcaires sponsoriss par le gouvernement.
En 2006, 58 SOFOL graient 20 milliards de dollars US, soit 2,6 % du produit
intrieur brut. Avec 10% du march du crdit, elles concurrenaient avec succs
les banques commerciales qui avaient rinvesti le march. Les prts hypothcaires
reprsentaient 63% de ce portefeuille. Moins de la moiti des fonds proviennent
des banques de dveloppement; les marchs publics reprsentant 30% du total
(Campos Spoor 2006).

MiCasa au Prou
Le succs des deux IMF mexicaines reflte celui de MiBanco au Prou, premire
banque commerciale de microfinance pleinement rglemente et but lucratif (et
membre du rseau international ACCION). MiBanco offre une large gamme de
produits de microfinance. MiCasa, le plus important des cinq produits pour le
logement progressif de MiBanco, finance jusqu 100% des cots de construction
dune maison. Leurs projets pour lhabitat peuvent aussi prendre en compte
lextension ou lajout dun atelier pour la micro-entreprise. Les chances
schelonnent dun minimum de trois mois un maximum de cinq ans. Le
montant minimum du prt dpend de lvaluation du crdit. A quelques exceptions
prs, le montant maximum dun prt est de 10 000 dollars US. Fin 2007, le
portefeuille de MiCasa dpassait les 50 millions de dollars US (voir tableau 5.3).

Tableau 5.3 Portefeuille de MiCasa, dcembre 2007


Montant
du prt
(dollars US)

Total des prts Pourcentage


(millions $ US) du portefeuille

Nombre
de crdits

Pourcentage
du nombre
de crdits

1 000

3,2

6,5

6,703

2,72

1 001-1 660

5,5

11,0

5,347

21,7

1 661-3 330

12,7

25,3

6,596

26,8

3 331- 660

15,8

31,3

4,230

17,2

6 661-10 000

12,6

25,0

1,731

7,0

> 10 000

0,45

0,9

37

0,2

Total

50,25

100,0

26,644

0,2

Source : Ferreyra 2008.

106

Chapitre 5 Micronance progressive de lhabitat : Construire les pices une une

Les enseignements
Parmi les enseignements que lon peut tirer de lexprience MiCasa et des autres
produits pour un habitat progressif, figurent limportance de fournir un produit
conu en fonction de la demande avec un service efficace et un service aprs-vente
continu. Qui plus est, les commerciaux ont appris ne pas pousser un produit en
particulier: les clients sont plus motivs lorsquils peuvent faire un choix au sein
dune gamme de prts au logement. En dfinitive, il est important de fixer des
objectifs ralistes et progressifs et dinclure des plans de suivi bass sur les rsultats
afin de garantir lachvement des travaux dans les dlais et un remboursement
ponctuel du prt.40
Selon une enqute ralise auprs de dirigeants dAmrique latine (Mesarina et
Stickney 2007), les avantages dun programme de microfinancement de lhabitat
comprennent les lments suivants:
stabilit renforce du portefeuille global, compte tenu des fluctuations
saisonnires des prts commerciaux.
diversification du risque pour un portefeuille destin lorigine des
prts de fonds de roulement.
accroissement des rentres provenant des clients existants (prts
daffaires) sans entraner des cots oprationnels supplmentaires
importants.
portefeuille de grande qualit qui, en retour, ncessite moins de frais de
poursuite pour les impays.
cots administratifs moindres au prorata du montant du crdit, rsultant
dchances plus longues.
fidlit accrue et de meilleures relations entre le client et lIMF du fait
que les clients et leurs familles font preuve dun grand attachement
motionnel leurs maisons.

Conception dun nouveau programme de micro-nancement de


lhabitat
Les expriences vcues par ces IMF et certaines autres ont apport un clairage
sur lensemble de la conception et de la commercialisation dun produit de
microfinance de lhabitat. Une IMF prvoyant de concevoir un nouveau produit
de microfinancement de lhabitat devrait commencer par tudier si le nouveau
40. Voir MiBanco, http://www.mibanco.com.pe.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

107

produit est cohrent avec sa mission et sil lui permettra de servir ses objectifs et
ses buts. (voir aussi lencadr 5.1). LIMF devrait ensuite se demander si la
mthodologie de prt progressif (par paliers) saccorde avec ses propres mthodes
de prt et ses infrastructures dassistance technique et quelle incidence ce nouveau
produit aura sur la clientle actuelle. Cette tude devrait en outre comporter une
valuation de la concurrence (ou des collaborateurs potentiels) et du contexte
juridique et rglementaire. LIMF devrait avoir un systme de gestion des liquidits
bien tabli.
Encadr 5.1 Le sexe est-il un critre dans un programme de micronancement de lhabitat ?
Dans la micronance de lhabitat, il est dicile dtablir une catgorie part de
prts, base sur le critre du sexe, la dirence dautres programmes bancaires
de solidarit ou de type communautaire. Dans la plupart des cas, un prt est
accord la personne qui dtient le titre de proprit de la maison ou du terrain,
le sexe ntant pas un critre. Le prt est bas sur les revenus courants du mnage.
Cependant, dans la plupart des IMF, les femmes tendent bncier dun
montant plus lev que les hommes car elles reprsentent un moindre risque de
crdit.
Source : Les auteurs.

Etant donn lchance des produits de microfinancement de lhabitat, lIMF aura


besoin daccder un financement long terme. Cet accs vitera un dsquilibre
des chances entre ses engagements et son portefeuille de prts lhabitat. Et
enfin, lIMF devra valuer si le nouveau produit augmentera ses dpenses
oprationnelles, obligera crer de nouveaux postes, ou conduira des
changements importants de systmes.
LIMF pourrait aussi tablir des partenariats commerciaux stratgiques avec des
fournisseurs de matriaux de construction, comme dans le cas de MiBanco au
Prou et de FUNHAVI au Mexique. Ces partenariats devraient gnrer une
diminution des cots pour lemprunteur. Dans le cas de MiBanco, cet
arrangement devrait voluer vers des partenariats financiers et une amlioration
de la capacit de lorganisme de prts intresser un plus grand nombre
demprunteurs potentiels. Dans le cas de FUNHAVI, le partenariat a dbouch
sur une assistance technique intgre bas cots, en ce qui concerne la
conception, la slection de matriaux de construction et linspection des
btiments.

108

Chapitre 5 Micronance progressive de lhabitat : Construire les pices une une

Etape 1: Analyser le march41


Lexprience rcente est porteuse denseignements en matire de conception et de
gestion dun programme de prt de microfinance pour lhabitat. Par exemple, la
conception du produit devrait commencer par une tude de march. Cette tude
devrait enquter auprs des mnages et inclure les lments suivants.42
Informations de base sur les revenus et les dpenses du foyer
Revenus de lentreprise et informations sur les cots rencontrs par les
exploitants de la micro-entreprise
Conditions et montants des dettes informelles ou formelles actuelles
Demande potentielle en microprts selon le type et la taille du prt, selon
la garantie, le taux dintrts et lchance
Epargne
Services financiers bancaires et non bancaires dont bnficie le foyer
Conditions dhabitation : nombre doccupants de lhabitation, type
dhabitation, type de toit, cuisine, salle de bain, chambres, autres pices
et amliorations apportes au cours des cinq dernires annes
Besoins et potentiel damlioration de lhabitation et autres
investissements immobiliers
Ltude de march fournira une estimation de la demande potentielle relle pour
diffrents produits et, combine avec dautres donnes, de la capacit de
remboursement des clients. En gnral, les organismes de prt de
microfinancement de lhabitat utilisent des ratios daccessibilit similaires ceux
des prts hypothcaires classiques. LIMF devrait tablir quels types damlioration
de lhabitat envisage la clientle potentielle. Il est galement important de
comprendre de quelle faon une telle clientle a financ les amliorations
apportes son habitat dans le pass. De plus, LIMF devrait tudier si les clients
cible sont dsireux demprunter les fonds et quelles conditions (telles que les
taux dintrt, lchance, la priode de franchise, les rglements forfaitaires ou
temprament).

41. Ce passage a t adapt par les auteurs daprs Ferguson (2004).


42. Ferguson 2004.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

109

Etape 2: Etudier lIMF


Comme prochaine tape, ltude devrait inclure une valuation de lIMF, de sa
mission et de ses capacits. Sachant quun programme pour lhabitat est diffrent
des autres programmes de crdit, lIMF devrait dterminer si un tel programme
est cohrent avec sa mission et ses objectifs et si elle a la capacit (financire et
humaine) de lancer et de maintenir un nouveau produit sur le march. LIMF
devrait valuer si mobiliser un capital financier et humain provenant dautres
domaines vers les prts lhabitat constitue le meilleur usage quelle puisse faire
de ses ressources, compte tenu des besoins en assistance technique et des autres
diffrences dcrites prcdemment.

Etape 3: Concevoir un produit de prt


Aprs avoir effectu une tude de march et stre engage dans un programme
de prts lhabitat, lIMF devrait amorcer la conception du produit de prt
appropri. Le but de cette dmarche tant de mettre au point un produit de prt
abordable et qui suscite ladhsion tout en garantissant la viabilit financire
long terme de lIMF. Cette mise au point concerne les taux dintrt, la dure de
remboursement du prt, lassistance technique et une estimation du retour sur
investissements effectif.
La priode de remboursement est le principal facteur de risque - habituellement
plus que le montant des chances. Les meilleures pratiques prsentent des dlais
de remboursement allant de 1 10 ans avec une moyenne denviron 2 5 ans
et des montants de prts faibles. Les mnages faibles et moyens revenus
peuvent effectuer des rglements mensuels sur de courtes priodes. Dans les faits,
les familles ayant les revenus moyens les plus faibles prfrent sengager sur une
priode de remboursement la plus courte possible.
Les taux de retour effectifs pour ces petits montants et ces dures de
remboursement courtes aboutissent une rentabilit relativement leve pour
lIMF, jusqu 27 % en Amrique latine. Nanmoins, ce taux de retour
apparemment excessif est ncessaire pour assurer la survie financire de lIMF. Le
retour sur investissements a tendance dcliner lorsque la concurrence samplifie
avec larrive sur le march de nouveaux prteurs.
Le nouveau produit aura aussi des consquences sur, entre autres, la structure
organisationnelle, le management, les capacits et la structure des cots. LIMF
devrait par exemple dcider sil est plus efficace de former quelques spcialistes

110

Chapitre 5 Micronance progressive de lhabitat : Construire les pices une une

parmi les membres du personnel pour grer les prts lhabitat, ou de former tous
les membres du personnel en tant que gnralistes. LIMF devra rvaluer ses
techniques dinformation, ses mthodes comptables et ses systmes de reporting.
Il lui faudra galement dterminer le cot du lancement du nouveau produit et la
faon dont les cots de formation, de transport et de marketing, affecteront les
rsultats financiers de linstitution. Au bout du compte, lIMF devra avant tout
prendre en compte les facteurs externes, tels que lenvironnement concurrentiel,
les alliances stratgiques potentielles avec dautres institutions, linflation et
dautres lments macroconomiques, puis tester le produit sur un chantillon de
clients.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

111

Rfrences
Campos Spoor, Manuel. 2006. The Expansion and Future of Sofols in Mexico.
Communication prsente la confrence de la Banque mondiale sur les
systmes de financement de lhabitat dans les conomies mergentes, Session
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Daphnis, Franck. 2006. Housing Microfinance: Current Issues, Opportunities
and Challenges. Communication prsente un atelier de la Banque
mondiale, Washington DC, janvier.
Daphnis, Franck, et Bruce Ferguson, ed. 2004. So, You Want to do Housing
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FUNHAVIS Housing Microfinance Program. Civis: Shelter Finance for
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Mexican Case. Journal of Microfinance 5 (1): 5176.
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112

Chapitre 5 Micronance progressive de lhabitat : Construire les pices une une

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mondial urbain), Vancouver, Canada, TCG International LLC, juin, et
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Sources complmentaires
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Experiences and Lessons Learned. Projet de rapport final, Banque mondiale,
Washington DC.

6 Microleasing :
Surmonter
les obstacles
au financement
des quipements
Lamachinenisolepaslhommedes
grandsproblmesdelanaturemaisle
plongeplusprofondmenteneux.
AntoinedeSaint-Exupery

Antoine de Saint-Exupery, BrainyQuote (Citations),


http://brainyquote.com/quotes/a/antoinedes131176.html.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

115

a plupart des chefs dentreprises seraient probablement daccord avec SaintExupery- bien que la mcanisation soit la cl dune production plus leve,
elle a un cot. Lacquisition de nouvelles machines peut marquer lvolution de la
production artisanale vers une production plus spcialise et plus efficace, mais
plonge du mme coup lentreprise plus profondment encore dans les problmes
court terme. Les microentreprises en dveloppement ne jurent que par de
nouveaux quipements, voyant l la solution la croissance et une efficacit plus
grande, mais elles doivent faire face aux cots rsultant dengagements financiers
plus levs, de la formation des travailleurs, des matriaux gaspills pendant la
phase dapprentissage, des cots dinstallation, des frais de maintenance, des
dpenses dnergie supplmentaires et dun besoin accru de scurit.43
Du point de vue financier, linsuffisance de garanties et de comptes financiers
audits peut empcher le propritaire de se tourner vers les banques traditionnelles.
Les leasings peuvent remplacer les prts bancaires traditionnels. Un contrat de
leasing garantit la possibilit de squiper de nouvelles machines tout en vitant
les problmes long terme des prts traditionnels. Le leasing est un produit
financier qui permet aux ou entreprises de louer de nouvelles machines pour une
dure dfinie sans avoir fournir de garantie alourdir les dettes. Le microleasing
procure aux institutions de microfinance (IMF) de nouvelles opportunits
dengager des relations financires long terme avec les micro-entreprises en phase
de dveloppement.

Les fondements du microleasing


Les deux types de contrats de leasing pour les quipements sont le leasing financier
et le leasing oprationnel. Dans un leasing financier, le client paie le prix total du
matriel, plus les intrts, par chances sur la dure du leasing. A la fin de cette
priode le client peut acheter le matriel en totalit pour un montant nominal
(habituellement le solde du prix dachat du bien). Un leasing financier ne peut
tre annul que par un accord mutuel. Dans le cas dun leasing oprationnel, le
client loue le matriel pour une priode dtermine, le rend la fin de cette
priode, le rachte en totalit ou renouvelle le contrat. Le client peut annuler le
contrat et rendre le matriel avant la fin de la priode de leasing. tant donn que

43. Ce chapitre sappuie sur lentretien dOctobre 2007 entre Glenn Westley (Inter-American
Development Bank) et Eduardo Gutirrez (Association Nationale cumnique pour le
Dveloppement, Bolivie).

116

Chapitre 6 Microleasing : Surmonter les obstacles au nancement des quipements

les IMF offrent plus couramment des leasings financiers et rarement des leasings
oprationnels, ce chapitre sintresse aux leasings financiers, leurs avantages, aux
taxes, aux rglementations et quelques observations sur la gestion. Il donne
galement quelques exemples provenant dAmrique latine et se termine sur
quelques recommandations pour un programme de microleasing.

Avantages du leasing pour les microentreprises


Considr du point de vue des micro-entrepreneurs, les avantages du microleasing
proviennent des garanties, de la flexibilit des paiements et de la possibilit
damliorer la technologie utilise au bout dune priode de temps dtermine.
Du point de vue financier, la garantie est bien moins une contrainte avec un
contrat de leasing que si la microentreprise devait demander un prt long terme
pour acheter des machines ou des quipements. Le garantie est incluse dans le
leasing, car le prteur reste le propritaire de lquipement jusqu la fin du contrat.
Pour une micro-entreprise, le leasing prsente dimportants avantages en termes
de trsorerie. Le taux fixe du contrat de leasing saccommode trs bien de
linflation, car alors que les cots de lnergie, des loyers et du travail augmentent,
le client paie le mme montant chaque mois tout au long de la priode de leasing.
Le versement initial est habituellement faible. Le leasing couvrant habituellement
la totalit du prix dachat du bien, le client na pas verser un gros acompte en
espces. Grce cette formule, lentreprise peut utiliser ses rserves pour couvrir
ses besoins en fonds de roulement. Les chances du leasing peuvent galement
tre conues pour sadapter aux disponibilits de lentreprise; soit par le biais dune
priode de franchise, soit par un rglement en bloc, ou encore par des paiements
progressifs ou dgressifs, des paiements diffrs ou mme saisonniers. Ne figurant
pas dans le passif du bilan, le leasing naffecte pas la solvabilit de lentreprise.
Le leasing prsente aussi des avantages pratiques pour le client. Dans de nombreux
programmes de leasing, le microentrepreneur peut choisir le fournisseur et le
matriel sans que lIMF intervienne, par exemple en imposant des restrictions sur
le choix. Le leasing offre aussi des conditions de prts aisment comprhensibles
et ne ncessite pas dpais dossiers. Au bout du compte, une large gamme de
matriels peut tre fournie par lIMF grce une formule de leasing, comme
lillustre lexprience des Caisses dpargne et de Crdit Agricole Mutuels de
Madagascar (voir lencadr 6.1).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

117

Encadr 6.1 Gamme largie des matriels pris en leasing pour les producteurs
ruraux du Cecam
Cres en 1993 dans les hauteurs de Madagascar, les Caisses dpargne et de
Crdit Agricole Mutuels (Cecam) orent une gamme de services nanciers leurs
socitaires composs de producteurs ruraux. Lun deux est un crdit destin
acqurir des biens tels que des charrues, des herses, des charrettes, des machines
dsherber, des semoirs, des meuleuses, des machines dcortiquer, des vaches
laitires, des bufs de trait, et des tracteurs. Les autres produits sont des outils
utiliss par les charpentiers, les marchaux-ferrants, les mcaniciens, les maons,
les tailleurs et les tisseurs. Le prix du leasing est x sur la base de la valeur initiale
du matriel majore des intrts et des cots relatifs la transaction. Aprs
rception du paiement nal, la proprit des matriels du CECAM est transfre
au socitaire. Contrairement la plupart des formules de leasing, le CECAM ore
aussi bien des leasings pour lquipement titre individuel que collectif.
Sources : Adapt par les auteurs daprs Fraslin (2003).

Avantages du microleasing pour les IMF


Dans le microleasing, lIMF reste propritaire du bien jusqu rception du
paiement final. Il en rsulte que lIMF peut proposer des financements prsentant
des frais dtablissement plus faibles, ou aucun paiement initial, moins de garanties
externes, et des chances plus longues (comparativement un prt long terme
souscrit dans le mme but). En gnral, les formules de leasing individuelles ont
la prfrence, car un leasing au nom dun groupe communautaire ou dune
cooprative peut entraner des difficults en cas de saisie, daprs les expriences
vcues dans dautres pays. Dans certains pays, les taux dintrt du leasing pour
les quipements ne sont pas plafonns, comme cest le cas pour les prts.
Un autre avantage majeur du leasing financier est la position juridique privilgie
dont bnficie lIMF pour rcuprer le bien si le client fait preuve de dfaillance
suite une demande de remboursement. LIMF en tant la propritaire, elle peut
se rapproprier le matriel. Le client est plus enclin autoriser un membre du
personnel de lIMF venir sur sa proprit ds lors que ce droit est inclus dans le
contrat de prt. Cest pour cette raison que lAssociation Nationale cumnique
pour le Dveloppement (ANED) et la Caja Los Andes, toutes deux boliviennes,
prfrent les leasings long terme pour financer de nouveaux quipements.44 De
44. Cependant, si les machines sont installes, cet avantage est largement perdu, les surcots peuvent
rendre la rendre la reprise dissuasive.

118

Chapitre 6 Microleasing : Surmonter les obstacles au nancement des quipements

plus une dcision de justice nest pas ncessaire pour rcuprer les machines, car
lIMF est libre de rcuprer et de vendre le matriel sur un second march (pour
les matriels doccasions) en cas de dfaillance. De ce fait, les socits de leasing
prfrent les biens standardiss (tels que les taxis, les machines coudre ou les
tracteurs), qui peuvent tre facilement revendus localement. Les quipements plus
spcialiss sont un problme en cas de saisie, car ils sont moins susceptibles
dintresser des acheteurs potentiels.
La procdure de rappropriation de lquipement peut varier. En Bolivie et en
Equateur, cette dmarche prend peine un deux mois (alors quil faut un deux
ans dans le cas dun prt impay). En Equateur, lIMF soumet une liste prtablie
de documents un juge et obtient un ordre de reprise des quipements. La
procdure est unilatrale et fonctionne bien sans quil soit besoin de recourir aux
forces de police. Le cot est modr, de lordre de 1 2 % du montant global du
leasing. Au Chili, en Colombie, au Salvador, au Honduras, et au Mexique, les lois
et les procdures relatives la rcupration des quipements achets en leasing
sont similaires.

Observations sur les taxes et la rglementation dans le microleasing


Bien que les leasings puissent se justifier dun point de vue financier, les taxes qui
y sont associes peuvent en diminuer les avantages. Pour les microentreprises
officiellement immatricules, les avantages et inconvnients lis aux taxes varient
selon les pays. Les avantages sont plus importants lorsque lon autorise un
amortissement acclr des quipements. Dans certains cas, les barmes fiscaux
favorisent le leasing pour les quipements. Dans dautres ils favorisent les prts
mobiliers. Dans certains systmes nationaux en matire de barmes fiscaux, le
client peut dduire le capital et les intrts des revenus imposables. Pour les clients
dIMF qui possdent des entreprises informelles, les dductions fiscales des frais
damortissement ne sont pas autorises, et les prts peuvent alors tre plus
avantageux que le microleasing.
Du point de vue des IMF, les considrations fiscales affectant le leasing
comprennent les taxes sur la valeur ajoute (TVA), les droits denregistrement sur
les quipements, ainsi que toute taxe spciale ou particularit rglementaire du
leasing. Dans certains pays, une IMF peut rduire le poids de sa fiscalit en
dduisant les amortissements de lquipement pris en leasing, car elle conserve
officiellement la proprit de lquipement durant la priode de leasing. Dans
dautres pays, lassiette prise en compte est le montant total du leasing (capital et
intrts). De plus, la TVA sapplique diffremment dun pays lautre. Dans
certains cas, la TVA sapplique pour les loyers dun leasing mais pas pour les

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

119

chances des prts. Parmi dautres exemples de taxes citons le droit


denregistrement sur les quipements dune valeur suprieure 27000 dollars US
(Colombie), une taxe sur les actifs (Mexique), et une taxe sur les quipements
imports (Roumanie). Bien que lIMF (en tant que propritaire du bien) paie ces
taxes, elles peuvent tre rpercutes sur le client en tant qulment des cots de
la transaction compris dans le leasing.
Les questions de rglementation peuvent jouer un rle important dans le
dveloppement ou la limitation du microleasing. Par exemple, certains
gouvernements limitent inutilement le march en exigeant la cration dune filiale
spcialise dans le leasing. Le manque de dfinition claire du leasing et des droits
et devoirs de chaque partie un contrat de leasing limite galement le
dveloppement de ce march. Dans quelques pays cependant, le leasing pour les
quipements est exempt du plafonnement des taux dintrt impos pour les
prts. Les avantages et les inconvnients du leasing, en comparaison des prts
long terme, sont exposs dans le tableau 6.1.
Tableau 6.1 Avantages et inconvnients du leasing
Facteurs
Avantages
Mesures
LIMF bncie dune
excutoires lgales position juridique privilgie
en cas de rappropriation et
de revente des matriels en
cas de dfaillance du client.
Cots

Aspects
rglementaires

Problmatiques
scales

Inconvnients
Les sources potentielles
dincomprhension et de
litiges sont potentiellement
plus importantes.

Les cots des mesures


Les frais dtablissement
excutoires sont plus faibles. sont plus levs. Les cots
oprationnels sont plus
levs.
Le plus souvent, les
Les rglementations bancaires
contraintes rglementaires
interdisent parfois le leasing
nimposent pas de
nancier ou le limitent une
plafonnement des taux
liale spcialise. Il est donc
dintrt du leasing.
plus dicile pour une IMF de
mettre en uvre un produit
de leasing.
Les entreprises formelles
Dun point de vue scal, les
assujetties la TVA et aux
entreprises informelles nont
taxes sur les services publics
aucun avantage contracter
bncient de dductions
un leasing.
scales ou dautres avantages.

Source : adapt par les auteurs daprs Westley (2007).

120

Chapitre 6 Microleasing : Surmonter les obstacles au nancement des quipements

Gestion du risque de microleasing


Le risque majeur est la possibilit que le client ne paie pas les chances du leasing.
Dans ce cas, lIMF tant propritaire des quipements, il lui est plus facile de les
saisir que dans le cas dun prt non honor. Comme nous lavons vu
prcdemment, la reprise du bien autorise par un contrat de microleasing offre
en effet une plus grande scurit lIMF. Cependant, en cas de dfaillance du
client, lIMF fait aussi face aux risques que reprsentent les cots de dsinstallation,
dentreposage et de scurisation des quipements rcuprs.
Un autre risque li au leasing concerne les dommages causs aux quipements.
Les dommages peuvent rsulter de quantit de causes, dont une mauvaise
maintenance, une mauvaise utilisation ou des modifications inappropries des
matriels. A titre dexemples, une installation incorrecte ou des sautes de courant
peuvent affecter les performances du matriel. Le client ntant pas propritaire
du bien pendant la dure du leasing, il est peu enclin entretenir le matriel ou
viter de lendommager pendant la dure de vie de la location.
Afin de rduire les risques et les cots des dommages, et bien que ce ne soit pas
une solution idale, lIMF peut exiger un dpt de garantie au dbut de la priode
de leasing. Mais la somme peut ne pas suffire couvrir les cots de maintenance
de lquipement ou les dommages causs. Qui plus est, le client peut tre dans
limpossibilit (ou refuser) de payer pour rparer les quipements la fin de la
priode de leasing. Quelques IMF grent le risque de dommage en prenant des
dispositions pour que lquipement soit entretenu durant la priode de leasing, et
facturent ce service au client. Elles effectuent galement des visites rgulires afin
de sassurer que le client utilise le matriel bon escient. Quelques IMF se
tournent vers des polices dassurances pour couvrir ces genres de risque, tels que
le vol ou les blessures des travailleurs, ou vers des assurances-vie en cas de dcs
provoqu par lutilisation du matriel pris en leasing. Et enfin, lIMF peut proposer
au client de lui vendre le matriel bas prix la fin de la priode du leasing. Cette
option suppose que le leasing a permis de couvrir le cot initial des quipements,
plus les intrts.

Lutilisation du microleasing en Amrique latine


En Amrique latine, le microleasing est un nouveau domaine dactivit qui ne sest
pas encore impos comme une activit de base de la microfinance. Une enqute
ralise en 2002 dans 12 pays auprs de 25 IMF dAmrique latine a montr que
le financement des quipements (incluant le leasing) reprsentait environ 21% du

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

121

chiffre daffaires. La majorit de ces financements concernait des prts moyen


ou long terme. Deux IMF seulement ont fait tat de lutilisation du leasing pour
financer des achats dquipements dans une proportion significative: lANED en
Bolivie (avec 6% de son portefeuille) et Inversiones para el Desarrollo au Chili
(avec 52%).
Les autres institutions concernes par lenqute disaient quelles avaient envisag
le recours aux programmes de leasing pour les biens dquipement, mais que les
rglementations gouvernementales les avaient dissuades daller plus avant dans
ce sens. Par exemple, en Bolivie, une nouvelle loi exigeait la cration dune filiale
spcialise dans les programmes de leasing. Il en a rsult que Banco Procredit
Los Andes a abandonn ses programmes de leasing, et deux autres IMF,
Fundatin para Alternativas al Desarrollo et Pro Mujer, ont dclar tre
intresses, mais ne sont jamais alles au-del (Westley 2003).45 Le Directeur
gnral de Financiera Arrendadora Centroamericana S.A. (Finarca) Hugo
Paguaga Baca a dit, il est toujours bien de disposer dun cadre rglementaire,
mais cela ne devrait pas tre un nud coulant de nature trangler lindustrie
(Goldberg 2008). Les expriences vcues par lANED (Bolivie), Finarca
(Nicaragua), et Amrica Leasing (Prou) montrent comment les leaders de
lindustrie ont lanc des programmes de leasing destins rpondre la demande
dachats de biens.

LANED, en Bolivie
A ses dbuts en 1997, lIMF Bolivienne ANED a dvelopp un programme de
leasing rpondant la demande des clients qui rclamaient des ressources adaptes
leurs besoins dexploitation et dinvestissement.46 En 2004, le programme a t
rtudi avec laide de la Banque Interamricaine de Dveloppement (IADB).47
Le but du programme de microleasing de lANED est damliorer laccs aux
financements moyen ou long terme, conformment aux impratifs de production
et aux besoins en investissements du secteur des microentreprises. Les
quipements et les machines mis disposition par le programme de microleasing
de lANED comprennent des matriels agricoles, des machines pour les ateliers
de menuiserie, des installations de mise en bouteille, lnergie, et des quipements
pour les petites entreprises (tels que des postes souder et des compresseurs).
Prenant appui sur ces nouvelles expriences, lANED tend dsormais son
programme pour rpondre la demande de ses clients en matire de btail.
45. Voir IADB (2009b).
46. Voir ANED (Asociacin Naciaonal Ecumnica de Desarrollo), http://www.aned.org/.
47. Voir IADB (2009a) et ANED, http://www;aned.org.

122

Chapitre 6 Microleasing : Surmonter les obstacles au nancement des quipements

LANED a pris la mesure des avantages et des problmes lis au leasing financier.
Les principaux avantages sont (1) la suppression des garanties, (2) la possibilit
de recourir des formules de financement long terme, (3) un calendrier des
rglements adaptable la trsorerie de lentreprise, et (4) des cots de transaction
moins levs. LANED reconnait seulement deux inconvnients au microleasing:
ceux lis la fiscalit et la proprit. Il y a la taxe sur la valeur ajoute de 13%,
celle sur les intrts pays de 3%, et une autre de 3% sur lachat la fin du leasing.
Le programme de leasing de lANED rsout les problmes dinadquation des
garanties ou de leur absence. Il incorpore des technologies productives et soutient
et renforce les produits de crdit dj disponibles. Le programme de leasing a en
dfinitive conduit tablir des alliances stratgiques avec les fournisseurs, et a en
fin de compte amlior la fourniture de machines et dquipements. Pour finir, il
renforce les relations entre les petits producteurs et les agriculteurs, qui ntaient
pas considrs lorigine comme un march potentiel. Le site Web de lANED
fournit des informations sur les besoins en quipements dans tout le pays, afin de
permettre aux entrepreneurs et aux fournisseurs de raliser des transactions
efficaces.

Finarca : Le leasing pour les microentreprises et les petites


entreprises du Nicaragua
En 1997, Finarca a lanc ses oprations de leasing au Nicaragua en tant que
premire socit de leasing autorise par la Surintendance des banques et autres
institutions financires.48 La Socit de Finance Internationale (IFC) lui a apport
son soutien sous forme dassistance technique et dinvestissements en capital.49
La socit a volu rapidement aprs 2002, lorsque la Surintendance la autorise
offrir une gamme de services financiers, dont des prts pour le financement du
fonds de roulement, des prts la consommation, des prts immobiliers, et des
lettres de crdit. Trois annes plus tard, le succs de Finarca dans le leasing et le
crdit a attir lattention de Corporacin Interfin, qui possdait lorigine 25%
du capital de Finarca (pour en acqurir plus tard 51%). Ultrieurement, La banque
Scotia du Canada a rachet Corporacin Interfin et a finalement pris seule le
contrle de Finarca.

48. Financiera Arrendadora Centroamericana S.A., http://www.narca.com.


49. LIFC a travaill avec des institutions nancires ayant des produits de leasing dans dirents
pays dAfrique, dAsie centrale, dEurope de lest, dAmrique latine, et du Moyen Orient.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

123

Finarca sest dveloppe suivant deux axes: (1) elle a largi son offre de leasings,
et (2) sest implante dans des zones rurales du Nicaragua pour trouver des clients.
Avec lassistance de lIADB, Finarca a lanc rcemment un nouveau programme
de leasing pour les quipements (outils, machines, et autres actifs de production)
auprs dau moins 300 micro et petites entreprises. Les entreprises clientes ont
jusqu 15 ouvriers et 20000 dollars US dactifs. Les montants des financements
vont de 3000 8000 dollars US au maximum avec des chances allant de 12
48 mois, et des taux dintrt commerciaux. Les projets et les produits qui entrent
dans le cadre du leasing comprennent les machines industrielles, les photocopieurs
et autres quipements de bureau, les ordinateurs et les systmes de communication.
En Juin 2008, Finarca dtenait un portefeuille de 18,8 millions de dollars US en
produits de leasing, soit 85% de ses actifs.

Amrica Leasing S.A., et lIFC au Prou


Amrica Leasing S.A. est une socit spcialise, supervise par la Surintendance
des banques et des compagnies dassurances.50 Elle a dbut ses activits en 1995
et offre prsent des leasings financiers aux microentreprises et aux entreprises
de petite et moyenne tailles.
Amrica Leasing est la plus importante socit pruvienne spcialise en leasing
et qui nappartient pas un groupe bancaire. Depuis Dcembre 2006, la socit
dtient 6,5 % des actifs du march pruvien du leasing (en valeur du portefeuille)
et 14,1% de parts de march (en nombre de contrats). Son activit principale se
situe dans les segments du march du leasing des transports, du leasing industriel
et commercial, ce qui reprsente au total 60 % du portefeuille de leasing de la
socit.
La moyenne basse du montant des leasings dAmrica Leasing reflte la taille de
ses segments cibles, les petites et moyennes entreprises. En dcembre 2006, 91 %
du portefeuille de la socit tait engag avec moins de 21 millions de dollars US.
La taille moyenne de ses contrats tait de 67.700 dollars US, comparer aux
149800 dollars US pour lensemble du march du leasing. Le portefeuille de
leasing diversifi atteignait 127,5 millions de dollars US, pour 1 877 clients
voluant dans les transports (26%), le commerce (18%), lindustrie (16%), et
lquipement (14%).

50. Voir Amrica leasing S.A, http://www.alsa.com.pe/index.html.

124

Chapitre 6 Microleasing : Surmonter les obstacles au nancement des quipements

Pour soutenir les plans de dveloppement dAmrica Leasing, lIFC a octroy en


2007 un prt de 10 millions de dollars US et a fourni un programme dassistance
technique. Le projet aide la socit financer la croissance de son portefeuille,
diversifier ses sources de financement et renforcer sa prsence dans le segment
des petites et moyennes entreprises.

Recommandations
microleasing

pour

un

nouveau

programme

de

Les IMF qui envisagent de proposer des prts long terme pour les quipements
devraient considrer le leasing comme une solution de rechange. Elles devront
jauger les aspects financiers et le cadre juridique et fiscal afin dvaluer lensemble
des cots associs un leasing, la fois pour linstitution et pour les clients. Des
enqutes menes auprs des clients expriments peuvent les aider dterminer
sil existe suffisamment darguments en faveur du dveloppement et de la conduite
dun projet de microleasing.
Les autorits gouvernementales devraient adopter une dfinition juridique claire
du leasing financier et mettre le leasing et le crdit sur le mme plan dun point
de vue fiscal. Une dfinition standard du leasing devrait remplacer le large ventail
de dfinitions en usage courant dans les diffrentes lgislations fiscales dAmrique
latine, car un systme dimposition qui fait la distinction entre les deux formules
dnature le march.
Comme le montrent les expriences des trois IMF dAmrique latine, les dfis
que constitue le lancement sur le march dun produit de leasing ne sont pas
minces. Cependant, les avantages quen tirent les clients peuvent lemporter sur
les cots initiaux de conception et dtablissement. Les stratgies efficaces
dattnuation des risques protgent lIMF et incitent les clients qui ont des prts
les rembourser rapidement. Compte tenu du march proprement dit et des
conditions rglementaires et juridiques, les IMF devraient envisager dajouter le
leasing la liste des produits financiers quils offrent leurs clients actuels et futurs.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

125

Rfrences
Fraslin, Jean-Herv. 2003. CECAM: A Cooperative Agricultural Financial
Institution Providing Credit Adapted to Farmers Demand in Madagascar.
Etude de cas, International Association for Agricultural and Rural Credit
ICAR, U.S. Agency for International Development, Washington DC, et
World Council of Credit Unions, Inc., Madison, WI.
Goldberg, Michael. 2008. Microleasing: Overcoming Equipment-Financing
Barriers. en Brve 140: 3.
IADB (Inter-American Development Bank). 2009a. Deepening the Bolivian
Leasing Market. http://www.iadb.org/projects/loan.cfm?loan=ATN/ME8989-BO.
. 2009b. Micro, Small, and Medium Enterprise. http://www.iadb.org/sds/mic/.
Westley, Glenn. 2003. Arrendamiento y prstamo para equipo: Gua para el microfi
nanciamiento. Washington DC: Inter-American Development Bank.
. 2007. Prstamos y arrendamiento para equipo: Gua para las
microfinanzas. Communication prsente un atelier de la Banque
mondiale, Washington DC, 17 octobre.

Sources complmentaires
Banking with the Poor Network. n.d. Microleasing in Livelihood Restoration
following a Natural Disaster, Brief 5, Banking with the Poor, Singapour.
Dowla, Asif Ud. 2004. Microleasing: The Grameen Bank Experience. Journal
of Microfinance 6 (2): 13760. Gutirrez, Eduardo. 2007. Micro leasing de
ANED: Equipamos tu esfuerzo. Communication prsente lors dun atelier
la Banque mondiale, La Paz, 17 octobre.
Moncada, Mario Jos. 2006. A Push for Leasing. La Prensa (Managua), 2 fvrier.
Westley, Glenn. 2003. Microleasing: The Unexplored Financing Instrument.
Microenterprise Development Review 6 (1): 15.

7 Gestion des

catastrophes :
Se prparer
au pire
Jaitoujoursessaydetransformer
chaquecatastropheenopportunit.
JohnRockfeller*

* John D.Rockefeller, cit dans inkExist.com Quotations, Citations de John D.Rockefeller.


http://thinkexist.com/quotation/i_always_tried_to_turn_every_disaster_into_an/13841.html (2010).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

129

es catastrophes naturelles dtruisent les infrastructures qui soutiennent les


marchs et permettent de satisfaire les besoins essentiels. Elles ravagent les
routes et arrachent les voies ferres. Elles font scrouler les hpitaux, les coles,
les btiments gouvernementaux et autres infrastructures de base des services de
sant et des services communautaires essentiels. Elles rendent impossibles les
tlcommunications, qui sont satures lorsque les familles et les amis effrays
tentent de joindre ceux quils aiment. Nul nchappe ces impacts, mais les
mnages, les petites entreprises et les microentreprises sont plus directement
touchs et de faon disproportionne.

Ce chapitre prsente les diffrents types de cots rsultant des catastrophes.51 De


plus, cette analyse se focalise sur la prparation aux catastrophes naturelles et la
manire pour les institutions de microfinance (IMF) et leur personnel dy ragir.
Pour se prparer faire face aux catastrophes, il convient de comprendre les risques
et les cots quelles entranent, de concevoir des approches volontaristes et des
rponses concrtes. Il faut galement une connaissance des ressources
complmentaires et des partenariats, qui peuvent se rvler utiles en cas durgence.
Bien quelles soient souvent le fait dvnements naturels, les catastrophes sont
aussi le rsultat de dfaillances carences des infrastructures, des communications,
des services financiers et des services gouvernementaux de base, entre autres. Ce
chapitre analyse la voie suivre pour trouver des rponses efficaces aux dfaillances
aggraves par les catastrophes naturelles.

Une histoire malheureuse bien quordinaire


Imaginez le dirigeant dune IMF arrivant son sige et trouvant les vitres brises,
le mobilier, les ordinateurs et les dossiers dtruits, et le systme de scurit
dconnect. Pire encore, la plupart des membres du personnel de lIMF ne
rpondent pas prsent au travail, et la police dclare les locaux professionnels
inutilisables. Le dirigeant est-il prpar une telle situation? LIMF pourra-telle continuer offrir ses services vitaux au moment o ils sont le plus ncessaires?
Cette scne chaotique sest rpte dans le monde entier, aprs les tremblements
de terre au Salvador et au Prou, les ouragans au Nicaragua et au Guatemala, les
inondations en Pologne et au Bengladesh et le Tsunami en Asie du Sud et du
Sud-est. Si lIMF est comme la plupart des institutions similaires de par le monde,
elle nest absolument pas prpare la destruction que dcouvre le dirigeant; et le
prix payer par lIMF et ses clients sera extraordinairement lev.
51. Ce chapitre sinspire du dialogue men en fvrier 2008 avec Enrique Pantoja (Banque mondiale)
et Mike Goldberg (Banque mondiale).

130

Chapitre 7 Gestion des catastrophes : Se prparer au pire

Les catastrophes peuvent frapper lIMF sur le plan matriel, financier et humain.
En plus de la destruction matrielle et de la tragdie humaine, les catastrophes
reprsentent un risque norme pour le portefeuille de prts. Par exemple, les
produits subventionns ou distribus en quantit, tels que la nourriture et les
vtements offerts par des donateurs bien intentionns, concurrencent les produits
issus des microentreprises locales. Les microentreprises touches ntant pas en
mesure de rivaliser perdront des ventes et seront dans limpossibilit de payer leurs
chances. Ces constatations soulignent la ncessit dune coordination au
moment o les agences et les institutions viennent en aide aux victimes des
catastrophes.
Cependant, confrontes de telles tragdies, les IMF ont dmontr quelles taient
des partenaires importants dans les efforts de prparation aux catastrophes et de
rtablissement ultrieur ; ceci grce leurs systmes, leurs produits et aux
relations quelles entretiennent avec les leaders de la communaut et les
microentreprises. En y tant prpares, les IMF peuvent participer en temps voulu
la distribution des denres essentielles dans les zones touches. Il se peut que les
IMF doivent galement ragir par des changements temporaires dans leur
processus de slection des clients et par des politiques de rengociation des prts,
de nouvelles politiques dutilisation des rserves, des changements dans la collecte,
le rchelonnement et le refinancement ; mais aussi dans la conception dun
nouveau produit de prt court terme.

Les cots des dsastres


Les cots peuvent tre extraordinairement levs. Les dommages rsultant de
louragan Mitch au Nicaragua en 1988, ont reprsent environ 45 % du produit
intrieur brut du pays. La destruction ayant fait son uvre, les effets persistent et
des milliers de personnes dplaces ont besoin de nouveaux prts court terme
ou de prts immobiliers long terme, de possibilits de sources de revenu, tout
autant que de biens de production. Le tableau 7.1 prsente un chantillon de
catastrophes, les pays touchs, et les cots.

131

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

Tableau 7.1 Le cot norme des catastrophes naturelles


Evnement

Pays ou rgion touch

Cots

El Nio, 1999

Rpublique
bolivarienne du
Venezuela

30 000 morts du fait des ouragans


2 milliards de dollars US de
dommages

Tremblement
de terre, 2000

Salvador

1 100 morts
3 milliards de dollars US de
dommages

Tsunami,
n 2004

Inde, Indonsie,
Maldives, Sri Lanka

230 000 morts


7 milliards de dollars US de
dommages

Saison des
ouragans, 2005

Carabes, Amrique
centrale, Mexique
(pninsule du Yucatan)

4 100 morts
300 000 personnes dplaces
1,8 milliards de dollars US de
dommages

Tremblement de
terre, 2007

Prou

600 morts
300 000 personnes dplaces
0,9 milliards de dollars US de
dommages

Source : Auteurs

Cots humains
Les cots humains sont les plus immdiats. Sils survivent la tragdie, les
travailleurs peuvent perdre leur travail et doivent migrer pour en rechercher. Les
dirigeants des IMF, le personnel, et leurs familles peuvent eux-mmes tre des
victimes. Les familles qui ont survcu peuvent retrouver leurs maisons dtruites
ou navoir aucune autre ressource pour se loger, shabiller, se nourrir, se soigner, ni
de revenu permettant de subvenir aux besoins essentiels. Devant pareille situation,
il arrive quils retirent leurs enfants de lcole pour les faire travailler comme
journaliers. Les principales institutions de la communaut qui fournissent
habituellement les services rpondant de tels besoins essentiels - les hpitaux,
marchs, coles, crches, police, pompiers, et autres organisations peuvent aussi
tre hors dtat de fonctionner.

132

Chapitre 7 Gestion des catastrophes : Se prparer au pire

Dans le sillage de cette dvastation, lIMF locale peut tre la meilleure (ou peuttre la seule) source dassistance immdiate. Les besoins des clients seront divers.
Chaque famille et chaque entreprise aura sa propre situation. Les clients peuvent
venir dans lurgence au bureau de lIMF pour chercher de largent liquide, tout ou
partie de leurs conomies ou un prt durgence. Ils devront rpondre aux besoins
urgents de leur famille, remplacer des biens importants, constituer des stocks de
matires premires, rparer des quipements ou acheter de nouvelles btes.

Cots matriels
En dpit du grand besoin en services financiers, la destruction matrielle peut
empcher ou entraver la capacit des IMF rpondre aux besoins de leurs clients.
Les infrastructures matrielles des IMF le bureau principal, les succursales et
les systmes dinformation peuvent ncessiter des rparations immdiates. Les
tlphones mobiles, les lignes fixes, et les fax, peuvent tous tre hors dusage aprs
une catastrophe. En consquence, lIMF sera incapable de mettre jour les
informations sur les clients et les prts, de payer ses factures mensuelles, deffectuer
les paiements aux banques commerciales, aux donateurs et autres sources de
financement. En labsence dinfrastructures en tat de marche et des informations
ncessaires, lIMF sera incapable de servir ses clients, ou mme de grer le
portefeuille et lensemble de ses engagements.

Les cots nanciers


Les cots financiers pour lIMF comprennent les mouvements de liquidits, les
questions lies au remboursement, et les changements dans les priorits des
bailleurs de fonds commerciaux et autres. Les consquences sur les liquidits
dbutent avec le risque que les banques commerciales dtenant les comptes
courants et les comptes dpargne de lIMF puissent subir des dommages matriels
au niveau de leurs installations ou tre submerges par les demandes de liquidits.
Les emprunteurs peuvent contribuer aux problmes de liquidits des IMF en ne
parvenant pas dbourser les fonds en temps voulu. Mme les meilleurs clients
peuvent rencontrer des problmes immdiats pour respecter leurs chanciers. Les
emprunteurs dplacs sont dans la pire des situations, car ils devront reloger leurs
familles et leurs micro-entreprises sans y tre prpars et peuvent savrer
incapables de continuer utiliser leurs outils de production ou leurs places sur le
march. En dfinitive, la perte de clients du voisinage et de passage peut tre
dsastreuse pour les flux de liquidits et le rsultat dune entreprise.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

133

Les micro-entreprises disposant rarement dune couverture dassurance pour leurs


revenus, leurs actifs, et le besoin de soins mdicaux, elles peuvent se tourner vers
lIMF pour obtenir de nouveaux prts ou pour rchelonner ou refinancer les prts
existants, ceci pour couvrir les pertes et les cots de ces soins. Le pic de demandes
des clients fiables pour laugmentation de leurs prts exerce une contrainte sur les
disponibilits de lIMF. Les dcisions lies aux liquidits de lIMF pourraient avoir
des rpercussions long terme sur la rputation de lIMF en tant que partenaire
de valeur pour ses clients, ses allis stratgiques, et les investisseurs.
Dans la mesure o lIMF est autorise rchelonner et refinancer les
financements court terme, les IMF devraient faire la diffrence entre les clients
qui sacquittaient correctement de leurs obligations (avec un historique de
remboursement digne de confiance) avant la catastrophe, et ceux qui ne
respectaient dj pas les leurs. Ds lors que lenvironnement est sauf, les
gestionnaires de prts devraient se rendre dans les endroits sinistrs afin de prendre
la mesure de la situation pour chacun de leurs clients. Les gestionnaires de prts
peuvent tre les mieux placs pour formuler avec prcision un produit de prt
dassistance court terme, car ils connaissent les capacits de trsorerie, la
solvabilit, et le profil de chaque client ou groupe de clients. LIMF ne devrait pas
envisager de politique de refinancement globale, parce que cela rcompenserait
les clients peu fiables et pourrait provoquer par la suite un effet de contagion.
Linflation tend connatre un pic aprs une catastrophe naturelle. Ce pic se
propage dans lconomie, portant prjudice aux micro-entreprises, leurs
fournisseurs, leurs clients, et aux IMF. Les micro-entreprises maintiennent
rarement des stocks suffisants pour faire face aux interruptions dans
lapprovisionnement des intrants essentiels. Et mme si les microentreprises ont
constitu assez de stocks, compte tenu de la qualit des installations de stockage,
il existe une forte probabilit de pertes importantes en cas durgence. Si lon ajoute
le cot occasionn par le remplacement de loutillage et des machines de base, la
micro-entreprise doit faire face un dfi dcourageantet peut se tourner vers
lIMF pour demander de laide.
LIMF peut aussi devoir faire face dautres charges financires. Les donateurs
peuvent dtourner les fonds programmatiques au profit defforts de secours
durgence, laissant les IMF avec un trou au niveau du passif court terme de leur
bilan. On attend des IMF quelles offrent des options de refinancement et des
rchelonnements aux emprunteurs touchs, ce qui dans certains cas pourra crer
un effet de contagion (en dautres termes, des emprunteurs pas ou lgrement
touchs peuvent attendre des options similaires dans le but dallonger ou de
refinancer des prts). LIMF peut tre amene offrir des priodes de franchise

134

Chapitre 7 Gestion des catastrophes : Se prparer au pire

ses clients de confiance pour leurs nouveaux prts, avec la fois des liquidits
significatives et des rpercussions en termes de rentabilit dans un contexte
dinflation galopante. Il se peut que lIMF soit entrane dans un cercle vicieux et
se trouve, de ce fait, pige entre dun ct la pression inflationniste et une
recherche de sources de financement plus coteuses, et de lautre un
remboursement plus lent des encours des prts.

Approches volontaristes et rponses concrtes


Les opportunits et les dfis que rencontrent les IMF volueront avec le cycle de
la catastrophe, qui va de la phase de secours celle de la radaptation et du
rtablissement long terme. Ltude de Nagarajan (1998) sur la microfinance et
les catastrophes dcrit les cinq phases du cycle des catastrophes, de la prparation
la rponse.

Planification davant-catastrophe
Secours humanitaires immdiats
Rtablissement de moyens dexistence durables
Reconstruction des infrastructures
Dveloppement conomique et croissance

Comment les IMF peuvent-elles ragir effectivement et efficacement de telles


catastrophes alors que les dfis humains, matriels, et financiers sont dune telle
ampleur? La rponse rside dans la prparation et la coordination des diffrents
acteurs. Les IMF ont les moyens daider leur personnel, les clients, les
gouvernements locaux et nationaux et les agences dentraide locales et nationales,
en particulier dans la planification davant-dsastre et durant la phase de
rtablissement (les premires et cinquimes phases). Comme le montre la figure
7.1, un cadre de gestion du risque de catastrophes constitu de quatre phases peut
permettre utilement de visualiser les phases de prparation et de rponse aux
catastrophes, par les gouvernements, les IMF et les autres institutions.

135

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

Figure 7.1 Cycle de la gestion du risque


Prparation :
Dvelopper
la capacit
de raction

Prvention
et attnuation :
Diminuer
la vulnrabilit

Rponse :
Rduire les pertes
humaines
et conomiques

Rtablissement :
Assurer un retour
des activits
de dveloppement
conomique

Source : Adapt par les auteurs daprs Nagarajan (1998).

Planication davant-catastrophe
Avant quune catastrophe ne se produise, la direction de lIMF devrait mettre en
place un plan de prvoyance. Etant donn les pertes qui pourraient rsulter dun
manque de prparation, le conseil dadministration peut galement dcider
dexaminer le plan et faire des propositions, en tablissant des rgles et des limites
dans loctroi de prts durgence. Le plan de prvoyance de lIMF devrait
comprendre des rglements concernant les communications, les systmes
dinformation de la direction, et les ressources humaines. Entre autres exemples,
un plan de communication devrait grer les changes entre les succursales et les
membres du personnel du sige.
Des instructions claires devraient de mme tre dfinies pour les systmes de
sauvegarde. Les informations cruciales devraient tre protges sous forme de
sauvegardes lectroniques des donnes prserves de faon permanente dans un
endroit sr, hors des bureaux de lIMF si le conseil dadministration de lIMF
considre cette dmarche comme prudente.
LIMF devrait mener des inspections priodiques de ses infrastructures physiques
et contracter des polices dassurance destines fournir une couverture approprie
des installations et des actifs majeurs. Le plan de prvoyance devrait prendre en

136

Chapitre 7 Gestion des catastrophes : Se prparer au pire

compte des dommages semblables pouvant toucher le sige, les succursales, et les
moyens de transport. Les polices dassurance de beaucoup de pays ne couvrant
que des types de dommages spcifiques et parce quils excluent les catastrophes
naturelles, il est important de comparer les contrats, les cots, et la couverture
offerte par diffrents prestataires.
Communiquer avec les clients est galement important afin dtablir les attentes
prcises en matire daide disponible suite une catastrophe. LIMF peut garantir
une communication davant-catastrophe adquate en y prparant les membres du
personnel. Durant la phase de prsentation faite aux nouveaux clients, le personnel
de lIMF peut prsenter les pratiques et les politiques davant-catastrophe. Lorsque
les clients sollicitent des prts par la suite, le personnel pourrait brivement
examiner ses politiques. Si la direction dcide que les contrats de prt et les
politiques de recouvrement seront assouplis en cas de catastrophe, il faudrait que
le personnel ait sa disposition un manuel spcial expliquant la marche suivre
afin que tous les clients soient srs de recevoir les mmes informations relatives
au type daide et aux ajustements possibles.

Fonds durgence
Les problmes de liquidits tant souvent la contrainte financire majeure suivant
une catastrophe, la dmarche la plus directe pour attnuer les risques financiers
est la constitution dun Fonds durgence spcial. Le Fonds durgence est un fonds
rserv dans lequel on peut puiser en cas de catastrophe pour aider les clients et
lIMF survivre et se rtablir. Les organismes donateurs participent la mise
en place dun dispositif pour parer lventualit dune catastrophe en instituant
des fonds durgence qui se rpartissent en trois catgories qui se diffrencient par
leur organisation et leur direction. La premire sapplique une IMF unique,
habituellement une grande institution disposant de nombreuses annes
dexprience, de systmes administratifs efficaces, et dune couverture nationale.
La deuxime est mise en uvre par une unit administrative spciale. La troisime
est partage par plusieurs IMF, chacune tant responsable dune couverture
rgionale ou de communauts spcifiques. Les Fonds durgence peuvent constituer
une solution avantageuse pour les clients, lIMF, le gouvernement, et les donateurs,
ceci pour cinq raisons:
Les clients peuvent remettre en place rapidement les flux de rentres
dargent, disposant ainsi de moyens pour les soins mdicaux, la nourriture
et les dpenses dhabitation temporaires.
Lorsque les conditions redeviennent normales, lIMF peut rduire les
risques lis la dfaillance des clients et aux provisions pour crances

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

137

douteuses. La fidlit long terme des clients grimpe en flche ds lors


que les IMF rpondent rapidement leurs besoins urgents.
Le gouvernement peut tre submerg par la catastrophe et devoir se
focaliser sur la logistique des secours, le relogement durgence et le
transfert massif des communauts. LIMF disposant de fonds durgence
peut devenir un alli important dans les efforts de rtablissement court
terme.
Les donateurs contribuent souvent la constitution initiale de tels fonds,
car les fonds durgence pour la prparation aux catastrophes leur offrent
galement des avantages significatifs.
Les frais administratifs encourus par les donateurs et les agences locales,
ainsi que le temps de rponse, diminuent lorsque des plans et des fonds
durgence sont mis en place.
Dans une perspective stratgique, lIMF devrait priodiquement alimenter un
fonds de rserve affect au rtablissement post-catastrophe. Les fonds
spcifiquement affects au redressement post-catastrophe peuvent prendre la
forme de prts court terme accords aux clients ou de fonds de reprise pour
lIMF (par exemple, pour rparer ou remplacer les quipements et les
infrastructures prioritaires).
Les fonds durgence sont-ils appropris toutes les situations? Les fonds qui ont
le mieux russi sont ceux qui ont t mis en place dans des zones dAsie du Sud
prdisposes aux catastrophes. Les plus grosses IMF sont les plus susceptibles de
bnficier des fonds durgence en cas de catastrophes, car elles sont en meilleure
position pour prsenter de bons arguments quant lutilisation rapide et efficace
des ressources. Si lIMF parvient se lier des fonds durgence dj existants, tels
quune DDO*(differed drawdown option ou option de tirage diffr) mise en
place pour rpondre aux catastrophes (voir lencadr 7.1), ses rserves peuvent alors
tre maintenues un minimum. Il serait nanmoins judicieux, dans les zones
prdisposes aux catastrophes, de toujours disposer de tels fonds en prvision de
la prochaine cascade de demandes dindemnisations. Lexemple de Buro-Tangail
(encadr 7.2) montre comment les fonds durgence peuvent tre utiliss de
nombreuses fins, tout en tant prts rpondre aux catastrophes.

138

Chapitre 7 Gestion des catastrophes : Se prparer au pire

Encadr 7.1 Option de tirage dir en cas de catastrophe


Le Groupe Banque mondiale dispose dun nouveau produit nancier, lOption de
tirage dir en cas de catastrophe (Catastrophe Risk DDO, ou CAT DDO) qui est
destin aux gouvernements des pays revenu intermdiaire. Comparable une
ligne de crdit, le produit est conu pour les pays qui nont pas besoin de fonds
immdiats mais qui pourraient en avoir besoin en cas dvnements imprvus
rendant dicile laccs aux marchs nanciers. Dans ce cas, lobjectif est de
permettre un nancement immdiatement aprs une catastrophe naturelle. La
CAT DDO est destin combler ce manque en attendant que les autres sources
de nancement, telles que les aides durgence, soient mobilises. Un
gouvernement peut avoir droit ces fonds partir du moment o il dclare un
tat durgence conscutif une catastrophe naturelle. Les pays qui souscrivent
une CAT DDO doivent avoir mis en place un programme adquat de gestion des
risques de catastrophe. Le montant maximum allou sera de 500 millions de
dollars US ou de 0,25 % du produit intrieur brut dun pays, en loccurrence le
plus faible des deux. Les fonds peuvent tre utiliss sur une priode de trois ans
qui peut tre renouvele jusqu quatre fois pour un total de 15 ans. Le CAT DDO
autorise les pays direr les remboursements de trois ans au plus, et de trois
annes supplmentaires en cas de renouvellement.
La nouvelle politique met certaines restrictions lutilisation de cette option.
Les modications eectues garantissent que les emprunteurs auront une plus
grande certitude sur la disponibilit des fonds, du fait que la Banque mondiale
contrlera en permanence lconomie de lemprunteur an de permettre des
dblocages de fonds sur demande. Les fonds peuvent tre tirs tout moment,
moins que la Banque ne notie pralablement lemprunteur quil ne satisfait
pas lune ou plusieurs des conditions de tirage. De plus, le systme de xation
des prix rvis de la CAT DDO limine les commissions dengagement et le
supplment en cas dchance plus longue, et saccorde ainsi avec les normes de
la Banque Internationale pour la Reconstruction et le Dveloppement.
Source : Adapt par les auteurs daprs World Bank (2008).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

139

Encadr 7.2 Fonds durgence Buro-Tangail, Bengladesh


Le Fond durgence Buro-Tangail au Bengladesh a t lun des pionniers dans la
planication pr-catastrophe. Alors que le fond dentraide est prt rpondre aux
urgences, les rserves aident aussi linstitution grer des ds moins importants.
Le fond peut tre utilis en cas de dcs dun emprunteur, ou lorsque il est frapp
dinvalidit permanente, pour annuler lencours de sa dette. Le fond peut
galement servir loctroi de prts complmentaires aux emprunteurs lorsque
leurs actifs de production ont subi des dommages ou ont t vols. Et enn,
lorsque lchance de remboursement dun prt est dpasse de plus de six mois,
le fond de rserve sert rgler le solde.
Source : adapt par les auteurs daprs Nagarajan (1998).

Il existe galement des mcanismes rgionaux et internationaux permettant


dapporter une rponse financire immdiate certains types de catastrophes. Six
gouvernements des Carabes ont contract un emprunt de type DDO auprs de
la Banque mondiale, avec des lignes de crdit ouvertes en cas de catastrophe
atteignant une certaine ampleur (telle que des ouragans classs au-del dune
certaine catgorie). Ce type de facilits garantit un accs immdiat aux fonds
gouvernementaux en cas de dsastre, un moindre cot (voir lencadr 7.3). Les
IMF devraient tudier si ce type dapport de liquidits et de gestion du risque
serait mme de couvrir de la mme faon les besoins court terme de leurs
clients. Les banques et les gouvernements dAmrique centrale et dAmrique du
Sud rflchissent dj aux moyens de sunir pour dvelopper de semblables
systmes communs de gestion du risque.

140

Chapitre 7 Gestion des catastrophes : Se prparer au pire

Encadr 7.3 Ajustements du produit de Prt pour les catastrophes : le cas du


BRAC (Bengladesh Rural Advancement Committee)
A cause de la saison des moussons et de limmense delta du bassin du pays, les
inondations dvastent rgulirement les outils de production des
microentreprises du Bengladesh. Plusieurs IMF ont dvelopp des produits
nanciers destins grer ce risque. Un leader de cette lindustrie, le BRAC, a
ralis des ajustements spciques de ses rglements de prt et des
caractristiques du crdit an de grer les situations de catastrophe :
Les clients peuvent retirer leurs conomies dans les limites dun
montant spcique prtabli.
Les remboursements ordinaires peuvent tre suspendus pendant un
certain temps.
Les taux dintrt peuvent tre abaisss de faon signicative pendant
deux mois au maximum.
Les clients ayant subi des pertes marginales peuvent voir leurs prts
restructurs (aprs contrle des dgts sur place).
Les prts peuvent tre renancs en cas de pertes importantes (aprs
contrle des dgts sur place).
De nouvelles ores de prts sont faites, pour remplacer les outils de
production, au maximum sur 12 mois 15 % dintrts.
Une possibilit de dblocages en nature (semences, btail, etc.).
Source : adapt par Enrique Pantoja partie de documents du BRAC.

Aide humanitaire immdiate


A ce stade, lIMF peut jouer un rle de mdiateur et mettre en relation les
responsables municipaux et gouvernementaux avec les dirigeants des
microentreprises et de la communaut. LIMF peut mettre disposition certains
de ses moyens pour leffort de redressement, dont des vhicules, du personnel, et
des locaux. Dans la mesure o ils ont reu la formation ncessaire, les membres
du personnel peuvent galement participer lestimation des dgts.
Restauration des moyens dexistence. LIMF devrait avoir dfini prcisment sa
politique relative loctroi de prts temporaires prts la consommation, prts
de rnovation de lhabitat, et prts de fonds de roulement. Des priodes de
franchise plus longues peuvent aider les microentreprises se redresser plus
rapidement. Lutilisation de lhistorique de remboursement des prts est un des
moyens pour lIMF de dcider quels dirigeants dentreprises bnficieront en

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

141

priorit des prts spciaux de redressement des entreprises. LIMF peut aussi
demander aux communauts de cautionner les prts de relance par un certificat
de moralit de lemprunteur.
Les succursales devraient tre formes pour rpondre aux sollicitations de prts
durgence de la part de leurs clients ou dautres personnes des zones sinistres. La
direction gnrale devrait tablir des limites prcises aux prts accords aux clients,
des critres de slection des nouveaux clients, et des ajustements en termes de
garanties et autres conditions habituellement requises. La direction gnrale
devrait diffuser des manuels de consignes applicables en cas de catastrophe aux
membres du personnel, au cas o les employs des succursales seraient dans
limpossibilit de contacter le sige. Lorsque les dirigeants des succursales
connaissent les niveaux de dlgation et les conditions de prts spciales
appliquer en cas durgence, ils sont mieux prpars agir deux-mmes et
rpondre aux besoins des clients en de telles circonstances.
Les inondations de 1997 en Pologne fournissent un exemple novateur de gestion
des catastrophes et dutilisation russie dun produit de prt dune IMF destin
rtablir les moyens dexistence. Les inondations provoques par la crue de quatre
fleuves avaient svrement touch 1 400 petites villes, dtruisant 50 000
habitations,provoquant le dplacement de 160 000 personnes, et causant
4 milliards de dollars de dgts. Grce sa couverture nationale, lIMF Fundusz
Mikro a t sollicite pour grer un fonds spcial de relance suite la catastrophe.
Fundusz Mikro a ouvert un guichet spcial rserv aux prts dans ses succursales,
et a mis ainsi au point une nouvelle marque et un nouveau produit de prt
exclusivement rserv la situation durgence. Ce produit prsentait une formule
de contrat et des conditions particulires diffrentes (une chance de 24 mois,
un taux dintrt non commercial de 10 %, et une priode de franchise de 6 mois).
Il y avait mme un systme doctroi du prt particulier, un guichet tant
spcialement rserv au traitement des demandes.
Les clients habituels et les clients nouveaux se sont constitus en groupes solidaires
de cinq membres, ont valu les dgts, et soumis des demandes de prt. Le groupe
dentraide tait charg dtablir les priorits entre les membres ayant des besoins
urgents. Fundusz Mikro a fourni le prt, assur le suivi du rendement de cette
activit et collect les paiements. Le recouvrement du prt a bnfici du soutien
des municipalits locales. Ce changement tant une approche de fond durgence
isole dans le temps, il ny a pas eu de capitalisation du fond.
A la fin de la priode durgence de six mois, Fundusz Mikro avait non seulement
ragi cet ensemble unique de circonstances, mais avait pu identifier un nombre

142

Chapitre 7 Gestion des catastrophes : Se prparer au pire

significatif de nouveaux clients, en vue dune relation long terme fonde sur un
prt post-catastrophe. En fixant une limite de temps au produit de prt durgence,
Fundusz Mikro a pu maintenir une discipline de crdit, tout en se forgeant une
rputation dIMF socialement responsable. Au bout du compte, avec un taux de
remboursement respect 93 %, Fundusz Mikro a su dmontrer que, mme dans
les conditions les plus difficiles, ses mthodes de slection de la clientle taient
adquates.
Certaines IMF dAmrique latine se sont prpares et ont bien ragi aux
catastrophes, telles que les tremblements de terre et les inondations provoques
par les ouragans. Un exemple en est Katalysis et ses partenaires dAmrique
centrale, aprs les dvastations causes par louragan Mitch de 1998 (voir encadr
7.4) et les prts immobiliers de lAssociation de consultants pour le dveloppement
des micro, petites et moyennes entreprises ou ACODEP (Asociacin de
Consultores de la Pequea, Mediana, y Microempresa) au Nicaragua. Katalysis,
une organisation non gouvernementale dont le sige est aux Etats-Unis, et
disposant dun rseau dIMF en Amrique centrale, a acquis une exprience
prcieuse dans le sillage des destructions causes par louragan Mitch. La
focalisation sur la prparation la conduite tablir des rgles communes simples
que suivent les IMF membres. Certaines des instructions comprenaient: (1) une
mise jour continuelle des donnes sur les prts; (2) la mise en place dun fond
de gestion des catastrophes en utilisant une petite part des intrts que rapportent
les prts; et (3) la mise disposition dun kit de matriel spcial catastrophes,
comprenant un gnrateur, des trousses de premiers soins, et des transistors.
ACODEP est depuis 20 ans une IMF leader au Nicaragua. En rponse plusieurs
catastrophes atteignant ses clients, ACODEP a conu un produit de prt
immobilier appel mi vivienda. Suite louragan Mitch, ACODEP a fourni
plus de 200000 prts de reconstruction des habitations, qui incluaient souvent les
ateliers des microentreprises. Le prt couvrait habituellement les matriaux de
construction, comprenant le travail fourni par le client. Dans quelques cas,
ACODEP a accord ses clients des prts de rinstallation et de construction
dune maison hors des zones exposes aux risques naturels.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

143

Encadr 7.4 Rponse apporte aux catastrophes par Katalysis


En rponse aux dsastres humains, conomiques, et nanciers conscutifs
louragan Mitch, Katalysis, une ONG dont le sige est aux Etats-Unis, a mis en
place les rglements suivants pour la gestion dun prt spcial :
1. Suspendre le recouvrement du principal et des intrts pour une courte
dure en cas de catastrophe majeure.
2. Autoriser les clients les plus touchs retirer leur pargne sans
pnalits.
3. Ne pas concder de nouveaux prts tant que lIMF na pas
compltement analys les consquences de la crise.
4. Ne fournir un renancement quaux clients les plus touchs.
5. Mettre au point de nouveaux produits, tels que des prts immobiliers,
pour rparer les dgts subis par les habitations des clients.
6. Dune faon gnrale, ne pas faire grce des prts (et prserver de cette
faon limage dinstitution nancire professionnelle de lIMF).
Abandonner nanmoins les crances rsiduelles pour les clients
dcds.
Source : Adapt par les auteurs partir de Woodworth (2006) et Hildenbrand (2002).

Comme le montrent les exemples du Comit pour lamlioration rurale au


Bengladesh, de Fundusz Mikro, et dACODEP, les IMF peuvent, au-del des
ajustements apports aux produits existants, lancer de nouveaux produits en
rponse certaines consquences spcifiques des catastrophes. Ces nouveaux
produits sont mme de fidliser les clients et de minimiser le temps de rponse
aux demandes des clients. Ces produits comprennent des prts durgence, des prts
immobiliers, des banques cralires, des services de transfert dargent, et des prts
de subsistance (voir le tableau 7.2).

144

Chapitre 7 Gestion des catastrophes : Se prparer au pire

Tableau 7.2 Nouveaux produits nanciers, rsultats, et implications


Produit financier

Rsultats

Implications

Prts durgence

La fidlisation des clients


augmente. Le respect des
remboursements est le fait
des clients habituels
seulement.

Les prts sont accords


pendant les phases de
redressement seulement. Ils
constituent un relatif filet de
scurit protection pour ceux
qui sont dj clients.

Prts
immobiliers

Un remboursement modr
sopre. Rare est le paiement
en temps et en heure des
prts bass sur la demande
et assortis dchances et de
conditions souples. Les prts
ne sont consentis qu ceux
qui taient propritaires de
leur logement avant la
catastrophe.

Les prts ne sont efficaces


que lorsqu ils sont mis
rapidement au cours de la
phase de rhabilitation et
lorsque les phases de
reconstruction est base sur
la rsultent dune demande.

Transferts
dargent

Rsolvent les problmes de


disponibilit des liquidits
des clients et amliorent les
remboursements. La fidlit
des clients lIMF augmente.

Ces services sont


immdiatement requis aprs
une catastrophe et avant la
phase de reconstruction. Ils
favorisent un retour la
normale plus rapide. Ils ne
devraient tre dlivrs quen
fonction de la demande.

Prts de
subsistance en
prvision des
catastrophes

Ces prts sont sollicits pour


acheter et stocker des
produits de premire
ncessit utiles dans la phase
durgence et donnent lieu
de bons remboursements et
fidlisent les clients.

Constituent un relatif filet de


scurit protection pour les
clients. Les prts ne sont
accords quaux clients
fiables de longue date.

Source : Adapt par les auteurs daprs Nagarajan (1998).

Restauration de moyens de subsistance et de production durables. Cest pour les IMF


la phase la plus importante du cycle de rtablissement, car elles peuvent jouer un
rle fondamental dans laide apporte la remise sur pied des micro-entreprises.
Si la planification pr-catastrophe a t efficace, beaucoup de prises de dcisions

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

145

relatives aux clients, aux prts, et aux procdures seront dj fonctionnelles. Il est
ncessaire, cependant, denvisager quels types de produits seront le plus utiles pour
les clients, lorsque commence la phase de restauration des biens de premire
ncessit et que les outils de production sont de nouveau en tat de marche.
Les consquences sont nombreuses en ce qui concerne les types de produits et les
mcanismes de distribution mis en uvre aprs une catastrophe. Les IMF ont
fourni des rponses par le biais de nouvelles rglementations et mme de nouveaux
produits de prt pour des priodes limites. Une fois mises en place, ces nouvelles
politiques concernent la slection des clients, lexcution des contrats, la gestion
des fonds, les mthodes de distribution, et dautres services complmentaires. Si
lIMF procure par exemple des prts lhabitat, il peut savrer plus efficace de
mettre en place des accords avec les grossistes en matriaux de construction, les
entrepts, et les socits de livraison pour bnficier de meilleurs tarifs, et de payer
directement les fournisseurs pour le compte des clients. En dautres termes, il peut
tre crucial pour lIMF de procurer des produits quelle ne distribuerait pas
habituellement, tels que des prts en nature ou le rchelonnement ponctuel dun
prt.

Conclusion
Ce chapitre a mis en lumire les importantes rpercussions et les cots normes
lis aux catastrophes. Les experts ont identifi les cinq phases du cycle de
prparation une catastrophe et au rtablissement qui sensuit. Quelles se
produisent progressivement ou quelles soient brutales, les catastrophes peuvent
avoir des effets dvastateurs sur tous les aspects de la socit et de lconomie. Cest
pourquoi la prparation aux catastrophes peut sauver des vies et des biens et
acclrer le processus de retour la normale.
Les gouvernements, les donateurs, et les IMF ont des rles importants jouer
pour acclrer les secours et engager le processus de retour la normale. Les
gouvernements coordonnent les efforts de la phase de prparation aux catastrophes
jusquau moment o parviennent les rapports sur les dommages occasionns, et
tout au long de la phase intermdiaire du redressement moyen terme. Les
donateurs ragissent souvent en mettant en place des fonds durgence destins
financer les efforts de redressement. Les IMF sont les seules possder un
ensemble de comptences, de rseaux, et une base de clientle qui font delles des
partenaires de valeur, de la phase discrte de dpart jusqu celle dun redressement
durable opr aprs une catastrophe.

146

Chapitre 7 Gestion des catastrophes : Se prparer au pire

Une coordination avec les autres IMF, les agences gouvernementales, les autorits
municipales, et les donateurs, permettra lIMF de se positionner comme un
partenaire important dans les rponses apporter au niveau local, rgional et
mme national. En disposant lavance de plans daction concernant les dtresses
humaines, matrielles et financires les plus probables suivant un ouragan, un
tremblement de terre ou des inondations, lIMF peut servir les besoins immdiats
de ses clients. Parmi les rponses efficaces aux catastrophes figurent des prts dun
nouveau genre, des ajustements des conditions pour les prts exceptionnels, et des
modifications apportes aux mthodes de distribution (telles que le fait dautoriser
des groupes dfinir les priorits de lemprunt parmi leurs membres). Quelle que
soit la rponse, les IMF devraient tirer les enseignements des difficults du pass
car les avantages rsultant dune prparation aux catastrophes futures dpassent
de loin les cots.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

147

Rfrences
Hildebrand, Jerry. 2002. Prsentation la confrence annuelle sur la microentreprise, Katalysis, Brigham YoungUniversity, Provo, UT.
Nagarajan, Geetha. 1998. Microfinance in the Wake of Natural Disasters: Challenges
and Opportunities.Microenterprise Best Practices. Washington DC : Banque
mondiale.
Woodworth, Warner. 2006. Microcredit in Post-Conflict, Conflict, Natural Disaster,
and Other Difficult Settings. Salt Lake City, UT: Brigham Young University
Marriott School.
World Bank. 2008. Background Note: Catastrophe Risk Deferred Drawdown
Option (DDO), or CAT DDO.
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/NEWS/0,,contentMD
K:21670477~pagePK:64257043~piPK:437376~theSitePK:4607,00.html.

Sources complmentaires
Goldberg, Michael. 2008. Cmo se puede proteger clientes e IMFs despus de
desastres? Communication prsente lors dun atelier la Banque mondiale,
Washington DC, 13 fvrier.
Katalysis. 2001. When Disaster Strikes: An Action Plan for Preparation and
Response for the Unexpected in Central America. Katalysis Partnership,
Stockton, CA.
Mathison, Stuart, ed. 2003. Microf inance and Disaster Management. Brisbane,
Australie: Foundation for Development Cooperation.
Nagarajan, Geetha. 2006. Microfinance and Cash-for-Work in Livelihood
Restoration following a Natural Disaster. Brief 4, Banking with the Poor
Network, Singapore.
Pantoja, Enrique. 2008. Microfinanzas y la gestin del riesgo a desastres
naturales. Communication prsente lors dun atelier la Banque mondiale,
Washington DC, 13 fvrier.

8 Nouvelles

Technologies :
Ouvrir la voie
aux rductions
des cots
et aux nouveaux
produits
Lestechnologiesdelinformationet
les aaires sont de plus en plus
inextricablementlies.
BillGates*

* Bill Gates, citation dans Woopidoo business and nance Quotes. (2010)
http://www.woopidoo.com/business_quotes/authors/bill-gates-quotes.htm

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

151

Introduction

ompte tenu de lvolution rapide des marchs financiers, les technologies


appliques peuvent faire la diffrence entre gagner dimportantes parts de
march ou dcliner progressivement. Les institutions de microfinance (IMF)
prennes savent mettre profit la technologie pour raliser un grand nombre
doprations et offrir leurs services des dizaines de milliers, voire des millions,
de clients. Grce des solutions technologiques dun bon rapport qualit-prix
correspondant aux besoins en gestion des informations et rpondant aux exigences
de leurs clients, ces IMF sont en mesure de couvrir les cots oprationnels et
financiers et le risque de pertes lis aux prts sans avoir recours aux subventions.
Ce chapitre explore quelques-unes des innovations technologiques utilises par
les IMF pour amliorer leurs services et en dvelopper laccs leur clientle.52 Il
dcrit les innovations ralises dans la banque mobile, les systmes de rseaux, et
la technologie biomtrique mergente. Ce chapitre aborde galement les cots,
les risques, et les dfis majeurs rsultant de ladoption dfinitive de technologies
efficaces aux niveaux institutionnels et rglementaires, et renseigne les intervenants
et les dcideurs des IMF sur la manire daborder et de favoriser les innovations
technologiques dans la microfinance.

Limportance de la technologie
La microfinance est affaire dchelle. Elle est pour cette raison trs sensible aux
variations des cots. Mme une pargne de quelques euros par client a son
importance lorsque lIMF sert des dizaines de milliers de clients par des prts
court terme, la collecte de lpargne et dautres produits financiers. Mettre lpargne
au service des clients conforte les IMF dans laccomplissement de leur mission
sociale. En dautres termes, les retours sur les investissements technologiques
raliss en rduisant les cots dexploitation des IMF peuvent tre trs levs, tout
en bnficiant des dizaines de milliers de clients.
La manire la plus rapide de faire baisser les cots variables consiste adopter
de nouvelles technologies qui acclrent lanalyse des donnes client, diminuent
les cots des transactions, et facilitent dans la pratique lusage des microprts par

52. Ce document sappuie sur lentretien daot 2007 avec Hannah Siedek (Groupe Consultatif
dAssistance aux Pauvres), Alice Lui (Development Alternatives, Inc), et Santiago Saavreda (Red
Transccional Cooperativa).

152

Chapitre 8 Nouvelles technologies : Ouvrir la voie aux rductions des cots

ces derniers. Les ordinateurs et les applications ncessaires pour adapter les
nouvelles technologies la microfinance, en particulier les points de vente (POS)
et les systmes de tlphonie mobiles, sont dj en place, comme le montre la
figure 8.1.

Taux de pntration (millions)

2.5

3 milliards

25 millions

Figure 8.1 Taux de pntration des services et des technologies

2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Western
Union

Succursales
bancaires

Bureaux
de poste

GAB

POS

Tlphones
mobiles

Source : Siedek 2007

Banque mobile
Lavnement des technologies de paiement par tlphone mobile grce
auxquelles les usagers peuvent recevoir et transfrer des sommes de faible montant
par le rseau de tlphonie mobile peut potentiellement rvolutionner laccs
aux services financiers. Comme le montre le tableau 8.1, le taux de pntration
des tlphones mobiles est un phnomne mondial. Au-del des services de
communication standard, les tlphones mobiles prsentent quatre caractristiques
qui transforment les transactions bancaires : (1) une vitesse accrue de la
transmission des messages, (2) un niveau de fiabilit lev, (3) des cots faibles, et
(4) la scurit.

153

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

Bien que 25%seulement de lensemble des mnages des pays en dveloppement


aient formalis des relations avec des banques, plus de 40 % utilisent des
tlphones mobiles, et ce nombre continue daugmenter rapidement. Plus
d1 milliard de personnes nayant formalis aucune relation avec les banques
possdent dj des tlphones mobiles. LInde avait 370 millions de cartes de
connexion de tlphonie mobile actives (dites modules didentit dabonn, ou
cartes SIM) en circulation fin janvier 2009, ce nombre augmentant denviron
15 millions par mois. Le Pakistan possde environ 90 millions de connexions et
en ajoute 2 millions par mois (ITU 2009; Mas et Kumar 2008; Mas et Siedek
2008).
Tableau 8.1 Taux de pntration des produits sans l, dcembre 2003
Rgion

2003

2008

2012 (estimation)

Afrique

4,7

30,6

50,1

Asie et Pacique

13,1

39,1

60,8

Europe de lEst

20,5

102,8

134,7

Amrique latine

19,7

70,4

90,8

Moyen-Orient

17,8

61,9

98,3

Source : Mas et Kumar 2008

La Banque mobile doit encore faire face certains dfis importants qui vont des
perspectives de dveloppement technologiques aux comptences des oprateurs
et la manire dont les clients la peroivent. Parmi les problmes pratiques poss
par les tlphones mobiles, il y a notamment la taille rduite des crans, les
possibilits limites de connexion et leur absence de fiabilit dans les zones
recules. Les oprateurs contrlent la scurit des systmes et doivent tenter de
rsoudre labsence de fiabilit de ces connexions dans les zones recules. Leur
faon dtablir des contacts avec les clients mfiants peut faire la diffrence entre
un rejet massif ou une adoption, elle aussi massive, des technologies. Les clients
sont habituellement rfractaires aux nouvelles technologies et peuvent se montrer
particulirement rticents lide de confier leurs transactions des systmes sans
fil. Un effort dducation des clients devrait cependant permettre de surmonter
ces barrires. Ces problmes dordre pratique ne limitent pas pour autant la
probabilit dune large rvolution de la microfinance (couverture des prts,
pargne, paiements, et transferts) par lutilisation des tlphones mobiles.
Le secteur financier philippin, par exemple, a t un leader dans le dveloppement
de la tlphonie mobile et des rseaux de distribution de services de transfert

154

Chapitre 8 Nouvelles technologies : Ouvrir la voie aux rductions des cots

dargent cot rel, en grandes quantits et de faibles montants. Deux oprateurs


de rseaux mobiles du pays assurent lquivalent fonctionnel de transactions
bancaires de faible montant 5,5 millions de clients (Lyman, Pyckens, et Porteous
2008). Lun de ces prestataires de services, Globe Telecom, a mis en place un
partenariat avec lAssociation des Banques Rurales des Philippines afin doffrir
son service GCash , qui permet aux clients de rembourser leurs prts ou
deffectuer des dpts, des retraits, ou des virements partir de leur compte
dpargne, bnficiant ainsi du rseau dagents GCash pour dposer ou effectuer
des retraits dargent.
La banque Wizzit dAfrique du Sud est un autre exemple prometteur de lusage
des tlphones mobiles dans le transfert de valeurs destination ou en provenance
dun intermdiaire financier. En 2002, Wizzit a t conue comme une banque
commerciale virtuelle misant beaucoup sur les tlphones mobiles. Elle na ni
btiments ni succursales (Ivatury et Pickens 2006a). Wizzit sest elle-mme
associe la Banque sud-africaine dAthnes afin dobtenir une licence, et a dbut
ses oprations en 2005. Les clients peuvent utiliser leurs tlphones mobiles, des
guichets automatiques (GAB), des terminaux POS, et des agences de la Banque
sud-africaine dAthnes pour effectuer des dpts, des retraits, des
remboursements de prt, des transferts de compte compte et des transferts
dargent internationaux et nationaux, et galement des paiements pour des biens
ou des services. Ainsi, en janvier 2009, Wizzit comptait 250000 clients pouvant
dposer et retirer des espces avec leurs tlphones mobiles (Lapper 2009). Grce
une alliance avec Beehive, une IMF rurale, Wizzit a commenc offrir des
services des clients installs dans des rgions rurales isoles.

Systmes de rseaux
Les terminaux POS font souvent partie dun rseau partag des intermdiaires
financiers; des clients de nombreuses institutions peuvent utiliser les mmes
terminaux et les mmes agents pour effectuer des paiements. Le fait de partager
des infrastructures en rseau permet aux institutions financires datteindre
ensemble le volume de transactions ncessaires pour couvrir les cots des systmes
informatiques, des logiciels et des connexions indispensables pour fournir des
services de paiement partags. Quelques IMF, essentiellement de type cooprative,
travaillent ensemble dans le but de raliser des conomies dchelle propres
rduire leurs cots, et largir leurs services en investissant dans les nouvelles
technologies de paiement.
La Red Transaccional Cooperativa (aussi connue sous le nom de Red Coonecta)
est un rseau de coopratives de crdit constitu en 2006 en Equateur avec laide

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

155

du Centre dApprentissage de la Finance rurale (World Council of Credit Union,


WOCCU) (Saavreda 2007). Les cots levs de mise en place dun bureau ont
limit le dveloppement des coopratives. De plus, la forte concurrence des
banques commerciales a limit la capacit des petites IMF dvelopper leurs
portefeuilles. En rponse, les coopratives ont dcid de mettre en place un rseau
destin faciliter leurs membres laccs leurs services au niveau national.
Lobjectif de laide apporte par le Centre dApprentissage / le WOCCU tait de
fdrer autant de coopratives que possible et de fournir un accs aux nouvelles
technologies des services.
Le dveloppement du rseau a t impressionnant. Durant les 16 premiers mois
(jusqu la fin daot 2007), le rseau sest enrichi dune nouvelle agence par
semaine et a dvelopp un rseau de 153 bureaux et de 15 coopratives (environ
un tiers des coopratives financires du pays). Les services offerts aujourdhui par
Red Coonecta ses membres comprennent un rseau de succursales, un rseau
POS, des cartes de dbit, lenvoi de fonds, et le paiement de certains services
publics. Le rseau a galement t rcemment intgr au rseau national GAB,
avec plus de 2000 machines installes dans tout le pays. Ainsi, un membre de la
cooprative a accs tous les ATM du pays pour obtenir des fonds, effectuer des
dpts et vrifier les transactions. Red Coonecta sest rcemment dvelopp en
mettant en place des services communs avec des rseaux nationaux et
internationaux avec des pays voisins et le Credit Union Service Corporation of
the United States. Ce lien facilite pour les immigrs lenvoi de sommes dargent
aux membres de leurs familles depuis les Etats-Unis vers lEquateur.

Le traitement distance des donnes


Du Mexique lInde, les IMF utilisent les dispositifs mobiles PDA (assistants
numriques personnels), smartphones, et ordinateurs portables pour analyser le
risque client et valuer la capacit demprunt sur le terrain. Ces amliorations
entranent des rductions importantes des documents administratifs et du temps
de mise en uvre des prts et optimise la slection des clients. Les cots
dtablissement et dexploitation sont faibles, les cots de conception des
programmes allant de 20 000 80 000 dollars US. Les cots du matriel
informatique sont denviron 100 dollars lunit, et le cot annuel des contrats de
maintenance des logiciels est infrieur 10.000 dollars.
Lutilisation des logiciels dapplication mobiles fait faire des conomies aux clients,
du fait quils nont pas besoin de quitter leur lieu de travail pour demander et
recevoir un prt. Cela implique aussi que les gestionnaires de prts soient plus
productifs en termes de nombre de clients grs et de qualit des prts. Lvaluation

156

Chapitre 8 Nouvelles technologies : Ouvrir la voie aux rductions des cots

et lapprobation dune demande de crdit requiert par exemple de recueillir un


certain nombre dinformations dtailles sur le client, lentreprise, les membres de
la famille, ainsi que dautres aspects pertinents de la gestion dun prt. En utilisant
un dispositif mobile, le gestionnaire de prts peut entrer les informations
directement dans le systme et rduire le nombre derreurs ou de renseignements
incomplets. Dans lidal, les gestionnaires de prts peuvent aussi accder aux
informations essentielles sur le client et mettre en uvre des programmes de
notation du crdit pour les clients ayant souscrit de nouveaux prts, ou pour les
nouveaux clients, ce qui permet de prendre la plupart du temps des dcisions surle-champ.

Les PDA
Les PDA assistent les IMF dans la standardisation des mthodologies de prt, la
rduction des dures de transaction, lamlioration de lefficacit des gestionnaires
de prts et lexactitude des donnes. APODEM (Rpublique dominicaine), SKS
Microfinance (Inde), BanGente (Rpublique Bolivarienne du Venezuela), Banco
Solidario (Equateur), et Compartamentos et Fincomun (tous les deux Mexicains)
ont toutes utilis des PDA.
Lun des premiers avoir adopt la technologie des PDA pour lappliquer la
microfinance a t Compartamos, un prestataire spcialis en microfinance qui a
utilis les banques de village pour servir la clientle fminine au Mexique.
Compartamos sest aperu que lusage des PDA amliorait lefficacit des
gestionnaires de prts et laccs aux donnes sur le terrain (Waterfield 2004).
Lexemple de Compartamos rvle cependant un problme potentiel conscutif
ladoption dune nouvelle technologie. Le fait est que lutilisation des PDA peut
tre viable sur la dure seulement, dans la mesure o lensemble des systmes
dinformation du management (MIS) est stable, o cela autorise des transferts de
donnes rapides entre les succursales en vue dune consolidation, et o existe un
suivi technologique permanent. Suite aux difficults de mise au point des
programmes informatiques et des problmes dinterface MIS-PDA,
Compartamos a suspendu lutilisation des PDA. Lexemple de Compartamos
suggre aussi que les PDA requirent davoir des produits de prt arrivs
maturit, afin dviter des ajustements permanents rendus ncessaires par les
changements dans le temps des conditions de prt et des exigences relatives aux
informations.
Cependant, pour la Banque Solidario en Equateur, lutilisation des PDA a
dbouch sur des amliorations significatives en termes de productivit et
defficacit. Durant les 10 premiers mois dutilisation de PDA par les gestionnaires

157

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

de prts, le portefeuille de prts a progress de moins de 2 millions de dollars US


prs de 10 millions de dollars US, comme le montre la figure 8.2. La corrlation
tait directe entre lusage de PDA et laugmentation des problmatiques de prts.
Les PDA peuvent aussi rduire le niveau de risque du portefeuille de prts et, en
consquence, amliorer la gestion du risque par les institutions (voir la figure 8.3).

Portefeuille (millions de dollars US)

Figure 8.2 Dveloppement du Portefeuille et Utilisation des PDA


12
10
8
6
4
2
0

10

mois
Utilisation dun PDA

Source : Liu 2007.

Pourcentage

Figure 8.3 Utilisation des PDA et Portefeuille Risque


100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1

Source : Liu 2007.

5
mois
% dutilisation

portefeuille risque

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

dollars US

158

Chapitre 8 Nouvelles technologies : Ouvrir la voie aux rductions des cots

Terminaux POS
Un tlphone mobile est une interface du systme bancaire. Pour tre efficace, il
ncessite des taux de pntration levs et des rseaux fiables et bien connects.
Les terminaux POS reprsentent un autre ensemble de moyens trs efficaces
permettant deffectuer des transactions de faible montant rpts de trs
nombreuses fois. Ils utilisent gnralement la technologie des cartes magntiques,
des lecteurs de code barre, et des modems pour transmettre des donnes des cartes
de crdit vers des intermdiaires financiers, autorisant en cela des transactions
financires ou la vente de produits ou de services. Les spcifications minimales
dun terminal POS sont dtailles dans lencadr 8.1.
Encadr 8.1 Spcications minimales requises pour un support POS
Un dispositif POS requiert les spcications minimales suivantes :
Un lecteur de cartes capable de lire les informations stockes sur la
bande ou la puce magntique dune carte (le lecteur peut aussi tre
capable denregistrer certaines informations dans la puce, si celle-ci nest
pas apparente et que la carte est virtuelle savoir, embarque dans
le tlphone mobile).
Un clavier numrique, grce auquel les utilisateurs peuvent entrer leur
numro didentication personnel et le montant des transactions.
Un cran susamment grand pour permettre aux utilisateurs de
visualiser et de valider les informations relatives la transaction.
Un ensemble de cls de chirement gardes dans des mmoires et
hautement scurises, et toutes les communications transmises en
toute scurit entre le terminal POS et le serveur bancaire empchant
toute possibilit de dcryptage par un tiers (le standard consiste en des
cls dun minimum de 128 bits.).
Une imprimante dlivrant des reus pour chaque transaction (eective
ou non).
Source : Adapt par les auteurs daprs Mas et Siedek (2008).

Les partenaires POS peuvent comprendre des supermarchs, des pharmacies, des
stations-service, des bureaux de poste, et dautres entreprises disposant dun accs
fiable des rseaux de communication et dun contact avec la clientle cible. Les
agents doivent bien entendu tre soigneusement slectionns, du fait quils (1)
fournissent des services aux clients des intermdiaires financiers (2) relaient des
transactions pour le compte des IMF sur leur propre bilan ds lors que les fonds

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

159

sont pays, et (3) font office dintermdiaires entre les clients et les institutions
pour des sommes dargent pouvant tre importantes. Les clients doivent avoir
confiance dans lefficacit de ce type de mdiation. Cest pour cette raison que les
IMF, afin dtre efficacement reprsentes, doivent tre proches de leurs clients et
bien comprendre leurs besoins et leurs restrictions.
Les IMF ont russi mettre en place et dvelopper de larges rseaux dagents
POS au Brsil, en Colombie, au Kenya, aux Maldives, en Mongolie, au Pakistan,
et aux Philippines, entres autres.53 Au Brsil, les banques ont engag des
partenariats avec plus de 95000 commerants locaux, des bureaux de poste et des
guichets de loterie quips de terminaux POS afin doffrir des services financiers
dans 1600 communes qui ne disposaient auparavant que de trs peu de banques,
ou pas du tout (Mas et Siedek 2008).

Biomtrie
La Biomtrie se rapporte aux techniques de mesure des caractristiques physiques
uniques de chaque personne, telles que les empreintes digitales ou les lments
du facis, afin de vrifier son identit. Cette technologie enregistre les particularits
biomtriques des clients les empreintes digitales sont les plus couramment
utilises et mmorise ces informations dans la base de donnes des IMF et,
habituellement, sur une carte puce que le client garde avec lui pour effectuer des
transactions (Whelan 2003).
Les lecteurs biomtriques peuvent tre installs sur les GAB (ce qui en fait des
GAB biomtriques, ou BTM) et sur des dispositifs mobiles, permettant aux clients
de faire constater leur identit par simple toucher du scanner du lecteur (dans le
cas dempreintes digitales). Limage scanne est alors compare aux lments
biomtriques du client enregistrs, situs sur la carte puce du client ou bien
accessibles par un rseau connect aux serveurs de lIMF. Lauthentification est
garantie par la correspondance entre limage scanne et les lments biomtriques
originaux.
Les solutions biomtriques permettent aux clients et aux IMF deffectuer des
transactions distance en toute scurit, du fait quelles se font en labsence de
membres du personnel. Lorsquelle remplace une signature, la biomtrie permet
dliminer nombreuses critures papier quil faudrait mettre en uvre et archiver,

53. Voir le Groupe Consultatif dAssistance aux Pauvres (Consultative Group to Assist the Poor),
http://www.cgap.org/p/site/c/tech/, et Barton et les autres (2007).

160

Chapitre 8 Nouvelles technologies : Ouvrir la voie aux rductions des cots

ce qui est souvent lune des composantes les plus astreignantes de la gestion de
linformation. Les donnes biomtriques sont plus efficaces que les signatures
parce quelles sont quasiment impossibles contrefaire. Elles procurent des moyens
scuriss, y compris pour les clients illettrs, deffectuer une transaction. Les
technologies biomtriques sont plus avantageuses que les mots de passe et les
numros personnels didentification, que lon peut oublier ou qui peuvent tre
transmis dune personne une autre. Les technologies biomtriques et de cartes
puce ont t dployes par Indonesias PT Bank Danamon (Indonsie), la
banque Indias ICICI Bank (Inde), et Prodem Fondo Financiero Privado (FFP)
en Bolivie, qui ont galement dclar avoir diminu les cots gnrs par de grosses
quantits de documents administratifs, pour les transactions de microfinance de
faibles montants (Yeo 2007).
Le cas de Prodem FFP en Bolivie illustre le potentiel de la biomtrie en vue de
rduire les cots et amliorer la scurit des transactions de microfinance. Prodem
FFP a commenc mettre en place ses solutions biomtriques en 2000, en
programmant elle-mme ses logiciels destins intgrer les lecteurs biomtriques
et les cartes puce avec ses MIS. Dans les 54 succursales de Prodem FFP, les
ordinateurs ont t quips de lecteurs de cartes et de scanners dempreintes
digitales. Les caissiers taient mme de vrifier lidentit des clients plus
rapidement, et daugmenter la vitesse des transactions. Prodem FFP a galement
install des BTM dans de nombreuses succursales pour que les clients puissent
grer en toute scurit leur pargne, les transferts et les remboursements des prts
sans avoir recours un caissier. 54

Cots, Risques, et Ds
La mise en uvre de nouvelles technologies peut se rvler extrmement
gratifiante pour les IMF et leurs clients, mais elles sont souvent trs coteuses,
risques, et causes de perturbations au sein de lIMF. Ces dfis se rencontrent ds
que les nouvelles technologies sont introduites dans lintermdiation financire.
Un management russi dun programme de mise en place dune technologie
requiert une planification sans faille et une attention aigu porte de nombreux
facteurs. La direction gnrale devra dfinir les objectifs spcifiques dun projet
technologique, afin didentifier les variables qui dcideront des cots et des

54. Les informations prsentes propos de ltude de cas de Prodem FFPproviennent de Whelan
(2003), avec la contribution de lquipe du Groupe Consultatif dAssistance aux Pauvres et de
eChange, LLC

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

161

bnfices, et dvaluer si le projet a des chances dtre rentable. En plus des cots
initiaux relatifs aux matriels et aux programmes informatiques, les cots de la
formation, de la maintenance et de mise jour doivent tre pris en compte lors de
la planification.
Avant de dcider dadopter de nouvelles technologies de linformation et de la
communication, les IMF devraient considrer leurs buts et valuer ltat et
lutilisation des systmes existants. Si le management dsire rtudier le systme
dans son ensemble, une approche graduelle simpose habituellement. A titre
dexemple, les solutions innovantes en matire de gestion des prts et de gestion
des paiements ncessite un MIS solide. Lapprentissage de lanalyse des
informations fournies par ce systme et la manire de lappliquer la prise de
dcisions oprationnelles est en soi un important dfi au niveau institutionnel.55
Pour valuer le retour sur investissement dun projet technologique, les IMF
doivent porter grande attention aux cots et aux bnfices en termes de
transactions. Souvent, pour tre viables, les investissements technologiques dans
la microfinance demandent de grandes conomies dchelle. Etant donn le
volume de transactions attendues ou la valeur moyenne de chaque transaction, les
cots des communications ncessaires pour autoriser les paiements par les lignes
classiques, les tlphones mobiles, ou les rseaux large bande, entre autres
exemples, peuvent tre trop levs pour justifier les cots occasionns par un rseau
POS. Dans les rgions faiblement peuples ou de faible activit conomique, pour
atteindre un volume suffisant de transactions il faut le plus souvent que les
institutions cooprent aux nouvelles technologies et participent leur
financement.
Les IMF doivent galement prendre en compte le dsir et la capacit des usagers
de bnficier des avantages que procurent les nouvelles technologies, en fonction
des prfrences et des situations des clients. Par exemple, si les clients considrent
que les succursales bancaires sont bien situes et efficaces, ils pourraient ne pas
mesurer les avantages lis de nouvelles faons de faire des affaires (telles que les
tlphones mobiles ou les GAB). Dans de tels cas, les investissements raliss par
lIMF dans des dispositifs de traitement des donnes distance peuvent ne pas
tre justifis, pas plus que la formation du personnel, et les cots relatifs
lducation des clients. Dautres raisons propres certains aspects des nouvelles

55. Pour plus d informations sur la planication et la mise en place de projets technologiques, voir
Projet Technologique Progressif (Progressive Technology Project, 2009) et TechSoup (2009).

162

Chapitre 8 Nouvelles technologies : Ouvrir la voie aux rductions des cots

technologies peuvent dissuader les clients de les adopter. Il se peut que les clients
ne soient pas laise lorsquil sagit de manipuler des tlphones mobiles pour
naviguer entre les multiples menus avec des touches toutes petites sur un cran
minuscule. Les membres qui travaillent dans les exploitations peuvent ne pas avoir
accs des installations leur permettant de recharger leurs appareils, ou les agents
POS peuvent rgulirement subir des coupures des rseaux tlphoniques, qui
interrompent les transactions.
En plus des risques technologiques et oprationnels, Les IMF devront planifier
les nouveaux risques mergents. Par exemple, une institution ou son personnel
charg des terminaux peuvent savrer incapables de maintenir des niveaux de
liquidits adquats, comme, par exemple, lorsque des clients effectuent des retraits
importants dans une rgion donne. Dans le cas des systmes de paiements
partags, lIMF doit tre en mesure dassurer la scurit des transactions et savoir
comment identifier et faire cesser des transferts de fonds illicites.
Pour les gouvernements, un grand nombre de questions complexes de politiques
rglementaires doivent tre abordes afin de dterminer comment crer les
conditions de dveloppement des nouvelles technologies dans la microfinance, en
respectant dans le mme temps les systmes de paiement distribus. Les
spcialistes de la rglementation devront apporter des modifications
lenvironnement juridique des secteurs des tlcommunications, financiers, et du
commerce de dtail. Lencadr 8.2 prcise les conditions pralables indispensables
ltablissement des rseaux de paiements lectroniques. Il inclut un certain
nombre de problmatiques et de principes de base nouvelle gnration qui
simposent aux spcialistes des politiques rglementaires, sils veulent favoriser le
dveloppement de nouveaux canaux de paiements dans de bonnes conditions.56

56. Le march bas cots et concurrentiel Philippin, est un environnement favorable aux solutions
bases sur les tlphones mobiles. Voir Ivatury et Parisha (2005) et Ivatury et Pickens 2006b).

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

163

Encadr 8.2 Orientations dune Politique Rglementaire pour les Banques sans
Succursales
Les Orientations sont les suivantes :
Autoriser des points de vente non bancaires agir en tant que
dpositaires, et soigneusement considrer toutes les restrictions
lagrment des dpositaires et le type de relations engages.
Mettre en place une approche antiterroriste et anti-blanchiment
dargent adapte aux ralits des petites transactions distance
eectues chez les dpositaires du rseau.
Dnir les frontires juridiques entre les paiements chez les
dpositaires, largent lectronique, et autres dispositifs de stockage de
valeurs et de dpts bancaires.
Crer un cadre rglementaire spcique pour le stockage informatique
de valeurs, qui autorise la participation dtablissements non bancaires
en des termes prcis.
Crer des machines rsistantes mais faciles utiliser pour protger les
consommateurs, en vitant les problmes avec les commerants, rgler
les litiges, assurer la transparence des tarifs, et la condentialit des
donnes clients.
Prendre en compte le paysage concurrentiel de plus grande ampleur
aujourdhui et parvenir mettre en place linteroprabilit.
Source : Adapt par les auteurs daprs Lyman, Pickens, et Porteous (2008).

Lintroduction des nouvelles technologies dans la microfinance doit satisfaire aux


questions dordre rglementaire. Par exemple, le recours des commerants quips
de terminaux POS qui permettent des transactions en espces (tant des dpts
que des retraits) doit tre soigneusement rglement afin dviter les abus. En
outre, avec lentre en vigueur de lois et de rglementations relatives au
blanchiment dargent du fait du risque de terrorisme financier ou du commerce
illicite de la drogue, les nouvelles technologies de transactions financires, telles
que la banque mobile, peuvent devenir un sujet de proccupation. Adapter les
pratiques existantes en matire de rglementation aux ralits dvolution rapide
des technologies de la microfinance peut tre source de difficults, compte tenu
notamment du faible montant et du nombre lev des transactions ralises. Le
dbat actuel propos des cadres rglementaires applicables aux transactions
financires recouvre les dispositifs de stockage de valeurs (tels que les tlphones
mobiles), la protection des consommateurs, la surveillance des systmes de
paiement, et les faons de renforcer la concurrence entre les fournisseurs de services
similaires.

164

Chapitre 8 Nouvelles technologies : Ouvrir la voie aux rductions des cots

Conclusion
Les IMF adoptent bon nombre dinnovations technologiques diffrentes qui ont
dmontr quil tait possible de diminuer de faon trs importante les cots
rsultant des services apports un grand nombre de clients pour des transactions
de faibles montants, et de nouvelles applications voient sans cesse le jour. Dans le
meilleur des cas, comme la dcouvert La Banque Solidario en Equateur, ladoption
des nouvelles technologies de distribution peut augmenter les gains et permettre
de contacter de nouveaux clients. Pour russir convertir aux nouvelles
technologies, il ne suffit pas dacqurir de nouveaux quipements. Comme le
dmontre le cas de Compartamos, cela requiert une bonne comprhension des
objectifs commerciaux, des priorits, et des critres respecter et une estimation
prcise des cots et des avantages attendus. Nanmoins, de nombreux dfis
dpendent de ladoption russie de ces technologies, et notamment (1) les capacits
de linstitution et du client, (2) laccs des infrastructures de communication
fiables, (3) des conomies dchelle suffisantes, et (4) des moyens pour adapter
lenvironnement rglementaire.
Du point de vue du gouvernement, lapplication des nouvelles technologies aux
transactions financires peut soulever dimportantes questions de nature
rglementaire et remettre en cause les approches standard de la surveillance.
Cependant, comme lont dmontr plusieurs expriences menes dans diffrents
pays, les IMF et leurs clients peuvent gagner normment mettre en uvre les
nouvelles technologies appliques la fourniture de services financiers. Parmi les
avantages que retirent les IMF de lutilisation de ces moyens il y a notamment
une rduction des cots, une meilleure productivit et une plus grande efficacit,
un confort accru et des cots de transactions plus faiblespour les clients et, au
bout du compte, une base client plus importante.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

165

Rfrences
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Mas, Ignacio, and Hannah Siedek. 2008. Banking through Networks of Retail
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166

Chapitre 8 Nouvelles technologies : Ouvrir la voie aux rductions des cots

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http://www.techsoup.org/learningcenter/techplan/index.cfm.
Waterfield, Charles. 2004. Personal Digital Assistants. IT Innovation Series,
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Sources complmentaires
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agentes en la banca sin sucursales para los pobres. Focus Note 38, Groupe
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Wright, Graham, Nick Hughes, Brian Richardson, and David Cracknell. 2006.
Mobile Phone-Based E-Banking: The Customer Value Proposition.
Briefing Note 47, MicroSave, Nairobi, Kenya.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

167

Glossaire
Accs aux financements Laccs aux moyens de financement est la facilit avec
laquelle les entreprises et les mnages peuvent remplir les conditions pour obtenir
du crdit et dautres services financiers en temps voulu et de faon sre, des cots
abordables. Par exemple, laccs des pauvres aux moyens de financement peut tre
assujetti au niveau des garanties et aux documents administratifs ncessaires pour
obtenir des prts, la prsentation de justificatifs sur lutilisation des fonds des
fins professionnelles, et lexigence de soldes minimums pour les comptes
dpargne.
Assemble ou Assemble gnrale Cet organe de gouvernance est utilis par
quelques organisations non gouvernementales (ONG) pour slectionner et
nommer les membres du conseil dadministration ou approuver leur nomination.
Dans certains cas, lassemble peut tre constitue dun corps reprsentatif lu par
les membres de lONG. Dans dautres cas, chaque membre de lONG peut
disposer de sa propre voix lassemble gnrale.
Biomtrie La biomtrie se rapporte aux mesures des caractristiques physiques
uniques de chaque personne, telles que les empreintes digitales, afin den contrler
lidentit. Cest une technologie denregistrement des donnes biomtriques des
clients les empreintes digitales sont les plus employes qui stocke ces
informations dans la base de donnes de lIMF et, habituellement, sur une carte
puce que le client garde sur lui pour effectuer des transactions.
Conseil dadministration Un conseil est un groupe de personnes lues et
nommes dans le but de dfinir les politiques de management institutionnelles et
de prendre les dcisions sur des questions essentielles. Dans les ONG, le conseil
est souvent lu par lassemble gnrale ou nomm par les fondateurs de lONG.
Dans les institutions dtenues par des actionnaires, le conseil est lu par les
actionnaires.
Option de tiragediffr - (DDO) Une DDO permet un pays empruntant des
fonds la Banque mondiale de diffrer le dcaissement dun prt sur une priode
dtermine, au lieu de tirer les fonds immdiatement aprs approbation. Une
option de tirage diffr en cas de catastrophe (CAT DDO) procure
immdiatement des liquidits lorsque ltat de catastrophe naturelle a t dcrt
la suite dune catastrophe naturelle.
Leasing financier Selon les clauses dun leasing financier, le client rgle la totalit
du prix des quipements, plus les intrts, sous forme dchances rparties sur

168

Glossaire

toute la dure du leasing. A la fin de la priode de leasing, le client a la possibilit


de racheter lensemble des quipements pour un montant nominal (correspondant
habituellement au solde du cot des biens).
Actionnaires institutionnels Les actionnaires sont les personnes ou les entits
qui possdent des actions ou le capital dune institution de microfinance (IMF).
Les actionnaires comprennent les investisseurs privs individuels, les ONG, et les
autres investisseurs institutionnels. Dans les caisses de crdit, les actionnaires sont
gnralement considrs comme des membres part entire.
Parties prenantes institutionnelles Les parties prenantes sont les personnes qui
reprsentent des groupes de propritaires et de non-propritaires qui ont un intrt
lgitime dans les rsultats de la socit et dont linfluence peut avoir des effets
positifs ou ngatifs sur les performances commerciales et la viabilit long terme
de lentreprise. Les parties prenantes comprennent les spcialistes de la
rglementation, les bailleurs de fonds, les employs, les clients, et la communaut
dans son ensemble.
Systme de gestion de linformation Un systme de gestion de linformation
(MIS) est le systme qui collecte, archive, recherche, et utilise linformation. Dans
la microfinance, le MIS assure le suivi, entre autres, de la productivit des
gestionnaires de prts et le calendrier de remboursement du client et les soldes.
Un bon systme dinformation est essentiel pour valuer en temps voulu la qualit
du portefeuille de prts et dautres variables qui affectent le plus les cots et le
risque.
Microcrdit Le microcrdit consiste effectuer des prts spcialement adapts
aux besoins et la capacit des microentreprises et des mnages faibles revenus.
Les institutions de microcrdit ne sont gnralement pas autorises par les lois
du pays mobiliser de lpargne ou fournir dautres services financiers en plus
du crdit.
Microfinance La microfinance consiste procurer des services financiers de base
(tels que des prts, de lpargne, des transferts dargent, et de la microassurance)
aux micro-entreprises et aux personnes pauvres. Les personnes vivant dans la
pauvret ont besoin, comme tout un chacun, de divers services financiers pour
grer leur activit, crer des actifs, faciliter la consommation, et grer les risques.
(voir le Groupe Consultatif dAssistance aux Pauvres, http://www.cgap.org).
Institutions de Microfinance Les IMF sont des intermdiaires financiers offrant
des produits spcialiss (tels que des prts, de lpargne, et des services de paiement)

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

169

qui correspondent aux besoins et aux capacits des mnages et des microentreprises faibles revenus. Certaines sont des institutions financires supervises
et rglementes (telles que les banques et les caisses de crdit) alors que dautres
sont plus informelles (associations dpargne et de crdit rotatifs, les banques de
village, et les institutions de microcrdit non-gouvernementales).
Microassurance Lassurance est un systme de gestion du risque grce auquel
des individus, des entreprises, et dautres organismes ou entits qui, en contrepartie
du paiement dune somme dargent (une prime ou premium), offre la possibilit
de partager le risque de possibles pertes financires, par un systme de
compensation des pertes rsultant de certains risques sous certaines conditions.
(http://www.microfinancerisk.org/pages/Glossary.asp?SectionID=10).
La
microassurance est la gamme de produits et de services qui correspondent aux
besoins et aux capacits des microentreprises et des mnages faibles revenus
considrs comme un groupe spcifique de clients-cible.
Rglementation non-prudentielle Cette rglementation est lensemble des rgles
gouvernementales qui sappliquent la microfinance et qui ne tiennent pas compte
de la sant financire de lIMF. Des exemples en seraient lviction de propritaires
et de dirigeants non adquats ou lexigence dun reporting et de communications
transparents.
Implantation - Limplantation est lenvergure des oprations dun prestataire de
services financiers, habituellement mesur en termes de nombre de clients actifs,
de comptes de prts actifs, ou dautres moyens de mesure de la clientle couverte.
Systme de points de vente En termes de microfinance, le systme de points de
vente (POS) consiste en un ensemble de terminaux appartenant un rseau que
se partagent des intermdiaires financiers. Les clients de nombreuses institutions
peuvent utiliser les mmes terminaux et agents pour effectuer des paiements. Le
partage dinfrastructures en rseau permet linstitution financire de raliser le
volume de transactions ncessaire pour couvrir les cots des matriels et des
programmes informatiques, et des connexions requises pour fournir des services
de paiements partags. Les terminaux POS utilisent gnralement la technologie
des cartes magntiques, des lecteurs de code barre, et des modems afin de
transmettre des donnes contenues dans les cartes de crdit ou de dbit vers des
intermdiaires financiers, rendant ainsi possible les transactions financires ou la
vente de produits ou de services.
Rglementation prudentielle Cette rglementation protge la sant financire
dune IMF en lempchant de perdre largent des dposants ou de porter atteinte

170

Glossaire

la confiance dans le systme financier ou les deux. Cela comprend par exemple
les exigences dadquation du capital et des rgles relatives au provisionnement
des pertes lies aux prts. Les IMF soumises aux rglementations prudentielles
sont souvent considres comme des IMF rglementes, alors que les IMF
soumises uniquement aux rglementations non-prudentielles sont parfois
considres comme des IMF non-rglementes.
Gestion du risque La gestion du risque est lapproche structure de la gestion
de lincertitude lie une menace, et elle consiste (1) identifier les sources
potentielles de pertes, (2) valuer les consquences financires conscutives une
perte, et (3) utiliser des moyens de contrle aptes rduire les pertes avres ou
leurs consquences financires. Les stratgies de gestion du risque sont conues
pour oprer le transfert du risque une autre partie, viter le risque, rduire les
effets ngatifs du risque et accepter tout ou partie des consquences dun risque
spcifique.
Supervision le processus de mise en uvre des rgles gouvernementales. Les
institutions financires agres et supervises par le gouvernement doivent se
conformer certaines exigences et certaines rglementations. Elles doivent sy
conformer pour obtenir le droit de recevoir les dpts des clients. Un manquement
sy conformer peut entraner des pnalits ou conduire la perte de leur agrment
bancaire.
Systme trois rsultats Mesure de la russite et de la viabilit institutionnelles
au regard de trois bilans : avantages conomiques, sociaux, et
environnementaux.

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

171

Index
Les encadrs, figures, et tableaux sont respectivement indiqus par e, f, et t.

A
Accs sans fil et utilisation, 152f, 153,
154, 157
ACCIN International, 17, 19e
Accords de Ble II, 14, 15
Adquation des capitaux, Qualit
des actifs, Bnfices et Gestion des
Liquidits (CAMEL), 17,19e, 44e
Administrateur Gnral
(ou Directeur gnral), 34, 36e, 38e,
39, 40, 41, 51, 90e, 121
Afrique du sud, 154
Agences de donation
gouvernance des IMF et, 30
rponse aux catastrophes, 145, 146
Amrica Leasing S.A., 121, 123, 124
Anacaf, 12
Analyse sub-sectorielle, 13
ANED. Voir Association pour le Dveloppement cumnique National
(Bolivie)
Antislection (risque d l), 7
Apex institutions
Voir Etablissements agricoles
de production et dexportation
Assistants numriques personnels
(PDA), 155, 156, 157, 157f
Association de consultants
pour le dveloppement des micro,
petites et moyennes
entreprises (ACODEP), 142, 143
Association pour le Dveloppement
OEcumnique National (ANED)
(Bolivie), 117, 121, 122, 125
Assurance
concept de base, 77, 78

couverture des catastrophes


naturelles (installations et actifs
majeurs), 135
marchs, 79, 79f
types d, 78t
Voir aussi Microassurance
Assurance indexe sur les conditions
climatiques, 83, 83e
Assurance invalidit, 77, 86
Assurance sant, 78, 79
Assurance sur les biens, 78t
Assurance vie, 77, 84, 91e, 120
B
Baca, Hugo Paguaga, 121
Banco Solidario (Equateur), 156
Banques commerciales prives
microfinancement de lhabitat,
102, 103
risques potentiels, 6
Banque mobile, 151, 152, 153, 163
Banque mondiale, catastrophe risque
DDO (option de tirage diffr), 138e,
167
Banque Wizzit (Afrique du sud), 154
Bengladesh, 129, 139e, 140e,143
Biomtrie Voir Technologies
biomtriques, 159, 160
Blue Orchard Finance S.A., 29e
Bolivie
applications des technologies
biomtriques (solutions, potentiel),
160
microfinance de lhabitat, 101
microleasing, 121, 122, 124
Bradbury, Ray, 1

172
Brsil, couverture en micro-assurance,
90e
C
Caisses dpargne et de Crdit
Agricole Mutuels de Madagascar,
116, 117e
Caja Los Andes (Bolivie), 117
CAMEL. Voir Adquation des capitaux, Qualit des actifs, Management,
Bnfices et Gestion des Liquidits
Catastrophe risque DDO
(CAT DDO), 138e, 167
Catastrophes naturelles
aide humanitaire immdiate, 140142
catastrophe risk DDO, 138e
cots, 129, 133
cycle de la gestion du risque, 135f
dfaillances des systmes
aggraves par les, 129
dfis pour les IMF, 134
dgts causs, 129, 130
fonds durgence, 136, 137, 139e,
145
phases de prparation
et de rponse, 134
planification davant catastrophe
(prparation), 130, 135-136
produits de prt, 144, 145
rponse immdiate, 140, 142
rle du gouvernement, 69
rles des IMF, 129, 130, 140, 145
services dassistance demands,
131, 132
Catgories de risques,
ruraux, 11t
urbains, 4t
Centre dApprentissage de la Finance
Rurale (World Council of Credit
Union), 155
Chili, microleasing au, 121

Index

Comit daudit financier, 39


Comit de gestion du risque et des
investissements, 39
Comit des rmunrations
du personnel, 39
Compartamos, 156, 164
Composition du portefeuille
limites dexposition au risque, 16
microfinance de lhabitat, 105, 106
risque dantislection, 7
sources de risque, 9, 10
stratgies de gestion du risque, 14
Voir aussi portefeuille de prts
Conception du produit
microfinance de lhabitat, 106, 107
points-cls, 8
rcompenses pour un remboursement dans les dlais, 65, 101
rponse aux catastrophes, 134
sources de risque, 12
stratgies de gestion du risque, 19,
170
Concurrence entre les prteurs, taux
dintrt et, 69
Conseil dadministration
administrateur gnral / directeur
gnral (CEO), 34
bonne gouvernance (qualits de),
38e, 50
comits, 38e, 38, 40,
composition, 26, 44e, 46, 47, 51
directeur gnral, 34,36e, 38e, 39,
40, 41, 51
dure du mandat, 48
valuation des performances, 41
volutions de lorganisation et, 30,
31, 47
gestion des affaires courantes, 34
gestion des performances sociales,
34e
informations utiles, 42
lettre de nomination, 48, 51

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

qualits des membres, 46


rglements sur les conflits
dintrt, 46
rmunration, 50
reprsentants des clients, 48
reprsentation des employs, 48
responsabilits, 32, 36, 40, 42, 42e
runions, 9, 29e, 37, 39, 40, 41, 48,
49e, 50, 51, 55t
secrtaire du conseil, 41
taille, 37, 51
Voir aussi gouvernance, IMF
Coopratives, 6, 12, 84, 154, 155
Le Corbusier, 95, 111
Cots administratifs, 60, 63e, 83, 106
Cots du capital, 60, 63e
Cots dexploitation (oprationnels),
59
Credit Union Service Corporation,
155
Crdits subventionns
par le gouvernement, 28, 65, 70
D
Directeur Gnral (CEO), 38e, 40
E
Equateur
coopratives de crdit, 154
mise en uvre des technologies
(PDA), 156-157
rgles pour la reprise du bien, 117
Equipements en microleasing
avantages pour les entreprises, 115,
116
avantages pour les IMF, 116, 117,
119t, 121, 122
besoin en, 132
dommages causs
aux quipements, 120
en Amrique latine, 120, 121
entretien des quipements, 120

173

exemples de programmes, 120,


121
exigences de garanties (dpts),
120
garanties, 116
gestion du risque, 120, 124
inconvnients, 119t
leasing financier, 115, 117, 119t,
122, 124, 167
leasing oprationnel, 115
leasing pour les groupes
communautaires
ou les coopratives, 116, 117
observations sur les taxes, 118
problmatiques fiscales, 119t
raisonnement, 79
rappropriation, 118, 119t
rgulation, 86
sources de risque, 120
taxes, 116, 118, 119, 119t
types de leasing, 115
Etablissements agricoles
de production et dexportation
(Apex institutions), 28
Evaluation du risque
composition du portefeuille, 7, 9
lments, 14
mthodologies de tarification du
risque, 61
objectifs, 15, 16
outils, 19e
prestataires externes de services de
notation, 17
responsabilit, 6, 25, 31
Evaluation des performances, IMF
comptences la gouvernance, 32e
conseil dadministration, 45, 46,
54t
valuation du management, 41
informations pour, 42, 43
objectifs des propritaires dIMF
et, 26

174
Evaluation segmente du risque, 62
Excution du contrat de prt, 7
F
Finarca (Nicaragua), 121, 122, 123
Fondation pour le logement
et lhabitat (Mexique), 102, 103
Fonctionnement politique
gouvernance des institutions
finances par le gouvernement, 27,
28
relations entre agences
de donation et gouvernement, 28
risques pour les banques
publiques, 6
Voir aussi rglementation
Fonds de garantie, 7
Fonds gouvernementaux et agences
gouvernementales
gouvernance institutionnelle et, 26
risque politique, 6, 28
stratgies pour abaisser les taux
dintrt, 65, 67
types de, 28
Formation et dveloppement
professionnel
objectifs, 43, 44
pour la microfinance de lhabitat,
43, 44
Franklin, Benjamin, 57, 71
Fundusz Mikro (Pologne), 141, 142,
143
FUNHAVI (Mexique),
Voir Fondation pour le logement
et lhabitat (Mexique), 102, 103, 103t,
104, 107, 111
G
Garanties
de moralit, 11
microfinance de lhabitat, 99
microleasing, 117

Index

Gates, Bill, 149


Gestion des catastrophes.
Voir catastrophes naturelles
Gestion de linformation
diminuer le risque du march, 12
planification davant catastrophe,
134, 135
rduire le risque de crdit, 65, 66
sources de risque, 10
stratgies de gestion du risque, 14
supervision du conseil, 42
technologies biomtriques, 160
Gestion des performances sociales,
34e
Gestion du risque, en gnral
caractristiques de lIMF et, 6
catgories et types de risque, 3,
13,4t
conception et dveloppement dun
systme de, 10
tapes, 15
valuation du risque, 61
importance, 3
normes de Ble II, 15e
stratgies, 19, 20
Globe Telecom, 154
Gouvernance, IMF
conformit avec la rglementation
et, 26, 27
valuation des capacits, 32e
forme juridique dune institution
et, 26
gestion courante et supervision, 34
importance de la gestion du
risque, 3
investissements des agences
de donation et, 30, 31
investisseurs privs, 28, 29e
organisations
non gouvernementales, 27
rle de la, 25, 26

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

souplesse de lorganisation et, 25,


26
structure de proprit, 26, 32e
transition vers une structure but
lucratif, 31
vhicules dinvestissements
en microfinance et, 30
vue densemble, 25
Voir aussi conseil dadministration
Grves, 9, 11
Groupe Consultatif dAssistance aux
Pauvres, 17
Guatemala, microfinance de lhabitat,
101
H
Honduras, 5, 101, 118
I
IMF de type socitaire, 6
IMF spcialises, normes de Ble, 15e
Institut Dominicain pour le
Dveloppement Intgr (IDDI), 44e
Institutions de microfinance,
en gnral
cots, 59, 61
dveloppement dun systme de
gestion du risque, 14
diffrents niveaux de risque affectant les IMF, 6
financement de lhabitat,
Voir microfinance de lhabitat
gouvernance. Voir Gouvernance,
IMF
importance de grer le risque, 3
leasing, Voir quipements
en microleasing
normes de Ble, 15e
objectif, 77
risques potentiels, 3, 9
rle dans la microassurance, 88

175

rle dans la raction


aux catastrophes, 129
Inde, 85t, 131t, 153, 155, 156, 160
Inversiones para el Desarrollo (Chili),
121
Investissements privs dans les IMF
gouvernance et, 31
motivations, 29e
K
Katalysis, 142, 143, 143e, 147
L
Leasing (Crdit bail).
Voir Equipements en microleasing
M
Machines. Voir quipements
en microleasing
Madagascar, 116, 117e, 125
Matires premires et intrants pour
les microentreprises
perturbations aprs
une catastrophe naturelle, 132, 133
sources de risque, 10, 11
Mesures excutoires (remboursement
dun prt), 7, 119t
Mexique
adoption dune nouvelle
technologie, 156
couverture en microassurance, 86,
87, 88c
programmes de microfinance de
lhabitat, 99, 100, 101
MiBanco (Prou), 97, 105, 106, 107
MiCasa (Prou), 105, 106, 111
Microassurance
conception efficace, 78, 79
couverture en Amrique latine, 87,
88
couverture et rsultats, 79, 80t

176
dans le march de lassurance, 79,
79f, 91, 92
dcision dachat des clients, 80
demande, 67
ducation des clients, 89, 92
exemples types de mise en uvre,
90e, 91e
modle communautaire, 84, 85t
modles de commercialisation, 85t
prise en compte des spcificits
locales, 79
protection des consommateurs, 86
rle des IMF dans la, 88
aspects rglementaires, 120t
assurance indexe
sur les conditions climatiques en
zone rurale, 83, 83e
chane dapprovisionnement, 82t,
84
raisonnement, 77, 91, 92
rassurance et souscription, 84- 87
spcificits, 92
stratgies pour amliorer laccs et
la couverture, 88, 92
Voir aussi assurance
Microfinance de lhabitat
assistance technique, 99, 100, 104
avantages, 106
besoins en, 109
capacits des IMF en matire de,
101, 109
conception et mise en uvre dun
programme, 106, 110
cots, 100
critre du sexe, 107e
diffrencier les produits, 97, 98
documents et preuves de proprit,
99
enseignements des programmes
russis, 102, 106
tudes de march, 108
exemples de projets, 102, 105

Index

financement traditionnel, comparaison avec, 97, 98


garanties de remboursement et
cautions, 99
objectifs, 97
priode de remboursement, 98,
109
rle du gouvernement, 99, 102
subventions, 99, 101, 102
taux de retour, 109
Microfinance Information Exchange,
17
Microfinanzas, 17
Microrate, 17, 30
MicroVest Capital Management, 29e
Mutualisation du risque, 77, 80t, 92
N
Nicaragua
microleasing, 122, 123
O
Organisations non gouvernementales,
26
P
Pakistan, 153, 159
Priodes de franchise, 133, 140
Prou
Cajas Municipales de Ahorro y
Crdito, 9, 29
microfinance du logement, 105,
107
microleasing, 121, 123
prts libells en devise trangre, 8
Philippines, 85t, 154, 159
Planet Finance, 17
Planification stratgique, 32, 33
Politiques macro-conomiques pour
rduire les taux dintrts, 69, 70
Pologne, 3, 129, 141

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

Portefeuille de prts
analyse du risque, 17, 62
crdits subventionns
par le gouvernement, 65, 70
motivation des gestionnaires de
prts pour rduire les pertes, 64
ratio de capitalisation, 62
rserves de liquidits, 4, 5, 9
sources de risques financiers,
utilisation de PDA
(assistant numrique personnel),
156, 157, 157f
Voir aussi composition du portefeuille
Prts libells en devise trangre, 8
Prts long terme, sources de risques,
8, 119, 124
Prts en zone rurale
alliances avec des fournisseurs de
service, 122
assurance indexe
sur les conditions climatiques, 83,
83e
sources de risque, 9, 11, 33, 11t
stratgies de gestion du risque, 19,
170
Prts en zone urbaine
catgories de risque, 4t
risques lis aux producteurs, 10,
11, 13
sources de risque, 9
Prodem Fondo Financiero Privado
(Bolivie), 160
Productivit
production en zone rurale, 11, 11t
stratgies de gestion du risque, 19
Profil, producteur et environnement
de travail, 13
Profits, IMF,
microfinance de lhabitat, 109
ProFund, 29e, 53
Programme Imp-Act, 34e

177

Provisionnement des pertes sur prts,


170
R
Rassurance, 81, 84, 86, 87
Red Transaccional Cooperativa, 154,
166
Rglementation / Rgulation
assurance indexe
sur les conditions climatiques, 83,
83e
microfinance de lhabitat, 102
microleasing, 116, 118, 119, 124
nouvelles technologies, 162, 164,
163e
plafonnement des taux dintrt,
67, 68t, 69
pour rduire les taux dintrt, 68,
69
protection des consommateurs
dans lassurance, 86
prudentielle, 69
restrictions relatives
aux microprts, 14
rle de la gestion du risque, 14
structure de la gouvernance
des IMF et, 26, 27, 31
titre de proprit et droits, 97, 99,
104, 107e
Rponse aux catastrophes naturelles,
134
Reprise des quipements pris
en leasing, 118
Rserves, IMF
bonne gestion du risque, 5, 6, 10
exigences de Ble, 15e
fonds durgence, 136, 137, 139e,
145
Responsabilits de nature fiduciaire,
32, 33
Risque dantislection, 7
Risque de change, exposition au, 9

178
Risque de crdit
Dfinition, 5
stratgies de gestion du risque, 19
utilisation dun assistant
numrique personnel et, 156, 157,
157f
Risque financier
dans les catastrophes naturelles,
sources de, 3, 4
Risque li aux liquidits, 5
Risque du march
analyse du march de lhabitat, 108
dfinition, 5
sources, 11, 11t, 12
stratgies de gestion du risque, 11,
12
Risque subjectif, 7
Risques externes, 3, 10, 16t
Risques internes, 3, 10, 16t
Risques lis aux producteurs, 4t, 10
Risques lis la production, 91
sources, 10
stratgies de gestion du risque,
170
Risques oprationnels
pratiques de bonne gestion, 5, 6
sources, 7, 9, 64, 80t, 100, 124
stratgies pour diminuer les, 64
Risques stratgiques, 4t, 6
Rockefeller, John, 127
S
Saint-Exupery, Antoine de, 113, 115
Slection des clients. Voir risque
dantislection, 7, 145, 155
Shorebank Advisory Services, 17, 18t
Signes avant coureurs, 7
Socit financire responsabilit
limite (SOFOL) (Mexique), 91e,
104
Starbucks, 12
Structure de proprit, IMF, 26, 32e

Index

Sun Tzu, 23, 52


Supervision et gestion des oprations
courantes
valuation des performances, 41
formation et dveloppement
du management, 43, 44
rle de la gestion du risque, 14
rle du conseil dadministration,
33
systme dinformation
du management, 42, 43
Systme bancaire ProCrdit, 10
T
Taille du prt, sources de risque, 8,
63e, 108
Taux dintrt
composante profit, 62
concurrence entre les prteurs et,
69
cots des IMF et, 59, 60, 62, 63e,
70
crdits subventionns, 65, 66e
interventions du gouvernement
pour les rduire, 65, 69
microfinance de lhabitat, 100
plafonds, 68t, 70
questions relatives aux, 70
sources de risque financier, 4t, 5
stratgies institutionnelles pour les
diminuer, 64, 65
tarification du risque, 59, 61
Taxation, microleasing, 118, 119, 122,
124
Taxe sur la Valeur Ajoute, 122
Technologie(s)
adoption et mise en uvre, 160,
162
assistants numriques personnels,
156, 157
banque mobile, 151, 152, 153, 163
banques sans succursales, 163e

Gestion du risque et cration de valeur avec la micronance

biomtrie, 159, 160, 167


considrations de cot, 99
points de Vente (terminaux POS),
152, 152f, 154, 158
processus de traitement
des donnes distance, 155
produits sans fil et utilisation, 152154
questions rglementaires, 162, 163
retours sur investissements, 28
rticences des clients, 153
risques associs, 39
rle dans les IMF, 151, 152
systmes de rseaux, 151, 154
taux de pntration des services,
152f
Technologies biomtriques, 160

179

Tlphones mobiles, 132, 152, 153,


154, 161, 162, 163
Terminaux POS Voir points de vente,
154, 158, 159, 163, 169
U
Uribe, Alvaro, 75, 93
V
Vhicules dinvestissement en microfinance, 30
W
World Council of Credit Union, Voir
Centre dApprentissage de la Finance
Rurale, 125

Eco-Audit
Dclaration des bienfaits sur lenvironnement
La Banque mondiale est engage dans la prservation des forts et des ressources
naturelles en voie de disparition. Le Bureau des Publications a choisi dimprimer
Gestion du risque et cration de valeur avec la microfinance sur du papier recycl
post-consommation 30 %, et exempt de blanchiment au chlore. La Banque
mondiale sest officiellement engage respecter les normes recommandes dans
lutilisation du papier par Green Press Initiative (Initiative pour une presse verte)
un programme but non-lucratif destin encourager les diteurs utiliser des
fibres ne provenant pas de forts menaces de disparition. Pour plus dinformations,
voir le site www.greenpressinitiative.org.

Gestion du Risque et Cration de Valeur avec la Microf inance.