EVALUACIN Y GESTIN DEL RENDIMIENTO

5.1 EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

A) CONCEPTO
Hay distintas definiciones:

Dolan: procedimiento estructural y sistemtico para medir. Evaluar, e influir sobre los comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si
podr mejorar su rendimiento futuro.
Gmez-Meja: conciben la evaluacin del rendimiento en funcin de los tres procesos principales:
Identificacin
Medicin
Gestin

B) OBJETIVOS
-

Retroalimentacin: saber en qu medida realiza bien su trabajo

Medidas correctivas: la organizacin debe adoptar las medidas necesarias para apoyar al empleado en
la consecucin de sus objetivos y resultados

C) POR QU ES IMPORTANTE?
-

Polticas retributivas: retribuciones basadas en la contribucin individual de cada empleado

Polticas de formacin y desarrollo de los empleados: permite conocer si un problema de rendimiento
est causado por la falta de capacidad, por la actitud o por la situacin organizacional, lo que facilita la
eficacia de los programas de formacin
Gestin de carreras: asimismo, facilita la evaluacin de su perfil psicoprofesional de cara a la
programacin del desarrollo de la carrera profesional, tanto a corto como a largo plazo.

5.2 EL SISTEMA DE EVALUACIN

A) QU EVALUAR?
1.

2.

RESULTADOS
Producto de la actuacin en dicho trabajo o con la eficacia alcanzada en el mismo
indicadores? Un sistema formal y exacto de medicin basado en la constatacin de
resultados objetivos y cuantitativos alcanzados por el empleado. Para ello. Se debe fijar una
serie de indicadores de actividad vinculados al cumplimiento de determinados objetivos,
como productividad, beneficios, entre otros.
La direccin por objetivos evala el resultado en la organizacin, sea cual sea el tipo de
puesto del que se trate, pero dependiendo del puesto extraar una mayor o mejor
complejidad de medicin
INCONVENIENTES:
Resultados a toda costa
Los empleados se centran nicamente en los resultados que se recompensan
Corre el riesgo de que los resultados estn afectados por factores externos no
controlados por el trabajaros
Determinados trabajos es difcil encontrar medidas de resultados objetivas que tengan
la suficiente entidad para ser representativas del rendimiento en un puesto
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo se centra en la actuacin y comportamiento en la que cada
empleado realiza su trabajo para conseguir sus resultados. Tiene un carcter ms subjetivo , ya
que debe ser un evaluador quien valore la forma de actuarl del empleado de acuerdo a unos
criterios preestablecidos.
indicadores? Hay dos tipos:
Dimensiones generales. Recogen un conjunto de caractersticas personales, actitudes y
competencias del empleado producto del comportamiento en su trabajo
Comportamientos. Se centran en la evaluacin de las conductas concretas que exhiben
los empleados en el desempeo de su trabajo.

Este sistema de evaluacin es aplicable a cualquier tipo de puestos independientemente de su

naturaleza
DESVENTAJAS:
Para medir el desempeo de un empleado, los evaluadores tiene que asignar un nmero
o una etiqueta, lo que implica una alta carga de subjetividad al estar sometido a
multitud de sesgos y distorsiones.
VENTAJAS:
El rendimiento del empleado conjuga el esfuerzo y el resultado as como la dedicacin
y comportamiento para conseguirlos.
Evita conductas oportunistas centradas nicamente en conseguir resultados

B) QUIN DEBE EVALUAR?

Caractersticas de un buen evaluador.

Conoce bien el contenido y las metas de los puestos que evala
Observa frecuentemente a las personas que ocupan estos puestos y las actividades que
realizan
Es bien aceptado por los evaluados y por el resto de evaluadores
Es capad de emitir juicios y observaciones fiables y vlidas

Quin debe realizar la evaluacin?

El Supervisor. Es el jefe inmediato del evaluado quien realiza la evaluacin, este es quin

mejor conoce el puesto del evaluado y quin tiene ms posibilidad de observar su actuacin.
Sin embargo, este puede ser un proceso unidireccional que puede otorgar un gran poder al
superior sobre el subordinado evaluado, y este puede rechazar hacer la evaluacin porque
puede generar tensiones con sus subordinados
Autoevaluacin. Puede ser especialmente efectivo en los programas que se centran en el
desarrollo personal del evaluado, la participacin del evaluado suele ser una herramienta
til, en trminos de analizar y explicar los motivos de un determinado nivel de rendimiento.
Algunos inconvenientes son que debido a su carga subjetiva, la autoevaluacin no se utiliza
como nica fuente de evaluacin y siempre viene acompaada por otras, como la realizada
por el supervisor.
Subordinados. Puede hacer que los superiores sean ms conscientes de cmo estn
gestionando sus equipos de trabajo y de la influencia de sus decisiones sobre sus empleados.
Nos obstante, tambin genera problemas si los subordinados evalan a sus superiores en
funcin de sus propias necesidades, especialmente si se sienten amenazados o no existe
anonimato.
Feedback o 360 Grados. Se basa en la participacin en el proceso de evaluacin de todos los
colectivos que tienen algn tipo de relacin con el evaluado, es ms participativa, ms
orientada al trabajo en equipo y menos jerarquizada. Algunas de las ventajas que podemos
destacar son las siguientes:
Se aporta mayor fiabilidad a la retroalimentacin
Posiciona al superior jerrquico ms en una posicin de animador y formados que de
controlador
Facilita la apertura al cambio por parte del empleado no puediendo acogerse a la
subjetividad del superior.

C) CMO EVALUAR?
Enfoques sobre resultados
La DPO, es el establecimiento participativo de objetivos en el que los empelados y sus superiores establecen de
manera acordada los objetivos para un determinado periodo, los pasos a seguir, las responsabilidades, los
recursos disponibles y los resultados esperados.
Puede describirse a travs de 4 etapas:
1. Definicin de objetivos
2. Programacin de objetivos
3. Seguimiento de objetivos
4. Evaluacin de objetivos
VENTAJAS.

1.
2.
3.
4.

Ofrece criterios claros y sin ambigedad

Suprime la subjetividad
Mayor flexibilidad
Permite alcanzar una mayor congruencia entre los objetivos estratgicos de la empresa y los del empleado

INCONVENIENTES
1.
2.

Los resultados pueden estar afectados por factores externos que no controla el empleado
El que el empleado se centre nicamente en conseguir aquellos resultados sobre los que hay un objetivo
establecido descuidando otras facetas del trabajo que pueden afectar a su rendimiento o al de otros
empleados

Enfoques sobre desempeo

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Clasificacin directa. Hace una lista de sus evaluados, ordenndolos desde el mejor al peor,
clasificndolos con respecto a dimensiones del rendimiento tales como productividad, ausencia de errores,
capacidad para guiar a persones.
Clasificacin alternada. Esta se elabora poniendo al principio de la lista al mejor evaluado y al final al peor.
El evaluador elige de entre los evaluados restantes al mejor y al peor. Esto es til para organizaciones
pequeas, a medida que aumente el nmero de empleados, es ms difcil la aplicacin de este enfoque.
Distribucin forzada. Incorpora dimensiones del rendimiento y el evaluador debe asignar una determinada
proporcin de empleados a cada una de las categoras fijadas para cada factor. Se divide en varias
categoras en las que hay que incluir el porcentaje de empleados con rendimientos diferentes. Este mtodo
se aplica por grandes organizaciones como Ford o Universidades norteamericanas.
DESVENTAJAS: Es muy subjetivo, retroalimentacin difcil, genera datos ordinales y no se conocen las
diferencias entra empleados que realizan tareas muy distintas
Apreciacin Convencional. Los formularios convencionales varan en el nmero de dimensiones de
rendimiento que se miden, trabajo en equipo, comunicacin, liderazgo, iniciativa, o responsabilidad,
iniciativas de la actuacin del empleado en su puesto. Suelen aadir un espacio de orientacin a la mejora,
en el que el evaluador debe redactar un breve ensayo sobre fortalezas y debilidades en el rendimiento del
evaluado, y puedan utilizarte con fines de desarrollo.
DESVENTAJAS: Incorpora errores, debido a que el evaluador no est obligado a justificar sus decisiones
de calificacin, por ello han optado por habilitas un espacio en el que obligan al evaluador a justificar la
evaluacin dada en cada dimensin con conductas concretas que as lo avalen.
Tcnicas del suceso crtico. El evaluador observa los comportamientos de sus evaluados y registra aquellos
que son demostrativos de un rendimiento eficaz o ineficaz en la realizacin de sus trabajos, su naturaleza no
cuantitativa y el hecho de que los sucesos registrados sean diferentes para cada empleado ha provocado su
modificacin, surgiendo
El mtodo de listas ponderadas de sucesos. Varios sucesos crticos que recogen las dimensiones de
rendimiento, estos quedan prefijados en un formulario y el evaluador tiene que marcar los sucesos que se
presentan en cada evaluado o bien la frecuencia con la que los realiza
Escala de apreciacin de comportamientos prefijados (BARS). Asocia un determinado nivel de rendimiento
a cada comportamiento, as los evaluadores pueden obtener una puntuacin media en funcin de las
calificaciones de cada dimensin
Escala de observacin de conductas (BOS). Se le pide al evaluador que indique la frecuencia con que sus
evaluados realizan dichas conductas, obteniendo as, puntuaciones para cada conducta mediante la
asignacin de valor numrico a la frecuencia.
Ventajas.

Anlisis sistemtico que hace que se concreten conductas prefijadas muy especficas y claras

Facilita la retroalimentacin a los empleados

Mayor nivel de objetividad

Desventaja
Son costosas de elaborar y requieren bastante tiempo

Cul es el mejor mtodo de evaluacin del desempeo?

La eleccin del enfoque ms adecuado depender de:

Los fines
Los costes
Mnimo error del evaluador

Aceptacin del sistema por parte de los evaluados

No obstante, los mtodos basados en la evaluacin de comportamientos (escalas BARS/BOS) se muestran superiores
al resto de instrumentos.
D) CUNDO EVALUAR?
* Consecuencias de una evaluacin a destiempo

Una valoracin negativa a destiempo puede suministrar al evaluado una retroalimentacin no vlida, y
posiblemente se refiera a aspectos pasados de su actividad sobre los que quiz ya no se pueda rectificar.
Una valoracin positiva a destiempo puede ya no tener el efecto motivacional sobre el empleado, quien
adems puede estar dolido por no haber sido felicitado por su buen rendimiento.

Por tanto, las evaluaciones no efectuadas en el momento oportuno generan frustraciones e insatisfacciones en el
evaluado
+ Cada cunto tiempo evaluar?

Lo habitual es que la evaluacin se haga una vez al ao, preferiblemente a final de ao

Dos veces al ao, a mediados y finales de ao
O semestrales

En cualquier caso, la evaluacin debe concebirse por parte de los evaluadores como un proceso informal y
continuo que tiene lugar cada da o cada semana, mediante el cual el evaluado recibe con frecuencia la
retroalimentacin.

5.3 SESGOS Y OBSTCULOS EN LA EVALUACIN

* PRINCIPALES OBSTCULOS.

Conflictos que surgen entre los diferentes fines a los que sirve la evaluacin del rendimiento
Problemas con los evaluadores.

Insuficiente conocimiento del trabajo del empleado

No dispongan de medidas adecuadas para evaluar dicho trabajo

Eludan a las evaluaciones dado que genera conflictos

Caractersticas personales del evaluado y del evaluador, como gnero, la raza, antigedad, estabilidad en el
empleo.

* SESGOS.

Efecto halo. Se dejan influenciar por una caracterstica buena, evalundole de forma parecida en el resto de
dimensiones
Efecto eco. Se produce cuando una mala calificacin afecta a las calificaciones de otras
Errores de indulgencia. Califica a todos los empleados por encima
Errores de severidad. Califica a todos por debajo
Tendencia central. El evaluador muestra una tendencia a calificar el rendimiento de sus empleados en torno
a valores medios
Efectos de primaca y de recencia. Dado que la evaluacin cubre un periodo largo, estos pueden apoyarse
en la primera informacin (primaca) o en la ltima (recencia) que reciban para evaluar al subordinado
Efecto de contraste. Se produce cuando la evaluacin de un empleado queda afectada por la evaluacin
previa del rendimiento de otro empleado que se acaba de evaluar
Efecto de contagio. Se produce cuando las evaluaciones pasadas del rendimiento, influyen en la evaluacin
presente
Error de semejanza. Cuando el evaluador califica de forma ms positiva a quienes percibe que se parecen
Influencia de las simpatas. Cuando los evaluadores permiten que su aprecio o su rechazo por un empleado
influya en la valoracin que realizan del mismo

+ EXIGENCIAS EN EL PROCESO DE EVALUACIN

1.
2.
3.

Qu hacer para evitar obstculos y sesgos?

Que el evaluador observe la conducta del sujeto evaluado de forma regular, mientas se hace el trabajo
Que el evaluador no tenga que evaluar a grandes grupos de empleados
Corregir sesgos evidentes, discriminando el grado de afecto que existe entre el evaluador y la persona
evaluada
4. Hacer que la evaluacin del rendimiento sea un cometido del supervisor y a la vez un componente por
el que l miso ser evaluado
5. Que las dimensiones que se evalen sean significativas y estn expresadas y definidas con claridad
6. Que se eviten utilizar trminos poco claros o ambiguos en las categoras de rendimiento
7. Que se pase de las evaluaciones realizadas exclusivamente por el supervisor a sistemas con varios
evaluadores
Evaluadores
Su efectividad puede mejorarse mediante una adecuada formacin
Diseo del sistema de evaluacin

Para que un sistema de evaluacin sea eficaz debe ser comprendido fcilmente tanto por evaluadores como por
evaluados y debe centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo que se ponen de manifiesto en la
descripcin

5.4 LA GESTIN DEL RENDIMIENTO

*

Qu hacer con los resultados de la Evaluacin?

Debemos comunicar la evaluacin al empleado

Entrevista de evaluacin
Los evaluados reciben retroalimentacin clara sobre sus rendimientos. La entrevista de evaluacin le sirve al
evaluador para verificar cmo gestiona el trabajo de sus colaboradores y para orientarles hacia la mejora.

Retroalimentacin efectiva.
Para aumentar la eficacia de la evaluacin deben tenerse en cuenta, antes de su realizacin, el cuidado en la
preparacin. As la entrevista debe programarse con cierta anticipacin. Adicionalmente, es necesario
recopilar previamente toda la informacin pertinente, tanto por parte del evaluador como por parte del
evaluado.
Sera conveniente que ste comenzara con el evaluado escuchando la evaluacin realizada por el evaluador,
seguido de un debate participativo sobre cmo puede mejorarse los aspectos del rendimiento en los que no
se han alcanzado las expectativas, para terminar con un acuerdo de objetivos de mejora. Mediante un
dilogo positivo que se oriente a la mejora del rendimiento
Mejora del rendimiento

Anlisis de las causas de los problemas

Habilidad, debido a la falta de conocimiento y habilidades del trabajador
Motivacin, falta de inters, puede deberse a la falta de oportunidades de desarrollo
profesional o la ausencia de incentivos monetarios o no monetarios
Factores situacionales, recursos disponibles, coordinacin del trabajo, etc.
Desarrollo del plan de accin.
1. Que sea concreta, centrada en comportamientos y resultados
2. Deben reconocerse los resultados u objetivos cumplidos y no centrarse slo en los negativos
3. Que se enfoque en comportamientos y resultados que puede cambiar el empleado y sobre los
que pueda ejercer control
4. Que se comparta informacin y no se limite a dar consejos
5. Que se haga en el momento oportuno
6. Debe de hablarse en trminos de criterios establecidos, resultados posibles o mejoras
probables.

Como pauta general, la comunicacin del evaluador debe siempre centrarse en el rendimiento y en elementos del
trabajo y nunca en aspectos personales que puedan cohibir o desmoralizar al empleado. Asimismo, debe asegurarse
que la comunicacin sea clara.