CREACIN DE FORTALEZAS DE RECURSOS Y

CAPACIDADES ORGANIZACIONALES*

Las estrategias son un ejercicio intelectual sencillo: su ejecucin no.

Lawrence A. Bossidy, ex director general Allied-Signal.

Estaramos negando la realidad si no nos diramos cuenta de que la ejecucin es la

verdadera medida del xito.
C. Michael Armstrong, director general AT&T

NDICE
1.

Introduccin

2.

Marco para la ejecucin de la estrategia

3.

Las principales tareas de la puesta en prctica de la estrategia

4.

Liderazgo del proceso de puesta en prctica y ejecucin de la estrategia

5.
Creacin de una organizacin capaz
5.1
Dotar de personal a la organizacin
5.1.1 Integracin de un equipo de direccin fuerte
5.1.2 Reclutamiento y conservacin de empleados talentosos
5.1.3 Creacin de competencias centrales y capacidades competitivas
5.2.1 Desarrollo y fortalecimiento de las competencias centrales
5.2.2 Desarrollo y fortalecimiento de las capacidades organizacionales
5.2.3 Actualizacin y readecuacin de las competencias y capacidades a medida que
cambian las condiciones externas y la estrategia de la compaa
5.2.4 La funcin estratgica de la capacitacin de los empleados
5.3
Adecuacin de la estructura de la organizacin a la estrategia
5.3.1 Identificacin de actividades cruciales para la estrategia
5.3.2 Razones para pensar en contratar externamente las actividades no cruciales de la
cadena de valor
5.3.3 Razones para pensar en asociarse con otros para adquirir otras capacidades
competitivas
5.3.4 Conversin de las actividades cruciales para la estrategia en los principales
componentes bsicos
5.3.5 Determinacin del grado de autoridad e independencia que puede darse a cada
unidad y a cada empleado
5.3.6 Para asegurar la coordinacin entre unidades
5.3.7 Asignacin de responsabilidad para la colaboracin con partes externas
5.3.8 Perspectivas para organizar el esfuerzo de trabajo y crear capacidades
6.

Estructuras organizacionales del futuro

7.

Puntos clave

1.

INTRODUCCIN

Una vez que los gerentes se han decidido por una estrategia, el nfasis se dirige a
convertirla en acciones y buenos resultados. Y mientras el diseo de la estrategia es en gran
medida una actividad impulsada por el mercado, su puesta en prctica es ante todo una
actividad impulsada por las operaciones que giran en torno de la administracin del
personal y los procesos comerciales. Exige un buen trabajo para dirigir, trabajar con
personas, asignar recursos, crear y fortalecer las capacidades competitivas e instaurar y
aplicar polticas. Pone a prueba la capacidad del gerente para dirigir el cambio
organizacional, motivar al personal, desarrollar competencias, crear capacidades
organizacionales valiosas, lograr una mejora continua en los procesos comerciales,
fomentar una cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir o superar los objetivos
de desempeo.
Los gerentes experimentados saben que es ms fcil elaborar un plan estratgico slido que
ejecutarlo y lograr los resultados planeados. Esto se debe a la amplia gama de actividades
directivas que deben atenderse, como la direccin y motivacin del personal, la solucin de
complejos problemas, la resistencia al cambio y las dificultades de integrar los esfuerzos de
diversos grupos de trabajo diferentes en un todo que funcione sin percances, entre otros.
Slo porque los gerentes anuncien una nueva estrategia no significa que los subordinados
estarn de acuerdo con ella o cooperarn en su puesta en prctica. Es posible que algunos
gerentes y empleados se muestren escpticos respecto a su puesta en prctica, porque atenta
contra los intereses de la organizacin, no tiene posibilidades de tener xito o amenaza sus
propias carreras. Las actitudes tradicionales, los intereses creados, la inercia y las prcticas
organizacionales arraigadas no desaparecen por arte de magia. Se requiere liderazgo
experto de la gerencia para comunicar convincentemente la nueva estrategia, para
comprometer, motivar, convencer, integrar, entusiasmar, despejar dudas y crear consenso,
en un proceso que puede demorar de meses a varios aos, dependiendo de la magnitud del
cambio y su dificultad para implementarlo.
En las siguientes pginas analizaremos en profundidad en que consiste la creacin de
fortalezas de recursos y capacidades organizacionales, y cmo hacer para obtener xito en
este proceso.

2.

MARCO PARA LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

Convertir el plan estratgico de la compaa en accin y luego en resultados, es una tarea

que concierne a todo el equipo de direccin y no slo a unos cuantos gerentes de nivel
superior. Aunque el equipo directivo es finalmente el responsable de supervisar que la
estrategia se implante con xito, el proceso de puesta en prctica afecta a todas las partes de
la compaa, desde la unidad ms grande hasta el grupo de trabajo ms pequeo. Todo

gerente debe reflexionar detenidamente en la respuesta a qu debe hacerse en mi rea

para poner en prctica la parte que nos corresponde del plan estratgico, y qu debo hacer
yo para lograr dichos objetivos?. En este sentido, todos los gerentes son responsables de
poner en prctica la estrategia en sus reas de autoridad y responsabilidad, y todos los
empleados son participantes.
Una de las claves de la puesta en prctica exitosa es que la gerencia comunique las razones
del cambio organizacional de manera tan clara y persuasiva, que comprometa y motive a
todos los niveles de la organizacin. El manejo por parte de la gerencia del proceso de
puesta en prctica de la estrategia puede considerarse exitoso siempre y cuando la
compaa logre los objetivos establecidos de desempeo estratgico y financiero y muestre
buenos avances en la realizacin de su visin estratgica a largo plazo.
Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que la administracin de la puesta en prctica de la
estrategia es ms un arte que una ciencia. No hay reglas iguales para todos, ya que lo que
puede haber funcionado bien para un gerente, para otro no lo hizo, puesto que la prctica de
cada estrategia tiene lugar en un contexto organizacional y una circunstancia distinta.

4.
LAS PRINCIPALES TAREAS DE LA PUESTA EN PRCTICA DE LA
ESTRATEGIA
Aunque los gerentes deben adaptar sus enfoques a cada situacin, hay ciertos aspectos base
que siempre se deben cubrir, sin importar los detalles especficos de la situacin:
1.
Crear una organizacin con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos
para llevar a cabo la estrategia con xito.
2.
Elaborar presupuesto para asignar recursos suficientes a las actividades de la cadena
de valor que son cruciales para el xito estratgico.
3.

Establecer polticas y procedimientos que apoyen la estrategia.

4.
Instituir las mejores prcticas y presionar para mejorar continuamente la manera en
que se desempean las actividades de la cadena de valor.
5.
Instalar sistemas de informacin, comunicacin, comercio electrnico y operacin
que permitan al personal de la compaa desempear sus funciones estratgicas
satisfactoriamente todos los das.
6.
Vincular los premios e incentivos al logro de los objetivos de desempeo y la buena
ejecucin de la estrategia.
7.

Crear un ambiente de trabajo y cultura corporativa que apoye la estrategia.

8.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica y seguir
mejorando en cmo se ejecuta la estrategia.

Una o dos de estas tareas por lo general terminan siendo ms cruciales o consumen ms
tiempo que otras, dependiendo de las caractersticas de cada organizacin. Al evaluar el
plan de accin, los ejecutores de la estrategia deben comenzar con una evaluacin tentativa
de lo que la compaa debe hacer de manera diferente y mejor para implantar la estrategia
con xito. Luego deben considerar cmo realizar los cambios internos necesarios tan pronto
como sea posible.

4.
LIDERAZGO DEL PROCESO DE PUESTA EN PRCTICA Y EJECUCIN
DE LA ESTRATEGIA
Un factor determinante del xito de la puesta en prctica y ejecucin de la estrategia es lo
bien que la gerencia dirige el proceso. Los gerentes pueden emplear diversos estilos de
liderazgo para implantar el proceso de ejecucin con ms autoridad o con base en el
consenso, participar directamente o quedarse al margen, actuar con rapidez o ms
reflexivamente, etc. -, pero la manera en que encabeza el proceso de ejecucin de la
estrategia tiende a ser una funcin de: 1) Su experiencia y conocimiento del negocio; 2) si
son nuevos en el puesto o veteranos; 3) su red de relaciones personales en la organizacin;
4) sus propias habilidades de diagnstico, administrativas, personales y para solucionar
problemas; 5) la autoridad que se les ha conferido; 6) el estilo de liderazgo con el que se
sienten a gusto; y 7) su visin de la funcin que necesitan desempear para que las cosas se
hagan.
Los gerentes de niveles superiores necesitan el apoyo y la cooperacin de los gerentes de
mandos medios y bajos para impulsar los cambios estratgicos en las reas funcionales y
unidades operativas, as como para llevar a cabo la estrategia eficazmente todos los das.
Ellos son responsables de iniciar y supervisar el proceso de ejecucin en sus reas de
autoridad y contribuir a lograr que los subordinados mejoren continuamente la manera en
que se desempean las actividades de la cadena de valor que resulten cruciales para la
estrategia, produciendo los resultados en los niveles inferiores que permiten alcanzar los
objetivos de desempeo de la compaa. Por consiguiente, su funcin en el equipo de
ejecucin de la estrategia de la compaa no es de ningn modo menor.
Mientras mayor sea la organizacin, el xito del principal ejecutor de la estrategia
depender en mayor medida de la cooperacin y habilidades para la puesta en marcha de
los gerentes operativos, quienes pueden impulsar los cambios necesarios en los niveles ms
bajos. En cambio, en las organizaciones pequeas el principal ejecutor de la estrategia no
tiene que trabajar a travs de los mandos medios y puede tratar directamente con los
gerentes y empleados de la primera lnea. Pero independientemente del tamao de la
organizacin y de si los cambios que se requiere implementar son arrasadores o menores,
la cualidad de liderazgo ms importante es un sentido firme y confiado de qu hacer para
lograr los resultados deseados.

En lo que queda de este captulo, enmarcados en los ocho componentes gerenciales del
proceso de puesta en prctica de la estrategia, exploraremos las tareas directivas que
implica la creacin de una organizacin capaz.

5.

CREACIN DE UNA ORGANIZACIN CAPAZ

La ejecucin hbil de la estrategia depende en gran medida de personal competente,

capacidades competitivas superiores al promedio y organizacin interna eficaz. As, la
creacin de una organizacin capaz es siempre la principal prioridad en la ejecucin de la
estrategia. En relacin a esto, hay tres tipos de medidas de primordial importancia en al
creacin de la organizacin:

Dotar de personal a la organizacin: Incluye un equipo de direccin fuerte y

empleados con experiencia, habilidades tcnicas y adecuado capital intelectual.

Crear competencias centrales y capacidades competitivas: Que permitan ejecutar

bien la estrategia y adaptarse segn vayan cambiando las condiciones.

Estructurar la organizacin y el esfuerzo de trabajo: Organizar los procesos de

negocios, actividades de la cadena de valor y toma de decisiones de manera que favorezcan
la ejecucin exitosa de la estrategia.

5.1

Dotar de personal a la organizacin

Para la ejecucin exitosa de la estrategia es imprescindible atraer a gerentes capaces y

empleados que aporten una base de conocimientos adecuada y una cartera de capital
intelectual.

5.1.1 Integracin de un equipo de direccin fuerte

Formar un equipo de direccin capaz es una de las piedras angulares de la tarea de la
creacin de una organizacin. Puede que el equipo de direccin sea adecuado, o necesite
fortalecerse, o ampliarse ascendiendo a personal interno o contratando a nuevos ejecutivos.
Elegir un equipo de direccin slido es una funcin esencial de la creacin de una
organizacin, a menudo, el primer paso que debe darse en la ejecucin de la estrategia.
Hasta que se ocupen los puestos directivos con gente capaz, experimentada y con las
habilidades y estilos de direccin deseados, es difcil que la ejecucin de la estrategia
proceda a toda velocidad.

5.1.2

Reclutamiento y conservacin de empleados talentosos

Un buen equipo de direccin no basta. Es fundamental dotar a la organizacin de personal

talentoso que forme la base de recursos humanos y conocimientos necesaria para la
ejecucin eficaz de la estrategia. Por ejemplo, Microsoft se empea en contratar a los
programadores ms brillantes y talentosos que pueda encontrar y en motivarlos tanto con
buenos incentivos financieros como con el desafo de trabajar en proyectos de diseo de
software de vanguardia.
Las mejores compaas aplican una variedad de prcticas para desarrollar su base de
conocimientos y adquirir capital intelectual:
1.
Invierten esfuerzos considerables en la seleccin y evaluacin del personal y slo
eligen a quienes que poseen la energa, el entusiasmo y el conjunto de habilidades
deseados. Por ejemplo, en 1997 Southwest Airlines recibi 150 mil currculos, pero slo
contrat a 5 mil personas.
2.

Capacitan a los empleados a lo largo de todo el tiempo.

3.
Asignan comisiones de trabajo interesantes que suponen un reto y exigen poner en
prctica todas las habilidades.
4.
Alientan a sus empleados a ser creativos, a innovar, a presentar ideas de nuevos
productos y negocios. Se trabaja para crear un ambiente laboral donde las ideas y
sugerencias afloran desde los niveles inferiores en vez de que se impongan desde arriba.
Los empleados sienten que sus opiniones cuentan.
5.
Fomentan un ambiente de trabajo estimulante y atractivo, que los empleados
consideran como un magnfico lugar para trabajar.
6.
Retienen a los empleados muy competentes con buenos incentivos, capacitan a los
empleados con rendimiento promedio para que mejoren, y separan a los que rinden poco.

5.2

Creacin de competencias centrales y capacidades competitivas

La creacin de competencias centrales, fortalezas de recursos y capacidades

organizacionales que los rivales no pueden igualar, es un fundamento firme de la ventaja
competitiva sostenible. Cuando los rivales pueden imitar con facilidad las estrategias, y es
imposible a adelantarse a ellos o superarlos, la otra va principal para obtener una ventaja
competitiva perdurable es superarlos en la ejecucin de la estrategia, mediante la creacin
de competencias centrales y capacidades organizacionales que los rivales no puedan
igualar.

5.2.1 Desarrollo y fortalecimiento de las competencias centrales

Las competencias centrales se relacionan con todos los factores estratgicamente
relevantes. Por ejemplo, la competencia central de Honda es su amplia experiencia en la
tecnologa de motores de gasolina y el diseo de motores pequeos.
Cuatro caractersticas relativas a las competencias centrales y capacidades competitivas son
importantes en la creacin de la organizacin:

Ms que habilidades o esfuerzos de un solo grupo de trabajo, las competencias

centrales son conjuntos de habilidades y conocimientos que surgen de esfuerzos
combinados de grupos de trabajo y departamentos que desempean actividades
complementarias en diferentes lugares de la cadena de valor de la compaa.

Debido a ello, no es posible esperar que cada supervisor y jefe de departamento

considere que la creacin de competencias centrales de la organizacin en general es su
responsabilidad; ms bien, la creacin y fomento de stas es responsabilidad de la alta
direccin.

La clave para transformar las competencias centrales en competitivamente valiosas

a largo plazo, es concentrar ms esfuerzos y talento que los rivales en profundizar y
fortalecer estas competencias.

Como las condiciones del mercado cambian a menudo, las bases de la competencia
seleccionadas por una compaa necesitan ser suficientemente amplias y flexibles para
responder a un futuro desconocido.
As, la creacin y fortalecimiento de las competencias centrales es un ejercicio de: 1)
Administracin de las habilidades humanas, bases de conocimiento e intelecto; y 2)
coordinacin y estructuracin de los esfuerzos de los distintos grupos de trabajo y
departamentos en cada punto relacionado en la cadena de valor. Adems, los creadores de
la organizacin tienen que concentrar recursos y atencin gerencial suficientes en las
actividades relacionadas con las competencias centrales para lograr la profundidad
dominante necesaria que sirve en la obtencin de la ventaja competitiva. La experiencia de
compaas exitosas indica que las claves habituales de la creacin de competencias
centrales son: seleccin de empleados superiores, mediante la capacitacin y
recapacitacin; influencias culturales poderosas; redes de cooperacin; motivacin;
delegacin de autoridad; incentivos atractivos; flexibilidad organizacional; plazos de
entrega cortos y buenas bases de datos, en vez de grandes presupuestos de operacin .

5.2.2

Desarrollo y fortalecimiento de las capacidades organizacionales

Mientras que la esencia de la formulacin astuta de la estrategia es seleccionar las

competencias y capacidades para reforzar la estrategia, la esencia de una buena ejecucin
de la estrategia es crear y fortalecer las competencias y capacidades de la compaa. La
creacin de capacidades es un ejercicio que lleva mucho tiempo y es difcil de replicar;
exige una serie de pasos organizacionales:

En primer lugar, la organizacin debe desarrollar la habilidad para hacer algo, por
ms imperfecto o ineficiente que sea: seleccionar personal adecuado, mejorar las
habilidades individuales y transformar el trabajo de las personas en un esfuerzo grupal de
cooperacin para crear la habilidad organizacional.

A medida que se acumula la experiencia y la organizacin llega a un nivel de

habilidad para realizar la actividad sistemticamente bien y a un costo aceptable, dicha
habilidad comienza a transformarse en una competencia o capacidad.

Si la organizacin llega a superar a los rivales en esa actividad, la capacidad se

transforma en una competencia distintiva y ofrece el potencial de ventaja competitiva.
Cundo es conveniente desarrollar internamente las capacidades deseadas, y cundo es
mejor conseguirlas externamente, asocindose con proveedores clave o formando alianzas
estratgicas? La respuesta depende de lo que puede relegarse sin riesgo a los proveedores
externos o aliados frente a las capacidades internas que son esenciales para el xito a largo
plazo de la compaa. No obstante, cualquiera de los dos caminos exige actuar. El
desarrollo interno exige contratar nuevo personal capacitado, o bien buscar los proveedores
de recursos externos. La necesidad apremiante de adquirir ciertas capacidades con rapidez
es una de las razones para adquirir otra compaa. Las adquisiciones motivadas por las
capacidades son esenciales: 1) Cuando una oportunidad puede desaparecer con mayor
rapidez de lo que es posible crear una capacidad necesaria internamente; y 2) cuando las
condiciones de la industria, tecnologa o competidores actan a un ritmo tan veloz que el
tiempo es esencial.

5.2.3 Actualizacin y readecuacin de las competencias y capacidades a medida que

cambian las condiciones externas y la estrategia de la compaa
La acumulacin de conocimientos y experiencia a travs del tiempo, junto con los
imperativos de mantener al da las capacidades debido a los cambios en el mercado y la
estrategia, hace apropiado ver a una compaa como un paquete de competencias y
capacidades en evolucin. As, la afinacin y recalibracin continuas de las competencias
y capacidades de una compaa para adecuarla a las nuevas necesidades estratgicas, las
condiciones del mercado en evolucin y las expectativas de los clientes, constituyen una
base slida para sostener tanto la ejecucin eficaz de la estrategia como la ventaja

competitiva. Aunque la tarea es enorme, idealmente produce una organizacin dinmica

con vida e mpetu. Adems, las competencias centrales y capacidades organizacionales
de vanguardia no pueden ser imitadas con facilidad por empresas rivales.

5.2.4 La funcin estratgica de la capacitacin de los empleados

La capacitacin y recapacitacin son importantes cuando una compaa adopta una
estrategia que requiere nuevas habilidades, capacidades, enfoques gerenciales y mtodos de
operacin; cuando se deben crear competencias basadas en habilidades; y cuando los
conocimientos tcnicos cambian con tanta rapidez que el personal siempre debe estar al da.
Si la estrategia seleccionada implica nuevas habilidades, mayor capacidad tecnolgica o
crear y usar nuevas capacidades, la capacitacin debe colocarse cerca de los primeros
lugares de la agenda de medidas que habrn de adoptarse.
La importancia de la capacitacin es tal, que ms de 600 compaas han establecido
universidades donde capacitan a su personal.

5.3

Adecuacin de la estructura de la organizacin a la estrategia

Si bien cada organizacin tiene sus propias caractersticas y peculiaridades, y requiere su

propia estrategia, algunas consideraciones son comunes a todas las compaas:

5.3.1

Identificacin de actividades cruciales para la estrategia

En cualquier empresa, algunas actividades en la cadena de valor resultan ms cruciales para

el xito estratgico y la ventaja competitiva que otras. Por ejemplo, en los aparatos
electrnicos de consumo, llevar con rapidez al mercado los productos de vanguardia de la
siguiente generacin es una capacidad organizacional crucial. Dos preguntas ayudan a
identificar las actividades de la organizacin que son cruciales para la estrategia: Qu
funciones o procesos comerciales tienen que desempearse extraordinariamente bien o de
manera oportuna para lograr una ventaja competitiva sostenible? y En qu actividades
de la cadena de valor la ejecucin deficiente afectara seriamente el xito estratgico?.

5.3.2 Razones para pensar en contratar externamente las actividades no cruciales

de la cadena de valor
Una manera de reducir las distracciones de los gerentes, que deben lidiar con grupos de
apoyo funcionales y otras burocracias internas, es contratar ms proveedores externos que

realicen funciones de apoyo y actividades no cruciales de la cadena de valor. Cada

actividad de apoyo en la cadena de valor de la firma y dentro de sus grupos tradicionales de
personal puede considerarse como un servicio; la mayor parte de los gastos generales de
una compaa proviene de servicios que sta decide producir internamente. Sin embargo, es
posible comprar muchos de estos servicios a vendedores externos. El outsourcing de
actividades no cruciales de la cadena de valor, implica costos ms bajos, menos burocracia
interna, toma de decisiones ms gil, mayor flexibilidad y un foco de atencin estratgica
intensificado.
Los crticos argumentan que el peligro del outsourcing es que una compaa puede
extralimitarse y vaciar su base de conocimientos y capacidades, quedando a merced de los
proveedores externos y sin las fortalezas de recursos necesarias para ser el amo de su
propio destino. Sin embargo, varias empresas han encontrado la forma de depender con
xito de los componentes externos, como diseadores de productos, agencias de publicidad,
canales de distribucin, etc. Por ejemplo, Nike se concentra en el diseo, el marketing y la
distribucin a comerciantes minoristas, mientras que contrata de manera externa casi toda
la produccin de sus zapatos y ropa deportiva.

5.3.3 Razones para pensar en asociarse con otros para adquirir otras capacidades
competitivas
Adems de ahorros en costos y mayor agilidad, el outsourcing permite que las sociedades
aumenten el arsenal de capacidades de una compaa y contribuyan a una mejor ejecucin
de la estrategia. Si se forman sociedades en colaboracin, que mejoran continuamente y
luego se usan con eficacia, una compaa aumenta sus capacidades organizacionales y crea
fortaleza de recursos. stas producen valor para los clientes que los rivales no logran
igualar y que, en consecuencia, allanan el camino hacia el xito competitivo. Por ejemplo,
los fabricantes de automviles trabajan en estrecha colaboracin con sus proveedores para
mejorar el diseo y funcionamiento de sus partes y componentes, incorporar nuevas
tecnologas, mejorar los sistemas de transmisin y elctricos, etc.
Las sociedades estratgicas, alianzas y colaboracin estrecha con los proveedores,
distribuidores, fabricantes de productos complementarios e incluso competidores, favorecen
la estrategia siempre que el resultado sea mejorar los recursos y capacidades
organizacionales.

5.3.4 Conversin de las actividades cruciales para la estrategia en los principales

componentes bsicos
Es factible que la aplicacin de una estrategia nueva o modificada suponga actividades,
competencias o capacidades esenciales nuevas o diferentes y, por lo tanto, requiera arreglos
organizacionales distintos. Si no se prevn ajustes organizacionales viables, el desequilibrio

resultante entre la estrategia y la estructura puede abrir la puerta a problemas de ejecucin y

desempeo. De ah que intentar llevar a cabo una nueva estrategia con una estructura
organizacional vieja es por lo general poco sensato. Se necesita, entonces, una estructura
organizacional en evolucin para mantenerse a tono con las nuevas necesidades de
ejecucin de una estrategia que evoluciona a su vez.
Pero es importante considerar que una buena estrategia debe ser viable. Si la estructura de
la organizacin est demasiado alejada de las necesidades de la estrategia y es
extremadamente complejo ponerla en prctica, la estrategia no resulta viable y no debe
pensarse ms en ella. En tales casos, la estructura determina la seleccin de la estrategia.
Sin embargo, una vez que se elige la estrategia, se deber modificar la estructura para
adaptarla a dicha estrategia en caso de no existir una compatibilidad aproximada. Como es
lgico, todas las influencias de la estructura en la estrategia deben tomarse en consideracin
antes de llegar al punto de seleccin de la estrategia, en vez de hacerlo despus.
Los gerentes necesitan estar especialmente atentos al hecho de que en las estructuras
tradicionales organizadas por funcin, las piezas de las actividades y capacidades
estratgicamente relevantes suelen dispersarse en muchos departamentos. Por ejemplo,
surtir los pedidos de los clientes con precisin y prontitud, es un proceso que abarca ventas,
finanzas, produccin, almacenamiento y transporte. En tanto, mejorar la calidad de los
productos implica la colaboracin del personal de investigacin y desarrollo, ingeniera y
diseo, compra de componentes a proveedores, produccin interna de componentes,
fabricacin y ensamblado.
Tales intervenciones alargan el tiempo de trmino y con frecuencia aumentan los costos
administrativos, puesto que coordinar las piezas fragmentadas llega a absorber horas de
esfuerzo por parte de mucha gente. Aunque organizarse en torno a funciones especficas
funciona con buenas ventajas en actividades de apoyo como finanzas y contabilidad,
investigacin y desarrollo y administracin de recursos humanos, la fragmentacin es una
importante debilidad de la organizacin que explica por qu las competencias y
capacidades de una compaa son una amalgama de actividades y no radican en las
actividades de un solo departamento funcional.
En este contexto, las compaas han ido advirtiendo que en lugar de continuar esparciendo
piezas relacionadas de un proceso comercial entre varios departamentos y luchar por
integrar sus esfuerzos, es mejor redisear el esfuerzo de trabajo y crear departamentos de
procesos. Esto se logra integrando a la gente que desempeaba ciertas partes en los
departamentos en un grupo que trabaje en conjunto para realizar todo el proceso. Crear
departamentos de procesos o grupos de trabajo interfuncionales encargados de llevar a cabo
todos los pasos para producir un resultado crucial para la estrategia, se ha denominado
reingeniera de los procesos de negocios.

5.3.5 Determinacin del grado de autoridad e independencia que puede darse a cada
unidad y a cada empleado
Las compaas deben decidir cunta autoridad dar a los gerentes de cada unidad
organizacional y cunta flexibilidad en la toma de decisiones otorgar a cada empleado para
que desempee su trabajo. En una estructura organizacional altamente centralizada, los
altos ejecutivos conservan autoridad para tomar la mayora de las decisiones estratgicas y
operativas y mantienen un control estricto de los jefes de unidades de negocios y
departamentos; se confiere relativamente poca autoridad discrecional a los gerentes
subordinados y empleados en lo individual. Un grave inconveniente del mando y control
jerrquicos es que hace lenta a la organizacin por el tiempo que se necesita para que el
proceso de revisin y aprobacin recorra todos los niveles de la burocracia general. As,
generalmente es mejor y ms rpido poner la autoridad de la toma de decisiones en las
manos de las personas ms cercanas y ms familiarizadas con la situacin y capacitarlas
para que apliquen su buen juicio.
En una organizacin altamente descentralizada, los gerentes y muchos empleados que no
ocupan puestos gerenciales cuentan con la autoridad para actuar por su cuenta en sus
reas de responsabilidad. En Starbucks, por ejemplo, los empleados estn facultados para
actuar por propia iniciativa para promover la satisfaccin de los clientes. Se cuenta que un
empleado de uno de los establecimientos, cuando vio que el sistema computarizado de la
caja registradora se desconect, ofreci alegremente caf gratis a los clientes que
esperaban.
Delegar mayor autoridad en los gerentes y empleados subordinados crea una estructura
organizacional ms horizontal con menos niveles de administracin. Mientras que en una
estructura vertical centralizada los gerentes y trabajadores deben recorrer los niveles de
autoridad para conseguir una respuesta, en una estructura horizontal descentralizada ellos
mismo formulan sus respuestas y planes de accin, de manera que la toma de decisiones y
la responsabilidad por los resultados es parte de su trabajo. La toma descentralizada de
decisiones por lo general acorta los tiempos de respuesta de la organizacin, adems genera
nuevas ideas, fomenta el pensamiento creativo y la innovacin y promueve una mayor
participacin por parte de los gerentes y empleados subordinados.
La creciente preferencia por estructuras de administracin ms racionales y empleados
facultados se basa en tres principios:
1.
Como la economa mundial est entrando con rapidez a la Era de Internet, las
estructuras jerrquicas tradicionales, creadas en torno de la especializacin funcional, deben
someterse a una ciruga radical para capitalizar las oportunidades que ofrecen las
tecnologas de comercio electrnico para operar en los mercados internos y externos.
2.
La autoridad para tomar decisiones debe transferirse al nivel organizacional ms
bajo que sea capaz de tomar decisiones oportunas, informales y competentes. Es decir, a los

gerentes y empleados que se encuentran ms cerca de la situacin, conocen bien los

problemas y estn capacitados para ponderar todos los factores.
3.
Los empleados que se encuentran en niveles inferiores a los rangos gerenciales
deben ser autorizados para proceder segn su criterio en asuntos relacionados con su
trabajo. Cuando los empleados pueden tomar decisiones y actuar por iniciativa propia, se
acortan los tiempos de respuesta organizacionales y se generan nuevas ideas, pensamiento
creativo, innovacin y mayor participacin de los gerentes y empleados subordinados.
Asimismo, es posible integrar varias tareas en un solo puesto y se necesitan menos
gerentes, porque decidir cmo hacer las cosas se vuelve parte del trabajo de cada persona o
equipo, lo que se logra por la gran facilidad para mantenerse informado que los medios
electrnicos ofrecen en la actualidad.

5.3.8

Para asegurar la coordinacin entre unidades

Sin embargo, junto a todas sus ventajas, la descentralizacin presenta su propio desafo
organizacional: cmo ejercer control adecuado sobre los actos de empleados autorizados
para que el negocio no corra ningn riesgo al tiempo que se cosechan los beneficios de esta
prctica. Por otra parte, en las compaas diversificadas es conveniente retener cierta
autoridad en el nivel corporativo con respecto a la ejecucin de la estrategia para imponer
la colaboracin entre negocios y lograr una estricta coordinacin de las actividades de la
cadena de valor relacionadas.
La manera clsica de coordinar las actividades de las unidades organizacionales es
colocarlas en la jerarqua de modo que las que estn ms relacionadas trabajen bajo las
rdenes de una sola persona (un jefe de departamento funcional, un gerente de proceso, un
director de una zona geogrfica). Los gerentes que se encuentran en los niveles ms altos de
la jerarqua por lo general tienen autoridad sobre ms unidades organizacionales y, por
ende, tienen poder para coordinar, integrar y estimular la cooperacin de las unidades bajo
su supervisin. Sin embargo, las estructuras organizacionales funcionales empleadas en la
mayora de las empresas suelen dar como resultado que partes de ciertas actividades
cruciales para la estrategia se fragmenten y dispersen entre varios departamentos en vez de
unificarse bajo la autoridad coordinadora de un solo ejecutivo. Para combatir la
fragmentacin, la mayor parte de las compaas complementan sus estructuras funcionales
con equipos de coordinacin, grupos de trabajo interfuncionales, relaciones de
subordinacin dobles, cooperacin entre departamentos, etc.
La clave para integrar las actividades de apoyo al mejor desempeo en el diseo de la
organizacin es establecer arreglos de subordinacin y coordinacin que:

Maximicen la contribucin de las actividades de apoyo al mejor desempeo de las

capacidades primarias funcionales y cruciales para la estrategia en la cadena de valor de la
firma.


Contengan los costos de las actividades de apoyo y reduzcan el tiempo y energa
que las unidades internas tienen que invertir en hacer negocios entre s.
Sin dichos arreglos, el costo de hacer negocios internamente se vuelve excesivo y los
gerentes de cada unidad organizacional, al intentar defender sus reas, pueden debilitar el
esfuerzo de ejecucin de la estrategia y pasar a formar parte del problema de puesta en
prctica de sta, en vez de ser parte de la solucin.

5.3.9

Asignacin de responsabilidad para la colaboracin con partes externas

La formacin de alianzas y relaciones de cooperacin presenta oportunidades inmediatas y

abre la puerta a futuras posibilidades, pero nada valioso se realiza sino hasta que la relacin
crece, se desarrolla y florece. A menos que la alta direccin se encargue de que se creen
puentes organizacionales constructivos con los socios estratgicos y de que surjan
relaciones de trabajo productivas, el valor de las alianzas se pierde y el poder de la
compaa para ejecutar su estrategia se debilita.
La construccin de puentes organizacionales con aliados externos puede realizarse si se
designan gerentes de relacin responsables de conseguir que ciertas sociedades o alianzas
estratgicas generen los beneficios esperados. Hay que establecer y mantener abiertos
mltiples lazos entre las organizaciones para garantizar la comunicacin y coordinacin
adecuadas. Tiene que compartirse la suficiente informacin como para lograr que la
relacin funcione, e igualmente deben darse discusiones peridicas y francas de los
conflictos, puntos problemticos y situaciones cambiantes.

5.3.8 Perspectivas para organizar el esfuerzo de trabajo y crear capacidades

Para adecuar bien la estructura a la estrategia, sus ejecutores deben elegir primero un diseo
bsico y modificarlo segn sea necesario para adaptarlo a la composicin de negocios
especfica de la compaa. A continuacin tienen que: a) Complementar el diseo con los
mecanismos de coordinacin que correspondan (grupos de trabajo interfuncionales, equipos
de proyectos especiales, etc.); y b) instituir las redes y arreglos de comunicacin que se
requieran para apoyar la ejecucin eficaz de la estrategia de la firma.
La manera y los medios de desarrollar competencias centrales y capacidades
organizacionales ms fuertes, o nuevas, son distintos para cada compaa, dependiendo de
las caractersticas de sta. No se puede generalizar, pero s es posible afirmar en forma
inequvoca que crear una organizacin con las competencias y capacidades para ejecutar la
estrategia de manera competente supone el proceso de entrelazar deliberadamente los
esfuerzos de los individuos y los grupos. Adems, la creacin de la organizacin es una
tarea que la alta direccin debe dirigir y en la que debe participar en gran medida.

6.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DEL FUTURO

En la dcada pasada, las nuevas prioridades estratgicas y las condiciones competitivas que
cambiaban a ritmo veloz desencadenaron cambios revolucionarios en la manera en que las
compaas organizan el esfuerzo de trabajo. En los mercados de la actualidad, que cambian
con rapidez y donde muchas empresas compiten por el liderazgo global o con el objeto de
crear posiciones fuertes en las industrias del futuro, los temas organizacionales necesarios
son eficientes, planos, giles, receptivos e innovadores.
Las organizaciones del futuro tendrn varias caractersticas nuevas:

Menos barreras entre diferentes rangos verticales, entre funciones y disciplinas,

entre unidades en distintas zonas geogrficas, y entre la compaa y sus proveedores,
distribuidores, concesionarios, aliados estratgicos y clientes.

Capacidad de cambiar y aprender con rapidez.

Esfuerzos de colaboracin entre personal de diferentes especialidades funcionales y

lugares geogrficos, lo que es esencial para crear competencias y capacidades
organizacionales.

Intenso uso de la tecnologa de comercio electrnico y prcticas de negocios

basadas en: sistemas de datos e informacin en tiempo real; fuerte dependencia de los
sistemas de comercio electrnico para realizar transacciones de negocios con proveedores y
clientes; comunicacin y colaboracin basadas en internet con proveedores, clientes y
socios estratgicos.

7.

PUNTOS CLAVE

La labor de ejecucin de la estrategia es convertir los planes estratgicos en acciones y

buenos resultados. La prueba de la ejecucin exitosa de la estrategia es si el desempeo real
de la organizacin iguala o supera las metas establecidas en el plan estratgico. Los dficit
de desempeo son seales de una estrategia dbil, una ejecucin dbil o ambas.
Los gerentes deben determinar las condiciones internas que son necesarias para ejecutar
con xito el plan estratgico, y crearlas tan rpido como resulte prctico. El proceso de
poner en prctica y ejecutar la estrategia comprende:

Crear una organizacin con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos

para llevar a cabo la estrategia exitosamente.


Elaborar presupuestos para dirigir amplios recursos a las actividades de la cadena de
valor que son cruciales para el xito estratgico.

Establecer polticas y procedimientos que apoyen la estrategia.

Instituir las mejores prcticas y presionar para mejorar continuamente la manera en

que se desempean las actividades de la cadena de valor.

Instalar sistemas de apoyo que permitan al personal de la compaa desempear sus

funciones estratgicas de manera satisfactoria da tras da.

Vincular los premios e incentivos al logro de los objetivos de desempeo y la buena

ejecucin de la estrategia.

Crear un ambiente de trabajo y cultura corporativa que apoyan la estrategia.

Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la ejecucin de la estrategia y

seguir mejorando en la manera como sta se ejecuta.
El desafo es crear una serie de coincidencias fuertes: 1) Entre la estrategia y las
competencias, capacidades y estructura de la organizacin; 2) entre la estrategia y las
asignaciones presupuestaria; 3) entre la estrategia y la poltica; 4) entre la estrategia y los
sistemas de apoyo internos; 5) entre la estrategia y la estructura de reconocimientos; y 6)
entre la estrategia y la cultura corporativa. Cuando ms fuertes sean estas coincidencias,
tanto ms potente llegar a ser la ejecucin de la estrategia y ms probable ser que se
alcance el objetivo de desempeo.
La puesta en prctica de la estrategia es responsabilidad de todo el equipo de gerencia, y
cada gerente necesita un plan de accin.
Las tres principales medidas para crear la organizacin son: 1) Ocupar las posiciones clave
con gente capaz; 2) crear las competencias centrales y capacidades organizacionales
necesarias para desempear competentemente las actividades de la cadena de valor; y 3)
estructurar el esfuerzo de trabajo interno y combinarlo con los esfuerzos de colaboracin de
los aliados estratgicos. En este proceso es vital seleccionar gerentes y empleados capaces
de ocupar los puestos clave.
Crear competencias centrales y capacidades competitivas cruciales para la estrategia que no
puedan ser imitadas con facilidad por los rivales es una de las mejores maneras de obtener
ventaja competitiva. La clave para convertir las competencias centrales en ventaja
competitiva a largo plazo es concentrar ms esfuerzo y talento que los rivales en el
fortalecimiento y profundizacin de las competencias y capacidades organizacionales. La
alta direccin debe encabezar la tarea de: 1) Administrar las habilidades humanas, bases de
conocimiento e intelecto; y 2) coordinar y enlazar los esfuerzos de diferentes grupos de
trabajo, departamentos y colaboradores aliados.
Es til pensar en las compaas como un paquete de competencias y capacidades en
evolucin, donde el desafo para la creacin de la organizacin consiste en desarrollar

nuevas capacidades y fortalecer las existentes de manera calculada para lograr ventaja
competitiva mediante la ejecucin superior de la estrategia.
Un problema en este sentido es decidir si deben desarrollarse internamente las
competencias y capacidades deseadas o si conviene ms contratarlas externamente y
asociarse con proveedores clave o formar alianzas estratgicas. Cualquiera de las dos
opciones exige actuar. El outsourcing significa emprender iniciativas para identificar a los
proveedores ms atractivos y establecer relaciones de colaboracin. Desarrollar las
capacidades internamente implica contratar nuevo personal que posea las habilidades y
experiencia relacionadas con la competencia o capacidad organizacional y luego vincular
las habilidades y conocimientos individuales para formar la capacidad organizacional.
La correspondencia entre la estructura y la estrategia gira en torno a convertir las
actividades cruciales para la estrategia en los principales componentes bsicos de la
organizacin, encontrar maneras eficaces de enlazar las lneas organizacionales de
autoridad para coordinar los esfuerzos relacionados de las distintas unidades internas y los
individuos, as como coordinar con eficacia los esfuerzos de las unidades internas y los
socios colaboradores externos. Otras grandes consideraciones incluyen qu decisiones
centralizar y qu decisiones descentralizar.
Todas las estructuras organizacionales tienen ventajas y desventajas; no existe la manera
ideal de organizarse. Las estructuras organizacionales especializadas por funcin
tradicionalmente han sido la manera ms popular de organizar compaas que se dedican a
un solo negocio. La organizacin funcional es eficaz cuando las actividades cruciales para
la estrategia coinciden con actividades de una disciplina especfica y se necesita mnima
cooperacin interdepartamental. Sin embargo, tiene importantes inconvenientes: miopa
funcional, construccin de imperios, rivalidades entre departamentos y excesiva
fragmentacin de los procesos y jerarquas de administracin en niveles verticales. En aos
recientes, se ha empleado la reingeniera de los procesos de negocios para sortear muchas
desventajas de la organizacin funcional.
Sea cual sea la estructura elegida, la creacin de competencias centrales y capacidades
competitivas surge de establecer y fomentar relaciones de trabajo colaboradoras entre
individuos y grupos de distintos departamentos y entre una compaa y sus aliados
externos, no de cmo estn ordenados los cuadros en el organigrama.
Las nuevas prioridades estratgicas en los mercados globales o industrias del futuro han
inducido cada vez ms a compaas a crear estructuras racionales, planas y horizontales que
sean receptivas e innovadoras. Los diseos para adecuar la estructura a la estrategia
implican menos niveles de autoridad directiva; gerentes y trabajadores facultados para
actuar con base en su propio criterio; aplicar la reingeniera a los procesos de trabajo para
reducir la fragmentacin entre departamentos; sociedades de colaboracin con terceros;
mayor outsourcing de actividades seleccionadas de la cadena de valor; menos personal de
las funciones de apoyo internas; y uso creciente de tecnologas de comercio electrnico y
prcticas comerciales.

* Extracto de Administracin Estratgica, Captulo 11, Thompson y Strickland.