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T SOMON (1), JL HERMIL (2), A CHEVROT (3), JP GOULLE (1),

(1) LE HAVRE, (2) ROUEN, (3) PARIS,

Prsenter les diffrentes tapes permettant de


mettre en place un systme de pilotage de
performance (SPP) dans une structure.

Prsenter
un
exemple
appliqu

lenseignement suprieur (3me cycle dtude


mdical).

Lobjectif de ce travail est de dcrire la premire


phase de mise en place dun systme de
pilotage de performance accompagnant
lenseignement, la recherche et ladministration
au sein du Dpartement de Mdecin gnrale
(DUMG) de la facult de mdecine de Rouen.

Nous dcrivons lanalyse de la mission du


Dpartement universitaire et de la structure
denseignement.
Nous prsentons le systme de pilotage de
performance en dtaillant les indicateurs choisis.
Nous rappelons les obligations institutionnelles
en rapport avec la performance des universits
Nous conclurons sur une analyse critique de ce
systme.

Le pilotage se dfinit comme un Processus par


lequel le manager influencera les autres
membres de lorganisation pour appliquer la
ou les stratgies de la structure de production
(rfrence Antony 1988)

Il sagit dune dmarche pense qui doit


accompagner une quipe vers un/des objectifs.

Se dfinit par lobtention de rsultats conformes


des objectifs prdfinis.

Il sagit dun concept multidimensionnel intgrant :


Besoin : cette activit rpond-elle une besoin rel ?

Qualit : le travail doit tre ralis avec un rendu

de qualit suffisante.
Efficience : ralisation de la prestation moindre
cout.

Un indicateur est un outil dcisionnel et


permet de mesurer l'efficacit d'un dispositif
mis en place.
Il permet de mesurer de faon objective un
phnomne tudi.
Un indicateur doit tre facile utiliser.
L'ensemble des indicateurs (la mesure) sont
regroups dans un document appel "tableau
de bord".

Lanalyse dune structure


ncessite de se poser 8
questions sur les fins et
moyens et 4 questions sur les
facteurs contextuels.
En caricaturant, il sagit
lanalyse de lintrieur et de
lextrieur de la structure.

Vision et mission (Q1)


Facteurs cl de succs (Q2)
Structure organisationnelle (Q3)
Stratgies et Plans (Q4)
Indicateurs de Performance (Q5)
Fixation des objectifs (Q6)
Evaluation de la performance (Q7)
Systmes de sanctions rcompenses (Q8)

Vision & mission (Q1) :


Quelle est la vision mission de lorganisation ?
Comment est-elle porte lattention des managers

et des employs ?

Facteurs cl de succs (Q2) :


Quels FCS sont perus comme centraux pour le

succs futur de lorganisation ?


Comment sont-ils ports lattention des managers
et des employs ?

Stratgies et plans (Q4) :


Quels stratgies et plans lorganisation a-t-elle adopts ?
Quels sont les processus et activits retenus pour garantir

le succs de lorganisation ?
Comment sont-ils adopts, gnrs et communiqus aux
managers et aux employs ?

Structure de lorganisation (Q3) :


Quelle est la structure de lorganisation et quel impact a-t-

elle sur la conception et lutilisation des SPP ?


Comment est-elle influence par le management
stratgique ?

Indicateurs de performance (Q5) :


Quelles sont les mesures cl de la performance de

lorganisation drives de Q1, Q4 & Q5 ?


Comment sont- elles spcifies et communiques ?
Quel rle jouent-elles dans lvaluation de la performance ?

Fixation dobjectifs (Q6) :


Quel niveau de performance lorganisation a-t- elle besoin

datteindre pour chacune des dimensions identifies dans en


Q1 et Q4 ?
Comment ces niveaux de performance sont-ils valus et
mesurs ?

Evaluation de la performance (Q7) :


Par quels processus lorganisation value-t-elle la

performance individuelle et collective ?


Les valuations sont-elles de nature objective,
subjective ou mixte ?
Quelle est limportance de linformation et des
contrles formels et informels dans ces processus ?

Systme de sanctions rcompenses (Q8) :


Quels types de rcompenses et sanctions

financires et/ou non-financires gratifient les


managers et les autres employs lors de latteinte (ou
non) des objectifs ?

Rseaux, systmes et flux dinformation (Q9) :


Quels sont les flux dinformation feedback et feed-

forward ?
les systmes et les rseaux que lorganisation a mis en
place spcifiquement pour le pilotage ?

Les usages des SPP (Q10):


Quel type dutilisation est fait de linformation et des

mcanismes varis de contrle existants ?


Ces utilisations peuvent-elles tre caractrises par les
diverses typologies proposes par la littrature ?
Comment ces contrles et les utilisations qui en sont faites
diffrent-ils aux diffrents niveaux hirarchiques ?

Les changements des SPP (Q11) :


Comment les SPP ont-ils volu enlien avec les

dynamiques de changement de lorganisation et de


son environnement ?
Ces changements sont-ils intervenus de manire
proactive ou ractive ?

Force et cohrence (Q12) :


Quelles sont la force et la cohrence des liens entre

les composants des SMP et des manires par lesquels


ilssont utiliss (en rfrence aux 11 prcdentes
questions) ?

Double problmatique gnrant une volont


sinvestir dans un SPP :
Contextuel :Le rle du DUMG est de former et de

certifier des mdecins gnralistes prts exercer


leur mtier en situation ambulatoire . Or le
contexte est autre seulement 8 % des mdecins
forms sinstallent.
Contractuel : La performance est lordre du jour
dans les universits. Suite au rapport du snateur
ADNOT P. (6) sur le financement des universits un
systme dit de rpartition des moyens la
performance et lactivit (SYMPA) a t propos
en 2008.

La mthode utilis les 7S de Mc KINSEY


Stratgie
Organisation de la structure
Communication
Style de management

Les ressources humaines


Savoir-Faire
Valeurs partages

Cette mthode des 7S de Mc Kinsey permet


danalyser une structure sur sept critres.

Le schma suivant montre que ces critres


sont interconnects afin de grer une
structure de manire globale et efficace (loin
des organigrammes souvent prsents dans
nos structures administratives).

Structure

Systmes

STRATEGIE

VALEURS
PARTAGEES
PAR LE DUMG

Style de

SAVOIRS

Management

LE STAFF

Objectif principal : faire vivre la structure


dans son quotidien en assurant les 5 taches
dfinies dans la mission denseignement.

Second objectif : la reconnaissance de la


structure et de la spcialit de mdecine
gnrale au sein de luniversit de mdecine.

Description du cadre acadmique et du primtre de responsabilit :


Le Dpartement Universitaire de Mdecine Gnrale est administr

par un conseil de dpartement compos de :

6 Professeur duniversit spcialiste (dont le doyen de la facult de mdecine),


3 Professeurs gnralo-universitaires,
3 Maitres de confrences gnralo-universitaires,
3 gnralistes enseignants,
1 PU-PH du dpartement de sant publique,
2 reprsentants des hpitaux gnraux,
1 reprsentant des tudiants
1 membre honoraire lancien professeur du DUMG.

La responsabilit et le lien quotidien vers le conseil de dpartement

hospitalo-universitaire de mdecine gnrale et le doyen sont assurs


par le Pr HERMIL (responsable universitaire de la structure).

La qualit de lenseignement (contenu)


Thorique
Pratique

Lorganisation de lenseignement
cadre quotidien

La validation du DES (certification)


Validation ECOS ou Examen Clinique Objectif Standardis : ce type

dexamen est une valuation originale en pratique


Epreuve crite avec Test de Concordance Scripts

La qualit de la recherche en mdecine gnrale


La veille en mdecine gnrale
Flux dinformation (universitaire, mdicale,)
veille organisationnelle :
expertise dans lorganisation de la structure,
analyse des erreurs

Description du personnel intervenants du DUMG diviss en 3


catgories :
Le cadre acadmique
3 Professeurs Universitaires,
3 Maitres de Confrences Universitaires,
1 chef de clinique

Les gnralistes enseignants (ou cheville ouvrire de la structure) :


219 gnralistes enseignants en terrain de stage : Stage chez le praticien et
SASPAS
63 gnralistes enseignants participant aux enseignements dirigs et assurant
valuation des tudiants (ECOS)

Le secrtariat administratif.

Mode recrutement des enseignants

Plan de formation des enseignants

Dfinir les facteurs cls de succs.

Ce sont les lments essentiels prendre en


compte avant de sattaquer un projet.

Si ces lments ne sont pas analyss, le


projet ne risque pas daboutir positivement.

Responsabilit : Un seul responsable du projet


Objectif projet : clair, dfinit et valid de lensemble de

la structure
Organisation du projet : base sur une information
concerte et formalise (prsentation lquipe du
DUMG valid par le responsable du projet)
Besoins : tudis de manire approfondie
Planification : intgrant activits et responsabilit de
chaque intervenant
Suivi adapt : prcis et rgulier de lactivit
Circulation de linformation : vers toutes personnes
influenant le projet

Planification de lactivit avec dates sous


forme dun planning (exemple de planning
de GANNT) avec :
N de la tache

Identification de lintervenant
Rdaction de la tache
Nombre de jour pour la tache
Date de dbut fin de tache

Code couleur Bleu - Ralis

Les indicateurs qui ont t choisis sont au nombre de 9 et


couvre la totalit des activits du DUMG. Ils ont t
valids par la direction et diffrents intervenants au
projet :
Evaluation de lenseignement par les tudiants :
Organisation administrative du dpartement
Evaluation de la certification
Evaluation de lenseignement
Evaluation de la recherche

Evaluation de la motivation interne


(Questionnaire N1)
Efficience et efficacit de lenseignement,
valuation de la valeur ajoute de lenseignement
(Questionnaire N2)
Evaluation des enseignants
Enseignement dirig (Questionnaire N 3)
Stage Praticien (Questionnaire N4)
Stage SASPAS (Questionnaire N5)

Nombre de cours annul (veille organisationnelle)


Causes dannulation

Fiche de dysfonctionnement
(Document N6)

Nombre de publication (Impact Factor annuel)


Nombre de confrences
Bourses de recherche
Thse de doctorat

(Document N9)

Si il est difficile de rsumer en quelques diapositive un SPP. Le


but de cette prsentation est de transmettre une mthodologie
afin dappliquer ce type de dmarche un dpartement
dimagerie.
Le SPP ne doit pas tre une fin en soit et doit tre un
instrument vivant aidant la structure laquelle elle est
appliqu.
Nanmoins, un certain nombre de reproches et critiques sont
avances face ce systme. Elles ont t nots lors de
diffrents entretiens et rsums sur la diapositive suivante.

La rigidit du systme
Rponse : le systme prsent est souple, ne comportant que peu
dindicateurs .

Le SPP est chronophage


Rponse : 2 heures mensuels ont t prvues pour grer ce type de
projet.

Le SPP est un frein linnovation :


Rponse : il faut diffrencier performance (dont linnovation fait
partie) et libert daction non productive.

Source de conflit versus esprit de groupe :


Rponse : la meilleure visibilit du primtre dune structure, dun
projet rduit les tensions au sein dune structure.

Les indicateurs de performance ne sont pas bons,


Rponse : cest vous qui les avez choisis.

Quelque soit les outils et la mthodologie utiliss.


Une entreprise ou un ple est constitue
dhomme. Ce sont ces homme qui font avancer un
projet.

La performance dans lenseignement universitaire.


Y somme-nous prt ?

Oui, selon certains professeurs.


Pourquoi faire ? rpondent dautres.
Il est vident que nous y viendrons, mais doit-on pour

cela anticiper ce processus ?