UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUETECTURA

EAP: Ing. AMBIENTAL

HUANCAVELICA-PER 2015

Pgina 1
GESTION EMPRESARIAL
OBJETIVOS CORPORALES Y ESTRATEGIAS, ESTABLECIMIENTOS DE LOS OBJETIVOS

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DEDICATORIA

El trabajo lo dedicamos a nuestros padres, hermanos; a quienes los debo todo lo

que tengo en esta vida. A DIOS, ya que gracias a l tenemos nuestros derrotas y a los docentes
quienes son guas en el aprendizaje, dndonos los

ltimos conocimientos para buen

desenvolvimiento en la sociedad.
A nuestros compaeros, concientizarnos como futuros profesionales y ensear la educacin
ambiental a la vez ser protectores de nuestro medio ambiente.

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AGRADECIMIENTO

Agradecemos al docente del curso, por darnos los ltimos conocimientos para
desenvolver en la sociedadEstamos muy agradecidos. Y tambin a nuestros hermanos y dems
familiares por el constante aliento.

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NDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA ................................................................................................................ 2
AGRADECIMIENTO........................................................................................................ 3
NDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................. 4
RESUMEN ....................................................................................................................... 5
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 6
1. OBJETIVOS .............................................................................................................. 7
1.1.

OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 7

1.2.

OBJETIVO ESPECIFICO ............................................................................................. 7

2. MARCO TEORICO ................................................................................................... 7

2.1.

EVALUACIN DEL FUNCIONAMIENTO DE LA GESTIN ..................................... 7

2.2.

PROPUESTAS RAZONADAS DE LA GERENCIA .................................................... 7

2.2.1.
DIRECCIN POR OBJETIVOS ............................................................................................... 8
Principios bsicos: ................................................................................................................................... 9
Consecuencias de la no aplicacin: ..................................................................................................... 9
2.2.2.
CRITERIOS PARA UNA ACTUACIN EFECTIVA ............................................................... 9
2.2.3.
BENEFICIOS EMPRESARIALES .......................................................................................... 10

2.3. EFICIENCIA Y EFICACIA EN FUNCIONAMIENTO DE LA GERENCIA

INSTITUCIONAL .................................................................................................................... 11
2.3.1.
EFICIENCIA .............................................................................................................................. 11
2.3.2.
EFICACIA .................................................................................................................................. 11
2.3.2.1.
EFECTIVIDAD.................................................................................................................. 11
2.3.3.
EL CONTROL DE GESTIN Y LA EVALUACIN DE RESULTADOS ........................... 14

2.4.

ICEBERG DE LA GERENCIA.................................................................................... 16

2.4.1.
LA PARTE SUPERIOR DEL ICEBERG ................................................................................ 16
2.4.2.
DEBAJO DE LA SUPERFICIE DEL ICEBERG ................................................................... 16
2.4.3.
GENTE IMPLICADA EN EL CAMBIO ................................................................................... 17
2.4.4.
LIDIANDO CON EL CAMBIO ................................................................................................. 17
2.4.5.
ICEBERG GERENCIAL O COMPETENCIAS GERENCIALES ........................................ 18
2.4.5.1.
CATEGORAS DE LAS COMPETENCIAS .................................................................. 19
2.4.5.2.
COMPETENCIAS GERENCIALES ............................................................................... 20
2.4.5.3.
PERFIL DE COMPETENCIAS GERENCIALES ......................................................... 21

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 26
BIBLIOFRAFIA .............................................................................................................. 27

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RESUMEN

En este Tema se han considerado dos criterios principales para evaluar la actuacin de la Gerencia:

El logro de los objetivos previstos.

Los beneficios obtenidos.

Estas no son, por supuesto, los nicos criterios para medir la efectividad de la actuacin del
empresario, pero representan los vectores ms acertados.
La Direccin por Objetivos se ha estudiado con detalle y demuestra que est basada principalmente
en las teoras modernas de participacin por parte de la Gerencia. El problema est en que muchos
gerentes no la entienden y tampoco tienen la capacidad y preparacin suficiente para llevarla a la
prctica con xito.
La declaracin de intenciones del gerente se ha evidenciado y se ha comprobado que se desarrolla
en el MBO, es decir, este sistema permite al mismo planificar sus propios objetivos lo que demuestra
que tiene validez en los momentos actuales.

La obtencin de beneficios como nica medida para valorar la actuacin de la gerencia concluy que
era aceptable, siempre y cuando, los resultados econmicos positivos fuesen el resultado directo de
una correcta planificacin y actuacin de la gerencia, y no a subterfugios incorrectos.

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INTRODUCCIN

En primer lugar deberamos definir lo que significa el trmino actuacin al referirnos

a la Gerencia de una empresa. Existen algunas discrepancias entre los consultores sobre este
concepto, desde el punto de vista terico.

Algunos se limitan a pensar exclusivamente en trminos cuantitativos.

Otros prefieren enfocarlo desde el punto de vista cualitativo, ms sutil y subjetivo.
No obstante las definiciones comnmente aceptadas por la mayora son:
El grado de cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
La contribucin personal al xito de la misma.
Una eficaz poltica de inversiones y de ganancias.

Este ltimo punto se considera en forma cuantitativa, donde el xito del gerente se juzga nica y
exclusivamente por los resultados obtenidos.

En caso de xito, los dos primeros puntos estn ntimamente relacionados con el que acabamos de
comentar, al considerar el xito como la contribucin personal del gerente y la cumplimentacin de
las metas que la organizacin se haba fijado y el grado en el cual se cumplen.
Cada gerente tiene la responsabilidad de marcarse objetivos y tratar por todos los medios de
alcanzarlos. Vale la pena que Vd. repase lo estudiado en el Tema 24, antes de pasar a estudiar el
contenido del presente Tema.

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1.

OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Conocer todo lo referente a la valorizacin del funcionamiento de la gerencia y todos sus aspectos
para el manejo adecuado de lo que se piensa gerencial.

1.2. OBJETIVO ESPECIFICO

2.

Conocer los elementos de la organizacin y la manera como se interrelacionan en el

funcionamiento de la misma.
Establecer la relacin entre la eficiencia y la eficacia a travs del conocimiento de los
conceptos y la aplicacin de ejemplos.
Analizar la eficiencia en relacin con los costos, teniendo en cuenta los diferentes contextos.
Distinguir los aspectos de la eficacia y su influencia en el desarrollo de la organizacin.

MARCO TEORICO

2.1. EVALUACIN DEL FUNCIONAMIENTO DE LA GESTIN

En este Tema se analizan las funciones de la Gerencia y los mtodos para evaluar su
gestin. Se resumen las distintas tcnicas para realizar estas evaluaciones y los objetivos
que debe alcanzar la Gerencia.

2.2. PROPUESTAS RAZONADAS DE LA GERENCIA

Una de las misiones del gerente es la preparacin de un informe preliminar, en el cual debe
prever razonadamente sus propias metas y objetivos. Es un asunto que veremos ms
adelante al desarrollar la misin del gerente por medio de la direccin por objetivos.

Este informe preliminar tiene diversos contenidos:

Definicin de los objetivos de trabajo.

Niveles de actuacin personal.
Medios o recursos necesarios para llevarlos a cabo.
Apoyos que debe recibir de la Organizacin.
Forma y momento en que la consecucin de los objetivos se van a llevar a cabo.

Esta declaracin de intenciones, previa aprobacin de la Direccin General, ser la base operativa
del Gerente.
Los principios a que antes nos referamos se basan sobre las siguientes suposiciones:

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Que el Gerente desea responsabilizarse de la gestin, y como tal debe ser percibido por la
Direccin General.
El deseo de contribuir al xito de la gestin.
El deseo ntimo de cumplir su misin y alcanzar el xito y reconocimiento personal.
La propuesta por escrito del Gerente es una norma muy habitual en muchas empresas. El
problema es que no siempre las metas que el gerente propone se llevan a cabo.
Deca Propercio: En las grandes empresas, basta haberlo intentado, con lo cual pretenda
justificar su fracaso.
2.2.1. DIRECCIN POR OBJETIVOS

La gerencia o direccin por objetivos Management by Objetives (MBO) es una prctica muy
habitual en muchas empresas. Se basa en proponer y marcar objetivos claros que son asumidos
por la organizacin y tratar por todos los medios de alcanzarlos.
MBO es una tcnica de gestin que permite la aplicacin de teoras de motivacin, delegacin y
comunicacin efectivas. Es una tcnica de direccin de personal que est diseada para mejorar
la eficacia de la empresa a travs de la motivacin y satisfaccin de dicho personal.
MBO es aplicable a todos y cada uno de los miembros de la empresa. El Director General, el
Director de Marketing, el Director de Produccin pueden utilizar esta tcnica, incluso a un nivel
inferior tambin pueden desarrollarla.
La primera etapa en el proceso es que el Director General describa los objetivos con su staff,
intentando lograr un acuerdo respecto al resultado que se espera alcanzar y la naturaleza exacta
de las metas. Es posible que existan, en principio, puntos de vista distintos o haya desacuerdos,
pero es importante llegar a un compromiso claro en esta etapa preliminar. Si las propuestas del
D.G. motivan a los miembros de su equipo, debe tratar de llegar a un compromiso con todos
ellos, hacindoles responsables en cada centro presupuestario.
Habindose logrado un principio de acuerdo con respecto a los objetivos, deber establecerse
un sistema de responsabilidad para un determinado periodo. Ello lleva implcito la mxima
libertad posible a los ejecutivos del staff en cuanto a las decisiones de cmo lograr los objetivos
que se le han marcado; Sin embargo deber establecerse un sistema de comunicacin para
evaluar el progreso del plan, por si es necesario, introducir algn factor corrector a las
desviaciones que se pudieran producir.
El papel del Director General es tratar de eliminar cualquier obstculo que impida lograr los
objetivos de la empresa, entre los cuales pueden estar, por ejemplo, el que no exista una
asignacin de recursos suficientes o la falta de cooperacin entre departamentos. Su misin es
asegurar que las metas fijadas se logren y hacer todo lo que est en sus manos para que sus
colaboradores puedan alcanzarlos. En teora, estos colaboradores deben aportar un sentido de
responsabilidad y de compromiso y de sentirse orgullosos, si logran conseguir los objetivos.
En este sentido, la Direccin por Objetivos, puede verse como la aplicacin de lo que Maslow
denominaba auto realizacin y Hertzberg llamaba necesidades de motivacin. No siempre
estos niveles de necesidad son aplicables y lo que ocurre a menudo en la prctica es que
muchos de los ejecutivos consideran que la aplicacin del MBO es una tarea dura que est
obligado a cumplir.

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MBO se aplica generalmente en las grandes empresas, donde existen muchos departamentos o
centros presupuestarios y es necesario llevar un exhaustivo control; tambin permite que
objetivos individuales se mantengan en lnea con los objetivos corporativos que han sido
establecidos. Otro fallo muy comn de esta tcnica es la falta de metas claras y objetivas. A
menudo los objetivos pueden ser propuestos de forma global sin tener muy en cuenta las
habilidades y experiencia del responsable.
Por otro parte el enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto de direccin, conjuntamente,
definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las reas de responsabilidad de
cada cual, como base para la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar.
Principios bsicos:

Direccin orientada a los resultados

Comportamiento humano
Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los conocimientos y
habilidades en estas tcnicas

Consecuencias de la no aplicacin:

Se repiten esfuerzos
Se dejan de materializar objetivos
Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la

ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como
navegar un avin sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva
coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva
coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo
puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se
aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su
existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin
debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar.
El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales,
con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
2.2.2. CRITERIOS PARA UNA ACTUACIN EFECTIVA

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Ya hemos establecido los objetivos de la Gerencia. Pero corremos el riesgo de que sea
unilateralmente el gerente quien marque los objetivos segn su criterio, por lo que es
necesario establecer mtodos adicionales para una evaluacin efectiva del Plan.
La actuacin de un gerente se ve reflejada en cmo ha utilizado los recursos asignados y el
resultado de las decisiones que ha tomado. De esto se deduce que el papel de la gerencia
tiene tres aspectos fundamentales:
La actuacin efectiva en trminos de responsabilidades especficas tal y como se
planificaron y presupuestaron los objetivos.
Identificar las distintas oportunidades para lograr perfeccionar las actuaciones tanto a
nivel personal como de grupo o seccin.
Manteniendo la unidad y cohesin de la gerencia con el resto de la organizacin.
En cada uno de estos aspectos se hace hincapi en:
Actuacin (performance)
Productividad (productivity)
Beneficios (profitability)
Estos tres aspectos sern estudiados en la siguiente pgina..(. Aqu slo hemos
indicado de una forma sucinta, la dimensin de la actuacin clave de eficacia /efectividad de
la Gerencia.
2.2.3. BENEFICIOS EMPRESARIALES

Muchas veces consideramos que la correcta actuacin de la Gerencia slo es cuantificable

por los buenos resultados econmicos. Sin embargo, aunque los beneficios son aceptados
como una medida del xito del empresario, a veces es una apreciacin rodeada de
confusin y dudas razonables.
El concepto de beneficio se desarroll como base de la filosofa capitalista y siempre se ha
asociado con la idea de los ricos acumulando sus ganancias, no haciendo participes de
ellas a la sociedad. En nuestro tiempo tal concepto tiene poca consistencia, sin embargo, la
sociedad no se ha liberado totalmente de las connotaciones emocionales.
Para considerar el beneficio como resultado del xito del empresario debemos analizar,
como surgen las ganancias. Si se lograron por cambios accidentales e inesperados del
mercado, entonces podramos decir que nos encontramos con un empresario que le ha
sonredo la suerte y no un xito profesional.
En nuestro pas en la dcada de los 90, se realizaron muchos negocios que posteriormente
se demostr que ms que una accin empresarial programada y consistente fueron
verdaderos pelotazos siendo obtenidos sin ningn juicio o talento personal por parte del
empresario.
En el otro extremo, muchos empresarios que estudiaron la evolucin econmica de nuestro
pas, la situacin de los mercados, etc. desarrollaron planes efectivos y dirigieron
hbilmente y con valenta sus empresas y podremos acreditarlos como merecedores del
xito. En este contexto la palabra beneficio va unido a un verdadero criterio profesional del
empresario.

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De todo lo anteriormente expuesto, podremos decir que los beneficios y el xito reflejan el
talento y el juicio acertado de los empresarios.

2.3. EFICIENCIA Y EFICACIA EN FUNCIONAMIENTO DE LA GERENCIA INSTITUCIONAL

2.3.1. EFICIENCIA

Cuando se analiza y evala la gestin de un dirigente se dice que es eficiente, con una
dimensin interna, de manera que hace las cosas bien, con el mnimo esfuerzo y consumo de
recursos.
2.3.2. EFICACIA

Sin embargo, cuando se dice que es eficaz, se hace con una dimensin externa, considerando
que cumple con los objetivos previstos, estando bien relacionado o adaptado con el entorno.
Por otra parte, es conveniente tambin considerar el siguiente trmino:

2.3.2.1.

EFECTIVIDAD

Es decir cuando un dirigente es efectivo se refiere a que es apto,capaz, competente, ya que

hace las cosas y desempea una accin favorable para los intereses de la organizacin.La
Iceberg del Cambio de Wilfried Krger es una fuerte visualizacin sobre cul es la esencia
del cambio organizacional: ocuparse de las barreras.
La Administracin es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamao, en todos los niveles y en
todas las reas de trabajo. Esto se define como la universalidad de la administracin. Administracin
y gerencia son conceptos que estn estrechamente relacionados, ya que la definicin de uno
involucra la funcin del otro. La administracin implica la coordinacin y la supervisin de actividades
laborales, garantizando que estas sean cumplidas con eficiencia y eficacia. Esta misma es la funcin
principal del gerente, quien debe estar en permanente contacto con los empleados de una
organizacin. He aqu la variable ms importante relacionada con la lealtad de los empleados y la
productividad de una empresa: la calidad de la relacin entre los empleados y sus jefes directos, ya
que como parte de la funcin del gerente, esta ayudar a otros a realizar su trabajo. Existe una
clasificacin de gerentes segn los niveles organizacionales. En la base de la pirmide estn los
gerentes de primera lnea, quienes dirigen el trabajo del personal involucrado con la produccin de la
empresa, o con el servicio al cliente.
Estos suelen tener cargos como supervisores, gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de
departamento o gerentes de oficina. Le siguen los gerentes de nivel medio, quienes dirigen el trabajo
de los gerentes de primera lnea, y suelen llamarse gerentes regionales, lideres de proyecto, gerentes
de tienda o gerentes de divisin. En el nivel superior estn los gerentes de nivel alto, responsables de
tomar decisiones en las organizaciones, de establecer planes y objetivos que afectan a toda la
empresa. Estos ltimos se conocen como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director
administrativo, director de operaciones, director ejecutivo, o tambin CEO (chief executive officer).
Existen dos conceptos importantes que envuelven la administracin. Eficiencia (medios) y Eficacia

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(fines). La eficiencia apunta a la obtencin de resultados haciendo uso de la menor cantidad de
recursos hacer bien las cosas. La eficacia apunta a la realizacin de actividades que lleven al logro
de los objetivos hacer las cosas correctas. Segn Henry Fayol, siendo la administracin la funcin
principal de un gerente, este debe ejecutar cuatro funciones claves: Planeacin, organizacin,
direccin y control.
En la planeacin el gerente debe definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos y desarrollar
planes para integrar y coordinar las actividades. En la organizacin el gerente debe acordar y
estructurar el trabajo para cumplir las metas de la empresa. En esta funcin se determinan las tareas
a realizar y quien las llevar a cabo, como se agruparn, quien le reportar a quien y donde se
tomarn las decisiones. La funcin de direccin la ejecuta el gerente al trabajar con el personal, y a
travs de ellos cumplir con los objetivos. El gerente motiva, ayuda a resolver conflictos, influye en las
acciones del personal, escogen canales de comunicacin efectivos y lidian con el comportamiento del
personal. El gerente dirige. La ultima funcin de la administracin o del gerente es el control.
Teniendo los objetivos y planes establecidos (planeacin), tareas y acuerdos estructurales definidos
(organizacin), gente contratada, entrenada y motiva (direccin), es necesario que haya una
evaluacin para observar si todo marcha segn lo planeado y asegurarse que los objetivos estn
siendo cumplidos, que el trabajo se esta llevando a cabo de la manera que debe ser. En la funcin de
control, el gerente debe realizar un seguimiento y evaluar el rendimiento, el cual debe compararse
con los objetivos establecidos.
En caso que los objetivos no se cumplan, el gerente debe reajustar el trabajo. El proceso de
seguimiento, comparacin y correccin es la funcin de control. Henry Mintzberg defini roles
gerenciales segn el comportamiento de los gerentes y los clasific. Los roles interpersonales
involucran personas, tanto personal de la empresa como personas ajenas a la misma. Podemos
incorporar a este concepto las funciones de direccin y control segn Henry Fayol. Estos roles son:
Representante, lder y enlace. Los roles informativos involucran reunir, recibir y transmitir informacin,
en donde tambin se involucran las mismas funciones de direccin y control. Estos roles son:
monitor, difusor y portavoz. Por ultimo estn los roles decisorios, que llevan a la toma de decisiones o
elecciones. Estos son: emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador.
En estos ltimos se involucran las cuatro funciones de Fayol: Planeacin, organizacin, direccin y
control. Como vemos, los conceptos de funciones y roles se complementan. Rober L. Katz describe
tres habilidades gerenciales bsicas segn los niveles de administracin o gerencia: tcnicas,
humanas y conceptuales. Las habilidades tcnicas apuntan al conocimiento especfico del trabajo y
las tcnicas necesarias para realizar las tareas laborales. Estas habilidades son importantes para los
gerentes de primera lnea, quienes manejan empleados que usan herramientas y tcnicas para
manufacturar productos o para dar servicios a los clientes. Las habilidades humanas involucran la
capacidad de trabajar con otras personas, y apuntan hacia la comunicacin, motivacin, direccin,
inspiracin, entusiasmo y confianza.
Estas son importantes en todos los niveles de gerencia ya que en cada uno de estos se trata con
personas. Por ultimo las habilidades conceptuales, los gerentes las usan para pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Con estas habilidades los gerentes observan la
empresa como un todo, y as comprenden la relacin entre diversas subunidades y visualizan como
encaja la empresa en su entorno general. Estas son las mas importantes para gerentes de alto nivel.
En la actualidad los centros de trabajo se han vuelto mas dinmicos, existen amenazas de seguridad,
cuestiones ticas, incertidumbres econmicas, polticas globales y avances econmicos. Estos
factores conllevan a retos gerenciales, los cuales igualmente llevan a cambios que hagan resaltar la
importancia de los clientes y de la innovacin. Las actitudes y el comportamiento de los empleados
tienen un papel importante en la satisfaccin del cliente. El proporcionar un servicio de alta calidad al

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cliente es clave para la supervivencia y xito en el competitivo entorno actual, y los empleados son
parte importante de esta ecuacin. Los gerentes deben crear una organizacin sensible al cliente,
donde los empleados sean amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las
necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para satisfacerlos.
La innovacin es sumamente importante en el trabajo de un gerente, esta significa realizar las cosas
de modo distinto, explorando nuevos territorios y tomando riesgos. Todos los conceptos que se han
definido giran en torno a un concepto de gran importancia. Organizacin. Se define como un acuerdo
deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico, el cual se expresa a travs de
objetivos que se esperan cumplir. Todas las organizaciones estn formadas por personas, quienes
realizan el trabajo necesario para lograr las metas. Toda organizacin tiene una estructura
deliberada, la cual puede ser abierta y flexible, o estricta en la deliberacin de trabajos especficos.
En la actualidad las estructuras organizacionales tienden a tener acuerdos laborales flexibles,
equipos de trabajo, sistemas abiertos de comunicacin, y alianzas a proveedores. En estas
situaciones el trabajo se define por tareas a realizar.
Todo trabajo gerencial, como dijimos anteriormente, est asociado a estndares de efectividad. Estos
son los estndares por medio de los cuales se puede juzgar el desempeo de un gerente en su
trabajo. Preparar por escrito y usar tales estndares ha curado numerosas enfermedades
gerenciales, simplemente porque se investiga la verdadera razn de la existencia de cada gerencia,
se discute y finalmente el gerente y su superior llegan a un acuerdo. Los estndares de efectividad
llevados hasta sus conclusiones lgicas conducen a la gerencia por objetivos. Esto no es ms que el
diseo de una organizacin alrededor del rendimiento de los puestos gerenciales ms que de los
insumos o de cualquier otra cosa.
Los estndares de efectividad se preparan fcilmente. Una manera tpica de empezar es con la frase:
este gerente se desempea eficientemente cuando esto pasa. , lo que sigue, generalmente, ser
una de las siguientes parejas:

Generalmente existe algn modo de cuantificar, en trminos de porcentajes, pesos y empleados.

Cuando un gerente escribe sus propios estndares de efectividad pueden suceder muchas cosas, por
ejemplo: Un gerente de divisin y siete gerentes de seccin de una empresa del ramo elctrico en
Canad decidieron preparar sus propios estndares de efectividad. No fue difcil convencer a estos
ingenieros de que tales estndares y su medicin eran importantes. Pronto vieron que su desempeo
era medible, pero que no haba datos disponibles para hacerlo.
Esto llev a redisear numerosos procedimientos de contabilidad y registro, de tal forma que
finalmente todos ellos contaron con un juego de objetivos de rendimiento claramente cuantificados,
con escalas medibles sobre las bases semanales, mensuales, trimestrales o anuales. Su inters en la
medicin de la descripcin de efectividad condujo a un rediseo fundamental de gran parte del
sistema de contabilidad de la empresa, concentrado alrededor del control de los insumos. El sistema
de medicin del ejercido agresivamente por estos gerentes propici, adems, un gran decremento en
el costo directo de la mano de obra en sus divisiones asociadas.

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2.3.3. EL CONTROL DE GESTIN Y LA EVALUACIN DE RESULTADOS

Toda institucin puede ser interpretada como un gran sistema que interacta con el medio
(entorno), a travs de dos subsistemas:
Un subsistema que capta insumos, los procesa y entrega productos (bienes o
servicios), con los cuales se espera atender las demandas de los clientes.
Un subsistema ms amplio, que comprende al anterior, que se propone generar
impactos en la comunidad de usuarios y en el medio exterior, como consecuencia
del aprovechamiento de los productos que entrega.
El primer subsistema se focaliza en los procesos y tiene como objetivo fundamental
entregar eficientemente los productos destinados a los clientes. Su mbito de control es
sobre los insumos, los procesos y los productos. Digamos que su preocupacin principal es
la eficiencia, entendida como la maximizacin de los productos sobre los insumos. Para el
ejercicio del control se basa en metas de produccin y maneja indicadores como unidades
de producto, unidades de producto por unidad de tiempo, unidades de producto por unidad
de insumo, disponibilidad y rendimiento de los insumos, calidad y racionalidad de los
procesos, etc.
La Empresa de Aseo Urbano para su control de gestin maneja indicadores de produccin y
de eficiencia como:

rea o longitud de calles barridas

Toneladas de basura recogida
Toneladas de residuos slidos dispuestos en el relleno sanitario
Toneladas recogidas por persona
rea de calle barrida por obrero
Nmero de recolectores por funcionarios de oficina
Frecuencia de recoleccin domiciliaria
Toneladakilmetro por vehculo recolector
Costo por tonelada recogida y dispuesta

Este subsistema interno, centrado en los procesos, agota el trnsito de insumo a producto
y se preocupa fundamentalmente por verificar que se hagan bien las cosas, que se generen
los productos, que se cumplan los procesos con una racional utilizacin de los insumos. A la
intervencin de la gerencia sobre este subsistema la llamaremos Control de Procesos. En la
otra dimensin, el subsistema externo se nutre de los productos del sistema interno y su
salida es la verificacin de la finalidad, unida a la generacin de determinados efectos en el
medio externo (en los usuarios, en la comunidad, en la sociedad, en la economa, en el
sistema ecolgico, en otros actores afectados). Generalmente se espera que, como
consecuencia del uso de los productos que entrega el primer subsistema, se den ciertos
resultados en el entorno. La verificacin del logro de dichos resultados deseados, as como
la medicin de otros tipos de efectos externos que resulten de la accin institucional,
constituyen la preocupacin bsica del subsistema externo. Decimos que el sistema
institucional es eficaz, en la medida en que se obtengan los resultados esperados.

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En el ejemplo de la Empresa de Aseo Urbano, la finalidad del sistema no es recoger basura,
sino mantener las calles limpias. Aqu no interesa qu tanto haga la empresa, sino todo lo
que logre. En este sentido, son indicadores de evaluacin de logro:
Estado de limpieza de las calles
Estado de limpieza del espacio pblico
Cultura de la limpieza sembrada de la ciudadana
Grado de satisfaccin de los ciudadanos con el funcionamiento del sistema
El subsistema externo se focaliza en la eficacia (medida del logro de los efectos deseados)
y a la intervencin gerencial que se preocupa por este mbito, la llamaremos Evaluacin de
Resultados. Ver grfico de los dos subsistemas.
Los dos subsistemas deben ser atendidos por la gerencia institucional, siendo el primero
(interno) de carcter ms ejecutivooperacional, y el segundo ms estratgico. La alta
gerencia, sin desconectarse del primero, debe centrarse en el segundo (mirar afuera) y la
gerencia intermedia debe enfilar sus bateras hacia el subsistema interno, es decir, en los
procesos que sustentan las respuestas al entorno. En suma: hay dos sistemas de control
gerencial, con dos nfasis distintos, pero necesariamente interconectados, donde
necesariamente la eficiencia debe estar subordinada a la eficacia, pues poco se gana si la
empresa recoge las basuras con buena calidad y a bajo costo, pero a las pocas horas de
nuevo la ciudad est sucia. En la literatura gerencial y an en los textos recientes sobre
sistemas de evaluacin de la gestin pblica orientada a resultados, no es clara la
diferencia entre los trminos gestin y resultados. Es comn encontrar el uso indistinto
de conceptos como control de gestin, evaluacin de gestin, evaluacin del desempeo,
evaluacin de resultados. Por nuestro lado, pensamos que gerencialmente debe
establecerse una distincin entre la accin y sus efectos, dado que los niveles de
responsabilidad, la dinmica de los procesos, la trascendencia del impacto y la naturaleza
del control son diferentes, segn nos focalicemos en lo que se hace o en los efectos
esperados de lo que se hace.
CONTROL DE GESTIN Y EVALUACIN DE RESULTADOS. DOS SUBSISTEMAS
INTERDEPENDIENTES

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En este documento establecemos la diferenciacin entre esas dos fases o focos de
atencin gerencial y denominaremos control de procesos a la preocupacin por los
procesos y sus productos y evaluacin de resultados al examen de los impactos
generados por los procesos. Estos dos mbitos gerenciales tienen que estar entrelazados,
pues:
Por un lado, si la gerencia se circunscribe apenas a los resultados, le faltar
capacidad para intervenir sobre las acciones que los producen, se quedar sin
capacidad ejecutiva para generar productos, y los resultados deseados se
quedarn sin piso.
Por otro lado, si se encierra en los indicadores de actividades y de productos, sin
ver hacia fuera, nunca entender la trascendencia de la gestin y no podr actuar
sobre el rumbo, porque no lo conoce, ni sabr si su entidad est actuando como
agente de cambio.
No obstante la conexidad entre la gestin y los resultados, a cada mbito le damos aqu su
propia entidad como sistema de control gerencial, dado que el primero es ms operacional y
el segundo ms estratgico, lo que hace que en la prctica estn asociados a diferentes
niveles de responsabilidad y sus indicadores de control tengan, en consecuencia, diferentes
frecuencias y distintos niveles de agregacin. El Control de Gestin es el instrumento
idneo para racionalizar la operacin de una determinada organizacin y orientar su gestin
hacia la produccin de rendimientos. Teniendo en cuenta su finalidad esencial, podramos
definir el Control de Gestin como un instrumento gerencial, integral y estratgico que
apoyado en indicadores, ndices y cuadros productivos en forma sistemtica, peridica y
objetiva permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para
transformarlos y eficaz para canalizarlos. 2 Esta definicin nos sirve de marco conceptual
para el sentido que aqu queremos dar al control de gestin. En el edificio institucional, la
base tendr un carcter ms operacional, con mayor preocupacin por la actividadmeta y
menos por el impacto, apoyada en indicadores de control ms detallados y de mayor
frecuencia. La naturaleza de la cpula ser esencialmente estratgica, con preocupacin
por los resultados socioglobales, basada en indicadores de gran agregacin y de
frecuencia inferior.

2.4. ICEBERG DE LA GERENCIA

La Iceberg del Cambio de Wilfried Krger es una fuerte visualizacin sobre cul es la esencia
del cambio organizacional: ocuparse de las barreras.
2.4.1.

LA PARTE SUPERIOR DEL ICEBERG

Segn Krger muchos gerentes del cambio consideran solamente la parte superior del iceberg:
Costo, calidad y tiempo (El Tema de la Administracin").
2.4.2.

DEBAJO DE LA SUPERFICIE DEL ICEBERG

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Sin embargo, debajo de la superficie del agua hay dos dimensiones ms de la gestin del
Cambio y de su puesta en prctica:
Administracin de opiniones y creencias, y
Administracin del poder y de la poltica
Se presenta qu clase de barreras, y qu clase de Gerencia de Implementacin es por lo tanto
la necesaria, dependiendo de:
La clase de cambio
"Slo" cosas duras, rasguar la superficie (sistemas de informacin, procesos),
Cambios suaves, a niveles mucho ms profundos (los valores, marcos mentales y las
capacidades)
La estrategia de cambio aplicada

2.4.3.

cambio revolucionario, dramtico como en Reingeniera de Procesos de Negocio

cambio evolutivo, incremental como en Kaizen

GENTE IMPLICADA EN EL CAMBIO

Los opositores tienen una actitud generalmente negativa hacia el cambio Y un

comportamiento negativo hacia este cambio personal particular. Necesitan ser
controlados por la administracin de opiniones y de creencias para cambiar sus
mentes tanto como sea posible.
Los promotores por otra parte, estos tienen una actitud genricamente positiva hacia
el cambio Y son positivos sobre este cambio para ellos personalmente, en particular.
Se aprovechan del cambio y por lo tanto, lo apoyarn.
Los opositores ocultos tienen una actitud genricamente negativa hacia el cambio
aunque parecen apoyar el cambio en un nivel superficial (Oportunistas). Aqu la
gestin de opiniones y de creencias apoyadas por la informacin (Administracin del
tema) es necesaria para cambiar su actitud.
Los promotores potenciales tienen generalmente una actitud positiva hacia el cambio,
no obstante, por ciertas razones, no les convence (todava) este cambio en particular.
La administracin del Poder y de la poltica parece ser la apropiada en este caso.

2.4.4.

LIDIANDO CON EL CAMBIO

Krger dice que la Gerencia General tiene una tarea y un desafo permanentes de ocuparse
del cambio. slo puede lograr resultados constantes en un nivel superficial con la
aceptacin que est debajo de la superficie. La base de la Gestin del Cambio est en
ambas dimensiones, la interpersonal y del comportamiento; y la dimensin normativa y
cultural; esta base est sujeta a la Gestin del Poder y de la poltica, y en la Gestin de las
opiniones y de las creencias.
Grfico de change management iceberg

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2.4.5.

ICEBERG GERENCIAL O COMPETENCIAS GERENCIALES

Entendemos a la organizacin bajo un enfoque sistmico, susceptible a los cambios del

entorno y en la que subsisten sistemas y subsistemas complejos, y sobre la que tienen vital
importancia las Competencias Organizacionales, (Competencias especializadas por sectores
productivos).
El Modelo de Competencias es un esquema conceptual que nos permite identificar aquellas
cualidades personales/profesionales que determinan un desempeo superior en el ejercicio de
un rol. El modelo es til para la Gestin del Potencial Humano (nivel individual) y la Gestin del
Desarrollo Empresarial (nivel organizacional). An cuando es un concepto de larga data, hoy
sigue sin ser cabalmente comprendido y trabajado. Por ende, el objetivo de este ensayo es
identificar las Competencias Crticas que requieren actualmente las organizaciones privadas en
funcin de la demanda de su exigente entorno.
El abordaje del tema lo haremos terica y empricamente, comenzando con aspectos
conceptuales, Competencias Gerenciales en estudios transculturales y culminando con la
propia experiencia de consultora en organizaciones que nos permiten aportar tecnologa
validada.
Qu viene a ser la Competencia. Aquel comportamiento clave que resulta diferenciador entre
las personas exitosas y quienes no lo son; del mismo modo, la extrapolacin hacia la realidad
organizacional es cercana y necesaria, dado que stas como veremos en su momentorequerirn de estos comportamientos (competencias) en funcin de sus estrategias. Podemos
hablar, entonces, de caractersticas subyacentes a la persona, relacionadas causalmente con
el grado de efectividad de su desempeo efectivo ante una situacin dada. Adems, poseern
un nombre y una identificacin verbal precisas (ejemplo: orientacin al cliente), y poseern
tanto aspectos fcilmente desarrollables (destrezas y habilidades) como otros menos
desarrollables (ms ligados al concepto de personalidad y adaptacin psicolgico - social) y
que permitirn actividades fluidas en lo funcional como lo social. (Lyle & Signe M. Spencer,
1991; Guin, R. M., 1991; Cidec, 2001, Pulido y Delgado, 2002).

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La Estructura de la Competencia. El nivel de profundidad de una competencia lo analizamos de
forma grfica como si fuera un iceberg: en su parte visible se encuentran los conocimientos y
habilidades tcnicas especficas de las personas. Su parte menos visible, y por ende, ms
estructural, est constituida por el autoconcepto, los rasgos de personalidad y las motivaciones
personales, que cumplen una funcin impulsora del comportamiento. Es decir, ms all de que
alguien posea los conocimientos y destrezas requeridos para realizar una labor o un trabajo
determinados, son estas fuerzas impulsoras las que ms consistentemente causan los
comportamientos. As, tenemos cinco niveles de anlisis:

Motivos. Impulsan, dirigen y seleccionan la conducta hacia ciertas acciones o metas o

la alejan, de otras que no gratifican el motivo de base. McClelland parte de sus
estudios de motivacin de logro, poder y afiliacin, los cuales generan posiciones
existenciales y predisposiciones comportamentales diferenciadas.
Rasgos. Respuestas consistentes producto de las situaciones donde se expresa el
factor temperamental.
Auto-Concepto. Son las creencias que cada persona tiene de su propia imagen, sus
capacidades, que modelan una actitud frente a s mismo.
Conocimiento. informacin que posee una persona en tpicos especficos.
Destreza. habilidad de ejecutar una especfica tarea fsica o mental. Las competencias
de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analtico: procesamiento de datos y
conocimiento, determinacin de causa - efecto, organizacin de datos y planes.
Pensamiento Conceptual o reconocimiento de patrones o modelos mentales que son
abstrados de informacin o datos relativamente complejos.

Mtodo de Estudio de las Competencias Como veamos anteriormente, existen competencias

de conocimiento superficial y de destreza pueden desarrollados con el entrenamiento, en tanto
que las competencias de motivos nucleares (Core) y de rasgo -en la base del iceberg de la
personalidad- son las ms difciles de evaluar y de desarrollar. A lo largo de los aos se han
desarrollado diversos mtodos para el estudio de las Competencias, as como diferentes
tcnicas de evaluacin como: La Entrevista de Incidentes Crticos o Entrevista de Eventos
Conductuales (EEC); que tiene como peculiaridad una intensa y especfica bsqueda de
situaciones donde realmente la persona demuestra que ha efectuado el trabajo y los detalles
del xito o fracaso del mismo, incluyendo procesos mentales y emocionales involucrados en
stos. Se trata de rebuscar las experiencias vivnciales personales donde se ilustre la
capacidad de resolucin de un problema frente a una situacin concreta.
Los Centros de Evaluacin o Assessment Centers; entrevistas y actividades grupales de
inmersin donde los ejecutivos tienen la posibilidad de contrastar sus hiptesis de trabajo o sus
destrezas con otras personas de similar experiencia o simplemente frente a una casustica de
hechos reales. Las pruebas Respondientes, en donde se encuentran contempladas las
pruebas psicolgicas tradicionales (inventarios y proyectivas). Revisin de Sistemas de
Evidencias; cruces de informacin y seguimiento con base en indicadores confiables de la
actuacin de las personas.

2.4.5.1. CATEGORAS DE LAS COMPETENCIAS

Vamos a tomar una divisin de las Competencias en competencias de umbral y
competencias distintivas, en relacin con el criterio de desempeo en el trabajo que

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busquen predecir. Las primeras se refieren a los requisitos mnimo indispensables (en la
actualidad, necesario pero no suficientes), en tanto que las segundas se refieren a
aquellos factores que distinguen a una persona con desempeo superior en un rol
determinado. Por ejemplo, la orientacin hacia el logro expresada en la fijacin de metas
ms elevadas que las exigidas por la empresa, es una competencia que distingue a un
vendedor con un desempeo superior de uno promedio. Por otro lado, el que uno
desarrolle determinada competencia ms de lo necesario, no siempre ser de utilidad a la
organizacin entendiendo al hipottico colaborador como poseedor de un rol y una misin
en sta.

2.4.5.2. COMPETENCIAS GERENCIALES

A lo largo de estudios de cerca de 30 aos se ha podido determinar algunas
Competencias Genricas o generales para diferentes ocupaciones, con un valor
transcultural; es decir, que encuentran consistencia y reciprocidad en estudios
realizados para la misma familia de puestos en diferentes partes del mundo. Las
Competencias ms estudiadas son las Competencias Gerenciales, las cuales abordan
una amplia gama de funciones de alta responsabilidad. Por ejemplo, Lyle & Signe M.
Spencer, 1991 (citados por Pulido y Delgado, op.cit.) han definido ponderaciones para
las competencias requeridas -independientemente del rol-, las particularidades de la
organizacin y de su coyuntura.
En tal sentido, estas competencias significan un criterio de base para evaluar
competencias generales en gerentes. La siguiente tabla muestra el peso de las
competencias que distinguen el desempeo superior y muestra aquellas que significan
pre-requisitos para desenvolverse exitosamente en una posicin gerencial. As, la
Orientacin hacia el logro socializada (afn de mejora constante con medida de ratios
objetivos, enfocado al xito conjunto) y la capacidad de impacto e influencia (capacidad
de convencimiento y de involucrar voluntades para seguir una lnea o disposicin) son
las competencias que destacan en un gerente exitoso, en tanto que las competencias
de Conciencia Organizacional (visin de la organizacin como un todo y compromiso
con los logros integrales en la misma), Construccin de Relaciones (aptitud para
establecer redes y vnculos interpersonales), y Pericia / Conocimientos Especializados,
son los requisitos mnimos indispensables para el xito a este nivel.

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Intervencin y Gestin por Competencias. Las Competencias no son un fin en s
mismas, son un medio para el logro del xito organizacional. En ese sentido, su gestin
y adecuacin al medio organizacional en que se desarrolle es el que va a facilitar una
orientacin funcional y social en torno a las competencias requeridas. Tomando como
base un informe aparecido en el documento de trabajo de Cidec (2001), podemos
comparar cules son las competencias demandadas por las empresas competitivas
europeas y las peruanas.
En este contexto, es importante tomar ciertos puntos en cuenta para decidir la
implantacin de competencias por primera vez en una organizacin:
Clarificacin de la estrategia organizacional y el aporte de cada gerencia y
unidades (por ejemplo; puede utilizarse modelos como el de Kaplan y Norton,
2001).
Definicin de core-competences y de competencias laborales (de umbral y
distintivas).
Identificacin de la muestra a ser estudiada en la organizacin y las competencias
a ser analizadas.
Identificacin de aplicaciones futuras (sistemas de reclutamiento y seleccin,
formacin y desarrollo, evaluacin y retribucin, cuadros de sucesin, etc.).
Elaboracin del modelo y diccionario de competencias ad-hoc.
Diseo del sistema de evaluacin.
Anlisis de adecuacin persona/puesto y toma de decisiones.
Aprendizaje y sistema de feedback al proceso.
Cualquier intervencin a realizarse debe contemplar adems de las caractersticas
mencionadas- un estudio de la cultura de la organizacin, incluso si se trata de un
proyecto de asesora interna (por ejemplo, liderada por el rea de gestin humana).
Este anlisis permitir entender el por qu y los cmo acerca del funcionamiento
organizacional y la existencia de ciertas competencias que pueden aparecer y acaso
no estar directamente relacionadas con el desempeo exitoso. Cualquier diagnstico
es ya una intervencin y quien lidere el esfuerzo ha de estar consciente de ello para
minimizar sesgos y focalizar un trabajo profesional y objetivo (insisto, ms an s es un
proyecto interno).

2.4.5.3. PERFIL DE COMPETENCIAS GERENCIALES

En nuestra experiencia a nivel nacional, y en Seleccin de Ejecutivos, hemos utilizado
el enfoque de las Competencias como predictor de un desempeo exitoso en roles de
responsabilidad. Para ello, nos hemos apoyado de los mtodos de evaluacin de
competencias: Sistemas de evidencias, EEC, Centros de Evaluacin y pruebas de
medida indirecta o respondientes, como son las pruebas psicolgicas de inteligencia
y personalidad (de habilidades generales y especficas, pruebas proyectivas e
inventarios de personalidad); stas ltimas contempladas bajo la ptica del modelo de
competencias y centrndose en aquellas caractersticas personales predictoras de
desempeo, ms que enfocadas a un abordaje solamente psicolgico. Nos
centraremos en aquellas competencias que poseen las lderes, las mismas que se
irradian hacia toda la organizacin, generndose un marco de requisitos base o

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Competencias de Umbral; Es decir, el requisito mnimo indispensable que garantiza la
eficiencia en un rol determinado y, de otro lado, un grupo de Competencias que
diferencian aquellas personas con un desempeo superior de aquellas que tienen un
desempeo promedio. Bajo este mismo criterio podemos esbozar un perfil de
Competencias Organizacionales, en funcin de los conocimientos, habilidades,
destrezas y Competencias de Motivo que hacen que unas organizaciones sean
exitosas y otras no. Estas competencias observadas van ms all de las requeridas
para cada rol; nos estamos refiriendo a un grupo de caractersticas generales
deseables a todo nivel y que garantizan el xito del negocio en su conjunto. En
congruencia con los estudios existentes sobre Competencias Genricas, encontramos
desarrolladas algunas de estas Competencias en empresas exitosas,
independientemente del rubro al que se dediquen, como son:
Orientacin hacia el logro socializada. La Orientacin hacia el Logro es una
preocupacin que lleva alcanzar un estndar de excelencia interno o externo; es
decir, este estndar puede ser el desempeo anterior propio del individuo
(esforzndose para mejorar); una medida objetiva (orientacin hacia los
resultados); el desempeo de otros (competitividad), metas desafiantes fijadas
por el individuo o la organizacin (sistema de mejoramiento continuo).
Proactividad. Es la preferencia y predisposicin para tomar accin. Es hacer ms
de lo que es exigido o esperado, ms all de la responsabilidad formal asignada,
anticiparse a los problemas, hacer cosas que mejorarn o realzarn los
resultados del trabajo y evitarn problemas, o encontrar o crear nuevas
oportunidades. En puestos gerenciales, se expresa en trminos de acciones
tomadas en el presente para evitar problemas futuros o crear oportunidades
estratgicas. Oscila desde el completar decisiones tomadas en el pasado hasta
actuar en el presente sobre problemas u oportunidades venideras. Involucra un
esfuerzo adicional. Esta dimensin puede diferenciar a las personas con un
desempeo superior en prcticamente cualquier trabajo
Capacidad de gestin frente al cambio. La Iniciativa, las personas con
desempeo superior operan en una nocin de temporalidad mayor que las
personas con desempeo promedio, en el mismo puesto. La tolerancia a la
frustracin, flexibilidad de pensamiento, visin de futuro y proactividad al planear
y ejecutar acciones que se orienten hacia la consecucin de las metas
organizacionales en un entorno variable son el conjunto de destrezas que
forman una competencia que distingue a un gerente exitoso. La Implementacin
del cambio implica la habilidad de liderazgo para el cambio, para traducir y
comunicar las necesidades de cambio de la organizacin a diferentes niveles,
contratando voluntades y, destrezas de administracin del cambio:
comunicacin, entrenamiento, facilitacin de procesos de grupo, necesarias para
implementar cambios en sus equipos de trabajo. La disposicin y la habilidad de
cambiar estructuras mentales gerenciales y procesos segn sea necesario para
implementar las estrategias de cambio de su organizacin se contempla dentro
de este complejo
Pericia Tcnico profesional. La pericia tcnica es la experticia que logra una
persona ya sea tcnico o profesional en el desarrollo paralelo de sus
conocimientos - capacidad de entender los problemas - y su experiencia - forma
de resolver los problemas -. Esta pericia se logra mediante el conocimiento
paulatino del negocio o su peculiaridad, las caractersticas intrnsecas del mismo
y el conocimiento de herramientas que ayudan a resolver problemas.

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Construccin de relaciones interpersonales. La construccin de relaciones es
trabajar para crear o mantener una relacin amistosa y clida. Implica
capacidades para crear redes de contactos con gente que son, o pueden ser
algn da, tiles para lograr metas relacionadas con el trabajo. Necesariamente
incluye un propsito (posiblemente a largo plazo). No responde a una necesidad
de afiliacin, no incluida en el diccionario genrico como una Competencia (no
as las motivaciones de logro y poder, que se hallan implicadas en competencias
de Logro y Accin, Liderazgo, Directividad / Asertividad, Impacto e
Influencia, entre otras). La Construccin de Relaciones puede expresarse ya
sea al interior de la propia organizacin (codificada como CRI) o con gente de
otras organizaciones o de la comunidad (codificada como CRE). Implica la
cercana o intimidad de las relaciones y la extensin de la red de relaciones
construidas y conservadas a travs del tiempo
Comprensin Interpersonal. La habilidad de comprender y valorar las opiniones
de una diversidad de personas, an cuando se tenga una percepcin diferente y
hasta contraria de ellas.
Otorgar Poder (empoderar). Conductas gerenciales - compartir informacin,
pedir participativamente las ideas de los compaeros de trabajo, fomentar el
desarrollo de los empleados, delegar responsabilidad significativa, proporcionar
retroalimentacin de coaching, expresar expectativas positivas de los
subordinados (sin importar las diferencias debidas a la diversidad), premiar las
mejoras en el desempeo, - eso hace sentir a los empleados ms capaces y
motivados para asumir responsabilidades de mayor envergadura.
Facilitar la Formacin de Equipos. Las destrezas de procesos de grupo
necesarias para hacer que diversos grupos de personas trabajen juntos
eficazmente para lograr una meta comn: establecer metas y roles con claridad,
invitando a los miembros silenciosos a que participen, y resolviendo conflictos
Versatilidad en entornos culturales diferentes. Para que un gerente sea
transferible con igual probabilidad de xito a puestos en diferentes partes del
mundo tiene que contar con la habilidad de adaptarse rpidamente a entornos
diferentes y ser productivo en cualquier espacio cultural. Las investigaciones
indican que esta competencia est correlacionada con intereses relacionados
como el gusto por viajar y por estar dispuesto a buscar lo novedoso, as como, la
resistencia a ambientes estresantes, y la comprensin interpersonal multicultural,
indispensable para ocupar posiciones transculturales como la diplomacia o
cargos de gestin en mbitos regionales y/o continentales. Una vez observados
estos aspectos genricos en los estudios del mbito gerencial y su contrastacin
con nuestra experiencia, realizaremos un anlisis por sector productivo, a fin de
identificar y describir las competencias de gestin que diferencian las empresas
exitosas del promedio. Algunas de estas competencias, de naturaleza ms
estratgica, se presentan frecuentemente en las personas que ocupan altos
niveles directivos, en tanto que existen otras de base que corresponden a todos
los niveles de la organizacin y aplican para todo puesto de trabajo.
El conocimiento se reconoce como la principal fuente de generacin valor en las
organizaciones contemporneas, por lo que las mismas deben desarrollar la capacidad
de identificarlo, medirlo y evaluarlo. Ello explica que se desarrollen modelos que
buscan la alineacin entre la gestin del capital humano y la gestin organizacional
teniendo en cuenta enfoques, objetivos y estrategias. Entre ellos la direccin

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estratgica integrada, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin del
capital intelectual, el aprendizaje organizacional y la gestin por competencias. Muchas
organizaciones se han convencido de que para cambiar una cultura no basta con
intentar la modificacin de creencias, misiones y estrategias, sino que es necesario
cambiar los comportamientos de las personas clave.
El xito no procede de disear una buena estrategia, sino de su correcta implantacin.
Esta capacidad de implantacin depende en gran medida de la gente que compone la
organizacin, de cmo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus
esfuerzos por contribuir a la empresa. Por ello en la implantacin con resultados de la
estrategia de la organizacin, el liderazgo y las competencias constituyen factores
determinantes. Las nuevas exigencias del entorno y el cambio en la gestin del capital
humano estn vinculados con la forma de conduccin, los estilos de liderazgo
participativo, la mayor comunicacin e interaccin entre los miembros de la
organizacin, la activa participacin en la toma de decisiones y la disminucin de
niveles jerrquicos. De ah, que las organizaciones requieran directivos con las
competencias adecuadas para que su actuacin est centrada en el cumplimiento de
los objetivos estratgicos. Contar con herramientas para el diseo y aplicacin, en un
proceso organizado, planificado y sustentado en los enfoques ms actuales de la
gerencia, de un sistema eficaz y objetivo de evaluacin del desempeo de los
directivos constituye una necesidad del desarrollo actual del sector empresarial. Ante
tal reto, el enfoque de gestin de competencias surge entre tantas tendencias en el
mundo, como alternativa que permite lograr la gestin de recursos humanos con una
mirada integral mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin de
manera comn. Concretamente, los beneficios que conlleva la implementacin de este
enfoque han de estar en el rea de la seleccin, desarrollo y evaluacin, teniendo
como fuente motora, el liderazgo, la motivacin y la participacin. La actualidad de las
organizaciones est marcada por constantes cambios reconociendo como factor
principal para mantener y perfeccionar su gestin la atencin que le dedique a su
capital humano, que ha transitado de una administracin funcional del personal a una
gestin estratgica dentro de la organizacin.
El enfoque en su tratamiento ha evolucionado desde el enfoque tradicional de Taylor
centrado en la persona y como un gasto, al enfoque de capital intelectual donde las
personas son un activo intangible preciado y creador de valor econmico en la
organizacin. El problema del desempeo de los directivos y su medicin constituye un
rea relativamente poco explorada en las investigaciones cientficas.
El enfoque basado en competencias abre una alternativa para su mejoramiento en
correspondencia con las exigencias del contexto. Las competencias esenciales o
distintivas de la organizacin aparecen por lo general slo declaradas, y el tratamiento
de las competencias grupales de directivos, innovadores, y otros grupos as como los
procesos de evaluacin del desempeo por competencias, estn menos elaborados en
la bibliografa consultada. Por ello el objetivo de la investigacin es identificar un
procedimiento para la identificacin y evaluacin del desempeo de los directivos
basado en competencias gerenciales. Se asume que el modelo de gestin por
competencia trasciende los marcos del rea funcional de recursos humanos e impacta
en toda la organizacin, de ah su integralidad y el reto que constituye adoptar dentro
de los paradigmas de direccin estratgica integrada la gestin del conocimiento, del
talento, del capital intelectual y del aprendizaje organizacional.

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Estos enfoques exigen una nueva manera de dirigir, gestionar y evaluar el capital
humano, alineando su comportamiento a las estrategias organizacionales, por lo que
puede aseverarse que la gestin por competencias constituye hoy da, necesidad y
soporte de la direccin estratgica integrada. El contenido de este artculo ha sido
organizado de la siguiente forma: una seccin de Revisin literaria que analiza las
criterios y propuestas de reconocidos autores en el tema y se sealan de stas, las
posturas tericas y metodolgicas asumidas por los autores del trabajo; en la
metodologa se explica la combinacin de mtodos y tcnicas cuantitativas y
cualitativas utilizadas en el estudio; y los aportes de este trabajo, centrados en la
identificacin de competencias gerenciales, el diseo y aplicacin del procedimiento
para identificar las competencias gerenciales y el proceso seguido para validar dichas
competencias, se muestran en la seccin de Resultados.
Para terminar se ofrecen las conclusiones en las que se resumen los hallazgos
fundamentales estableciendo la contribucin peculiar de este estudio, y se plantean las
limitaciones y recomendaciones para futuras investigaciones. La seccin de referencias
bibliogrficas, muestra de acuerdo el estilo de citacin exigido por el formato de esta
revista, todas las fuentes consultadas como antecedentes bibliogrficos de nuestra
investigacin.

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CONCLUSIONES

Como hemos visto la Gerencia es un proceso en el cual el responsable de la gestin coordina

el trabajo de otras personas dentro de la empresa. La relacin interpersonal es
imprescindible, pero en este aspecto el gerente puede actuar basndose en otros
instrumentos vlidos en su gestin.
En este Tema se han definido las caractersticas de los distintos procesos del control y
hemos puesto ejemplos para su ilustracin. No obstante, desde el punto de vista prctico y
para que el alumno conozca como implantar estas tcnicas, en los prximos temas
entraremos con ms detalle en su explicacin.
Hemos explorado la relacin entre motivacin y control. La Direccin por Objetivos se
presenta nuevamente como una tcnica que aporta nuevos y modernos mtodos en la
gestin y su control. Incluso estos mecanismos de control puede el gerente extrapolarlos y
usar esta tcnica al resto de su personal ms significativo dentro de la organizacin

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BIBLIOFRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestionempresarial8.shtml#ixzz3rzxmaaeK
https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Valoracion-Del-Funcionamiento-De-LaGerencia/1040895.html
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/prd/7a.htm
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/4/6964/manual3.pdf
http://es.scribd.com/doc/14321267/FUNCIONES-DE-GERENCIA#scribd

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