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POLITIQUE

GENERALE DE
LENTREPRISE
Lana Angomasi
ISAM-IAE NANCY

Cours de M. LIARTE

INTRODUCTION
Quest-ce que la stratgie ? ensemble de procdures rpondant des objectifs de
long terme destins assurer un avantage concurrentiel lentreprise et sa
longvit.
La stratgie consiste en une allocation de ressources qui engagent
lorganisation long terme en configurant son primtre dactivit avec
pour objectifs :
- obtenir un avantage concurrentiel durable ;
- rpondre aux attentes des parties prenantes.

En situation de monopole, il nexiste pas de stratgie.

La stratgie est labore en situation dincertitude.

Dbats autour de la notion de stratgie :


-

Est-ce que lorganisation dtermine elle-mme sa stratgie ?


(dterminisme) ou bien est-ce que celle-ci rsulte de lenvironnement
dans lequel elle sinsre (positivisme) ?
Stratgie est une politique gnrale de lentreprise : dcisions portent
sur les moyens mettre en uvre. Ces moyens sont propres
lentreprise donc cette affirmation implique que lon considre la
stratgie comme ntant pas dterministe.
Autrement, la stratgie est un phnomne compltement mergeant.
Dans cette conception, les lments stratgiques extrinsques sont
intgrs dans le processus de stratgie de lentreprise.
Stratgie : extension des ressources et dpenses ou bien simple
adaptation lenvironnement ?

Quest-ce quun bon stratge ?


Le bon stratge utilise les outils de la stratgie pralablement dfinie.
Le stratge a de lexprience car utiliser une stratgie ncessite de
sappuyer sur des donnes passes.

Stratgie : domaine de lintuition ?

Stratgie dpend de lorganisation et il existe une multitude


dorganisation
(PME,
GE,
TPE ;
SAS,
SA ;
entreprise
prive/publique/mixte) avec diffrentes parties prenantes (Etat,
salaris, consommateurs, fournisseurs, actionnaires etc.) ; par ailleurs
les attentes de ces parties prenantes sont diffrentes.

La thorie des ressources


Thorie des annes 1950, revenue dans les annes 1980. Ide :
performance de lentreprise est due son savoir-faire et ses ressources. Doubleobjectif dobtention des ressources et de comptences et en dvelopper des
nouvelles.
Cest une approche par les ressources et les comptences en tant que
thorie de la firme. Dans cette thorie, ce sont les comptences et ressources qui
sont la base de la construction de lentreprise.
Ces comptences et ressources doivent avoir certaines caractristiques
pour pouvoir crer de la valeur (VRIO) :

Valorisables : quelles aient une valeur aux yeux des consommateurs.


Ex : Nike, ce qui a une valeur pour les consommateurs cest la
commercialisation du produit, la marque

Rares : dans les techniques de production (ex : Nutella, fours avec une
cuisson particulire pour fabrication de la pte)

Inimitables
Organises
Exemples : Xeros, x games, couteaux Laguiole.

Ces 4 caractristiques assurent lentreprise une position dlite sur son march
et 3 types de rente sont alors possibles :
o

Rentes monopolistiques (illustration : effet sur le cerveau lors de


la consommation de Coca, zone de laffectif stimule).

Rentes ricardiennes : partir de ltude des champs, a constat


que la productivit des champs tait ingale. Pourtant les cots de
production supports sont les mmes. Donc une exploitation
agricole ayant une productivit suprieure ses concurrentes a un
avantage concurrentiel.
Exemple : TF1. Lors de lallumage de la tl, tjs TF1 en premier.

Quasi-rente : par exemple dans le domaine des boissons


nergisantes (dark dog, monster, red bull, burn). Entreprise toute en
position dominante sur le march et donc partage des rentes. Ce qui
procure un avantage concurrentiel lentreprise, cest la
commercialisation du produit.

Danger : les comptences nayant pas des caractristiques VRIO ne permettent


pas lentreprise de sadapter et en cas de changement majeur sur le march,
chute de lentreprise.

Le paradigme scp (Structure-ComportementPerformance) :


Paradigme dconomie industrielle, ide : les entreprises se retrouvent
dans une structure de march, cette structure va dicter la manire dont vont se
comporter les entreprises et ainsi dterminer leur performance globale. Cette
structure doit induire au niveau macro, la meilleure performance globale.
Michael PORTER, conomiste industrielle, a rflchi sur la question pour
essayer de trouver la structure qui induirait la meilleure performance micro
(hauts profits pour lentreprise).
Ce sont les FCS qui assurent cette performance : rgle du jeu quil faut matriser
pour rester en course.
Ex : dans les transports ariens, tre capable de couvrir les variations de cot du
krosne est un FCS, le taux dover-book etc.
Celui qui a un avantage concurrentiel est celui qui matrisera le mieux les
FCS sur son march.
La structure dune industrie contraint les entreprises 5 niveaux et lentreprise
qui parvient dpasser ces contraintes bnficie dun vritable avantage
concurrentiel (densit concurrentielle, produit diffrenciation, etc.). de mme,
lentreprise qui sen sort le mieux est celle sur laquelle le pouvoir des autres
acteurs du march pse le moins vision librale de lentreprise.
Quand est-ce quun consommateur, envers lentreprise, a du pouvoir ?
Dpend :
- du degr de concentration de la demande : concentre ou atomistique.
- Volume de demande
Certaines entreprises ont dvelopp des stratgies pour ne pas cder la
pression du pouvoir des consommateurs :
Exemple : conflit Intel vs. AMD pour la construction des micro-processeurs. Ont
finalement coopr pour dvelopper une stratgie commune et asseoir leur
pouvoir de march.
Les cots de transfert (tout ce qui concerne les lments de diffrenciation
des produits). Par exemple : diffrence entre version payante et version non
payante des logiciels de traitement de texte. Logiciels licence libre sont
pourtant identiques (latex) ; mais les consommateurs associent le logiciel de
marque Word la rputation du logiciel. Mais en pratique sont moins utiliss
donc il y a un cot de transfert.
Exemples : clauses de contrat (trouver des rgles qui vitent de crer des cots
de transfert), carte de fidlit, marque, confiance, services aprs-vente, barrires
lentre, exprience, services privilgis pour tel ou tel type de clientle etc.
Les effets de substitutions :
- Gnrique : par exemple suite une variation de prix du bien (cf
microconomie)
- Arrt de consommation
Segway
La concurrence. Quest-ce qui fait que lon a plus ou moins de
concurrents ?
- Structure du march : oligopolistique, monopolistique, monopsone etc.

Taille des concurrents : GE, PME, PE (une librairie de quartier ne peut


pas concurrencer Amazon par exemple) ;
Cots de transfert
Cots fixes

Indice Herfindhal-Hischmann permet de mesurer le degr concurrentiel


dune entreprise ou dun groupe de socits.

Conclusion : modle SWOT.

2 CHANGER LES RGLES.


-

Les approches classiques : stratgies gnriques nature de


lavantage concurrentiel (M. PORTER), Porter, lavantage concurrentiel,
Dunod
Stratgies de rupture : rompre avec les rgles du march
Nouvelles stratgies :

Ocan rouge
o Limiter sa comptition aux marchs existants
o Objectif = battre son concurrent
o Exploiter le demande existante
o Fix sur rapport cot/valeur
o Aligne la stratgie de lentreprise sur :
Ocan bleu : tre seul sur le march pour tre sr de gagner
o Crer un march sans concurrent
o Rend toute comptition inutile
o Crer et capter une demande nouvelle
o Dpasse le rapport valeur /cot
o Aligne lentreprise sur : diffrenciation et prix bas
Blue Ocean strategy
Le losange innovation-valeur
Formuler une stratgie Ocan Bleu :
1. Re-dessiner les frontires entre les marchs
2. De la vision plutt que des chiffres
3. Viser ai del de la demande existante
4. Matriser la squence stratgique

Maximiser la taille de locan bleu : viser au-del de la demande existante

Non-clients "inexplors"
Non-clients "anti"
Non-clients
"imminents"

Travailler sur les 3 cercles de non-clients : but = attirer les clients des
concurrents.
Re-dessiner les frontires du march
Secteur dactivit
Groupe stratgique
Groupe dacheteurs

Les rouges
Se concentrent sur les
rivaux au sein du secteur
Se concentrent sur sa
position d au sein de son
groupe stratgique
Se concentrent sur les
acheteurs choisis

Ampleur de loffre

Optimisent loffre dans


les limites du secteur

Contenu
fonctionnel/affectif
(ex : parfum, apple
store)
Horizons
temporels
(ex : naissance des
logiciels de stockage
musique)

Ne remettent pas en
cause
le
contenu
fonctionnel/affectif

1
Eveil visuel
Comparer
votre
entreprise ses
rivales
en
dessinant
le

Sadaptent
tendances
simposent

2
Exploration
visuelle
Aller sur le terrain
pour explorer les
6
pistes
conduisant la

aux
qui

Les bleus
Regardent les autres
industries
Explorent les diffrents
groupes de lindustrie
Redfinissent
les
groupes dacheteurs
cibler
Explorent
offre
produits/services
complmentaires
Repenser
le
contenu
fonctionnel/affectif
Se projettent dans les
effets
futurs
des
tendances naissantes

3
Canevas
stratgiques
A dessiner sur la
base
de
vos
recherches terrain

4
Communication
visuelle
Diffuser
une
feuille
unique
montrant
botre
stratgie

canevas de notre
stratgie actuelle.
Idenitifier
les
points changer

cration
lOcan bleu

de

Noter
les
avantages
particuliers
dautres offres de
produits/services

Sonder les clients


de
vos
concurrents et les
non clients pour
trouver
dautres
canevas
stratgiques

avant/aprs
Soutenir
les
actions./projets
qui aideront
resserrer
lcart
entre les deux.

En
dduire
la
stratgie optimale

3 LES LMENTS DU JEU : STRATGIE ET THORIE DES


JEUX

Lenvironnement stratgique : Joueurs, stratgies possibles, gains TJ


Rgles du jeu : type de jeu ; cadre temporel (jeu rpts ou finis), nature
du conflit ; nature de linteraction, information disponible

Revoir livre TJ, microconomie (pearson).


Jeu : Reynolds vs. P. Morris
S = faire de la publicit ou ne pas faire de la publicit
Payoffs = CA
Donnes : chaque entreprise obtient un CA de 50M de $ ; faire de la publicit
cote 20M $ ; la publicit permet de prendre 30M $ aux concurrents.
Reprsenter le jeu sous forme stratgique puis extensive.
Rgle en or : si vous avez une stratgie dominante, utilisez-la. Sil en a une,
pensez que votre adversaire va utiliser sa stratgie dominante.
Mme raisonnement pour march avec barrires lentre (cest l quon
a parl des cots fixes en T.Contrats). Cas Airbus vs. Boeing : entrer ou ne
pas entrer sur le march du superjumbo jeu simultan.
Autre exemple :
Deux bars sont en concurrence. Les prix peuvent tre de 2, 4 ou 5. Il y a deux
types de clients : touristes et autochtones.
- 6000 touristes choisissent un bar de manire alatoire
- 4000 autochtones choisissent le bar le moins cher
Le cot marginal est proche de 0.
Jeux squentiels. Barrires lentre. Une entreprise en situation de monopole
fait face lentre possible dun concurrent. Lentreprise en situation de
monopole peut saccommoder de cette entre ou se battre. Lentrant potentiel
peut entrer ou non.

Surveillance des employs.


Les employs peuvent travailler dur ou tirer au flan :
- Salaire : 100 k
- Cot de leffort : 50k
Les managers peuvent surveiller ou ne rien faire :
- Valeur du produit fini : 200k
- Profit si employ ne travaille pas : 0
- Cot de la surveillance : 10k
Rgle en or : mixer votre stratgie pour laisser dans le doute votre adversaire.
Les jeux rpts.
Jeu fini ou infini. Dans un jeu rpt horizon fini, la meilleure stratgie est
dvier ds le dbut (centipede game).
Dans un jeu rpt horizon infini, la MR est de cooprer.
Les jeux de coordination et de coopration

Dilemme du prisonnier.

La poule mouille . Peur de la situation extrme est un mode de


rgulation.

Deux personnes doivent se rencontrer dans une ville, une date connue
mais une heure et un lieu inconnus. Si vous tiez dans ce cas, quels lieu
et heure choisiriez-vous ? notion du point focal.

Chasse au cerf (J-J. ROUSSEAU)

Bataille des sexes. Squentialiser le jeu tirage au sort. On passe donc


dun jeu simultan un jeu squentiel.
Sinon utiliser un point focal comme la galanterie par exemple, ou se
prononcer le premier sur la dcision.

Le gteau pour les enfants


Un des enfants coupe le gteau danniversaire puis se sert
Comment sassurer une rpartition quitable ? celui qui coupe ne doit pas
tre celui qui sert se destitue de la fonction.
Le truel ou le jeu des 3 cowboys.
Trois cowboys saffrontent en deux tours.
A est mauvais tireur (30% de chance de toucher la cible), B est un tireur moyen
(80%) et C est un bon tireur (100%). Pour galiser les chances, lordre sera A, B
puis C.
Que doit faire A ?

Il faudrait jouer sur lordre de la squence : A devrait tirer en lair (a revient ne


pas jouer en premier).
Savoir se vendre.
Imaginons un jeu o le but est de faire des paires avec les cartes rouges ou les
cartes noires. Ne parvenant pas constituer une paire, on veut ngocier avec le
dtenteur majoritaires des cartes. A combien serait-on prt acheter une
nouvelle carte au dtenteur ?
Il faut raisonner dans ce jeu combien on vaut ? combien vaut-on lorsquon est
dans le jeu et combien vaut-on lorsquon nest pas prsent ?
Imaginons que chacun des joueurs prt acheter une carte vaille 100. Le
ngociant vaut alors la somme des valeurs de tous les demandeurs.
Comment le ngociant pourrait-il baisser cette valeur ? imaginons quil brle une
carte (baisse des quantits), il y aura un demandeur qui ne se retrouvera avec
rien. Donc la valeur de vente est au moins de 0.
Normalement, en baisse des quantits pour un grand nombre de demandeurs
thorie des enchres, le prix va grimper car consommateurs attribuent une
raret au bien demand.
Stratgie de brler ses vaisseaux.
Le pouvoir peut provenir du fait de ne pas pouvoir avoir a possibilit de revenir
en arrire. Il faut offrir la possibilit ladversaire de se retirer.
Quelques exemples clbres :
Hernan Corts arrive au Mexique
Philips et lintroduction du CD (1982)
Rgle en or. Rduisez votre champ daction et rduisez le gain potentiel de vos
actions pour agir (faites-vous mal pour vous aider). Augmenter le champ daction
de votre adversaire pour lempcher dagir (aider votre adversaire pour vous
aider).
Ex : cran dIphone fourni par Samsung.
Le rle de linformation.
The market for lemons. G. AKERLOF. Il ny a sur le march des voitures doccasion
que des paves. Les consommateurs sont incits ngocier le prix de leur
voiture face au manque dinformation pousse la baisse le prix de ngociation.
Les individus possdant nont donc aucun intrt mettre en vente sur ce
march leur voiture neuve. Ce qui fait que sur le march de loccasion, les
voitures neuves ne sont pas prsentes.
En Information complte :
Connaissance de ses possibilits daction
Connaissance des possibilits daction des autres joueurs
Les gains rsultants de ces actions
Les motivations des autres joueurs
En Information parfaite :

Chaque joueur a connaissance de toutes les actions effectues avant son


choix.

Thorie du signal.
Les signaux de coordination :
Clarifier ses motivations ou discuter ses mouvements :
o Signaux dapaisement
o Signaux de prdation
Dvelopper des normes de conduite :
o Ajuster les perceptions mutuelles des acteurs
Eviter les actions simultanes
o Etudes multi-clients, tudes finances par les syndicats pro etc.
Dcourager les firmes rivales :
Communiquer ses avantages stratgiques
o Signaux de prsence et annonces prcoces de mouvement
o Signaler des capacits excessives et rechercher des soutiens
Envoyer des signaux alarmistes
Brouiller les signaux
signal jamming
Entraner les concurrents sur des fausses pistes.
Ex : Toyota, annonce son lancement sur la fabrication en cramique. Trs
rapidement, les concurrents ont compris que cette fabrication tait trs
complexe. Mais Toyota a laiss ses concurrents investir dedans.
Crdibiliser les signaux
La parade latrale : John Deer vs. Caterpilar fabrication de tracteur par
Caterpilar aprs intrusion de John Deer dans son domaine dactivit
stratgique.
La marque de combat
Les actions en justice
Signaux dissuasifs : cration dune marque, par exemple Schweppes a une
marque dimitation de Coca. Pas vendue en grande distribution mais
menace crdible en cas de concurrence dloyale.
Taxonomie animale
Saccommoder
Dissuader

Sous investir
Gentil chiot (puppy dog)
La peau sur les os (lean
and hungry)

Sur investir
Gros chat (fat cat)
Chient
mchant
dog)

(top

Exemples :
Pays ptroliers : ingalit du cot dextraction selon les pays producteurs.
Certains pays sur investissent pour dcourager les autres producteurs
(attitude top dog).
Exemple de top dog : un rapport de linspection gnrale des affaires
sociales recommande aux pouvoirs publics de rduire de plis de moiti
les dpenses que les laboratoires consacrent leurs mdicaments . Le
Monde, 5 novembre 2007.

Lean and hungry : situation de monopole o le monopoleur dpense trs


peu et russit ses ventes. Les cots fixes trop importants ne peuvent pas
tre absorbs par les concurrents.

INNOVATION
Innovation : la fois processus et rsultat de la cration de quelque chose de
nouveau qui est valoris. Quelque chose de nouveau qui ne serait pas valoris
reste au stade de linvention.
Secteurs
-

dinnovation :
Industrie pharmaceutique
Automobile (attention entre les constructeurs et les sous-traitants)
Nouvelle technologie (Samsung, Microsoft, Apple etc.)

Produit

Process

Innovati
on

Business
model

March

Chacune de ces innovations peut potentiellement crer de la valeur.


Diffrents degrs dinnovation.

Radicale : changement majeur par rapport aux solutions prcdentes


aboutissant gnralement une nouvelle catgorie de produit. Innovations
radicales sont souvent associes des cots plus importants donc il faut
pouvoir crer beaucoup de valeur par la suite.
Incrmentale : changement ou ajustement mineur par rapport aux
pratiques existantes
Architecturale : innovation qui change la conception gnrale dun
systme ou la faon dont ses composants interagissent.
Ex : vlo.
Modulaire innovation sur un ou plusieurs composants qi naffecte
significativement la configuration gnrale din systme
Ex : Pneu Michelin

Diffrentes consquences

Design dominant slectionn :


- Priode de changement incrmental
- Appui pris sur les comptences et savoir-faire existants
- Amlioration des comptences existantes
Rupture technologique :
- Priode deffervescence
- Les comptences et les savoir-faire existants deviennent obsoltes
- Destructions des comptences existantes
Les raisons de linnovation
-

Concurrence : diffrenciation
Renouvellement dun produit arriv maturit
Ex : Ipod de Apple.

Evolutions du march ; ex : Stannah, https://www.youtube.com/watch?


v=jXz00rxUlug

Normes : exemple dans le domaine de lalimentation


Rduire les cots

Sources de linnovation

Technologie push : possible inadquation entre le march et linnovation


Ex : premier walkman Sony

Market pull : problme en cas de demande inexistant et les innovations


sont souvent moins novatrices

Exemple : Push vs. Pull : le cas du post-it.


Technology push : 1968, spencer Silver, ingnieur chez 3M dcouvre le semiadhsif alors quil travaillait sur le projet dune colle plus puissante.
Market pull : 1973, Arthur FRY, ingnieur chez 3M tait souvent agac de perdre
ses marques page quil mettait dans ses livres.
Facteurs dchecs

Dficience de ltude de march


Mauvaise qualit du produit (rattrapable selon la taille de lentreprise)
Ex : box Wanadoo dOrange, multiples dysfonctionnements

Niveau lev des cots


Ex : service satellitaire de tlphonie mobile lanc par Motorola, Iridium ; le
Concorde

Mauvaise priode de lancement


Ex : Campbellis, soupe la tomate ; salade coupe en sachet (packaging)

Insuffisance de laccompagnement marketing.


Ex : Actimel, cration dun march de lalicament.

Quelques ides reues :

le plus difficile est de faire une dcouverte ; la dvelopper ensuite nest


quune question de moyens
les progrs ou les dcouvertes technologiques finissent toujours par tre
adopts
le mieux est le critre dterminant de la technologie parfois le moins
cre de la valeur (cf ocans bleus)
Le choix de la technologie est le fruit dune analyse rationnelle NON !
Les dcouvertes radicales > dcouvertes incrmentales Non !
Les progrs technologiques ont une valeur intrinsque Non

Linnovation est juste un succs commercial.

Etre le premier sur un march : le pionnier.


o Premier capter les ressources rares et la demande des
consommateurs (thorie VRIO) structure des prfrences de
consommateurs en marketing se fait par rapport loffre de produit
du pionnier.
o

Au niveau de loffre : capte les marges en premier, conomies


dchelle (baisse des cots de production mesure que celle-ci
augmente,
aussi
appel
courbe
dapprentissage),
effet
dexpriences, fixe le prix (price maker) rentes monopolistiques ;
peut mieux protger sa marque etc.

Cot de transfert : trs dur pour un pionnier de passer une technologie.


Ex : positionnement des touches sur un clavier, Dvorak a imagin le
positionnement des touches en fonction de la probabilit doccurrence des
mots.

En observant plusieurs secteurs dactivit, le pionnier nest pas toujours


lorigine de la cration du march.
Ex : les premiers jeux vido ont t invents par Magnavox

Inconvnients du pionnier :
Cots des investissements pour rester la tte du march
Mauvaise anticipation des prfrences des consommateurs
Pas de benchmark
Cot dinstallation (dveloppement des infrastructures)
A LT, les pionniers ont des profits moins importants que les suiveurs.
Avantages du suiveur :
Arrive sur le march une fois que la technologie est mise en place
Formation des acheteurs est ralis (rle moteur de la publicit)
Plus facile didentifier les technologies la source des rentes
Ex : Apple
En fonction des concurrents qui arrivent, il est bon dtre pionnier pour ajuster le
tir ou dtre suiveur selon la structure du march.

Pour crer de la valeur, lentreprise doit parvenir imposer son produit comme
un standard. Standard ouvert (utilisation gratuite) ou ferm (utilisation payante).
Il peut y avoir dans les standards des designs dominants et des designs multiples
(ex : console de jeu vido, incompatibles les unes avec les autres mais prises
dans un mme systme, sont compatibles).
Tout le monde a intrt ce que son standard soit adopt, du coup on arrive dans
des guerres de standard. Plus un consommateur adopte la technologie plus il en
augmente la valeur. Plus il y a de consommateurs, plus il y a des effets
dexprience (retour sur satisfaction du produit). Effet de boule de neige, cercle
vertueux (plus adoption = plus de valeur = plus deffet dexprience).
Comment parvenir ce cercle vertueux ?
Ex : cassette VHS, club de location-vido : bataille de part de march : PDM VHS
vs. BETAMAX
Diffusion pidmiologique : imitation des consommateurs, plus
consommateurs ont des mac, plus il y a de chance que jen achte un.

de

Diffusion sociologique : produit achet parce quest la base du


changement de la socit, effet de mode, lair du temps.
Les externalits indirectes : le produit dpend des consommateurs et aussi dune
autre catgorie de produit. Il vaut mieux pour lentreprise tre elle-mme son
complmenteur pour diminuer les cots de fabrication (stratgie dintgration
verticale).
Ex : avion, construction du moteur nest pas faite par les constructeurs
mais par les motoristes. A t un problme pour Airbus, les motoristes ne
voulaient pas fabriquer les moteurs de lA380. Airbus a particip la R&D
des motoristes dont Rolls Royce.
Mme problme pour les pneus avec Michelin.
Pour parvenir au cercle vertueux, il faut installer la taille de la base et sassurer
de la disponibilit des biens complmentaires.

Guerres de standard vont trs vite et ne sont pas toujours la meilleure


solution : cotent cher et le temps quelles soient mises en place, leur
succdent dj une autre.
Ex : guerre des lecteurs HD DVD vs. Bluray

Peut dboucher sur une entente


Ex : tlphonie mobile, avant on ne pouvait pas envoyer de messages
quelquun dun autre rseau. Ouverture des marchs avec tarification
commune.

Consommateurs insatisfaits.
Il y a des besoins spcifiques sur certains marchs o une offre standard
classique se retrouve insatisfaisante.
Quelles sont les personnes prtes faire voluer les produits ?

Les lead users sont des utilisateurs lavant-garde dun domaine, ayant un fort
intrt innover pour eux-mmes et dveloppant des solutions qui rpondent
des attentes qui vont se gnraliser par la suite lensemble des utilisateurs du
domaine . VON HIPPEL.
The lead users curve
Ne pas confondre : les lead users ne sont pas des leaders dopinion .
Consultation satisfaction du consommateur la premire utilisation du produit.
Entreprise a intrt identifier ces lead users, les accompagner et les
gnraliser dans son domaine dactivit.
Ex : Cas du VTT. Production de connaissance par les passionns de mountain
bike.
- 16% sont des usagers ayant ralis un prototype quils utilisent
- 3% ont cr un prototype utilis par dautres
Caractristiques des lead users :
Besoins et attentes en avance sur ceux du march mais ont intrt
innover :
o Raison : insatisfaction, plaisir de cration et de recherche de
bnfices

Envie de partager cette ide, le plus souvent gratuitement : pourquoi ?


o Pratiquants intensifs de certaines activits pour lesquelles largent
ne les motivent pas
o Trop coteux pour eux de mettre un nom sur leur cration : ex :
famille Picasso a laiss apposer le groupe Citron leur nom sur un
vhicule. Citron a assum le cot dapposition la place de la
famille.
Objectif pour une entreprise : rapprocher les lead users de la R&D, afin
darriver lintgrer dans le processus de production.

Le crowdsourcing
Le crowdsourcing : est le fait pour une entreprise ou une institution de choisir une
fonction traditionnellement ralise par des employs et de lexternaliser un
rseau indfini (et gnralement trs important) de personnes travers un
appel ouvert.
Comment est ne cette ide ?
1. Problme de lentreprise
2. Mise en ligne du problme
3. Une solution est demande la foule en ligne
4. La foule soumet des solutions
5. La foule vote pour les solutions
6. La foule rcompense la meilleure solution
7. Lentreprise adopte la meilleure solution
8. Profit pour lentreprise
Cest donc le problme de lentreprise qui a cr de la valeur.

Exemples :
- iStockphoto = envoi de photo, jury qui juge si photos de bonne qualit ;
- Threadless (entreprise met disposition des t-shirts des
consommateurs qui design eux-mmes leur t-shirt).
- Innocentive : We crowdsource innovation solutions from the worlds
smartest people, who compete to provide ideas and solutions to
important business, social, policy, scientific, and technical challenges.
- Externaliser linformation : Application Coyote : fait payer aux
consommateurs des informations que les autres consommateurs ont
mis en ligne
- Crowdsourcer linvestissement
Lintrt pour lentreprise est de limiter au maximum ses investissements.
Phnomne qui semble se dvelopper et concerner de plus en plus dactivits.
Question : ne pas opposer la crativit et la qualit lincertitude.

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