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Suite de Politique génerale de l’entreprise

:
Rappel sur les changements de règles avec la stratégie d’océan bleu et rouge :
Secteur d’activité
Groupe stratégique
Groupe d’acheteurs

Les rouges
Se concentrent sur les
rivaux au sein du secteur
Se concentrent sur sa position d
au sein de son groupe
stratégique
Se concentrent sur les
acheteurs choisis

Ampleur de l’offre

Optimisent l’offre dans
les limites du secteur

Contenu
fonctionnel/affectif
(ex : parfum, apple
store)
Horizons
temporels
(ex : naissance des
logiciels de stockage
musique)

Ne remettent pas en
cause
le
contenu
fonctionnel/affectif
S’adaptent
tendances
s’imposent

aux
qui

Les bleus
Regardent les autres
industries
Explorent
les
différents
groupes de l’industrie
Redéfinissent
les
groupes d’acheteurs à
cibler
Explorent
offre
produits/services
complémentaires
Repenser
le
contenu
fonctionnel/affectif
Se projettent dans les
effets
futurs
des
tendances naissantes

Les entreprises qui décident de voguer dans les eaux bleues ont étudié la demande, rejeté le
superflu et créé des produits qui répondent mieux aux besoins du marché.
La Stratégie de l’Océan Bleu met donc au défi l’entreprise de sortir de l’Océan Rouge de la
concurrence grâce à la création d’un espace stratégique vierge qui rend toute concurrence
nulle et non avenue.
• Vers la création de nouveaux océans
L’Océan Rouge est l’espace traditionnel, avec des produits bien définis, des concurrents
connus et une concurrence basée sur les prix, la qualité et le service. La plupart des
entreprises évoluent dans ce type d’espace. Dans l’Océan Rouge, les entreprises essaient de
faire mieux que les autres pour augmenter leur PDM mais le marché étant de plus en plus
encombré et les perspectives se réduisant, les produits se banalisent.
Dans l’Océan Bleu, les produits ne sont pas encore bien définis, les concurrents ne sont pas
structurés et le marché est relativement peu connu. C’est dans cet espace stratégique que
pourra se créer une demande nouvelle extrêmement rentable. Un Océan Bleu nait à partir d’un
Océan
Rouge,
en
repoussant
les
frontières
de
celui-ci.
Pour se créer cet Océan Bleu, de bons outils d’analyse et une bonne gestion du risque sont
nécessaires, car l’aventure est souvent hasardeuse. Pour proposer ces outils d’analyse, W.
Chan Kim et Renée Mauborgne ont étudié 150 cas de secteurs très variés (hôtellerie, énergie,
automobile,…), de 1880 à 2000.

elles créent un nouvel espace stratégique non disputé. de s’appuyer sur les avantages décisifs des différents groupes stratégiques du secteur et d’exclure ou atténuer le reste. Ils représentent donc une valeur inexploitée. Les acteurs d’un groupe (ex : voitures de luxe) regardent rarement la situation des acteurs d’un autre groupe (ex : voitures familiales. dans un Océan Bleu. . elles aiment aussi y trouver des rubriques beauté. complice de leur quotidien. Piste 4 : explorer les produits et services complémentaires On considère souvent que les produits complémentaires se situent au-delà des limites du secteur traditionnellement défini. Il est important de comprendre pourquoi. de prix et de coûts. les lectrices sont avant tout des femmes et quand elles achètent leur mensuel. santé. la guerre des prix et l’érosion des bénéfices… Un Océan Bleu est requis pour sortir de cette impasse. soins. Piste 2 : explorer les groupes stratégiques du secteur Cela revient à porter un regard transversal sur les autres groupes stratégiques et classer ceuxci sur 2 axes : le prix et les performances. Pour créer un Océan Bleu. L’acheteur n’est pas toujours utilisateur et il faut tenir compte des prescripteurs. L’entreprise met ses efforts d’innovation en phase avec ses impératifs en matière d’utilité. les entreprises ne se comparent pas à leurs compétiteurs. L’ouvrage expose 6 démarches utilisées pour modifier les frontières entre marchés et ainsi se libérer de la concurrence. … thèmes classiques des féminins. Un regard nouveau sur des éléments connus permet d’orienter les entreprises vers des idées commercialement viables et créatrices de nouveaux espaces stratégiques. Contrairement à l’Océan Rouge. En opérant un saut de valeur.Créer un Océan Bleu est un impératif grandissant. Piste 3 : explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs Les entreprises d’un secteur ont souvent une définition commune de l’acheteur à cibler. Il est primordial de définir la solution d’ensemble que recherche le client. Les avancées technologiques et la mondialisation entraînent la banalisation des produits. les deux objectifs sont visés. diététique. il faut enlever ses œillères car les clients peuvent aller d’un groupe à l’autre en sens ascendant ou descendant. Dans l’Océan Rouge. Dans l’Océan Bleu. Or il existe une chaîne de personnes qui participent directement ou indirectement à la décision d’achat. un choix doit se faire entre différenciation (qui a un coût plus élevé) ou domination des coûts (avec le risque d’offrir un produit plus banal comme le reste du marché). nutrition. 4X4…).Piste 1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché Il s’agit de considérer la concurrence au sens large et de prendre en compte les produits alternatifs (dont le besoin à satisfaire est identique mais dont la forme et la fonctionnalité différent). . Dans le cas de Psychologies magazine par exemple. qui leur permet de mettre hors-jeu la concurrence. A tort car ils ont un impact sur la demande du produit/service de base.

Les secteurs « émotionnels » ont souvent tendance à multiplier les petits « plus » qui font augmenter le prix mais n’améliorent pas le fonctionnement du produit. en y injectant une dose d’émotionnel et relancer la demande. il attire des imitateurs. les secteurs « fonctionnels » peuvent enrichir les produits. Parfois il suffi t de supprimer le superflu pour obtenir un modèle économique plus simple. propose un fort contenu émotionnel. Deux autres exemples bien connus : Swatch. à moindre coût et donc moins cher. qui traite de sujets de l’ordre de l’intime. La création d’un Océan Bleu est un mouvement dynamique. Toujours à titre d’exemple.Piste 5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur Les concurrents d’un même secteur s’accordent sur la définition des produits à proposer mais aussi sur deux axes à privilégier dans la communication : le rationnel (prix./projets qui aideront à resserrer l’écart entre les deux. Il se présente comme un magazine-miroir. Il faut donc arriver à cerner dans quelle mesure la stratégie d’Océan Bleu est difficile à imiter. en apparence banals. devenir une cible mouvante. qui a fait l’inverse en ramenant la vente de produits de beauté à une activité fonctionnelle et terre-à-terre. se différenciant ainsi de tous les autres magazines. au détriment de l’acheteur. il faut nager le plus loin possible dans l’Océan Bleu. distancer et décourager les imitateurs. non statique. Une fois créé. Idenitifier les points à changer 2 Exploration visuelle Aller sur le terrain pour explorer les 6 pistes conduisant à la création de l’Océan bleu Noter les avantages particuliers d’autres offres de produits/services 3 Canevas stratégiques A dessiner sur la base de vos recherches terrain Sonder les clients de vos concurrents et les non clients pour trouver d’autres canevas stratégiques En déduire la 4 Communication visuelle Diffuser une feuille unique montrant botre stratégie avant/après Soutenir les actions. . Psychologies magazine. le seul magazine dont le sujet central est la lectrice. . que les clients accueilleraient mieux. C’est en développant et mettant en avant son contenu émotionnel que le titre s’est créé un espace stratégique. incitant à « mieux vivre sa vie » et à « prendre soin de soi ». A l’inverse. 1 Eveil visuel Comparer votre entreprise à ses rivales en dessinant le canevas de notre stratégie actuelle. ce risque d’imitation ne doit pas devenir le focus principal. Toutefois. attrait fonctionnel ou utilitaire) et l’émotionnel. qui a transformé le secteur des montres bas de gamme en univers de mode à forte charge affective et The Bodyshop.Psychologies magazine leur propose ces rubriques mais toujours avec son regard unique. En conclusion. Dans la plupart des cas. les concurrents sérieux ne se présentent pas avant 10-15 ans.

stratégie optimale Rappel sur la théorie des ressources et l’obtention d’un avantage concurrentiel : - Capable de résister aux tentatives d’imitation des concurrents l’avantage soutenable n’est pas nécessairement durable. La RBV admet que certaines ressources ne peuvent pas être totalement acquises sur le marché . implique de sacrifier d’autres ressources possibles. . La valeur essentielle d’une ressource consiste dans sa capacité à exploiter une occasion ou à - conjurer une menace. - imparfaitement imitable [une ressource parfaitement imitable ne peut pas procurer d’avantage compétitif . ainsi une révolution technologique peut détruire l’avantage - concurrentiel d’une entreprise sans que celui-ci ait fait l’objet d’une tentative d’imitation. Chaque concurrent est en mesure de l’exploiter de la même façon. Cependant pour être à l’origine d’un avantage concurrentiel soutenable. une ressource donnée revêt la même valeur pour tous les concurrents. C’est donc l’imperfection des marchés des ressources qui - explique l’hétérogénéité des firmes et l’existence d’avantages soutenables. des relations de causalité ambiguës et d’interactions complexes entre ressources qui font obstacle à la compréhension et des mécanismes sociaux complexes qui échappent au contrôle du management]. mais leur accumulation au sein de la firme. - Il y a au cœur de la RBV l’idée que chaque ressource peut être appréciée isolément. - ne pas avoir de substituts [absence de ressources stratégiquement équivalentes. l’imperfectibilité de l’imitation est due à différents éléments : conditions historiques particulières qui ne se retrouvent pas ensuite. Autrement dit les ressources ont un coût d’opportunité. une ressource doit toutefois satisfaire d’autres exigences . elle doit : - être rare [une ressource détenue par un grand nombre de concurrents ne peut pas être source d’un avantage compétitif puisque chaque concurrent est en mesure d’exploiter cette ressource de la même manière]. elles-mêmes facilement accessibles ou imitables]. Dans un mode marqué par le changement l’avantage durable n’est pas commode à préconiser . comme leur accumulation sur le marché.

c’est à dire un discours cohérent de propositions et de - questions soumises librement au discernement des acteurs microéconomiques ». Toutefois. Une démarche systémique implique la prise en compte de l’existence des interdépendances au sein d’un même jeu. Selon le même auteur. Un jeu est « toute situation dans laquelle plusieurs décideurs autonomes sont amenés à prendre des décisions débouchant sur des résultats.tellement celles-ci dépendent de facteurs impondérables -. Selon les mêmes auteurs. la seconde condition est de pratiquer la théorie des jeux plutôt que de l’appliquer. il n’en demeure pas moins qu’elle impose à celui qui l’utilise une discipline de l’esprit incontestable . des difficultés de compréhension et des problèmes de reproduction. la théorie des jeux est un outil de gestion de la complexité. Cette analyse de la complexité cadre avec le courant de la dynamique compétitive qui « postule que la compréhension des phénomènes concurrentiels appelle nécessairement un cadre d’analyse interactif. Il s’agirait alors d’adopter une certaine démarche intellectuelle s’inspirant de la logique de la théorie des jeux ainsi que le conçoit Guerrien (1997) : « si la théorie des jeux peut difficilement servir à la prise de décisions « concrètes » . La rigueur et la précision qu’implique la théorie des jeux conduiraient à un enrichissement de la gestion. Cette définition insiste sur le caractère interactif du jeu. Entre les différents jeux existent des interférences qui ne sont pas sans incidences sur la décision individuelle et contraignent la liberté de décision dans le jeu. Nalebuff et Brandenburger (1996) voient ici le principal avantage de la théorie des jeux : « la théorie des jeux est particulièrement efficace lorsque l’on doit tenir compte de nombreux facteurs et que l’on ne peut prendre aucune décision sans qu’elle entraîne une myriade d’autres décisions ». « la théorie des jeux décompose le jeu en éléments fondamentaux ». A chaque décideur est affecté un résultat mais ce résultat dépend de l’ensemble des décisions prises par tous » (Thépot. 2004). mais également les interactions - entre jeux.- L’imitation d’un avantage concurrentiel bute sur des contraintes de trajet. Babbar et Rai (1993) précisent que la concurrence s’appréhende en appréciant l’interférence d’autres . centré sur les actions et réactions des firmes » (Roy. Stratégie et théorie des jeux : - Thépot (1998) considère l’application de la théorie des jeux à la gestion sous forme d’une démarche en terme de faits stylisés : « la théorie de l’organisation industrielle doit avant tout produire une doctrine. selon Martinet (1998) « il semble bien qu’il faille - se contenter d’un usage métaphorique des modélisations de la théorie des jeux ». de ce point de vue elle est très formatrice ». - 1998).

Innovation : - Innovation : à la fois processus et résultat de la création de quelque chose de nouveau qui est valorisé. - L’existence d’un scénario optimal unique est réductrice. Le cadre d’analyse est donc trop rigide pour l’analyse stratégique. « choisir rationnellement une stratégie c’est d’abord. Ensuite. censé être le plus favorable.. La possibilité d’erreur des joueurs laisse place à la stratégie (au sens du management). Il est également censé connaître la fin du jeu ». dans le cas du jeu. Cette démarche d’arborescence à rebours rend-elle possible un transfert analogique de la théorie des jeux. Selon Schmidt (1999). les bifurcations à prendre sont étudiées.). se rapproche de la prospective. passe par le choix d’un plan d’action qui se définit par rapport à un arbre de décision. pour chaque joueur. substituts. Si le concept de stratégie désigne des construits différents. - etc. La stratégie. Il réduit donc son exploration aux seules issues possibles de ce jeu. Progressivement. dans la théorie des jeux. la méthode à rebours. « le joueur sait par hypothèse dans quel jeu il évolue. Le tableau 1 résume les transpositions métaphoriques ou analogiques possible de la théorie des jeux vers le management stratégique à partir des cinq concepts fondamentaux de la théorie des jeux. Quelque chose de nouveau qui ne serait pas valorisé reste au stade de . qui consiste à se projeter dans le futur afin de déterminer les bifurcations à prendre. En effet.) avec la sphère du marché (fournisseurs. Le jeu séquentiel à rebours place les acteurs dans le futur. parcourir le jeu mentalement à l’envers.. caractérisée par toutes les issues possibles du jeu dont beaucoup n’appartiennent pas à sa solution pour remonter séquence après séquence jusqu’au choix - initial ».sphères (politique. financière. etc . Les idées que véhiculent les concepts de la théorie des jeux conduisent à se poser des questions fondamentales quant à la mise en œuvre des actions stratégiques et à l’utilité de la veille stratégique. Enfin. L’identification des joueurs va audelà d’une conception statique du jeu. Ce serait penser que l’avenir est prédictible. La question est de savoir quels sont les choix à adopter pour obtenir le scénario choisi. il est possible pour le décideur d’établir un plan d’actions. l’importance des fonctions de paiement vient à poser la question de la rentabilité de la veille stratégique. Il représente l’ensemble des possibles sur un horizon de temps déterminé. c’est à dire à partir de sa phase terminale. elle tient compte de leur degré de rationalité et de leurs actions-réactions possibles aux stratégies entreprises. bien que le contexte soit différent ? Schmidt (1999) y voit une fausse piste.

organisation. la création de nouveaux débouchés et l’amélioration de procédés de fabrication ne sont que quelques-unes des nombreuses raisons d’innover. Apple etc. demande. L’innovation est la production et la diffusion d’une nouveauté pour le marché ou pour une entreprise qui nécessite une prise de risque et répond à des besoins ou des usages.  Incrémentale : changement ou ajustement mineur par rapport aux pratiques existantes  Architecturale : innovation qui change la conception générale d’un système ou la façon dont ses composants interagissent. de l’encaisse. Elle est source de progrès pour la société. de la qualité Externes : concurrence. à ses partenaires. ou marketing . Ces facteurs peuvent être externes ou internes : - Internes : amélioration de la rentabilité.l’invention. nouveaux arrivants. les centres de recherches et les gouvernements. Ex : vélo. Toutefois l’innovation étant couteuse et risquée elle nécessite un milieu ou collaborent les entreprises. l’innovation se pose comme l’assise de notre croissance économique. Secteurs d’innovation : Industrie pharmaceutique. L’innovation peut se trouver sous différents formes : nouveau bien ou service. aspects démographiques L’innovation est considérée comme l’un des déterminants cruciaux de l’amélioration de la concurrence et du rendement économique de l’industrie. L’innovation bénéficie à l’entreprise.  Modulaire innovation sur un ou plusieurs composants qi n’affecte significativement la configuration générale d’in système Ex : Pneu Michelin Raisons et conséquences : Indispensable au soutien de la capacité concurrentielle et de l’amélioration de la productivité. Automobile (attention entre les constructeurs et les sous-traitants). De nombreux facteurs influent sur les besoins de l’innovation. les milieux financiers. forces économiques. Microsoft. L’innovation est importante puisqu’elle permet à . procédé.)  Radicale : changement majeur par rapport aux solutions précédentes aboutissant généralement à une nouvelle catégorie de produit. et aux utilisateurs finaux. Nouvelle technologie (Samsung. courants sociaux. Innovations radicales sont souvent associées à des coûts plus importants donc il faut pouvoir créer beaucoup de valeur par la suite. couts inférieurs. L’amélioration de la qualité.

vous prendrez une longueur d’avance sur vos concurrents et deviendrez précurseur aux yeux de vos clients. Par ailleurs. c’est-à-dire qu’elle sait innover en amont pour créer de valeurs à ses produits ou services futurs. c’est donc maîtriser ses facteurs potentiels de changement et il existe différents moyens à cet effet. plus l’intérêt sera grandissant pour ses clients et investisseurs. Depuis les conditions du marché et les progrès technologiques jusqu'à la mondialisation. le paysage économique n’a cessé d’évoluer. Innover pour distancer la concurrence : Au fil des années.) Innover pour anticiper le changement et perdurer : Quel que soit le domaine d’activité. à repenser rapidement certains modes de fonctionnement pour survivre. celle-ci pourra investir les marchés de niche encore peu exploités et qui sait peut-être en devenir le leader. La solution pour sortir du lot ? Attirer l’attention. elle peut provenir des produits. En théorie l’innovation est une idée formidable mais de nombreuses entreprises n’ont pas les ressources financières voulues à investir et ne sont pas prêtes à assumer l’ampleur ni la nature des risques qui s’y attachent. Alors que la bataille à l’innovation commence . Innover. il est important pour l’entreprise de ne pas se retrouver submergé dans un marché ultra saturé.l’ensemble des entreprises et de l’industrie de s’adapter aux changements. . le marché est devenu une véritable jungle. Contrairement à ce que l’on pourrait penser. Ainsi. Cette ouverture permettra d’élargir le ciblage de l’entreprise et toucher une nouvelle clientèle. il existe un bon moyen : se lancer dans une activité totalement innovante. une fois que celui-ci est lancé sa propagation est plus rapidement qu’elle n’y parait. Nous le savons tous. une entreprise qui innove aura d’autant plus de facilités à s’adapter. Par conséquent. le premier avantage de l’innovation est de donner de la valeur à son entreprise et ses produits. la concurrence fait rage et il faut désormais se battre pour réussir à faire sa place. Innover pour conquérir de nouveaux marchés : Avec la mondialisation. plus l’activité sera innovante. A cette fin. l’innovation n’est pas seulement centrée sur les technologies. Grâce à l’innovation. le changement est partout ! Qui plus est. des services ou bien même du marché. cela démontre aussi que l’entreprise entre dans une démarche proactive. En effet.

Par ailleurs. se faire accompagner. Les membres du réseau J'innove en Nord-Pas de Calais vous aident à initier une démarche d'innovation et identifient les meilleures ressources utiles à vos projets . Elle va utiliser des circuits de distribution qu'elle n'a pas encore pratiqués. cela nécessite souvent des compétences qui ne sont pas présentes dans l'entreprise. qui vont venir compléter les compétences de l'entreprise . un risque maîtrisable Innover. c'est aussi un peu aller dans l'inconnu . Elle va s'adresser à des clients qu'elle ne connaît pas bien. Pour maîtriser les risques de l'innovation. c'est :     utiliser des méthodes appropriées . L’innovation permet à l’entreprise de se procurer des avantages compétitifs. Ces avantages lui permettront de dominer son marché et de devenir la référence sur celui-ci. c'est mettre sur le marché quelque chose de nouveau. Par où commencer ? Le dirigeant. l’innovation permet de générer du buzz. Le dirigeant doit établir une stratégie claire et explicite à l'attention de ses salariés. Comme toutes les entreprises ont en permanence besoin de renforcer leur position par rapport à leurs concurrents. Conduire un projet d'innovation dans de bonnes conditions de sécurité. ce qui renforce Innover. innover permet de renvoyer une image jeune. partager les risques de l'innovation grâce aux financements publics . toutes les entreprises ont. C'est le dirigeant qui crée la culture de l'innovation dans son entreprise ! Chaque salarié est un innovateur en puissance . l'entreprise doit s'en donner les moyens. besoin d'innover. capitalise des compétences distinctes et rassemble la connaissance collective pour atteindre un but commun. en permanence. ou qu'elle devra mettre au point elle-même. utile à ses clients et générateur de profits. pilote de l'innovation dans son entreprise Si le dirigeant ne fait rien pour amener l’innovation dans son entreprise.Innover pour renforcer son image : En terme de communication. en veille sur l’actualité et toujours à la pointe de la nouveauté. Celle-ci se montre alors comme étant soucieuse du changement. La création d’une stratégie d’innovation doit être une initiative commune qui crée un langage commun. faire appel à des ressources et des moyens extérieurs. L'entreprise va utiliser des techniques qu'elle ne connaît pas encore... L'innovation. alors l’ensemble de l’organisation en sera affectée et personne ne cherchera à innover. L’entreprise innovante n’aura alors plus à subir les règles de la concurrence mais pourra les imposer considérablement la notoriété de l’entreprise. dynamique et moderne de l’entreprise.

l’entreprise doit parvenir à imposer son produit comme un standard. Pour créer de la valeur. soupe à la tomate . l’innovation est indispensable pour permettre aux . Il est du ressort de l'entreprise de mettre ce capital humain au service du processus d'innovation Facteurs d’échecs   Déficience de l’étude de marché Mauvaise qualité du produit (rattrapable selon la taille de l’entreprise) Ex : box Wanadoo d’Orange. aucune entreprise. pas de nouveaux produits. petite ou grande. il est bon d’être pionnier pour ajuster le tir ou d’être suiveur selon la structure du marché. multiples dysfonctionnements  Niveau élevé des coûts Ex : service satellitaire de téléphonie mobile lancé par Motorola. Avantages du suiveur :  Arrive sur le marché une fois que la technologie est mise en place  Formation des acheteurs est réalisé (rôle moteur de la publicité)  Plus facile d’identifier les technologies à la source des rentes Ex : Apple En fonction des concurrents qui arrivent. Inconvénients du pionnier :  Coûts des investissements pour rester à la tête du marché  Mauvaise anticipation des préférences des consommateurs  Pas de benchmark  Coût d’installation (développement des infrastructures)  A LT.La capacité d'une entreprise à innover repose avant tout sur le capital humain dont elle dispose. Ex : Actimel. création d’un marché de l’alicament. En fait. ne peut survivre sans innover. Standard ouvert (utilisation gratuite) ou fermé (utilisation payante). C'est ce capital qui va réellement influencer l'émergence de l'innovation. Iridium . le Concorde  Mauvaise période de lancement Ex : Campbellis. services ou procédés. les pionniers ont des profits moins importants que les suiveurs. Par le passé. l’arrêt du pouls de l’innovation sonnerait tout simplement le glas des entreprises. Dans tous les secteurs de l’économie. Mais dans le contexte actuel de concurrence internationale. Et les entreprises ont toutes les peines du monde – à supposer qu’elles y parviennent – à gagner des parts de marché. réduire leurs coûts et accroître leurs bénéfices. L'environnement interne d'une entreprise agit directement sur la motivation des salariés à émettre des idées et à augmenter leurs compétences. les plus grandes entreprises étaient suffisamment fortes pour se protéger du changement et retarder l’innovation afin de profiter durant de nombreuses années des lignes de produits qui avaient fait leur fortune. salade coupée en sachet (packaging)  Insuffisance de l’accompagnement marketing. Sans elle. L’innovation est au cœur même de l’économie des pays de l’OCDE.

d’importants investissements supplémentaires sont nécessaires en matière de formation. le coût élevé et les incertitudes de l’opération. parfois même entre des entreprises concurrentes. y compris le génie génétique.L’innovation a un coût. et elle permet d’apporter des améliorations dans les domaines de la santé. Pour rendre l’innovation opérationnelle. et même avec leurs concurrents. bon nombre des réseaux et des alliances dans des secteurs tels que l’automobile. des méthodes et des produits nouveaux.Le rôle des pouvoirs publicsLes entreprises impulsent l’innovation. de l’impact croissant des technologies de l’information et de la communication. Pour partager les risques et les coûts. l’innovation est le moteur du progrès. le processus d’innovation a beaucoup changé. Siemens. elle est même souvent inférieure au tiers. cette part est comprise entre le tiers et la moitié des dépenses d’innovation et dans les services. Aujourd’hui. Elle aide les producteurs à répondre à la demande diversifiée et en rapide évolution des consommateurs. d’équipement. accéder aux nouvelles connaissances et s’assurer que l’innovation répond aux besoins des consommateurs. qui sont le point de départ incontournable des idées. Il incombe aux . et dans la biotechnologie. les nouvelles idées ne peuvent porter leurs fruits sans coopération entre les entreprises.Ces dernières années. En 1996. de l’intensification de la concurrence. comme le réseau Internet. la complexité et les risques de l’opération sont tels qu’aucune entreprise. et il est élevé. avec leurs clients et les organismes de réglementation. les dépenses de recherchedéveloppement (R-D) des entreprises ont dépassé les 300 milliards de dollars dans la zone OCDE. En d’autres termes. La longue période de gestation. mais au détriment de la recherche appliquée à long terme où l’investissement privé s’amenuise par contrecoup. Et pourtant. et du rythme effréné du progrès scientifique et technologique. La première consiste à investir dans les connaissances fondamentales. Les grandes entreprises manufacturières et de services comme Ford. Des enquêtes menées aux États-Unis indiquent que la durée moyenne du cycle de R-D des entreprises est passée de 18 mois en 1993 à seulement 10 mois en 1998. de licences. le transport aérien et le commerce de détail. quelle que soit sa taille. des communications et de la qualité de vie en général. ne font qu’ajouter aux difficultés que rencontrent la plupart des entreprises pour rentabiliser un tant soit peu la recherche fondamentale.entreprises de croître et leur éviter d’être prises de vitesse sur le marché. les dépenses de RD ne représentent qu’une part du coût total de l’innovation. mais elles sont tributaires de l’État à qui il revient de remplir trois missions essentielles. ont une vocation mondiale. L’efficacité de leur R-D s’en trouve renforcée. La mise au point d’un nouveau médicament peut coûter des millions de dollars. de marketing et de réorganisation. les entreprises se regroupent en réseaux ou créent des alliances. C’est là le paradoxe de l’innovation. n’est en mesure de trouver en interne ni même dans son pays d’origine l’ensemble des connaissances et des informations nécessaires. Elles coopèrent avec des universités et des instituts de recherche. Les grandes avancées de la recherche scientifique sont pour une grande part à l’origine des progrès décisifs dans les technologies de l’information. alors que seulement quelques-uns des médicaments qui sont actuellement en cours de développement seront un jour commercialisés. IBM et Microsoft y consacrent chaque année des milliards de dollars. Les entreprises ont accéléré leurs efforts du fait de la mondialisation. Dans l’industrie manufacturière.Alors que l’innovation est suscitée par la concurrence. Les coûts.

pouvoirs publics de continuer à soutenir cette activité capitale qu’est la recherche à long terme pour éviter l’effondrement du système. .