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30/11/2014

GESTION DES RESSOURCES


HUMAINES (NIVEAU II)
Semestre 7 Cours du Pr. Hassan CHRAIBI

PRSENTATION GNRALE
2

Plan du cours
Dmarche mthodologique
Rfrences bibliographique

30/11/2014

PLAN DU COURS
Introduction : la dimension stratgique de la
gestion des ressources humaines

I.

Gestion Prvisionnelle des Emplois et des


Comptences Approfondissement

II.

Gestion par objectifs et lvaluation des


performances

III.

Tableaux de bord de la fonction ressources


humaines

IV.

DMARCHE DE TRAVAIL

Un cours interactif, bas sur la transmission de concepts,


de thories et dapproches mthodologiques

Des travaux dirigs sous forme dateliers autour de


thmatiques qui vont exiger des enqutes terrain :

Premire thmatique : les enjeux dmographiques de la


gestion des ressources humaines dans les secteurs prioritaires
Deuxime thmatique : limage employeur des secteurs
prioritaires

Nous organiserons, au mois de mars de lanne prochaine,


une manifestation autour des rsultats de ces enqutes,
intitule Les ressources humaines en chiffres .
Cette manifestation deviendra une tradition pour lENCG.

30/11/2014

RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Ouvrages gnralistes :

PERETTI, Jean-Marie :

Ressources humaines et gestion des personnes, ditions


Vuibert, Paris, 2009
Tous DRH, ditions dorganisation, Paris, 2006

IGALENS, Jacques :

Master ressources humaines (en collaboration avec Roger,


Alain), Eska, Paris, 2007
Les 100 mots des ressources humaines, ditions PUF, Paris,
2008

GAZIER, Bernard :

Les stratgies des ressources humaines, ditions la


dcouverte, Paris, 2004

RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Ouvrages spcialiss :

MARTORY, Bernard :

KERLAN, Franoise :

Guide de la gestion prvisionnelle des emplois et des


comptences, ditions dorganisation, Paris, 2007

GILBERT, Patrick :

Les tableaux de bord sociaux, ditions Liaisons, Paris, 2004


Contrle de gestion sociale, ditions Vuibert, Paris, 2009

Gestion prvisionnelle des ressources humaines, ditions


dorganisation, Paris, 2006

BERNATCHEZ, Jean-Claude :

L'apprciation des performances au travail : De l'individu


l'quipe, Presses de luniversit du Qubec, Montral, 2005

30/11/2014

I. INTRODUCTION : LA

DIMENSION STRATGIQUE DE LA
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
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QUELLE EST LA MISSION DE LA GRH AU SEIN


DE LENTREPRISE ?
Disposer temps et en permanence,
en effectifs suffisants,
dhommes comptents et motivs,
un cot optimal,
pour faire le travail ncessaire,
dans le meilleur climat social possible

30/11/2014

QUE SIGNIFIE RAISONNER EN TERME DE


STRATGIE DES RESSOURCES HUMAINES

On peut entendre par stratgie un ensemble coordonn de


choix long terme multidimensionnels et interactifs:

de long terme: les stratgies se distinguent ainsi des tactiques


qui sont plus court terme, et elles engagent durablement
l'avenir;
multidimensionnel: les dcisions ne se rduisent pas de
simples maximisations mais mettent en jeu des gammes
diffrencis d'objectifs, de moyens et de contraintes;
interactifs: les dcisions sont prises en essayant d'anticiper les
initiatives et ractions des partenaires et des concurrents

Raisonner en termes de stratgies des ressources humaines,


c'est poser comme stratgiques ou essentiels, les choix de long
terme effectus l'gard de ses divers salaris par l'entreprise

LES GRANDES OPTIONS STRATGIQUES


(GRILLE 1)
Main
duvre Main
lmentaire
diversifie
Captation Localisation
dlocalisation
Fixation

duvre

et Avantage
salarial
diffrentiel

Paternalisme
et Stabilisation
du
attitude fordienne collectif
et
carrires amnages

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LES GRANDES OPTIONS STRATGIQUES


(GRILLE 2)
Valorisation
Valorisation
individuelle
de collective
de
linvestissement
linvestissement
Parcours
Logique de type A
Districts
professionnel Spcialisation
- Rseaux
dominante Recyclage
extrieure
la firme
Parcours
Modle
de
la Logique de type J
professionnel comptence
Rotation
dominante
Polyvalence
interne la
firme
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LA GESTION PRVISIONNELLE
DES EMPLOIS ET DES
COMPTENCES APPROFONDISSEMENT
12

Quest ce que la GPEC ?


Les principes de la GPEC
Le Rfrentiel des Emplois et des Comptences
Lanalyse quantitative de la situation actuelle
La projection des ressources
Le pronostic des besoins
Lanalyse des carts

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I. QUEST CE QUE LA GPEC ?

La gestion prvisionnelle des emplois et des


comptences est un ensemble dapproches, de
mthodes et doutils qui permettent lEntreprise de
planifier ses besoins en ressources humaines, sur des
plans quantitatif et qualitatif, tout en mettant les
politiques RH ncessaires pour les satisfaire.
En somme, il sagit de rpondre aux questions
suivantes :

Avec combien devrons-nous travailler horizon T ?


Avec qui devrons nous-travailler horizon T ?
Quels moyens devrons-nous mobiliser, quelles politiques
devrons-nous mettre en place, pour atteindre nos objectifs ?

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II. LES PRINCIPES DE LA GPEC

Appui et intgration stratgiques

La distinction postes / individus.

Ladquation entre nature de besoins et nature


de ressources.

Planification // Vigilance // Souplesse.

Implication de la hirarchie oprationnelle.

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GESTION PRVISIONNELLE DES EMPLOIS


ET DES COMPTENCES

Entretien et suivi de la
performance du dispositif GPEEC
laboration des politiques de
dveloppement RH

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Les choix
stratgiques
business &
RH

Analyse dmographique des


ressources humaines actuelles

Rfrentiel des
Emplois et des
Comptences

Identification des carts en


effectifs et en comptences

Diagnostic de la rpartition
actuelle des effectifs
Dfinition des scnarii
dvolution des besoins

LES ENJEUX STRATGIQUES

Prestations / Produits

Marchs / Distribution

volutions technologiques

Dveloppement organisationnel

Standards rglementaires et juridiques

Concurrence et exigences de rendement


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30/11/2014

III. LE RFRENTIEL DES EMPLOIS ET DES


COMPTENCES

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LA DFINITION DES CONCEPTS CLS

Situation de travail (ou couple personne / poste) :


ensemble dactivits et de responsabilits rellement
exerces ; le couple personne / poste est la seule ralit
observable en situation
Poste-type : ensemble dactivits et de responsabilits
rgulires regroupes pour former lunit de base de
lorganisation du travail un moment donn. Un postetype est dfini indpendamment de son titulaire

Pour les cadres et notamment les cadres dirigeants, le


terme de poste-type est remplac par celui de fonction.
Ce changement de vocabulaire traduit souvent lide dune
plus grande autonomie
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Emploi : regroupement de postes-types suffisamment


"proches" pour tre grs ensemble. Lemploi est
llment de base de la GPEC.

Un emploi est notamment dcrit en termes de


finalit , sachant que la finalit dune emploi est sa
raison d'tre

Cette finalit se dcline en missions puis en activits


et responsabilits principales

et de comptences

Des postes types sont regroups en emplois si on les


considre suffisamment proches sur le plan de la
finalit et des exigences de comptences. Ce qui rend
les titulaires de ces postes types interchangeables
moyennant un petit effort de formation.

Emplois

19

Poste-type
(ou fonction)

20

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Mtier : regroupement d'emplois ayant des


finalits proches et s'articulant autour des
mmes domaines de comptences techniques .
Le mtier constitue un espace privilgi et
naturel dvolution professionnelle.

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Mtier

Emplois

Poste-type
(ou fonction)

22

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Famille professionnelle : regroupement de


mtiers s'articulant autour des grandes fonctions
et / ou des grands domaines dactivits
stratgiques
(les Mtiers stratgiques) de
lentreprise

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Famille
professionnelle

Mtier

Emplois

Poste-type
(ou fonction)

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DMARCHE DE RDACTION DES FICHES


DEMPLOIS

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FINALIT, MISSIONS ET ACTIVITS DE


LEMPLOI
FINALITE

Mission 1
Activit 1.1
Activit 1.2
Activit 1.3

Mission 2
Activit 2.1
Activit 2.2
Activit 2.3

Mission 3
Activit 3.1
Activit 3.2
Activit 3.3

Mission 4
Activit 4.1
Activit 4.2
Activit 4.3

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DFINITION DE LA FINALIT DE LEMPLOI

La finalit doit permettre d'identifier sa seule lecture quoi


sert lemploi dans lentreprise :
Quel est le but de lemploi ?
Quel est le niveau de contribution de lemploi au but identifi ?

Conseil de rdaction :
Formuler la finalit de lemploi de la faon suivante (1) + (2)
(1) un verbe d'impact spcifiant le niveau de contribution de lemploi
au but identifi

Exemples :
"assurer, garantir,..." si l'atteinte du but repose sur les seules attributions
des postes regroups dans l emploi
"contribuer, concourir,..." si l'atteinte du but repose sur plusieurs emplois

(2) le but identifi

DFINITION DES MISSIONS DE LEMPLOI

La finalit se dcline en missions (3 6)

Une mission est un regroupement dactivits (une action)


qui concourt un rsultat particulier

Activits

Rsultat

Les missions se dcrivent en 2 temps (1+2) :

(1) : une action


(2) : le rsultat attendu

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DFINITION DE LA FINALIT ET DES


MISSIONS : UN EXERCICE ITRATIF
1

Dfinition des
missions de
lemploi

Dfinition de la
finalit de lemploi

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DFINITION DE LA FINALIT ET
DESCRIPTION DES MISSIONS : EXEMPLES

Description de la finalit dun emploi de

Description dune des missions dun emploi de

Responsable comptable : Garantit le bon fonctionnement


des services comptables et administratifs de
ltablissement
Assistant cellule de contrle : Contribue, au sein dune
succursale, la prvention et la dtection des risques en
matire de traitement de valeurs et de donnes

daccueil : Accueille et renseigne les


clients dans le but de les orienter vers le bon
interlocuteur
Comptable : Vrifie ses comptes dans le but
de lui permettre de remplir ses obligations
lgales
Htesse

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DESCRIPTION DES ACTIVITS

On ne peut souvent pas se contenter de rester au niveau trop gnral


dune mission qui, le plus souvent, renseigne insuffisamment sur
laction rellement ralise ; il sagit alors de dcrire pour chacune des
missions :

Une activit est exprime par un verbe daction :

les 20% des activits qui occupent 80% du temps des agents ;
idalement 2 6 activits par mission
les activits qui sont indispensables au fonctionnement de
lorganisation mme si les agents ne les effectuent que rarement
on ne doit pas crire veille , soccupe de , est le garant
de , participe , contribue
mais conseille , conduit , vrifie , gre , classe ,

Les activits doivent tre dcrites de telle manire quelles soient


comprhensibles par tout le monde :

sattacher ce que les termes retenus ne soient pas trop


techniques
mais aussi quils gardent bien leur sens premier

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GESTIONNAIRE DE COMPTES COTISANTS LA


CNSS : FINALIT, MISSIONS ET ACTIVITS
Assure lencaissement des cotisations lexigibilit et toutes les dfaillances

Gre administrativement les comptes dans le but de


permettre l appel ultrieur des cotisations quimpose
la rglementation en vigueur

Immatricule, met jour et radie les comptes


RGTI et exploite les produits en dcoulant
Enregistre les diffrents types de contrats
d'exonration
Immatricule, met jour et radie les comptes
Particuliers
Saisit sur l'application D Base 4 les embauches
et cessations d'emploi de personnel (liasse
PMF5)

Gre comptablement les comptes dans le but de faire


respecter l obligation de payer incombant au cotisant

Enregistre les irrguliers


Analyse et exploite les rsultats des listings
informatiques (CAF, avoirs, TO,.)
Procde aux rectifications
Prpare les remboursements
Impute les rglements intervenant tout
moment de la procdure contentieuse
Enregistre les rapports de contrle

Gre les dossiers contentieux et assure la mise en


uvre du recouvrement amiable dans le but de
parvenir au recouvrement des cotisations non rgles
l exigibilit

Gre la chane pr-contentieuse (avis amiable,


MD)
Exploite les DRAAP, les listings DRAAP et
crances de plus d'un an et en tire des
consquences sur les actions mener
Saisit les demandes et exploite les produits de
Remise de Majorations de Retard
Traite les demandes de dlai (instruction des
dossiers, mise en place des chanciers,
surveillance des dlais)

Gre des relations avec les cotisants dans le but de


leur faciliter les dmarches

Contacte les cotisants ou les partenaires pour


rgulariser leur compte dans les meilleures
conditions (relances tlphoniques)
Analyse les demandes de renseignements ou
d'explications (crites, tlphoniques ou sur
place) et recherche (en interne au service ou
en externe) les lments de rponse
correspondants
32
Communique et explique ces rponses aux
demandeurs

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RESPONSABLE MARKETING FINALITS,


MISSIONS ET ACTIVITS

Finalit: Assurer la conception et la mise en uvre de


la stratgie marketing

Mission 1: analyse le march dans le but didentifier les


scnarii possibles de positionnement dentreprise.
Mission 2: accompagner la direction gnrale dans la prise
de dcision en matire de stratgie marketing dans le but
dassurer le meilleur positionnement marketing possible.
Mission 3: dcliner la stratgie marketing en mix
marketing dans le but dassurer la cohrence des plans
daction.
Mission 4: budgtiser les plans daction marketing dans le
but doptimiser les allocations de ressources

Mission 5: mettre en uvre et suivre les plans dactions


marketing dans le but datteindre les objectifs de la
stratgie marketing.
Mission 6: valuer les rsultats des plans daction dans
le but dapporter les ajustements ventuels.

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DFINITION DE LA FINALIT DE LEMPLOI

La finalit doit permettre d'identifier sa seule lecture quoi sert


lemploi dans lorganisation :
Quel est le but de lemploi ?
Quel est le niveau de contribution de lemploi au but identifi ?

Conseil de rdaction :
Formuler la finalit de lemploi de la faon suivante (1) + (2)
(1) un verbe d'impact spcifiant le niveau de contribution de
lemploi au but identifi

Exemples :
"assurer, garantir,..." si l'atteinte du but repose sur les seules
attributions de l emploi
"contribuer, concourir,..." si l'atteinte du but repose sur plusieurs
emplois

(2) le but identifi

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RESPONSABLE MARKETING

Finalit :assurer la conception et la mise en place de la


stratgie marketing

Mission 1 : analyse le march dans le but didentifier les


scnarii de positionnement possibles
Mission 2 : accompagne la direction gnrale dans la prise de
dcision en matire de stratgie marketing dans le but
dassurer le meilleur positionnement possible.
Mission 3 : dcline la stratgie marketing globale en mix
marketing dans le but dassurer la cohrence des politiques
des 4P.
Mission 4 : budgtise les plans daction marketing dans le but
doptimiser laffectation des ressources.
Mission 5 : met en place et suit les plans daction marketing
dans le but datteindre les buts de la stratgie marketing.
Mission 6 : value les plans daction et la stratgie marketing
dans le but dapporter les ajustements ventuels.

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Mission 1: analyse le march pour identifier les


positionnements possibles de lentreprise

Lance des consultations pour la ralisation des tudes de


march et choisit la meilleure offre en termes de cout et de
rsultat
Commandite et suit les tudes de march concernant : les
concurrents, les besoins des clients, les nouvelles tendances,
les tudes dimpact
Vrifie, valide et analyse les rsultats des tudes de march
commandites
tablit les diffrents positionnements possibles sur la base
des rsultats des tudes de march

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Mission 2 : accompagner la direction gnrale dans la


prise de dcision marketing pour assurer le meilleur
positionnement de lentreprise

Reporte la direction gnrale les rsultats des tudes de


marchs et les positionnements possibles qui en ont t
dduits.
Compare les diffrents positionnements possibles en termes
de cots / avantages.
Formalise la dcision de la Direction Gnrale en stratgie
Marketing.

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Mission 3: dcliner la stratgie marketing globale en


mix marketing dans le but dassurer la cohrence du
plan marketing
Dfinit les politiques Prix, Place, Produit et Promotion
Teste et fait valider les politiques 4P auprs de la DG
Dcline les 4 P en plans daction Marketing

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19

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Mission 4: tablir le budget du plan marketing dans


le but doptimiser son utilisation

Identifie les ressources ncessaires la ralisation du plan


daction
Propose un projet de budget prvisionnel
Valide le projet de budget auprs du comit directeur

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Mission 5: mettre en uvre et suivre le plan daction


marketing dans le but de raliser les objectifs de la
stratgie marketing

Caractrise le packaging du produit de lEntreprise


Dfinit, en concertation avec la Direction Financire et la
Force de Vente, les fourchettes de prix en tenant compte du
positionnement de lEntreprise et des pratiques de la
concurrence
Dimensionner la taille de la force de vente pour les ventes
directs
tablit les canaux de distribution indirecte arrts : ecommerce, les intermdiaires, les salons, etc.
Lancer et suivre les campagnes de communication et de
promotion de lEntreprise : magazines, panneaux,
brochures, etc.

40

20

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Mission 6: valuer le plan et la stratgie marketing


dans le but dapporter les ajustements ncessaires
Mesure les carts entre les plans labors et les actions
mises en uvre
value la conformit des dpenses par rapport au budget
initialement dfini
value la satisfaction des clients par rapport aux actions
mises en uvre
Propose les actions dajustement ncessaires

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COMPTENCES : PRINCIPES ET
DFINITIONS (1)
Connaissances

Savoir-faire

Aptitudes

Comptences

Mission

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COMPTENCES : PRINCIPES ET
DFINITIONS (2)

Pour chacun des emplois, dcrire les missions et les activits


excutes, et identifier les comptences requises :
dcrire des activits n'est pas une fin en soi...
... mais un moyen d'identifier les comptences requises par
lemploi.

Au niveau des comptences, effectuer une distinction entre


connaissances, savoir-faire et aptitudes dans la mesure o :
les leviers d'action sur chacune de ces capacits ne sont pas
les mmes...
... et sont entre les mains d'acteurs diffrents dans
l'organisation.

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COMPTENCES : PRINCIPES ET
DFINITIONS (3)

Les connaissances :
elles sont acquises en formation initiale ou continue ;
l'analyse compare des connaissances dtenues et
requises permet aux responsables hirarchiques
d'identifier des besoins en formation ;
elles sont donc au centre des actions de formation
mises en place par la DRH.
Les savoir-faire :
ils sont contingents une situation de travail et
rsultent d'un apprentissage en situation ;
le levier d'action principal pour les acqurir et les
dvelopper est l'organisation du travail, le
parrainage, le tutorat,... ;
le dveloppement / l'acquisition des savoir-faire est
pour beaucoup de la responsabilit des hirarchiques.

44

22

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COMPTENCES : PRINCIPES ET
DFINITIONS (4)

Les aptitudes :
elles se dveloppent tout au long de l'histoire "individuelle"
des salaris et sont, pour une grande partie au moins,
acquises avant leur arrive dans lentreprise ;
ce sont les capacits sur lesquelles le management a le
moins de leviers d'action ;
c'est comme critre de slection / recrutement qu'elles sont
le plus utiles.

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IDENTIFICATION DES COMPTENCES :


MTHODE

L'identification des comptences requises par un emploi se ralise en


deux temps :

mission par mission, identification des comptences requises partir


du tableau conu cet effet

pour chacune des missions, rpondre aux 3 questions suivantes :

que faut-il connatre ?


que faut-il savoir-faire ?
de quelles aptitudes faut-il faire preuve ?

rpter, autant de fois que ncessaire, les comptences requises

constitution du noyau dur de comptences de l'emploi

reprer les comptences

importantes (celles qui sont cites frquemment)


discriminantes (celles qui sont essentielles la tenue du poste)

pour chacun des emplois, slectionner

4 6 connaissances
4 6 savoir-faire
4 6 aptitudes

46

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DES MISSIONS AUX COMPTENCES


Emploi :

Que faut-il connatre ?

Que faut-il savoirfaire ?

De quelles aptitudes
faut-il faire preuve ?

Mission N ....

Mission N ....

Mission N ....
47

Missions

Connaissances

Savoir-faire

Aptitudes

Mission 1 : analyse le march


dans le but didentifier les
scnarii de positionnement
possibles

Marketing stratgique
Marketing oprationnel
Statistiques et analyse des
donnes
Droit commercial

Conduite de projet
Ngociation commerciale
Gestion budgtaire

Esprit danalyse
Crativit
Capacit de persuasion
Capacit de ngociation

Mission 2 : accompagne la
direction gnrale dans la
prise de dcision en matire de
stratgie marketing dans le
but dassurer le meilleur
positionnement possible.

Marketing stratgique
Marketing oprationnel
Droit commercial

Rdaction de rapports

Esprit danalyse
Esprit critique
Aisance relationnelle

Mission 3: dcliner la stratgie


marketing en mix marketing
dans le but dassurer la
cohrence des plans daction.

Marketing stratgique
Marketing oprationnel

Conduite de projet

Esprit danalyse
Crativit
Capacit de persuasion
Rigueur

Mission 4: budgtiser les plans


daction marketing dans le but
doptimiser les allocations de
ressources

Tableaux de bord de gestion


Recherche oprationnelle

Gestion budgtaire

Esprit danalyse
Capacit de persuasion
Capacit de ngociation

Mission 5: mettre en uvre et


suivre les plans dactions
marketing dans le but
datteindre les objectifs de la
stratgie marketing.

Marketing oprationnel
Tableaux de bord de gestion
Management de la force de
vente

Conduite de projet
Ngociation commerciale
Management des
compagnes publicitaires et
de promotion
Gestion budgtaire

Esprit danalyse
Aisance relationnelle
Capacit de ngociation

Mission 6: valuer les rsultats


des plans daction dans le but
dapporter les ajustements
ventuels.

Audit marketing
Droit commercial

Rdaction de rapports

Esprit danalyse
Esprit critique

48

24

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TRAVAIL A FAIRE

Emploi n 1 : Agent de recouvrement

Emploi n2 : Responsable de maintenance

49

hchraibi21@gmail.com

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EXIGENCES DE COMPTENCES DUN


RESPONSABLE MARKETING

Connaissances

Marketing stratgique
Marketing oprationnel
Statistiques et analyse des donnes
Tableaux de bord de gestion
Logiciels danalyse des donnes
Droit commercial
Management de la force de vente
Audit marketing

Conduite de projet
Ngociation commerciale
Management des compagnes publicitaires et de promotion
Gestion budgtaire

Esprit danalyse
Crativit
Capacit de persuasion
Aisance relationnelle
Capacit de ngociation

Savoir-faire

Aptitudes

51

IV. LANALYSE QUANTITATIVE DE LA


SITUATION ACTUELLE

52

26

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QUEL EFFECTIF ALLONS NOUS RECENSER ?


Effectif au travail

Congs pays
Congs formation
Congs vnements familiaux

Effectif prsent

Personnes absentes mais rmunres congs maladies

Effectif pay

Personnes absentes dont la rmunration est suspendue:


maladie non rmunre
grve
convenance personnel

Effectif inscrit

LES MATRICES DE RECENSEMENT DES


EFFECTIFS

Familles Professionnelles

Catgories Socioprofessionnelles

Commercial
Magasins &
Maintenanc
Finance &
Production
&
Marketing Approvisione
Compta
Distribution
nement

Audit, Orga. Qualit et Sous-totaux


& SI
Dvel.

Admin.
Gnrale

11

38

12

16

73

27

20

56

12

11

30

16

22

202

44

26

134

56

108

368

78

12

182

68

12

352

79

161

144

18

1349

82

H
Soustotaux

40
244

66

381

22

268

104
48

264

38

54

27

30/11/2014

LANALYSE DE LA SITUATION
DMOGRAPHIQUE

55

28

Part de la population des + 45 ans Plus gs-->

30/11/2014

60%

STRUCTURES DMOGRAPHIQUES TYPES (2)


Moyenne de la slection

Situation atypique

50%

Commercial

Lanciennet reste un critre


important dans laccs aux
postes de responsabilit

Contrle

40%
Management

30%

20%

Exploitation
Support

Une concentration sur les


mtiers de bases reste
coteuse

Administration Gnrale
Finance et Comptabilit

10%
Conseil Interne

0%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Part de la population de - moins de 35 ans

70%

Informatique
80%

90%

Plus jeunes -->

Cas dune grande entreprise prive de logistique

29

30/11/2014

QUELLE EST LA SITUATION DMOGRAPHIQUE


DANS NOS ORGANISATIONS ?

Part de la population des + 45 ans Plus gs-->

59

60%

STRUCTURES DMOGRAPHIQUES TYPES (2)


Moyenne de la slection

Situation atypique

50%

Commercial

Lanciennet reste un critre


important dans laccs aux
postes de responsabilit

Contrle

40%
Management

30%

20%

Exploitation
Support

Une concentration sur les


mtiers de bases reste
coteuse

Administration Gnrale
Finance et Comptabilit

10%
Conseil Interne

0%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Part de la population de - moins de 35 ans

70%

Informatique
80%

90%

Plus jeunes -->

Cas dune grande entreprise prive de logistique

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30/11/2014

STRUCTURES DMOGRAPHIQUES TYPES (1)

Cas dune grande entreprise de service public

STRUCTURES DMOGRAPHIQUES TYPES (2)


Structure d'ages des directions pilotes

100%
90%

Part des plus de 45 ans

80%
70%

Settat

60%

Oujda
Marrakec
Agadir
DASS
h

DLEG

50%

CASABLANCA
RABAT

DCF

Tanger
Layoune

FES

40%
30%
20%
10%
0%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Part des moins de 35 ans

Cas dune grande administration publique

31

30/11/2014

CONSTATS

Le vieillissement, quand il nest pas dj l, est


inluctable dans nos grandes entreprises. Et ce
sous les effets conjoints de 3 facteurs :
Le dplacement de la classe dge, souvent la
plus nombreuse dans nos grandes entreprises,
de la tranche 35 45 ans 45 55 ans.
Lallongement
invitable
de
la
vie
professionnelle ncessaire la viabilit de nos
systmes de retraites.
Les
plans de restructuration (dparts
volontaires par exemple) o les moins gs
(souvent plus employables aussi) rapportent
plus
en
termes
de

retour
sur
investissement .

STRUCTURE DE RENDEMENT DES

PLANS DE DPARTS VOLONTAIRES


relation annes/manque gagner ou gain
1200000
y = 570,17x 2 + 6287,8x - 77884
R2 = 0,5403
1000000

gain ou manque gagner

800000

600000

Srie1

400000

Polynomial (Srie1)

200000

0
0

10

15

20

25

30

35

-200000

-400000
nbrs d'annes restantes

Cas dune grande entreprise publique privatise

32

30/11/2014

STRUCTURE DE RENDEMENT DES

PLANS DE DPARTS VOLONTAIRES


relation nbrs d'annes restantes/gain ou manque gagner
1 000 000,00

800 000,00

gain ou manque gagner

600 000,00

400 000,00
Srie2
Polynomial (Srie2)
200 000,00

10

15

20

25

30

35

-200 000,00

-400 000,00
nbrs d'annes

Cas dune grande entreprise publique logistique

QUELLE EST LA SITUATION CHEZ LES


AUTRES ?

Une situation dmographique proccupante en France


Dune part

Lesprance de vie la naissance, en France, est actuellement de


prs de 77 ans pour les hommes et de 84 ans pour les femmes
(statistiques de 2005).
Depuis une vingtaine dannes, son augmentation est
particulirement nette et rgulire. Aujourdhui, les seniors de 60
ans ont devant eux plus de vingt cinq ans desprance de vie pour
les femmes, et plus de vingt pour les hommes.
Aucun retournement de tendance lhorizon

Dautre part

Une natalit faible (mme si elle est la plus forte en Europe),


Des enfants qui travaillent plus tard du fait dune scolarit plus
longue (En cinquante ans, la dure moyenne des tudes a doubl,
passant de 7 14 ans). et dune entre dans lemploi plus difficile,
Des salaris connaissent plus en difficults de parcours au cours de
leur vie professionnelle et qui ont dimportants besoins de
formation et daccompagnement

33

30/11/2014

TAUX DEMPLOI PAR CATGORIE


DGES EN FRANCE EN 2003
65-69

5%

60-64

13%

55-59

54%

50-54

75%

49-45

Taux d'emploi
80%

25-34

77%

15-24

29%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Source: Seniors et emploi en France


Conseil dAnalyse conomique

TAUX DEMPLOI DE LA POPULATION


PAR GE (2003) SOURCE : OCDE
Tranches dge

25-49
60-64

Sude
Japon
USA
Royaume Unis

55-59

France
G7
Espagne

50-54

Italie

50-64
0

20

40

60

80

100 %

34

30/11/2014

EN QUOI LA PROBLMATIQUE DES


SENIORS INTERPELLE T-ELLE LES DRH ?

sans se ringardiser ?

Comment vieillir

RAPPELONS QUELQUES CLICHS

Le senior
cote cher,
a un rendement en baisse,
manque de motivation,
peu mobilisable sur de nouveaux projets,

Si cette image (faite souvent de raccourcis fcheux) qui va
perdurer, il ny a aucune raison de discuter du sujet
davantage. Les solutions seront tout aussi radicales et injustes
que dramatiques, non seulement pour les seniors, mais aussi
pour les entreprises.
Si on considre par contre, quil est impratif deffacer ces
clichs, il nempche que la question de la gestion des seniors
doit tre pose avec le courage quelle impose.

35

30/11/2014

FAUT-IL BTIR ET METTRE EN UVRE UNE


POLITIQUE SENIORS ?
Il existe une exigence de segmentation par lge qui ne doit pas
empcher de rester quitable. Elle se justifie doublement :
1.

Dans sa dimension positive, lge est souvent synonyme dun


capital dexprience et de savoir-faire.

2.

Malgr lvolution technologique, les rfrentiels des comptences ne


remettent pas foncirement en cause les comptences requises pour
exercer un mtier ( part en cas de suppression).
Cependant, il ne faut pas sous-estimer les difficults que peut
rencontrer un senior en cas de changement dans une fonction o il est
rest trop longtemps : la mobilit est ainsi la meilleure des politiques
prventives.

Dans sa dimension ngative, il peut entraner lusure physique


et motivationnelle.

Le durcissement, voire la fossilisation des contrats informels et des


facteurs de rsistance et dimmobilisme.

FAUT-IL PRIVILGIER LAPPROCHE


COLLECTIVE OU LAPPROCHE INDIVIDUELLE ?

Beaucoup dtudes ont montr quil serait erron


de traiter les seniors comme un bloc; bien au
contraire, cest avec lge que les traits individuels
(parcours
professionnels,
vie
personnelle,
comptences acquises, ) se diffrencient.
Ainsi, lge peut tre un bon critre de gestion, mais
pas la seule cause dune dcision .
Lge ne doit tre ni un facteur discriminant, ni un
facteur dattributions de droits spcifiques.

36

30/11/2014

QUELLE BOTE OUTILS ?

La cration de fonctions ad hoc comme tuteur,


consultant interne ou encore lamnagement des
conditions de travail.
Une analyse fine besoins de lorganisation et des
comptences des seniors.
Lorientation adapte de lentretien professionnel
approfondi :
40 < A < 50 ans : redynamiser les salaris qui
risquent de dcrocher sur les plans du dveloppement
professionnel et de la motivation.
A > 50 ans : priorit lcoute pour mieux cerner les
motivations des salaris (pour une nouvelle fonction,
de nouveaux challenges).

IV. LANALYSE PRVISIONNELLE DES


BESOINS (T + N)

74

37

30/11/2014

2 TYPES DAPPROCHES

Lapproche managriale

Lapproche normative

75

LAPPROCHE MANAGRIALE

Identification des vecteurs dvolution


1.
2.
3.

n.

76

38

30/11/2014

Emplois de la structure

Effectifs

E1
E2

En

77

IMPACT DES VECTEURS DVOLUTION


TERMES DACTIVITS

Activits

EN

78

39

30/11/2014

IMPACT DES VECTEURS DVOLUTION


TERMES DEMPLOIS

Emplois

EN

79

IMPACT DES VECTEURS DVOLUTION


TERMES DEFFECTIFS

Emplois

Eff.
Actuel

FH

EN

FB

Ecart
FH

Ecart
FB

E1
E2
E3
E4
.
En

80

40

30/11/2014

LAPPROCHE NORMATIVE

81

LOBJECTIF EST DE
Crer

une base de dialogue homogne


entre la Direction Ressources Humaines
et les entits oprationnelles
Distinguer les problmes lis aux effectifs
des problmes lis aux comptences,
l organisation et la motivation
Normaliser la gestion des flux d effectifs
au sein de l entreprise, sans la figer
Disposer dindicateurs pertinents pour
l apprciation de la productivit et la
performance des ressources humaines
82

41

30/11/2014

QU EST CE QU UNE NORME ?

83

NORME

Source
interne

L APPROCHE EXTERNE DE LA

Source
externe

NORMALISATION PEUT SE RFRER

La valeur actuelle de l indicateur tudi,


observe dans les tablissements de tailles et de
technologies comparables
Celle de l indicateur observ dans l entreprise
leader dans le secteur
Celle observe chez des entreprises modles
dans le domaine de gestion concern

84

42

30/11/2014

L APPROCHE INTERNE DE LA

NORMALISATION PEUT SE RFRER

Les valeurs passes de l indicateur dans


l entreprise
Les tendances significatives
Les comparaisons entre entits comparables
Les objectifs de performance et de productivit
rellement admis au sein de l entreprise

85

QU EST CE QU UNE NORME ?

86

NORME

Source
interne

Source
externe

43

30/11/2014

CAS DUNE ENTIT HOSPITALIRE

Exemple de lemploi infirmier de soins .

87

IDENTIFICATION DES FACTEURS


INDUCTEURS DE LA CHARGE DE
TRAVAIL
Service

Exigence de

disponibilit vis--

Matin

Aprs-midi

Nuit

vis du malade
Mdecine

* Moyenne

Admissions, Consultations,
Constantes, Diagnostic,
Dispenses de soins, Visites
mdicales

Peu
dadmissions,
Peu de
diagnostic

Peu de
dispenses de
soins

Chirurgie

** Forte

Admissions, Prparation
du malade, Surveillance du
malade en postopratoire, dispenser les
soins post chirurgical,
Visites mdicales, Suivi des
instructions

Peu
dadmissions,
Peu de visites
mdicales

Pas dacte
chirurgical

Urgence

*** Trs Forte

Pas de diffrence entre les trois plages horaires

Ra Mdicale

*** Trs Forte

Pas de diffrence entre le matin et


laprs-midi

Principale
activit est la
surveillance

Ra
Chirurgicale

*** Trs Forte

Pas de diffrence entre le matin et


laprs-midi

Principale activit
est la surveillance

Blocs

*** Trs Forte

Pas de diffrence entre le matin et


laprs-midi

88

44

30/11/2014

[1]

SSPI : Salle de surveillance post interventionnelle.

DFINITION DE LA NORME DAFFECTATION


DES EFFECTIFS
Mdecine :
- M : 1 par 6 lits
- A : 1 par 10 lits
- NA : 1 par 15 lits
- NB : 1 par 15 lits

Chirurgie :
- M : 1 par 3 lits
- A : 1 par 6 lits
- NA : 1 par 12 lits
- NB : 1 par 12 lits

Ranimation Chirurgicale :
- A : 1 par 2 lits
- M : 1 par 2 lits
- NA : 1 par 3 lits
- NB : 1 par 3 lits

Bloc opratoire :
- M : 1 par Salle
- A : 1 par Salle
- M : 1 par SSPI
- A : 1 par SSPI

Urgence :
- A : 1 par 2 lits
- M : 1 par 2 lits
- NA : 1 par 2 lits
- NB : 1 par 2 lits

Ranimation Mdicale :
- A : 1 par 2 lits
- M : 1 par 2 lits
- NA : 1 par 3 lits
- NB : 1 par 3 lits

Grandes Chirurgies :
Il faut 2 infirmiers de soins par salle par plage horaire

Ces normes sont pondres par le


taux doccupation moyen des lits.

[1]

89

SSPI : Salle de surveillance post interventionnelle.

DFINITION DE LA NORME
DAFFECTATION DES EFFECTIFS

Leffectif normatif par emploi


pour un service est calcul
la base de la borne suprieure
de lintervalle du Taux
dOccupation Moyen :

Suprieur 85% le TOM est


assimil 100%
]70 85 %]
]55 70 %]
] 40 55 %]
] 25 40 %]
Infrieur 25% le TOM est
assimil 25%
Emploi
Infirmier chef
Infirmier de soins

Effectif
Normatif
1
13

Exemple

Chirurgie Gnrale (AI)


Capacit litire (A) : 40
Taux doccupation (B) : 28,77
Intervalle dappartenance
[25- 40 %]
Borne suprieure (B) : 40%
Capacit litire utilise (A x
B) : 16

Effectif Affect

Ecart

1
5

0
-8

90

45

30/11/2014

CAS DUN SERVICE COMMERCIAL

Exemple de lemploi Agent de vente et de


distribution .

91

IDENTIFICATION DES FACTEURS

INDUCTEURS DE LA CHARGE DE TRAVAIL

Niveau de concentration/dispersion des points de


vente
Taux de pntration du produit

92

46

30/11/2014

DFINITION DE LA NORME
Concentration

Pntration

Forte

Moyenne

Faible

Forte

75

50

30

Moyenne

50

35

25

Faible

30

25

15

Tableau : capacit normative de visite de clients et


prospects par jour par agent de vente-distribution

93

DFINITION DE LEFFECTIF NORMATIF

MEKNES ATLAS-TADLA

Sous secteur

Concentration

Pntration

Frquence Nombre de
de visite par
clients
semaine
potentiels

Capacit de
visite/Jour

Capacit
Nombre
Indivudelle de Optimal de
Visite/Semaine Vendeurs

Ville Meknes

Forte

Moyenne

1200

50

300

Rgion

Faible

Moyenne

0,75

420

25

150

2,1

Khmisset-Tifelt Forte

Faible

300

50

300

Azrou Midelt

Forte

250

50

300

0,8333333

Moyenne

320

50

300

1,0666667

270

Forte

Khnifra-B.Mellal Forte

0,95

2490

94

47

30/11/2014

LES MATRICES DE RECENSEMENT DES


EFFECTIFS

Familles Professionnelles

Catgories Socioprofessionnelles

Commercial
Magasins &
Maintenanc
Finance &
Production
&
Marketing Approvisione
Compta
Distribution
nement

Audit, Orga. Qualit et Sous-totaux


& SI
Dvel.

Admin.
Gnrale

11

38

12

16

73

27

20

56

12

11

30

16

22

202

44

26

134

56

108

368

78

12

182

68

12

352

79

161

144

18

1349

82

40

Soustotaux

244

66

381

22

104

268

48

264

38

95

MATRICE DE PRONOSTIC DES


BESOINS (1) T + 3
Familles Professionnelles

Catgories Socioprofessionnelles

Commercial
Magasins &
Prod. Maint. &
Market.
Appro.
Distribution

Finance &
Compta

Admin.
Gnrale

Sous-totaux

Audit, Orga. Qualit et


& SI
Dvel.

11

11

12

57

10

18

20

12

12

97

21

20

90

22

10

12

12

25

220

40

26

180

30

20

296

70

12

204

30

10

326

80

100

20

H
Sous-totaux

0
228

66

504

55

100

104
30

166

44

104

18

1211

96

48

30/11/2014

V. PROJECTION DES
RESSOURCES
97

MATRICE DES RESSOURCES T+N

Prod. Maint.

Catgories Socioprofessionnelles

A
B
C
D
E
F
G
H
Sous-totaux

98

Familles Professionnelles
Commercial
Magasins Finance & Admin.
Market.
& Dist.
& Appro. Compta Gnrale

1
4
5
21
32
67
68

0
1
2
12
13
4

1
3
3
38
102
154

1
2
7
11

198

32

301

21

1
2
8
11
44
45
62
12
185

0
4
9
21

34

Audit, Qualit
Sous-totaux
Orga. & et
SI
Dvel.
1
2
1
8
5
6
4
31
11
8
4
57
8
22
5
149
89
0
280
7
0
277
0
130
104
0
116
225
38
14
1048

49

30/11/2014

VI. ANALYSE DES CARTS


99

MATRICE DADQUATION B/R


Familles Professionnelles

Catgories Socioprofessionnelles

A
B
C
D
E
F
G
H
Soustotaux

B'
1
6
10
21
40
70
80
0

Maint.

R' Ecart B'


1 0 1
4 2 3
5 5 4
21 0 20
32 8 26
67 3 12
68 12 0
0 0 0

Commercial &
Market.
Distribution

R' Ecart B'


0 1 1
1 2 11
2 2 18
12 8 90
13 13 180
4 8 204
0 0 0
0 0 0

R'
1
3
3
38
102
154
0
0

Ecart

0
8
15
52
78
50
0
0

B'
1
12
20
22
0
0
0
0

Magasins &
Appro.

Finance &
Compta

R' Ecart B' R' Ecart B' R'


1 0 1 1 0 1 0
2 10 2 2 0 5 4
7 13 7 8 -1 12 9
11 11 10 11 -1 12 21
0 0 30 44 -14 0 0
0 0 30 45 -15 0 0
0 0 20 62 -42 0 0
0 0 0 12 -12 0 0

228 198 30 66 32 34 504 301 203 55 21 34 100 185 -85 30 34

Ecart

1
1
3
-9
0
0
0
0

Admin.
Gnrale

Audit, Orga. Qualit et


& SI
Dvel.

B' R' Ecart B'


2 1 1 2
6 5 1 8
12 11 1 9
12 8 4 25
20 89 -69 0
10 7 3 0
0 0
104 104 0 0

R'
2
6
8
22
0
0
0
0

-4 166 225 -59 44 38

Ecart

0
2
1
3
0
0
0
0

B'
1
4
5
8
0
0
0
0

R'
1
4
4
5
0
0
0
0

6 18 14

Ecart

0
0
1
3
0
0
0
0

100

Prod.

Sous-totaux
B'
11
57
97
220
296
326
100
104

R'

Ecart

8
3
31 26
57 40
149 71
280 16
277 49
130 -30
116 -12

4 1211 1048 163

50

30/11/2014

PLAN DACTION
Recrutement
Formation
Mobilit
Essaimage
Outplacement
Dpart volontaire

101

51