Gestin del Conocimiento

Del Mito a la realidad

Autor: Domingo Valhondo
Versin libre: Jo Gallo
Cap I: Historia del Conocimiento
Cap II: Autores Modernos
Ducker Strassman: han enfatizado la importancia creciente de la informacin y el
conoci/ explcito como recursos organizativos.
Senge: Pone nfasis en la dimensin cultural de la gestin del conoci/, desarrollando su
modelo learning organizations
A mediados de los 80, la importancia del conoci/ como 1 recurso competitivo estaba
claro, aunq la teora econ clsica lo siguiera ignorando y a la mayora de las org les
faltara todava las estrategias y mtodos xa gestionarlo
1) Michael Polanyi (1891 1976)
Conoci/ se basa en 3 tesis claves: 1- un descubri/ autntico no es explicable por un
conjunto de reglas articuladas o de algoritmos. 2- el conoci/ es pblico pero en gran
medida es personal ( al estar construdo por personas contiene un aspecto emocional)
3- bajo todo conoci/ explcito se encuentra el ms fundamental, el tcito.
Dimensiones del Conoci/:
Conoci/ focal: Conoci/ sobre objetos o fenmenos que observamos.
Conoci/ tcito: conoci/ utilizado como instrumento o herramienta para manejar o mejorar
la interpretacin de lo observado.
El conoci/ tcito funciona como marco o trasfondo que permite efectuar las operaciones
de observacin de lo que est en el foco.
Polanyi identifica 3 mecanismos sociales para la transferencia del proceso de conocer:
la imitacin, la identificacin y el aprendizaje por la prctica.
Estos mecanismos de Transferencia Directa del conoci/, ya que se transfieren hechos,
reglas y datos sin un previo almacena/ en un medio. El receptor reconstruye su versin
directamente del conoci/ del emisor.
La tradicin, un sistema de valores fuera del individuo, describe como se transfiere el
conoci/ en 1 contexto social.
Muchos autores posteriores a Polanyi han usado su concepto de tradicin asimilndolo
a cultura de una organizacin.
2) Peter Ducker
Knowledge workers: Deben considerarse un activo fijo. Cuanto ms se basa una
institucin en el conoci/, tanto ms depende de la voluntad de los individuos de
responsabilizarse de su contribucin al conjunto, de entender los objetivos, valores y el
papel de los dems, y por hacerse entender por los otros profesionales.
El conoci/, por definicin, se convierte en obsoleto pero las habilidades permanecen, si
no se ha aprendido a aprender, si no se tiene esta habilidad, tendr dificultades

3) Peter Senge
Learning organizations: org en las q los empleados desarrollan su capacidad de crear
los resultados q real desean y en los q se propician nvas formas de pensar,
entendiendo la empresa como 1 proyecto comn y los empleados estn continua
aprendiendo a aprender.
Las 8 caract claves de 1 learning organization son:
Compromiso con el aprendiz: apoyo a la formac
Cultura de aprendiz, desaprendiz y reaprendiz continuo
Democracia en el trabajo: xa fomentar 1 clima favorable al aprendiz, los
directivos permiten a las pers pensar x s mismas, identificar prob y realizar
acciones xa resolverlas
Observac del entorno xa anticiparse
Uso de las tecnologas de la informac como 1 herra/ facilitadota
Fomento del trab en eq: el proceso de aprendiz se acelera cdo 1 gpo de pers se
reune y comparten su conoci/, habilidades y experiencia.
Traducen lo aprendido a la prctica
Se liga la recompensa a la productividad: las pers se motivan + xa realizar su
trab cdo saben q su productividad tendr repercus en su futuro dentro de la org
Las learning organizations son ca q crean y recreant continua su futuro
transformndose y dando respuesta a las nec de los indiv q la componen y too las de
las empresas, org e indiv con las q se relacionan (clientes, proveedores, gpos soc, etc.)
Asumen q el aprendiz es 1 activ continua y creativa de sus empleados, proporcionando
el apoyo nec xa asegurar q el aprendiz tiene lugar asociado al puesto de trab y al
proceso de aumentar las competencias y capacidades de la org con el objeto de
gestionar el cambio y competir en el mercado
1 empresa inteligente es aquella q desarrolla 5 disciplinas:
Pensamiento integral: Consiste en pensar en las empresas y sus entornos como sist
conexionados, de manera q 1 accin en 1 parte afecta al sist en su conj
Modelos mentales: es imp fomentar los modelos mentales q favorezcan el desarrollo y
la superc de los prob
Perfecciona/ personal: Consiste en aprender a aumentar la capacidad personal de
obtener los resultados deseados, dentro de 1 entorno organizativo q propicie q sus
miembros se desarrollen hacia los obj q escojan
Visin compartida: consiste en construir 1 obj de gpo, mediante el desarrollo de la
visin de futuro al q se quiere llegar y los ppios y reglas xa la consecuc de dicho obj
Aprendiz en eq: Transformar las habilidades interactivas y colectivas xa q los gpos
puedan desarrollar habilidades y conoci/ mayor q las de los miembros indiv
4) Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi
En Occidente la creac de conoci/ es 1 activ normal orientada hacia obj, analizando conj
de datos + o estticos, y realizndose en 1 entorno de trab q tiende a ser esttico: el
proyecto.
En Japn operan con tcnicas dinmicas, operando simultanea en 3 dimensiones: la
epistemolgica (orientada al conoci/), la ontolgica (como 1 extens de la org) y el tpo
1 dinmica equilibrada de operaciones cclicas alrededor de la espiral de conoci/ q
provoca q las cosas q tienen sentido evolucionen, se expandan, ganen en complejidad y
riqueza de contexto xa, final, dar lugar a 1 fuente fiable de nvo conoci/ xa la empresa

Ofrecen 4 modos posibles de interacc o conversac entre las categoras o tipos de

conoci/ q segn los autores existen:
Tcito tcito (Socializac) es el proceso de adquirir conoci/ tcito a travs de
compartir exp x de exposiciones orales, documentos manuales y tradiciones y
q aaden el conoci/ novedoso a la base colectiva q posee la org
Explcito a explcito (Combinac) es el proceso de crear conoci/ explcito al reunir
conoci/ proveniente de dif fuentes y q se puede categorizar, confrontar y
clasificar xa formar bases de datos q producen conoci/ explcito
Tcito a explcito (Exteriorizac) Es el proceso de convertir conoci/ tcito en
conceptos explcitos, q supone hacer tangible mediente el uso de metforas de
conoci/ de x s difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la org, es la
activ esencial en la creac de conoci/
Explcito a tcito (Interiorizac) es 1 proceso de incorporac de conoci/ explcito em
conoci/ tcito, q analiza las exp adquiridas en la puesta en prctica de los
conoci/ y q se incorpora en las bases de conoci/ tcito de los miembros de la org
en forma de modelos mentales compartidos o prcticas de treb
El ncleo del pto de vista japons es q crear nvo conoci/ no es simple procesar
informac objetiva. Se trata de atrapar lo tcito y a menudo las visiones subjetivas,
intuiciones y bagage de empleados indiv xa poner a disposic de la ca todas esas
visiones xa su uso
La clave de este proceso es el compromiso pers, la identif de los empleados con la
empresa y su Misin
Otra dif entre Occidente y Japn es la redundancia. Mientras xa Occidente significa
duplicidad y gasto excesivo, xa los japoneses es el 1 paso xa gestionar 1 knowledge
creating company
Redundancia: Permite crear 1 campo cognitivo comn Facilita la transferencia de
conoci/ tcito 1 forma fcil de lograrla es a travs de la rotac entre los empleados
5) Sveiby
La gestin del conoci/ es el arte de crear valor a partir de los activos intangibles.
Las knowledge organizations son aquellas asaptadas al cliente Es nec observar
cmo gestiona sus activos, su personal clave y sus clientes ( cmo los atrae y cmo
adapta su capac de resoluc de prob a las nec de sus clientes)
6) Thomas H. Davenport
Es uno de los autores mas influyentes en el tema. Dedica especial atenc a la distinc
entre datos, informac y conoci/ tratando de mostrar cmo se produce el trnsito de
datos a informac y de informac a conoci/ mediante 1 mecanismo de dic de valor q los
hace evolucionar.
Concede particular imp a las pers sobre la tecnologa
Cap III: Datos, Informac, Conoci/
Datos: son 1 conj discreto de hechos objetivos acerca de eventos. En el contexto
empresarial, los datos pueden ser descriptos como registros estructurados o
transacciones
Mayor cantidad de datos no spre es mejor: demasiados datos hacen + difcil identificar y
extraer sentido de los mismos

Los datos carecen de sentido, describen parcial lo q sucede pero son la materia prima
de la informc
Informac: Para Ducker, la informac, son datos dotados de relevancia y propsito
Informar: dar forma a . . . Debe modelar a quien recibe el mensaje es el receptor el
q le da categora de informac al mensaje
Lo q hay q preg acerca de la informac q se recibe es nos aporta nvas perspectivas?
ayuda a q la sit tenga + sentido? contribuye a la toma de decisiones o a la soluc del
prob?
La informac tiene sentido y se dif de los datos cdo se les aade sentido mediante varios
mtodos:
- Contextualizar: se sabe xa q fueron recolectados
- Categorizar: se conocen unidades de anlisis o los componentes clave de los
datos
- Clculos: Los datos han sido analizados matematica o estadstica
- Corregidos: se han eliminado los datos errneos
- Condensar: Los datos han sido resumidos, son + concisos
Conoci/: Davenport: el conoci/ es una mezcla fluida de exp, valores, informac contextual
y apreciaciones expertas q proporcionan 1 marco xa su evaluac e incorporac de nvas
exp e informac
-Comparac: cmo se ajusta la informac en la sit dada, comparada con otras sit ya
conocidas
-Consecuencias: Q implicaciones tiene la informac xa la toma de decisiones y la
accin?
-Conexiones: cmo se relaciona este fragmento de conoci/ con otros fragmentos?
-Conversac. Q piensan otras pers acerca de esta informac?
El conoci/ se obtiene de los indiv, q pueden transferirlo utilizando estructurados
(documentos, libros) o en contactos pers a pers mediante conversaciones y aprendiz
El conoci/ es valioso en la medida q es accesible
Bill Gates: La cuestin del conoci/ no es + q gestionar los flujos de informac y llevar la
correcta a las pers q la nec de manera q sea posible hacer algo con prontitud
La tecnologa es un facilitador
Sabidura: Algunos autores extienden la secuencia de datos, informac y conoci/ hasta 1
nivel superior: SABER, definido o entendido como la capac de comprender los ppios,
como contraposic al conoci/, q comprende patrones, y la informac. Q comprende
relaciones y cuya acumulac puede dar lugar al capital intelectual.
El saber como estadio superior al conoci/ tiene q ver con los ppios, la introspecc, la
moral, los arquetipos, tratando de dar resp al xq de las cosas, en tanto q el conoci/ se
asocia al cmo, incluyendo estrategias, prcticas, mtodos y enfoques y, + abajo, la
informac q se asocia a las descripciones, definic y perspectivas: q, quien, cdo, donde
Gene Meieran: el saber nos permite tomar decisiones sobre el futuro, mientras q los
conoci/ se refieren a las decisiones sobre el presente
Cap IV: Categoras del Conoci/
La convers del conoci/ tcito en explcito se llama externalizac y se dificulta x la
exigencia de formalizar y codificar el conoci/ personal.
1 de las formas mas eficaces de transmic del conoci/ es la q tiene lugar con la interacc
de los indiv, conoci/ tcito interactuando con conoci/ tcito

Este proceso de transmic y adquisic q recibe el nombre de socializac puede realizarse

an sin interven del leng; en muchas profesiones los aprendices adquieren conoci/ de
sus maestros a travs de la observac y la prctica
Sin embargo, el leng, tanto hablado como escrito o gestual es 1 complemento de 1
extraordinario valor en el proceso de transmis, adquisic e intercambio de conoci/ entre
los indiv
Otra forma de convers de conoci/ es la q se produce integrando piezas de conoci/
explcito (combinac)
Todas estas fuentes (externalizac, socializac, combinac) contribuyen a crear nvos
conoci/ y a enriquecer los q ya poseemos en 1 proceso denominado internalizac
La internalizac est muy prxima al concepto de aprender haciendo
Estas clasificaciones, tanto de categoras del conoci/ como de las formas de convers,
hay q interpretarlas como piezas flexibles q interactan continua, de forma q los
distintos tipos contibuyen a activar la espiral de conoci/
El conoci/ es el nico activo q al compartirse aumenta
Nonaka Takeuchi: 1 la socializac comienza x construir 1 espacio de interacc q facilita
a los participantes a compartir los modelos mentales. En 2 lugar se dispara el proceso
de externalizac mediante el dilogo y la reflex colectiva. En 3 lugar se inicia la
combinac poniendo en red el conoci/ existente y el recin creado. X ltimo, el proceso
de aprender haciendo impulsa la internalizac
Cap V: Procesos del conoci/
La American Society for information distingue:
- Descubri/, captura y creac del conoci/
- Clasificac y representac
- Recuoerac de la informac
- Diseminac de la informac (comunicac publicac)
- Aspectos sociales, ticos, de comporta/ y legales: aceptac vs rechazo de la
informac, modific del comporta/, polticas y normas, evaluac de valores,
bsqueda del conoci/ del comporta/, formac xa el uso efectivo, controlando la
gestin del conoci/, aspectos legales y judiciales
KPMG propone 1 modelo de 7 procesos bsicos:
1. Creac: aplicac dentro de la org en la soluc de prob
2. Explotac (fuera de la org)
3. Compartic - diseminac
4. Encapsula/ - Registro
5. Know how
6. Localizac
7. Aprendizaje
Se destaca el papel relevante de la compartic y diseminac
El modelo propuesto incluye los sig procesos:
Descubri/: las fronteras de descubri/ y captura del conoci/ tienen fronteras difciles de
precisar y comparten algunos elem
Lo 1 q hay q hacer xa descubrir el conoci/ es saber cuales son las fuentes potenciales
del mismo
La econ del conoci/ tiene, como 1 caract fundamental, la apertura de las org hacia el
exterior, de forma q las fuentes de conoci/ ext son tan impo como las int
Fuentes ext pueden ser: competidores, clientes, intenet, proveedores, socios, bases de
datos, agencias de informac, etc.

1 vez q la empresa ha decidido su visin y misin tiene 1 fotografa de lo q quiere. El sig

paso es entender en q pto est, mediante 1 exmen de s misma y del entorno en el q
est situada
Hay q elaborar 1 mapa de conoci/ de la org, q sirve de base xa la elaborac de 1 plan de
accin q potencie el desarrollo del conoci/ esencial de acuerdo a la estrategia de
negocio de la ca.
El MAPA sirve xa identificar objetivos de conoci/
En lo q respecta al descubri/ del conoci/ tcito interno, conviene resaltar q las pers
tienden a localizar el conoci/ dentro de 1 org, en el mbito de su vecindad, en los
contactos cara a cara en los q tienen q ver la confianza pers y rara vez se realiza el
esfuerzo de acudir a fuentes distantes
La identif de las fuentes del conoci/ tcito (trabajadores) ofrece la oportunidad de saber
quien es quien en la org
Los pasos tipo a seguir en la construcc de 1 mapa de conoci/ relativo a las pers son:
1. Elaborar 1 estruct del conoci/ basada en niveles y tipos de competencias
2. Definir el tipo de conoci/ q cada puesto de trabajo requiere
3. Medir el nivel de competencias de cada empleado
4. Implantar el modelo de conoci/ x competencias en 1 sist on line
5. Unir el modelo de conoci/ a los programas de formac
1 modelo bien construdo permite no slo localizar las fuentes el conoci/ tcito sino q es
1 eficaz herra/ xa reconocer el dficit de conoci/ en reas crticas de la ca, permitiendo
la elaborac de planes de formac ajustadas a las nec presentes y futuras, alineando el
mapa de conoci/ objetivo con la estrategia de la org
Cada empleado tiene 1 peq parte del mapa en su cabeza y, en fx de su propia exp,
sabe donde acudir xa obtener resp xa cierto tipo de preg
Captura: Saber donde reside el conoci/ es 1 proceso imp pero debe ser acompaado
de datos de otros q posibiliten su transferencia a los colectivos de trabajadores de
conoci/ xa q puedan sacar provecho del mismo
Hay muchas sit en las q es nec explicitar el conoci/ mediante su codificac, organizado
en formatos q permitan su explicitac, xa hacer posible su distribu a lo largo de las org
Hay q determinar de q clase de conoci/ se trata si es tcito, intuic de 1 experto,
esquemtico, permitiendo la localizac de los indiv q saben sobre 1 tema especfico y
favoreciendo y animando la interacc de stos con quienes es nec el conoci/
Tcnicas utilizadas xa lograr elicitac (obten de conoci/ xa resolver prob):
Entrevistas: la clave est en cmo se preg
Estudio de casos
Anlisis de protocolos: se pide al experto q realice 1 tarea mientras piensa en voz alta.
El objetivo es no slo conocer cmo se realiza la tarea sino los procesos mentales
asociados
Simulac: uso de computadoras
Teachback: el ing de conoci/ q ha extrado la informac del experto, muestra a ste lo q
ha aprendido xa q el experto corrija errores o rellene gaps
Observac: es til xa describir cmo se realiza el proceso pero no xa entender el proceso
mental de decisiones
Clasificar y almacenar: Xq clasificar antes de almacenar? Se ha visto en dif empresas
q han adoptado la GC desde 1 perspectiva de almacenarlo todo x si acaso, dejando a
las pers la tarea de buscar agujas en pajares, y este enfoquese ha revelado muy poco
efectivo, ya q si 1 pers tarda demasiado en encontrar lo q busca y lo q encuentra no es
de suficiente inters, no volver a usar el sist

1 parte vital en la construcc de la taxonoma consiste en conectar el trmino con las

fuentes (pers documentos, webs, etc)
El almacena/ en s mismo es 1 hecho sustancial tecnolgico
Distribu Diseminac: La sobrecarga de informac, especial en internet, es tan
abrumadora q de no surgir tcnicas q ayuden a reducir la acumulac de informac, se
llegara a 1 sit de colapso q, en la prctica, sera tan negativa como la carencia de
informac
Compartir Colaborar: 1 de las claves xa el xito de cualquier iniciativa de GC en las
org es la estrategia xa impulsar las tareas relacionadas con los procesos de compartir y
colaborar en su enriqueci/ y creac
Se busca modificar la conducta de los empleados incentivando actitudes q rompan con
la natural tendencia a acaparar y monopolizar el conoci/ como 1 mecanismo de defensa
del propio puesto de trab
1 org podra establecer mecanismos xa incentivar la participac del conoci/ y esta
aportac puede llegar a medirse, tanto en trminos absolutos (n de apotaciones) como
relativos (valorac q pueden realizar los administradores o los usuarios) permitiendo
desarrollar mecanismos de recompensa ligados al nivel de aportac
El valor se obtiene si adems de la contribu o aportac del conoci/ explcito, se pone a
disposic de los dems el conoci/ tcito mediante la colaborac
Reglas de la colaborac: La mat prima son las personas
A) Establecer una comunidad abierta: 1 comunidad cerrada al pensa/ext, q no
respete las opiniones indivslo sirve xa mantener privilegios x tpo limitado
B) Invitar a participar
C) No mantener conversaciones al margen del gpo
D) Implicarse en el gpo
E) Favorecer la integrac: Examine su gpo son uniformes las conversaciones? q
hacen los miembros del gpo cdo no les interesa la conversac? se quedan
callados o desaparecen en 1 rincn? Trate de incorporar a la conversac a los q
quedan excludos. Si 1 indiv se siente fuera, es evidente q no compartir nada
F) Escuchar: Significa estar verdadera abierto a lo q nos dicen. Tenemos q
erradicar el s pero
G) Esforzarse x eliminar las agendas privadas: consenso en gpos peq no! Debe
tratarse en el gpo abierto
H) Aceptar responsabilidades: La palabra es mitad de quien la pronuncia, mitad de
quien escucha Si aparecen fricciones es muy probable q alguna parte de la
comunicac no fuese recibida x el oyente como el emisor esperaba
I) Fijar normas: Las normas del gpo deben ser consensuadas x sus integrantes y,
conforme el propio gpo se hace + formal, las normas han de ir evolucionando
J) Cultivar altos niveles de respeto
Innovac: Innovar es el acto de realizar cambios, involucrando la introducc de nvas
ideas y las nvas formas de hacer las cosas
Peter Ducker la define omo la bsqueda intencionada del cambio y de las
oportunidades q tal cambio puede ofrecer
Es un proceso social ligado a la creatividad de 1 gpo o eq
Puede ser tanto 1 cambio radical como realizar mejoras sustanciales
Cap VI: El capital Intelectual
El capital intelectual de 1 org se configura como la dif entre el valor de los activos
contables y el valor de capitalizac

Cabe preguntarse q es lo q el mercado aprecia de 1 empresa xa otorgarle ese

diferencial
Con el tiempo, no slo ser aconsejable o considerado como buena prctica la medic y
valorac del capital intelectual, sino q, se convertir en 1 obligac
Componentes del Capital Intelectual:
1. Capital humano: El conoci/, las competencias, experiencias y know how, etc. De
los empleados. Esta parte del activo est en la mente de los trab y se lo llevan
consigo cdo dejan la empresa
2. Capital estructural: Procesos, sist de informac, bases de datos, metodologas,
propiedad intelectual de la empresa, diseos, secretos comerciales, cultura, etc
3. Capital de Clientes o Relacional: Relaciones con los actores externos (clientes,
proveedores, etc)
Strassman: las corporaciones q registran creci/ positivo del capital de conoci/ son
motores de prosperidad, pero aquellos con 1 capital de conoci/ negativo deberan
convencerse de q la administrac de informac sirve xa aumentar la productividad
Cap VII El Factor Humano
Ser preciso construir los mecanismos q hagan difcil q 1 comporta/ no orientado al
colectivo pueda pasar desapercibido
El dilema de compartir el conoci/: Connolly y Thorn consideran compartir el conoci/
como un caso paradigmtico de Dilema Social. Un dilema social es 1 sit en la q el indiv
se enfrenta a 1 toma de decisiones en la q 1 de las opciones puede tener inmediata
recompensa xa l, al tpo q comporta consecuencias negativas xa el gpo.
El prob se plantea cdo el n de contribuciones no alcanza la masa crtica q permita q
todos ganen: evidente quien no contribuya gana +
1 de las razones q dificultan la contribu de los indiv a los sist xa compartir el conoci/ es
la falta de tpo, + an considerando q dicha contribucin no le reporta ningn tipo de
reconoci/
Parece haber x lo menos 3 vas xa superar las barreras sociales xa compartir el conoci/:
1. Reducir el costo de la contribucin: Q haya 1 beneficio inmediato xa los
contribuidores. Pueden idearse dif formas de reducir estos costos:
proporcionando tpo y recursos suficientes, invirtiendo en tecnologa q aligere la
carga q la contribucin pueda significar, formando a algunas pers en las herra/
disponibles xa compartir el conoci/. Otra soluc podra consistir en disponer de
alguna clase de eventuales recompensas q premien a los contribuyentes, as
como too penalizaciones(aunq las recompensas podran afectar la calidad e las
contribuciones) Las org nec difundir el concepto de rendi/ de forma q, aparte de
conseguir los obj del negocio, contribuyan a construir las capac estratgicas de
la org, esta transformac requiere q toda la org de RRHH se alinee con el nvo
esquema
2. Incrementar la eficacia: Existe relac entre la eficacia percibida y los niveles de
cooperac. 1 xq desde el pto de vista ps la disposic de los indiv a actuar se ve
directa afectada x sus expectativas sobre el potencial efecto de sus acciones.
Se puede establecer mecanismos q informen a los contribuidores cdo sus
aportaciones son utilizadas x otros, lo q les proporciona 1 visin del impacto de
su trab en el progreso de la comunidad.
3. Tamao y composic de los gpos: La cooperac decae cdo los gpos alcanzan 1
determ tamao. La eficiencia y visibilidad de las aportaciones de los indiv
pueden reducirse x el gran tamao del gpo. En gdes gpos se diluye el control
social y, en consecuencia, la presin social q favorece la contribu y, x ltimo, el

incremento del tamao hace q el mismos sea + heterogneo lo q, normal,

conlleva 1 deterioro de las aportaciones. La capacidad de los indiv xa aportar
ideas difiere de 1 a otros, as como la capacidad xa aprovechar la informac
compartida. El caso de intercambiar los conoci/ es 1 tanto peculiar,
caracterizado x el hecho de q la contribucin de 1 beneficia a todos excepto a s
mismo, de modoq si la contribucin se efecta con la esperanza de q se d 1
reciprocidad, la heterogeneidad puede ser un factor limitante en trminos de
calidad de la bese de conoci/
Formac y Aprendiz: Los indiv nec satisfacer su nec de aprender y esta nec es tanto
+ marcada cto + calificados sean:
Q es lo q retenemos:
Lo q dicen los especialistas
10% de lo q leemos
20% de lo q nos dicen
30% de lo q nos muestran
50% de lo q nos dicen y muestran a la vez
70% de lo q nos dicen, nos muestran y
respondemos
90% de lo q nos dicen, muestran,
respondemos y ponemos en prctica o nos
implica personalmente

Proverbio Chino
Lo q oyes, lo olvidas,
Lo q ves, lo recuerdas,

Lo q haces, lo aprendes

Dime y lo olvido, mustramelo y lo recuerdo, involcrame y lo aprendo

Benjamin Frankin
Knowledge economy: la formacin forzada cuya asimilacin es por repeticin, est
obsoleta. La formacin es ocasional (cursos, seminarios) pero el aprendiz es
continuo. Equiparar aprendiz a formacin es ignorar q el aprendiz se genera da a
da.
Al disear activ de formacin para adultos, se deben seguir las siguientes pautas:
1. Los adultos prefieren el aprendiz autodirigido e iniciado por ellos mismos. Si el
aprendiz no es voluntario, el facilitador deber ayudar consistente al
participante a hacer 1 conexin directa entre el aprendiz y su sit laboral
2. Los autores prefieren aprender en contextos autnticos. Deben estar
organizadas en secuencias segn la disposic de la pers xa aprender
3. El aprendiz efectivo tiene lugar mediante la interaccin social. Las experiencias
de la vida de los adultos son una rica fuente de aprendiz. Los adultos aprenden
mejor cuando se da soporte a su autoestima y su autoconfianza, cuando tienen
xito en el aprendiz, y cdo pueden compartir ese aprendiz con otros a modo de
expertos.El aprendiz basado en la interaccin social, promueve y aumenta los
niveles de pensamiento crtico, las habilidades de toma de decisiones y el
desarrollo de buenas habilidades para el trabajo en equipo.
Los nuevos valores: Cada vez existe ms consenso sobre la necesidad de atraer,
retener y desarrollar talento para crear valor y crecer consistentemente.
La ventaja competitiva reside hoy en los empleados con talento, la lealtad de los
clientes y el manejo de relaciones complejas con proveedores, socios, medio,
instituciones, etc.
Caractersticas como trabajar bien en equipo, la empata, transmitir confianza, la
capacidad para motivar a otros y obtener resultados, trabajar en red desde la personas
y la influencia o la resistencia al estrs, contituyen rasgos de inteligencia emocional

imprescindibles para tener xito, y cuya posesin adecuada por directivos y empleados
debe buscarse y desarrollarse.
Parece necesario abrir los procesos de formacin y desarrollo de las empresas a la
planificacin de la adquisicin y mejora permanente de aquellas competencias
emocionales q correlacionan, en cada mbito y rol, en la contribucin de cualquier
capital intelectual y, por tanto, con la competitividad y la creacin de valor.
Conoci/ (saber) Habilidad (saber hacer) y Transferencia: El 90% de los conoci/ q
posee cualquier org est en la mente de sus empleados. El gran desafo es cmo
articular ese saber tcito xa q toda la empresa lo pueda conocer?
Un alto porcentaje de informacin y conocimiento valioso procede de reuniones cara a
cara informales, comentarios de pasillo o conversaciones telefnicas.
Mecanismos que se han demostrado muy tiles son encuentros o talleres en los que se
revisan en gpo las claves del xito de un proyecto o las razones por las que no sali tan
bien como se previo.
El eje de un ambiente de este tipo es la formacin interactiva (dar y tomar) el mayor
obstculo es la falta de tiempo.
La mejor transferencia de conoci/ es informal y la mejor manera de que esto ocurra es
premiando por transferirlo.
Cap VIII: Organizacin para el conocimiento
Pretendo resaltar que estamos ante prcticas concretas que sitan la gestin del
conoci/ como una activ empresarial, con roles y responsabilidades definidos q es
preciso fijar y divulgar en las organizaciones.
La creac del conoci/ en 1 org tiene q estar alineada con la estrategia de la misma.
El desarrollo de la gestin del conoci/ en una empresa no es una tarea que se resuelva
aadiendo las fx relacionadas con la GC en alguna caja de la estruct organizativa actual
de la empresa. Tampoco es garanta de xito la creac de gpos + o - numerosos a los q
se les asignen tareas especficas de GC. Es una mezcla de ambos extremos los q
pueden llevar a resultados positivos: definir y potenciar los roles neta identificados con
la GC, cuta accin vaya sentando las bases xa q la mima forme parte del da a da de
todos los empleados
Es imp identificar a los integradotes de conoci/, pers acostumbradas a fraccionar,
estructurar y hacer comprensible (divulgac) el conoci/. Son capaces de identificar q
conoci/ es valioso y sintetizarlo.
Otro puesto tipo es el de administradores del conoci/ cuyo trabajo est centrado en la
captura, almacena/ y manteni/ del conoci/ q otros producen
Construcc de sist de GC: Los proa de GC tienen q abordar las facetas culturales,
tecnolgicas y de procesos. Cada empresa tiene 1 combinac peculiar de estas facetas,
de modo q 1 de los 1 pasos q ha de llevarse a cabo xa iniciar 1 poltica orientada a la
GC es identificar los ptos fuertes y las debilidades de cada una de las facetas
Modelo IBM de roles:
Lder: Desarrolla y recopila el conoci/
Fomenta la formac sobre metodologa
Es propietario de la metodologa y asgura las capacacidades
Eq de Capital Intelectual: Identifica el conoci/
Mantiene la metodologa
Revisa el material
Actualiza las bases de datos
Eq Motor: Identifica las reas de negocio a abordar x la comunidad profesional
Aporta exp y se centra en el creci/

Selecciona los componentes de los eq

Facilita las activ de la comunidad profesional
Profesionales: Desarrola y recopila materiales
Desarrolla e imparte conferencias
Aporta exp a las investigaciones
Participa en las activ de la comunidad profesional
The knowledge Management toolkit de Amrit Tiwana: Gua de GC en 10 etapas
1. Analizar la infraestructura existente
2. Alinear la GC con la estrategia del negocio
3. Disear la infraestructura de GC
4. Auditar / inventariar los Activos y Sist de GC
5. Disear el Eq de GC
6. Crear el anteproyecto de GC
7. Desarrollar el Sist de GC
8. Desplegar el Sist, con la metodologa orientada a resultados
9. Gestionar el Cambio, la Cultura y la Estructura de Incentivos
10. Evaluar Rendi/, medir retorno de la invers y refinar el sist
Fase I: ptos1 y 2 (Evaluac de Infraestructura)
Fase II: ptos 3, 4, 5, 6 y 7 (Anlisis, diseo y desarrollo Sist GC)
Fase III: ptos 8 y 9 (Despliegue)
Fase IV: pto 10 (Evaluac)
Tips:
Es preferible empezar con lo q se tiene: reconocer dnde estamos,
identificar el dficit de conoci/ es en s mismo muy positivo
Es imp permitir el acceso y la colaborac a todos los empleados.
Cualquier empleado debe poder acceder a practica todas las fuentes de
conoci/ de la ca. Conforme la capacidad de acceso de los indiv crece,
as lo hace la ca en su conj.
No existe ningn camino o frmula q garantice el xito. Lo q funciona en
1 empresa puede fracasar en otra
Dada la dificultad de definir el conoci/, lo 1 q hay q hacer es consensuar
1 definic de trab q asegure q todos hablemos de lo mismo
Hay q centrarse en los procesos y no en la tecnologa
Es preciso demostrar algn resultado tangible en el corto plazo
Proporcione inventivos
Permita el acceso a cualquier hora y desde cualquier lugar
El sist debe poseer informac actualizada, esto contribuir a la credibilidad
del mismo
1 de las claves xa el xito es la facilidad de uso
Fase II: Diseo
Los criterios de composic y selecc de 1 eq de GC deben estar presididos x la diversidad
funcional y diseados xa tener gran efectividad
La GC tiene vocacin de permanencia y exige q al menos 1 parte de los gpos tenga
continuidad. La composic tpica del eq es: CKO o sponsor lder del proyecto
Representantes de Tecnologas de la Informac Representantes de las reas
Funcionales
Fase III: Despliegue del Proyecto

Es imp tener en cta cmo el proyecto es recibido x la org, no basta con considerar q el
proyecto tiene valor intrnseco o q es 1 sist innovador. Algunos mtodos xa asegurar 1
buena aceptac:
Prototipos: Ofrecen la posib de mejorar de forma iterativa 1 sist mediante incrementos
funcionales q permiten a los usuarios ver, tocar y sentir el sist antes de q est
disponible. X ej si se dispone de 1 diseo inicial, trate de q 1 gpo de usuarios lo pruebe
y tenga en cta sus opiniones
Despliegue de Pilotos: La detecc de defectos duarnte la implantac ofrece la oportunidad
de corregirlos, sin el negativo impacto q los mismos provocaran cdo el despliegue es
generalizado
Otra forma es el Desarrollo Incremental q asume q en las etapas iniciales del
proyecto no pueden conocerse todas las funcionalidades requeridas, se sugiere
desarrollar parcial el sist e ir incrementando el mismo conforme van aflorando los nvos
requeri/
En esta etapa debe tratrse too las estructuras de recompensa q las cas deben procurar
xa garantizar la cooperac de los empleados.
Fase IV: Evaluac
La ausencia de mtricas estndares en 1 de los prob recurrentes a la hora de medir el
impacto de los proyectos de GC
Los errores + tpicos son
- N excesivo de mtricas, no es posible q todas sean significativas
- Mecanismos de recompensa ligados a mtricas a largo plazo q propician q los
empleados orienten sus esfuerzos slo hacia las tareas q los benefician a corto
plazo
- Seleccionar mtricas q estn + all del control de los empleados
- Fijar indicadores incorrectos q pueden llevar a falsas percepciones de
productividad
Cap IX: Innovac y Cambio Permanente
Cap X: Estado del Arte de la Tecnologa
CapXI: La Pervivencia del Conoci/
Cap XII: Mquinas vs Personas