DOSSIER

Desarrolla

tu

talento

profesional
El xito profesional
depende ms de
habilidades personales
como autoconfianza,
iniciativa, capacidad de
anlisis... que de los
conocimientos tcnicos.
Potncialas y saca ms
partido a tu talento.
Realizado por Pilar Alczar.

Fuentes utilizadas
Guadalupe F ernndez,
socia-directora de la
consultora Hay Group.
Pilar Garca-L ombarda,
investigadora del Centro
de Competencias Directivas
del IESE.
Juan Carlos Cubeiro, sociodirector de la consultora
Eurotalent.
Juan Carlos lvarez
Campillo, director de la
consultora The Washington
Quality Group y director de
The Institute of Coaching.
Guillermo Tena, coach profesional y director de R ecursos Humanos de L ever
Faberg Espaa.

L uis Peregrina, coach

profesional y director
financiero de ABD.

Carlos Ale many, director

de Korn/ F erry International.
Javier Herrero, director del
Centro Superior de Estudios
Universitarios L a Salle.
Marta Eugenia R odrguez de
la Torre, directora del centro Sapientec para el desarrollo de la inteligencia.
Estudio sobre competencias directivas, IESE, 2000.
Investigacin del Instituto
Gallup Ahora, descubra sus
fortalezas, re alizada por
Marcus Buckingham y
Donald Clifton.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

DOSSIER

Las habilidades

Ser del montn o estar entre los mejores de

un puesto de trabajo depende de cualidades
personales como confianza, iniciativa,
empata... Descubre y aprovecha las que
pueden convertirte en un verdadero talento.

asta echar un vistazo a los

Personas con habilidad para detectar

anuncios de empleo de los

y aprovechar oportunidades (obtener

peridicos para darse cuenta

financiacin, ayuda o recursos para

de que ser ingeniero o tener un MBA

trabajar), alto nivel de iniciativa, auto-

no basta para aspirar a los mejores

confianza, resistencia al desnimo y

puestos de trabajo. Hoy las empre-

capacidad para resolver problemas.

sas buscan profesionales con orien-

Son cualidades imprescindibles para

tacin al cliente, liderazgo, empata...

montar una empresa o para trabajar

Son las competencias o habilidades

en entornos altamente competitivos

personales que tienen los mejores en

donde, para mantenerse a flote, es

cada puesto de trabajo, el talento pro-

necesario innovar constantemente en

fesional que dicen ahora, y que no es

los productos y servicios, explica

ni ms ni menos que otra vuelta de

Guadalupe Fernndez, socia consul-

tuerca a la inteligencia emocional que

tora de Hay Group.

populariz Daniel Goleman.

Lo mejor de lo mejor

Tambin para trabajar en redes

comerciales y de ventas hace falta un
talento especial: el talento comercial.

As, todo aspirante a ocupar un pues-

No basta con ser alguien que comu-

to directivo debe tener habilidades

nica bien, con empata y orientacin

de desarrollo personal, como lideraz-

al cliente... es mucho ms que eso.

go, iniciativa, trabajo en equipo,

Deben tener cualidades como orien-

comunicacin... Estas cualidades for-

tacin a resultados, claridad en los

man el perfil bsico del directivo y

objetivos, capacidad para planificar,

aparecen en las demandas de empleo

autoconfianza, iniciativa, automoti-

de todas las empresas. Un directivo

vacin... Es uno de los talentos ms

con todas estas habilidades podra

difciles de encontrar y el ms deman-

adaptarse casi a cualquier organiza-

dado, aade Guadalupe Fernndez.

cin, apunta Pilar Garca-Lombar-

Los expertos coinciden en que el

Los profesionales ms buscados

as habilidades que demandan

las empresas no son siempre las
mismas, aunque se vaya a ocupar el
mismo empleo. El perfil de los mejores en cada puesto depende de la
propia cultura de la organizacin,
de la estrategia empresarial y del

FINANZAS

os escndalos protagonizados por algunas firmas de este sector han

dado un vuelco al perfil del
talento financiero. Ad ems
de las capacidades estrat-

de las organizaciones. Se exige en

dades mejores que otras. Todas son

todos los niveles y en cualquier pues-

importantes si se utilizan en la forma

to de trabajo. Incluso para los ms

y el lugar adecuados. No es de extra-

tcnicos. Por ejemplo, las empresas

ar, por eso, que cada vez ms profe-

de tecnologa o con fuerte orienta-

sionales inviertan parte de su tiempo

cin a I+D buscan profesionales con

en programas invididualizados para

lo que llaman talento emprendedor.

potenciar su talento.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

1 Liderazgo.
2 Iniciativa.

6 Integridad: credibilidad.
7 Coaching.

3 Trabajo en equipo.

8 Capacidad de anlisis.

4 Comunicacin.

9 Toma de decisiones.
10 Gestin del tiempo.

5 Gestin de recursos.

ENER GA

n este sector buscan

profesionales con un
equilibrio de todas las habilidades que definen el talento. Son empresas con una
cultura orientada al cliente y

al negocio, pero que valoran

mucho a quienes favorecen
el compro miso con la compaa, tienen una personalidad activa y creativa y fuertes valores p ersonales.

Habilidades

6 Visin de negocio.

1 Orientacin al cliente.

7 Gestin de recursos.

2 Integridad: honestidad.
3 Liderazgo.

8 Liderazgo.
9 Autocontrol.
10 Trabajo en equipo.

4 Comunicacin.
5 Iniciativa.
6 Trabajo en equipo.
7 Capacidad de anlisis.
8 Visin de negocio.

CONSU LTORA

uscan profesionales capaces

de mejorar el servicio al cliente y de
lograr la fidelidad de
los directivos, dos

valores crticos para

las consultoras, ya
que su cultura favorece el individualismo y la rotacin de
los empleados.

9 Creatividad.
10 Integridad: credibilidad.

QUMICA Y FARMACUTICAS

n estas empresas las

habilidades estratgicas
tienen m ayor p eso que las
habilidad es personales. La
razn es qu e se trata de

Habilidades
2 Comunicacin.

sonales. Tampoco hay unas capaci-

mayora de las empresas de este

sector que han participado en el
estudio no tratan directa me nte con
el cliente final.

Habilidades

4 Orientacin al cliente.

1 Orientacin al cliente.

fesionales con talento si sabemos

habilidades ms importantes para

estas compaas. La explicacin,
segn los responsables del estudio
realizado por el IESE, es que la

5 Creatividad.

talento no es algo innato que poseen

aprovechar nuestras habilidades per-

garantizar la unidad de la organizacin. Por encima, incluso, de la

orientacin al cliente, que sorprendentem ente no figura entre las diez

1 Integridad: honestidad.
2 Iniciativa.

unos pocos. Todos podemos ser pro-

Pero lo primero que advierten los

as empresas de alim entacin y

distribucin son las que ms
valoran las habilidades personales
y, en especial, las necesarias para

3 Integridad: credibilidad.

d a, investigadora del Centro de

to no se limita a los puestos ms altos

gicas tradicionales necesarias para sobrevivir en este

mercado, piden profesionales con fuertes valores personales, capaces de liderar
y trabajar en equipo.

ALIMENTACIN / DISTRIBUCIN

Habilidades

Competencias Directivas del IESE.

expertos es que la demanda de talen-

sector al que pertenece la compaa. Pero siempre hay algunas que

se repiten con mayor frecuencia en
cada puesto. stas son, segn un
estudio del IESE, las diez habilidades mejor valoradas en los sectores
ms importantes del mercado:

de los mejores

3 Liderazgo.
4 Capacidad de anlisis.
5 Trabajo en equipo.
6 Aprendizaje y desarrollo personal.
7 Integridad: credibilidad.
8 Integridad: honestidad.
9 Gestin personal: gestin del tiempo.
10 Iniciativa.

organizaciones con culturas

muy orientadas a los resultados econmicos y m enos
preocupadas por el desarrollo personal.

Habilidades
1 Liderazgo.
2 Orientacin al cliente.

6 Coaching.

3 Trabajo en equipo.

7 Dominio de la organizacin.
8 Iniciativa.

4 Visin de negocio.
5 Integridad: honestidad.

9 Comunicacin.
10 Direccin de personas.

Fuente: Estudio sobre Competencias Directivas, IESE, 2000.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

DOSSIER

Saca a relucir

Con un plan de mejora adecuado todos podemos ser prof esionales

excelent es. La clave est en utilizar al cien por cien nuestras
mejores cualidades y aprender a neutralizar las debilidades.

ara estar entre los mejores de

rrolla con un curso de tres das o de

Nos va a lucir ms intentar sacar par-

tu profesin lo primero que

una semana. Es un proceso de meses,

tido a nuestras fortalezas que estar

debes tener claro es que, ms

que exige disciplina, esfuerzo...,

luchando a brazo partido por conse-

que intentar mejorar tus debilidades,

apunta Guadalupe Fernndez. Para

guir unas mejoras mnimas.

debes concentrarte en tus fortalezas.

no iniciar una aventura imposible Fer-

La idea es sencilla. Mozart tena

Es ms importante conocer lo que

nndez recomienda detectar prime-

talento musical, pero si no hubiese

haces excepcionalmente que descu-

ro nuestras verdaderas fortalezas y

trabajado para mejorarlo jams habra

brir tus debilidades. Por una razn

orientar la carrera profesional all

llegado a ser un genio. Y si se hubiese

muy sencilla. El talento no se desa-

donde podamos rentabilizarlas ms.

empeado en ser pintor, posible-

P romocionar
a los mejores

DESCUBRE TUS FORTALEZAS

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

gan personas a su cargo.

Qu p ensaste la ltima vez
qu e alguien lla m para decir
qu e no poda ir a trabajar
porque su hijo se haba
pu esto enfermo? Si preguntaste inme diatamente por el
nio enfermo posiblem ente
uno de tus talentos fuertes
es la empata (te pusiste de
forma espontnea en la piel
de tu colaborador); si pensaste enseguida en los
transtornos que implicara
para la organizacin del trabajo, uno de tus talentos
do minantes puede ser la
capacidad de organizacin y
la habilidad para analizar
muchas variables al mismo
tiempo.
Otra forma de descubrir los
talentos naturales pu ede
ser identificando nuestros
anhelos (lo que siempre
hemos qu erido hacer), d es-

cubriendo cules son las

cosas qu e nos cuesta
me nos esfuerzo aprender y
hacer bien o las actividad es
que nos producen m ayor
satisfaccin personal. Segn
las investigaciones d e
Gallup, todas estas cuestiones estn relacionadas con
el talento d e cada p ersona,
aunque a veces no son fciles de detectar porqu e las
presiones sociales y profesionales nos impiden actuar
basndonos en ellos.

% de empresas
que las utilizan

Fuente: Estudio Gestin Eficiente de personas en tiempos de incertidumbre, HayGroup, 2003.

etecta cules son las

co mp etencias clave
para d esarrollar con xito tu
trabajo (las que tienen los
mejores en ese puesto) y
determina cules tienes y te
interesa potenciar y en cules n ecesitas introducir alguna mejora. Recuerda que no
se trata de desarrollarlas
todas, sino de plantearse
dos o tres reas d e mejora,
las ms importantes para el
xito en ese puesto.
En trminos generales, la
idea es olvidar las debilidades, salvo que sean un obstculo para d esempear
bien el trabajo. En este caso,
Marcus Buckingha m y

de ms y est demostrado
que los profesionales m s
eficie ntes son aquellos en
los que m s coinciden estas
dos vision es. Se conocen
mejor a s mismos, aade.

l aprendizaje no se deb e basar

en asimilar conocimientos sin
hacerlos realidad. La exp eriencia
forma parte del aprendizaje.
Deb es ir incorporando las prcticas primero e n entornos ms controlados, hasta realizarlas d e
forma espontnea en tu da a da,
recomienda Guadalupe Fernndez.

BUSCA TU COACH PERSONAL

Donald Clifton reco miendan

intentar neutralizarlas diseando un plan d e m ejora o,
en el mejor de los casos,
convertirlas en una fortaleza. Es lo que hizo, por ejemplo, el abogado norteamericano David Boies, que lider
y gan la de manda antimonopolio contra Microsoft.
Consciente de qu e su dislexia es una d ebilidad importante, se ha acostumbrado a
eludir las preguntas m s largas y complicadas porque
teme pronunciarlas mal y
ha centrado sus fortalezas
en disear argu mentos muy
directos y que resultan muy
fciles de comprend er en
las salas de los juzgados.

APRENDE DE LA EXPERIENCIA

E
ge , recomienda Guadalupe
Fernnd ez. Aunqu e parezca increble, el 60% d e las
personas tienen una im agen
de s mismos ms positiva
que la que perciben los

Fuente: Estudio Gestin Eficiente de personas en tiempos de incertidumbre, HayGroup, 2003.

CNTRATE EN DOS O TRES HABILIDADES CLAVE

Tengo una debilidad

Mrate al espejo
El plan de m ejora se debe
empezar contrastando la
visin que tenemos de
nosotros mismos con una
valoracin externa de personas que nos conocen
bien, y que pu ede ser desde
un f e e d b a c k de nuestros
jefes y compaeros, hasta
incluso d e nuestro cnyu-

Qu formacin reciben los promocionados

Los expertos en desarrollo profesional coinciden en que, con mayor o

menor esfuerzo, todas las habilidades se pueden mejorar. La clave est
en disear un plan de mejora adecuado a las necesidades de cada uno.
os investigadores del
Instituto Gallup, Marcus
Buckingham y Donald Clifton, recomiendan en su
libro Ahora, descubra sus
f o r t a l e z a s, detectar aqu ellas
reacciones que ten emos d e
form a espontnea y autom tica en todas las situaciones de nuestra vida; no
exclusivam ente en el mbito d el trabajo. Por ejemplo,
si en una celebracin
re ciente pasaste la mayor
parte d e tu tiempo con d esconocidos, es que posiblem ente tienes un talento
innato para ganarte a los
dem s. Si por el contrario
pasaste todo la noche con
tus amigos m s ntimos, es
posible que seas de las personas con una tendencia
natural a profundizar en las
relaciones e xistentes.
Otra pista para quienes te n-

Herramientas con las que miden el talento

lo un 36% de las empresas

espaolas tienen programas
para identificar y promocionar
a sus empleados con ms talento. Poco a poco, sin embargo,
van cobrando peso herramientas como el feedback 360, un
proceso de evaluacin en el que
participan todos los colaboradores del profesional para medir su
nivel de eficiancia en el puesto
de trabajo. O el assessment
center, para detectar el potencial oculto de cada uno.

Cuatro mtodos para dar lo mejor de ti

todo tu potencial

Para m ejorar ta mbin es fundamental ser conscientes de la necesidad de mejorar y ver los ben eficios que reporta hacerlo, por
ejemplo, anotando regularmente
las m ejoras relacionadas con cada
co mpetencia, apunta Juan Carlos
Alvarez Campillo, director de Th e
Washington Quality Group.

l c o a c h pu ede ayudarte a mejorar un

aspecto concreto de tu
trabajo, prepararte para
una responsabilidad
mayor o convertirte t
mismo e n un c o a c h
para tu equipo. Su funcin es ayudarte a fijarte unos objetivos realistas. Que te diga, mira,
esto es un reto para ti y
es alcanzable. No es
sencillo. H ay muchos
ingredient es qu e dificultan el proceso, bien porque decae el inters, no
se tien e la disciplina
suficiente o porque se
ha establecido mal el
punto de partida, dice
Guadalupe Fernndez.
Lo habitual es que el
coaching se a un proceso de ayuda entre colegas del mismo nivel o
un superior directo.
Para garantizar el

aprendizaje es clave la
buena qumica entre los
dos, y que limitis antes
el tie mpo del proceso y
los objetivos (suele prolongarse entre 6 y 12
meses). Pero deb es
esp erar que te diga lo
que tienes que hacer.
Su papel es ayudarte a
plantearte preguntas, a
ver las cosas desde
otro punto de vista y
orientarte para que t
mismo e ncuentres las
respuestas y tom es tus
propias decision es.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

DOSSIER

Como mejorar 20

Hemos pedido a algunos de los mejores coach que nos desvelen sus recetas para detectar
hasta 20 habilidades clave en la mayora de los puestos de trabajo. Identifica cules son
las imprescindibles para tu profesin y aprovecha sus consejos para mejorarlas.
1 COHERENCIA E INTEGRIDAD: Consigue que la gente se comprometa y coopere contigo

xiste consonancia entre lo que

dices y lo que haces, incluso
cuando tienes que contrariar a personas de igual o mayor status profesional? Reconoces tus errores
sin problemas? Expresas tus
intenciones y sentimientos abierta
y directamente? Mantienes la
confidencialidad prometida y siempre cumples tus compromisos? Si
tus respuestas a estas preguntas
son mayoritariamente negativas,
es que tienes dificultades para
ganarte la confianza de los dems,
una habilidad clave para conseguir
el compromiso de otros y que no
tiene nada que ver con la honestidad (el respeto a la legalidad).

Aprovecha tu fortaleza
Si sta es una de tus fortalezas,
podrs sacar ms partido de ella
en cualquier puesto que exija el
compromiso de los dems, tanto
fuera como dentro de la organizacin. Por ejemplo, en departamentos de desarrollo de productos y
mejora de servicios para los clientes, en puestos de responsabilidad
en los que sea clave el desarrollo
de personas dentro de la organizacin o para liderar cambios controvertidos dentro de la empresa.

Como explica Guadalupe Fernndez, sin confianza no hay compromiso, algo imprescindible para trabajar eficientemente con otros
dentro de un equipo. Si la gente no
confa en nuestra palabra o cuestiona las verdaderas intenciones
que hay detrs de lo que decimos,
la cooperacin es imposible.

Para potenciarla ms
Guadalupe Fernndez recomienda
el siguiente plan individualizado de
coaching para esta competencia:
Centrndote en los ltimos seis
meses, haz una relacin de los
compromisos que no hayas cumplido. Analiza cada una de las situaciones, buscando las causas por las
que fallaste, y viendo qu podras
haber hecho distinto para cumplir.
Acostmbrate a informar de
inmediato al otro cuando te resulte
imposible cumplir tus compromisos, para no perder tu credibilidad.
Recoge feedback externo.
Intenta conocer cmo te perciben
quienes te rodean, sin eludir la opinin de las personas con las que te
encuentras menos cmodo. Si tienes una posicin directiva, pregntales cmo les afectan tus decisiones, mensajes y actuaciones.

Cuando cometas un error, reconcelo ante otros, comunicando

las cosas que realizars de forma
distinta en el futuro.

Identifica las actuaciones

que no
son aceptables en tu entorno de
trabajo (en colaboradores, colaterales, clientes, jefes) porque van en
contra de los valores asumidos por
la organizacin. Busca ejemplos
reales y formula principios que te
ayuden a comunicar y reforzar las
acciones aceptables.

estableciendo una fecha de cumplimiento. No te olvides de incluir

aquellas cosas que pueden parecer
insignificantes para ti pero extremadamente importantes para
otros (hacer una llamada, devolver
un libro, enviar un artculo...).

e cuesta trabajar con eficacia en

distintos entornos, situaciones o
p ersonas? Te molestan los cambios
en las formas d e hacer las cosas, asumir tareas imprevistas o nuevas responsabilidades? A la hora de tom ar
d ecisiones te cuesta entender y valorar distintos puntos de vista y no tien es en cu enta los que contradicen tu
propia forma de ver las cosas?

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

Aprovecha tu fortaleza
En las situaciones d e crisis y cuando
haya que sacar adelante los proyectos m s complicados, porque eres de
los qu e se adapta a las circunstancias
e intenta seguir avanzando cuando
los dems tiran la toalla.

Para potenciarla ms
Intenta reducir el tiempo que
empleas en planificar tu trabajo y

3 AUTOCONFIANZA Y AUTOCONOCIMIENTO: Aprovecha tu madera de lder y de emprendedor

e gusta asumir nu evos retos?

Confas en tu capacidad para
realizar con xito cualquier tarea o
para elegir el enfoqu e adecuado para
resolver un proble ma? Sabes mantener y defe nder tus opiniones y decisiones cuando son cuestionadas por
los dems? Mantienes el control e n
las situaciones de riesgo?

Aprovecha tu fortaleza
La autoconfianza es una comp etencia clave para la mayor parte de los

puestos tradicionales, especialm ente

los de mayor complejidad, como los
comerciales y dire ctivos. Tambin es
imprescindible para el espritu empresarial, afirma Juan Carlos Cubeiro,
socio director d e la consultora Eurotale nt. Podrs d emostrar todo tu
talento en los puestos que te p ermitan to mar decisiones importantes, e n
las situaciones de crisis porque tu
persistencia ser clave para conseguir el xito y en los momentos d e

inestabilidad qu e exijan alguien capaz

de inspirar serenidad y confianza a
los clientes y los colegas.

mir nuevos retos. Sigu e el mismo proceso con los errores, para evitar que
vuelvan a repe tirse; pero no pierdas el
tiempo recrendote en ellos.

Para potenciarla ms

Atrvete a asumir riesgos, sal de la

zona de comodidad y comprueba
hasta dnde puedes llegar, recomienda Cubeiro.

Acost mbrate a anotar en un pap el

tus logros pasados, analiza qu circunstancias los hicieron posibles y
siempre que se repitan vuelve a asu-

Huye de las personas dem asiado

protectoras y de los superiores que
no sab en delegar, limitan tu capacidad para to mar de cisiones.

Para m ejorar en autoconocimiento,

intenta averiguar cmo te ven los
dems. En este sentido, la ayuda d e
un coach ser fundam ental.

4 PENSAMIENTO CONCEPTUAL: Djate guiar por tu intuicin

iendes a analizar los problemas a

partir de una visin de conjunto ms
all de cada una de las piezas por separado? Eres capaz de tom ar decisiones
acertadas con unas pocas piezas de
inform acin? Confas en tu intuicin
para tomar decision es cuando te
encuentras bloqueado en un problem a?

Elabora una relacin de los

aspectos que ests dispuesto a
defender contra viento y marea, y
aquellos otros por los que no te
merece la pena luchar. Esto te ayudar a evitar sorpresas, desconcierto, duda y debilidad cuando
surjan situaciones potencialmente
conflictivas.

Aprovecha tu fortaleza
El p ensamiento conceptual es muy
ne cesario para los emprendedores y

Antes de comentar a alguien que

la informacin que le das es confidencial, asegrate de que efectivamente ha de mantenerse la confidencialidad. No te apresures a prometer silencio cuando no sea realmente necesario.

para quienes ocupan puestos de alta

responsabilidad en las empresas, porque en entornos de mxima incertidumbre saben to mar de cisiones con un
mnimo de inform acin, afirma Juan
Carlos Cubeiro.

Para potenciarla ms
Esta

habilidad se puede potenciar

acostumbrndonos a pensar intuitivamente, con " efecto helicptero " , es
decir, vie ndo las cosas desde arriba.

Tambin es clave desarrollar nuestra

capacidad creativa, aade Cub eiro.
Para resolver un problema, esfurzate
en identificar pautas o relaciones que
no resulten obvias a los otros e intenta
encontrar ms d e una solucin.

Acostmbrate a simplificar la informacin, id entificando puntos clave en los

que apoyar tus argum entos cuando tengas que explicar situaciones co mplejas.

5 CAPACIDAD DE ANALISIS: Todo tiene su lgica

Pon en marcha un sistema para

hacer un seguimiento permanente
de los compromisos adquiridos,

2 FLEXIBILIDAD: El efecto camalen te ayudar a asumir imprevistos y avanzar en situaciones de crisis

habilidades clave

empieza dejando las cosas ms sencillas a la improvisacin.

Siempre

que puedas elegir, embrcate en proyectos que exijan accin y

evita las ca mpaas que e xijan un trabajo minucioso y a largo pla zo.
Si tienes personas a tu cargo, crea
equipos de trabajo basados en la
diversidad, te ayudar a aceptar que
no existen verdades absolutas.

isfrutas desmontando todo lo que

cae en tus manos para volver a
montar cada pieza paso a paso?
Cuando deb es presentar un proye cto
o resolver un problem a organizas
todas las partes de forma sistem tica
y te d etienes a realizar comparaciones entre diferentes elem entos?
Organizas tu trabajo estableciendo
prioridades de forma racional?

Acostmbrate a p edir su opinin a

tus colaboradores y anota en una hoja
los diferentes puntos de vista para
resolver cualquier problem a. Dedica
una parte de tu tiempo a valorar estas
ideas y reflexionar sobre ellas.

Aprovecha tu fortaleza

Escrib e en un papel los motivos por

los qu e tom aste determinadas de cisiones y no intentes mantenerlas
cuando la situacin haya ca mbiado.

En situacion es complejas y ante problemas que exijan tiempo suficiente

para reflexionar, porque no se permite el mnimo error.

Para potenciarla ms
Aunque sta es una de las habilidades ms difciles de desarrollar, se
puede mejorar ejercitando el lado
ms racional del cerebro y evitando

to mar d ecisiones basadas en las emociones. Por ejemplo, ante cualquier

problema intenta entender las
secuencias temporales y las relacion es causa-efecto de los hechos.
Mejora tu capacidad para diseccionar la realidad analizando siempre por
separado cada una de las partes que
puedan condicionar el resultado de un
problema y pid e a alguien que te
ayude a d escubrir nu evos factores
que t no hayas previsto.

Acostmbrate a buscar y escribir en

un papel cul es el motivo lgico por
el que se ha llegado a una conclusin.

Disciplina tu mente creando todas

las argumentaciones posibles para
defender tus ideas o tus propuestas, y
sin escatimar en ningn tipo de detalles: datos y fechas concretas, cifras.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

DOSSIER

6 INICIATIVA: Hars realidad las buenas ideas

e falta confianza en ti
mismo? Sueles evitar las
situaciones que te exijan tomar
decisiones que puedan tener
consecuencias importantes? Tu
trabajo se paraliza porque tiendes a analizar todo en exceso?
Dejas siempre el trabajo pendiente para el final? Te sientes
quemado y desmotivado con
facilidad? Cuando te piden
hacer una tarea te limitas a
hacer estrictamente lo que se
espera de ti, sin ir ms all?
Si no tienes ninguna de esas
carencias, tienes cierta iniciativa. Para conocer si ests en un
nivel medio o alto de esta habilidad, analiza tu forma de actuar
en determinadas situaciones.
Por ejemplo, si eres capaz de
anticiparte a medio y largo plazo
a los imprevistos es que tienes
un nivel de iniciativa alto. Por el
contrario, si sueles reaccionar
en el momento en que surgen
las dificultades u oportunidades,
probablemente tu nivel de iniciativa est en un punto medio,
apunta Guadalupe Fernndez.

Aprovecha tu fortaleza
Si tienes un nivel de iniciativa
alto, tu punto fuerte es tu capacidad para actuar proactivamente (sin esperar a que otros
te inciten a hacerlo) para resolver problemas, conseguir mejoras, aprovechar oportunidades y
realizar aportaciones adicionales dentro de tu mbito de trabajo. La clave de tu fortaleza
reside en la accin; no te quedas
en las buenas ideas, siempre las
llevas a la prctica. Todas estas
cualidades te convierten en una
persona clave en compaas que
compiten en entornos donde la
velocidad y la innovacin son
factores clave de xito, explica
Guadalupe Fernndez.

Para potenciarla ms
Empieza

identificando todos
los obstculos que frenan tu iniciativa, tanto los que dependen
directamente de ti (como el
hbito de invertir demasiado
tiempo en analizar las cosas,
falta de prioridades claras, perfeccionismo) como aqullos
sobre los que no tienes ningn
control (como el presupuesto

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

9 ORIENTACIN AL CLIENTE: Descubre los deseos ocultos de los otros

nviertes tiempo en escuchar las

n ecesidades de las personas a las
que va dirigido tu trabajo? Detectas
sin esfu erzo las n ecesidades de los
dems, aunque no te las comuniquen de forma expresa? Tienes iniciativa y resistencia al fracaso? Eres
capaz de automotivarte aunque no
existan incentivos externos?

que tienes disponible, la falta de

delegacin de tu jefe), recomienda Guadalupe Fernndez.
Una vez identificadas estas
barreras, sigue paso a paso el
siguiente plan diseado por esta
coach profesional:
Desarrolla las habilidades asociadas a la iniciativa, como el
anlisis coste-beneficio, la planificacin, la delegacin y el anlisis del negocio.

Haz una relacin de las reas

sobre las que puedes actuar con
independencia (sin necesidad de
aprobacin) y contrstalas con
tu superior directo. Dentro de
cada una de ellas, identifica una
oportunidad o un problema
latente, haz un anlisis costebeneficio para seleccionar un
objetivo, elabora un plan de
accin y llvalo a la prctica.

Aprovecha tu fortaleza
Adems de los puestos de ventas y
comerciales, la orientacin al cliente
es clave las e mpresas de servicios y
donde las relacion es con los clientes
sean la base del negocio.

Clarifica tus prioridades. Los

profesionales ms efectivos suelen invertir el cincuenta por
ciento de su tiempo en dos o
tres prioridades. Centra tu actividad en las prioridades, evita
tareas triviales y dedica el tiempo ganado a la bsqueda de
oportunidades de mejora.

Analiza el siguiente periodo

(semana, mes, trimestre, ao) y
busca oportunidades que puedas aprovechar. Selecciona la
que puedas rentabilizar mejor y
prepara un plan de accin.
Comuncalo a otros y sguelo
con disciplina, haciendo los ajustes necesarios para conseguir tu
objetivo. Practica hasta que
hayas convertido en un hbito el
pensar con anticipacin.

Ofrece tu ayuda para resolver

situaciones difciles o imprevistas que pudieran plantearse en
tu entorno.

Si tienes tendencia a evitar el

riesgo, considera los errores y
fracasos como oportunidades
para aprender. Analiza los errores cometidos en el pasado e
intenta extraer enseanzas especficas de ellos. Los buenos directivos cometen, en trminos absolutos, ms errores que los mediocres, pero aprenden de ellos y
salen fortalecidos para abordar
nuevas iniciativas.

Para potenciarla ms
Mejora las habilidades relacionadas con esta compe tencia como
capacidad de comunicacin, control
de las emociones y flexibilidad para
tratar con todo tipo de personas.

Cuando tengas que tratar con

clientes que no son claros o que tiend en a ser dem asiado hermticos,
acostmbrate a formular preguntas
continuame nte, para d escubrir sus
n ecesidades y deseos ocultos.

Re aliza un seguimie nto sistemtico

e histrico de los comportamientos
d e compra d e todos tus clientes.

Intenta

m ante ner sie mpre una

actitud de disponibilidad hacia el
cliente, remienda Juan Carlos Alvarez Campillo.
Desarrolla tu empata, te ayudar a
ponerte en el punto de vista d e los
clientes para entender mejor el servicio que esperan y anticiparte a sus
expectativas, aade Alvarez.

Disea las relaciones con tus

clientes siempre desde una perspectiva a largo plazo, informndoles y
dndoles seguimiento d e la marcha
de sus peticiones, consultas, etctera, contina Juan Carlos Alvarez.

10 COMPRENSIN INTERPERSONAL O
EMPATA: Sers el mejor lder del equipo

uando alguien te cuenta un

conflicto, puedes comprender sus sentimientos y preocupaciones ocultos? Tienes sensibilidad para relacionarte con personas de otras culturas muy distintas a la tuya? Detectas con facilidad el estado de nimo de tus
interlocutores? Cuando trabajas
en equipo, intentas satisfacer
las necesidades d e los dems?
Sab es interpre tar sin dificultades las implicaciones d e la mirada, el tono d e voz y la postura de
tus interlocutores?

7 COMPRENSIN Y DOMINIO DE LA

ORGANIZACIN: Relacinate con el poder

ie nes facilidad para co mpre nder e interpre tar las relaciones

encubiertas de poder que existen
en tu propia empresa y e n otras
organizacion es como clientes, proveedores, etctera? Co mprendes
sin esfuerzo las norm as y la cultura
de tu co mpaa? Siempre tienes
en cuenta a las personas que pu eden influir sobre quienes tom an las
d e c i s i o n e s?

Aprovecha tu fortaleza
Tienes una capacidad natural para
moverte entre el poder. Tu lugar

natural son los puestos que exijan

tejer redes d e relaciones importantes o tom ar decision es sobre organizacin de personal.

Para potenciarla ms
Analiza tu organizacin e intenta
averiguar cmo funciona, qu
papel juegas en ella, lo que pu edes
aportar y qu obstculos puedes
encontrarte en el camino.

Aprovecha tu fortaleza

Cuando se anuncie un cambio,

intenta prever cmo afectar a las
personas y grupos qu e forman
parte de la organizacin.

8 ORIENTACIN AL LOGRO: Si tienes unas

e preocupas por realizar bien tu

trabajo? Acostumbras a fijarte
objetivos ms all de los establecidos
por tus superiores? Intentar superar
continuamente tus propias metas?
Eres co mpetitivo? Tienes te nde ncia a innovar y disfrutas realizando
cosas que antes no haba conseguido
n a di e?

Aprovecha tu fortaleza
La orientacin al logro pued e tener
su origen e n un afn de competitividad con los dem s. En ese caso,
sers ms brillant e en los puestos de
trabajo qu e te permitan m edirte continua mente con otros porque funcio-

nan continuam ente por objetivos,

como ventas. Si, por el contrario, tu
orientacin al logro se debe a un afn
de superacin personal, sers
imprescindible en las compaas de
alto rendimiento, donde tengas que
d emostrar continuamente tus capacidades, que te permitan aprender,
innovar y tomar tus propias decision es de forma individual.

Para potenciarla ms
La

orientacin al logro est muy

relacionada con las motivaciones personales. Lo primero que debes hacer
para desarrollarla es preguntarte qu
es lo que te emociona realm ente, qu

metas claras, pisa el acelerador y no te detengas

te gusta hacer, hacia dnde quieres ir y
hasta dnde quieres llegar.
Intenta

marcart e m etas y fija los objetivos para alcanzarlas. Empieza con

metas pequeas y realizables y v poco
a poco au mentando el riesgo.

Evita las rutinas en tu trabajo e intenta

siempre buscar nuevas form as de hacer
las cosas.

Acostmbrate a aplazar las recompensas que puedas obtener por tus

logros parciales, as evitars no salirte
del camino que te habas marcado.

El nivel de iniciativa tambin influye en

la orientacin al logro. Busca responsa-

bilidades m s all de las estrictas obligaciones de tu puesto, asume riesgos e

intenta ro mper las inercias de tu lugar
de trabajo con la siguiente pregunta:
qu pasara si...?
Si

no tienes unas m etas claras, dedica

un da a la semana (durante varios
meses) a anotar las tres cosas que ms
quieres en ese momento. Despus, analiza cules son las pautas que se repiten. Puedes conseguir el mismo resultado dedicando una parte de tu tiempo a
pensar cmo y dnde te imaginas en un
futuro m s o menos cercano. Piensa
cmo podras llegar a conseguir ese

Esta habilidad resulta clave para

los profesionales d e servicio y de
atencin al cliente, tanto externo
como interno, incluyendo el lid erazgo de equipos de trabajo. Las
personas con mayor comprensin interpersonal tienen mayor
autoridad moral para sugerir a los
dem s y son m s capaces de trabajar e n equipo. Por tanto, gestionan m ejor los procesos horizontales de negocio, dice Juan
Carlos Cubeiro.

Para potenciarla ms
La empata se desarrolla a travs de la prctica, primero conscienteme nte (mejorando la escucha activa, to mando notas sobre
lo que el otro ha dicho, reflexionando sobre su forma de pensar
y d e sentir y demostrando que
hemos entendido), hasta convertirlo en un hbito, reco mienda
Juan Carlos Cubeiro.

Acostmbrate a valorar tus

decisiones pe nsando en las consecuencias p ersonales (m ayor o
m enor nivel de motivacin, compromiso o decepcin) que puedan causar a tus colaboradores,
en lugar de centrarte exclusivam ente en las consecu encias m s
prcticas.

Intenta expresar tus sentimientos en voz alta, ayudar a que los

dem s se sientan ms cmodos
al expresar los suyos.

Fomenta tu relacin con aqu ellas personas que no compartan

tus puntos de vista, te ayudar a
entender cmo piensan y cmo
sient en quienes se rigen por valores radicalm ente distintos a los
t u y os.

Djate guiar por tu instinto y

olvdate de la lgica cuando tengas que tomar de cision es que
afecten a otras personas.

Evita emitir juicios de valor anticipados sobre los de ms y

esfurzate por escuchar incluso a
las personas que creas qu e no
tienen nada que aportarte.

Desarrollar la empata no significa que tengas que convertirte

en la almohada de los dems. No
temas tomar decisiones impopulares cuando ests seguro d e qu e
son correctas, ni aceptes las decisiones de los dems por no llevarles la contraria. Entender las
motivaciones de los otros no te
obliga a tenerlas que aceptar.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

DOSSIER

13 DESARROLLO DE

RELACIONES: Despliega tu encanto natural para alcanzar tus objetivos dentro y fuera de la organizacin

antienes relaciones a largo

plazo con un amplio abanico
de gente aunque no sean necesarias
para tu trabajo? Te gusta trabajar
con personas y te encuentras como
pez en el agua relacionndote con
los dems? Tu forma de trabajar
est ms orientada a las personas
que a las tareas? Dominas las habilidades interpersonales importantes
como saber escuchar?

comenta Guadalupe Fernndez. Si

tienes esta habilidad, tendrs una
ventaja adicional en tus relaciones
con las personas internas de la organizacin. Segn Guillermo Tena,
director de Recursos Humanos de
Lever Faberg Espaa, la capacidad
para establecer buenas relaciones
dentro de la compaa es una de las
principales carencias del directivo.

Aprovecha tu fortaleza

Sigue el siguiente plan de desarrollo

recomendado por Guadalupe Fernndez. Empieza analizando los obstculos que puedan dificultar tu
desarrollo de relaciones: falta de
confianza, timidez, falta de tiempo...
Identifica a alguien de tu entorno a
quien se le d bien establecer y

Esta habilidad es muy valiosa en

roles y organizaciones donde hay
que influir en otros sobre los que no
se tiene responsabilidad jerrquica
(clientes, colegas, personas en otras
unidades de la organizacin, dirigentes de instituciones, etctera),

Para potenciarla ms

mantener relaciones, y pdele que te

ayude en calidad de mentor o
coach. Observa lo que hace y practica esas conductas.
Asegrate de que dominas

la escucha activa y cuida con especial atencin tu lenguaje no verbal.

Revela a los dems informacin de

ti mismo; aunque no les sea de utilidad, les resultar interesante y les
har sentirse cmodos contigo.
Cuida los tres primeros minutos.

La primera impresin es esencial en

las relaciones. Mustrate abierto y
accesible, procurando que la otra
persona confe en ti y te proporcione informacin de s misma desde el
inicio de la conversacin o relacin.

COACHING: Haz crecer a tu gente.

e preocupas porque las personas con las qu e trabajas

aprendan y se desarrollen profesionalm ente? Te esfuerzas por
hacer coincidir las ne cesidades
de las personas que tienes a tu
cargo con las necesidades de la
organizacin? Identificas con
facilidad el potencial de los
dem s? Confas plenam ente en
la capacidad d e la gente que te
rodea para mejorar casi hasta
alcanzar la excelencia?

11 CAPACIDAD DE LIDERAZGO: Si te lo
propones, hasta tus superiores te seguirn

e resulta fcil motivar a tus

compaeros para que realicen
una tarea? Tus colegas suelen
pedirte opinin cuando hay que
tomar decisiones importantes?
Consideras que los dems percib en en ti una autoridad natural
m s all de cualquier cargo?

Aprovecha tu fortaleza
En las organizaciones con culturas
poco jerarquizadas conseguirs
mejores resultados que los
dems, porque eres capaz de que
los dems te sigan por tu autoridad moral natural, no por la autoridad que pu eda dar un cargo. Si
tienes y potencias la capacidad
analtica y conceptual, la visin de
futuro y el sentido de la responsabilidad tienes todo lo necesario
para llegar a los puestos ms altos
de tu empresa.

Para potenciarla ms
Intenta ganarte el respeto de
los dems dando ejemplo, actuando siempre con coherencia y cumpliendo tus promesas, recomienda Juan Carlos lvarez Campillo.

Dedica

una parte de tu tiempo

a escuchar a los miembros de tu

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

equipo, a conocer lo que estn

haciendo y sus dificultades para
cumplir sus objetivos y asegrate
de que se sienten motivados y que
tienen los medios a su alcance
para conseguir sus metas, aade
Alvarez Campillo.
Fjate en cunto sonren las personas con las que trabajas, es el
mejor barmetro para medir cmo
ests influyendo en tu gente, si
estn motivados, si disfrutan trabajando...

Aprovecha tu fortaleza

Dedica

un tiempo a detectar
tus d ebilidades y fortalezas, tus
propios lmites, y admite tus errores cuando sea necesario. Tu propia mejora personal es una fu ente
de inspiracin para que los de ms
se desarrollen y crezcan, dice
Juan Carlos lvarez Campillo.
Acostmbrate a valorar el trabajo y las ideas de los dems; identifica las cosas que han h echo bien
y hzselo saber. Evita centrarte en
lo negativo, aade.

Aprende

a controlar tus impulsos. El lder de be ser apasionado,

pero no visceral ni irreflexivo.

12 IMPACTO E INFLUENCIA EN LOS

DEMS: Saca punta a tu piquito de oro

ienes capacidad para persuadir a

los dem s a que te ayuden a
alcanzar tus propios objetivos? Disfrutas ms influyendo en los otros
que planificando m etas orientadas a
tu mejora personal?

Aprovecha tu fortaleza
Si tienes una esp ecie de magnetismo ine xplicable para que los miembros de tu equipo den lo m ejor d e s
mismos, pu edes llegar a ser un lder
en tu organizacin, apunta Juan
Carlos Cubeiro.

Para potenciarla ms
Mejora tu capacidad de comunicacin verbal y, sobre todo, no verbal, tu capacidad de planificacin
para conseguir las cosas y pon a

prueba el efecto de tus acciones en

los dems, dice Juan Carlos Cubeiro.
Cuida con esmero la coherencia
e ntre lo que dices y lo que haces. La
seguridad en ti mismo y tu credibilidad son clave para que te sigan.
No confundas la capacidad de
influir e n los de ms, con la manipulacin d e los otros. El co mpro miso
se obtiene a travs de la confianza.
Y para ello, adems de trabajar las
habilidades de co municacin, la
coherencia, de bes preocuparte por
conocer a los otros, saber cules
son sus intereses profesionales y
sus intereses vitales, lo que les motiva a seguirte y confiar en tus intenciones, apunta Pilar G arca.

Para Marcus Buckingham y

Donald Clifton, autores del libro
Ahora, descubra sus fortaleza,
dond e mejor se puede aprovechar
este talento es en los puestos que
exijan la valoracin d e las destrezas de otros, como decidir quin es
son las p ersonas ms ade cuadas
para llevar un proyecto adelante,
valorar los mritos de otros y el
sist ema de recompensas y, e n
general, en todos los puestos de
sup ervisor, ld er de equipo o
gerente.

Para potenciarla ms
Para convertirte en coach p ri m ero deb es recibir las enseanzas de
otro coach, que te ayud e a identificar tus propias reas de m ejora.

Dedica tiempo a conocer la preparacin de tus colaboradores e

intenta delegarles tareas acordes a
sus capacidad es, proporcionndoles nuevos retos y oportunidad es

d e desarrollo, recomienda Juan

Carlos Alvarez Ca mpillo.
Intenta motivar a las p ersonas
que te rod ean para que tom en iniciativas y hazles ver qu e los errores
son otra form a m s de aprendizaje,
y que no se penalizan, dice Juan
Carlos Alvarez Ca mpillo.

Trabaja para dar fee dback c o n structivo a quienes te rodean, para

que sepan cmo estn haciendo su
trabajo, dice Alvarez.

Intenta dar siempre prioridad a

las form as de desarrollo personal,
frente a los cursos d e formacin
tradicionales.

No te cuelgues las m edallas

alcanzadas por tu equipo, haz qu e
los otros pu edan saborear el xito.

Dedica una parte d e tu tiempo a

m edir los logros de los otros. En
Lever Fab erg, por ejemplo, me dimos los resultados de este proceso
a travs de encuestas de clima
laboral que hacemos cada dos
aos y hemos comprobado qu e el
re a en la que ms hemos mejorado como organizacin tiene que
ver con la relacin d el jefe inmediato, aade Guillermo Tena.

Como coach debes aprend er a

relativizar las cosas y a enfocar los
problemas de m anera adecuada.
En definitiva, debes intentar entend er las razones y motivacion es de
la persona a la que intentas ayudar, para motivarle a cambiar y

Cuanto ms conozcas de la otra persona, ms fcil te ser desarrollar la

relacin con ella.
Trata a

cada uno de forma personalizada. Recuerda detalles importantes de cada persona: hijos, aficiones, proyectos... que te permitan
conversar fuera de los asuntos
estrictamente profesionales.
Cuando

una persona te hable de

temas no profesionales, escucha sin
enjuiciarla, demostrando inters.
Seala puntos en comn con sus
experiencias u opiniones.
Busca colectivos con los

que
pudieras relacionarte con ms dificultad y a los que instintivamente
esquives: altos directivos, personas

de distinta formacin a la tuya, personas de tu mismo sexo o del otro...

Intenta comportarte con estos
colectivos como si estuvieras con
las personas con las que te relacionas con ms fluidez.
Mrcate objetivos especficos para
ampliar tu red de relaciones. Por
ejemplo, intenta establecer contacto con alguien nuevo en cada reunin o desarrolla una relacin positiva con una persona que no te guste.
Utiliza tu sentido del humor. Los
recursos humorsticos que sueles
emplear con tus familiares y personas ms cercanas pueden facilitar la
relacin con otras personas ms
lejanas o desconocidas.

15 TRABAJO EN EQUIPO: Puedes poner en

marcha los grupos de trabajo ms diversos

e sientes cmodo colaborando

con otros ms que diciendo
cmo tienen que actuar? Sueles
escuchar y respetar las opiniones
de otros aunque no las compartas?
Te sientes ms cmodo trabajando para conseguir unos objetivos
compartidos que marcndote
metas individuales?

Aprovecha tu fortaleza
Tendrs ventaja en los puestos
intermedios muy orientados a
resultados y cuando haya que sacar
adelante proyectos en muy poco
espacio de tiempo o que requieran
la formacin y direccin de equipos
basados en la diversidad.

Para potenciarla ms
Acostmbrate

a escuchar, pedir
opinin y colaborar con otras personas del equipo, recomie nda Juan
Carlos lvarez Campillo.

Aprende

a respetar las opiniones

de los dems aunque no ests de
acuerdo con ellos. Cuando quieres
imponer tu criterio, hazlo argumentando los beneficios que se obtendran con tus ideas, aade.

En

los momentos de tensin,

esfurzate por mantener la calm a e
intenta serenar los nimos de los
dem s aportando ideas y soluciones en lugar de centrarte en lo
negativo, contina lvarez.
Comparte momentos de ocio con
tu equipo. Luis Peregrina, por ejem-

plo, re conoce que tuvo problemas

para dirigir equipos porque no tuvo
en cuenta que la gestin implica
relacin. Me molestaba que la ge nte
dedicase quince minutos de charla
tomando caf por las maanas,
pero he visto que esos quince minutos de relacin cada maana ayudan a que la gente potencie su iniciativa y elimina barreras.
Aprende a delegar. Es bsico
para crear un equipo cohesionado y
que responda. De bes priorizar en tu
agenda, descubrir qu tareas son
las que tienes que hacer t y cules
puedes delegar. Otra clave es corregir actitudes equivocadas; por ejemplo, si eres una persona como yo,
muy orientado a la accin, intenta
controlar tu impaciencia y deja
tiempo a los otros para que aprendan la forma de hacer las cosas,
que cometan errores..., recomienda Luis Peregrina.

Apre nde

a aceptar las crticas,

las personas que siempre dicen que
s a todo, o son un clon tuyo, o re almente no te estn diciendo lo que
piensan, dice Peregrina.

Elimina barreras formales. Yo

intento siempre visitar a mi gente
en sus despachos, en lugar de
hacerles que vengan al mo a rendirme cuentas. Parece una tontera,
pero tiene un efecto muy positivo
para el equipo, aade Peregrina.

DOSSIER

16 VISIN DE
NEGOCIO:

Agudiza tu olfato para

anticiparte a todo

e preocupas por estar siempre al

da de la actualidad? Tienes tu
propia opinin de cul es el lugar
que ocupa tu organizacin en el
mercado y hacia dnde debera ir?
Eres capaz de prever las consecuencias de tus decisiones antes de
que se conviertan en un problema?
Puedes convertir informacin banal
en conocimientos para tu empresa?

Aprovecha tu fortaleza
El secreto de tu xito est tanto en
tu gran motivacin hacia el logro
como en tu capacidad para anticiparte a los problemas antes de que
surjan, de detectar oportunidades
donde otros no las ven... Sacars a
relucir todo tu talento en los
momentos ms turbulentos del mercado, cuando haya que tomar decisiones difciles y creativas.

Para potenciarla ms
Acostmbrate

a recopilar informacin clave relacionada con tu trabajo. La visin de negocio consiste

bsicamente en conocer a la competencia, definir el posicionamiento del
negocio propio en el mercado... algo
que resulta ms sencillo si desarrollamos al mximo nuestras fuentes
de informacin, recomienda Pilar
G a rc a-Lo m b a rd a .

desarrollar tu curiosidad
intelectual acostumbrndote a leer
el peridico y a disfrutar con la lectura de todo tipo de libros, desde los
ms especializados hasta los que no
tengan nada que ver con tu negocio.
Tambi n es importante intentar
rodearse de una red de personas
que nos hagan estar al da, acudir a
seminarios..., contina Pilar Garca.

17 AUTOCONTROL Y GESTIN DE LAS

19 TOMA DE DECISIONES: No dejes que un exceso de anlisis te paralice

EMOCIONES: Controla las situaciones difciles

res capaz de controlar las reaccion es negativas ante provocaciones e xpresas, posiciones muy
enfrentadas e, incluso, cuando los
otros demuestran actitudes hostiles? Tienes capacidad para soportar con naturalidad las situaciones
de m ximo estrs? Puedes manten er una sonrisa ante personas y
situaciones que violentan tus
valores p ersonales?

Aprovecha tu fortaleza
Estars por encima de la media en
puestos que exijan gestionar personas conflictivas, tomar de cisiones
difciles en mom entos d e mxima
tensin, en organizaciones o tareas
que generan niveles altos de estrs,
en las negociaciones difciles...

Para potenciarla ms
Aprend e a frenar las reaccion es
negativas. Como forma de control,
suele funcionar bien, por ejemplo,
d ecirte a ti mismo: voy a pararm e,
o pedir a alguien ajeno al problem a
que te de una valoracin externa. El
propio coach suele adoptar este tipo
d e papel, porque es un ele mento de
fuera, que te dice, prate y mira ,
apunta Luis Peregrina.

Deja las decision es importantes

para mo mentos de m ayor lucid ez y
no to mes de cisiones en los mom entos de mal humor, dice Peregrina.

ienes facilidad para encontrar

soluciones a los problemas con
una mnima informacin o te quedas bloqueado pensando en todas
las opciones posibles? Tienes
siempre claros cules son los
objetivos a los que debes llegar y lo
que esperan tus superiores de ti?
Puedes sacar adelante trabajos
complejos en los que haya que
tomar decisiones de riesgo?
Cuando surge un imprevisto, te
esfuerzas por resolverlo para evitar
que la situacin empeore?

Utiliza trucos que te ayuden a

recup erar el control cuando sea
necesario. Por ejemplo, en las
negociaciones difciles yo he aprendido a dominar los momentos de
mayor t ensin ponindome a trabajar con nmeros, hago divisiones,
quebrados... hasta qu e recupero el
control, dice Peregrina.

T mat e un respiro. Otra estrat egia que funciona es la ruptura de la

situacin. Por ejemplo, m archndote al bao para romper la tensin
o cambiando de idio ma si ests en
una reunin internacional, aade
Luis Peregrina.

Aprovecha tu fortaleza
En los puestos que exijan resultados
de aqu y ahora, donde haya ms
accin que decisiones estratgicas
o reuniones prolongadas.

el fe edback con frecuencia

con tus interlocutores, para d escubrir qu situacion es te provocan
ms tensin y desarrolla estrategias
para evitarlas.

Utiliza

Para potenciarla ms
La toma de decisiones es un proceso que incluye distintas fases. Y
lo primero para aprender a tomar
decisiones es saber definir los problemas adecuadamente, explica
Pilar Garca-Lombarda.

Cuando te ngas qu e tratar tem as

delicados, anota en un papel cules
pu eden ser las posturas d el otro.
Anticiparte a sus p eticiones ms
agresivas te ayudar a estar preparado llegado el mom ento y evitar un
explosin inesperada.

Analiza cul es tu estilo en la toma

de decisiones. Si eres del tipo Hamlet, que llega a la parlisis por el
exceso de anlisis o eres del tipo

Potencia tus habilidades interpersonales como la empata. Entender

los puntos d e vista de los dems
te puede ayudar a comprender sus
reacciones negativas.

Dedica

una parte de tu tiempo a

planificar, analizar, establecer prioridades y estrategias de tus tareas y
convirtelo en un hbito. Por ejemplo, dedica, los viernes por la tarde,
dos horas de tu agenda a estas tareas. Si no se organizan estas actividades de modo formal no se hace, a
menos que uno sea un curioso
nato, apunta Garca-Lombarda.

Acostmbrate a analizar la realidad

del mercado a largo plazo, contrastando datos del pasado y del prese nte e intentando detectar las posibles
implicaciones de cara al futuro.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

Aprovecha tu fortaleza
Podrs sacar partido a tu talento
como comunicador y negociador
nato en cualquier puesto de responsabilidad, en general, y especial-

anotar cmo
resolviste los problemas ms complejos, y utiliza esta informacin
como un recurso cuando te sientas
estancado. Recurrir a estos criterios
preestablecidos es una forma de
tomar decisiones muy mecnica,
pero que se puede desarrollar hasta
convertirla en algo espontneo,
asegura Pilar Garca-Lombarda.
Acostmbrate a analizar la
informacin disponible, a sintetizarla y a generar alternativas suficientes para tomar una decisin, pero
nunca dejes que la presin te obligue a tomar decisiones injustificadas. Si la decisin est tomada en
base a unos criterios acertados o
razonados, podrs defender tu postura ante tus superiores si al final se

Para los proyectos ms sencillos,

imponte plazos para finalizar las
cosas y no acostumbrarte a postergar las decisiones para el ltimo
momento.
Analiza si la dificultad para tomar

decisiones tiene que ver con una

falta de confianza por parte de tus
superiores. Si es as, intenta averiguar cules son los lmites establecidos para tomar tus propias decisiones y asegrate de que son suficientes para desempear tu trabajo.
Cuando te quedes bloqueado,
intenta apartar el problema de tu
mente. Realiza actividades que te
resulten gratificantes, como pasear,
hacer algn tipo de deporte, jugar
con los nios... , dice Pilar Garca.
Otra opcin

es, por supuesto,

pedir una opinin ajena, averiguar
qu solucin encontraron otros en
situaciones similares o intentar ver
el problema desde otro punto de
vista. Hay gente, por ejemplo, que lo
que hace es dibujarlo, finaliza.

20 APRENDIZAJE Y DESARROLLO

PER SONAL: Haz de tu trabajo el mayor reto

18 COMUNICACIN Y NEGOCIACIN: El acuerdo siempre es posible

Acostmbrate a

produce algn contratiempo que

eche por tierra los objetivos, apunta Pilar Garca-Lombarda.

Intenta

e sientes como pez en el agua

cuando los dems te escuchan?
Tienes capacidad para iniciar conversaciones con todo tipo de personas? Cuando explicas temas co mplejos a tus colegas y colaboradores, captan enseguida lo que
intentas comunicarles porque organizas bien tus ideas? Si alguna vez
has n ecesitado la ayuda de tus
compaeros, te han respondido
como esp erabas o te has sentido
aislado? Pides expresa mente que
nadie te interrumpa cuando algn
colaborador te pide tiempo para
contarte algn problema?

Otelo, que primero dispara y luego

pregunta. Intenta encontrar un
equilibrio entre estas dos posturas,
acostumbrndote a definir los
problemas por escrito, analizando
y definiendo unos criterios para la
toma de decisiones. Estos criterios
pueden ser de beneficio econmico,
de ventas, de logro... , recomienda
Garca-Lombarda.

m ente como mximo responsable

de ventas o d e Recursos hu manos.

Para potenciarla ms
F om enta el fee dback con las personas qu e te rodean; tus colaboradores, sobre todo, para que te digan
cules son los obstculos que limitan tu co municacin con ellos.

Acostmbrate a ampliar la inform acin que te ofrecen tus interlocutores preguntndoles continuamente, pero sin interrumpirles.

Para evitar los m ale ntendidos y

conseguir llegar a acu erdos en
mom entos difciles, utiliza expresiones d el tipo: aydame a entender... o qu pasara si en lugar de
esto, hiciramos...

Acost mbrate a controlar tu lenguaje no verbal y evita que tus ges-

tos te traicionen en las situaciones

difciles. Por ejemplo, si tienes que
hacer una n egociacin en la que
ests e n una posicin dbil, intenta
no acudir en p ersona y sentar las
bases por email o por telfono,
recomienda Luis Peregrina.
En las negociaciones, aprende
a ganar tie mpo o evitar las preguntas comprometidas con frases
del tipo: perdona, no he ent endido
bien o repitiendo las palabras
de tu interlocutor.

Potencia tu asertividad intentando

adaptarte siempre al nivel de
comprensin d e tu interlocutor,
evitando las expresiones dem asiado
tajantes y ofrecindole siempre
varias solucion es razonables para
que el otro pueda elegir.

sts sie mpre dispuesto a iniciar

nu evas tareas y buscan
continua mente nuevos enfoqu es
a las formas de hacer las cosas?
Te gusta ponerte retos personales m s all de los estrictam ent e
necesarios para desempear
tu trabajo? Te sientes ms
motivado con tus logros
individuales qu e con las posibles
recompensas m ateriales que
puedas obtener?

Aprovecha tu fortaleza
Orienta tu talento hacia nu evas
re as de negocio, nu evos mercados, puestos de I+D... donde no
existan norm as que limiten tu
c u ri o si d a d .

Para potenciarla ms
Intenta m ejorar tu autocrtica,
tu capacidad para que los dem s
te den un feedback y t e digan lo
que est bien y lo que ests
haciendo mal. Si no eres capaz de
aceptar las crticas y asumir tus

errores, no hay aprendizaje posible, apunta Pilar Garca.

Analiza si la presin o el estrs
estn limitando tu creatividad y tu
afn por aprender. Para alimentar
tu curiosidad, intenta dominar el
estrs y dedicar ciertos momentos
de la se mana a pensar y descubrir
nuevas vas de desarrollo de tus
tareas, aad e Garca.

Fjate

en que los retos que te

plantees te ayuden a desarrollart e
como persona y no te centres
exclusiva mente en la m ejora profesional, asegura Pilar Garca.

Alimenta

el inconformismo contigo mismo y piensa que siempre se

puede mejorar. Intenta detectar en
qu re as podras hacerlo t. Si llevas tiempo realizando el mismo trabajo, plantate qu podras cambiar
para hacerlo mejor, intenta plantearte nuevos retos y alimentar tu
curiosidad intelectual, dice Garca.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

DOSSIER

Formacin para
impulsar tu talento

En el mercado existen muchos cursos de formacin de habilidades

para desarrollar el talento. Algunas universidades incluso ayudan
a sus alumnos a elegir la profesin en la que pueden destacar m s.

n el mercado existen muchas

Para desarrollar tus habilidades,

herramientas o test que pue-

puedes acudir a cualquiera de los cur-

den ayudarte a medir tus

sos de formacin que existen en el

capacidades profesionales.

Siglo XXI, donde te ensearn a desa-

las pginas web de las principales

rrollar todas las reas del talento

( www.sapientec.com) o buscar la

como www.futurestep.com, de Korn/

ayuda de un coach en el Instituto de

Ferry International, o www.strensgths-

Coaching (Tel. 91 360 41 85) o en cual-

finder.com, del Instituto Gallup.

quier consultora de RR HH.

El problema es que el acceso a estas

w w w. e m p r e n d e d o r e s. e s

mercado, como el Centro Sapientec

Algunas estn a tu disposicin en

consultoras de recursos humanos,

En la web de
EMPRENDEDORES tienes
ms informacin para
desarrollar habilidades
como la creatividad, la
capacidad de negociar...

misma base que cualquiera de los cur-

en esas reas. Como explica Ja vi e r

herramientas exige un pago previo

Jvenes talentos

sos de desarrollo de habilidades. La

como suscriptor o la compra de un

Para quienes todava no han accedido

diferencia fundamental est en que, al

de Estudios Universitarios La Salle

manual de habilidades (puedes acce-

al mundo laboral, algunas universi-

estar orientado a universitarios, su

uno de los centros que ya incluye

der de forma gratuita a la web

dades y escuelas de negocio ya inclu-

objetivo es detectar el potencial de ca-

entre sus planes de estudio un mdu-

www.strensgthsfinder.com con un

yen en sus planes de formacin

da alumno, para orientarles en la elec-

lo de gestin del talento todos tene-

cin de sus estudios. La idea es ayudar

Herrero, director del Centro Superior

cdigo de acceso impreso en cada

programas especficos para potenciar

ejemplar del libro Ahora, Descubra

el talento. Bsicamente, estos cursos

a sus alumnos a que concentren sus

tenemos unas habilidades persona-

sus fortalezas).

de formacin universitaria tienen la

esfuerzos en las materias donde pue-

les y profesionales con un potencial

mos talento, en el sentido de que todos

den sacar mayor rentabilidad, porque

de desarrollo. Lo dificil es ser cons-

ya tienen un mayor talento potencial

ciente de ello y saber aprovecharlo.

B ibliog rafa
Ahora,

descubra sus fortalezas.

Marcus Buckingham y Donald Clifton.
Ed. Gestin 2000, 2003.
Talento directivo, cmo medirlo y
desarrollarlo. Varios autores. E d i t o ri a l
Pearson Educacin, 2003 .
En un lugar del talento. Juan Carlos
Cubeiro. Ed. Pearson Educacin, 2003.
Gestin del talento. Pilar Jeric.
Ed. Pearson Educacin, 2003
El talento. Cmo identificarlo y
mantenerlo. Tom Peters. Editorial
Nowtilus gestin, 2002.
Primero, rompa todas las reglas.
Marcus Buckingham y Curt Coffm an.
Ed. Gestion 2000, 2000.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s

directivo eficaz. Peter Bolt.

Editorial Deusto, 2003.
para nuevos
directivos. Ed. McGraw Hill, 2002.
Inteligencia interpersonal.
Mel Silberm an. Ed. Paids, 2001.
Feedback de 360. Claude Lvoyer.
Ed. Gestin 2000, 2000 .
Coaching. John Whit more.
Editorial Paids Empresa, 2003.
La guerra por el talento. Ed. Centro
d e Estudios Ramn Areces, 2001.
La batalla por el talento empresarial. M. Johnson, Ed. Pearson Ed, 2001 .
En busca de la excelencia. T o m
Pe ters, Ed.Nowtilus gestin, 2002.
El

Habilidades