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Sous la direction de
Jean-Marie
Peretti
tous
diffrents
Grer la diversit dans lentreprise
Emmanuel ABORD DE CHATILLON
David ALIS
Alain AUGER
Olivier BACHELARD
Mohamed BACHIRI
Pascal BERNARD
Gwnal BERTHELEME
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS
Frank BOURNOIS
Jean-Luc CERDIN
Catherine CHOUARD
Rodolphe COLLE
Martine COMBENALE
Giovanni COSTA
Bernard COULATY
Chantal DARDELET
Franoise de BRY
Damien DURANTON
Michel FERON
Mireille FESSER
Corinne FORASACCO
Louis FORGET
Soufyane FRIMOUSSE
Alain GAVAND
Juliette GHIULAMILA
Martina GIANECCHINI
Franck GIAOUI
Roger-Pierre HERMONT
Jacques IGALENS
Abdel-Ilah JENNANE
Michel JORAS
Pascale LEVET
Franois MANCY
Elonore MARBOT
Samuel MERCIER
Michele McCABE
Perrine MONTIGNOT
Dominique PATUREL
Jean-Marie PERETTI
Lionel PRUDHOMME
Philippe SALLE
Anne SAUT
Thierry SIBIEUDE
Franois SILVA
Jean-Cyril SPINETTA
Maurice THEVENET
Raphal VENET
Catherine VOYNNET-FOURBOUL
TOUS DIFFRENTS
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Groupe Eyrolles, 2007

ISBN 10 : 2-7081-3759-X
ISBN 13 : 978-2-7081-3759-2
TOUS DIFFRENTS
Grer la diversit dans lentreprise
Ouvrage dirig par Jean-Marie PERETTI
Les auteurs
ABORD DE CHATILLON Emmanuel, ALIS David, AUGER Alain,
BACHELARD Olivier, BACHIRI Mohamed, BERNARD Pascal,
BERTHELEME Gwnal, BESSEYRE DES HORTS Charles Henri,
BOURNOIS Frank, CERDIN Jean-Luc, CHOUARD Catherine,
COLLE Rodolphe, COMBENALE Martine, COSTA Giovanni,
COULATY Bernard, DARDELET Chantal, de BRY Franoise,
DURANTON Damien, FERON Michel, FESSER Mireille,
FORASACCO Corinne, FORGET Louis, FRIMOUSSE Soufyane,
GAVAND Alain, GHIULAMILA Juliette, GIANECCHINI Martina,
GIAOUI Franck, HERMONT Roger-Pierre, IGALENS Jacques,
JENNANE Abdel-Ilah, JORAS Michel, LEVET Pascale,
MANCY Franois, MARBOT Elonore, MERCIER Samuel,
McCABE Michele, MONTIGNOT Perrine, PATUREL Dominique,
PERETTI Jean-Marie, PRUDHOMME Lionel, SALLE Philippe,
SAT Anne, SIBIEUDE Thierry, SILVA Franois,
SPINETTA Jean-Cyril, THEVENET Maurice, VENET Raphal,
VOYNNET FOURBOUL Catherine.
Les coauteurs
ABORD DE CHATILLON Emmanuel, matre de confrences HDR
lIUT dAnnecy. Responsable quipe IREGE Management, Universit de
Savoie. Ancien lve de lcole normale suprieure de Cachan. Coordinateur du groupe Sant et scurit au travail de lAssociation francophone de
gestion des ressources humaines. Publications : Management de la sant et de
la scurit au travail : un champ de recherche dfricher, LHarmattan (avec
O. Bachelard, coord.), Mobiliser les ressources humaines (avec C. Desmarais et
M. Meunier, Foucher, 2003), DRH : les nouveaux managers de la sant et
la scurit au travail ? (revue Management et Avenir, 2005), Laudit de
stress au travail : un audit de sant de lorganisation ? (revue Performances,
2003).
ALIS David, diplm Sup de Co, docteur en sciences de gestion, professeur des Universits, directeur de lInstitut de gestion de Rennes (IAE de
Rennes), chercheur au CREM. Auteur de Gestion des ressources humaines (en
collaboration avec L. Sekiou, L. Blondin, M. Bayad, J.-M. Peretti et F. Chevallier), et de nombreux ouvrages et articles sur lamnagement du temps
de travail et le dveloppement de la flexibilit.
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AUGER Alain, diplm de luniversit de Bordeaux (matrise s sciences

conomiques), ancien lve de lcole nationale suprieure de la Scurit
sociale (EN3S). Directeur gnral de la Caisse dallocations familiales (Caf)
de Seine-Saint-Denis et du centre informatique des Caf dle-de-France. Son
projet peut se rsumer ainsi : mettre les plus hautes technologies au service des familles et des populations dmunies ; pour tenir cette gageure, il
apporte un soin particulier aux ressources humaines de lentreprise. Il intervient frquemment au Moyen-Orient et en Afrique pour aider la reconfiguration des services publics locaux et bnficier de lapport inestimable
dautres cultures.
BACHELARD Olivier, enseignant chercheur, responsable du dpartement RH et coordinateur de la recherche du groupe ESC Saint-tienne,
coresponsable du groupe de recherche thmatique Sant et scurit au
travail de lAssociation francophone de gestion des ressources humaines
(A.G.R.H.) avec Emmanuel Abord de Chatillon. Auteur de Management de
la sant au travail, LHarmattan (avec Emmanuel Abord de Chatillon, coord.,
2005) ; Russir son parcours des stages, lemploi pour les tudiants en sciences de
gestion (avec Nicole Segaud, ditions ltudiant, 2005).
6 TOUS DIFFRENTS
BACHIRI Mohamed, DESS en ingnierie de lducation, doctorant en
sciences de gestion, est responsable du dpartement des Relations sociales
au niveau de Lafarge Maroc. Il est prsident de lAssociation nationale des
gestionnaires et formateurs des ressources humaines AGEF du Maroc.
BERNARD Pascal, DRH de la Socit des Eaux de Paris, est par ailleurs
vice-prsident de lANDCP.
BERTHELEME Gwnal, directrice de lagence Entreprises et Handicap.
Juriste de formation, Paris-II Assas et titulaire dun DESS Dveloppement
des systmes dorganisation du CNAM Paris. Aprs avoir dvelopp et
organis une activit de librairie lectronique spcialise, pour les professionnels europens du livre ancien et de collection, elle labore des stratgies de dveloppement pour les PME dans ses fonctions de conseil en RH
et organisation, et se spcialise sur les possibilits quoffrent, au monde conomique, le dveloppement durable, et plus particulirement le mouvement de la RSE. En 2004, Marie-Anne Montchamp, secrtaire dtat aux
Personnes handicapes, lui propose de rejoindre son quipe pour dvelopper et animer un Club de prsidents dentreprises autour dune approche
par lconomique de la problmatique du handicap, inspire de la
responsabilit sociale des entreprises .
BOURNOIS Frank, co-directeur du CIFFOP, est professeur lUniversit

Panthon-Assas (Paris 2) et ESCP-EAP o il anime la chaire Dirigeance
dentreprise , professeur visitant la Cranfield School of Management
(UK). Membre du comit de rdaction de revues franaises et trangres
dont Journal of Managerial Psychology, Human Resource Management Journal,
Journal of Management, Spirituality and Religion. Passionn par le management
gnral, il conseille les directions gnrales de grands groupes en matire de
prparation de leurs futurs dirigeants. www.frankbournois.com
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BESSEYRE DES HORTS Charles Henri, docteur en sciences de gestion

et PhD (UCLA), est professeur associ dans le dpartement Management &
Ressources humaines du groupe HEC depuis 1990. Il est le titulaire depuis
dcembre 2003 de la chaire de recherche HEC Toshiba mobilit et
organisation . Directeur scientifique du MS part-time Management stratgique des ressources humaines pour cadres de la fonction RH. Ses recherches
portent sur les relations entre la gestion des ressources humaines et la stratgie dentreprise, les stratgies internationales RH et le dveloppement des
processus de changement et dinnovation dans les organisations. Il a publi
plusieurs ouvrages et de nombreux articles dans des revues franaises et
internationales.
Les coauteurs 7
CERDIN Jean-Luc, professeur lESSEC, docteur habilit sciences de gestion, est professeur lESSEC. Il a t professeur visitant Wharton, Rutgers
University et University of Missouri Saint Louis, tats-Unis. Ses recherches
sur lexpatriation et la gestion des carrires sont publies dans des revues
scientifiques franaises et internationales. Il a contribu de nombreux
ouvrages collectifs. Il est aussi lauteur de plusieurs ouvrages dont LExpatriation aux ditions dOrganisation et Grer les carrires aux ditions EMS.
CHOUARD Catherine, a rejoint en janvier 2001, Elior, no 3 en Europe
de la restauration sous contrat pour y crer la fonction de directrice des
Ressources humaines groupe. conomiste, diplme de lINSEAD et dun
DESS de management avanc des ressources humaines lIAE de Paris, elle
a travaill successivement : la dlgation lEmploi au sein du ministre
du Travail et de lEmploi, EDF-GDF, chez DHL International en tant que
DRH, et responsable national du centre dappels clients chez GrandVision
(GrandOptical-Photo Service) pour y crer, en 1995, la fonction de DRH
Groupe et accompagner linternationalisation des activits en sjournant
quelques annes au Royaume-Uni. En 2005-2006, elle a co-conduit la
ngociation interprofessionnelle du Mdef sur la diversit.
COLLE Rodolphe, doctorant lIAE dAix-en-Provence (CEROG) et
ATER lIAE de Grenoble. Ses principaux domaines de recherches sont la
personnalisation de la gestion des ressources humaines ( GRH la carte ),
la fidlisation des salaris et larticulation vie prive/ vie professionnelle. Il
enseigne la gestion des ressources humaines lESSEC, IAE de Grenoble et
lIUT dAix-Marseille-II. Il a publi notamment La fidlisation des salaris
par lentreprise la carte , en collaboration avec Jean-Luc Cerdin et JeanMarie Peretti, Revue de gestion des ressources humaines, no 55, 2005.
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COMBEMALE Martine a travaill comme directrice de lAudit de lIIECL

(Internal Initiative to End Child Labor) et est maintenant auditeur chez
Vigeo. Titulaire dun DESS en audit social et de diplmes en droits humains
et de lenfance, elle a une exprience de plus de 20 ans dans la conduite
daudits sociaux, le dveloppement et lvaluation des mthodes et systmes de monitoring en Afrique, Asie, Amrique latine et Europe. Elle est coauteure du Que Sais-Je ? sur laudit social, paru fin 2005, est galement
vice-prsidente de lIAS (Institut des auditeurs sociaux) et prsidente de
lAssociation Ressources humaines sans frontires .
COSTA Giovanni, professeur dorganisation et stratgie dentreprise
lUniversit de Padoue (facult dconomie), membre du Comit scientifique de la socit de conseil Entreprise et personnel (Paris). Auteur de
nombreux ouvrages de rfrence en gestion des ressources humaines.
8 TOUS DIFFRENTS
COULATY Bernard, DRH de Pernod Ricard Europe. Diplm de lESC
Toulouse, titulaire dun Bachelor of Arts European Business et dun DESS
de ressources humaines de lIAE dAix-en-Provence, il a exerc pendant
10 ans au sein du groupe Danone des fonctions de responsable des ressources humaines sur plusieurs sites industriels, puis de responsable de recrutement lchelle de lEurope. Il a cr en 1999 la fonction de DRH pour
une socit de services informatiques avant de rejoindre le groupe Pernod
Ricard en 2001 en qualit de DRH de Pernod France. Enfin en 2004 il est
nomm DRH de Pernod Ricard Europe. Auteur dun article Du DRH au
Business Partner dans la revue Ressources humaines & management, de
juillet 2002.
DARDELET Chantal, diplme Centrale Lille. Aprs une exprience
industrielle de chef de projet en R&D, un travail de terrain en politique de
la ville et un engagement associatif dans le champ de lducation populaire,
elle assure actuellement la coordination du programme Une grande
cole : pourquoi pas moi ? de lESSEC, la coanimation du groupe de travail Ouverture sociale de la CGE, et la responsabilit du ple ressource
Ouverture sociale de la CGE.
De BRY Franoise, matre de confrences HDR en sciences de gestion,
chercheuse au laboratoire GREGOR (Groupe de recherche sur la gestion
des organisations), IAE de Paris, Universit de Paris-1, Panthon, Sorbonne.
Directrice de la rdaction de la revue Entreprise thique. Prsidente de
RIODD (Rseau international de recherche sur les organisations et le dveloppement durable). Co-auteure dun ouvrage LEntreprise et lthique, Le
Seuil (2001), auteure de diffrents articles et communications sur la responsabilit sociale des entreprises, lgalit professionnelle femmes-hommes et
la diversit.
FERON Michel, diplm de la Sorbonne (DEA en conomie) et de Sup

de Co Reims, est professeur Reims Management School. Il est actuellement responsable du dpartement Hommes et organisations, et directeur
des mastres spcialiss dans le domaine de la protection sociale. Ses
recherches portent sur la contribution des ressources humaines la performance des organisations et sur la dclinaison de la RSE (responsabilit
sociale de lentreprise) dans la stratgie et les pratiques managriales. Il est
membre actif de diverses associations acadmiques (AGRH, IAS, ADERSE)
et de lANDCP.
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DURANTON Damien, ESSEC 2003, spcialisation en marketing, Prsident de DiverCity, responsable Marketing dans le secteur bancaire. DiverCity est lassociation des gays, lesbiennes et gay friendly diplms ou
tudiants du Groupe ESSEC (contact@club-divercity.com).
Les coauteurs 9
FESSER Mireille, docteur en sciences de gestion, est dans la fonction RH

depuis 1984 successivement en gestion de personnel (84-90), dveloppement emplois et rmunrations (90-97), directeur des ressources humaines
depuis 1997. Intervenante lESSEC Management Education, au CNAM et
lUniversit de Rennes. Vice-prsidente du mouvement Gnration RH,
elle est spcialise dans le management, la mise en uvre de stratgies RH,
lvaluation et la gestion des dirigeants de demain, la dimension internationale des ressources humaines. Elle a particip plusieurs ouvrages et publi
des articles sur ces thmes.
FORASACCO Corinne, directeur de la formation du groupe Caisse
dpargne, diplme de lExecutive MBA de lESSEC et titulaire dun DESS
de GRH, elle a occup prcdemment diffrentes fonctions oprationnelles
en ressources humaines, principalement dans le secteur des services.
FORGET Louis, ingnieur de lcole des hautes tudes dingnieur de Lille,
consultant. Conseil en gestion des ressources humaines, secrtaire gnral
de lInstitut international de laudit social (IAS). Professeur de gestion des
ressources humaines et de management des emplois et comptences
lESSEC Management Education, lcole de psychologues praticiens (Institut catholique de Paris) et lESCOM Cergy, coauteur (2001, 2006) de
Tous DRH, aux ditions dOrganisation, et galement (2005) de Tous reconnus, ditions dOrganisation (dir. J.-M. Peretti). A occup prcdemment diffrentes fonctions oprationnelles et de direction des ressources humaines
dans un grand groupe international.
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FRIMOUSSE Soufyane, doctorant en sciences de gestion lIAE de Corse

et ATER lUniversit de Corse. Il travaille sur la gestion des ressources
humaines et laudit social au Maghreb, lhybridation et linternationalisation
des entreprises. Auteur darticles dans la revue Management et Avenir (no 5,
2005) et la revue Sciences de gestion (juin 2006) (en collaboration notamment avec le professeur Jean-Marie Peretti). Il a galement rdig avec le
professeur Peretti un chapitre dans louvrage collectif consacr aux perspectives sur la GRH au Maghreb (coordonn par Zahir Yanat et Aline Scouarnec).
GAVAND Alain, psychologue de formation, est prsident-directeur gnral du Cabinet conseil en ressources humaines Alain Gavand Consultants et
auteur de deux ouvrages sur le recrutement et lthique (Le Recrutement
dans tous ses tats, dition LPM, 2002, et Le Recrutement, les nouvelles rgles du
jeu, paru aux ditions dOrganisation en avril 2005). Il a structur durant
trois ans, le projet du Centre des jeunes dirigeants dentreprise (CJD) sur le
dveloppement durable et la performance globale (CJD, le guide de la performance globale, ditions dOrganisation, 2004).
10 TOUS DIFFRENTS
GHIULAMILA Juliette, diplme de Sciences-Po Paris, a t journaliste
en presse conomique et management pendant une quinzaine dannes. En
2003, elle a rejoint le LabHo, Observatoire des hommes et des organisations du groupe Adecco, en tant que consultante chercheuse. Elle travaille
notamment sur lgalit professionnelle entre les hommes et les femmes,
lengagement et le retrait des salaris. Elle a publi en 2006 avec Pascale
Levet De lgalit la diversit : les hommes, les femmes et les entreprises.
GIANECCHINI Martina, docteur en sciences de gestion (Universit
dUdine, 2003), est charge de cours en GRH lUniversit de Padoue,
facult de science de la formation.
GIAOUI Franck, ESSEC 1986, spcialisation en finance, prsident fondateur de DiverCity, chef dentreprise, professeur visitant lESSEC.
HERMONT Roger-Pierre, diplm de lESSEC, directeur ressources
humaines adjoint dune grande entreprise franaise, professeur associ
lUniversit de Paris-XII, administrateur de lInstitut international de laudit
social (IAS). Il intervient dans de nombreuses manifestations professionnelles sur le management, la gestion des ressources humaines et la formation,
et est lauteur de plusieurs publications en ces domaines.
IGALENS Jacques (ESSEC, IEP, docteur en gestion) est professeur des
Universits, il dirige le dpartement GRH de lIAE de Toulouse. Il est galement prsident de lAGRH et prsident dhonneur de lIAS. Il est rdacteur
en chef de la Revue de lorganisation responsable. Il a rcemment coordonn
Tous responsables ? aux ditions dOrganisation. Il conseille de grandes entreprises dans leur dmarche de gestion et de reddition de comptes lgard
de leurs parties prenantes.
JENNANE Abdel-Ilah, docteur en sciences conomiques, diplm ESSEC
(doctorat). Directeur de lIRH (Institut des ressources humaines) Casablanca (Maroc), il a une exprience de consultant et de responsable pdagogique en France et au Maroc.
LEVET Pascale, diplme ICN et titulaire dun DEA en sciences de gestion

(Lyon 3), elle est directrice du LabHo, observatoire du groupe Adecco, qui
a pour vocation de stimuler la rflexion lvolution des rapports entre les
hommes et les organisations. Elle a publi plusieurs ouvrages, dont Poivre et
Groupe Eyrolles
JORAS Michel, docteur s sciences de gestion, HDR, ESCP Paris, professeur ESCE (chaire dtudes et recherches en thique des affaires), enseignant ESSEC/EME. Co-auteur de : Audit de lamnagement du temps de travail,
ditions dOrganisation, 1986 ; Comprendre le bilan de comptences, ditions
Liaisons, 1993. Auteur de : Russir la qualit de vie au travail, ESF/EME,
1990 ; Le Bilan de comptences, PUF, collection Que sais-je ?, 1995 ; Les Fondements de laudit, ditions Prventiques, Bordeaux, 2000.
Les coauteurs 11
sel, les entreprises et les quinquas : regards croiss, Un travail au bout du fil : la gestion des ressources humaines dans les centres dappel, et, avec Juliette Ghiulamila, De lgalit la diversit : les hommes, les femmes et les entreprises.
MANCY Franois est directeur des ressources humaines du GIE AgircArrco depuis le 1er dcembre 2002. Il a t prsident de lANDCP en
2001 et 2002. Il est aujourdhui vice-prsident de lAferp (Association franaise pour ltude des relations professionnelles) et de lIAS (Institut international de laudit social).
MARBOT lonore matre de confrences au CNAM et intervient
lESSEC Management Education en gestion des ressources humaines. Elle
intervient dans les diffrentes enseignes du groupe PPR dans le cadre de sa
politique de gestion de la diversit. Diplme dun doctorat en sciences de
gestion de lIAE dAix-en-Provence et de lESSEC, ses recherches et ses
publications portent sur la gestion des carrires et plus particulirement sur
le sentiment de fin de vie professionnelle. Les DRH face au choc dmographique 20,40, 60 comment les faire travailler ensemble, ditions dOrganisation,
collection de lInstitut de Manpower, fvrier 2005 ; La place des seniors
dans lentreprise : une comparaison internationale , note de benchmarking
international, Institut de lentreprise, mai 2005 ; Les Seniors dans lentreprise,
co-auteur, Villages mondiales, octobre 2004 ; Seniors en entreprise, victimes de valeurs obsoltes , Le Monde Initiative, no 32, juillet-aot 2004,
p. 30.
Groupe Eyrolles
McCABE Michele, Senior Manager, Deloitte Human Capital Advisory Services, Luxembourg, a une expertise dans le dveloppement du talent et de
la performance et le changement stratgique, notamment la transformation
et lefficacit de la fonction RH. Elle intervient rgulirement pour des projets de mixit et diversit. Avec plus de 15 ans dans le conseil, elle mne des
projets en Europe et aux tats-Unis.
MERCIER Samuel, professeur des Universits en sciences de gestion
lUniversit de Bourgogne et responsable du master Gestion des ressources
humaines. Ancien lve de lENS Cachan et docteur en sciences de gestion
de lUniversit Paris Dauphine (1997), ses recherches visent dcrire et
analyser les modalits par lesquelles les proccupations thiques sont intgres dans la gouvernance des grandes entreprises. Ces travaux ont donn
lieu plusieurs publications dans des revues acadmiques (Finance-ContrleStratgie, Revue de gestion des ressources humaines, Revue franaise de gestion),
dans des ouvrages collectifs, ainsi qu un ouvrage paru en 2004 (1re dition en 1999) dans la collection Repres (ditions La Dcouverte) : Lthique dans les entreprises.
12 TOUS DIFFRENTS
MONTIGNOT Perrine, ESSEC 2005, prsidente de DiverCity campus,
contrleur de gestion junior chez un quipementier automobile.
PATUREL Dominique, doctorante en sciences de gestion. Assistante de
service social du travail. Participante au groupe Sant et scurit au travail
de lAssociation francophone de gestion des ressources humaines.
PERETTI Jean-Marie (ESSEC, IEP, docteur en sciences de gestion) est
professeur des Universits. Il dirige lIAE de Corse et est professeur
lESSEC. Prsident de lIAS, Past prsident de lAGRH, il a publi rcemment Les Cls de lquit (2004), Les Seniors dans lentreprise (2006) et Ressources humaines (2006). Il est consultant dentreprises et dorganisations
franaises et trangres dans le domaine des ressources humaines et de
laudit social et socital.
SALLE Philippe, chevalier dans lordre national du mrite, prsident du

groupe Vedior France. Membre du directoire de Vedior NV et South European Zone Manager. Ingnieur civil des mines de Paris et titulaire dun
MBA de la Kellogg Business School (Northwestern University de Chicago),
il a commenc sa carrire en 1988 chez Total en Indonsie. Il entre ensuite
chez Accenture et mne des missions de conseil dans llaboration et la
mise en place de systmes dinformation et dvaluation de politiques doutsourcing. En 1995, il rejoint le cabinet McKinsey & Co et est nomm directeur de projets en 1998. En 1999, il prend la tte de la direction des
activits spcialises France du groupe Vedior pour fdrer et dvelopper
les marques spcialises du numro 3 mondial du recrutement, et devient
en France prsident-directeur gnral du groupe Expectra. En dcembre
2002, nomm prsident-directeur gnral de Vediorbis, principal filiale franaise du groupe Vedior, il conserve ses fonctions au sein du groupe Expectra, et regroupe ses activits sous la prsidence commune du groupe Vedior
France. De plus, il entre en 2003 au directoire du groupe Vedior au niveau
mondial ; depuis mai 2006, il a la responsabilit des activits du groupe sur
lEurope du Sud.
SAT Anne, diplme Sup de Co, master ESSEC en gestion des ressources humaines internationales. Elle a occup pendant 10 ans des fonctions
oprationnelles linternational en vente et en marketing. Depuis 8 ans
Groupe Eyrolles
PRUDHOMME Lionel, diplm Sciences-Po, MBA EM LYON, est VP

HR EMEA pour Carlson WagonLit, le leader mondial du voyage daffaires,
depuis le 1er janvier 2005. Auparavant, il a travaill diffrents postes dans
la fonction RH, et aussi finances, pour de grandes entreprises
internationales : Hewlett-Packard, Motorola, Suez et Alstom, mais galement comme consultant. Il a publi un ouvrage pour aider les jeunes trouver un premier job et particip la rdaction de quelques autres.
Les coauteurs 13
dans le conseil RH (formation, recrutement, coaching), elle sest spcialise

sur la problmatique de la diversit et a cr, suite une thse professionnelle Diversit et performance , le cabinet Diversity Conseil.
SIBIEUDE Thierry est professeur titulaire de la chaire Entrepreneuriat
Social lESSEC, responsable du programme Une prpa, une grande
cole : pourquoi pas moi ? . Il est titulaire dune licence en droit (Paris X
Nanterre) et dune matrise de gestion (Paris IX Dauphine). Il est docteur en
gographie et gestion de lenvironnement de lUniversit de Cergy-Pontoise.
Il est conseiller gnral de Cergy, vice-prsident du Conseil gnral du ValdOise, prsident de la Commission environnement. Il est prsident de
lassociation La cl pour lautisme et administrateur de la FEGAPEI. Il est
membre du Conseil national du dveloppement durable.
SILVA Franois, docteur en sociologie, HDR, professeur en ressources
humaines, directeur de la Recherche dEuromed-Marseille, cole de management, professeur associ au CNAM. Il a crit Devenir e-DRH, ditions
Liaisons 2001 (rdition en novembre 2006). Il a crit de nombreux articles sur ses champs de recherche qui concernent : les NTIC et la fonction
RH, la place de la culture dans cette fonction, la responsabilit sociale de
lentreprise, la question de la diversit dans lentreprise. Il dirige un projet
europen de recherche sur la dimension sociale dans les relations entre
lEurope et les pays du sud de la Mditerrane.
SPINETTA Jean-Cyril, P.-D.G du groupe Air France-KLM.
THEVENET Maurice, professeur au CNAM et lESSEC, il a publi de
nombreux articles et ouvrages sur le management des personnes.
VENET Raphal, titulaire dun DESS de management de lIAE de Nice, est
charg de mission Handicap du Medef Loire. Il anime le Club Handi-Loire
Entreprises.
Groupe Eyrolles
VOYNNET FOURBOUL Catherine, docteur en gestion, matre de confrences lUniversit Paris 2 Panthon-Assas, responsable pdagogique du
CIFFOP master 2 professionnel gestion des ressources humaines et des
relations du travail.
Sommaire
Avant-propos ................................................................................................................................................................................................... 17
(Jean-Marie PERETTI)
Chapitre 1 Richesses de la diversit des salaris pour lentreprise
(Jean-Marie PERETTI)
.......................................
19
Partie 1 : La diversit croissante de la population active

et des salaris
Chapitre 2 La diversit des ges et le choc gnrationnel ............................................................. 33
(Lionel PRUDHOMME et Frank BOURNOIS)
Chapitre 3 La diversit du genre et lgalit professionnelle ....................................................... 45
(Catherine VOYNNET-FOURBOUL, Juliette GHIULAMILA
et Pascale LEVET)
Chapitre 4 La diversit de loffre de formation ............................................................................................ 57
(Franois MANCY et Jacques IGALENS)
Chapitre 5 De la formation lemploi : la diversit des parcours
professionnels .................................................................................................................................................................................................. 67
(Franois MANCY et Jacques IGALENS)
Chapitre 6 La lutte contre les discriminations subies par les minorits visibles 85
(Pascal BERNARD et Franois SILVA)
Chapitre 7 Le poids du handicap ................................................................................................................................... 95
(Gwnal BERTHELEME et Jean-Cyril SPINETTA)
Chapitre 8 Cultivons leurs diffrences .......................................................................................................... 105
(Corinne FORASACCO et Catherine VOYNNET-FOURBOUL)
Chapitre 9 La diversit dans tous ses tats ..................................................................................................... 113
(Catherine CHOUARD)
Partie 2 : Les entreprises face la diversit

Chapitre 10 Diversit : de lobligation lopportunit pour lentreprise ................. 121
(David ALIS et Mireille FESSER)
Chapitre 11 Recruter sans discriminer ................................................................................................................. 135
(Alain GAVAND et Samuel MERCIER)
Chapitre 12 Le manageur et la diversit ........................................................................................................... 145
(Roger-Pierre HERMONT et Michel JORAS)
16 TOUS DIFFRENTS
Chapitre 13 Comment grer la diffrence au sein dune entreprise
sans faire la diffrence .............................................................................................................................................................. 155
(Damien DURANTON, Louis FORGET et DiverCity)
Chapitre 14 Lemploi des personnes handicapes .............................................................................. 163
(Olivier BACHELARD, Dominique PATUREL, Raphal VENET
et Emmanuel ABORD DE CHATILLON)
Chapitre 15 Ailleurs en Europe ................................................................................................................................... 175
(Giovanni COSTA et Martina GIANECCHINI)
Chapitre 16 Ailleurs dans le monde ...................................................................................................................... 189
(Mohamed BACHIRI, Soufyane FRIMOUSSE et Abdel-Ilah JENNANE)
Partie 3 : Les politiques de diversit

Chapitre 17 Les politiques dgalit professionnelle entre femmes
et hommes en France et aux tats-Unis ................................................................................................................... 201
(Franoise de BRY et Michele McCABE)
Chapitre 18 Les politiques lgard des handicaps ........................................................................ 217
(Charles-Henri BESSEYRE des HORTS et Philippe SALLE)
Chapitre 19 Internationalisation et diversit
(Bernard COULATY et Jean-Luc CERDIN)
................................................................................................
Chapitre 20 La chane de sous-traitance et la diversit

(Martine COMBEMALE et Jacques IGALENS)
.................................................................
227
235
Chapitre 21 De ncessit faisons vertu :

le cas de la Caisse dallocations familiales de la Seine-Saint-Denis ........................................ 243
(Michel FERON et Alain AUGER)
Chapitre 22 Allonger la vie professionnelle ses extrmes
par un renouvellement des pratiques de GRH ............................................................................................... 257
(lonore MARBOT)
...............................
265
................................................
271
Chapitre 23 L entreprise la carte : une rponse la diversit

(Rodolphe COLLE et Jean-Marie PERETTI)
Chapitre 24 Cadre dirigeant, manager : pourquoi pas eux ?
(Thierry SIBIEUDE et Chantal DARDELET)
Chapitre 25 Audit de la diversit ............................................................................................................................... 279

(Jean- Marie PERETTI et Anne SAT)
......................................................................................................................................
287
................................................................................................................................................................................................
295
Chapitre 26 Tous les mmes ?

(Maurice THEVENET)
Bibliographie
Table des matires
................................................................................................................................................................................
309
Conclusion
Avant-propos
Tous diffrents et/ou tous les mmes ? Les entreprises sont aujourdhui invites avec insistance prendre en compte la diversit de la population en
ge de travailler en assurant tous, candidats et salaris, un traitement quitable, exempt de toute discrimination directe et indirecte. Les discours
managriaux recourent massivement ce terme. Les entreprises crent des
services ddis, signent des chartes et des accords, prennent des initiatives,
dveloppent des outils de mesure et de suivi, forment leurs managers.
Toutes ces actions traduisent une vigoureuse prise de conscience des enjeux
de la diversit, de ses risques et de ses avantages, et de labsolue diversit
dadopter et mettre en uvre une politique actualise de gestion de la
diversit.
Les entreprises sont en effet de plus en plus confrontes aux dfis de la
diversit. La diversit des salaris est la fois une source de richesses et de
difficults. Les formes en sont multiples : diversit des ges, des genres, des
qualifications, des origines, des physiques, des cultures, des engagements
politiques, syndicaux, religieux
Cet ouvrage runit les contributions et tmoignages de dirigeants, de praticiens, dexperts et denseignants-chercheurs passionns par lampleur du
dfi relever dans ces prochaines annes. Il prsente les expriences franaises et trangres susceptibles dalimenter la rflexion et laction des dirigeants.
Tous diffrents est rdig par 48 coauteurs fonctionnant en binmes ou
trinmes :
dirigeants dentreprises engages dans la gestion de la diversit ;
enseignants-chercheurs ayant travaill sur lune ou lautre source de

diversit ;
DRH, auditeurs sociaux et consultants impliqus dans des pratiques

innovantes.
Groupe Eyrolles
Les vingt-six chapitres rassemblent les regards croiss de ces acteurs du

management de la diversit rpartis en trois parties.
Une premire partie prsente la diversit croissante de la population active.
Lge, le sexe, la formation initiale, la qualification, les origines, le handicap,
lorientation sexuelle, crent des diffrences qui se conjuguent pour crer
une mosaque. Un prcdent ouvrage de cette collection avait mis en vi-
18 TOUS DIFFRENTS
dence la grande diversit des attentes de reconnaissance au sein des multiples groupes qui composent une entreprise (Tous reconnus, 2005). Cette
diversit de la population active se retrouve de faon croissante au sein de
chaque entreprise.
La deuxime partie est consacre lentreprise face cette diversit.
Lentreprise doit assumer des obligations lgales ou conventionnelles en
matire de diversit, viter toute discrimination dans le recrutement et dans
le droulement de la vie professionnelle, et mettre en uvre des politiques
adaptes certains groupes. Les dfis de la diversit concernent les entreprises partout dans le monde. Deux chapitres sont consacrs aux pratiques
ltranger.
La troisime partie examine les politiques mises en uvre par les entreprises. Les politiques de diversion, o un discours de faade est complt par
quelques recrutements alibis, ont t exclues, de mme que les approches
communautaristes privilgiant la juxtaposition de groupes diffrents. Les
politiques spcifiques lgard de certaines catgories de salaris sont prsentes. Certains thmes actuels sont tudis : laction en amont pour susciter lambition de russir en entreprise de milieux dfavoriss, la cohrence
entre diversit des populations dans lentreprise et dans son environnement,
la sous-traitance face la diversit. Les dmarches et outils de laudit de la
diversit sont ensuite dcrits. En conclusion, le chapitre Tous les mmes
du professeur Maurice Thvenet nous invite approfondir notre rflexion.
Fruit dune collaboration entre responsables dentreprises et universitaires,
cet ouvrage a pour ambition daider les acteurs concerns penser diffremment la diffrence et la pluralit, identifier et matriser les risques encourus et
les gains esprs, et faire de la diversit une source de richesse.
Au-del de la gestion de la diversit, Tous diffrents propose une
rflexion sur le management par la diversit.
Jean-Marie PERETTI
Professeur lUniversit de Corse et lESSEC
Prsident de lIAS (Institut international de laudit social)
Groupe Eyrolles
Cet ouvrage naurait pas pu voir le jour sans les rencontres entre les coauteurs et les diffrents acteurs du dbat sur la diversit dans le cadre des premires rencontres internationales de Corte en octobre 2005, des universit
dt et de printemps de lIAS, du congrs AGRH et de lagence Entreprise
et Handicap. Que Christiane Deshais, assistante du dpartement Management de lESSEC, qui a assum le suivi de llaboration et la mise en forme
de cet ouvrage trouve ici lexpression de la reconnaissance des auteurs.
Chapitre 1
Richesses de la diversit des salaris

pour lentreprise
Jean-Marie PERETTI
Les raisons gnralement mises en avant pour expliquer lintrt des

entreprises pour la diversit sont nombreuses. Notamment, la pnurie
de talents conduirait largir les viviers de recrutement en souvrant
de nouveaux profils aux caractristiques plus varies ; le besoin de
proximit avec des clients de plus en plus divers ncessiterait de
recruter des salaris qui leur ressemblent ; la diversit des quipes
serait source de crativit ; ne pas rpondre aux attentes des parties
prenantes exigeant une entreprise socialement responsable en
matire de diversit serait source de risque en termes dimage et/ou
de notation sociale ; les exigences des normes internationales
simposeraient plus fortement
Groupe Eyrolles
Ces diffrentes justifications des politiques de diversit ont fait lobjet

de tentatives de validation. Les atouts de la diversit sont prsents,
partir des travaux et tmoignages disponibles, dans une premire
partie. Les principales sources de diversit tudies par les chercheurs sont le sexe, lge, le handicap, lorigine ethnique et lorientation sexuelle. Progressivement, dautres facteurs de diffrence retiennent lattention de lopinion, des praticiens et des chercheurs. La
recherche sur la diversit et sur sa contribution la performance de
lorganisation se dveloppe en Europe et dans le monde.
Lentreprise qui choisit demployer des personnes dorigines et de
caractristiques diverses doit faire voluer ses pratiques managriales. Faire de la diversit une richesse ncessite un management
adapt. Les spcificits du management de la diversit sont analyses dans une deuxime partie.
20 TOUS DIFFRENTS
1. Les atouts de la diversit

Une plus grande diversit des salaris accrot la performance de
lorganisation. Cette conviction est mise en avant par les partisans de la
diversit. La diversit et la mixit du corps social constituent pour lentreprise un levier de modernit, douverture et dinnovation , affirme le
prambule de laccord du 8 mai 2006 de la SNCF. La diversit des salaris reprsente un atout pour linnovation, la crativit et laccompagnement du changement , dclare galement le prambule de laccord PSA
sur la diversit et la cohsion sociale dans lentreprise du 9 septembre
2004. Les partisans de la discrimination positive en font un argument de
poids. Labsence dgalit des chances entre les composantes de la population en ge de travailler priverait les entreprises dun avantage comptitif
(Sabeg, 2004). Il existerait une relation entre performance de lorganisation
et diversit au travail. La pluralit des profils, la varit des expriences,
lhtrognit des comptences, contribuent crer de la valeur.
Sentourer de profils varis refltant la diversit de la socit, comme celle
de nos clients, est une source defficacit, dquilibre et de crativit
affirme Jean-Luc Vergne, DRH de PSA.
Le courant acadmique regroupant les travaux sur le management de la
diversit dans les annes 1990 et 2000 a mis laccent sur le lien entre
diversit sur le lieu de travail et la performance de lorganisation (Habib,
2006). Entre 1997 et 2003, une quipe transdisciplinaire de recherche,
linitiative dun groupe de chefs dentreprises et de DRH du BOLD (Business Opportunities for Leadership Diversity) Initiative, a travaill sur la
diversit culturelle comme avantage comptitif. Les recherches ont port
sur le lien entre performance conomique et la diversit des sexes et des
origines (Kochan et al., 2003). Toutes les hypothses sur les atouts de la
diversit nont pas t valides. Dautres recherches portant sur des expriences dlargissement de la diversit doivent tre menes pour tayer le
discours volontariste des chantres de la diversit. Plusieurs niveaux
dimpact sont gnralement souligns.
Les stratgies de la diversit dveloppes dans les forces de vente et les

rseaux de distribution reposent sur deux hypothses. La proximit avec les
clients ou la proximit avec le produit sont source defficacit accrue (Barth,
2006).
Groupe Eyrolles
Diversit et performance commerciale
Richesses de la diversit des salaris pour lentreprise 21
La proximit avec le client est un premier argument pour la diversit. Il y a

quelques annes, une tude mene dans une chane de distribution de
vtements disposant pour une part importante de son chiffre daffaires
dinformations sur lacheteur (grce lutilisation dune carte de fidlit) et
le vendeur (du fait de lutilisation dun code pour calculer sa commission)
constatait une forte corrlation entre lge du vendeur et de lacheteur. Pour
les costumes en particuliers, les clients, souvent gs de quarante ans et
plus, achetaient essentiellement des vendeurs de plus de quarante ans.
Dans certains rseaux bancaires, on a pu constater quun rajeunissement
des chargs de clientle avait des consquences ngatives sur la clientle
des seniors.
Les Assises 2006 de la vente ont choisi comme thme : Le management
de la diversit : au-del du discours, un pari gagnant ? , et rassembl divers
tmoignages et communications montrant lapport de la diversit. La
diversit de notre personnel doit reflter celle de nos clients , estiment les
entreprises soucieuses dune intgration dans leur environnement. Ces
constats ont conduit certaines entreprises recruter des quinquagnaires.
Les magasins sur lesquels nous avions dj des collaborateurs quinquagnaires avaient une proportion de clients seniors et des tickets moyens suprieurs aux autres , note le directeur du dveloppement RH dune chane
dopticiens (Latournerie, 2006) qui rajoute les quinquas ont une exprience professionnelle forte, des comptences avres en particulier
relationnelles . Lexemple de Grand Optical illustre la fois la diversit au
nom de la proximit au produit et de la proximit avec le client
(Barth, 2006).
La proximit avec le produit part du principe que la cohrence dimage
entre vendeur et produit peut tre source de performance. Des coiffeurs
prsentant une belle chevelure, bien coiffe, seront plus convaincants que
des chauves. Des sportifs seront mieux mme de vendre des articles de
sport. Des vendeurs lgants russiront mieux dans le monde du luxe. Un
personnel de contact appartenant une minorit visible conviendrait pour
certains produits ethniques ou communautaires. Les risques affrents (frustration dun personnel recrut non sur sa comptence mais sur un aspect
visible de son profil par exemple) sont cependant rels.
Groupe Eyrolles
Diversit et innovation
Les travaux sur la diversit font ressortir les retombes positives de la diversit des quipes de travail : crativit et innovation, rsolution des problmes et flexibilit (Cox, Blake, 1991). La diversit des personnes et des
comptences est un facteur dinnovation. La diversit sous toutes ses formes
22 TOUS DIFFRENTS
sapparente un moteur central de la crativit et de linnovation (Habib,
2006). En favorisant des incomprhensions, des tensions, des comportements dviants, la diversit stimule lapprentissage et la crativit. Les interactions entre des membres diffrents sont source de tension cratrice et
conduisent explorer des possibilits nouvelles.
Les chercheurs se sont attachs tablir un lien direct et positif entre diversit et innovation (Bassett-Jones, 2005). Les collectifs de travail htrognes
reclent des gisements considrables dinnovation. La diversit des quipes
favorise le renouvellement des pratiques. Elle apporte diversit des connaissances et des approches, accs des rseaux plus diversifis favorisant la
veille stratgique et capacit dapproches multiples. Cependant : La relation diversit/ innovation ne peut tre assimile une relation causale et
linaire mais davantage une relation complexe et paradoxale et la diversit doit tre manage de faon approprie pour viter dventuelles difficults lies cette htrognit (Habib, 2006).
Le Japon semble toutefois apporter un tmoignage contradictoire. La
socit et les entreprises japonaises sont peu ouvertes aux trangers, tout en
tant en pointe en matire de recherches et dinnovation.
Diversit et performance financire

Des tudes ont port sur les liens entre performance financire et diffrentes formes de diversit. Selon Boyer et Scotto (2006), les tudes ralises
dans diffrents pays montrent une corrlation entre la mixit des quipes
dirigeantes et les performances financires des entreprises. Cette corrlation
ne signifie pas causalit. Aucune recherche na fait ressortir la mixit comme
dterminant la performance financire. De mme, les recherches font parfois ressortir des corrlations entre performance financire et limportance
dune des autres formes de diversits sans pour autant valider les hypothses de causalit.
Pour les consultants, les projets diversit sont une formidable opportunit de mobiliser les salaris (Hislaire, 2006). Les dmarches volontaristes
ont un impact interne favorable. Cest loccasion de rduire cette ccit
autrui qui gne la qualit de vie au travail, rend lenvironnement professionnel moins convivial et chaleureux. Intgrer la possibilit que dautres salaris
pensent, vivent et ressentent diffremment amliore louverture, la communication et la coopration interne.
Groupe Eyrolles
Diversit et climat social
Les projets diversit sont aussi une opportunit pour nourrir le dialogue
social. Les accords sur la diversit et lgalit des chances se dveloppent.
Leurs prambules mettent en avant un consensus fort. Ainsi le prambule
de laccord du 21 novembre 2005 du groupe Total prcise : Conscients
de la ncessit de privilgier, de dvelopper et de garantir la diversit et
lgalit de traitement, la direction gnrale du groupe Total et les fdrations syndicales europennes raffirment leur attachement aux principes
gnraux de non-discrimination et dgalit des chances, depuis le recrutement jusquau terme de la vie professionnelle des salaris Laccord
SNCF du 8 mars 2006 stipule cette volont sappuie sur des convictions
partages : la diversit et la mixit du corps social constituent pour lentreprise un levier de modernit, douverture et dinnovation .
Les ngociations daccord sur la diversit permettent de dgager des consensus et, au-del des valeurs et des principes raffirms, dadopter des dispositifs concrets.
La hirarchie des atouts

Les atouts de la diversit peuvent sinscrire dans diffrentes logiques.
Cornet et Delhaye y voient un mariage forc entre thique et efficacit
(2005). Opportunit, la diversit prsente en effet aussi des dangers. Lexistence de groupes sociaux fortement typs du point de vue ethnique, sociologique ou professionnel peut tre source de risque si la diversit nest pas
convenablement gre (Landier, Labbe, 2004). La diversit doit tre gre
de faon approprie pour devenir une source de richesses. La diversit
entrane des dfis managriaux relever.
2. Le management de la diversit
Groupe Eyrolles
Dans Regards sur le monde actuel (p. 256, 1931), Paul Valry disait de la
France : Sa terre qui est diverse comme le peuple qui lhabite, est une par
lheureux assemblage de sa diversit. Russir cet assemblage est lobjectif du management de la diversit.
La diversit doit tre manage de faon approprie. Le management de la
diversit ncessite une transformation des politiques et pratiques
Ressources humaines conues pour une population homogne. La rticence des managers recruter des profils atypiques sexplique par les difficults et les risques quils anticipent. Au contraire, lintgration dun clone
est aise.
24 TOUS DIFFRENTS
Manager la diversit culturelle

Les recherches sur le management interculturel ont tent didentifier les
principales caractristiques des cultures de diffrentes nationalits. Elles ont
abord tardivement le fonctionnement concret des quipes interculturelles
de travail (Loth, 2006). Des auteurs proposent des mthodologies permettant de reprer et grer les sources possibles de conflit culturel par la comprhension des systmes de sens en prsence (Chevrier, 2003). La
comprhension des systmes de sens permet de construire un fonctionnement efficace dune quipe interculturelle. Lentreprise sensibilise linterculturel les salaris concerns puis met en place des dispositifs pour tablir
des modes de coopration qui rsultent dun compromis bien accept par
tous (Loth, 2006).
Assurer lgalit des chances

Lapplication de la loi du 31 mars 2006 pour lgalit des chances et des
textes antrieurs ncessite une attention trs forte dans tous les domaines
de la gestion des ressources humaines (GRH). Les trente-trois contributions
rassembles dans le dossier spcial publi par La Revue parlementaire (2006)
sur lgalit des chances : quelles solutions ? , refltent les multiples
dimensions de la question : ducation, parit, handicap, dialogue, initiatives
et emploi, institutions
Compte tenu de limportance de lducation, lentreprise peut intervenir

trs en amont, favorisant les initiatives daccompagnement des lycens dfavoriss par exemple. Un partenariat avec les grandes coles qui ont sign la
charte pour lgalit des chances dans laccs aux formations dexcellence peut y contribuer. De mme, travers les politiques dapprentissage
et de professionnalisation, lentreprise peut favoriser lintgration de publics
dont lemployabilit initiale est faible. Enfin, en liminant des pratiques de
recrutement celles qui sont susceptibles de favoriser les profils les plus conformes (les clones) au dtriment de la diversit, lentreprise renforce lgalit
daccs.
Groupe Eyrolles
LInsee dans son recueil triennal dinformations sociales souligne linfluence

des origines socioculturelles sur linsertion des jeunes (2006). Linsertion est
plus problmatique pour les enfants douvriers, notamment ceux dont le
pre est issu dun pays extra-europen. Le niveau de formation initiale
moins lev explique en partie ces diffrences. Le Cereq observe cependant que, pour la gnration ayant quitt le systme ducatif en 1998, la
pnalit ethnique perdure (2006).
Arrtons le gchis : laissons leurs chances aux comptences . La campagne de publicit de la socit dintrim Adia prsentant quatre personnages
refuss pour un poste de jardinier malgr leur comptence illustre avec
humour le danger du recrutement lidentique. Les dispositifs doivent permettre dviter toute discrimination directe ou indirecte.
liminer les discriminations directes

Les discriminations directes consistent prendre de faon dlibre une
mesure alors que les raisons qui la motivent sont interdites par la loi. Le
code du travail prcise quaucun salari ne peut tre cart dun recrutement, dune formation, ou voir son droulement de carrire compromis, en
fonction de critres discriminatoires. La loi du 16 novembre 2001 a largi
les critres de discrimination. Elle amnage la charge de la preuve et impose
lemployeur de prouver que les dcisions contestes ne reposent pas sur
des motifs discriminatoires. Elle protge le salari qui est amen tmoigner
contre dventuelles mesures de reprsailles. La loi du 30 dcembre 2004 a
cr la Haute Autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit
des chances (HALDE). La loi du 1er avril 2006 a renforc le dispositif de
lutte contre toute discrimination. Les sanctions pnales sont dissuasives
(3 ans demprisonnement et 45 000 euros damende).
Lentreprise, respectueuse de la loi, doit veiller liminer les principaux risques de pratiques discriminatoires. Elle doit contrler lensemble des dispositifs de prise de dcision concernant lemploi, la carrire, la rmunration et
la formation des salaris afin de dceler les risques de discrimination par
lun ou lautre des dcideurs. La discrimination sexerce particulirement au
moment du recrutement.
Groupe Eyrolles
La pression sociale et largument conomique sont souvent lorigine de

discriminations. Lindividualisation et le partage de la GRH sont source de
risque accru. La formation des dcideurs sur les risques de discrimination
est essentielle.
Le dveloppement des tests de discrimination ( testing ) se rvle une
incitation forte agir. Des entreprises ont choisi de raliser des autotesting pour vrifier la fiabilit de leur processus. Une recherche rcente
partir de testing mens sur des postes commerciaux a valid les hypothses de comportements discriminatoires, certaines variables, obsit, origine ethnique et ge limitant laccs lemploi plus que dautres
(Hennequin, Karakas, 2006).
26 TOUS DIFFRENTS
Identifier et rduire la discrimination indirecte

Il existe une discrimination indirecte lorsque des mesures apparemment
neutres ont des consquences ngatives pour certaines catgories de salaris. Les exemples sont nombreux. Ainsi, mettre en place un dispositif de
dtection des hauts potentiels pour les 30-35 ans pnalise indirectement les
femmes puisque un certain nombre dentre elles sont moins disponibles
pour leur entreprise cet ge du fait des maternits et des jeunes enfants.
De mme, valoriser la possession de certains diplmes des fins de promotion peut pnaliser indirectement certaines catgories moins reprsentes
dans ces formations ; offrir aux salaris temps partiel moins de perspectives pnalise les femmes plus nombreuses bnficier de tels horaires.
Mesurer et auditer la diversit

Mesurer la diversit est une tche dlicate. La Cnil veille ce que certaines
informations ne soient pas disponibles. Trouver des indicateurs de la diversit nest possible en France que pour certaines caractristiques (ge, sexe,
handicap reconnu, nationalit) mesures dans le bilan social et dans les
systmes dinformation RH. Des entreprises comme LOral ont, ds 2005,
en collaboration avec Entreprise & Personnel, construit des indicateurs
plausibles de diversit. Le rapport sur La lutte contre les discriminations
ethniques dans le domaine de lemploi (Fauroux, 2005) prconisait de
dvelopper les audits des services de GRH pour mieux dtecter les pratiques de discrimination indirecte ou systmatique . Compte tenu des difficults de la mesure ethnique, le rapport propose de dvelopper des
exprimentations dans le strict respect des prconisations de la CNIL.
Sur le plan judiciaire, le risque de contentieux se dveloppe. Lanalyse de

588 dcisions de justice dans le cadre de la loi 2001, ayant largi la liste
des motifs de discriminations et amnag la charge de la preuve dans un
sens plus favorable au salari, montre la prpondrance des contentieux
pour discrimination syndicale (Lanquetin, Grevy, 2006). Le contentieux en
raison de la race, de lorigine ethnique ou du sexe est rare. Aucune
affaire na t engage en matire de discrimination indirecte. La mthode
comparative consistant tablir une diffrence de traitement par comparaison avec des salaris se trouvant dans une situation identique sest dveloppe et enrichie (discrimination dans la rmunration, la carrire et la
Groupe Eyrolles
Lutilit des audits est dautant plus perue que les risques sont grands. En
matire de discriminations, il existe un triple risque : social, judiciaire et
commercial. Sur le plan social, lentreprise est interpelle en interne sur
lattention quelle porte la diversit et la non-discrimination.
promotion). La loi du 31 mars 2006 sur lgalit des chances lgalise la

pratique du testing comme moyen de preuve peut accrotre les risques de
contentieux.
Sur le plan commercial, le risque en termes dimage existe. Ainsi en mai 2006
le procs mettant en cause des filiales dAdecco et de LOral pour des
embauches au facis a t largement mdiatis. Lenqute de linspection du travail reposant sur le comptage des animatrices retenues selon leur
patronyme avait montr un taux de non BBR (le sigle signifie Bleu,
blanc, rouge et qualifie les Franais de souche) de seulement 2,9 % pour
une campagne de promotion dun shampoing.
Les entreprises doivent mettre en place des outils de suivi statistique de diffrentes dcisions pour certaines catgories de salaris dans la mesure des
informations disponibles. Des tudes qualitatives peuvent permettre de
suivre les pratiques pour certaines caractristiques que la CNIL interdit de
saisir. Les audits portent sur lensemble des dispositifs pour lesquels lentreprise doit garantir lgalit de traitement.
Faire vivre la diversit

La cration de dlgation Intgration et diversit (France Tlvision), de
direction Recrutement et diversit (LOral), de direction Citoyennet (SFR), d Observatoire paritaire de la diversit et de lgalit (PSA)
traduit la volont de faire vivre la diversit, de piloter et contrler la bonne
application des obligations et des engagements. Quelques exemples illustrent les actions envisages.
Groupe Eyrolles
Des formations la diversit ont t mises en place ds 1999 au sein

dAdecco. En 2003, un module de formation est destin faire face la
discrimination dans la relation commerciale pour les permanents dsarms face aux demandes discriminatoires. En septembre 2006, LOral lance
un programme de formation la diversit pour 7 500 managers de 25 pays
europens. Selon le Directeur mondial du recrutement et de la diversit, il
sagit de favoriser encore plus louverture du groupe aux minorits visibles
[] nous allons expliquer aux managers les raisons et les outils de notre
politique (La Tribune, 18 mai 2006). PSA forme ses managers de proximit grer les diffrences , entre autres sur les nouvelles problmatiques de la jeunesse ouvrire .
Faire cohabiter des populations diffrentes implique de former la hirarchie
pour animer la relation intergroupe et favoriser les rencontres au sein de
lentreprise. Le tutorat, le mentoring, le coaching, peuvent contribuer
rduire les antagonismes et pacifier les relations entre populations diffrentes.
28 TOUS DIFFRENTS
Pascal Bernard (2006) a labor 10 pistes daction pour assurer la cohrence entre les discours et les actes . Outre la sensibilisation de lensemble
du personnel et un recrutement dans la diversit, il propose dvaluer
lencadrement sur ses actions dans ce domaine, dintroduire des preuves
de management thique dans les processus de promotion, de mesurer
lquit en fonction de caractristiques et de fixer des objectifs de promotion, mais aussi de ngocier chaque anne sur la diversit, communiquer en
interne, engager des partenariat en amont et briser les plafonds de verre
(sur cette mtaphore, voir notamment chapitre 3).
Il est galement ncessaire de ne pas cristalliser les facteurs de diversit en
considrant que chaque personne est plurielle et que chaque groupe, dfini
par lune des vingt caractristiques identifies par la loi de 2001 comme
source de discrimination, est lui-mme divers.
Vers une labellisation de la diversit ?

Lentreprise qui assume de faon exemplaire toutes ses obligations lgales et
ses engagements volontaires peut souhaiter tre reconnue et pouvoir
mettre en avant cette reconnaissance. Trois raisons sont avances pour justifier lintrt dobtenir un label : les retombes en termes dimage et leur
ventuel impact commercial ; les retombes sur limage employeur et leur
impact en termes dattractivit de lentreprise et de fidlisation des salaris ;
enfin, la dynamique interne dveloppe dans le processus de labellisation.
Comment valuer une dmarche en faveur de la diversit ? Les difficults
sont nombreuses tant pour une approche globale (toutes les formes de
diversit) que pour un seul thme (Broussillon, Seurat, 2006). LANDCP a
dfini les six domaines suivants : le niveau dengagement de lentreprise,
limplication des partenaires sociaux, la sensibilisation, la formation et la
communication interne, les processus RH, lentreprise et son environnement, et enfin les actions pour lgalit des chances. Les indicateurs peuvent
tre quantitatifs ou qualitatifs. La construction et la validation de ces indicateurs constituent pour les chercheurs en RH un terrain dtude difficile et
passionnant.
Les appels au respect de sa singularit ou de celle du groupe auquel on a

le sentiment dappartenir se multiplient dans lentreprise comme dans la
socit. La demande de respect se fait pressante au quotidien dans lentreprise. Ces appels constituent autant de demandes de valorisation destines
nourrir lestime de soi, et le niveau dexigence ne cesse de monter (Andr,
Groupe Eyrolles
Russir la diversit
2006). Chacun, indpendamment de ses diffrences, souhaite avoir une

situation enviable (emploi, salaire, carrire) et un meilleur statut. Lentreprise est confronte la diversit des attentes de reconnaissance (Peretti,
2005).
Lentreprise a de multiples raisons pour dcider de sengager dans une politique volontariste de dveloppement matrise de la diversit. La conviction
que la diversit est source relle de richesse en est sans doute la raison la
plus stimulante. Elle conduit laborer une stratgie pour devenir une organisation plus diversifie.
Russir la diversit ne se rsume pas mettre en uvre un rpertoire de
bonnes pratiques de non-discrimination, dinstaurer des quotas et dlaborer
des tableaux de bords avec des indicateurs statistiques dgalit. La diffusion
des bonnes pratiques leur donne une visibilit qui favorise leur duplication. Elle ne garantit pas la russite. Il est ncessaire de crer un climat
douverture et de tolrance. Il faut faire voluer les reprsentations et les
comportements qui font obstacle une diversit source de performance
durable.
Lentreprise diverse ne doit pas devenir une arche de No. Dans une entreprise plurielle, chaque salari est lui-mme pluriel et nest pas rduit une
ou plusieurs formes de diversit. Il faut viter les catgorisations fermes qui
figent les strotypes. Les travailleurs, comme les autres individus, sont traverss didentits multiples sans cesse brasses. Les diffrences peuvent tre
en partie maintenues et reproduites, et en partie abandonnes (Wierviorka,
2001).
Russir la diversit doit permettre de recrer le lien social au-del de relations mercenaires. La russite conduit aussi dpasser la radicalisation des
frontires que la lutte contre les ingalits et les discriminations tracent en
mme temps quelles les mettent jour.
Groupe Eyrolles
Les leons tires des travaux de recherches, comme de lanalyse des initiatives dentreprises en matire de diversit, montrent lintrt de rflchir, audel de la gestion de la diversit, la dfinition dune vritable gestion par la
diversit.
Partie 1
La diversit croissante
de la population active
et des salaris
Cette premire partie est consacre la diversit de la population

active, sous ses formes le plus frquemment considres, travers
huit chapitres. Le chapitre deux, rdig par le professeur Frank Bournois et par Lionel Prudhomme, vice-prsident RH dun grand groupe
de services, prsente la diversit des ges et le choc gnrationnel.
Le chapitre trois, sous la plume de trois chercheuses et expertes,
Catherine Voynnet-Fourboul, Juliette Ghiulamila et Pascale Levet,
aborde la diversit du genre et le problme de lgalit professionnelle. Franois Mancy, DRH, et le professeur Jacques Igalens prsentent dans le chapitre quatre la diversit des niveaux de formation, et
dans un chapitre cinq la diversit des parcours professionnels de la
formation lemploi. Luniversitaire Franois Silva et le DRH Pascal
Bernard traitent au chapitre six des minorits visibles, victimes de discriminations subies. Le chapitre sept rdig par Jean-Cyril Spinetta,
P.-D.G. dun groupe de transport arien, et Gwnal Berteleme, de
lagence Entreprise et Handicap aborde le poids du handicap dans
32 LA DIVERSIT CROISSANTE DE LA POPULATION ACTIVE ET DES SALARIS
Groupe Eyrolles
lentreprise. Le chapitre huit sous la plume de Corinne Forasacco,

directrice de la formation dun grand groupe bancaire, et de Catherine Voynnet-Fourboul, chercheuse, traite de la ncessit de cultiver
les diffrences. Dans le chapitre neuf, qui conclut cette premire partie, Catherine Chouard, DRH dun groupe de restauration, fait le
point sur la diversit dans tous ses tats .
Chapitre 2
La diversit des ges

et le choc gnrationnel
Lionel PRUDHOMME
Frank BOURNOIS
Les transformations conomiques et sociales des dernires dcennies

contribuent brouiller la cartographie des ges dans nos socits.
La fragilisation de la relation lemploi dsorganise les carrires professionnelles, lallongement des tudes repousse lentre dans la vie
active sans la garantir, llvation de lesprance de vie et les progrs de la mdecine rendent relle la perspective de vivre une nouvelle vie aprs lge de la retraite.
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Dune part, on assiste une tendance historique lindividualisation

sur la longue dure. Elle sexplique largement par le dclin des formes traditionnelles de socialisation (lcole, lglise, larme, etc.) et
lmergence de nouvelles technologies (notamment celles de linformation et de la communication). Chacun se veut diffrent des autres.
Lhomme est un processus , disait Norbert Elias. En ce sens, lindividu, dans laffirmation de sa singularit et dans sa relation autrui,
construit son identit chaque tape de sa vie. Lindividu, sans
cesse, sessaie trouver, chaque priode de son cheminement
identitaire, un quilibre entre sphre prive et sphre professionnelle,
qui lamne faire de moins en moins carrire dans la mme entreprise une poque o la flexibilit et la mobilit sont prnes
comme facteurs cls de russite de lentreprise.
Dautre part, lentreprise fait face louverture grandissante des marchs, lmergence permanente de nouveaux concurrents. Autrefois
forte sur ses bastions historiques, elle tend dsormais acclrer le
redploiement de ses forces et de ses moyens hors de ses frontires
traditionnelles. Ces nouveaux contours lamnent galement pren-

dre en compte les enjeux de parties prenantes mal connues (cf.
lessor du dveloppement durable). Ce mouvement loblige sinterroger sur ses capacits dadaptation et de renouvellement, voire sur
sa capacit se rinventer en permanence pour durer. Elle se doit
de miser sur la fluidit de sa structure organisationnelle et, avant tout,
sur lanticipation de ses besoins en comptences tant en qualit
quen nombre.
Tout cela concourt faire de la diversit des ges au sein de lentreprise un enjeu majeur pour lindividu et pour lentreprise, et au-del
pour nos socits.
1. La diversit des ges :

un choc dmographique, une diversit
de gnrations, une diversit de destins
La problmatique de la diversit des ges dans lentreprise prend cours,
avant toute autre chose, dans un formidable choc dmographique qui va
secouer lensemble des pays europens.
Un choc dmographique
Les seules classes dge qui vont augmenter en Europe dans les vingt prochaines annes sont celles des individus de plus de 50 ans. De plus, ce
mouvement saccompagne dune inversion de tendance pour la catgorie
des 30-49 ans, cur de la population active. Dornavant, celle-ci va diminuer alors quelle avait cr au cours de la priode prcdente. Cest donc
bien un vieillissement gnral de la population europenne auquel nous
sommes confronts.
La France, en revanche, devra faire face des dparts massifs. La problmatique franaise est davantage celle de lexplosion des dparts en retraite. Des
dparts quil faudra videmment compenser par des recrutements. Certains
pronostiquent une guerre des recrutements, dautres au contraire consid-
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Contrairement lide maintes fois exprime, la France reprsente une

exception. En effet, malgr le vieillissement de sa population qui, en cela ne
la distingue pas de la tendance europenne, la diminution des entres de
jeunes sur le march du travail sera moins importante que dans certains
autres pays europens (Kastrissianakis, Dubar, 2003).
La diversit des ges et le choc gnrationnel 35
rent que cest le moyen pour constater des baisses deffectifs ncessites par
la recherche de productivit. Il est fort possible que nous ayons les deux,
selon les secteurs, les fonctions recherches et les pays concerns.
Cest dailleurs pourquoi on assiste en Europe la mise en place, par les
gouvernements des diffrents pays, de politiques renforces, tant dans le
domaine de la formation que de la lgislation sur les ges de dpart en
retraite ou encore de limmigration rgulatrice du niveau demploi.
Une diversit de gnrations

Chaque gnration sest construite partir des vnements historiques,
sociaux qui ont faonn son imaginaire, et parfois sa chair. Nous commenons avec la gnration des personnes nes entre 1928 et 1943, qui a
connu la fois crise conomique et Seconde Guerre mondiale, et qui est
aussi la dernire avoir t socialise collectivement par sa relation avec les
grandes institutions (lglise, larme, lcole). Cest cette gnration
civique que les circonstances ont amen se retrousser les manches
pour faire le boulot eux-mmes (Putnam, 2000).
La gnration suivante (ne entre 1943 et 1957) sest rebelle pour interdire dinterdire contre un ordre tabli qui leur paraissait morne et triqu.
Cette gnration a tout connu : lexpansion conomique des trente glorieuses, une libration des murs et le rve dune jeunesse sans fin. Certains
lont nomme la gnration lyrique (Ricard, 1992), puisant dans les
combats collectifs et la contestation du systme lespoir dune vie meilleure.
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La gnration X (naissances entre 1958 1973) est parvenue la conscience delle-mme en pleine crise conomique et morale, en pleine crise
de la famille, des reprsentations et des valeurs. Elle a connu un parcours
plus difficile que la gnration lyrique, une entre dans le monde du travail
qui nallait plus de soi, une relation lamour et lautre complique dans la
phase dadolescence par lavnement du sida. Elle sest construite en prenant ses distances, une distance critique avec le lyrisme prcdent, partisans
dun retour la ralit. Cette gnration fait face aux problmes causs par
la gnration prcdente, par exemple lendettement national, lclatement
de la cellule familiale, le downsizing des entreprises des annes 1990, la prcarit des emplois, etc. Cest celle quon a baptis la gnration X qui a
vu ses parents subir des dcisions dures dun monde des entreprises qui ils
staient donns et dvous.
Enfin, la gnration de ceux qui sont ns de 1974 1989, avec la chute du
mur de Berlin, a constat la disparition dfinitive des grands rcits , lacclration conscutive du phnomne de la mondialisation, lmergence des
nouvelles technologies, lInternet et sa bulle, le dveloppement des trans-

ports ariens bas prix, les produits nomades : walkman, tlphone mobile,
webcam, etc. Cest une gnration, en transition entre deux sicles et, exprience rare, entre deux millnaires, mais galement en transition entre deux
appartenances gographiques (un rattachement la France et lEurope),
transition, enfin, entre deux civilisations : celle du temps pour soi et celle du
temps dominant du travail. Elle est la gnration Y .
Une diversit de destins

Seules les gnrations lyrique et civique ont vcu un monde de plein
emploi comme une norme de socialisation. Lanne 1975 correspond une
rupture. Depuis lors, de 25 % 33 % des jeunes entrant sur le march de
lemploi connaissent le chmage. Elle est un marqueur social, un destin des
gnrations (Chauvel, 1998) qui sarticule sur les chances de promotion
sociale et la rpartition du pouvoir dachat entre gnrations.
Les chances de promotion sociale se dduisent par lcart constat entre
lespoir mis par les parents dans la russite au baccalaurat pour leurs
enfants et la ralit. Alors quen 1962, lcart tant pour les cadres que pour
les ouvriers tait minime (respectivement 59 % contre 60 % et 13 % contre
15 %), cet cart sest considrablement accru en 1981. Seulement 68 % des
enfants de cadres lobtiennent (contre 87 % despoirs exprims) et 17 %
pour les enfants douvriers (contre 64 %) (Baudelot, Establet, 2000).
2. Dans lentreprise :
choc gnrationnel ou pas ?
Nous allons tcher de voir si cette situation implique ou non un choc gnrationnel dans lentreprise.
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Pour la rpartition du pouvoir dachat, le salaire des jeunes de trente ans, en

comparaison de celui des salaris de plus de 50 ans, est aujourdhui moins
favorable quil ne ltait dans les annes 1970 (Baudelot, Gollac, 1997). Les
salaris de cinquante ans gagnaient en moyenne 15 % de plus que les salaris de trente ans en 1975, alors que lcart est aujourdhui de 40 %. Les
jeunes de 20 ans en 1970 ont bnfici tout au long de leur vie professionnelle dune volution positive et permanente de leurs salaires contrairement
ceux qui les ont suivis.
Entre individualisation et tribalisation

Nombreux sont les auteurs avoir point la fragmentation croissante des
repres sociaux, la dcomposition/recomposition des identits sociologiques, lattnuation, voire la disparition des repres de classe traditionnels.
Une large part de la notion de crise est tout autant le produit que la consquence des mutations de ces reprsentations. Elle conduit aussi de plus en
plus penser lindividu comme acteur dont la norme tend clbrer son
autonomie croissante. Dans un contexte o la vie de lindividu ne tourne
plus autour du travail, sopre un clivage entre ceux pour qui il est une condition dpanouissement et ceux pour qui il en est une des composantes
(Albert et al., 2003).
Aujourdhui, lindividu ayant dsormais une conscience aigu de son individualit souhaite tre reconnu dans sa singularit. Lindividu est un salari,
citoyen, mais aussi un consommateur habitu des produits de plus en plus
fabriqus sur mesure ou des services individualiss. Un nombre croissant
dentreprises fondent dailleurs leurs approches clients mais aussi managriales sur des concepts tels que lunicit (uniqueness), lintimit (intimacy),
le respect de la singularit Le bonheur est dans la prestation individuante.
Auparavant, lentreprise se vivait travers une catgorisation stable et
homogne de ses acteurs (cadres, agents de matrise, techniciens, employs,
ouvriers). Puis les catgories se sont progressivement affines (par exemple :
cadre moyen, cadre suprieur, cadre dirigeant, cadre excutif) pour rendre
compte dune distension des identits collectives. Aujourdhui, dans lentreprise, et hors de son regard, se constituent de nombreuses tribus : la tribu
du club de gym, la tribu du golf, la tribu du modlisme, la tribu des originaires dune ville, la tribu du caf du matin, la tribu des utilisateurs de baladeur
MP3, etc. Des liens se tissent, l, entre les diffrentes gnrations et les diffrents collaborateurs, quel que soit leur statut et quelle que soit leur origine.
Ce nest pas un hasard si dj aux tats-Unis certaines entreprises ont remplac le titre de DRH par celui de Chef des communauts (Head of communities) charg de connatre et dapporter une gestion diffrencie mais
quitable aux diffrentes tribus prsentes ?
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Face aux mmes ralits, pas de choc gnrationnel

Dun ct, les jeunes se fondent dans la masse de lentreprise. Dans la vie
professionnelle, il est difficile de reprer des traits communs entre tous les
jeunes de 20 ans. En effet, cette classe dge nest pas homogne. Un
diplm de grande cole de 20 ans na que peu de points communs avec
un jeune de 20 ans qui se dbat dans lchec scolaire. De la mme faon
quil y a peu de points communs entre les jeunes qui trouvent tout de suite

un emploi et ceux qui sabment dans cette recherche. Enfin, les diffrences
sont relles entre les jeunes qui entrent dans lentreprise par le haut de la
pyramide et ceux qui y entrent par la plus petite des portes. Il y a autant de
diffrences de situations au sein de cette classe dge que de similitudes
entre les salaris de toutes les classes dge. En effet, il y a aussi de grandes
similitudes de situation entre individus de classe dge distincte. La difficult
sociale dun salari quinquagnaire qui perd son emploi et celle dun jeune
qui narrive pas sinscrire dans la vie active composent une ralit, source
de souffrance sociale.
Quid des effets gnrationnels ?

Cependant, il est souvent dit que les jeunes ont des attentes spcifiques que
leurs ans nont ou navaient pas vis--vis des entreprises. Par certains
aspects, les jeunes de 20 ans se diffrencient du reste de la population.
Ils ont un autre rapport lautorit. Les titres formels ont moins dimportance et ils sont trs sensibles lautorit naturelle et lgitime dun manager
ou dun responsable hirarchique qui coute leurs attentes. Au-del du
contrat juridique, ils sont sensibles ltablissement dun vrai contrat psychologique qui intgre leurs attentes et leurs spcificits. Cela ne veut pas
dire quil sagit de satisfaire toutes les demandes mais den discuter et de les
prendre en compte.
Ils ont une autre conception de la russite o lalchimie parfaite combine la
russite personnelle/ familiale, la russite professionnelle et la russite de
projets personnels. La russite professionnelle ne prvaut pas sur les autres.
Ils sont un peu plus que les autres lesprit du temps. Ils veulent un peu plus
tre acteur ou entrepreneur de leur vie. En ce sens, ils dcident plus volontairement des tapes de leur vie, ce qui influe sur les comportements en
entreprise. Les jeunes de 20 ans portent avec eux lesprit du temps, ce qui
les rend plus explicites sur leurs dsirs, sur leurs demandes, sur ce quils veulent faire et ne pas faire ou encore sur ce sur quoi ils sont prts passer des
compromis dans la perspective de leur propre panouissement. En cela, ils
se diffrencient de leurs ans.
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Ils ont une froce envie dapprendre. Lacquisition de nouvelles comptences constitue le patrimoine monnayable demain sur le march du travail. En
un sens, le manager qui exige des tches ou des missions rptitives prive le
jeune dopportunits dapprendre du nouveau. On conoit alors les incomprhensions qui dcoulent de ces attitudes diffrentes face au travail.
3. De lge biologique lge complexe

Si lindividu est dabord un tre social, au sens de Mauss, la notion dge est
tout autant une construction sociale quune ralit biologique. La priode
rcente voit un processus en cours, similaire et parallle entre la reprsentation des jeunes et celle des vieux . Ainsi, en dbut de vie, on demeure
jeune plus longtemps, dans un lien de dpendance.
Lge : une construction sociale

Par exemple, pour les jeunes , le dmarrage dans la vie professionnelle se
fait de plus en plus tard. Ils ont entre 20 et 35 ans et ils naviguent sans cesse
entre lunivers des adultes et celui de lenfance. Ils travaillent et gagnent leur
vie, mais vivent chez papa et maman. Quand ils sinstallent, les grandsparents aident de plus en plus lacquisition du premier logement (cf. rapport annuel sur les engagements des banques envers les particuliers) avec
des dures de prt (30-35 annuits) jamais gales en France.
Par exemple, au fil des annes, pour les vieux , la fin de la vie professionnelle arrive de faon prcoce, avant la liquidation de la retraite, lobtention
dune pension, lincapacit lie lge. Les handicaps lis au vieillissement
commencent bien aprs lobtention de lge de la retraite. Il y a de plus en
plus de dcalage entre le vieillissement professionnel, le vieillissement social
et le vieillissement biologique.
Une chronologie des ges chamboule
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Dun ct, le senior se voit reconnatre un droit au dsir et la vie de

couple de plus en plus tard. De la mme manire, on assiste aujourdhui
la naissance dun nouvel ge. 50-55 ans dbute la deuxime vie adulte,
laquelle il faudra donner un nom, un statut, un contenu. Linventer est la
nouvelle aventure des enfants de 1968, et de ceux qui les suivront. Les
nouveaux vieux ne veulent pas tre rangs des voitures , de la vie
amoureuse, sexuelle (cf. la gnration Viagra), professionnelle, sociale.
De lautre, sous leffet dune simultanit de logiques sociales troitement
imbriques (habitation plus longue chez les parents, travail pour payer ses
tudes, etc.), un jeune adulte sera confront dans sa vie alternativement
des demandes dautonomie puis des situations de dpendance. Ainsi, il
sera considr et somm dtre autonome et responsable dans sa situation
professionnelle, par exemple, en tant quanimateur dun club sportif, mais
en tant qutudiant, il pourra tre peru et se percevra comme dpendant
de ses parents.
Une diversit de reprsentations

Vieillir, refuser de vieillir, accepter de vieillir, est un processus permanent de
rengociation entre soi et autrui, et plus largement de la reprsentation de
chaque ge dans la socit (Caradec, 2001). Ce phnomne de cheminement identitaire est un processus identitaire personnel, un mode de transaction de soi soi et de soi autrui.
Ainsi, la maturescence (le dsir de jeunesse ternelle) ne sexplique pas seulement par des questions dun rapport au temps ni lide de la mort, elle
provient galement de la ncessit pour la gnration lyrique de redfinir ses positions par rapport aux gnrations qui lui sont postrieures et
antrieures (Attias-Donfut, 1988). De mme, ladulescence (le phnomne
Tanguy ) ne se rsume pas une peur de quitter le monde de lenfance,
une forme de repli sur soi face un monde extrieur instable et dangereux. Elle joue galement le rle dune soupape de scurit, une manire,
par ce retour au monde de lenfance, de recharger ses accus (Ebguy, 2002).
Aussi, la perspective traditionnelle assignant chaque ge, dans un ordonnancement chronologique rgl, des statuts et des rles la fois stables et
exclusifs de ceux des autres ges, est pour le moins bouscule. Les reprsentations collectives quelle suppose, fondes sur des normes sociales partages et des horizons temporels prvisibles, ne semblent plus correspondre
aux logiques plus htrognes et incertaines des parcours de vie.
Lide de cycle de vie est trop linaire, trop rigide, pour rendre compte de la
pluralit des parcours de vie, de leur caractre volutif et parfois erratique.
Cest le passage dun ge biologique un ge complexe qui est lvnement
majeur de cette dernire dcennie (Marbot, 2005).
4. La transmission des savoirs
Lidentit personnelle est oriente par lexprience subjective, cest--dire la

faon dont lindividu peroit et utilise son exprience passe (professionnelle et extraprofessionnelle), structure son environnement (sphre du travail et du hors travail) et peroit le temps (son avenir compte tenu de son
prsent et de son pass). Ces trois dimensions montrent que lidentit, ce
que lon pourrait appeler laccomplissement de soi, est un processus dynamique qui est ngoci tout au long de la vie entre les diffrentes sphres
dactivits et de socialisation.
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La diversit des temps dans lentreprise
Le temps de travail napparat plus comme une variable isole mais il

sentremle aux autres temps de la vie sociale (vie personnelle et familiale,
vie associative, etc.). Tous ces temps sont par ailleurs lis la diversit des
ges de la vie, des genres, des statuts demploi (Gauvin, Jacot, 1999).
La gestion des rythmes sociaux

La recherche en gestion a dmontr que la dure et une certaine autonomie savrent ncessaires pour que les collectifs de travail puissent dvelopper leur exprience et la transmettre. Lobjet des processus de transmission,
cest aussi et avant tout la performance de lentreprise. Le pass na de sens
que sil est traduit en champ dexprience (Koselleck, 1990), comme
lillustre et le reproduit le modle des compagnons. Tout processus
dapprentissage met en jeu les relations complexes quentretient un individu
avec son environnement (matriel et social). La question des rythmes
sociaux, et plus prcisment des rythmes sociaux internes aux mondes de
lentreprise, est cruciale.
Ltymologie du mot grec rhuthmos signifie couler (comme pour les eaux
dun fleuve). Le sens moderne napparat quavec Platon qui dfinit le
rythme comme la configuration des mouvements ordonns dans la
dure . La synchronisation des temps dans lentreprise devient un combat
stratgique pour la performance future. Cest allier le temps court, celui de
lurgence et du diktat du march, des actionnaires, des clients, avec le temps
long de la sdimentation, de lacquisition et de la transmission des connaissances et des savoirs.
Laction de transmettre
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Laction de transmission devient un acte de gestion : cest transmettre une

culture de travail qui fait parfois dfaut, mais aussi cest faciliter lintgration
des nouveaux pour viter les ruptures de connaissance.
Saisir la culture dune nouvelle organisation nest pas un exercice simple et
peut conduire de nombreux checs dadaptation selon que la culture
ambiante est organique ou mcaniste. Il est devenu commun dopposer les
cultures dentreprise organiques aux cultures mcanistes. Dans une culture
organique , on se trouve dans le monde de linformel, de la rapidit de
circulation des informations par les rseaux sociaux, de la prdominance de
ladaptation sur le respect de la rgle crite et prescrite. Dans les cultures
mcanistes , le souci de la procdure prvaut sur la capacit de lacteur
innover en permanence, la hirarchie est porteuse du savoir juste, les descriptions de poste rassurent.

En matire de transmission des valeurs prsentes, les plus anciens jouent un
rle fondamental en les rattachant une histoire et en fournissant des
ancrages et des repres. Le jeune a besoin de comprendre o il atterrit. Une
recherche conduite chez Volvo-Torslandaverken a bien mis en vidence que
les salaris les plus anciens enseignent aux plus jeunes et que la diversit des
ges conduit un plus grand sentiment dappartenance lentreprise ainsi
qu un plus fort sentiment de bien-tre au travail.
5. Tout le monde en parle ?

Une responsabilit sociale
Si la diversit des ges devient une proccupation en Europe, valoriser une
main-duvre diversifie est un des moyens pour les entreprises de rpondre aux attentes thiques ou de responsabilit sociale dont elles se targuent
de plus en plus dans leurs rapports de responsabilit sociale. Pour les grandes entreprises, une des manires de promouvoir la diversit (et la gestion
des ges) est de communiquer le plus largement possible sur ce sujet, travers les rapports annuels (dactivit ou de dveloppement durable) ou
encore via leurs sites Internet. Sbastien Point et Val Singh (2003, 2005)
ont propos un dcryptage de 241 sites Internet des plus grandes entreprises europennes et donnent un aperu transnational unique.
La valorisation de lexprience
Sur leurs sites, les entreprises franaises insistent avant tout sur le bnfice
de lexprience et valorisent lapport des seniors dans lentreprise. Curieuse-
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Leur comparaison au niveau de huit pays europens (Allemagne, Finlande,

France, Grande-Bretagne, Norvge, Pays-Bas, Sude, Suisse) souligne des
diffrences sur la manire de promouvoir la problmatique de la gestion
des ges. Cette cartographie europenne des diffrentes dimensions inhrentes aux termes de diversit des ges donne le ton : la gestion des ges
nest vritablement au centre des proccupations managriales que dans
cinq pays : lAllemagne, la Grande-Bretagne, la Norvge, les Pays-Bas et la
Sude. Le pourcentage des entreprises mentionnant spontanment dans
leurs rapports annuels la diversit des ges oscille entre 30 et 60 %. Cela ne
veut pas dire que la gestion des ges est compltement occulte dans les
sites Internet des entreprises finlandaises, franaises ou helvtiques ; dans
ces pays, le terme de diversit se dcline prioritairement en termes de
culture, de genre, de race ou de handicap.
ment, ce sont celles qui valorisent le plus la gestion des ges. On retiendra
les propos exemplaires dAGF ou encore de LOral : une diversit dges
pour promouvoir lexprience de chacun (AGF) et notre force est la
diversit de nos quipes. Les individus de toutes origines et cultures, de tous
les ges ou de niveaux dexprience divers travaillent ensemble quotidiennement (LOral). Malgr la nouvelle loi contre la discrimination adopte
en 2001, qui, rappelons-le, couvre toutes les tapes dune carrire et
concerne notamment les plus gs, les entreprises franaises sont parmi les
moins communicantes sur ce sujet. Cela peut sexpliquer par le fait que,
depuis une vingtaine dannes, la gestion des ges sest gnralement traduite par des actions visant plutt un objectif conjoncturel : celui de rduire
les effectifs en aidant au dpart les salaris les plus gs.
Lge : un capital social et humain ?

Le modle scandinave (Sude ou Norvge) sappuie sur la ngociation collective et met laccent sur la formation ainsi que les conditions du travail
tout au long de la vie de lindividu. Dans les discours de ces entreprises,
lge est un critre de diversit au mme titre que la nationalit, lexprience
ou le genre. En Allemagne, la gestion des ges reprsente aujourdhui un
vritable dfi : La diversit est dans les origines et lducation de chacun,
le genre et lge constituent des avantages exceptionnels et un dfi
relever (pour citer les propos du groupe allemand Infineon). Dans un pays
o lapprentissage et la transmission de savoir-faire entre gnrations sont
de premire importance, les entreprises ont longtemps favoris le dpart
anticip des seniors. Mais ces derniers sont aujourdhui jugs performants
dans leur travail. Leur fiabilit ou encore leur fidlit lentreprise constituent des atouts indniables.
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Les modles scandinaves ou allemands sont plus ports considrer la

diversit des ges comme une composante essentielle de la performance
collective, une composante cl de leur capital social et humain. La gestion
des ges est davantage analyse comme une perspective stratgique, se
dclinant comme un atout pour lentreprise et chaque classe dge considre comme un bassin de talents potentiels.
En France, la loi NRE ou encore la charte de la Diversit signe par plus de
300 entreprises franaises encouragent les entreprises publier des donnes sociales sur la gestion des ges. Ainsi dans leur rapport annuel 2005
(dactivit ou de dveloppement durable), les entreprises du CAC 40 ne
sont pas encore des plus communicantes sur le sujet (et donc peut-tre
agissantes ?), au bnfice des autres dimensions de la diversit (genre, culture ou handicap) plus volontiers dclines. La gestion des seniors demeure

un problme de gestion dans les entreprises, et au-del un dbat qui reste
mener au sein de la socit franaise.
*
Lentreprise participe au processus de construction identitaire des individus,
en ouvrant galement lexercice du travail ou des relations au travail des
horizons gographiques de plus en plus tendus. Lentreprise reste lune des
grandes aventures du XXe et du XXIe sicle, car elle reste conqurir.
Pour les individus, elle demeure un des lieux de socialisation o se forme
partiellement ou totalement lidentit de chacun. Ce qui savre au fur et
mesure davantage comme le jeu dune dmarche personnelle visant la vraie
vie, comme le postulait Aristote.
Pour lentreprise, le cadre quelle offre nest rien sans la capacit des dirigeants qui la gouvernent lui fournir un contenu, un sens, un vouloir vivre
collectif. Ce qui se rvle un pilotage dlicat o il faut pouvoir doser les
impulsions entre culte de lurgence et perspective de longue dure, dans
une combinaison mariant efficacit et humanisme.
La diversit des ges est un rsum des arbitrages que lentreprise doit assumer en permanence entre frictions gnrationnelles potentielles et recherche constante de la meilleure fluidit organisationnelle possible.
Le destin de chaque classe dge est un rvlateur puissant des blocages, des
peurs, des crispations ou, au contraire, de la confiance, du dynamisme, de la
volont, qui traversent chacune de nos socits chaque priode historique. Lge est un sujet de dbats entre les gnrations, un dbat jamais
interrompu, parfois vif. Ainsi Balzac considrait que les vieillards sont assez
enclins doter de leur chagrin lavenir des jeunes gens .
Enfin, lge est galement la mesure du temps qui passe. En effet, comme le
dit Montesquieu pour chacun dentre nous peut-tre, cest un malheur
quil y ait trop peu dintervalle entre le temps o lon est trop jeune et le
temps o lon est trop vieux , confirmant ainsi quil faut que lge se passe
pour quune vie se remplisse.
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Lge agit aussi comme un marqueur de la mmoire de chacun. Qui ne se

souvient de la phrase de Nizan : Javais 20 ans, je ne laisserai personne
dire que cest le plus bel ge de la vie. Elle illustre parfaitement cette individuation. En effet, si elle ne rsume pas lexprience de tous les jeunes de
20 ans, nous pouvons tre srs, qu chaque tape de la vie individuelle, les
vnements influent pour modifier, orienter le parcours de vie de chacun.
Chapitre 3
La diversit du genre
et lgalit professionnelle
Groupe Eyrolles
Juliette GHIULAMILA
Pascale LEVET
Alors que les termes mmes de diversit du genre voquent de

prime abord une sorte de diagnostic, de constat dun fait social,
lgalit professionnelle, pour sa part, fait rfrence une ambition
plus applique et plus active. Pourtant la diversit de genre, qui est
en grande partie une initiative managriale, va au-del dun simple
audit et tend offrir des rponses au champ de lgalit professionnelle comme nous allons le voir. Lgalit professionnelle a un long
pass historique li laction mene lorigine par les mouvements
fministes dont nous ne retiendrons que les aboutissements rcents :
une combinaison entre ncessit lgale (en France, loi du 9 mai
2001 relative lgalit professionnelle, laccord national interprofessionnel du 1er mars 2004 relatif la mixit et lgalit professionnelle), et pression ou aspiration sociale, ce un niveau europen
(trait dAmsterdam) mais aussi international. De trs nombreuses
entreprises ces dernires annes se sont atteles lgalit professionnelle. La majorit de ces travaux a ensuite dbouch sur la signature dune quarantaine daccords dgalit en France. Cependant
notre exprience nous a toujours appris examiner avec circonspection les mises en uvre de procdures, politiques ou pratiques
conscutives aux initiatives de ltat, et nous interroger systmatiquement sur lampleur de lcart existant entre dun ct, les lois, les
rglements, et de lautre lexprience, les pratiques acceptes,
relayes, parfois dformes, par les acteurs en entreprise. Il est donc
essentiel de situer dans un premier temps la question de la diversit
dans le genre, et les connaissances fondamentales autour de la

condition de la femme en rapport lhomme dans lentreprise. Dans
un second temps, nous dvelopperons le chantier des ralisations de
lgalit professionnelle en montrant les avances et les cueils de
ces projets ; enfin nous ferons tat dune srie de propositions.
1. Management de la diversit du genre

Le management de la diversit, et du genre plus prcisment, ne sest pas
construit sur un terrain vierge mais il est en passe de succder, au moins
dans les termes, au champ de l Equal Employment Opportunity dans les
pays anglo-saxons (Sinclair, 2000). En effet il offre une alternative au mouvement de l affirmative action , mouvement qui, dans sa version haute,
prvoit des formules de traitement prfrentiel lgard des minorits. Ce
succs sexplique par la russite des programmes de management de la
diversit qui contribuent fournir une rponse plus efficace et permettent
de rduire les strotypes, amliorant les relations et rduisant le turnover.
La notion dgalit professionnelle dans les luttes contre la discrimination

soulve des interrogations. Sagit-il de traiter de manire gale des personnes diffrentes dans les faits, en faisant abstraction de leurs dissemblances
naturelles ? Faut-il au contraire procder une diffrenciation (qui suppose
un jugement sur la race, le sexe) visant amliorer la reprsentation des
minorits ? Il existe donc deux acceptions de lgalit : lgalit immdiate
qui consiste en lgalit de traitement, mme si elle sapplique des individus diffrents de fait, faisant donc abstraction de leurs dissemblances naturelles, et lgalit prospective, qui consiste traiter ingalement des
personnes naturellement ingales, dans un souci de rparation et dobten-
Groupe Eyrolles
Pour comprendre cette tendance, il faut interroger les fondements de ce

nouveau paradigme. Le cadre de la diversit suppose que les individus sont
uniques et que leurs diffrences constituent un bien prcieux pour les organisations, que celles-ci ont intrt inclure. Lavantage en est de dpasser les
conflits, tensions, controverses au sein des organisations (Yakura, 1995).
Manager la diversit signifie mener des interventions avec lide de faire des
diffrences une force, en stimulant linteraction entre les personnes diverses,
entre les hommes et les femmes, en faisant de cette diversit une source de
crativit et defficacit pour lentreprise (Stockdale Crosby, 2003). La
diversit de genre va au-del des diffrences purement anatomiques. Alors
que le sexe en effet fait rfrence aux diffrences biologiques entre
hommes et femmes, le genre renvoie aux comportements psychologiques
et sociaux, aux strotypes et rles que lon attribue gnralement un
homme ou une femme.
La diversit du genre et lgalit professionnelle 47
tion, terme, dgalit (Ghiulamila, Levet, 2006). Le management de la

diversit nest pas uniforme ; deux objectifs se chevauchent : lgalit
comme une opportunit dtre reconnue comme une personne unique,
dont on dveloppera les talents et que lon aidera atteindre ses objectifs
propres. Le second objectif qui prsente des similarits avec lapproche des
opportunits gales demploi met laccent sur lingalit vcue par les membres des diffrents groupes, la ncessit de les reconnatre et de les traiter
(Liff, 1997). Liff distingue quatre faons de grer la diversit, en fonction
dun critre relatif la faon dont les entreprises apprhendent la diffrence
(cf. figure 1). Une premire approche consiste dissoudre les diffrences
par ladoption dinitiatives renforant lindividualisme, sappliquant dceler
les besoins et dsirs des individus afin de les aider par des programmes
taills sur mesure. Une deuxime approche tend valoriser les diffrences
fondes socialement, aider les groupes sociaux dfavoriss, mettre en
uvre des politiques dgalit en ce qui concerne le genre, faire en sorte
que toutes les personnes puissent se sentir bien dans lorganisation ; leffort
est men pour une cible identifie socialement. Un troisime courant plus
minoritaire consiste jouer la carte de laccommodation, les initiatives consistant l penser des politiques sadressant la fois aux femmes et aux
hommes, plutt qu un groupe spcifique. Par ailleurs, avec la quatrime
option de lutilisation des diffrences entre groupes, celles-ci sont reconnues
mais font lobjet dun traitement diffrent plutt quune politique galitaire ;
par exemple, les initiatives porteront sur le parallle entre le cheminement
de carrire des femmes de carrire ou des femmes de famille .
Engagement lgalit
des groupes sociaux comme
objectif organisationnel
Saccommoder
des diffrences
Valoriser
les diffrences
Dissoudre
les diffrences
Utiliser
les diffrences
Pertinence perue de la diffrenciation

des groupes sociaux pour les politiques
dentreprise
Groupe Eyrolles
Figure 1. Diversit de genre et galit professionnelle : apprhension des diffrences adapt de

Liff, 1997.
2. Hommes, femmes, genre :

lments de problmatique
La mise en uvre de lgalit professionnelle est minemment complexe,
et quelques pages ne suffiront pas embrasser cet ensemble. Lgalit
concerne la restructuration des pratiques de management de telle sorte que
les femmes puissent russir par elles-mmes sans avoir imiter le modle
dominant masculin. Sans doute, le niveau o lgalit homme-femme reprsente lenjeu le plus important, le plus emblmatique, et le plus sujet levier
dactivation pour le futur, peut tre circonscrit dans un premier temps la
dirigeance. En effet, voquer lgalit homme-femme, pour des entreprises
et des personnes voluant dans une culture dominante masculine, cest
commencer par poser le problme du pouvoir. Quand les lieux de pouvoir
seront partags entre hommes et femmes, alors seulement la question de
lgalit pourra tre mene sur des fondements sains. Que peut-on retenir
de lobservation des situations des femmes et de la dirigeance ?
Trs tt, les recherches ont montr la marginalisation des femmes managers
(Kanter, 1977), et le recours aux femmes servant dalibi lgalit professionnelle (lorsque le rapport homme-femme est de 85/15). Le groupe des
femmes alibi est sujet des pressions plus fortes que celles exerces sur
le groupe dominant ; la prsence des femmes gnrant de lambigut, le
groupe dominant, constitu par les hommes accentue la diffrenciation
entre les groupes, et permet une camaraderie dhommes de se dvelopper, marginalisant ainsi les femmes, et les excluant des rseaux informels.
Cassel et Walsh (1994) ont montr que, dans certaines organisations,

malgr un quilibre numrique entre hommes et femmes, les femmes ressentent toujours la culture comme alinante et masculine, ce qui montre
que les prsupposs de genre sont envahissants et prennent le pas sur les
facteurs structurels mme lorsque ceux-ci sont quilibrs et favorables.
Groupe Eyrolles
Ibarra (1993) montre que lexclusion contribue perptuer les traditions et

coutumes masculines dattitudes ngatives envers les femmes. Du ct des
femmes, si les risques de reprsailles dus leur russite dans une culture
autre sont perus comme levs, internalisant leur infriorit historique,
les femmes dveloppent une peur de russir et limitent leurs aspirations.
Certaines femmes en revanche peuvent russir en acceptant et en reproduisant le modle dominant des hommes en se dissociant de leur groupe dorigine. En devenant lun des hommes , elle trahit son groupe identitaire
dorigine en ne manifestant plus de sympathie envers les autres femmes.
Gilligan (1982) affirme que les valeurs des femmes diffrent de celles des
hommes ; cependant ce sont les valeurs masculines qui prvalent. Dans la
comptition de carrires, la diffrence de systme de valeurs entre femmes
et hirarchie masculine entrane des incomprhensions. Par exemple, les
hommes pourront interprter la recherche dquilibre entre les multiples
rles dune femme comme un manque dengagement ou de loyaut.
Femmes et hommes se distinguent aussi sur les valeurs au travail. Les
femmes apprcient davantage que les hommes (Alban Metcalfe, 1989) les
valeurs intrinsques telles quun travail intressant, des opportunits de
dveloppement, la qualit du feed-back et lautonomie, alors que les
hommes sont davantage proccups par les facteurs extrinsques comme la
rmunration et la scurit demploi, facteurs difficiles garantir dans lenvironnement concurrentiel actuel.
Les barrires empchant laccession des femmes des positions leves de
management sont illustres par la mtaphore du plafond de verre (Morrison et al., 1987). Pour Auster (1993), le plafond de verre nest pas une surface matrialise en un point mais plutt des formes intrusives de biais, de
genre, survenant de faon ouverte ou cache.
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Catalyst a recens que les femmes dtenaient 14,7 % des siges des conseils
dadministration des entreprises Fortune 500 et quau mme rythme de
progression, il faudrait 70 ans pour atteindre la parit. Elles ne reprsentent
galement que 1,6 % des prsidents des entreprises de Fortune 500. Lavancement lent des femmes aux postes cls dans les entreprises sexplique
parce que les femmes ne sont pas qualifies, ou intresses par de tels
postes ; le pool des femmes est donc restreint ; les femmes sont aussi
exclues des rseaux et des stratgies de recrutement permettant daccder
ces fonctions ; elles minimisent leurs ambitions devant lvidence du faible
espoir de participation. En Europe, la situation est similaire. La composition
masculine des quipes dirigeantes sexplique par le manque dexprience
de management gnral et de terrain et par la raret des femmes dans le
pipeline des cadres (Lublin, 1996).
Les barrires daccs des femmes la dirigeance sont nombreuses. Les politiques et pratiques en matire de formation de dveloppement de carrire
bien souvent ne permettent pas doffrir lexprience oprationnelle dans
des postes comme la production, le marketing, alors que cette exprience
de management de terrain est essentielle pour accder la position de prsidente. En gnral, les femmes cadres ne peroivent pas le mme salaire
que leurs collgues masculins, ce tous les niveaux de lorganisation (Gallese, 1991). Les femmes cadres se trouvent galement prisonnires dune
double contrainte (une double contrainte est une norme comportementale
qui cre une situation dans laquelle une personne ne peut pas russir quoi

quelle fasse). Typiquement, elles doivent tre dures et autoritaires comme
des hommes pour tre prises au srieux, mais alors cette transgression les
fait juger comme des personnes agressives. La fminit est associe
lincomptence alors que laction comptente ne peut tre que masculine.
3. Les pratiques des entreprises

Les principales conclusions dune tude ralise par lORSE et Vigeo Group
(portant sur un chantillon de 517 entreprises europennes parmi les plus
importantes, prsentes dans 17 pays) montrent une htrognit des comportements entre pays et entre secteurs dactivit, mais aussi au sein des
pays et des secteurs professionnels. Indpendamment des facteurs nationaux et sectoriels, la gestion de la non-discrimination et la promotion de
lgalit professionnelle sont clairement une variable de la stratgie managriale propre chaque entreprise et en particulier son top-management.
Lcart est patent entre, dune part, les politiques annonces gnralement
bien formalises, dautre part des moyens de mise en uvre et de contrle
plutt limits et souvent peu structurs, et enfin des indicateurs quantitatifs
de performance peu construits. La communication sur lgalit professionnelle et la diversit, mme lorsquelle est bien labore, nest pas une garantie de leffectivit de la non-discrimination ni de la ralit des efforts en
faveur de la promotion de lgalit des chances pour les catgories vulnrables. Le LabHo va plus loin dans une enqute qualitative mene en 2004
et 2005 auprs dune centaine de personnes, hommes et femmes, dans une
dizaine dentreprises appartenant des secteurs dactivit diffrents, dont
nous exposons les rsultats la suite.
La vision des entreprises sur le sujet de lgalit professionnelle est encore

ptrie de strotypes sur ce que seraient les hommes et les femmes, tandis
que le rfrent dans lentreprise, la norme , reste minemment masculine. Hommes et femmes sont vus comme appartenant deux catgories
tanches, aux qualits naturelles profondment antagonistes. Aux hommes, la force, la technicit, lautorit, le pouvoir ; aux femmes, la douceur,
lcoute, la patience, le srieux Ces strotypes sont largement partags
par les hommes mais aussi par bon nombre de femmes , ils fondent,
justifient le partage des rles et des places entre les hommes et les
femmes dans lentreprise. Cest parce que la femme est une mre quelle ne
peut naturellement pas prtendre au mme type de carrire quun homme ;
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Premier constat : le standard masculin des entreprises
cest parce qua contrario lhomme, tant le chef de famille, il faudra lui proposer les meilleurs postes et les meilleurs salaires Il ne pourrait sinon faire
face son rle de principal pourvoyeur de revenus.
Cette reprsentation sexue imprime profondment sa marque dans les
chantiers galit. Jamais il nest dans lobjectif de ces chantiers de remettre
en question cette vision du monde ni les rgles masculines qui rgissent
le fonctionnement de lentreprise.
Les entreprises engages dans une stratgie en faveur de lgalit professionnelle optent peu prs toutes pour la mme approche : elles signent
des accords avec leurs organisations syndicales, accords spcifiques sur
lgalit professionnelle. Quels que soient le secteur dactivit, le modle
dorganisation de lentreprise, son histoire, sa culture, on retrouve dans ces
accords toujours les mmes grands objectifs : permettre aux femmes de
devenir des hommes (accder aux mmes mtiers que les hommes, aux
mmes chelons hirarchiques ) ou/et permettre aux femmes de vivre
mieux leur maternit dans une organisation aux standards masculins
(disponibilit notamment).
Les reprsentations strotypes qui imprgnent les entreprises, de mme
que leur rfrent masculin , se ressentent dans les indicateurs retenus
quand il sagit de mesurer les ingalits. La norme de rfrence est toujours
le salaire masculin. Ds lors, le calcul indique que les femmes gagnent 30 %
de moins que les hommes. Mais, si on choisissait comme rfrence de
calcul le salaire des femmes, on verrait alors que les hommes gagnent 43 %
de plus quelles Cet exemple illustre que cette norme est profondment intgre et fait de lentreprise une organisation masculine .
Au sujet des carts de rmunration toujours, pour tre vraiment correcte,
la mesure ne devrait pas simplement porter sur combien un chef de projet
informatique homme va tre rmunr en plus que son homologue
fminine ? mais aussi sur quelle est la perte de rmunration encourue
par les femmes qui ne sont pas chefs de projet alors quelles pourraient
ltre ? , comme le remarquait la DARES dans son tude Disparits de
rmunrations entre hommes et femmes, la situation de quatre branches
professionnelles , en 2004.
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Second constat :
lchec larv des chantiers de lgalit professionnelle
Bon nombre dentreprises qui travaillent sur ce sujet sont confrontes des
problmes de positionnement. Leurs chantiers galit professionnelle ne
sadressent qu une toute petite partie de leurs salaris (jamais les
hommes ; uniquement les femmes mres ou/et les femmes qui veulent

russir comme des hommes). Ils peinent remporter une large adhsion en
interne quand ils ne dclenchent tout simplement pas des phnomnes de
rejet fort (de la part des hommes mais aussi de femmes qui ne se reconnaissent pas dans lgalit telle que lentreprise la dessine). Ces chantiers ne sont
gnralement pas positionns non plus sous un angle stratgique. Quand
les entreprises dcident de sintresser au dossier, cest plutt dans la contrainte, parce quil faut sefforcer de respecter la loi, ou parce que le thme
hommes/femmes est la mode , ou pour ne pas avoir mauvaise conscience. Avec une approche si peu enthousiaste et un positionnement
cause des femmes , il risque dtre difficile de mobiliser les salaris et
les dirigeants, a fortiori les actionnaires
Parce que le lien avec la stratgie est difficile formuler, il ne sera alors pas
rendu compte dans les initiatives des entreprises du fait que lune a trop
de femmes, quune autre est compose dhommes trs conservateurs, cette
autre prsentant une convention collective qui attire des femmes misant sur
le temps partiel et la carrire en sourdine Tout cela, la plupart des accords
existants ont lair de faire comme si cela ne comptait pas.
Les pistes daction

Pour avancer rellement, les entreprises gagneraient choisir une approche
plus innovante. Tout dabord, en apprhendant les hommes et les femmes
non plus comme appartenant deux catgories tanches et caricaturales,
mais se situant les uns et les autres des chelons divers dun grand continuum, le genre humain. Car nos attitudes et comportements refltent un
caractre tantt masculin tantt fminin qui nest pas en correspondance
exclusive avec notre sexe biologique ; chacun dentre nous au cours dune
mme journe, selon lenvironnement dans lequel il volue, adoptera des
postures plus ou moins masculines ou fminines , et ce quel que soit
son sexe biologique. Quant lhomognit au sein de chacune des deux
grandes catgories, elle semble elle aussi bien fragile. Nul doute ainsi que
lmancipation professionnelle des femmes ces dernires dcennies ait contribu amliorer leur sort, en moyenne ; mais cette moyenne cache en fait
une trs forte augmentation des disparits au sein de la catgorie des
femmes, appelant une segmentation de cette catgorie. Les enjeux de lgalit ne sont aujourdhui pas les mmes pour des femmes cadres suprieures
que pour des employes ou des ouvrires, sans parler de toutes celles cantonnes dans des emplois temps partiel.
Regarder hommes et femmes comme appartenant un mme continuum
va permettre de les apprhender dans la multiplicit de leurs postures et de
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Une prise de conscience en profondeur
leurs comportements. Ce positionnement permet aussi denvisager lexistence dautres ingalits : des ingalits du ct des hommes mme sils
sont dominants, mme sils sont la rfrence , galement des ingalits
moins objectives mais au contraire trs subjectives, souvent caches voire
taboues.
Ainsi, quand on les fait parler, de nombreux hommes reconnaissent timidement quils peinent en vrit se reconnatre dans les portraits simplistes
auxquels lentreprise leur suggre dadhrer. La prise de distance par rapport au rle traditionnel nest pas encore facile assumer, mais beaucoup
racontent leur aspiration un meilleur quilibre entre leur vie familiale et
leur vie professionnelle. Certains voquent leur lassitude devant la position
de principal pourvoyeur de revenus de la famille. Encore trs prsente cette
position de responsable ultime , comme dit lun des cadres dirigeants
interviews, est leurs yeux difficile porter Ceux-l souffrent du
syndrome dAtlas . Par peur de perdre leur job , ils nont pas dautre
choix que de faire le gros dos. Pas de vague semble tre leur devise et
tant pis sils doivent avaler beaucoup de couleuvres In fine ils se prennent
alors parfois envier les femmes et leurs tats dme , leurs dchirements
entre les enfants ou la carrire, car eux ont le sentiment de toutes les manires de ne pas avoir le choix.
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Du ct des femmes, ce sont justement les choix (la carrire ou les

enfants) et tous les dilemmes consquents qui dominent. Les femmes apparaissent terriblement encombres par leur vie prive qui sans cesse se tlescope avec leur vie professionnelle et les exigences de lentreprise (en termes
de disponibilit notamment). Dans la comptition (avec les hommes), les
femmes partent demble pnalises. Leurs calendriers ne sont pas du tout
compatibles avec les rgles du jeu masculines des entreprises. Les
annes o les femmes font leurs enfants, elles ont jongler avec les problmes de garde, de maladies infantiles ; ces annes sont justement celles
o, pour lentreprise, on fait carrire Ces questions de temps et de
calendriers poursuivent les femmes tout au long de leur vie professionnelle :
bien souvent une fois que leurs enfants sont grands et alors quelles seraient
tout fait prtes sinvestir pleinement, lentreprise ne les coute pas. De
son point de vue, il est trop tard. Les jeux sont faits.
Pour lentreprise, la maternit et ses corollaires (temps partiel et cong
parental) ne peuvent tre perus que comme des signes de dsengagement. Ds quelles ont des enfants, les femmes ne se voient plus confier les
mmes types de postes ou de fonctions quun homme, leurs esprances de
carrire sen trouvent rduites ; moins quelles ne renoncent ostensiblement la dimension maternante ; moins encore quelles ne renoncent
carrment la maternit

Ces femmes sans enfants qui pensent avoir fait le bon choix du point de
vue de leur carrire nont pourtant pas toujours la vie facile. Le regard que
lentreprise porte sur elles varie dans le temps. Jeunes, elles sont trs apprcies (aussi disponibles que les hommes), plus ges elles inquitent. Quel
est donc leur problme pour quelles naient pas eu denfant ? Ces femmes
sans enfant ne sauraient tre vues comme des femmes accomplies, de
vraies femmes, puisque (strotype toujours) une vraie femme est
forcment mre.
Lors de tous ces arbitrages, les femmes sont souvent trs vulnrables vis-vis de leur hirarchique. Pour pouvoir progresser, comme pour concilier
au mieux leurs diffrentes vies, elles doivent rencontrer sur leur passage des
hommes bienveillants ; des hommes qui comprennent et acceptent leur
envie de progresser, ou leur besoin pour un temps de marquer une
pause . Dans le cas contraire, ce peut tre le blocage, limpasse, voire
lenfermement dans un tte--tte qui peut donner lieu bien des drapages. Les femmes doivent donc faire preuve dinitiative et de ruse pour contourner les barrires du systme organisationnel et mental.
Les drapages ne sont pas le lot des seuls chefs . Dans tous ces environnements o les femmes sont peu nombreuses, la probabilit est forte pour
elles de se trouver un jour ou lautre confrontes des plaisanteries vulgaires, de la part dun ou plusieurs hommes, qui laissent bien souvent un got
amer leurs victimes.
Les mesures potentielles de gestion
La maternit a une incidence critique sur la carrire des femmes ; cest un

repre temporel qui marque un avant et un aprs dans leur vie professionnelle. La maternit continue dtre vue ngativement par lentreprise,
car gnralement mal gre, et donnant alors lieu des dysfonctionnements du ct de lorganisation, contrainte bricoler pour pallier ces
absences. Bien grer le cong de maternit suppose un processus ad hoc,
dclench partir de la date de lannonce de sa grossesse par la salarie, et
comprenant un certain nombre dtapes balises : la recherche (ou non)
dun ou dune remplaant(e) ; ltude de la ncessit ventuelle de la rorganisation du service concern pendant la dure de cette absence ; un
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Les entreprises gagneraient sans doute aussi se pencher du ct de la gestion. Bon nombre dingalits entre les hommes et les femmes sont en effet
la rsultante de rgles de gestion (que ces rgles soient absentes ou insuffisantes ou au contraire trs contraignantes et liminant toujours de facto les
femmes). Le systme de gestion des carrires finit par ne promouvoir que
des hommes. On constate classiquement un turnover de 80 % dans les
chelons dencadrement pour les femmes ayant eu dans les annes prcdentes 1 ou 2 congs de maternit.
entretien avec la salarie avant le dpart pour envisager la suite ; un

entretien avant le retour pour ajuster si ncessaire les conclusions de lentretien prcdent
Dans la mme optique, les temps partiels, aux effets aujourdhui si pervers,
gagneraient tre systmatiquement organiss. Comment le demander
(surtout aprs les 3 ans du dernier enfant) ? Comment ngocier ses objectifs professionnels et convaincre de sa motivation 100 % mme si on travaille 50 ou 80% ? Comment faire, jour aprs jour, avec des runions, des
chances qui interviennent les jours dabsence ? Comment compter sur le
collectif de travail pour lisser la charge de travail ? Toutes ces questions
mriteraient dtre traites au risque de perptuer des ingalits.
Agir du ct de la gestion, ce serait aussi ouvrir les rgles des tournois de
carrires (mobilit gographique, changement de postes tous les trois/quatre ans) afin de ne plus en liminer systmatiquement les femmes, favoriser lmergence de modles alternatifs de carrire, ouverts aux hommes et
aux femmes et cohrents avec les enjeux globaux de leur vie. Les entreprises considrent gnralement que la capacit de disponibilit des cadres est
une valeur importante (Mangan, 1994). Tant que la disponibilit, plus que
les comptences, plus que la performance, servira de filtre pour grer les
parcours, liminant progressivement tous ceux, et surtout celles, qui ont fait
dautres choix ou qui ont dautres contraintes, le management ne pourra
pas promouvoir dgalit professionnelle. Certaines entreprises ont trs bien
compris limpact discriminant de cette lecture de la disponibilit et tentent
aujourdhui de lutter contre le prsentisme. Mais, dans des organisations
complexes, o les places sont ouvertes et les jeux politiques dterminants,
une telle remise en cause reste un objectif difficile rendre opratoire.
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De nouvelles rgles de gestion auront par ailleurs beau tre mise en place,
pour beaucoup de femmes encore aujourdhui, lgalit professionnelle
avec les hommes, cela serait dabord et avant tout, ne pas tre seule aux
prises avec un chef (homme ou femme) trop dur(e), notamment avec les
autres femmes. La prsence ou, en tous les cas, limplication dun tiers
mdiateur dans la relation hirarchique parait alors un recours intressant
pour se prmunir des drapages et autres situations sous pression que le
tte--tte peut concourir faonner au fil du temps.
4. Conclusion
Lgalit entre les hommes et les femmes est un sujet complexe et drangeant. Pourtant les entreprises continuent en traiter comme si ctait un
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sujet neutre. Lgalit entre les hommes et les femmes est en butte la persistance de strotypes puissants sur ce que seraient les femmes et les hommes. Or les entreprises ne sattlent pas un vrai travail de dconstruction
de ces strotypes. En fait leurs accords par beaucoup daspects protection de la femme mre, possibilit pour les femmes de faire comme les
hommes viennent in fine conforter lordre ingalitaire inconscient. Lgalit parat dautant moins attractive que monte aujourdhui en puissance
tout un discours rsolument optimiste sur la diversit ; approche qui semble
plus simple apprhender, plus facile vendre , plus rentable en
termes dimage. Sans doute son mrite est-il justement de permettre la
leve des strotypes condition que lapproche retenue ne consiste justement pas un rangement des individus selon des catgories fondes sur
les strotypes. La diversit fournit un mta-cadre intressant sans se substituer la ncessit dun travail en profondeur sur lgalit, et des dclinaisons daction dont nous avons abord quelques pistes.
Chapitre 4
La diversit de loffre de formation

Franois MANCY
Jacques IGALENS
Lactualit politique et sociale de notre pays, fin 2005 et en mars et

avril 2006, sest caractrise par la mobilisation de la jeunesse, ou
dune partie de la jeunesse, diffrente par ses caractristiques en
chacune des deux circonstances. Jeunesse des banlieues, majoritairement immigre, qui cumule tous les handicaps sociaux, de formation, demploi, en mouvement lautomne 2005 ; jeunesse scolarise dans les classes terminales et luniversit, qui a manifest sa
rvolte, qui sest mobilise contre ce qui lui apparaissait comme un
obstacle de plus sur la voie de laccs un emploi durable et de
qualit ce fameux CPE, contrat de premier emploi, qui officialisait
pour les moins de 26 ans la prcarit comme tant la rgle pour
tous et non lexception.
Ces pousses de fivre qui ont tant surpris certains observateurs
trangers sont les symptmes dune situation peu brillante qui caractrise notre pays parmi ses pairs de lUnion europenne : fort taux de
chmage dans la dure, situation plus difficile encore du march de
lemploi pour la jeunesse, taux doccupation de la population active
galement des plus faibles en Europe.
Groupe Eyrolles
Dautres pays aussi bien de lEurope du Nord que du Sud Espagne

et Italie qui affichaient de mauvaises performances il y a quelques
annes ont substantiellement amlior leur situation vis--vis de notre
pays1 alors que nos indicateurs restent au rouge depuis des annes.
1. Faut-il brler le modle social franais ?, A. Lefebvre et D. Mda, Le Seuil, 2006.

Certes, la situation des jeunes de notre pays est diverse et diffrencie en fonction des niveaux de formations, des spcialits choisies,
des filires : scolaire ou apprentissage.
Le niveau de formation dtermine des parcours professionnels contrasts mais, dune part, il est lui-mme fonction des origines sociales, nationales de leur famille, et ces facteurs discriminants jouent
nouveau pour dterminer laccs lemploi et au type demploi des
jeunes forms.
Dans ce chapitre, nous essaierons dapporter des prcisions et des
explications sur :
Les niveaux de formation selon les classes dge.
Les formations autres que celles de lducation nationale.
La relation entre niveaux de formation et origines sociales.
La relation entre niveaux de formation et niveau des emplois.
Dans le chapitre suivant De la formation lemploi , on traitera
des questions suivantes :
Les discriminations observes dans laccs lemploi : origines,
sexe.
La relation entre les niveaux de formation et les emplois proposs
ou occups. Cest ce niveau quapparatront la notion dadquation entre formation reue et emploi et itinraires professionnels, et les notions de dclassement et de dsajustement.
Les pistes possibles pour que le march du travail et les entreprises acteurs de premier rang sur ce march ne surajoutent pas la
diversit des niveaux de formation des facteurs discriminants conscients ou souvent inconscients qui marginalisent encore plus les
moins diplms, cest--dire majoritairement les jeunes issus de
milieux dfavoriss et dont les parents sont dorigine trangre.
Les commentateurs les plus optimistes ont mis laccent sur le rle
dascenseur social de la formation au profit de ses bnficiaires. Les
plus pessimistes prsentaient lappareil de formation comme un pur
systme de reproduction des classes et de la stratification sociale de
notre pays, diagnostic erron car la formation a t un facteur de
mobilit sociale certain mais limit au sein de la socit franaise.
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Ce qui caractrise la production de lappareil de formation, cest

la diversit trs importante et lvolution spectaculaire de celle-ci au
cours des cinquante dernires annes mais plus encore des trente dernires, et llvation des niveaux de formation et leur caractre massif.
La diversit de loffre de formation 59
Aujourdhui, certains sinquitent bon droit de la distorsion qui peut

exister entre cette progression des niveaux de formation et la structure
des postes offerts aux jeunes issus de lappareil de formation, qui
volue plus lentement et moins verticalement, et qui est lorigine de
cette notion de dclassement des dtenteurs de diplmes sur laquelle
on reviendra1.
Les dveloppements qui suivent sont issus des analyses et travaux du
Cereq (Centre dtudes et de recherches sur les qualifications) et en
particulier des enqutes Gnration 2001 qui ont port en 2004
sur 25 000 jeunes au terme de la troisime anne de vie active
parmi les 762 000 sortis de la formation initiale en 2001, et qui font
suite aux tudes Gnration 92 (mene auprs de 27 000 jeunes) et de Gnration 98 (ralise auprs de 55 000 jeunes).
1. Les effectifs des sortants de la gnration

1998 et 2001 niveau par niveau
En 1998, 742 000 jeunes ont termin leurs tudes et sont sortis du systme
denseignement en moyenne 21 ans, mais en ralit des ges variables
en fonction de leur niveau de formation : de 24 26 ans pour ceux diplms des troisimes cycles universitaires ou des grandes coles, autour de
22 ans pour les bacs + 2, 20-21 ans pour les bacs professionnels ou technologiques, 19 ans pour les CAP ou les BEP et 18 ans pour les non qualifis.
Groupe Eyrolles
Sur ce total de 742 000, la ventilation est la suivante2 :
Non qualifis
CAP-BEP non diplms
CAP-BEP
Bac non diplms
Bac professionnel ou technologique
Bac + 1 ou + 2 non diplms
Bac + 2 Deug/ Deust/ BTS/ DUT
Deuxime cycle universitaire
Troisime cycle Grandes coles
TOTAL
Effectifs
58 000
61 000
125 000
29 000
95 000
97 000
138 000
77 000
62 000
742 000
% de femmes % gnration
41
7,8
36
8,2
43
16,8
39
3,9
51
12,7
54
13,0
55
18,5
63
9,7
43
7,5
49
100,0
1. L'Inflation scolaire, les dsillusions de la mritocratie, Marie Duru-Bellat, Le Seuil, 2006.

2. Cf. Alternatives conomiques, De l'cole l'emploi , Hors srie n 17, janvier 2005.

Sur les 95 000 bacheliers, 57 000 sont titulaires dun bac tertiaire et
38 000 sont titulaires dun bac industriel.
Sur les 138 000 bacs + 2, 25 000 ont un diplme dans le domaine social
ou de la sant, 17 000 ont un Deug ou un Deust, 59 000 un BTS ou un
DUT tertiaire, 37 000 un BTS ou un DUT industriel.
Sur les 62 000 troisimes cycles et grandes coles, 22 000 sont diplms
dans le domaine des lettres, sciences humaines, gestion, 10 000 sont issus
des coles de commerce, 13 000 dans le domaine des mathmatiques, des
sciences et des techniques, 17 000 des coles dingnieurs.
Trois ans aprs, les rsultats de la gnration 2001 sont assez voisins par
niveaux de sortie du systme ducatif1 :
Sans diplme 18 %
8 % non qualifis.
10 % CAP ou BEP non diplms ou sortis en seconde ou en premire anne de prparation de ces diplmes.
Diplms du secondaire
18 % titulaires dun CAP ou BEP.
4 % dun niveau baccalaurat mais non diplms.
11 % titulaires dun baccalaurat professionnel ou technologique.
12 % dun niveau bac + 1 ou bac + 2 non diplms du sup-
rieur.
Diplms du suprieur
17 % dun niveau bac + 2.
10 % titulaires dun diplme du 2e cycle.
10 % titulaires du 3e cycle universitaire ou grandes coles de commerce ou dingnieurs.
Ces chiffres relatifs aux gnrations 1998 et 2001 traduisent une progression des niveaux de formation mme dans le court terme, car en 1992 seuls
33 % de leffectif taient des diplms du suprieur, contre 38 % en 1998.
La progression est encore plus importante si lon remonte plus loin dans le
temps. En 1950, 5 % dune classe dge atteignaient le bac, en 1970 21 %,
en 1985 36 %. Aujourdhui, 40 % des jeunes sortent avec un diplme gal
au moins bac + 2 contre 15 % il y a 20 ans.
1.
Gnration 2001 , Bref no 214, Cereq, dcembre 2004.
Groupe Eyrolles
Les sans diplme reprsentaient un quart de la gnration sortant en

1992, ils sont moins dun cinquime dans ce cas en 1998. En 2003, 63 %
des jeunes ont obtenu un bac contre 43 % au dbut des annes 1990.
2. Origines sociales et niveaux de formation

Cette volont politique dlever le niveau de formation initiale est partage
de manire consensuelle par lensemble des familles politiques et donc par
les ministres de lducation qui se sont succd depuis plus de 30 ou
40 ans.
Mais lgalit des droits en matire daccs lducation na pas modifi en
profondeur la mobilit sociale au sein de la socit franaise et les ingalits
sociales face la formation nont pas beaucoup volu.
Le fait de dcrocher un diplme est fortement corrl lorigine sociale :
85 % des enfants de cadres entrs en 6e en 1989 obtiennent un bac gnral ou technique contre 37 % des enfants douvriers ; 72 % des enfants de
cadres quittent le systme scolaire avec un diplme de lenseignement suprieur, ce taux passe 22 % pour les enfants douvriers non qualifis ; 66 %
des diplms dune cole de commerce viennent des familles o au moins
un des parents est cadre, pour 6 % chez les jeunes sans qualification. Un
tiers des jeunes qui ont quitt lcole sans diplme viennent de familles o
le pre est ouvrier et 6 % dentre eux ont un pre au chmage, l o la
moyenne pour lensemble de la gnration 1998 est de 19 % et de 3 %. Si
18 % de la gnration 1998 ont un pre cadre, ils sont 30 % parmi les sortants de lenseignement suprieur.
Plus on slve dans la hirarchie des diplmes, plus les enfants de cadres
sont reprsents : ils sont plus nombreux parmi les sortants des coles
dingnieurs, coles de commerce et troisime cycle que dans la moyenne
des sortants de lenseignement suprieur. Inversement, parmi les sortants
des filires courtes de lenseignement suprieur (bac + 2) universitaire ou
professionnel, la part de ceux dont le pre est employ ou ouvrier est toujours suprieure la moyenne.
Groupe Eyrolles
Dune manire gnrale, 53 % des fils de cadres restent cadres et 46 % des

fils douvriers restent ouvriers, 11 % dentre eux deviennent cadres. On
reviendra plus avant sur la question de la dtention dun diplme, laccs
lemploi et lincidence de lappartenance un groupe social donn en tant
que facteur daccs lemploi, mais sur la base de ces quelques donnes, on
peut faire le double constat suivant :
la grande diversit des niveaux de formation la sortie du systme

denseignement pour ceux qui le quittent la mme anne ;
la corrlation, pour ne pas parler du lien causal, entre le milieu social

familial et le niveau de formation acquis.
3. Larticulation niveau de formation-emploi

Larticulation entre le niveau de la formation initiale (ou continue) et
lemploi ou les niveaux demploi se fait au travers dune grille de lecture, ou
plus officiellement dune nomenclature adopte par le Groupe permanent
de la Formation professionnelle et de la Promotion sociale , le
31 mars 1969.
Cette chelle des niveaux de formation est toujours utilise, car des tentatives pour mettre en place dautres classements de hirarchisation des formations et des emplois dans tous les secteurs et les fonctions nont pas abouti,
ou du moins se sont rvles moins aises dutilisation.
Cette nomenclature comporte six niveaux :
Les niveaux 1 et 2 concernent les personnes occupant des emplois exigeant un niveau de formation suprieur ou quivalent celui de la
licence ou des coles dingnieurs.
Le niveau 3 est relatif des emplois exigeant une formation, un niveau

BTS ou DUT ou de fin de premier cycle de lenseignement suprieur.
Le niveau 4 est relatif des emplois de matrise ou possdant une qualification dun niveau quivalent celui de bac technique ou au brevet de
technicien.
Le niveau 5 est relatif des emplois exigeant normalement un niveau

de formation quivalent celui du BEP ou CAP.
Le niveau 5 bis correspond des emplois supposant une formation
courte dune dure maximale de un an, conduisant au certificat
dducation professionnelle ou toute autre attestation de mme
nature. Ce niveau nest quasiment plus utilis.
Le niveau 6 est relatif des emplois nexigeant pas de formation au-del

de la fin de la scolarit obligatoire.
Cette grille est applicable aux diplmes de lducation nationale, mais galement lensemble des titres homologus par ltat depuis 30 ans, cest-dire le mode de certification de diplmes reconnus par ltat mais dlivrs
par lAfpa, les chambres de commerce, mais galement des organismes
privs de type associatif ou commercial.
Groupe Eyrolles
4. Les autres titres

que ceux de lducation nationale
Actuellement, deux tiers de ces titres homologus concernent des activits

de service et les titres de niveau 2 ou 3 concernent galement deux tiers
des demandes dhomologation.
Aujourdhui, cest la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP) qui a la responsabilit de cette homologation en mettant un
avis favorable ou dfavorable lhomologation sur la base dun audit
ralis par des experts, le ministre charg du Travail signant larrt dhomologation. Les titres sont homologus pour une dure de 3 ans renouvelable.
En 30 ans, 5 000 titres ont t homologus dont 30 % sont encore
actifs en 2002, cest--dire toujours dlivrs par un organisme inscrit sur
la liste dhomologation. Le nombre de titres homologus est largement
suprieur au nombre de CAP, BEP, baccalaurats professionnels, BTS ou
DUT, mais le nombre de personnes en possession de ces titres homologus
est bien moindre, la moiti de ces titres runissant des promotions de moins
de 20 stagiaires, un tiers de 20 50 stagiaires, un dixime runit plus de
100 stagiaires1.
En comparaison avec ces chiffres, la Cour des comptes en 2003 a recens
pour lanne 2001 environ 200 CAP, 40 BEP, 30 sries ou options de bacs
technologiques, 60 pour les bacs professionnels, 60 brevets techniques et
170 BTS.
La rpartition de titres prpars dans le cadre de la formation continue est
passe de 82 % avant 1985, lAfpa tant lorigine le pourvoyeur principal,
45 % aprs 1995, et celle de titres prpars en formation initiale est
passe 33 % la fin des annes 1990 ; la proportion de titres prpars
dans le cadre de lalternance (contrats dapprentissage ou de qualification)
reprsente plus de 20 % du total.
Groupe Eyrolles
Mais cet inventaire des formations et niveaux de formation serait incomplet

si lon ne citait pas les Certificats de qualification professionnelle (CQP),
outils de reconnaissance de la qualification acquise en entreprise, recenss
par la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP)
dans un rpertoire national (Rncp).
L encore, la situation est complexe car on doit distinguer les certifications
publiques qui font intervenir les Commissions professionnelles consultatives
(CPC) o sont prsents les collges employeurs via quatre ministres
certificateurs et les Commissions pdagogiques nationales (CPN) pour
lenseignement court professionnalis (DUT).
1. 30 ans d'homologation des titres , Bref n 218, avril 2005, Cereq.

Les DESS professionnaliss et licences professionnelles sont habilits par le
ministre de lEnseignement suprieur aprs consultation de la Commission
nationale de lEnseignement suprieur et de la Recherche et sur proposition
dune universit.
On compte pour les ministres certificateurs (ducation nationale,
Emploi-Travail, Agriculture, Jeunesse et Sports) 25 commissions professionnelles consultatives et 57 sous-commissions spcialises (la seule CPC
mtallurgie gre 170 diplmes et compte 9 sous-commissions dont lautomobile, laviation, llectronique), sans compter les 17 commissions pdagogiques nationales pour lEnseignement suprieur court du ministre de
lducation nationale et le Cnser pour lEnseignement suprieur long1.
Les partenaires sociaux prsents dans ces structures discutent de lopportunit de la cration, rnovation ou suppression dun diplme et du contenu
du rfrentiel dactivits professionnelles sur lesquelles repose le diplme.
ct de ces certifications publiques, plutt orientes vers la formation initiale, se sont galement dveloppes des certifications prives plutt
orientes vers la formation continue. Ces certifications sont gnralement
rattaches aux chambres de commerce ou aux branches professionnelles,
voire aux ministres comme la Dfense et la Culture, non dots de CPC.
Certaines sollicitent leur inscription au RNCP, ces certificats pouvant ainsi
tre prpars dans le cadre de contrats en alternance aids par ltat. Mais
ct de ces titres homologus existe un espace de certification construit sur
la seule lgitimit des reprsentants employeurs et de salaris. En 2002, on
comptait 400 CQP crs par une trentaine de branches et dont le mouvement sest amplifi. Ces CQP compltent loffre de certification publique et
servent de supports aux contrats en alternance. De mme, la VAE (validation des acquis professionnels) doit permettre daccder ces CQP.
1. Certifications professionnelles : les partenaires sociaux impliqus dans la construction de

l'offre , Bref no 208, mai 2004, Cereq.
Groupe Eyrolles
La plupart des CQP nont jamais fait lobjet dune homologation par ltat,
ne sont pas inscrits au Rncp et ne sont pas positionns dans la nomenclature des niveaux de formation, mais sont reconnus au sein de la branche
professionnelle et peuvent servir de supports un contrat de professionnalisation ou un cong individuel formation (CIF).
4. Conclusion
Les donnes prsentes dans ce chapitre font apparatre deux phnomnes
indniables au travers des chiffres cits, dont rsulte un troisime constat :
Llvation continue du niveau de formation au terme de la formation
initiale de la jeunesse de ce pays, corollaire de son entre tardive sur le
march du travail par rapport aux populations dautres pays de niveau
de dveloppement comparable.
Le nombre de diplmes ou titres dlivrs par dautres acteurs qui viennent complter loffre de formation initiale de lducation nationale.
Cette offre est multiple et dans beaucoup de cas trs spcialise.
On peut se poser la question dune offre parfois si pointue en
termes de spcialisation. Correspond-elle des modes de division du
travail obsolte ou en voie dobsolescence ? Ne vaudrait-il pas mieux
rserver des formations de ce type une phase postrieure la formation initiale, la phase dintgration lemploi associe la promesse dembauche ou au contrat de travail qui pourrait dmarrer
dans certains cas par cette phase de formation-adaptation.
En parallle, un troisime constat simpose, si la formation a jou un rle
dascenseur social en favorisant la mobilit sociale de certains, issus
des groupes sociaux les plus dfavoriss, ses effets sont moins massifs et
plus limits que certains ne le disent, car il existe une corrlation forte et
de nature constante depuis des annes entre niveau de formation atteint
et origines sociales.
Groupe Eyrolles
Linsertion sur le march de lemploi est tributaire dautres facteurs car la

file dattente daccs lemploi peut tre plus ou moins longue en fonction notamment de la conjoncture conomique, facteur indpendant de la
formation initiale reue.
Chapitre 5
De la formation lemploi :
la diversit des parcours
professionnels
Franois MANCY
Jacques IGALENS
La formation dun individu doit se lire au travers de plusieurs critres :

le niveau dtudes, la spcialit, la filire (enseignement scolaire ou
apprentissage, universit ou grande cole, formation initiale ou formation continue) et le caractre plus ou moins diplmant de celle-ci
(diplmes dtat, certification par ltat ou les partenaires sociaux).
1. Niveau de formation initiale et insertion1

Les premires annes de la vie active se caractrisent par un lien fort entre
les caractristiques de la formation initiale et les conditions dinsertion professionnelle. Mais le march du travail, lui-mme fonction du niveau de
croissance de lconomie, de la conjoncture et du niveau de lactivit dtermine le rythme et le volume de linsertion des jeunes diplms.
Cest ainsi que pour :
Groupe Eyrolles
Gnration 1998 : le taux de chmage est pass de 30 % la sortie de

la formation en 1998, taux moyen pour lensemble de la population
ayant quitt lenseignement cette anne, 11 % trois ans plus tard pour
ce mme groupe.
1. Les effets de la formation initiale sur l'insertion , Bref n 222, septembre 2005, Cereq.
Gnration 2001 : le taux de chmage initial est pass de 23 % 16 %

trois ans aprs.
On dtaillera plus avant lincidence des variables individuelles entre sexe,

origine socioculturelle, sur ces taux moyens, mais en 1998 laccs direct
lemploi tait de 57 % pour les femmes et de 69 % pour les hommes, et en
2001 de 65 % pour les femmes et 71 % pour les hommes, et seulement de
57 % pour les hommes issus dune famille immigre.
Quelle que soit la conjoncture, on constate de trs importants carts entre
le degr dinsertion et le niveau de la formation initiale. En 1998, on constate un cart de 26 points entre le taux de chmage des non qualifis et
celui des diplms de 3e cycle. En 2001, dans le cadre dune conjoncture
conomique plus difficile, ce taux passe trente points, contexte plus
dgrad en particulier pour les non qualifis.
Outre le risque de chmage, la trajectoire dinsertion varie en fonction du
niveau de formation : 79 % des diplms du 3e cycle ont connu une trajectoire daccs rapide et durable lemploi contre 31 % pour les non qualifis.
la diffrence de laccs rapide lemploi, les trajectoires plus contrastes
peuvent voir coexister emplois prcaires, priodes de chmage, stages de
formation, emplois aids.
Le niveau de formation cre aussi les carts pour dautres indicateurs que
sont les conditions demploi. Au bout de trois ans, les diplms du 3e cycle
ont une probabilit de 10 points au moins infrieure celle des jeunes sans
qualification doccuper un emploi aid, de travailler temps partiel, dtre
intrimaire, mais de 33 points suprieure davoir un CDI (contrat dure
indtermin). Il en est de mme pour le salaire.
Au sein de la Gnration 2001 , 20 % de non qualifis et 18 % de non

diplms de CAP-BEP disent avoir t victimes de discrimination
lembauche, contre 12 % pour lensemble de leur gnration .
Les jeunes issus du 2e ou 3e cycle sont dans une situation inverse : avantage
net des gnrations 1998, 2001, pour laccs au CDI soit pour le premier
emploi, ou au bout de trois annes de vie active.
Groupe Eyrolles
Les jeunes non qualifis ou sortis non diplms de CAP ou BEP sont dfavoriss au niveau de laccs lemploi. En 2001, 33 % de non qualifis et
20 % de non diplms de CAP ou BEP ont connu une trajectoire dite de
sortie lente du chmage contre 11 % pour lensemble de la gnration ;
43 % des non qualifis de la Gnration 1998 et 31 % des non diplms CAP-BEP ont suivi un parcours dinsertion marqu par le chmage ou
linactivit, contre 17 % pour lensemble de leur gnration.
De la formation lemploi : la diversit des parcours professionnels 69
Trs peu sont concerns par lintrim. De mme, le niveau de formation

dtermine les carts de rmunration, sensibles surtout aprs Bac + 2, plus
20 % pour cette dernire catgorie de diplms au-dessus de la moyenne
de leur gnration respective , et plus 60 % pour les diplms du
3e cycle, avantage qui perdure pendant les trois premires annes de vie
active.
La dtention dun diplme facilite davantage laccs rapide et durable
lemploi que la non-possession de celui-ci.
Linsertion au regard de la formation de jeunes

ayant quitt le systme ducatif en 1998 et 2001
Salaire net mdian

3 ans
31 31 52 40 11
100
CAP-BEP
54 30 58 13 12
960
73 35 68 15
8 1 080
Bac+2
63 31 72
4 1 230
81 32 66
3 1 300
3e cycle
61 60 82
1 1 930
79 57 85 10
1 1 950
Ensemble
54 33 64 11
8 1 090
68 38 71 16
6 1 200
Au chmage %
920
En CDI %
35 26 42 30 22
Au chmage %
Non qualifis
En CDI %
En intrim %
Au bout de 3 ans
de vie active
Salaire net mdian

3 ans
Au bout de 3 ans
de vie active
Accs immdiat
et durable %
Premier emploi CDI %
Gnration 2001
En intrim %
Accs immdiat
et durable %
Premier emploi CDI %
Gnration 1998
Groupe Eyrolles
Sources : Enqutes Cereq.
tous les niveaux de formation, les carts sont globalement plus forts entre
les jeunes issus des spcialits tertiaires et ceux ayant suivi une spcialit
industrielle. Ces derniers sont en proportion bien plus insrs par le biais de
lintrim et continuent ltre encore au bout de 3 ans par ce mme type
de contrat. Ceux issus de formations industrielles connaissent moins le
risque de chmage et de temps partiel et cela du niveau CAP-BEP jusqu
Bac + 2. Mais au niveau Bac + 2, le haut du pav en matire dinsertion est
tenu par les spcialistes de la sant et du social, formations dont laccs est
soumis un numerus clausus.

De mme, diplme gal, le passage par lapprentissage constitue un atout
pour laccs lemploi, de mme que lalternance et les stages par rapport
la formation scolaire traditionnelle.
Il en est de mme pour les filires professionnelles de lEnseignement suprieur. Les difficults dinsertion se polarisent sur les plus bas niveaux de formation, voire les sortants de lenseignement suprieur sans diplme.
2. Les biais de linsertion :

les discriminations selon les origines
On a dj mis en lumire la relation entre lappartenance telle catgorie
sociale et le niveau de formation initiale, et ce malgr la progression de la
population diplme au cours des 30 ou 40 dernires annes et en particulier pour les milieux issus de limmigration, surtout maghrbine.
Ce facteur discriminatoire joue une deuxime fois niveau de formation
identique lentre du march du travail, si bien que les chercheurs du
CNRS, Roxane Silberman et Irne Fournier, parlent de pnalit ethnique
lie au nom et aux caractristiques physiques des jeunes issus de ces milieux
de limmigration1.
Les jeunes de limmigration nont pas tir autant de bnfices que dautres
de la dmocratisation ou de la massification de lenseignement, y compris
ceux ns en France et issus de courants migratoires anciens. Les jeunes issus
du Maghreb ont en gnral des niveaux de formation trs bas, lcart des
filires professionnelles, malgr une progression au bac gnral, et galement, bien que trs lgre, au niveau des tudes suprieures.
Au contraire, les jeunes originaires dEurope du Sud ne connaissent pas ces

pnalits. Ce mme risque se retrouve au bout de 5 ans de vie professionnelle : ceux ayant quitt le systme ducatif en 1992 avec un CAP ou
1. Jeunes issus de l'immigration : une pnalit l'embauche qui perdure , Bref no 226, janvier 2006, Cereq.
Groupe Eyrolles
Mme avec un CAP ou un BEP, la probabilit dtre au chmage est

1,6 fois plus forte au bout de 3 ans de vie active pour la gnration 1992 ;
la situation est identique pour la gnration 1998, le mme phnomne
tant constat chez les garons et les filles dont un des parents au moins est
n au Maghreb ou en Afrique subsaharienne que pour ceux dont les deux
parents sont ns en France.
un BEP ont 1,3 fois plus de risques dtre au chmage que leurs homologues
dorigine franaise ; pour la gnration 1998, ce risque passe 1,5 et il augmente pour les garons, de 1,6 2,1 entre la 3e et 5e anne de vie active,
au-del des annes 2000, priode il est vrai conjoncture dgrade.
Un jeune homme dorigine maghrbine ayant quitt le systme ducatif
sans diplme au niveau du collge a de 5 6 fois plus de risques dtre au
chmage au bout de 5 ans de vie active quun Franais dorigine titulaire
dun CAP ou BEP.
Comme lindiquent les chercheurs prcits, ces caractristiques sont susceptibles de donner corps ce que les conomistes appellent la discrimination statistique, cest--dire une discrimination se fondant sur des
caractristiques moyennes dun groupe dindividus, ce qui suppose quils
soient identifis un groupe spcifique sur la base de caractristiques visibles pralablement construites socialement . Il sagit dune pnalit importante et persistante de nature raciste. Ces jeunes sont en revanche surreprsents dans le secteur public du fait de contrats aids ; 40 % des garons dorigine maghrbine annoncent leur nom comme motif de
discrimination ; dans le mme pourcentage, les jeunes dorigine subsaharienne annoncent la couleur de leur peau comme motif de discrimination.
3. Les biais de linsertion :

les discriminations selon les genres
Autre biais concernant linsertion, les progressions ingales de salaires que
connaissent les jeunes en dbut de vie active1 indpendamment dautres
ingalits.
Groupe Eyrolles
En dbut de carrire, le temps partiel et des contrats prcaires sont plus

dvelopps dans la population fminine. La proportion de femmes parmi
les cadres et les professions intellectuelles a progress entre 1990 et 2003
passant de 30 36 %, mais de manire ingalitaire puisque les carts
demeurent.
Dans les annes 1960, la rmunration des femmes temps complet tait
de 60 % celle dun homme ; aujourdhui, elle est de 80 %. Les enqutes
montrent que ce dcrochage joue ds les premires annes de vie active car
le revenu annuel moyen progresse moins :
1. Des salaires, des hommes et des femmes , Bref no 219, mai 2005, Cereq.
avant 25 ans (+ 7,5 % hommes et + 6,5 % femmes),
et entre 25 et 30 ans (+ 4 % hommes et + 4 % femmes).
Au cours de la 4e et 5e anne de vie professionnelle, la rmunration des

hommes augmente plus rapidement (+ 18 %) que celle des femmes
(+ 13 %). Lcart de salaire passe de 8 11 %.
Aprs 5 annes de vie active, cet cart varie de 3 % pour les salaries exerant une profession intermdiaire, et jusqu 16 % pour les ouvrires. Ce
retard de dbut de carrire ne peut tre combl par la suite mme si, avec
lanciennet et lexprience dans lentreprise, les progressions sont plus galitaires.
Ces carts sajoutent aux carts des salaires initiaux. Chez les ouvriers avant
30 ans les hommes gagnent 19 % de plus que les femmes et 24 % aprs
40 ans. Parmi les cadres, lcart est de 8 % avant 30 ans mais lcart
saccrot pour atteindre 28 % aprs 40 ans.
Ces carts sont lis aux parcours professionnels et en particulier la mobilit externe qui semble plus rmunratrice dans la 4e ou 5e anne de vie
active pratique par 37 % des hommes et 32 % des femmes ; 68 % des
hommes connaissent une progression cette occasion contre 60 % chez les
femmes ; on passe 83 % chez les hommes cadres, taux deux fois suprieur celui des femmes cadres.
Les mobilits internes professionnelles apparaissent lgrement plus fortes
pour les hommes que pour les femmes : 32 % des hommes et 29 % des
femmes. Cet cart est plus marqu chez les ouvriers (26 % des hommes,
10 % des femmes) ; 40 % des cadres et 30 % des employs qui effectuent
une mobilit interne obtiennent une promotion, quils soient hommes ou
femmes.
Lesprance de gains des salaris masculins est en moyenne de 22 % avec
mobilit externe et de 16 % en interne. Pour les femmes, la mobilit interne
gnre une croissance de 14 %, la mobilit externe de 13 %.
Une partie des mobilits femmes correspond des ajustements pour

composer avec les impratifs de carrire du conjoint.
Les femmes semblent disposer dune moindre confiance des

employeurs : La mise en couple et la possible naissance denfants perturbent le contrat de confiance tacite des employeurs. En anticipant de
longues priodes dabsence, voire un dsinvestissement professionnel,
ces derniers entrinent dans le rapport salarial des prjugs lis au rle
Groupe Eyrolles
Une double explication est possible pour analyser ces carts :
des femmes dans la sphre domestique, dont le bien-fond reste

dmontrer , comme lindiquent Armand Dupray et Stphanie Mouillet,
auteurs du document Cereq prcit (Bref no 219).
Voil brivement prsentes certaines des discriminations qui diversifient
plus encore les parcours dinsertion des jeunes salaris et sans relation avec
le niveau de formation des candidats lemploi ou des salaris.
4. Les discordances formation initiale et emploi

Quen est-il des correspondances entre formation et emploi ? Certes, on
pourrait au nom de la rationalit conomique et des cots de la formation
viser un optimum dans lallocation de ressource du capital humain vers les
emplois . Toutefois, comme le suggre Jean Vincens1, pour y parvenir, il
faudrait tre dans le contexte dune planification omnisciente et infaillible,
ou dune conomie de march parfaitement concurrentielle sans friction
daucune sorte , et bien videmment nous sommes loin de connatre cette
situation.
Groupe Eyrolles
Les raisons en sont multiples :
Le systme ducatif constitue un processus orient daccumulation des

connaissances et des capacits, mais il na pas le monopole des comptences, car beaucoup de comptences sacquirent aprs lembauche,
lors de la mise au travail.
Le diplme nest pas ou nest plus une garantie suffisante de professionnalisation et cela a une incidence sur la formation.
Le choix de la filire de formation est souvent involontaire du fait de

lorientation-slection (nombre de places disponibles, classement), ne
correspondant pas lapptence des scolariss pour tel ou tel secteur du
mtier.
La doctrine des comptences trs prsente dans le discours des

employeurs relativise les aptitudes gnriques qui relvent de linstitution scolaire (les generic skills) concernant la rsolution de problmes, le
travail en quipe, la capacit communiquer. Selon eux, la comptence
ne satteindra quen cours de carrire grce lentreprise et la formation
permanente.
1. Sous la direction de Jean-Franois Giret, Alberto Lopez, Jos Rose, Des formations pour
quel emplois ? , Recherches-La Dcouverte, Cereq, 2005.
Les rgimes de correspondances entre niveaux de formation et demploi

des annes 1970, voire au-del, sont sans doute en partie caducs. Les
contenus des emplois varient en fonction des techniques, des choix
dorganisation, de la nature des productions.
Loptique adquadisante consistant former pour des mtiers dfinis

et stables avec une lente volution des techniques est dpasse.
Aujourdhui, beaucoup de technicits sont absorbes dans lautomatisation de processus, cependant que les exigences en capacits technicoscientifiques modernes et en prise de responsabilit augmentent.
Au demeurant, lANPE recense plus de 10 000 appellations demplois et le

fichier Rome en comporte 466 dans sa version non rvise, un maillage
plus large que la dfinition dun emploi prcis, le mtier regroupant plusieurs emplois et comportant des dnominations diffrentes pour un mme
mtier.
La conjoncture conomique joue un rle majeur dans les flux dentres

du march du travail et un employeur prfrera en gnral choisir un
salari surqualifi pour un poste donn sil a le choix de candidats de
formations et de niveaux diffrents. De mme, un salari prfrera sortir
de la file dattente sil peut accder immdiatement un emploi infrieur aux esprances que son diplme lui permet. Aprs tout, la nonobligation dadquation formation-emploi est galement une libert
pour le candidat lemploi.
5. Dclassement et dsajustement :
les effets de la discordance
La discordance ou la divergence comporte deux dimensions :
Le dclassement : si le niveau de lemploi occup ne correspond pas au

niveau de la formation reue. Par exemple, un BTS ou un DUT et un
emploi douvrier ou demploy non qualifi.
Groupe Eyrolles
La liste des facteurs de causalit de la discordance entre formation initiale et

emploi qui vient dtre examine nest sans doute pas exhaustive. Il nous
faut maintenant examiner la nature de ces discordances et faire le constat
de cette inadquation. Cette dernire peut sapprcier deux niveaux, celui
de lindividu et celui plus collectif des cohortes de titulaires dun mme
diplme ou dun mme niveau de formation. En effet, les carts peuvent
exister entre une formation donne et un parcours individuel et entre le
devenir dun groupe de forms et leurs trajectoires.
Le dsajustement : si lemploi occup ne correspond pas la spcialit

dans laquelle on sest form. Par exemple, une formation la vente alors
que lon occupe un emploi sans relation cette activit.
Pour lensemble des niveaux de formation, lvolution en dbut de carrire

de la part des emplois en correspondance avec la spcialit de formation est
la suivante :
Gnration 1992
Gnration 1998
1re embauche Aprs 5 ans 1re embauche Aprs 5 ans

en %
en %
en %
en %
Ensemble
des niveaux
de formation
41,1
42,8
39,4
42,4
Source : Cereq
Les carts sont les plus importants au niveau bac avec un taux de correspondance autour de 30 %, et les plus faibles se retrouvent au niveau du
suprieur long.
La premire dimension le dclassement est sans doute plus pnalisante
pour le salari en termes de statut et de rmunration.
On se contentera de donner des indications de caractre gnral sur ces discordances et on renverra louvrage prcit, Des formations pour quels
emplois, qui comporte 22 monographies sur ce thme, avec des niveaux
danalyse trs fins par type de diplme.
La mesure du dclassement qui nous semble primordiale se fait au travers
de plusieurs types denqutes :
Les enqutes subjectives o lon interroge des salaris sur le fait de

savoir si leur diplme correspond au niveau de lemploi occup, ou si
leurs comptences sont utilises normalement ou sont sous-utilises
dans leur emploi actuel.
Les enqutes statistiques en rapprochant le niveau demploi occup

class en 7 catgories :
1. cadre, professeur, ingnieur,
2. profession intermdiaire,
Groupe Eyrolles
3. technicien suprieur court,

4. employ qualifi,
5. employ non qualifi,
6. ouvrier qualifi,
7. ouvrier non qualifi du niveau du diplme.

Du niveau de formation, rparti lui-mme en 8 catgories :
1. grandes coles, 3e cycle universitaire,
2. 2e cycle universitaire,
3. suprieur court (1er cycle, BTS, DUT),
4. bac gnral,
5. bac technique et professionnel,
6. CAP, BEP,
7. BEPC,
8. certificat dtudes sans diplme.
Le croisement par rapport aux rsultats de lenqute emploi Insee ou du
Cereq gnration 1998 nous donne des positions qui peuvent tre :
normale, de dclassement, voire de surclassement. Par exemple, la position
normale pour un diplme dune grande cole ou dun troisime cycle universitaire est la position cadre.
Le dclassement commencera pour un titulaire de niveau de diplme 1
partir du niveau socioprofessionnel 2, profession intermdiaire 4-5 et
partir du niveau demploi 6-7 pour un titulaire de BTS ou DUT. On considrera comme surclass un titulaire de BTS ou DUT qui accde directement ou rapidement une position cadre ou un titulaire de CAP, BEP, qui
accdera une position de technicien bref dlai.
La table de correspondance tablie daprs lenqute emploi 1990 de
lInsee amplifie peut-tre des situations de dclassement car ces situations se
sont ce point dveloppes quil se peut que la norme dajustement niveau
de lemploi-niveau de formation se soit dcale vers le bas depuis 1990. Ce
qui tait le dclassement en 1990 tendant vers la norme ou devenant la
norme partir dune situation majoritairement constate en 2005 ou 2006.
Une approche statistique salariale est galement pratique pour dterminer
la concordance, le dclassement ou le surclassement ventuel partir du
niveau de formation et du niveau de salaire.
Groupe Eyrolles
En croisant plusieurs de ces enqutes, objectives ou subjectives, on observe

que le dclassement est en gnral plus lev chez les femmes que chez les
hommes (tous diplmes confondus) et que les mthodes statistiques font
apparatre des taux de dclassement suprieurs aux mthodes subjectives,
surtout pour les niveaux de diplmes 1 et 2.
Un tableau synthtique publi dans louvrage dj cit Des formations pour

quels emplois ?1 nous indique que, pour la gnration 1998, la correspondance est la suivante :
26 % des sortants du systme de formation ont un niveau demploi bien

class par rapport leur niveau de formation et bien ajust quant au
domaine demploi ou activit.
22 % des sortants ont un niveau demploi bien class mais non ajust en
termes de domaine dactivit.
15 % des sortants ont un domaine dactivit bien ajust, mais sont

dclasss par leur niveau demploi.
37 % des sortants sont la fois dclasss et dsajusts.
Ces mmes observateurs constatent que cinq ans aprs la premire embauche, les situations de cumul dclassement et dsajustement sont moins
nombreuses ( 14 points). Pour les titulaires dun BTS-DUT, la part de ces
cumuls passe de 35 % 15 %. Au bout de cinq ans, la situation la plus frquente est celle du dsajustement sans dclassement : 42 %.
On observe galement au travers du tableau ci-aprs que le taux de dclassement se rduit au fil des annes dactivit, ce qui voudrait dire que lon
atteint dans la dure des positions hirarchiques qui auparavant taient
accessibles plus rapidement pour les titulaires de ces mmes diplmes. La
progression et la vitesse de lascenseur sont plus lentes.
Taux de dclassement pour chaque gnration de diplms

Annes coules depuis la sortie de la formation
Gnration sortie
3 ans
5 ans
7 ans
10 ans
15 ans
1980
32 %
28 %
26 %
22 %
20 %
1985
38 %
36 %
27 %
27 %
20 %
1988
28 %
30 %
30 %
28 %
26 %
1992
40 %
37 %
35 %
29 %
1995
46 %
39 %
36 %
Groupe Eyrolles
Sources : enqute Emploi (Insee).
1. In Des formations pour quels emplois, op. cit., voir Thomas Couppe, Jean-Franois Giret,
Alberto Lopez, Des formations initiales aux premiers emplois, une correspondance plutt
mal assure , Recherches-La Dcouverte, Cereq, 2005.
6. La gestion de la main-duvre par familles

professionnelles : les correspondances
formation-emploi
D. Chardon1 analyse la gestion de la main-duvre pour les entreprises en
regroupant les mtiers en 80 familles professionnelles. En premier lieu, il
tablit deux classes au sein des familles professionnelles o la correspondance emploi-formation est forte.
Classe 1
La spcialit de formation joue un rle trs important tout au long de la carrire (48 % des emplois). Il sagit de spcialits o les formations sont
cibles et trs spcifiques, o parfois laccs est rglement et demande la
possession dun diplme (ex. : professions de sant mdecins, infirmires,
aides-soignantes, professions paramdicales).
Les douze familles professionnelles concernes couvrent lensemble des
niveaux de qualification, du cadre aux ouvriers. Ces mtiers ont connu une
forte progression entre 1990 et 2002 : + 24 % contre 9 % pour lensemble
de lemploi. Ce sont galement des mtiers issus de lartisanat (coiffeurs,
bouchers, boulangers, charcutiers, cuisiniers) o le recours la formation en
alternance est frquent.
Pour trois familles, les spcialits de formation sont moins spcifiques :
enseignants, personnels de recherche, informaticiens.
Pour les professions de sant, les enseignants et les chercheurs, les carrires
sont stables. Dans dautres mtiers, les embauches se font tout ge et les
changements demployeur sont plus frquents car les qualifications sont
transfrables dune entreprise lautre.
Ces douze familles sont exerces 58 % par des femmes, mais on en
trouve 8 % chez les bouchers et 92 % chez les aides-soignantes.
Dans ce cas, il y a une correspondance emploi-formation forte mais qui ne

saccompagne pas dune insertion forte des jeunes (16 % des emplois).
1. Des formations pour quels emplois ? - Recherches - La Dcouverte - Cereq - 2005.
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Classe 2
Cette classe regroupe dix-sept familles professionnelles, avec faible prsence

des jeunes et embauches privilgiant les travailleurs expriments, via souvent la promotion interne, ce qui favorise les carrires longues.
Onze de ces familles correspondent des emplois douvriers qualifis. Ce
sont des mtiers souvent en repli dont les effectifs ont baiss de 15 %
depuis 1990 alors que lemploi global progressait de + 9 %. On y trouve les
plombiers, couvreurs, menuisiers, ouvriers qualifis du textile, cuir, bois,
BTP. Certains de ces mtiers connaissent des difficults de recrutement, ce
qui amne des jeunes prendre un emploi avant la fin de leurs tudes et
lobtention dun diplme. On trouve parmi ces familles : les ouvriers qualifis de la mcanique, mais aussi les cadres de la banque et lassurance, les
agriculteurs et sylviculteurs.
En second lieu, au sein des familles professionnelles o la correspondance
emploi-formation est faible, lauteur distingue quatre autres familles
demploi.
Classe 3
Les mtiers sont ouverts aux jeunes mais le lien emploi formation est faible.
Dans douze familles professionnelles, les jeunes actifs sont fortement prsents sans pour autant que leur formation soit en correspondance avec
lemploi ou quils soient titulaires dune formation spcialise.
Il sagit des mtiers peu qualifis douvriers ou demploys, o les qualifications peuvent sacqurir rapidement dans lemploi (ouvriers non qualifis de
la manutention, des industries de process, caissiers, employs de libre-service), do une relation assez lche lemployeur.
On y trouve des mtiers de larme, la police, les pompiers. Ces personnes
sans spcialit coexistent avec des titulaires de diplmes spcifiques (agents
de matrise de lhtellerie-restauration).
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Classe 4
Elle regroupe des mtiers auxquels on peut accder en cours de carrire
(15 % des emplois en 2002) et se compose de neuf familles qui ont progress de 20 % depuis 1990 mais o, en gnral, il y a peu de correspondance avec la formation. galement, la part des carrires ralises dans
lemploi est faible et les qualifications requises peuvent sobtenir en dehors
de la formation initiale, mais les perspectives de promotion professionnelle
ou salariale (ex. : les conducteurs de vhicule) sont gnralement faibles.

On y trouve les aides domiciles, assistantes maternelles, agents dentretien.
Les mtiers sont sexus : emploi de la sphre domestique avec 98 % de
femmes et pour les conducteurs avec 93 % dhommes.
Classe 5
Elle concerne des emplois exigeant des comptences plus diversement
rpandues (27 % des emplois) et quatorze familles professionnelles qui
emploient des jeunes sans spcialit de formation spcifique. Il y a un lien
simple avec la spcialit de formation : la formation ne recense pas toutes
les comptences ou les comptences sont assez gnralistes et se retrouvent
dans les comptences dautres emplois. Les comptences peuvent sacqurir
en dehors de la formation en partie ou totalement.
Le diplme ny est pas un signal particulier de comptence et peut rester
secondaire, mais lexprience est importante.
La moiti des familles professionnelles de cette classe sont issues du commerce et de la vente (vendeurs, reprsentants, cadres commerciaux) avec le
sens du contact humain et la connaissance du produit.
On trouve parmi ces catgories : les ouvriers qualifis de manutention, techniciens administratifs, cadres administratifs, mais galement les professionnels de lart et de la communication.
En dehors des secrtaires et des vendeurs, lemploi dans ces familles est
bien orient + 16 % depuis 1990.
Classe 6
Pour dautres familles, les qualifications sacquirent en situation demploi

ou de formation organise par lemployeur : cadres B de la fonction publique, agents dexploitation des transports (agents SNCF). Laccs ces
emplois peut se faire partir dun emploi moins qualifi.
Groupe Eyrolles
Cette dernire classe concerne les familles professionnelles o sont valides

les comptences acquises dans lentreprise (12 % des emplois). On y
retrouve des jeunes et des salaris expriments qui ont acquis des comptences propres lentreprise que lemployeur souhaite conserver et valoriser. Le niveau de formation est peru comme un signal de la capacit de la
personne assimiler des connaissances et voluer en cours de carrire.
On y trouve galement des techniciens du BTP, de llectricit, de llectronique, du gnie civil, des cadres et techniciens de lagriculture.
Les cadres A de la fonction publique ont un spectre de formation assez

proche (droit et sciences politiques) mais les spcialits au sein de cette
famille nous montrent que la palette des mtiers en leur sein est large.
7. Conclusion
La notion dadquation entre formation et emploi est lorigine de dbats
et de controverses que les historiens de lducation peuvent facilement
recenser : doit-on former des producteurs titre principal ou des
citoyens clairs dune Rpublique ?
douard Herriot, ministre de lducation en 1926, dans une circulaire sur
les cours professionnels rpondait dj cette proccupation : En droit,
louvrier est aussi un citoyen et un homme. Comme tel, il nest pas un
moyen mais une fin ; il doit tre non seulement capable de produire mais
aussi de penser ; il a droit la culture par laquelle on devient homme, cest-dire un tre libre []. Lapprentissage ne doit donc pas subordonner
louvrier au matriel, mais au contraire fournir louvrier par la culture les
moyens de sapprofondir. Il sagit l de la doctrine sous-jacente de ce que
lon appelait lpoque lapprentissage mthodique et complet . Ce
dbat rebondit chances rgulires et, pour notre part, nous ne pouvons
que constater lactualit des propos ddouard Herriot.
Une formation de base, suffisamment large, constitue le socle sur lequel doivent venir sagrger dautres formations, dautres savoirs, non seulement
durant la priode de formation initiale, mais tout au long de la vie pour
ajuster volutions des comptences et volutions des emplois.
Groupe Eyrolles
Le dbat, l encore trs vif sur linstance qui doit dlivrer les diplmes, les
reconnatre, les valuer, reconnatre leur valeur de placement , reste
dactualit.
Ltat a affirm son autorit caractre plus ou moins de monopole, puis
sont apparues les procdures dhomologation, de certification. Lexigence
dune remise jour priodique des contenus par les acteurs concerns,
dune valuation de la qualit des formations par une expertise indpendante sont indispensables au fur et mesure que loffre se diversifie au travers de producteurs de formation de plus en plus nombreux, manant
du march, la part de la gratuit sestompant y compris dans les mcanismes de la mutualisation des ressources dans la formation permanente. Cest
leffet de la notion de co-investissement dans la formation.

Autre lment qui, au niveau collectif, doit attirer notre attention, comme
lavait dj fait, en 1978, le sociologue Pierre Bourdieu propos de la
gnration abuse dcouvrant le dcalage entre ses diplmes et ses
dbouchs. Il convient dtre vigilant et de vrifier si ce phnomne de
dclassement niveau de formation des titulaires-niveau des emplois occups
samplifie sur la base de mesures objectives et subjectives, se stabilise, ou
bien reflue.
Au nombre des consquences dommageables, Pierre Bourdieu parlait de
dsaffection lgard du travail et dhumeur anti-institutionnelle . Il convient de matriser ce phnomne qui peut dstabiliser en profondeur le
monde ducatif et la production des connaissances.
Si ces dbats et ces controverses concernent la socit dans son ensemble,
ces questions font dbat au niveau de lentreprise, ou doivent tre au cur
des rflexions de ceux qui sont en charge des politiques de ressources
humaines :
Au niveau des politiques dembauche et des niveaux de formation.
Comment lentreprise veut se situer, peut se situer, ou se situe tout simplement en termes de dclassement, surclassement ou de concordance
entre le niveau de formation initial et le poste offert, et cela aussi bien au
niveau de la classification que du salaire ?
Cette mesure doit se faire au moyen dindicateurs adquats, diffrents
moments lors de lembauche, mais aprs 3-5 ans ou plus dannes de
prsence dans lentreprise.
Un sentiment collectif et individuel de dclassement dans la dure peut
avoir des effets pervers en entreprise en termes de motivation, de productivit, de qualit, de turnover.
Leffet daubaine dun march du travail qui permet de recruter ce que
les Anglo-Saxons nomment des over educated, les sur-duqus ou diplms, peut avoir des effets indsirables.
Au-del du diplme et de sa relation au poste de travail, il convient de
voir si les comptences mettre en uvre dans lexercice des fonctions
sont sous-dimensionnes par rapport celles du titulaire du poste, car
au-del du diplme et de la qualification donne au salari, la quotidiennet du travail est un facteur important en matire de motivation. Il est
important de bien positionner les emplois pour ne pas dmotiver leur
titulaire par un surdimensionnement des comptences quil met en
uvre dans la dure, ou un sous-dimensionnement des classifications et
des salaires. Cette pese est une obligation permanente de bonne
gestion et de gestion responsable. Cest le cur mme de la gestion des
ressources humaines, encore faut-il disposer des instruments de mesure
et de rfrents adquats.
Groupe Eyrolles
De mme, une entreprise socialement responsable se doit dviter de

contribuer aux politiques discriminatoires vis--vis de diplms ou non
diplms qui, comptences gales, sont des femmes ou des immigrs.
Des chapitres du prsent ouvrage sont consacrs ces politiques correctrices en la matire et aux moyens mettre en uvre.
Par ailleurs, la transition formation-emploi prend la forme dun parcours

sinueux alternant stages souvent gratuits, suivis de CDD jusqu la limite
possible du renouvellement, suivis de chmage, et ce cycle recommence
nouveau.
J. M. Chevalier1, professeur Dauphine, dans sa prface au rcent
ouvrage de gnration prcaire , estime que 50 000 60 000 diplms occupent en stages des emplois dguiss.
Ces pratiques dinsertion sont souvent abusives avant laccs dventuels vritables contrats de travail. Les mesures prises au mois
davril 2006 dans le cadre de la charte signe par le Medef, des syndicats tudiants et les ministres concerns constituent une avance, mais
demeurent timides.
Des entreprises socialement responsables se doivent dorganiser selon
les publics (non diplms, diplms) des parcours dinsertion qui ne fassent pas lconomie de priodes de professionnalisation avant laccs
un contrat de travail de droit commun, mais nallongent pas abusivement ces priodes dacquisition ncessaire des comptences pour tre
pleinement productif. Il convient que les entrepreneurs mettent tout en
jeu pour ne pas accrditer de manire permanente cette notion de
gnration low cost selon lappellation que leur a donne rcemment
lhebdomadaire Courrier international au travers de lensemble des
aspects des politiques dinsertion, de formation, de rmunration.
Les politiques de formation continue doivent tre un lment des politiques de la 2e chance, de vritable promotion interne, limage dun
ascenseur social qui na jamais cess de fonctionner mme au ralenti
mais quon amliore, ou que lon remet en marche.
Groupe Eyrolles
Les outils plus ou moins rcents, le cong individuel formation (Cif), le

droit individuel la formation (Dif), le plan de formation, la Vae, sont des
outils et les vecteurs de cette promotion sociale. L encore, lobservation
et la correction dcarts anormaux dans la consommation du budget formation permanente par les plus diplms doivent tre la norme.
Telles sont quelques-unes des pistes pour tablir un diagnostic et corriger la
situation si elle apparat dgrade ou en voie de dgradation.
1. Sois stage et tais-toi, La Dcouverte, 2006.
Chapitre 6
La lutte contre les discriminations

subies par les minorits visibles
Pascal BERNARD
Franois SILVA
Groupe Eyrolles
Les meutes dans les banlieues que la France a connues lautomne

2005 ont t un lectrochoc pour la socit franaise. Elles ont
acclr les rflexions afin de dboucher sur des actions concrtes
pour que notre socit vive une vraie diversit dont la vie professionnelle constitue un lment majeur. En effet, lintgration passe en premier lieu dans la capacit donner chacun un travail (Bataille,
1997), ce qui est loin dtre le cas, nous allons effectivement le constater. Avec des consquences graves telles quen 2003, un sociologue sinquitait que chez certains employeurs une stratgie
consciente dvitement de candidats indsirables du fait de leurs origines existe bien. Cet ostracisme frappe en priorit les jeunes issus
de pays situs hors de lUnion europenne. Ces pratiques discriminatoires jettent le discrdit sur les principes de libert, dgalit et de
fraternit qui fondent notre rpublique. Cela risque, si lon ne prend
pas des mesures contre toutes les formes de racisme, de se muer,
terme, en rvolte contre autrui et les institutions (Tariq, 2003). En
effet, tre exclu du monde du travail pour des causes lies son origine ethnique constitue une violence pas acceptable, mais surtout est
porteuse de graves tensions pour notre socit. Il y a urgence lutter
contre ces discriminations et proposer des solutions concrtes pour
favoriser linsertion de ces jeunes.
Le chmage se situe depuis plus de 15 ans entre 8 et 10 % de la
population active. Mais ces chiffres masquent de grandes disparits
comme le montre le tableau prsent ci-aprs.

Taux de chmage selon la nationalit (en pourcentage)
15-24 ans 25-49 ans 50 ans et + Ensemble
Franais
19,9
7,6
5,6
8,3
trangers
28,8
18,9
15
18,4
8,3
7,6
7,4
dont non UE
36,6
25,1
22,1
25,1
Ensemble
20,2
8,3
6,3
8,9
dont Union europenne
Source donnes : Insee, 2002, enqute emploi.
Ces difficults entrer dans la vie professionnelle corroborent les

plaintes pour discrimination dposes auprs de la Haute Autorit
de la lutte contre les discriminations et pour lgalit des chances.
Son prsident, Louis Schweitzer, loccasion du premier anniversaire
de la HALDE (2006), a fait le bilan des plaintes reues : 45,3 % correspondent des discriminations lemploi, et lorigine ethnique en
est la premire cause cite (40 %). Les autres causes voques sont
dune ampleur bien moins marque : 13,9 % pour la sant, 6,2 % le
sexe, 5,6 % lge et 4,8 % la situation de famille. Tous ces chiffres
montrent limportance de la discrimination que subissent les personnes issues dune minorit visible.
Enfin, il faut souligner une forme de discrimination dans lemploi, beaucoup plus sournoise, dont les trangers sont victimes : environ sept mil-
Groupe Eyrolles
Cest ainsi que les personnes actives trangres sont beaucoup plus
touches par le chmage que les Franais. Il est vrai que nombre
dtrangers sont sans qualification et que le chmage touche en priorit les personnes sans diplme. Or, une tude (Mouna Viprey,
2002) indique quavec un mme niveau de qualification les discriminations persistent. Ainsi, les titulaires du bac, mais franais de naissance, ne sont que 5 % au chmage tandis que les Franais par
acquisition (toujours avec un baccalaurat) sont 11 %, 12 % pour les
trangers provenant de lUE et 18 % pour les trangers hors UE.
Ainsi, les jeunes trangers ou dorigine trangre, comme les jeunes issus de familles franaises de longue date, sont soumis aux
alas de la conjoncture conomique. Nanmoins, les jeunes trangers ou dorigine trangre sur le march du travail se trouvent dans
une situation beaucoup plus dfavorise que les autres membres des
mmes classes dge (IRES, 2002).
La lutte contre les discriminations subies par les minorits visibles 87
lions demplois (soit un tiers de lensemble des postes de travail

actuels) sont ferms aux trangers (hors Union europenne). En effet,
cette exigence de la nationalit franaise lembauche fait quun
emploi sur trois reste, globalement, interdit aux trangers, en premier
lieu ceux de la fonction publique ; en effet, cinq millions demplois
sont donc ferms ceux qui nont pas la nationalit franaise. Il faut y
ajouter environ un million demplois dans les entreprises publiques, de
la SNCF la RATP, qui ne souvrent que trs lentement. Ainsi, la RATP
na ouvert son embauche aux trangers que depuis 2003.
Le secteur priv demeure moins ferm, mais ceux qui le sont intressent en premier lieu les professions librales, des notaires aux mdecins en passant par les avocats, soit autour de 1,2 million demplois
qui restent ferms : la moiti cause de la nationalit, lautre parce
quil faut avoir un diplme franais pour y accder. Ces interdictions
sont un obstacle lintgration (Brunhes, 1999). Comme le soulignent Math et Spire (1999) : On peut sinterroger sur le bien-fond
dune telle exclusion. On pourrait certes comprendre dans le cadre
de ltat-nation le refus de confier un tranger des fonctions qui
lassocient lexercice de lautorit tatique, telles que la police,
larme, la justice, les impts ou la douane. Mais les effectifs associs ces fonctions ne concernent quun peu moins de
750 000 personnes et cette explication ne vaut plus pour toutes les
autres fonctions, les plus importantes en nombre. La grande majorit
des fonctionnaires accomplit en effet des tches qui ne confrent
aucune prrogative particulire.
Groupe Eyrolles
Mais si lon ne peut pas recruter des non-Franais sur des postes de
fonctionnaires, on accepte malgr tout de les recruter pour effectuer
un mme travail. Ainsi, les mdecins trangers reprsentent prs dun
quart des quelque 40 000 mdecins dans les tablissements hospitaliers (SESI, 1998) mais ils ont un statut des plus prcaires avec une
rmunration beaucoup plus basse que celles des Franais qui occupent le mme emploi (do un mouvement de grve dbut 2006).
Quand on voque la discrimination pour des raisons ethniques ,
quelle en est la cause ? la base, cest la difficult actuelle de la
socit franaise dentrer dans une socit multinationale et multiculturelle dans laquelle les immigrs sont inclus part entire sur la
base du principe de lgalit des droits et des opportunits face
lgalit des devoirs dans le respect du fonctionnement de la dmocratie, de la diversit culturelle et de la primaut du droit (HALDE,
2006). En effet, la socit franaise est en train de devenir dans les
faits une socit mtisse black, blanc, beur . Mais avec dimpor-

tantes difficults concernant lintgration des populations blacks et
beurs . Cest cette ide (raciste) quil y aurait dun ct les BBR
(Bleu-Blanc-Rouge) ou Gaulois et de lautre des nouveaux venus issus
dune origine diffrente de celle de la population autochtone, qui ne
seraient pas assimilables car trop diffrents. Cest vite oublier quun
tiers de ces Franais estampills BBR/Gaulois sont eux-mmes
issus de grands-parents venus de ltranger. En effet, notre pays a
dj connu de grandes priodes de migrations, en particulier dans
la premire partie du XXe sicle, qui ont suscit des pousses de
racisme lgard des trangers (Noiriel, 2000). Ces millions de
nouveaux venus, quils fussent polonais italiens, espagnols ou juifs
dEurope centrale, eurent subir des discriminations, des vexations,
et ce alors mme quon leur offrait des conditions de travail difficiles.
Le solde annuel sleva 200 000 personnes par an entre 1921
et 1926. On dnombrait 2,7 millions dtrangers en France en
1931 (6,6 % de la population). partir de 1955, une nouvelle
phase de forte immigration souvrit en France, et jusqu la fin des
Trente Glorieuses, en 1974 (solde net dimmigration suprieur
100 000 de 1955 1973). La crise conomique amena alors une
interrogation sur le bien-fond de la prsence trangre en France,
et la capacit dintgration fut remise en cause. Lexcdent migratoire nest plus que de lordre de 40 000 en 1997. En 1995,
3,6 millions dtrangers vivaient en France (soit 6 % de la population). Pour la plupart, ils sont originaires du Maghreb (algriens ou
marocains majoritairement) et dAfrique noire, ou sont europens
(principalement portugais) ; une faible minorit est dorigine asiatique, amricaine ou proche-orientale (Rosental Paul-Andr, 2002).
Mais le travail nest pas un lot protg du racisme, comme certains

pourraient le penser (Bataille, 1997). Ainsi, contrairement aux ides
reues, le travail est un espace privilgi o lon assiste une
expression du racisme et sa mise en pratique. Philippe Bataille souligne galement dans son livre la grande prsence du racisme, et du
Groupe Eyrolles
Ainsi ces discriminations dans le travail sont fondamentalement

lexpression dun racisme rampant si important en France. Selon un
sondage (CNCDH, 2006) command par la Commission nationale
consultative des droits de lhomme (CNCDH) loccasion de la Journe mondiale contre le racisme, un Franais sur trois se dclare
raciste. Dans le mme sondage, 56 % des personnes (soit + de
18 % par rapport 2004) ont le sentiment quil y a trop dtrangers
en France. Le rapport souligne que ltranger est nettement assimil
larabe, au maghrbin et lafricain .
Front national, notamment dans les milieux ouvriers. Il indique toutefois que les syndicats sont trs attentifs et se sentent concerns par la
lutte contre le racisme dans le travail.
La premire expression de ce racisme concerne lembauche des personnes issues de cette minorit visible. Ainsi, lObservatoire des discriminations a effectu une enqute de testing1 (Amadieu, 2005) sur
lorigine des freins lembauche selon lge, lorigine ethnique ou
lapparence physique du candidat. Cette tude a port sur deux phases de la recherche demploi : lenvoi du CV et lentretien dembauche.
Sur le CV, le jeune homme blanc obtient 54 % de rponses positives.
Le candidat antillais reoit 21 % de rponses positives son CV, le
candidat obse 10 %, la candidate maghrbine, pourtant dote dun
meilleur CV et rsidant en banlieue 9 %, et le quinquagnaire 6 %.
Dans la deuxime phase de lenqute, le jeune homme blanc fait un
quasi sans faute avec un taux de succs de 91,66 %, la candidate
dorigine maghrbine, dont le CV tait massivement cart, arrive en
deuxime position avec 66,66 %, rsultat similaire pour le candidat
antillais. Le handicap (son handicap a t rvl lors de lentretien)
obtient 46,66 %. Le candidat de 50 ans nobtient pour sa part que
20 % de rponses positives. La premire dmonstration de cette
enqute, commente par Jean-Franois Amadieu, est quil faut
anonymer les CV. Il en veut pour preuve les exemples du candidat
handicap (qui a eu beaucoup de rponses positives son CV en ne
dclarant pas son handicap) et de la femme maghrbine qui, bien
quayant un meilleur CV, na obtenu que peu de rponses positives
sa lettre mme si elle sest ensuite bien dbrouille lentretien.
Jean-Franois Amadieu a aussi estim que les entretiens dembauche, trop souvent discriminatoires, doivent tre complts par des
tests professionnels . Il a enfin soulign limportance de former les
candidats la technique de lentretien, comme cela se pratique dans
certaines grandes coles et le rappel de la loi aux employeurs .
Groupe Eyrolles
La France est ainsi confronte lmergence de discriminations

base ethnico-raciale. Tout cela nest que la consquence dune
banalisation des ides racistes et xnophobes sur son march du travail, plus particulirement dans lentreprise. La question qui se pose
est donc dinverser cette situation.
1. Pour le testing, six acteurs ont t recruts : un homme blanc de 33 ans, un homme handicap (mais son handicap, lger, n'a pas t mentionn sur son CV), un homme de 50 ans,
un Antillais, un homme obse et une femme maghrbine.
1. Promotion et valuation :
au service de la diversit
Afin de combattre ces discriminations, un certain nombre dentreprises
commencent mettre en place des actions dintgration pour instaurer de
la diversit. Ainsi lentreprise Eau de Paris a mis en uvre deux pratiques
concrtes.
Aptitude grer et dvelopper la diversit

La promotion interne constitue lun des principaux leviers de motivation du
personnel. Aussi, laccs aux niveaux et responsabilits dencadrement intgre laptitude des personnes dvelopper la diversit, de faon harmonieuse.
Eau de Paris, la promotion interne aux fonctions dencadrement dpend
de la russite plusieurs preuves dvolution professionnelle. Celles-ci
interviennent aprs des formations pralables. Leurs contenus concernent
videmment les aspects techniques et managriaux des mtiers et des fonctions vises. Mais, depuis deux ans, une preuve thique et diversit
complte le cursus.
Son importance saffirme dterminante : elle reprsente un quart de la note
finale. Elle place le candidat en situation de rsoudre une tude de cas
caractre discriminatoire direct ou indirect : racisme, sexisme, homophobie
Dans le rle du mdiateur, le candidat analyse la situation, propose des
solutions, value les risques et les consquences. Il prsente ses conclusions
au jury, lui-mme rigoureusement mixte ?
Cette preuve vrifie laptitude des candidats dvelopper la diversit et
prvenir les discriminations. Elle permet dcarter les postulants dont la promotion aurait constitu un risque. Lpreuve se droule aprs une formation
spcifique au management de la diversit , elle-mme inscrite dans un
cursus de formation obligatoire pour tous les encadrants.
En matire de management, lentretien annuel dactivits ou dvaluation

constitue un temps fort. Cest le moment o le salari et son suprieur hirarchique dressent le bilan des rsultats obtenus, dun point de vue qualitatif
et/ou quantitatif, saccordent sur le niveau de contribution du collaborateur,
et dfinissent ensemble les nouveaux objectifs atteindre.
Groupe Eyrolles
valuation des managers
Cette dmarche dtermine frquemment lvolution professionnelle du

salari : promotion ventuelle, part variable de la rmunration, formation,
rle dans lorganisation
valu de faon classique sur ses rsultats conomiques, financiers ou
managriaux, le manager accorde forcment une grande attention ces critres.
Cest la raison pour laquelle, le fait dvaluer galement les rsultats obtenus
en matire de diversit favorise la reconnaissance explicite de limportance
de cet objectif et son ancrage rel dans la culture et le management quotidien.
Au sein dEau de Paris, les personnels sont valus sur leurs actions concrtes accomplies lgard de huit orientations principales. Parmi celles-ci
figure une orientation ainsi libelle : Dvelopper la diversit et lgalit
professionnelle femme-homme. Prvenir toute forme de discrimination.
En regard de cet objectif, le collaborateur doit engager des actions concrtes
(quoi ?) assorties de moyens et mthodes (comment ? avec qui ?) dans des
dlais et des primtres professionnels prciss (quand ? o ?).
Lors de lentretien, il examine avec son responsable ses actions et ses rsultats. Le binme saccorde ensuite pour dcerner un degr de contribution
(mesur sur une chelle 4 niveaux, pour chacune des orientations :
en attente (rsultats insuffisants) ;
attendu (rsultats normalement prvus) ;
plus quattendu (rsultats meilleurs que les prvisions, ayant entran

une amlioration significative) ;
excellent (rsultats trs suprieurs aux prvisions, entranant des amliorations significatives et durables).
Ensuite, le responsable et son collaborateur dfinissent ensemble de nouveaux objectifs qui seront eux-mmes valus, un an plus tard.
Groupe Eyrolles
Le dispositif cre un cycle continu dactions et damliorations. Ainsi,

laction des managers de tous niveaux, en matire de diversit, influence
leur volution professionnelle
Inscrite depuis 2 ans dans les entretiens annuels dactivit, lorientation
diversit a dvelopp de faon significative les actions concrtes accomplies
par les managers. Elle a contribu une meilleure prise en compte de la
diversit en matire de recrutement, dvolution professionnelle, de formation et dorganisation du travail.
2. Dix pistes dactions concrtes pour la diversit

partir des actions lances par Eau de Paris, nous pouvons aujourdhui
dfinir un certain nombre de pistes. La plupart des dcideurs ne sinterrogent plus sur le pourquoi de la diversit, mais bien sur le comment. Et la
question du comment implique, en premier lieu, la fonction
Ressources humaines . Cest la raison pour laquelle les dix pistes
dactions suivantes ne prtendent absolument pas lexhaustivit. Elles
constituent simplement des pratiques dont certaines sont prouves depuis
des annes, alors que dautres revtent un caractre plus novateur et exprimental.
1.
Sensibiliser lensemble du personnel aux avantages de la diversit (quipes

plus innovantes, ractives et complmentaires, remise en cause des
situations de routine, rponse au papy boom ) par des sessions de
formation alternant exposs, changes, intervenants extrieurs, tudes
de cas
Cette sensibilisation est un pralable indispensable pour prparer le
milieu de lentreprise, traiter les non-dits et certains blocages et surtout prparer les salaris de lentreprise accueillir et intgrer des collgues qui ne se situent pas dans les normes jusque-l implicitement
reconnues.
2.
Recruter dans la diversit :

Proposer les postes des populations discrimines, par le biais
dorganismes experts (FASILD, AFIJ, etc.).
liminer tous contenus ou mthodes discriminants (directs ou indirects) dans les descriptions de postes et dans les modes de slection.
Privilgier les modes de slection exclusivement fonds sur lvaluation des comptences (type habilets ou mises en situation professionnelle).
Former les recruteurs aux avantages de la diversit.
Mise en place du CV anonyme.
3.
valuer le management lors des entretiens annuels dactivits sur ses actions
en matire de dveloppement de la diversit (quoi ? quand ?
comment ? avec qui ?).
Groupe Eyrolles
Il est ncessaire davoir une politique volontariste si lon veut ancrer la diversit dans les pratiques quotidiennes des ressources humaines. Cela impose,
en effet, dadapter les processus RH : recrutement, valuation et volution
professionnelle, relations sociales, formation Tel est le prix de la cohrence entre les discours et les actes. Est-il utile de prciser que ces pistes
concernent tous les types de diversit : genre, origine ethnique, ge, handicap, orientation sexuelle, opinions
Il sagit dancrer cet objectif dans la pratique professionnelle et dans les

volutions de carrire. Il importe de faire comprendre aux managers que
leur carrire dpend aussi de leur gestion de la diversit
Fonder aussi les promotions internes (accs aux postes dencadrement) sur
laptitude du candidat dvelopper lgalit professionnelle et la diversit, et
prvenir et rsoudre les discriminations : preuve de management thique dans les examens dvolution professionnelle o le candidat doit
rsoudre des situations caractre sexiste, raciste ou discriminatoire
5. Mesurer lquit en matire de recrutement, de rmunration, de formation,
dvolution professionnelle par divers indicateurs et tableaux de bord. Par
sexe, ces outils sont faciles raliser. Cependant pour mesurer lquit
relative aux origines ethniques, il savre indispensable de mettre au
point une photographie statistique de lentreprise . Anonyme et
fonde sur le volontariat, cette photographie risque dtre incomplte.
Aussi importe-t-il de se rapprocher de la CNIL pour tenter de la prciser, dans le respect des individus.
6. Fixer des objectifs de progression dans ces mmes domaines, aprs avoir
mesur les situations de dparts et intgrer un audit diversit dans
le bilan social annuel. Rendre obligatoire le thme de la diversit dans
la Ngociation annuelle obligatoire .
7. Communiquer sur ce thme, en interne (intranet, journal dentreprise,
sminaires) et mesurer le ressenti des personnels au sein des baromtres priodiques de motivation. Traiter rgulirement le dveloppement de lgalit F/H et de la diversit au sein des instances de
direction.
8. Engager des partenariats avec lducation nationale (accueil de stagiaires
des quartiers sensibles, soutien la diversification de filires encore
trop clones ). Inscrire un module diversit dans les 3es cycles
RH.
9. Briser le plafond de verre, (accs aux postes de direction) non seulement
en faveur des femmes, mais galement en faveur des minorits visibles notamment par des actions du tutorat ou de coaching
10. Veiller la mixit et la diversit dans les groupes projets qui pilotent les
dmarches transversales de lentreprise.
Groupe Eyrolles
4.
Chapitre 7
Le poids du handicap
Gwnal BERTHELEME
Jean-Cyril SPINETTA
Pour lentreprise, la diversit peut tre considre, soit comme un

atout, soit comme une contrainte. Si la diversit physique est vcue
comme une contrainte, lentreprise pratique la politique de lvitement, et ne va pas chercher plus loin. Si, au contraire, lentreprise
dcide den faire un atout, lenjeu devient tout autre, et les avantages
associs sont alors nombreux, en termes de management comme en
termes conomiques.
1. Le handicap dans lentreprise :

dune logique dassistance et de solidarit
la contrainte lgale
Le handicap est un terme qui peut avoir des acceptions diffrentes selon
lemploi que lon choisit den faire. Le handicap peut tre tant physique que
psychique ou mental, ou encore inn ou le fruit dun accident de la vie ; ce
qui aussitt laisse deviner une incroyable diversit dans ce mme facteur de
diversit.
Groupe Eyrolles
Dans un souci constant de reconnaissance et dintgration sociale des personnes handicapes, quelles que soient par ailleurs les motivations des gouvernements successifs et du lgislateur, cette extrme diversit a rendu la
tche ardue.
Il a fallu attendre 2005, en France, pour que puisse tre propose une dfinition unique du handicap qui sera seule retenue pour organiser le systme.
Ainsi, selon la loi du 11 fvrier 2005 pour lgalit des droits et des chances,
la participation et la citoyennet des personnes handicapes, constitue un

handicap toute limitation dactivit ou restriction de participation la vie
en socit subie dans son environnement par une personne en raison dune
altration substantielle, durable ou dfinitive dune ou plusieurs fonctions
physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, dun polyhandicap ou dun trouble de sant invalidant .
Jusqualors, ctait lacception retenue du handicap et le contexte politicosocial du moment qui conditionnaient le systme de prise en compte du
handicap. Au sortir des grands conflits mondiaux, un devoir de rparation
sociale, un dsir partag de redevenir citoyen par le travail, et la ncessit
conomique et sociale de reconstruire, rendaient ncessaire la mise en
place dune lgislation et de dispositifs pour oprer le retour lemploi des
blesss et mutils de guerre. Cest alors une approche de solidarit nationale
qui a prvalu et qui posait les prmices des politiques dintgration du handicap dans le systme conomique. Mais lacteur conomique lui-mme
restait le grand absent du systme mis en place.
Le contexte a volu et le monde conomique a progressivement vcu cet
effort de solidarit comme une contrainte difficile grer. Malgr cela, alors
quelle tait peine considre comme un facteur dintgration sociale pour
les personnes handicapes, lentreprise sest finalement peu investie dans les
champs du handicap au-del des actions de mcnat, de parrainage et
autres projets proches de la solidarit et de lhumanitaire.
Et pourtant le souhait de faire participer le monde conomique au financement du systme social existant avait dj t raffirm sans quivoque
dans lesprit de la loi de 1987. Cette loi du 10 juillet 1987 en faveur de
lemploi des travailleurs handicaps, modifiant la loi dorientation du 30 juin
1975 en faveur des personnes handicapes, institue pour les entreprises de
plus de 20 salaris lobligation demployer 6 % de travailleurs handicaps.
Cette loi a favoris linsertion et a permis de financer des actions ddies,

mais elle demeurait le seul outil de dialogue entre les institutions tatiques
et le monde de lentreprise pour permettre linsertion du handicap dans le
monde conomique.
Groupe Eyrolles
Si ce seuil nest pas atteint, elle propose la firme la possibilit de rpondre

des obligations par le paiement dune contribution salariale calcule au
prorata de ses effectifs de travailleurs handicaps. Cette contribution nest
pas un impt, elle est verse lAgefiph (Association nationale pour la gestion du fonds pour linsertion professionnelle des personnes handicapes)
nouvellement cre qui lemploie pour financer des programmes daide
linsertion des personnes handicapes.
Le poids du handicap 97
On peut comprendre alors que puissent tre gnrs des malentendus ou

du moins des dysfonctionnements quand seule lobligation lgale dembauche de travailleurs handicaps simpose aux entreprises pour les inviter
participer la stratgie conomique globale du pays sur le sujet.
La loi du 11 fvrier 2005 a pris le parti de renforcer les contraintes lgislatives pour encourager lentreprise se mobiliser sur les questions que lui
pose le handicap.
Cependant, aujourdhui, le monde conomique dans un environnement
complexe continue de considrer le handicap au travers de la seule contrainte lgislative qui y est associe, dans lesprit de la loi de 1987. Il sagit
pour elle de rpondre lobligation lgale demploi de 6 % de travailleurs
handicaps.
2. Organiser lentreprise
pour faire face la contrainte lgislative
Lentreprise a d faire face au handicap, dans un premier temps, quand il a
fallu grer des cas de maintien dans lemploi pour les accidents du travail.
Ce sont les ressources humaines ou les assistantes sociales qui ont frquemment t mobilises.
Dans la mme logique, ils se sont peu peu vu confier la mission dinsertion des travailleurs handicaps dans son ensemble, et ont donc aussi t
chargs de traiter lobligation demploi.
Malheureusement, les personnes charges de ces missions handicap
dentreprise sont souvent isoles et doivent faire face un manque de formation et dinformation adaptes pour la ralisation de leur mission.
Groupe Eyrolles
Pour leur part, les services de ressources humaines sont surtout organiss
pour retourner chaque anne le bordereau de dclaration de leur situation
en matire demploi de personnes handicapes la Direction dpartementale du travail, et verser une contribution lAgefiph en utilisant le bordereau de transmission. Ils sont rarement organiss pour sourcer des candidats
handicaps, et comptents pour les postes pourvoir.
Outre lembauche directe de travailleurs handicaps, lentreprise a la possibilit de passer des contrats de sous-traitance avec des tablissements de travail protg (entreprise adapte, centre daide par le travail ou centre de
distribution de travail domicile) pour remplir, du moins partiellement, son
obligation demploi. Cette possibilit est peu utilise, car les divisions des
achats de lentreprise font rarement lobjet dune coordination avec les res-

sources humaines qui pilotent la mission handicap. En consquence, si des
individus au cur mme de lentreprise ne sont pas linitiative de telles
dmarches, cette possibilit offerte lentreprise continuera tre dlaisse.
On aurait intrt sinterroger sur le rattachement hirarchique ou du
moins organisationnel de la mission handicap dans la structure. Il est frquemment difficile didentifier lentit dans lorganisation qui fixe les objectifs de la mission handicap, value et corrige son action. Sans doute est-ce
souvent parce quelle a pour seul objectif de tendre vers le taux lgal de
6 %.
De ce fait, quand le cadre lgislatif volue, comme cela a t le cas en
2005, en maintenant une obligation demploi avec un taux de 6 %, mais en
modifiant les modes de calcul pour que ce chiffre soit plus reprsentatif de
la ralit de la pratique des firmes, ce sont les personnes en charge de la
mission handicap des entreprises qui ont limpression que leur travail et
leurs efforts sont remis en cause. En effet, lindice sur lequel ils peuvent
communiquer avec leur hirarchie, et sur lequel ils sont valus, est corrig
la baisse, sans pour autant avoir modifi les pratiques existantes.
Pour aller plus loin, les entreprises les plus entreprenantes rdigeront un
accord dentreprise ou de groupe, avec lAgefiph, pour re-dcider ensemble
une meilleure rpartition des charges et frais engags dans le domaine du
handicap.
Laccord agr ou la convention avec lAgefiph poursuivent un mme
objectif : contractualiser lengagement de lentreprise dans la mise en uvre
dune politique demploi des personnes handicapes. Mais leurs modalits,
leurs acteurs et les effets produits diffrent : le choix seffectue selon la
situation et les besoins propres de lentreprise.
Laccord et la convention porteront sur :
lembauche,
la qualification,
le maintien dans lemploi de personnes handicapes.
Hormis cette possibilit de recourir la sous-traitance dans le secteur protg, il faut constater que le cadre lgislatif invite lentreprise considrer le
handicap comme une problmatique relevant de fait de la gestion des ressources humaines.
Groupe Eyrolles
Seule lexistence dun accord permettra galement dinclure la soustraitance confie au secteur protg (centres daide par le travail et entreprises adaptes).
La stratgie de lentreprise ne peut senvisager du seul point de vue des RH.

Par consquent, nous ne voyons pas dans cette organisation la possibilit de
faire merger des politiques long terme du handicap dans lentreprise, et
donc encore moins de dynamique stratgique. Les entreprises ne sont pas
organises dans cette optique.
3. Mesurer lengagement de son entreprise

sur les champs du handicap
Le dirigeant peut toujours prvoir une note interne qui lui fera part du
nombre de travailleurs handicaps ou du taux atteint, en rappelant le seuil
lgal, et en indiquant enfin la somme verse comme contribution Agefiph
pour les units bnficires manquantes. Il nest pas rare de ce point de vue
que limportance du montant surprenne le chef dentreprise ?
Sil nest pas dj persuad dtre soumis un impt, il y a fort parier quil
le vivra comme tel, car ses services lui objecteront, souvent raison :
la difficult de recruter des travailleurs handicaps sur les postes pourvoir,
la difficult didentifier les travailleurs handicaps au sein du personnel,
la difficult de garder les travailleurs handicaps dans lentreprise,
et aussi la difficult de faire voluer la situation.
Doit-il cependant se rsigner prenniser cette situation tonnante : parce

quil est difficile pour les RH datteindre ce taux de 6 %, lentreprise doit
continuer verser une contribution lAgefiph, comme elle paierait un
impt ?
Groupe Eyrolles
Pour toutes ces raisons, le mot dordre de lintgration du handicap dans les
organisations conomiques revient en gnral faire face une obligation
lgale .
Seules les entreprises ayant leur tte une direction particulirement engage sur des valeurs humanistes et solidaires peuvent assumer dans ces conditions dtre proactives pour lintgration du handicap dans leur
organisation, et daller au-del de la contrainte lgale.
Faut-il en conclure quil ny aurait pas dentre crdible du handicap dans la
rflexion stratgique ? Le handicap ne pourrait-il pas mme constituer un
levier de performance pertinent pour lorganisation ?
Intgration du handicap, quelle finalit ?

Depuis quelques annes maintenant, le concept de dveloppement durable
sest introduit parmi les proccupations des entreprises. Dans le domaine dit
social , il propose une approche de responsabilit sociale (ou socitale)
des firmes. En effet, celles-ci doivent dsormais inscrire leur stratgie dans
une perspective de dveloppement durable, adopter une attitude responsable quant leurs choix et prendre en considration dans le dveloppement
de leur stratgie les proccupations des parties prenantes leurs activits.
Cela veut dire que lentreprise doit pouvoir rpondre de ses politiques choisies et menes dans les domaines sociaux et socitaux, environnementaux
et conomiques.
Parmi les parties prenantes de lentreprise, on retrouvera les salaris, ou
encore les associations et/ou ONG qui peuvent tre amenes dfendre
des causes dans lesquelles ils sidentifient. Le handicap est bien une question sociale majeure qui ne peut tre ignore par lentreprise. Cest aussi
une des causes qui proccupent de nombreux salaris, eu gard au taux de
chmage extrmement important en France des travailleurs handicaps.
Avec lentre en application de la loi au 1er janvier 2006, les entreprises ont
lobligation de ngocier annuellement sur lemploi des personnes handicapes, sur la base dun tat des lieux prpar par lemployeur. Il est donc
important de poser ds aujourdhui les fondements de la politique de gestion des ressources humaines, qui peut prendre la forme dun accord
dentreprise agr ou dune convention avec lAgefiph. Lexprience montre
que les entreprises ayant sign des accords avec les organisations syndicales
sur cette question ont nou un dialogue social constructif. Chaque partie,
employeur comme salari, en tire de nombreux bnfices, tant en termes
de productivit (optimisation de lorganisation et des conditions de travail)
que humainement (conservation des comptences et de la culture de
lentreprise).
Groupe Eyrolles
Sintresser au handicap en proposant une approche inspire de la

Responsabilit sociale des entreprises (RSE), cest--dire considrer les
parties prenantes, leurs intrts et les risques encourus par chacune, permet
de mettre en avant que le handicap, comme toute caractristique intressant une population spcifique, peut devenir un levier de performance pour
lentreprise et faciliter la mise en place dune dynamique cratrice de valeur
dbordant le seul cadre des relations entre la personne handicape et son
employeur.
4. volution du modle
LOMS a fait voluer la Classification internationale des handicaps (CIH)
vers la Classification internationale du fonctionnement du handicap et de la
sant (CIF) en 2001, et propose dsormais une nomenclature permettant
de dcrire lenvironnement en qualifiant son impact sur la situation de la
personne comme obstacle ou facilitateur. Le handicap y est dcrit selon
deux axes principaux, celui des structures anatomiques et des fonctions des
systmes organiques, et celui des activits et de la participation sociale, envisageant le fonctionnement de la personne en tant quindividu et en tant
qutre social. Ainsi, un modle, qui imputerait le handicap aux seuls individus sans se proccuper suffisamment de leur environnement, doit se substituer un modle pour la vie autonome dans une socit accessible.
La loi du 11 fvrier 2005 se situe dans cette logique intermdiaire, runissant dans un mme texte, des dispositions favorisant la non-discrimination
lgard des personnes handicapes et des mesures spcifiques visant non
seulement compenser le handicap mais galement faciliter laccs aux
droits et la vie sociale et publique des personnes handicapes.
Pour la premire fois en France, la loi de 2005 dfinit le handicap en
sappuyant sur une approche plus pratique et notamment sur la prise en
compte de lenvironnement de vie de la personne. Ainsi le handicap intgre
une approche systmique qui, par nature, est en mesure de mobiliser lorganisation sur cette problmatique endogne.
Les entreprises ont des difficults comprendre la raison de lvolution du
cadre lgislatif. Attend-on delles quelles recrutent hauteur de 6 % des travailleurs handicaps ou bien plutt quelles travaillent intgrer le handicap
dans leur systme ? Cest cette volution qui est voulue, le glissement est en
cours. Ainsi, il convient dobserver aujourdhui diffremment cette obligation demploi et de penser la possibilit den faire un levier de performance
pour lentreprise.
Groupe Eyrolles
5. Le pari de lapproche systmique

La loi a t un dclencheur de la prise en compte du handicap, mais aller
jusqu proposer une approche systmique, cest faire le pari que le handicap, tout comme le marketing, la qualit ou mme la formation, et toutes
choses gales par ailleurs, peut se rvler tre un levier de performance conomique ds lors quil est abord dans une perspective de long terme et
dinnovation.

Ces diffrents domaines sont aussi apparus dabord comme des contraintes
(souvent lgislatives) avant de devenir au travers des normes et audit un
avantage concurrentiel.
Comment ne pas comprendre linquitude du salari rvler sa reconnaissance de travailleur handicap dans une structure qui, malgr une communication pousse en faveur du handicap, propose un produit ou un service
non adapt aux personnes handicaps ?
Quelle entreprise engage dans une politique de diversification de sa production vers un public dit mobilit rduite ne pense pas aussi quil peut
toucher le march des seniors, et personnes vieillissantes, march prometteur dans les annes venir ?
Finalement, comment ne pas voir dans ce levier un lment pertinemment
concurrentiel quil conviendrait de traiter ? Mais par o commencer ?
Lentreprise doit grer une population diversifie quelle prfre envisager
en catgories pour en faciliter la gestion : seniors, genre homme/ femme,
minorit visible Si le handicap a t peru comme un lment de diversit pertinent dans lentreprise, cest donc un ensemble homogne que lon
choisit de se donner les moyens dintgrer. Pourtant, on la vu, lentreprise
est loin dtre confronte un ensemble homogne, et cette entre ne peut
tre efficiente.
6. Le choix cl
Seul le choix de lentreprise de sengager peut tre le dclencheur de cette
intgration efficace dune politique handicap dans la stratgie de lorganisation.
On ne subit pas une orientation rpute stratgique pour son organisation.

Les montants qui peuvent tre consacrs ce sujet sont suffisamment consquents pour que lattribution qui en est faite rsulte dun choix pertinent
eu gard la stratgie de lentreprise. Lentreprise participe alors sa
Groupe Eyrolles
Quand lentreprise est contrainte par la loi, elle doit sinterroger sur lattitude quelle adopte : payer la contribution (totalement ou partiellement)
due lAgefiph ou recourir aux autres possibilits offertes par le lgislateur
pour tre en conformit avec le texte lgislatif. Alors seulement, lentreprise
qui aura fait des choix sera en mesure dargumenter les options prises et de
les justifier par un ensemble de dcisions pertinentes pour la conduite de
lorganisation et donc pour la stratgie. Lessentiel nest pas de payer ou
non, mais de choisir de payer ou non.
mesure, et de faon durable lintgration du handicap dans la socit

civile ; le monde conomique, acteur incontournable du systme, y aura
jou son rle, celui qui participe de sa responsabilit.
Cette approche tient encore aujourdhui de linnovation. Peu nombreuses
sont les structures qui peuvent prsenter, au-del du systme communicant
et des valeurs vhicules, une organisation qui permette rellement de
donner une ralit au travers dun systme de management pertinent et
avec la possibilit dexplorer les champs offerts par ce nouvel clairage en
matire de dveloppement conomique tant dun point de vue des produits que des marchs.
Lagence Entreprises et Handicap, cre par Marie-Anne Montchamp, dans
la continuit de la loi du 11 fvrier 2005, intervient sur la performance du
systme organis. Elle propose aux entreprises intresses de travailler sur
cette articulation pertinente : performance /handicap, de la rejoindre avec
un projet susceptible de participer laborer cette rflexion en la fondant
sur les donnes objectives, issues de lexprimentation sur leur propre cas
dentreprise.
7. Le cas Air France par J.-Cl. Spinetta
Groupe Eyrolles
Dans une entreprise comme Air France, o limage reprsente un poids

considrable, lintgration de ce concept nouveau a fait lobjet de ractions
en chane. Rejet dabord (nos clients naccepteront pas), questionnements
ensuite (que vont penser nos clients ?), inquitudes (nous prenons un risque), et enfin engagement et fiert (notre entreprise joue son rle socital).
videmment, ce cheminement ne se fait pas rapidement, et suppose plusieurs pralables indispensables. Lengagement fort du chef dentreprise est
bien sr une garantie defficacit, mais il faut galement dsigner une
quipe en charge de ce dossier. Il sagit dun travail de longue haleine, de
sensibilisation, de persuasion, dcoute et de dialogue, qui doit permettre
davancer ensemble vers lvidence que reprsente lintgration de la diffrence. Une vidence qui est sans cesse remise en question par la pression
que lentreprise exerce invitablement pour garantir sa rentabilit conomique. Et donc une vidence qui doit sasseoir sur plusieurs raisonnements
tels que : le handicap, cest aussi la comptence ; le handicap, cest aussi le
prsentisme ; le handicap, cest aussi un atout dans la socit... Cest mon
sens tout lintrt de la gestion de la diversit, quelle quelle soit, et tant
lentreprise que la socit en gnral ont tout y gagner.

Grer la diversit physique, grer le handicap , suppose en premier lieu
de considrer quil ne sagit pas dun sujet accessoire, secondaire, et donc
daccepter de le placer comme un vrai sujet de ressources humaines, qui
sera trait avec la mme priorit que les autres (gestion des carrires, gestion des ges...). Il est dailleurs intressant de noter que la gestion du handicap est souvent source de crativit pour la gestion des ressources
humaines. En effet, de par sa spcificit humaine, ce sujet ncessite de trouver des solutions chaque problme pos. Ces solutions sont en majeure
partie adaptables dautres problmatiques lies la diversit, et donc sources de richesse pour toute la communaut ressources humaines. ce titre,
il doit donc figurer dans les priorits de lentreprise.
Mais, au-del de la rflexion ressources humaines, cest galement un sujet
de marketing et de communication. En effet, quand lentreprise a fait le
ncessaire pour que laccueil et lintgration des diffrences soient devenus une ralit quotidienne, elle na aucune raison de le taire, tant en
interne quen externe. Nous savons communiquer sur nos produits, nous
devons apprendre communiquer sur notre politique sociale et thique. La
diversit, et particulirement le handicap, sont un excellent vecteur pour
cela. Attirer les clients fait partie de notre savoir-faire, attirer les clients et les
candidats parce que lentreprise est thiquement engage est notre dfi de
demain.
Ainsi, outre notre politique dinsertion professionnelle des personnes handicapes, dont Air France est fier, il faut galement citer le traitement de nos
passagers mobilit rduite. Les procdures mises en place, et suivies au
quotidien, ont intgr la ncessaire prise en compte de la diversit physique
dans laccompagnement jusqu et dans lavion, et nos clients, comme nousmmes, en avons tir des bnfices exceptionnels, particulirement en
termes dimage. Nous savons communiquer sur ce sujet. Nous allons
apprendre communiquer sur lintgration interne, et donc contribuer
amliorer encore notre image.
Groupe Eyrolles
Je suis persuad que la diversit, et notamment le handicap, font partie intgrante de la richesse de lentreprise. Il est dailleurs marquant de noter
quune entreprise qui sengage sur le sujet ne labandonne plus jamais ?
Chapitre 8
Cultivons leurs diffrences

Corinne FORASACCO
The people of this world have been brought together technologically, but have not yet begun to understand what that means in a
spiritual sens. We have to learn to live as brothers or we will perish
as fools. Martin Luther King.
La prise de conscience de la diversit a chemin en suscitant chez

les dirigeants des grandes entreprises la volont de concevoir une
relle politique de la diversit. L se pose la question des objectifs
de la politique de diversit et de sa dclinaison dans le domaine de
la formation. Sagit-il de tenir compte des diffrences des salaris, et
donc du caractre unique de chaque salari en adoptant des rponses sur mesure, individualises ? Sagit-il dtablir une quit de traitement, une galit des chances par un rquilibrage ? Sagit-il
dintgrer mieux les salaris ? Sagit-il dobtenir une sorte de socle
commun de valeurs, dexpriences, de comptences pour des groupes de salaris marqus par leur htrognit ?
Groupe Eyrolles
On le voit, la pluralit des enjeux au sein mme de la diversit

entrane des rponses dordre sensiblement diffrent. Voil pourquoi
on ne peut quvoquer des politiques multiples en matire de gestion
de la diversit.

Dclinaison des politiques de diversit appliques la formation
Fort Globalisation
Diversit
Besoin dintgration, de socle commun

Faible Temporisation
Faible
Individualisation
Forte
Valorisation de la diversit,
de la crativit
Aujourdhui, au cur de ce concept de diversit dans les entreprises, cest une pluralit dhommes et de femmes, tous diffrents ,
qui, au-del des politiques ressources humaines sectorielles permettant dintgrer des paramtres dge, dorigine, dhandicap, de
sexe, la fois ncessite et attend une approche personnalise de
son dveloppement de comptences.
Groupe Eyrolles
Ces quatre modes de politique de diversit appliqus la formation

ne sont pas rigoureusement exclusifs les uns des autres. Cette reprsentation a pour but de montrer les forces contradictoires qui sexercent au sein des politiques de la diversit. Une premire tendance
consiste valoriser le respect des caractristiques individuelles par
souci dquit, parce quon est sensible aux valeurs thiques de
notre poque, et parce que l rside le potentiel cratif. Cependant
lentreprise est un lieu o travaillent ensemble des personnes, ce qui
suppose une harmonisation des individus, une mise en musique, qui
passe le plus souvent par des formes dunification, dintgration des
personnes, qui supposent que les personnes disposent dun socle
commun partir duquel elles peuvent travailler ensemble. Ces deux
forces individualisantes et collectives prsentent des caractristiques
a priori contradictoires et les entreprises qui ambitionnent la diversit
doivent finalement concilier ces contradictions. Le cheminement nest
pas rectiligne et on peut imaginer quassez classiquement les entreprises font voluer leur politiques et programmes de formation, partir de la globalisation, vers lindividualisation en cherchant
quilibrer ces deux tendances pour en dfinitive produire une adaptation mixte rpondant la fois aux besoins des individus et de
lorganisation en gnral. Cest cette articulation si particulire qui
est un enjeu dterminant la charge des experts de la formation
dans les grandes entreprises.
Cultivons leurs diffrences 107
Cette volution des besoins, qui rencontre par ailleurs dans les entreprises une volont doptimisation de solutions en formation, produit la
mise en uvre de dmarches de plus en plus individualises. Le
sur mesure sous des formes les plus diverses, allant des parcours
la carte le-learning ou au coaching individuel, prend ainsi son
essor.
Mais la diffrence de profils appelle aussi les entreprises, la fois
dans des objectifs de renforcement de leurs oprationnalit et efficacit, et dans une logique de capitalisation sur la richesse de la diffrence, squiper de cursus aux vertus dintgration et de partage.
Ainsi, les cursus daccueil, les actions management et universits
dentreprises des formations trs centres sur le partage et lappropriation de rfrents communs vont senrichissant.
Contribuer la fertilisation croise des savoirs et crer une communaut de valeurs, tels sont en effet aussi les challenges du mtier formation dans les entreprises aujourdhui.
1. Le credo de lindividualisation
ou la prise en compte de la diffrence
Une convergence dintrts
favorable la personnalisation des rponses en formation
En France et plus largement dans les pays du sud de lEurope, la formation
professionnelle dans les entreprises sest progressivement installe et enrichie autour de programmes, trs largement inspirs de nos systmes scolaires (donc souvent sous des formes acadmiques ) et favorisant le collectif
et le prsentiel.
Groupe Eyrolles
Les modes dapprentissage ont cependant sensiblement volus ces dernires annes, et ce vers des modles plus interactifs. Les dernires tapes de
cette volution sont lmergence des nouvelles technologies de linformation et le dveloppement de le-learning.
Lapproche de la formation est encore largement globale et dans ce cadre
lentreprise propose, voire a la responsabilit dapporter des solutions en formation ses salaris. Dans le droit franais, linitiative individuelle sest
exprime quasi exclusivement via le CIF (et un peu par la VAP puis la
VAE), ce jusquen 2004 o naquit le DIF.

Ces dmarches trs collectives, induites la fois par le droit, la culture, les
modes de management et dapprentissage dans la vie professionnelle, ont
permis de relles avances en termes de qualification et dintgration
sociale, mais ont atteint aussi des limites face de nouvelles exigences de
notre environnement.
Faire face des volumes

Nous pouvons citer par exemple les composantes dmographiques qui
poussent laccroissement des volumes de formation pour, la fois, prparer la relve et accompagner lallongement de la vie professionnelle.
De mme, laccroissement concurrentiel sur tous les marchs ncessite de
renforcer de manire permanente les niveaux de comptences et, en
particulier dans les services, encourage la diffrenciation par les hommes
et les femmes. Ce paramtre nest pas neutre sur les effectifs devant tre
concerns par la formation et pousse la recherche de modes de formation
optimiss.
Le facteur temps productif dont la sensibilit a t renforce par les
35 heures demande alors tre intgr de manire forte et la recherche,
tant en termes de diminution des temps de formation que de flexibilit, doit
sorganiser. Par voie de consquence, la dimension structurelle de la gestion
de la formation devient fondamentale.
Rpondre des volutions sociologiques et comportementales

Comme clients ou comme salaris, les individus expriment aujourdhui
lattente de pouvoir tre acteurs dans le choix de leur formation, doptimiser
leur temps et de se voir proposer des solutions adaptes sur les contenus et
varies quant aux formes dapprentissage.
Les besoins daccompagnement dans lapprentissage caractrisent aussi la
demande. Et travers ces deux aspects pointe aussi la logique dindividualisation.
Intgrer les volutions technologiques
Sadapter un nouveau cadre de gestion dentreprise

et de ressources humaines
Mme si fort est de constater que des populations demeurent exclues de la
formation professionnelle (en particulier dans certains secteurs et types
Groupe Eyrolles
Du tlphone lInternet, il est possible aujourdhui de passer du prsentiel

au virtuel. Il nest plus imaginable en effet de ne pas mettre dans les ressources formation des outils, mthodes et technologies qui sont au centre de
notre quotidien. ce titre, le-learning est un fabuleux mdia qui permet
la fois lindustrialisation et lindividualisation.
dactivit), globalement linvestissement formation dans les entreprises franaises, depuis ses textes fondateurs en la matire, sest largement accru.
Plus rcemment, concerne par les logiques de rationalisation, la formation
a d se dvelopper dans une logique de matrise forte des dpenses et une
demande plus pressante de retour sur investissement. ce titre, assez mcaniquement, il apparat comme une quasi-vidence que, dans nombre
dhypothses, la mme formation applique un groupe, sans analyse
amont assez fine des prrequis, est consommatrice de davantage de temps
et nuance selon les personnes en termes deffets. Cette roccupation
doptimisation du temps et de lefficacit a ainsi logiquement stimul les
logiques de personnalisation.
Et le temps au-del de la dure consacre est aussi une problmatique
dorganisation et de flexibilit. De ce point de vue, dans le cadre dapproches personnalises, les solutions daccompagnement individuel et ou
dapprentissage distance, outils efficaces de la personnalisation des rponses en formation, peuvent jouer pleinement leur rle.
Cette ncessit et cette tendance sinscrivent en outre dans un paysage
modifi des ressources humaines. Des attentes plus gnrales de gestion
personnalise des salaris en termes de carrire, rmunration ont vu le
jour. Pour les mme motifs doptimisation susmentionns, des dmarches
de gestion des comptences de plus en plus outilles sont donc mises en
uvre.
Ainsi, clairs par des observations factualises, des rendez-vous annuels
dapprciation des performances, dentretiens de carrires, voire dassessment centers, les rponses en termes de dveloppement des comptences
ont les moyens dtre plus affines.
Lensemble de ces facteurs allis aux limites observes de lefficacit de certaines formations de masse sont autant de paramtres qui ont donc effectivement gnr, puis acclr, les logiques dindividualisation faisant en
quelque sorte se rejoindre les proccupations des individus et des entreprises autour de la prise en compte de la diffrence.
Groupe Eyrolles
Du diagnostic lvaluation de la formation

Mais de quoi parlons-nous lorsque nous voquons personnalisation et individualisation de la formation ? Il ne sagit pas, en quelque sorte fatalement,
dimaginer un apprenant seul, devant un cran dordinateur, dmuni dans
son apprentissage et priv de tout lien social. Cette image certes caricaturale
est encore en effet souvent agite par les opposants des nouveaux modes
dapprentissage.

La personnalisation est avant tout une posture et implique des mthodes
dveloppes tout au long du processus formation ; du diagnostic laction
et son valuation. Cela fait aussi appel un panel de modes pdagogiques
varis permettant de mieux intgrer la diffrence : profils, niveaux, apptences et facilits des personnes en termes de modes dapprentissage.
La voie la plus largement dveloppe pour mieux rpondre aux nouveaux
enjeux (collectifs et individuels) de la formation semble tre le reflexe voire
la systmatisation, sur les formations qui le ncessite, du diagnostic pralable
la formation. Selon les cursus et les thmes, cela peut prendre la forme
dautodiagnostic, dentretien avec son manager, de diagnostic en ligne, de
sessions dvaluation (assessment ou autres dispositifs). Les formes sont
varies mais les objectifs sont les mmes : prciser et mieux dimensionner
le besoin afin dapporter une rponse calibre.
Les rponses en formation apportes ensuite vont devoir tre sadaptes en
termes de contenus. Cela pourra ncessiter lorganisation de groupes plus
homognes ou offrir des solutions modulaires et la carte sil sagit de formations prudentielles. Mais cela pourra aussi permettre de disposer dun
apprenant guid dans ses choix sur des solutions e-learning.
Comme lapprentissage rpond des objectifs de formation calibrs,
lissue de ses actions, le bilan en est facilit. Il ne rsout pas la problmatique
plus complexe et globale de mesure des effets de la formation. Il permet
cependant de mettre sous contrle la phase essentielle dintgration dun
certain nombre dacquis de formation dont il faudra ensuite mesurer
limpact dans le temps.
Mais la prise en compte de la diffrence dans la formation, cest aussi savoir
apporter la varit et la pluralit des modes dapprentissage, et savoir choisir
des solutions particulires . Le mixte formation est en effet une tendance majeure ce jour dans lapprentissage. Partant de lide que loptimisation de la solution en formation passe aussi par le bon choix doutil
face chaque problmatique de formation pose (quelle soit collective ou
individuelle), cest une relle valeur ajoute que de sinterroger sur la
meilleure forme dapprentissage.
Groupe Eyrolles
Sur de nombreux thmes et objectifs de formation, il a t observ que

mixer les solutions gnre une efficacit accrue.
2. De la richesse de la diffrence : E = MC2

Diffrences dorigine, dge, de sexe, de mtiers, de profils, etc., autant dlments de diversit qui enrichissent une communaut de travail mais complexifient ou a minima multiplient les possibles dans la gestion des hommes
en gnral et la formation en lespce.
En effet, les formations au-del de leur obligation de personnalisation pour
mieux rpondre aux besoins ont aussi souvent la mission de savoir intgrer
la diffrence. Il sagit alors malgr ces diversits de permettre de travailler
ensemble, de dvelopper des rseaux, et dans un mme temps de dmultiplier en quelque sorte de la valeur ajoute partir des individualits dans le
collectif.
Deux types de formation peuvent illustrer ce propos : les parcours destins
aux nouveaux arrivants dans une entreprise et les formations managriales.
Parcours nouveaux entrants :

intgration et/ou place la diversit ?
Sur un march des comptences de plus en plus tendu, attirer et fidliser les
meilleurs est devenu un leitmotiv. La premire pierre de cette qute permanente dattractivit et de rtention est en gnral assez logiquement le cursus
qui permet lintgration dans les entreprises et dans les grands groupes.
Groupe Eyrolles
Lambition de ces parcours est le plus gnralement de permettre la comprhension dun environnement, souvent aussi de mobiliser autour de principes caractristiques, voire fondateurs dune culture. Il sagit parfois aussi de
faciliter laccs un mtier et dacclrer loprationnalit des nouveaux
arrivants.
ce titre, le Groupe Caisse dpargne, multi-mtiers (banque, assurances,
banque dinvestissement, immobilier) et multi-enseignes (Crdit foncier,
banque Palatine, Ixis) a choisi de faire en sorte que son parcours dintgration de tout nouvel entrant valorise sa diversit mais permette aussi
lapprhension dune culture commune forte. cette fin, il propose tous
les nouveaux arrivants quels que soient leurs profils un itinraire dont les
premires tapes sont communes et partages. Cependant, afin cette fois
dintgrer la cible mtier et la typicit de chacun, dautres tapes de ce
mme parcours sont destines acclrer laccs, voire professionnaliser
sur certains mtiers (par exemple les commerciaux dagence). Et dans ces
phases se marient alors les objectifs de partage avec une communaut de
mtier et laccs la carte des composantes en formation visant acqurir
ou renforcer ses propres comptences pour son futur job.
Une opportunit : les parcours de formation au management

et les universits dentreprise
Lorsquil sagit de concevoir des solutions en formation qui visent dvelopper, enrichir les dimensions managriales, la prise en compte des diffrences suppose, au-del de la ncessaire recherche dune rponse adapte
chacun, un questionnement qui doit permettre de concilier la capitalisation
sur la diversit et le partage de rfrents communs. Pour ce faire, le niveau
du curseur nest pas toujours ais rgler. Il sagit de mettre en uvre deux
logiques qui peuvent tre concurrentes. Dans un cas, il faut sapproprier collectivement des valeurs, process et rgles du jeu, bref de crer un collectif.
Mais il sagit aussi de permettre chacun dapprhender et de senrichir de
la diffrence en termes dexpriences et de comportements des autres.
Dans ce cadre, les sessions duniversits dentreprise organises pour des
personnes de toutes provenances de lentreprise, mais dans des logiques de
communaut choisie , et ainsi reconnue, sont particulirement efficaces
dans leur rle dintgrateur des diffrences et de valorisation de la diversit.
Dans le mme sens, les parcours de formation structurants construits dans
des logiques de promotions avec challenges et mise en commun de la
richesse de chacun jouent eux aussi un rle majeur de catalyseur. Et ici,
lart consiste savoir quilibrer dune part les composantes centres sur le
partage et le collectif, type class project , site communautaire dapprentissage, sminaires et tudes de cas en groupes, voyage dtude, etc., et dautre
part les apports ncessitant production ou accompagnement individuel
(projet daction individuel, coaching, mentoring).
Groupe Eyrolles
Dans la conduite de changement intressant les organisations comme dans

le pilotage dvolutions professionnelles, ces approches qui savent cultiver
les diffrences produisent leurs effets Nous pouvons ainsi probablement
dire que lentreprise doit elle aussi cultiver sa diffrence. ce titre, la diffrenciation peut aussi devenir un rel avantage concurrentiel.
Chapitre 9
La diversit dans tous ses tats

Catherine CHOUARD
La diversit est une problmatique qui touche de plus en plus lopinion

au regard de lactualit des dernires annes et a mobilis tant la
socit civile, avec notamment la cration en dcembre 2004 de la
Haute Autorit de lutte contre les discriminations, que les entreprises,
notamment celles ayant sign la Charte de la diversit (le Medef ayant
pris linitiative lors de son Universit dt 2005 douvrir sur ce thme
une ngociation interprofessionnelle) et les ministres concerns.
Aborder un sujet aussi vaste et complexe ne peut se faire quen agissant simultanment et avec engagement sur des registres diffrents et
complmentaires. voquer la diversit suppose une diversit dapproches ?
1. Faire respecter un tat de droit
Groupe Eyrolles
Les ides saccordent mieux entre elles que ne le font les hommes.
Cl. Bernard.
Personne nest labri, un moment ou un autre de sa vie, en loccurrence professionnelle de faire lobjet dune discrimination. La dfinition de
rfrence a t donne par la loi qui stipule les discriminations prohibes
portant sur lorigine, le sexe, la situation de famille, lapparence physique,
le patronyme, ltat de sant, le handicap, les caractristiques gntiques, les
murs, lorientation sexuelle, lge, les opinions politiques, les activits syndicales, lappartenance ou la non-appartenance, vraie ou suppose, une
ethnie, une nation, une race ou une religion dtermine (Code pnal,
art. 225-1).

Quil sagisse des jeunes et des seniors, des femmes et des hommes, des
diplms et des non diplms, des minorits visibles et... (sagirait-il de la
majorit invisible ?) des personnes en pleine capacit et des personnes
handicapes ou en surpoids..., le durcissement des conditions daccs
lemploi et ensuite des modalits de progression professionnelle font que les
obstacles surgissent et se multiplient dautant plus que se cumulent certaines
des caractristiques prcdemment nonces. La diversit est-elle laffaire
de tous ?
Raison pour laquelle il est important de ne pas rduire la problmatique
aux seuls jeunes dorigine trangre issus des banlieues en faisant dailleurs
souvent lamalgame entre ceux qui sont diplms et ceux qui ne le sont
pas. Le sujet mrite dtre trait avec davantage de prcision car les modalits mettre en uvre sont de nature diffrente selon les cas.
Pour autant, le terrain de lentreprise permet de faire vivre ensemble les personnes porteuses de cette diversit. Lune des conditions de russite en est
le respect des rgles de droit, laffirmation forte de principes et rgles de vie
en communaut et de faire respecter ces principes dans les lieux de travail
quelque niveau de responsabilits que ce soit, sans diffrence dorigine, de
religion Ces repres forts, lorsquils sont communs, connus et partags
par tous, sont dterminants pour dfinir les droits et devoirs de chacun et
facilitent la vie en commun.
Toutefois, leur seul respect, sil est indispensable, nest pas suffisant pour
dvelopper une vision, partager des objectifs communs qui mobilisent collectivement et individuellement sur lenjeu de la diversit.
2. Oser un tat des lieux

Ce nest pas parce que cest difficile que lon nose pas,
cest parce que lon nose pas que cest difficile ? Snque.
Le rflexe est malthusien : ont plus facilement accs lemploi ceux qui ressemblent aux dcideurs daujourdhui, ceux qui prsentent leurs yeux le
maximum de garantie de productivit et les rassurent dans la prise de risque
quest devenue lembauche dun salari.
Alors mme que la socit humaine est devenue composite, la sphre conomique a poursuivi sa trajectoire de reproduction de son modle. Bien
Groupe Eyrolles
Aborder la diversit, cest oser se saisir du paradoxe dune conomie o

lemploi se rarfie alors mme que la population active augmente et que les
frontires sont senses souvrir.
La diversit dans tous ses tats 115
que conscientes dvolutions dmographiques certaines, les entreprises

europennes et particulirement latines peinent souvrir en devenant le
reflet de la population locale alors mme quelles sont prtes dlocaliser
leur production dans des pays dont les cultures, us et coutumes les dpassent largement.
Souvrir la diversit, cest tout la fois un enjeu de socit pour assurer
lgalit de traitement face lemploi et lutter contre les ingalits et un
enjeu conomique pour les entreprises dont les ressources humaines tendent se rarfier en Europe, surtout celles qui sont qualifies. De plus, les
entreprises devront de plus en plus tre le reflet humain de leurs clients,
eux aussi de plus en plus divers . Alors, pourquoi devant tant de bon
sens, les pratiques nvoluent-elles pas plus vite ?
Lorsque la rationalit chappe, cest souvent parce que le registre des motions lemporte. Sagirait-il tout simplement de peur ? La peur de lautre diffrent, la peur dtre submerg, la peur de ne pas savoir faire, ou se
comporter, de ne pas comprendre, de perdre son autorit. Cest souvent la
peur dtre jug par un regard diffrent du sien qui engendre, en effet
retour, une attitude de jugement et dexclusion.
Sur un plan micro-conomique, interne lentreprise, ces motions existent
et sont peu souvent abordes. Si les intentions sont rarement discriminatoires, en revanche, les pratiques peuvent ltre plus par dfaut de conscience
des impacts de ses reprsentations que par volont dexclure. Il sagit de
mettre des mots sur les maux. Lexpression des difficults ressenties lors de
la rencontre avec des personnes diffrentes par leur origine, leur handicap,
ainsi que sur un mode plus mthodologique, des pratiques comme lautotesting pour analyser ses propres pratiques de recrutement, laudit interne,
le dialogue social entre autres, sont de nature faire merger un diagnostic
qui puisse constituer ltape de base indispensable la recherche de mesures adaptes et spcifiques. Il sagit dtablir un tat des lieux des pratiques
existantes mais aussi des reprsentations et ressentis sous-jacents.
Groupe Eyrolles
3. Crer les conditions dun tat de fait

Il y a ceux qui voient les choses telles quelles sont et
se demandent pourquoi, il y a ceux qui imaginent les choses
telles quelles pourraient tre et qui se disent pourquoi pas ?
G. B. Shaw.
La financiarisation de lconomie pousse fortement la dictature du
trimestre , autrement dit latteinte des rsultats selon une approche

court terme. Cette logique suppose de plus en plus une main-duvre
immdiatement efficace au plan oprationnel et sadaptant aux conditions
dexercice existantes. Or, une part croissante de la population active nest
pas ou plus sur les mmes registres. Organiser linterface entre besoins et
ressources devient plus complexe et se traduit souvent par la mise en place
de modalits intermdiaires, mdiatrices.
Prendre en compte les diffrences ncessite des moyens pour adapter
lorganisation existante (parcours daccueil et dintgration, conditions de
travail, horaires, travail domicile, formation qualifiante...) et du temps pour
faire voluer les mentalits, les comportements et attitudes, et en ressentir
les effets positifs.
Il est dailleurs intressant de constater que le secteur dactivit le plus
ouvert la diversit est celui des entreprises de services plus rcent qui
est aussi celui le plus crateur de valeurs et demplois ? Son dveloppement
rapide a favoris lmergence de mtiers nouveaux, hybrides, pour lesquels
les grilles classiques de recrutement ntaient pas efficientes. Des approches
comme la mthode de recrutement par simulation ont permis de dfinir
des critres qui ne reposent plus sur le seul diplme mais sur des habilets
dmontrables et donc objectivables.
Cest un point important que de redonner aux personnes la fiert dtre
contactes pour ce quelles savent bien faire. Cest quand elles ont ainsi
repris confiance quelles peuvent mieux sintgrer dans un environnement
de travail. Il sagit dinventer, adapter, investir pour crer les comptences
ncessaires pour aujourdhui et pour demain. Louverture la diversit
revient passer dune logique de cot une logique dinvestissement.
4. Insuffler un tat desprit
Quen est-il de la capacit dengagement des dcideurs ? Certes, par exemple, la signature de la Charte de la diversit peut tre considre comme
une simple dclaration dintention. Pour autant, lincitation la diversit est
un acte fort de management. Elle pose un repre symbolique qui permet de
servir de rfrence et de sensibiliser les acteurs internes sur un thme qui ne
fait pas forcment partie de leurs proccupations au quotidien.
Dailleurs, la diversit commence entre hommes blancs ? Que dire des difficults dintgration dun DRH basque dans un comit de direction majo-
Groupe Eyrolles
trange poque o il est plus facile de briser un atome

que de vaincre un prjug. A. Einstein.
La diversit dans tous ses tats 117
rit catalane ou dun Sudois dans celui dun comit britannique ?... Ayant
t tmoin de situations de ce type, il mest apparu que, mme entre
hommes-blancs-diplms-cadres dirigeants, lacceptation de la diffrence
ntait pas une vidence, et ce dautant moins que les rflexes dexclusion
ne sont souvent pas conscients ? Cela laisse rveur sur la capacit intgrer
des diffrences plus sensibles...
Autrement dit, au-del du dfi conomique, la diversit renvoie aux valeurs,
au regard port par chacun sur laltrit, la connaissance de soi pour
mieux souvrir la connaissance de lAutre. Cette dimension personnelle
dvelopper en priorit auprs de toute la ligne de management va
demander la cration de nouveaux espace-temps de sensibilisation et
dapprentissage tant au sein du systme ducatif et de lenseignement suprieur que dans lentreprise, notamment pour celles qui disposent duniversits internes ou de branches professionnelles, mais pour toutes les autres
aussi, mme trs petites, o le dirigeant en personne incarne cet engagement.
Au-del des mesures ponctuelles qui sont voques ici ou l pour limiter les
discriminations, il est indispensable dimpulser un mouvement de fond pour
faire voluer les mentalits. Cest en alimentant rgulirement un tat
desprit diversit quil pourra se diffuser largement et de faon prenne.
5. Conclusion : vivre un tat de grce ?

Nous devons incarner les changements
que nous voudrions voir appliquer au reste du monde. Gandhi.
Groupe Eyrolles
Si la diversit est laffaire de tous, elle est aussi laffaire de chacun. Jusqu
prsent, ont t surtout voques les recherches de solutions collectives et
extrieures. Pourtant, accepter la diversit, cest aussi adresser soi-mme
les mmes questions sur ltat des lieux de ses propres pratiques, au quotidien, cest rechercher aussi une solution intrieure.
Partie 2
Les entreprises
face la diversit
Face aux dfis de la diversit de ses salaris et de la population

active, lentreprise prend conscience de la ncessit dagir. Les
sept chapitres de cette seconde partie sont consacrs aux problmes
quaffronte lentreprise. Dans le chapitre dix, sous la plume du professeur David Alis et de Mireille Fesser, DRH, lobligation de diversit
devient pour lentreprise une opportunit. Dans le chapitre onze, le
professeur Samuel Mercier et Alain Gavand, expert et conseil en
recrutement, analysent les risques de discriminations lors des recrutements. Roger-Pierre Hermont, DRH, et Michel Joras, universitaire et
consultant, sinterrogent dans le chapitre douze sur les managers et
la diversit. Louis Forget et une quipe de DiverCity tudient dans le
chapitre treize la gestion de la diffrence sans faire de diffrences.
Le chapitre quatorze est consacr lentreprise face au dfi du handicap sous la plume dOlivier Bachelard, Emmanuel Abord de Chatillon et Raphal Venet.
Les deux derniers chapitres de cette partie ouvrent des perspectives
sur la situation ailleurs dans le monde travers le cas de lItalie avec
la contribution de Giovanni Costa et de Martina Gianecchini, et
120 LES ENTREPRISES FACE LA DIVERSIT
Groupe Eyrolles
celui du Maroc avec le travail de Mohamed Bachiri, prsident de

lassociation des DRH marocains, Abdel-Ilah Jennane et Soufyane Frimousse, chercheurs.
Chapitre 10
Diversit : de lobligation
lopportunit pour lentreprise
David ALIS
Mireille FESSER
Les rsultats des recherches de J.-F. Amadieu publis au tout dbut

des annes 2000 ont cern les effets des discriminations. Dans une
enqute par testing ralise pour un emploi de commercial de
niveau bac + 2, le candidat le plus discrimin est le handicap. Il a
reu le moins de rponses sa candidature et la plus faible quantit
de rponses favorables (5 rponses positives) lui proposant de passer un entretien (contre 75 pour le candidat de rfrence). En
deuxime position se trouve le candidat avec un patronyme maghrbin, talonn par le candidat g de 50 ans. Lapparence disgracieuse ou le lieu de rsidence pnalisent aussi le candidat pour
dcrocher un entretien dembauche (Amadieu, 2004). Pendant trs
longtemps, la France a choisi de ne pas mesurer ces discriminations.
Groupe Eyrolles
En France, le modle rpublicain sest en effet construit depuis la

Rvolution franaise sur le principe dgalit : Les hommes naissent
et demeurent libres et gaux en droit , et seul compte (en thorie) le
mrite dans laccs aux dignits, places et emplois publics. Cette
conception franaise de luniversalisme et de lintgration rpublicaine se distingue du modle communautaire anglo-saxon marqu
par le comptage des minorits.
titre dexemple, aux tats-Unis, le Civil Rights Act vot en 1964

instaure une politique de lutte contre les discriminations. Dans
cette perspective, les entreprises de plus de 50 salaris sous contrats avec le gouvernement fdral ainsi que lensemble des entreprises de plus de 100 salaris sont tenues de fournir chaque anne
un document actualis faisant tat de la composition de leur mainduvre laide des critres suivants (Sabbagh, in DARES 2004) :
le clivage sexuel (hommes/ femmes) ;
lappartenance lun des neuf groupes professionnels (job group)
qui rassemblent les titulaires demplois exigeant un niveau de
qualification, de rmunration et de promotion comparable ;
lidentification dans lune des cinq catgories suivantes : Blancs,
Noirs, Indiens dAmrique, Orientaux et enfin les personnes
portant un nom consonance hispanique (spanish surnamed).
Le sujet de la lutte contre les discriminations et de la gestion de la

diversit est essentiel. Ainsi, 14 millions de personnes vivant actuellement en France sont soit trangres, soit descendantes de parents ou
de grands-parents trangers. Or, aprs les Trente Glorieuses (19451975), lascenseur social sest gripp, notre systme de slection et
de formation des lites sest rvl peu favorable louverture.
Comme le note P. Aubert (in DARES, 2004, p. 5), la plupart des
immigrs recruts comme OS [pendant les Trente Glorieuses] ont
achev leur carrire ce mme niveau de qualification. Lapprentissage du franais na pas t suffisamment pris en compte par les
entreprises et actuellement 45 % des immigrs ne matrisent toujours
pas correctement la langue franaise aprs plusieurs annes passes
en France. Le sort des enfants issus de cette premire vague dimmigration, pourtant plus qualifis que leurs parents, nest gure plus
enviable .
la question Avez-vous le sentiment que dans le monde de lentreprise, laccs lemploi pour les personnes issues de quartiers sensi-
Groupe Eyrolles
la fin des annes 1960, une politique de discrimination positive

(affirmative action) a t mise en place pour remdier la sousreprsentation des minorits dans la population. Cette politique
daffirmative action recouvre deux aspects : un traitement diffrentiel (prenant en compte le facteur racial toutes les tapes de la
procdure de recrutement), un outreach (prenant en compte le facteur racial dans la phase de constitution du lot de candidatures).
Diversit : de lobligation lopportunit pour lentreprise 123
bles est facile ou difficile ? , 91 % des Franais et 74 % des DRH 1

estiment que cet accs est plutt difficile voire trs difficile.
Cependant, 52 % des Franais et 70 % des DRH interrogs estiment
quune personne habitant les quartiers sensibles peut reprsenter une
valeur ajoute pour lentreprise en fonction de son cursus ou de son
exprience professionnelle, tandis que 31 % des Franais et 13 %
des DRH mettent plutt en avant latout pour lentreprise du point de
vue de la diversit culturelle.
La gestion de la diversit peut saborder sous diffrents angles. Il convient de distinguer la problmatique de lutte contre les discriminations
de la gestion de la diversit contributive au dveloppement de lentreprise. Comme lexplique A. Palt (in DARES, 2004, p. 35), alors que
la notion dgalit de traitement stipule que tous les individus ont les
mmes droits, la gestion de la diversit se traduit par la reconnaissance et la valorisation des diffrences individuelles considres
comme des atouts pour la performance de lentreprise (lapproche est
ici centre sur lindividu et sur des enjeux conomiques).
galit de traitement vs gestion de la diversit
galit de traitement
lutte contre les discriminations
(equal employment opportunities)
Gestion de la diversit
Pour les individus victimes

de discrimination
Concerne tous les individus
Actions assurant lgalit

de traitement devant
et dans lemploi
Actions favorisant
le dveloppement du potentiel
de chaque collaborateur
Logique dassimilation
Individualisation
Obligation lgale
Initiative de lentreprise
(managing diversity)
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Source : A. Palt in DARES, 2004, p. 35.
Nous cheminerons ainsi de la diversit comme obligation lgale la

gestion de la diversit comme opportunit, en mettant en valeur des
pratiques dentreprises innovantes.
1. tude Ipsos mene en 2004 aprs de 461 directeurs des ressources humaines, dun chantillon reprsentatif de 1002 Franais de 18 ans.
1. La diversit comme obligation lgale

En France, la question de la discrimination est encadre par une srie de
textes lgaux dont le nombre continue de crotre. Cest pour grer les discriminations qua t cre une autorit, la HALDE (Haute Autorit de lutte
contre les discriminations et pour lgalit). Un autre organisme, la CNIL
(Commission nationale de linformatique et des liberts), veille la gestion
des bases de donnes et donc toute forme dinformation ou commentaire
portant sur ces mmes lments. Le principe en est que linformatique
doit respecter lidentit humaine, les droits de lhomme, la vie prive et les
liberts . Nous sommes donc dans une rglementation et une logique de
sanction en cas dinfraction. Nous ne prsenterons pas de manire exhaustive les obligations. Nous reviendrons sur le rle de la HALDE, la non-discrimination en matire demploi (alors que le CV anonyme fait son
apparition), et enfin les obligations concernant lemploi handicap.
La notion de diversit ramne la gestion des diffrences et toute forme
de classification, classement ou sgrgation qui soprerait en entreprise.
Sont concerns diffrents sous-ensembles qui peuvent se cumuler entre
eux. Discriminer, cest traiter diffremment des personnes places dans des
situations identiques en se fondant sur un ou des critres prohibs. Les principaux critres prohibs par la loi sont : lge (avec les extrmes que reprsentent les jeunes et les seniors), le sexe, lorigine, la situation de famille,
lorientation sexuelle, les murs, les caractristiques gntiques, lappartenance vraie ou suppose une ethnie, une nation, une race, lapparence
physique, le handicap, ltat de sant, le patronyme, les opinions politiques,
les convictions religieuses et les activits syndicales (article 225-1 du Code
pnal).
Les discriminations peuvent se manifester dans diffrents domaines :
lemploi, le logement, la sant, les biens et services, lducation, les services
publics... Nous retiendrons ceux qui sont en lien avec lentreprise. Ainsi, un
certain nombre de textes ont progressivement donn un cadre la gestion
de la diversit.
Les textes de loi
Code du travail
Selon larticle L. 122-45 : Aucune personne ne peut tre carte dune
procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise, aucun salari ne peut tre sanctionn, licenci ou faire
Groupe Eyrolles
Ils sont repris dans le Code du travail et dans le Code pnal diffrents articles, dont les principaux sont indiqus ci-aprs.
lobjet dune mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en

matire de rmunration, de formation, de reclassement, daffectation, de
qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation
ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de
ses murs, de son orientation sexuelle, de son ge, de sa situation de
famille, de ses caractristiques gntiques, de son appartenance, vraie ou
suppose, une ethnie, une nation ou race, de ses opinions politiques, de
ses activits syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son
apparence physique, de son patronyme ou [] en raison de son tat de
sant ou de son handicap.
Les diffrences de traitement fondes sur lge sont prcises dans larticle
L. 122-45-3. Lgalit professionnelle entre les hommes et les femmes fait
lobjet de plusieurs articles (L. 123-1 7). Ainsi, selon larticle L. 23-1, sous
rserve des dispositions particulires du prsent code et sauf si lappartenance lun ou lautre sexe est la condition dterminante de lexercice dun
emploi ou dune activit professionnelle, nul ne peut :
mentionner ou faire mentionner dans une offre demploi [], le sexe

ou la situation de famille du candidat recherch ;
refuser dembaucher une personne, prononcer une mutation, rsilier ou

refuser de renouveler le contrat de travail dun salari en considration
du sexe ou de la situation de famille ou sur la base de critres de choix
diffrents selon le sexe ou la situation de famille ;
prendre en considration du sexe toute mesure, notamment en matire

de rmunration, de formation, daffectation, de qualification, de classification, et promotion professionnelle ou de mutation.
Rappelons aussi que tout employeur est tenu dassurer, pour un mme
travail ou pour un travail de valeur gale, lgalit de rmunration entre les
hommes et les femmes. (article L. 140-2).
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Les instances reprsentatives du personnel (IRP) jouent un rle dans la lutte

contre la discrimination. Le rle des organisations syndicales est mis en avant
dans larticle L. 122-45-1, le droit dalerte des dlgus du personnel dans
larticle L. 422-1-1. La protection contre le licenciement et lindemnit du
conseil de prudhommes sont prsents dans larticle L. 122-45-2. Les sanctions concernant les discriminations sont prcises dans larticle L. 631-4.
Code pnal
Larticle 225-2 du code pnal (ancien article 416) prvoit que la discrimination dfinie larticle 225-1, commise lgard dune personne physique ou
morale, est punie de deux ans demprisonnement et de 30 000

damende lorsquelle consiste [ :] 3) refuser dembaucher, sanctionner
ou licencier une personne [ :] 5) subordonner une offre demploi une
condition fonde sur lun des lments viss larticle 225-1.
Ces obligations se manifestent au niveau des offres demploi. Loffre
demploi doit respecter des principes destins protger les droits du candidat lembauche. Pour cela, elle doit ne pas comporter de mentions discriminatoires, tre rdige en langue franaise et ne pas induire le candidat en
erreur. La diffusion dune offre demploi suppose, de la part de lannonceur,
le respect de rgles de publication (art. L. 311-4).
Sagissant du recrutement, les obligations vis--vis des candidats reposent
sur le respect de la vie prive, la transparence et la pertinence. Larticle L. 121-6 du code du travail prcise ainsi que les informations demandes, sous quelque forme que ce soit, au candidat un emploi ou un
salari ne peuvent avoir comme finalit que dapprcier sa capacit occuper lemploi propos ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations
doivent prsenter un lien direct et ncessaire avec lemploi propos ou avec
lvaluation des aptitudes professionnelles .
Sont concerns par ces principes, dune part, toute entreprise quelles que
soient sa nationalit et la localisation de son sige social, association, collectivit locale... la recherche dun salari, dautre part, tout salari, tout candidat un emploi, un stage ou une priode de formation en entreprise.
Ainsi, sur une offre demploi, la formulation recherche cadre homme est
interdite tandis que celle recherche cadre h/f est correcte.
charte communautaire des droits fondamentaux adopte Nice en

dcembre 2000 ;
convention europenne des droits de lhomme et la jurisprudence de la

cour de Strasbourg ;
conventions de lONU sur llimination de toute discrimination raciale

(de 1965, entre en vigueur en France le 27 aot 1971) ou spcifiquement lgard des femmes, dite convention Cedaw (de 1979, entre en
vigueur en France le 25 avril 1984) ;
ainsi que les conventions de lOIT (notamment la convention 111 sur la

discrimination dans lemploi (de 1958 ratifie par la France en 1981).
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La lgislation franaise est rapprocher des directives europennes et de la

lgislation mondiale. Comme lvoque P. T. Lanquetin (in DARES, 2004,
p. 11), le droit de toute personne lgalit devant la loi et la protection
contre la discrimination est un droit universel, un droit fondamental et non
pas une simple obligation morale. Ce principe dgalit est affirm par le
droit international des droits de lhomme et au plan de lEurope par la convention europenne de sauvegarde des droits de lhomme :
La discrimination peut tre directe ou indirecte. Elle est directe lorsque, sur
les critres prohibs, une personne est traite de manire moins favorable
quune autre ne la t ou ne le serait dans une situation comparable. Elle
est indirecte lorsquune mesure apparemment neutre aboutit au mme
rsultat que sil y avait discrimination directe. Par exemple, si un nombre
beaucoup plus lev de femmes que dhommes subit un dsavantage alors
il y a prsomption de discrimination. Linstauration de la HALDE a donn
un coup dacclrateur cette politique.
La HALDE (Haute Autorit de lutte contre les discriminations

et pour lgalit)
La HALDE est une autorit administrative indpendante cre par la loi du
30.12.2004 pour rpondre aux volutions lgales europennes. Elle a pour
mission gnrale de lutter contre les discriminations prohibes par les lois
franaises ou un engagement international ratifi ou approuv, de fournir
toute linformation ncessaire, daccompagner les victimes, didentifier et de
promouvoir les bonnes pratiques pour faire entrer dans les faits le principe
dgalit. Elle dispose de pouvoirs dinvestigation pour instruire les dossiers.
La mission gnrale de promotion de lgalit est prcise larticle 15 de la
loi linstituant et comporte des missions qui lui sont propres.
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Lobjectif est de permettre une prise de conscience des discriminations, de

faire disparatre les prjugs et de changer les mentalits et les pratiques de
tous. Pour cela, la Haute autorit peut :
mener ou favoriser des actions dinformation et de sensibilisation pour

mieux faire connatre les discriminations, prendre conscience des difficults de vie que peuvent entraner les discriminations ;
favoriser la mise en uvre de programmes de formation parce que la

formation est un moyen de sensibiliser des publics diffrents pour
veiller la vigilance de chacun ;
conduire et coordonner des travaux dtudes et de recherches afin de

trouver de nouveaux moyens daction, et de formuler des propositions
et des recommandations ;
identifier et promouvoir les bonnes pratiques en matire dgalit afin

de montrer des exemples ou des prjugs qui ont t surmonts et les
risques de discriminations cartes.
Dans son rapport dactivit, la HALDE prcise quelle reoit en moyenne

10 rclamations par jour. Lemploi est le champ dactivits dans lequel le
plus grand nombre de rclamations sexpriment (45,3 %). Lorigine est le
critre principalement mis en avant par les rclamants (39,6 %). Confrontes ces volutions, les entreprises ne restent pas inactives.
Lexemple dAdecco : un engagement fort

en faveur de la lutte contre les discriminations
(Source : Bebear, 2004, p. 108)
Suite un audit en 1999, il est apparu des discriminations dans le

recrutement des intrimaires, que des permanents taient mal
laise face des pratiques discriminatoires contraires leur conviction personnelle et aux valeurs de lentreprise, et la demande dun
soutien fort exprime par lencadrement.
Pour rpondre ce malaise, Adecco a cr deux modules de formation et de non-discrimination lemploi en 2001.
Le premier, destin lencadrement intermdiaire, apporte les
connaissances basiques sur le sujet et permet aux salaris de
reconnatre effectivement des phnomnes de discrimination et
y apporter des solutions. Le second sadresse lensemble de
lencadrement, aux chefs dagence et attachs commerciaux ; il
offre des pistes pour sensibiliser les clients et rsister leurs
demandes discriminatoires. Cette formation propose aussi des
ides pour mettre en place des plans dactions.
Par ailleurs, deux campagnes ont t lances. Lune visant faire
connatre le tlphone 114 dans le cadre dune obligation lgale
dinformation. Lautre, linitiative dAdecco, consistait lancer
une campagne de communication avec le slogan : Nos diffrences sont une richesse. Face aux discriminations, Adecco
sengage. Cette campagne avait pour but de raffirmer lengagement de lentreprise. En 2004, cette dmarche de lutte contre les
discriminations lemploi a t consolide par la rdaction dune
liste dengagements parmi lesquels figure celui de recruter sans
discriminer pour les engagements intrimaires.
Lobligation demploi pour les handicaps
Retenons quelques chiffres1. Le taux demploi des personnes handicapes

est de 37 % contre 73 % pour lensemble des 20-59 ans ; 26 % des per-
1. Brouard C., Le Handicap en chiffres, 2005.
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La gestion du handicap ncessite une volont forte car elle engendre des
amnagements et un investissement important pour lentreprise. De fait, la
loi se trouve contraignante en la matire.
sonnes handicapes sont au chmage, soit un taux trois fois plus important
que le taux de chmage franais. Le taux demploi est en moyenne de 4 %
alors que la loi invite les entreprises de plus de 50 salaris atteindre un
chiffre de 6 % de travailleurs handicaps ; 40 % des femmes handicapes
sont la recherche dun emploi durable.
Le lgislateur et les pouvoirs publics ont, au fil des annes, cr et dvelopp des outils devant permettre lemploi des personnes en situation de
handicap tant en milieu ordinaire de travail que dans le secteur du travail
adapt :
loi de 1957 dfinissant les ateliers protgs et imposant un quota

dembauche de travailleurs handicaps en milieu ordinaire de travail ;
loi de 1975 prcisant le rle des CAT (centre daide par le travail), crant
les Cotorep (commission technique pour lorientation et le reclassement
professionnel) et les EPSR (quipe de prparation et de suivi du reclassement), instituant une garantie de ressources pour les travailleurs
handicaps ;
loi du 10 juillet 1987 renforant les dispositions de la loi de 1957 et

crant lAgefiph (fonds pour linsertion professionnelle des personnes
handicapes).
Ces lois sont compltes par la nouvelle loi pour lgalit des droits et des
chances, la participation et la citoyennet des personnes en situation de
handicap , promulgue le 11 fvrier 2005.
Cette dernire loi propose des avances dans le domaine de lemploi (secteur priv et secteur public). Pour exemple, dans le secteur priv, les sanctions financires sont durcies pour les entreprises qui ne respectent pas
lobligation demploi. En effet, la contribution lAgefiph des entreprises qui
nemploient aucun travailleur handicap pendant 3 annes conscutives est
augmente : elle passe 1 500 fois le taux horaire du SMIC.
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La loi introduit galement dans le Code du travail un article L. 323-9-1

selon lequel les employeurs prennent, en fonction des besoins dans une
situation concrte, les mesures appropries pour garantir aux travailleurs
handicaps lgalit professionnelle sous rserve que les charges conscutives la mise en uvre de ces mesures ne soient pas disproportionnes,
compte tenu des aides qui peuvent compenser tout ou partie des dpenses
supportes ce titre par lemployeur.
Pour garantir lgalit de traitement des travailleurs handicaps, les
employeurs doivent prendre des mesures appropries afin que le handicap ne constitue pas une cause dviction, que seules les comptences
soient prises en compte lors dun recrutement, dun maintien dans lemploi
ou dune volution professionnelle. Ces mesures peuvent concerner ladap-

tation de machines ou doutillages, lamnagement de postes de travail,
laccs aux lieux professionnels, laccompagnement et les quipements individuels ncessaires au travailleur handicap.
Lapproche de lemploi des handicaps saborde essentiellement sous langle
de cots et de sanctions financires afin de contraindre les entreprises
intgrer la notion de handicap dans leur politique sociale.
2. Du sens de la diversit
La diversit est approche sous la forme de lobligation et de la rpression
en cas de non-respect dune lgislation qui se renforce avec le temps, la
HALDE en tant lincarnation. Pour rpondre cela, les groupes franais
proccups par leur marque Employeur dveloppent chacun leur programme, leur CV anonyme, etc., souvent repris par la lgislation ? Il sagit
semble-t-il de favoriser une diversit, au nom dune entreprise citoyenne et
de lintgration.
Modle conomique et modle social trouveraient-ils l une convergence ?
Tout au moins, la bonne sant de lconomie provoquerait une sant sociale
meilleure et un optimisme des Franais en intgrant plus quen excluant ?
Un investissement productif
Il convient selon nous de changer de perspective et de considrer la diversit comme une source dinvestissement productif.
La lgislation et les mesures prises concernant la diversit sabordent dans
une logique de sanction. Entretenir la diffrence nest pas la logique dominante. Et pourtant, si nous regardions le sujet en termes dopportunit plus
que dobligation ?
La main-duvre locale ou de proximit est choisie par des socits

nationales telles que La Poste, premier employeur de France, afin de
crer du lien avec lensemble de la population de ce pays puisque cest
prcisment aussi sa clientle.
Dans les mtiers de la musique ou de la vido pour lesquels la population la plus accro savre tre les jeunes de banlieue, quasi tous dots
de lecteurs MP3.
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Prenons par exemple une forme de diversit souvent voque lentreprise

aux couleurs de la France : beurs et black en entreprise . Si nous observons
les actions mises en uvre, on peut constater des efforts en la matire diffrents endroits :
Dans les enseignes de vente en lectro-mnager implantes en centres

commerciaux dans ces mmes banlieues.
Ikea et Casino : recruter avec la mthode des habilets

(Source : Bbar, 2004, p. 110)
Confront des problmatiques de recrutement de masse dans le

cadre de louverture de nouveaux magasins, les entreprises Ikea et
Casino ont choisi dobjectiver leurs processus de recrutement en
utilisant la mthode des habilets. Cette mthode de recrutement,
base sur une valuation des comptences thoriques, mais aussi
pratiques (mises en situation), se veut neutre, pratique et non
discriminante pour les candidats. Elle comporte plusieurs tapes :
laboration de tests thoriques et mises en situation pratiques
partir de lobservation de situations de travail, dfinition du niveau
requis, invitations des candidats une runion dinformations,
convocation pour les entretiens, entretiens, slection finale et
embauche.
Lutilisation de la mthode des habilets a vit toute discrimination dans le recrutement et permis de recruter des profils qui
nauraient pas t recruts sur la base des critres classiques que
sont le CV, lexprience et la formation. Cette mthode a galement permis lentreprise de rduire le temps et les cots de
recrutement, de toucher davantage de populations et daller vers
une plus grande diversit.
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Ces recrutements font du sens car ils permettent de dvelopper le sentiment de reconnaissance de la clientle et du personnel lun vis--vis de
lautre : clientle et personnel sapproprient lentreprise et ses produits, de la
mme manire que, par exemple, des grandes enseignes de cash and carry
recrutent des poissonniers, des restaurateurs qui se rorientent et surtout
qui constituent leur clientle ? La diversit se conjugue avec une approche
conomique source de comptitivit.
De la mme manire, les socits de luxe dveloppent une autre approche
de la diversit en fonction de leur cible de clientle. Quelle grande enseigne
ne dispose pas de sa vendeuse japonaise Paris, de sa vendeuse dorigine
russe sur la Cte dAzur ? Une nouvelle fois, il sagit de rpondre au besoin
de la clientle cible dans une approche intgrant marketing et ressources
humaines.

Ne nous trompons pas sur le sens de ces actions. La diversit contribue la
richesse des entreprises et conditionne leur dveloppement futur. Les
hommes et les femmes de lentreprise en sont les clients potentiels et incarnent le mtier de lentreprise.
Les ressources humaines doivent se sentir concernes par le dveloppement de lentreprise et de ses activits, donner une longueur davance
lentreprise en comprenant bien son mtier et sa clientle. Il sagit bien, non
pas dtre un business partner , mais dtre au cur du business et du
dveloppement de lactivit conomique.
Une source de richesse

Le bon usage des outils de ressources humaines vaut bien des campagnes
de marketing et peut rapporter autant que lutilisation de bases de donnes
clients des cots souvent moindres. Soyons-en conscients, ces outils RH
doivent tre bien articuls avec la stratgie de lentreprise dans une logique
de satisfaction de la clientle. Mais vitons les dmarches de communication externe sans rel fondement interne avec des messages de dupe sur
lintgration. Les entreprises en seront plus crdibles.
Le constat concernant les minorits visibles vaut pour les autres formes de
diversit. La russite de Bretagne Ateliers montre que recruter des handicaps ne nuit pas la performance, au contraire. Le dveloppement social va
ici de pair avec la performance conomique.
La success story de Bretagne Ateliers

(Source : V. Queuniet, Entreprises et carrires, no 753, 1-7 mars 2005)
Le groupe appartient aujourdhui au club trs ferm des fournisseurs de rang 1 de PSA (moins de 40 erreurs par million de pices). Cette russite repose sur une pratique trs pousse du
management participatif, formalise en 1997 sous le nom de
CRISTAL.
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Le groupe Bretagne Atelier a pour activit la conception et lindustrialisation de pices pour lindustrie automobile (80 % de lactivit) et dautres biens dquipement. Le groupe compte
721 personnes dont 500 travailleurs handicaps, rpartis dans
6 units industrielles agres ateliers protgs, 2 CAT. Le chiffre
daffaires 2004 est de 22 millions deuros.
C pour convivialit (le caf partag qui donne le lien au dbut de

chaque runion), R pour rigueur (un document prcis pour prparer et suivre chaque runion), I pour implication (les salaris sont
responsabiliss pour signaler les problmes et mettre en uvre les
actions correctrices), S pour simplification (les salaris doivent
comprendre ce quils sont en train de faire), T pour tous ensemble
(la russite est collective, au service du client), A pour amlioration (indispensable pour une entreprise industrielle certifie) et L
pour longvit (lentreprise existe depuis plus de trente ans). Bretagne Ateliers ne lsine pas non plus sur la formation : des travailleurs handicaps ont pu voluer comme chefs dquipe. Le
groupe a su transformer ses points faibles (statut associatif, fragilit
des personnes employes) en point fort, jusqu pouvoir rivaliser
en termes de qualit et de productivit avec des quipementiers
denvergure internationale.
Quand on parle de diversit, on songe aux minorits. Mais de manire plus

large, il sagit de toute forme de rejet de personnes diffrentes de soi. Dans
lvaluation en entreprise, nous avons pu remarquer que lorsquune personne est conforme mais non performante, elle a des chances dtre promue, alors que linverse est plus rare. Cela renforce encore limportance de
la conformit mais ne concourt pas au dveloppement de lentreprise. Les
non conformes performants drangent lorganisation. Leurs collgues se
mfient deux et ne manquent pas de leur dresser des obstacles, ds leurs
premiers faux pas. Lentreprise a tendance retenir ceux qui la reprsentent
au mieux parce quils se conforment sa culture. Grer la diversit, cest
accepter la non-conformit au service du dveloppement de lentreprise.
Groupe Eyrolles
Cette approche est plus complexe que de grer des individus

conformes , mais beaucoup plus enrichissante. Grer vritablement la diffrence, en lien avec le mtier mme de lentreprise pour russir
lintgration : voil le dfi du management et des hommes et femmes de
ressources humaines des entreprises performantes du futur.
Chapitre 11
Recruter sans discriminer

Alain GAVAND
Samuel MERCIER
Le recrutement est une fonction qui doit encore acqurir ses lettres de
noblesse, car il constitue une des sources de performance majeures
de lentreprise. lchelle dun pays ou de la plante, les consquences des pratiques sont sensibles et la Responsabilit sociale
de lentreprise (RSE) na jamais autant t pose avec la question
de la discrimination et le risque dexclusion dune partie de la population. Jamais les services ressources humaines nont autant t invits
par la socit tout entire conjuguer performance et citoyennet, et
considrer le candidat comme une vritable partie prenante
(Gavand, 2005).
Groupe Eyrolles
Au cur de la RSE, figure la conviction que les dirigeants de lentreprise doivent la socit bien plus que des profits et ont des obligations vis--vis dautres groupes dintrt que les seuls actionnaires, ces
responsabilits dpassant le cadre purement lgal (Mercier, 2004).
Le management de la diversit, thme qui rencontre un succs croissant depuis plusieurs annes, sinsre dans la stratgie de responsabilit sociale de lentreprise. Il sagit dun engagement systmatique
et planifi visant recruter et retenir des salaris provenant de diverses origines (Thomas, 1992). De plus en plus dentreprises (notamment amricaines) font de la gestion de la diversit un pilier
important dans la construction dun avantage concurrentiel durable.
Dans une tude mene auprs des DRH des plus grandes entreprises
amricaines, Robinson et Dechant (1997) rappellent les cinq grandes raisons avances pour justifier linvestissement dans une politique
de diversit :
une meilleure gestion des talents (93 % des DRH interrogs),
une meilleure comprhension des marchs (80 %),

une meilleure comprhension de la position des dirigeants
(60 %),
une amlioration de la crativit (53 %),
une amlioration de la qualit de rsolution des problmes
(40 %).
Les DRH insistent davantage sur ces aspects positifs plutt que sur
des raisons plus ngatives comme le fait dviter des procs
Sur le plan thique, plusieurs arguments, tant utilitaristes (renvoyant
une certaine inefficience puisque les personnes les plus comptentes
ne sont pas forcment choisies) que dontologiques (lis aux principes de dignit, de respect de la personne et de justice), peuvent tre
mobiliss pour dnoncer les pratiques de discrimination.
La suppression de la discrimination lembauche ncessite une
remise en question complte des processus de recrutement et, audel de la gestion des ressources humaines, Gavand (2006) propose une politique de non discrimination en cinq axes :
laboration dune stratgie galit des chances et engagement fort de la direction gnrale ;
implication notamment par le dialogue social et la formation des
salaris de lentreprise ;
rvision complte des procdures de recrutement ;
action en amont et aval du processus de recrutement (action dans
le bassin demploi, adaptation des postes de travail,
mentoring) ;
reporting de sa politique diversit et de ses rsultats.
Dans ce chapitre, nous proposons de dtailler les quatre leviers

daction qui nous paraissent essentiels : agir dune part sur la dfinition de poste et les critres de slection, et dautre part sur les modes
de sourcing et la politique de communication auprs des candidats, renforcer lobjectivit des mthodes dvaluation, sensibiliser et
former les recruteurs.
Groupe Eyrolles
En ce qui concerne le processus de recrutement, il importe de dfinir

prcisment les nouvelles mthodes de travail au moyen de directives qui peuvent se traduire, par exemple, par un code de dontologie interne, lintgration des nouvelles prescriptions dans le systme
qualit et laudit interne ou externe de ces nouvelles exigences.
Recruter sans discriminer 137
1. Agir sur la dfinition de poste

et les critres de slection
La dfinition de poste est la cl de vote du processus de recrutement :
cest cette tape que se dcide le choix des modes de recherche et des
conditions de slection des candidats. Cest cet instant que le service Ressources humaines et les oprationnels ferment ou au contraire ouvrent les
critres requis pour le poste. Consciente dune forme de clonage et de
recherche de profils lidentique, et engage dans une politique diversit,
lentreprise peut saisir cette tape pour remettre en question les standards
dembauche. Pourquoi ne pas recruter un profil plus senior alors que
jusqualors on recrutait des juniors ? Pourquoi se cantonner aux seules
coles dingnieurs ou de commerce prestigieuses ? Pourquoi ne pas tre
plus attentif des candidates des postes o lon avait tendance privilgier des hommes ? Pourquoi ne pas proposer un poste des candidats issus
des minorits visibles ? Dmarche citoyenne et thique, cette politique
volontariste vers plus de diversit trouvera des motivations plus utilitaristes
si lon considre que lentreprise doit faire face la pnurie de comptences, quelle a tout intrt ressembler davantage ses clients et que ses
quipes diverses seront plus performantes.
Rappelons en outre que les critres de slection ne peuvent tre discriminatoires et que lentreprise sexpose un risque juridique si elle contrevient
aux principes noncs par la loi franaise 2001-1066 du 16 novembre 2001
qui nonce clairement, par larticle 1er, les motifs de discrimination :
Groupe Eyrolles
Aucune personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement

ou faire lobjet dune mesure discriminatoire, directe ou indirecte, en raison
de :
son origine,
son sexe,
ses murs,
son orientation sexuelle,
son ge,
sa situation de famille,
son appartenance ou sa non-appartenance, vraie ou suppose, une

ethnie, une nation ou une race,
ses opinions politiques, ses activits syndicales ou mutualistes,
ses convictions religieuses,
son apparence physique,
son patronyme,
son tat de sant ou de son handicap, sauf inaptitude constate par le

mdecin du travail dans le cadre du titre IV du livre II du prsent code
(article L. 122-45 du Code du travail).
Le rle des services Ressources humaines sera donc de rappeler les obligations juridiques notamment les peines encourues (3 ans demprisonnement
et 45 000 euros damende), mais surtout de faire preuve de pdagogie en
exposant les enjeux de la diversit et lintrt pour lentreprise ouvrir ses
critres de recrutement.
2. Agir sur les modes de sourcing et sa politique

de communication auprs des candidats
Un sourcing diversifi
Ces actions dlargissement du sourcing ne sont pas incompatibles avec les

principes dgalit des chances et ne doivent pas tre considres comme
une dmarche de discrimination positive, condition de garantir que ce
sont les candidats les plus comptents qui sont retenus et de ne pas opter
pour lexclusivit de ce mode de recherche.
Groupe Eyrolles
Si elle veut crer un rel effet de rupture par rapport ses pratiques habituelles, lentreprise doit envoyer un message fort aux candidats gnralement discrimins qui, force dtre exclus des processus de recrutement,
sexcluent deux-mmes. Aller leur rencontre, cest nouer des partenariats
avec des associations qui parrainent et accompagnent des profils issus de
limmigration africaine et maghrbine ou des quartiers dfavoriss. Citons
par exemple en France, les associations telles que AFIJ, AFIP, AFRICAGORA, APC Recrutement, IMS-Entreprendre pour la Cit (ple Emploi &
Diversit) et pour les handicaps lAgefiph. Les offres demploi peuvent galement tre diffuses sur le site diversit-emploi et les entreprises ont la possibilit de participer des forums (par exemple nos quartiers ont du
talent ). Les services ressources humaines pourront dvelopper des partenariats avec des tablissements scolaires quils ne ciblaient pas jusqualors
(par exemple dans les ZEP). Il sera galement ncessaire douvrir les critres
de slection lors de la recherche de stagiaires.
Une communication institutionnelle conforme

ses engagements
La communication institutionnelle pourra dvelopper des messages forts
sur le thme de la diversit. Lentreprise a intrt communiquer sur sa
politique de diversit, car ce sont des lments fortement diffrenciateurs
pour ses clients. Elle aura galement avantage sadresser aux candidats
dans le cadre de la valorisation de son image demployeur, condition que
ses pratiques soient rellement conformes ses dclarations.
Une plus grande rigueur dans la rdaction dannonces

La vigilance des services RH sera accrue en ce qui concerne la publication
dannonces : aucune mention ne peut faire apparatre une clause discriminatoire et les annonces doivent tre conformes la lgislation gnrale sur
les discriminations (article L. 122-45 du Code du travail). Il est dailleurs
conseill de mettre en place des procdures de contrle interne des annonces, par exemple par un responsable Diversit, lui mme sensibilis et
form aux politiques de lutte contre les discriminations. Son rle sera
notamment de veiller la conformit des annonces par une relecture systmatique. Il sera galement utile deffectuer rgulirement des audits internes et externes en ce qui concerne le choix des modes de sourcing et le
contenu des annonces.
Groupe Eyrolles
Les risques de la cooptation

Les services ressources humaines devront tre vigilants relativement la
cooptation, quelle soit formalise ou non, et veiller ce quelle ne renforce
pas les mcanismes de clonage . Des prcautions doivent donc tre prises
en consquence. En effet, la cooptation sappuie sur les rseaux de connaissances des salaris de lentreprise, manant aussi bien des liens quils ont
conservs avec leurs coles, que de leurs parcours professionnels et personnels. Lorsque une entreprise utilise et promeut ce moyen de recrutement,
elle doit en prciser le cadre ses collaborateurs et rappeler ses engagements en matire de diversit et de non-discrimination. Parmi les personnes
que lentreprise encourage prsenter, les salaris doivent tre mis en garde
de ne pas favoriser uniquement les profils qui leur ressemblent, mais puiser
parmi leur rseau largi.
3. Renforcer lobjectivit des mthodes

dvaluation
Le tri de CV : une tape risque
La premire opration de testing en France ralise en 2004 par Jean-Franois Amadieu de lObservatoire des discriminations avait montr que cette
tape tait fortement discriminatoire. Plusieurs solutions pour prvenir la
discrimination ce stade soffrent alors lentreprise.
Tout dabord, le CV anonyme peut rduire la discrimination cette tape. Il
a t rendu obligatoire par la loi sur lgalit des chances du 31 mars 2006,
dans les entreprises de cinquante salaris, et un prochain dcret en prcisera
les modalits dapplication. La procdure danonymation , quelle soit
manuelle ou automatique au moyen dun logiciel, repose sur leffacement,
non seulement de lidentit du candidat un emploi, mais galement de
son adresse, de ses coordonnes tlphoniques et lectroniques, de sa photographie, et de toute autre donne permettant son identification. Cette
procdure est conduite par une entit particulire, qui ne se confond pas
avec le service charg de convoquer les candidats pour un entretien
dembauche. Lassociation thique et recrutement, cre en mars 2006,
propose une alternative avec la notion de CV universel. Le principe est
dharmoniser les modes de dpt de candidature afin qu partir dun seul
format de CV, en une seule opration, les candidats puissent sinscrire dans
les CVthques des entreprises qui les intressent.
Si la solution du CV anonyme nest pas adopte, les services ressources
humaines devront sensibiliser les personnes responsables du tri des CV
lobjectif de non-discrimination et inciter les recruteurs plus douverture
des profils et parcours atypiques. Il leur est recommand de motiver le refus
de la candidature et de lenregistrer sur le CV (sur le document papier ou
dans le systme de gestion de candidatures). Enfin, tant donn le risque de
discrimination cette tape, lentreprise ne pourra chapper un renforcement de ses quipes charges de la slection, tout autant qu une plus
grande professionnalisation de cette tche ; cela entranera une augmentation des cots de cette fonction.
Une fois la slection sur CV effectue, comment lentreprise opre-t-elle

pour slectionner les candidats ? Pour lentreprise, lenjeu est de taille, car
cest le candidat le plus comptent qui contribuera la performance de
lentreprise. Rappelons quen France, la loi 92-1466 du 31 dcembre 2002
Groupe Eyrolles
Le choix des mthodes dvaluation
et la circulaire du 15 mars 1993 encadrent le recrutement et imposent

lentreprise de garantir que les mthodes dvaluation ont comme finalit la
seule apprciation des capacits. Ainsi, les informations demandes un
candidat un emploi ne peuvent avoir dautres finalits que dapprcier sa
capacit occuper lemploi propos ou ses aptitudes professionnelles (article L. 121-6, al. 1 du Code du travail). Lapprciation de la capacit professionnelle du candidat stend ses comptences, ses connaissances
techniques mais aussi ses facults dadaptation, son aptitude sintgrer
dans une quipe ou lanimer, et porte sur les lments de personnalit
permettant dapprcier ces qualits (circulaire du 15 mars 1993).
Mais comment dfinir la pertinence dune mthode dvaluation ? Les psychologues du travail retiennent trois critres pour distinguer une bonne
mthode dvaluation : la validit qui permet de vrifier que lon mesure
bien ce que lon est cens mesurer ; la sensibilit ou finesse discriminative
dun outil dvaluation qui signifie que celui-ci doit donner des informations
qui diffrencient les candidats entre eux et enfin la fidlit qui concerne la
stabilit des rsultats et donc le degr de confiance que lon peut accorder
au score dune personne (si une personne repasse une preuve dvaluation une semaine plus tard, aura-t-elle un score similaire ?). Au regard de
ces trois critres, de nombreuses tudes en psychologie du travail se sont
penches sur la validit des outils dvaluation couramment utiliss pour
slectionner les candidats. Aujourdhui, malheureusement, beaucoup de
mthodes utilises en France sont loin dtre compatibles avec les exigences
de qualit que les candidats et les entreprises revendiquent. La graphologie
est loutil dont la valeur prdictive est la plus faible (proche de 0) Or, il
est encore aujourdhui utilis par la majorit des entreprises ? Cest pourtant
bien le recours des mthodes objectives centres sur la recherche des
comptences qui constitue lune des armes principales de la lutte contre les
strotypes et donc contre les discriminations.
Groupe Eyrolles
Amliorer lentretien
Pour amliorer les techniques dentretien, il est recommand de doter les
recruteurs de guides dentretien qui garantissent que les questions ne diffrent pas selon les candidats et lintervieweur, et de proposer des grilles
dvaluation permettant au recruteur de se centrer sur les comptences.
Afin dviter les prjugs, il est utile dimposer la formalisation de la synthse. Les recruteurs devront galement disposer dune bonne connaissance
du poste et surtout avoir une reprsentation structure de ses exigences.
Enfin, la question de la comptence des recruteurs nest pas suffisamment
pose et celle-ci devrait tre davantage mesure, compte tenu des cons-

quences de leurs dcisions pour lentreprise. Leurs capacits danalyse et
leur niveau intellectuel doivent tre privilgis, de mme que leur exprience qui aura apport une connaissance dun grand nombre de postes.
Lors de lentretien, les questions discriminatoires devront bien videmment
tre limines, mais au-del la posture de lintervieweur et la logique dans
laquelle il se situe sont tout aussi capitales. Cest toute la difficult de
lexercice : ce double objectif le place sur le fil du rasoir : recueillir le
maximum dinformations pour mieux connatre le candidat et lexigence de
protger sa vie prive. Il est urgent que la profession des ressources humaines et des recruteurs dfinissent de bonnes pratiques en lien avec des juristes, des spcialistes de lthique et des psychologues (lassociation
comptence gale runissant des cabinets de recrutement pour la promotion de lgalit des chances a labor un guide pour le recruteur : voir
www.acompetenceegale.com).
Les tests daptitudes et de personnalit :

outils dvaluation complmentaires et indispensables
Les tests daptitudes et de personnalit sont des aides prcieuses car ils contribuent dvelopper lobjectivit dans le processus de recrutement et donc
se dpartir des prjugs ainsi que des comportements potentiellement discriminatoires.
LAssessment Center
4. Sensibiliser et former les recruteurs

La difficult pour lentreprise engage dans une politique de lutte contre les
discriminations tient au fait que les prescriptions, quelles soient dordre
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Lassessment center ou le bilan comportemental est une mthode qui place le

candidat dans des situations proches du vcu professionnel (in basket, in tray,
jeu de rle, rsolution de problme) et analyse sa performance. Il est
constitu dune srie de simulations faites sous observation et qui permettent de placer le candidat par anticipation dans la situation professionnelle
future, pour laquelle il est valu. Les avantages de la technique de lassessment center se rapportent essentiellement son niveau lev de validit et
sa perception positive par les candidats. Les assessment centers mettent dlibrment laccent sur le savoir-faire et le savoir tre des candidats plutt
que sur les critres habituels tels que lge, le diplme et lexprience.
lgal ou dfinies par de nouvelles procdures, ne suffisent pas changer les

attitudes profondment ancres chez chacun dentre nous. Et il nest pas
acceptable de renvoyer la responsabilit au seul recruteur.
Lentreprise ou la direction dun cabinet de recrutement, mais aussi tout
intermdiaire du recrutement, doivent accompagner les recruteurs en leur
donnant de nouveaux repres. Au pralable, le charg de recrutement
devra prendre connaissance des tudes disponibles en France qui tablissent le fait discriminatoire et prendre conscience des enjeux de la diversit,
notamment pour lentreprise (conomiques, RH, thiques). Les recruteurs doivent avoir une connaissance des obligations lgales et des risques
encourus. Ils doivent mieux comprendre comment les mcanismes de dcision fonctionnent, et ce toutes les tapes du processus de recrutement
(dfinition de poste, tri de CV, entretien, phase de dcision) et en quoi les
reprsentations et les strotypes agissent.
Aucune politique de recrutement ne sera efficace si elle nest relie la stratgie Ressources humaines, elle-mme traduisant la stratgie gnrale de
lentreprise, et si la direction ne prend pas de rels engagements en la
matire. Les partenaires sociaux peuvent galement jouer un rle dans la
conclusion daccords relatifs la diversit et leur implication dans leur
dploiement. Au-del de ces acteurs, la question de la diversit est laffaire
de tous les salaris. Enfin, si lon veut dpasser les simples dclarations
dintention, les services RH devront mettre en place des outils daudits (auto
testing, mthode dobservation des discriminations par le prnom) et de
reporting car le respect des engagement intressent aussi bien les salaris que
toutes les parties prenantes.
Groupe Eyrolles
Lanalyse de la littrature sur la diversit (voir Redman et Wilkinson, 2006,

p. 320) fait apparatre les diffrents points de tension restant apprhender
pour mieux asseoir les pratiques de non-discrimination dans les entreprises :
mieux cerner le lien entre gestion de la diversit et performance organisationnelle en mobilisant des recherches rigoureuses, adapter les programmes
managriaux amricains au contexte europen et, enfin, prendre conscience, afin de mieux les surmonter, des problmes de rsistance au changement dans ce domaine.
Chapitre 12
Le manageur et la diversit
Michel JORAS
aucun moment une chose ne reste identique elle-mme,

son identit consiste tre toujours diffrente. Hraclite.
Manager, cest se confronter sa diversit. Lacte de management

est, intrinsquement, un rapport laltrit et un effort pour lintgrer
et la piloter. Cest peut-tre mme ce qui le caractrise le mieux puisque, sans diversit, la conduite des hommes se rsumerait une caricature de commandement de clones enrgiments, alors que
lhomme moyen nexiste pas : Lhomme est unique, aucun
modle tabli, rptitif, ne peut le reprsenter. Il a un ge, un tat de
sant, une personnalit qui rglent ses activits, ses potentialits, ses
talents (Joras, 1990).
Groupe Eyrolles
Cette ralit de base a fait lobjet dinnombrables analyses et la

prise en compte des diffrences existant entre les manags a
gnr une abondante littrature et de multiples approches (depuis le
management adaptatif jusquau management culturel).
Les pratiques managriales sont par ailleurs particulirement cadres
dans la Communaut europenne, notamment par des rglementations visant proscrire toute discrimination fonde sur les caractristiques individuelles (la race, lorigine ethnique, la religion, les
convictions, lge, un handicap, lorientation sexuelle, etc.) : les
actuels ttonnements autour des pratiques de recrutement et du
recours des CV anonymes sont une manifestation parmi dautres
de la vigilance de notre socit en ce domaine. Point nest besoin
dinsister sur le fait que la richesse humaine du management nat de
la conjugaison des diversits de la communaut des hommes.

La ralit ct manageurs est en revanche beaucoup moins balise
et cest elle que nous nous intresserons dans ce chapitre : nous
tenterons de mettre en lumire la propre diversit du manageur qui
peut caractriser son management daujourdhui et la ncessit de
promouvoir une capacit managriale mme de lintgrer.
1. Diversit et choix smantique

Tout partage dinformation
prsuppose une convention smantique.
Paul Watzlawick (1974).
Diffrent, diversit
Malgr lintroduction centrale de la notion de diversit, ce chapitre peut
apparatre comme une thmatique relativement simpliste. Et pourtant, les
deux coauteurs nont pas diffr leur diffrend sur les diffrences danalyse quils mettent quant la nature des diffrentiels existant entre les
manageurs qui seraient tous diffrents face leur diversit .
Aussi nest-il pas difficile de mettre en vidence la richesse polysmique du
mot diffrent dont lusage, depuis son signalement dans la langue franaise en 1543 (Dictionnaire franais-latin dEstienne Robert), a largement
diverg et dont les significations actuelles sont multiples et varies par
dfinition1.
La notion de diversit est richement explique dans le dictionnaire des difficults et piges de la langue franaise (Bordas, 1981), au travers du terme
de Divers : qui prsente dans le temps et lespace plusieurs aspects ou
caractres diffrents ; qui change selon les lieux ou les moments . Ainsi en
est-il des manageurs, dont aucun nest pareil quiconque.
1. Seul l'usage d'un mot en donne le sens, selon la thorie analytique de Wittgenstein dans
son Tractatus logico-philosophicus (1921).
Groupe Eyrolles
Ainsi donnerons-nous ici tous diffrents un sens trs individualisant :

au sein de lespce humaine, toute personne est spcifique, son individualit
tant le rsultat dun construit physique, mental, culturel, social, historique,
unique Elle nest rductible aucun modle, aucun modle ne peut en
rendre compte compltement, selon le principe dindividuation.
Le manageur et la diversit 147
Manager, Manageur
Le mot manager apparat dans la langue franaise au cours du XXe sicle. Le dictionnaire classique de la langue franaise de Bescherelle lignore
encore en 1885. Il est considr comme un mot anglais dans le dictionnaire
Larousse de 1930, avec le sens de celui qui a la direction ou le contrle
dun tablissement .
Le dictionnaire classique anglais-franais de Petit-Hachette en 1934 octroie
au mot anglais trois significations :
directeur, administrateur dune entreprise, dune socit, grant ;
personne qui mne une affaire ou des personnes ;
administrateur dune faillite, dune succession.
Le dictionnaire Bordas des synonymes de 1988 offre manager les

synonymes dimpresario, entraneur.
laune de cette incertitude smantique et de lenvahissement du terme de
management dans les sciences de gestion et dconomie sociale, on pourrait
dclarer simplement que le manageur est une personne qui assure une activit, une prestation de management.
Mais alors de quoi sagit-il ? Selon la proposition de Maurice Thvenet dans
la Culture dentreprise, il est possible de dgager trois caractristiques de lactivit du management (et par l mme de celle du manager) :
cest une action
concernant une collectivit, un groupe
et destine atteindre un rsultat.
La thorie classique dite du droit de proprit , qui exprime les fondamentaux du capitalisme libral, permet quant elle de poser que le manager est celui qui se voit confier lusus , usage du bien, au profit du
fructus , perception des fruits de lusus.
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Les sciences de gestion apportent un clairage normatif trs structur au

management, qui sexprime universellement par les normes ISO 9000/
2000. Ce sont elles en effet qui architecturent les systmes de management, en sarc-boutant notamment sur le cycle dit PDCA (Plan Do Check
Act) qui simpose dornavant dans la majorit des normes ISO (ISO
14000) et prives (SA 8000, OHASAS 18000).
Dans le langage conomique, le manageur est considr comme le chef
dentreprise , le chef hirarchique dune communaut de travail , le
meneur dhommes, le responsable dune organisation humaine sous toute
forme. Si lon fait rfrence lconomie librale de march qui dessine le
monde actuel, un manageur est la personne charge dune entit conomi-

que et/ou sociale, qui rpond de la responsabilit sociale de lentreprise
telle que dfinie dans le Livre vert de juillet 2001 de la Communaut europenne et conforte par sa communication de mars 2005 (COM, 2005,
658 final) qui veut faire de lEurope un ple dexcellence de la RSE.
Ainsi en sappuyant sur les usages actuels du terme, nous suggrons de qualifier le manageur de la manire suivante :
Personne dsigne et tenue comme responsable par une entit
organise (socit, collectivit, organisme public) pour mobiliser et optimiser les capitaux financiers, techniques, humains, culturels allous pour atteindre les objectifs fixs par sa tutelle
politique, ce dans le respect du droit et la prise en compte des
attentes et besoins des parties prenantes concernes et des proccupations du dveloppement durable et de la responsabilit
sociale de lentreprise (RSE).
Le schma ci-aprs exprime ces repres1 :
Droit rglementaire
Soft-lawa
Allocations objectifs
et prescriptions
du politique
RSE :
Satisfaction besoins
attentes des parties
prenantes
Intgration
des principes
du dveloppement
durable
Dcisions
et prestations
du manageur
Obtention
des performances
attendues
co-efficience
quit sociale
qualit
de lenvironnement
thique des affaires
a. Soft-law , droit mou. N'a pas vocation se substituer au droit mais plutt baliser des espaces
o le droit n'existe pas. Il reprsente une forme d'engagement entre la simple ptition de principe et
l'accord ngoci (Olivier Barat).
1. Selon schma n 5 de la responsabilit sociale des acheteurs. Joras M., Lepage J., ditions
d'Organisation, 2005.
Groupe Eyrolles
vitement menaces
dangers et risques
crations opportunits
2. Manager dans un monde controvers

en recomposition incertaine
Notre monde de ce dbut du XXIe sicle se caractrise par laffaiblissement
de la plupart des repres traditionnels qui ont structur notre histoire
(famille, glises, syndicats).
Comme le dcrit avec lucidit Guillebaud (2005), depuis la disparition des
grandes idologies rivales qui fournissaient au dbat public sa grammaire
et sa smantique , nos socits dmocratiques peinent fournir une lecture claire des phnomnes luvre (recompositions gopolitiques, nouveaux dogmatismes, dispersion des dangers), affirmer efficacement les
valeurs de leur modle propre et laborer des stratgies dadaptation et de
contrle.
Des socio-diversits incompatibles
Groupe Eyrolles
La diversit des cultures, des us et coutumes, des convictions, des religions,

des systmes de gouvernement, constitue la richesse de lhumanit. Comprise comme lexpression multiple dune commune condition humaine, elle
porte en elle lactuel dsir duniversalisation des droits de lhomme. Vue
sous son jour le plus rducteur, elle peut aussi tre la source de la dfense et
de lexacerbation de tous les communautarismes et tous les individualismes.
En effet, comme le soulignent les membres du Griseor (2006)1 dans la conclusion de Gestion des droits de lhomme (Robert-Demontrond, 2006), audel du processus actuellement en cours dinstauration de normes sociales
lchelle mondiale, il faut penser lincommensurabilit, lincomparabilit
des cultures, et penser encore leur irrductibilit, et leur incompatibilit .
Ainsi, la notion de droits nest-elle pas aussi naturellement partage quon le
croit. Elle est loin, a fortiori, de fonder partout lordre social. Et l o elle
existe et o lon peut penser les droits de lhomme , les diffrences
prises par son acception profonde et sa traduction procdurale peuvent tre
immenses. Sur quoi, alors, fonder le choix et limposition dune conception
donne du droit plutt que dune autre ? Demander au musulman de
renoncer la sharia revient demander lAnglais de renoncer la
Common law ou au Franais de renoncer au droit romain, cest vouloir le
priver de sa "vie dans le droit" (Talahite, 2003) (Robert-Demontrond,
2006).
1. Griseor : Groupe de recherche interdisciplinaire sur l'thique des organisations. Rennes

(France).

Dans ces conditions, comment esprer dfinir une thique standard (de
bonnes pratiques et de bonnes conduites), comme prte lemploi, dont
chacun pourrait ou devrait se saisir au moment de ses prises de dcisions
managriales ?
3. Un effort duniversalisme du management

conomique et social
Aprs le dsastre de Tchernobyl (avril 1986) et la fin officielle de la guerre
froide symbolise par la chute du mur de Berlin, qui coupait radicalement
le monde en deux blocs antagonistes (1989), la gnralisation du modle
dconomie librale de march sest accompagne dune prise de conscience aigu de lardente ncessit de prserver la biodiversit et la qualit
de lenvironnement aussi bien que la diversit culturelle et les droits fondamentaux des socits humaines.
Lconomie mondiale est aujourdhui capable dintgrer les principes du
dveloppement durable (1992) et elle tend se conformer une certains
nombre de prceptes et de priorits dfinis en ce domaine au niveau
international : citons, parmi dautres rfrences, le Consensus de Washington (1990/ 2000), les conclusions de la runion de lOnu du Millnium en
2000 (sur l effort de progrs notamment) et, pour lEurope, la stratgie
de Lisbonne (engage en 2000), visant faire de lEurope en 2010
lconomie de la connaissance la plus comptitive et la plus dynamique
du monde .
la Dclaration universelle des droits de lhomme ONU (1948),
les conventions de lOIT de 1998 sur les droits fondamentaux du travail,
les principes directeurs de lOCDE (2000) et la convention anticorruption (2001).
Certaines dentre elles intgrent par exemple ces exigences dans le cahier
des charges de leurs appels doffres, contribuant ainsi essaimer ces
bonnes pratiques auprs de structures plus petites ou culturellement moins
attentives cette dimension de lactivit.
Groupe Eyrolles
Les grandes organisations mondiales et les plus grandes entreprises multilocales, multinationales, europennes acceptent aujourdhui de faon consensuelle de cadrer leurs activits sur un rfrentiel commun qui reprend au
minimum :
Cette volont se trouve synthtise dans les 10 articles du Pacte global

(Global Compact ONU, 2000) et, pour lEurope, dans la Convention europenne des droits fondamentaux (2000) appuye, en France, par la Charte
de lenvironnement adjointe sa Constitution en 2005.
4. Des contingences dstabilisantes,

mais une bauche pour un paradigme
managrial gnralis
Notre socit se trouve soumise de rudes attaques et peine parfois se
maintenir comme entit autonome. Pour reprendre lanalyse du sociologue
Bauman (2006) dans son dernier ouvrage, elle se trouve prise entre un
monde globalis, auquel les anciennes rgles et structures ne sont plus
adaptes et o de nouvelles tardent prendre forme et un certain flottement politique (les principes rgissant ltat-nation souverain ne rpondent
plus aux exigences de gouvernance). Elle se trouve aussi confronte des
phnomnes de vitesse et dacclration incontrlables et de d-spatialisation agite.
Groupe Eyrolles
Dans un tel contexte, les entreprises adoptent ncessairement des modles

qui leur permettent dintgrer lincertitude. Comme IBM lidentifie dans son
rapport de 2004, Global innovation outlook , les entreprises du XXIe sicle seront des organisations "distribues", parses et en mutation permanente, dont les participants se rassembleront temporairement, souvent
virtuellement, le temps de collaborer un projet .
Cette tendance du management par projet vient dtre spectaculairement
conforte, en France, pour la partie la plus conservatrice et fixe au sol
national quest ladministration, par lapplication de la loi dite Lolf (loi organique relative aux lois de finances, aot 2001), qui rforme en profondeur
la gestion de ltat pour passer un mode de gestion par missions (politique, priorits, objectifs), programmes (responsables, stratgie, dure et
moyens) et actions (plan daction et relais oprationnels). Le gain de performance attendu sappuie notamment sur de nouvelles responsabilits pour
les manageurs publics et sur leur plus grande autonomie dans la mise en
uvre, mais aussi sur de nouvelles mesures de lefficacit, permettant un
meilleur contrle dmocratique par le Parlement de lutilisation du budget
de ltat.

Dans leur contribution la revue Esprit de fvrier 2005, Trosa et Perret
constatent que en sengageant dans la voie de la gestion par programme,
la France tente de sapproprier des principes de gouvernance publique qui,
partir du monde anglo-saxon, se sont imposs comme lunique modle de
rfrence au niveau international [] Le programme vise inscrire laction
publique dans un triple formalisme : un schma objectifs-moyens explicite
et valid, un mcanisme de responsabilit sur la ralisation des rsultats
attendus et un cadre temporel (un dbut et une fin). Trois questions jouent
un rle central dans la gestion budgtaire nouvelle manire : que voulonsnous raliser, comment allons-nous le faire et quel va en tre le cot ?
5. Des manageurs diffrents

pour un management universel
Dans cette globalisation de lconomie mondiale, on pourrait discerner
deux grands modles dorganisations :
1.
lentreprise qui reste fixe au sol local, dont les prestations ne peuvent
tre dlocalises car elles sont en rapport direct avec les bnficiaires
(sant, sports, nettoyage, distribution de leau, etc.) ou qui peuvent tre
stabilises sur un lieu/ individu (ex. : prestations informatiques) ;
2.
lentreprise dstructure, distribue , dont seule la prestation politique reste sur le lieu du pouvoir, de la dcision (ex. : Centrale dachats
internes, poste de direction, tat-major, etc.).
Ce nouveau paradigme managrial semble devoir se focaliser sur des

systmes de management adapts , partir du modle universel dclin
dans la norme ISO 9000/ 2000, avatar de lconomie globalise dans un
village monde .
1. Projet CGT et Plan de cohsion sociale, avril 2006.
Groupe Eyrolles
Dans cette nouvelle organisation fortement digitalise , le management

est appel soprer sous la forme de projet (ou programme au sens de la
Lolf). Dans ce cadre, seul lemploi manageur aurait vocation tre maintenu, les emplois dits oprationnels tant remplacs par des tches confies des travailleurs dont seul le parcours professionnel 1 serait scuris
par ltat ou la collectivit locale et non plus par lentreprise, alors devenue
assembleuse ou assemblage de tches mobilises pour des projets, des programmes spcifiques ; une socit utopique de plein emploi se verra socit
de pleine activit (Castel, 2006).
Ainsi serait-ce alors au manageur voluant dans cet espace dagir en permanence dans lintgration des diffrences (pays, formation, religion, culture,
etc.) et dinscrire sa prestation dans le cadre dun rfrentiel comportant :
des pratiques universelles de management selon une norme de type

ISO 9000/ 2000 ;
un guide universel du manager qui devrait tre dict et gnralis par

un Conseil des coles mondiales de gestion , de management, de
gouvernance ;
des conduites selon une thique applique et applicable chaque

SITU du manager.
6. Pour une thique du manageur

Comment vivre avec autrui, quelles rgles du jeu adopter, comment nous
comporter de manire vivable, utile, digne, de manire tout simplement
juste dans nos relations aux autres ? Cest toute la question de la
deuxime partie de la philosophie, la partie non plus thorique mais pratique, celle qui relve, au sens large, de la sphre thique. (Ferry, 2006).
Dans sa prise de position novatrice, Cardot (2006) insiste sur lobligation
dune thique consensuelle pour chaque manageur : La rgle de travail est
une rponse collective btie partir du questionnement thique en situation
[]. La mise en uvre thique se mesure la qualit du dialogue thique
en situation : dlibration du dcideur en lui-mme, avec ses pairs et son
manageur pour arriver la bonne dcision ; dbat de lquipe de travail en
son sein et avec ses responsables pour trouver la solution correcte au problme pos.
Groupe Eyrolles
Par ailleurs, tout manageur, acteur de lconomie monde, ne devrait-il pas

sinspirer de lexigence exprime par France Telecom dans sa campagne de
publicit (avril 2006) : Sadapter en temps rel une conomie en constante volution est un enjeu majeur de comptitivit pour nos entreprises,
un enjeu conomique, bien sr, et surtout un enjeu humain. Il faut tre la
fois au plus prs du terrain et en communication permanente avec le reste
du monde. Autant dire, tre mobile et tre connect.
Ainsi peut-on, en guise de conclusion, mettre en vidence la problmatique
centrale qui se dgage et qui tient la capacit du manageur dtre porteur
en permanence, dans sa pratique, dun questionnement thique. Llaboration de la rponse managriale se situe ncessairement au plus proche de
lindividu et de sa situation. Pour autant, cette dmarche doit pouvoir
sappuyer sur des repres, un rfrentiel de nature guider et faciliter la

prise de dcision : cest tout lenjeu de la dfinition dun cadre de management fond sur des valeurs et des principes vocation universelle, cest-dire la fois mme de transcender les diffrences et suffisamment en
phase avec les exigences de notre socit pour tre porteurs de leur mise en
actes1.
1. Le Cercle d'thique des affaires (CEA, Paris) propose une labellisation qualthique ,
autour de quatre principes : la qualit (le bon), l'thique (le bien), l'esthtique (le beau),
l'co-efficience (le bnfique), traduits par cinq engagements du manageur concernant : le
respect de la personne humaine ; la sauvegarde de l'environnement, des ressources, du
milieu naturel ; les valeurs culturelles et intellectuelles ; les rapports l'argent ; l'information
et la communication.
Groupe Eyrolles
Parmi ces principes, sont apparues au fil de notre rflexion lobligation de

prcaution, la responsabilit partage, la transparence, lquit : lvidence,
au-del dune meilleure utilisation des ressources et de systmes de rgulation plus justes, le dveloppement harmonieux de nos socits appelle une
nouvelle classe de manageurs, capables dinstaurer une gouvernance humaniste plantaire, de faire face leur diversit et de se soustraire aux injonctions immorales des codes de lapparence (Amadieu, 2006).
Chapitre 13
Comment grer la diffrence

au sein dune entreprise
sans faire la diffrence
Damien DURANTON
Louis FORGET
DiverCity
1. O en sommes-nous ?
La gestion au grand jour de la diffrence que reprsentent les prfrences
sexuelles est un sujet rcent et une problmatique importante qui met en
miroir lentreprise et la socit.
Lorientation sexuelle en quelques chiffres

Les tudes menes dans diffrents pays se rejoignent pour chiffrer la population homosexuelle un niveau se situant gnralement entre 4 et 8 % de
la population totale. La population homosexuelle en France a t chiffre
par une tude Sofres (juin 2001) entre 7 et 8 % de la population adulte,
soit plus de 3,5 millions dindividus.
Groupe Eyrolles
Ces chiffres expliquent le vritable boom du marketing gay constat travers la multiplication des messages publicitaires et des projets sadressant
spcifiquement cette population (pour exemple : succs du lancement de
Pink TV fin 2004). Ces donnes sont en outre considrer comme des
estimations basses dans la mesure o elles se basent sur du dclaratif.
Difficile dobtenir des chiffres prcis sur la rpartition de la population
homosexuelle dans les diffrentes branches dactivit puisque lorientation
sexuelle ne peut faire lobjet dun recensement informatis (Cnil ; Code
pnal : art. 226-19). Dans la mesure o les cultures et les personnalits doi-

vent se rencontrer lintrieur du contexte psychosociologique que sont le
contrat de travail et lentreprise, nous pouvons penser que lhomosexualit
nest pas rpartie de faon totalement homogne dans tous les secteurs
(phnomnes diffus de rseaux affinitaires et dinfluences).
Rappel dextraits de quelques textes importants

Il nest pas question ici de retracer lhistorique de lhomosexualit, considre comme flau social dans les textes officiels de 1942 1968.
Dclaration lONU (avril 2005) sur lorientation sexuelle au nom

dun grand nombre de pays (35) dont la France :
Lorientation sexuelle est un aspect fondamental de lidentit de
chaque individu, inaltrable en soi.
Code du travail, 6 novembre 2001, article L. 122-45 :

Aucune personne ne peut tre carte [...] en raison de son origine, de
son sexe, de ses murs, de son orientation sexuelle, de sa situation de
famille, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques,
de ses activits syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses,
de son apparence physique, de son patronyme []
Lobstacle juridique demeure la notion de preuve. En fait, cest
lemployeur dapporter la preuve de non-discrimination, mme indirecte
La HALDE (2004) :
La Haute Autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit est
une autorit administrative indpendante, cre par la loi du 30 dcembre 2004 et prside par Louis Schweitzer. Elle a pour mission gnrale
de lutter contre les discriminations prohibes par la loi, de fournir toute
linformation ncessaire, daccompagner les victimes, didentifier et de
promouvoir les bonnes pratiques pour faire entrer dans les faits le principe dgalit. Elle dispose de pouvoirs dinvestigation pour instruire les
dossiers. Depuis la loi sur lgalit des chances (2006), ses pouvoirs sont
renforcs. Nombre de grandes entreprises ont sign la charte de la diversit propose par la HALDE. Elles sont galement nombreuses sengager dans des accords cadres et conventions sur lgalit professionnelle.
Groupe Eyrolles
Comment grer la diffrence sans faire la diffrence 157
2. La difficult concilier vie intime

et vie professionnelle
Nos conventions sociales faonnent notre culture : Les revendications des
homosexuels semblent pouvoir tre interprtes comme un mouvement
irrversible vers lgalit des droits, et il parat douteux que nos socits
puissent chapper ce mouvement. 1
Lentreprise en tant que systme doit apporter des rponses qui dbordent
les seules relations homme-travail en suscitant fidlisation, implication et
fournir des signes forts de reconnaissance. Il sagit de grer des ressources
humaines, non pas au sens o on exploite des ressources minires, mais au
sens de lpanouissement des ressources que chacun porte en soi. 2
Ce besoin de reconnaissance adress lentreprise est donc celui dune
reconnaissance du moi total, ma personne dans sa globalit . quelles
rponses peut-on sattendre ?
Lvolution du contexte relationnel en entreprise

Pendant de trs nombreuses annes, et encore maintenant pour certaines
entreprises, le systme managrial dominant a t du type : directives - excution - contrle.
Les variables de mesure sont alors les tches, les procdures et le temps
dans un contexte post-taylorien o lindividu, en tant que personne autre
que fournisseur , na que peu de place. Les questions relatives la vie
prive de chacun ont ainsi pu rester un non-dit, aborder ventuellement,
mais avec beaucoup de prcautions et de prjugs.
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Le besoin et lintrt dincursions acceptes dans les espaces personnels,

voire plus ou moins intimes, vont se manifester avec le dveloppement du
travail en quipe et en rseau, la prdominance des modes relationnels,
lenrichissement des relations managriales, le coaching, etc. Plus le poste
occup laissera dinitiatives, plus la personnalit de chacun sera libre de
sexprimer. Par contre, plus la situation sera structure par des contraintes et
des impratifs forts, moins les diffrences de comportement individuel
seront marques. 3
1. Policar A., Revendications homosexuelles et droits de lhomme , Libration, 11 aot 2004.

2. Igalens J., Tous reconnus, ditions dOrganisation, 2005.
3. Lvy-Leboyer C., La Personnalit, ditions dOrganisation, 2004.

En particulier, les entretiens individuels dvaluation ou dapprciation sont
des moments au cours desquels ce qui se dit de part et dautre suppose, de
faon essentielle, connaissance et reconnaissance mutuelle, respect et tolrance.
Une approche dj ancienne, la fentre de JOHARI (Luft, 1969), peut illustrer le cadre de comprhension et damlioration de la relation interpersonnelle. Cette relation devient dautant plus riche que les zones douverture et
de partage sont, entre deux personnes, de plus en plus larges et ouvertes
pour chacune vis--vis de lautre. Je dis mieux ce que je suis, ce que je
pense et je ressens, si la fentre de lautre souvre galement.
Lhomosexualit, comme partie du moi intime , peut tre connue par les
autres sous certaines conditions, lies lhistoire personnelle de lindividu et
au contexte plus ou moins favorable dans lequel il volue.
Modle
de JOHARI
Moi connu
des autres
Moi
inconnu
des autres
Connu de moi-mme
Zone douverture et de
partage : ce que nous avons
en commun de connu, on en
parle sans problmes
Inconnu de moi-mme
Ce que je
me refuse
dassumer ?
Il faut maider.
Zone de
progrs
Ce que je ne connais pas

de moi ou de mes comportements (ou que je me refuse
mavouer) mais que
les autres connaissent ou
supposent.
Moi intime ou cach,

que je pourrais exprimer si
Zone de progrs
Zone cache
Ce qui est important pour moi
mais que je ne veux pas ou
ne peut pas exprimer
Difficile aborder ?
Quand bien mme, chacun se fait fort de ne pas mler sa vie prive sa vie
professionnelle, force est de constater que des liens stablissent deuxmmes. En effet des collgues de travail sont toujours plus ou moins
amens voquer leurs loisirs, leur vie familiale ou autres. Pour une personne homosexuelle, il est trs rare doser raconter ses loisirs avec son compagnon ou sa compagne de mme sexe, encore moins dafficher des photos
de famille sur son bureau ?
1. Extrait du Livre blanc , 2003, de lAutre Cercle, Contributions la lutte contre les discriminations fondes sur lorientation et lidentit sexuelle dans lunivers professionnel .
Groupe Eyrolles
Le mythe dune rupture nette

entre vie prive et vie professionnelle1
Au-del des rapports interpersonnels informels, lintrusion de lintime dans

la vie professionnelle est dsormais institutionnalise par la pratique des
sminaires, voyages de motivation ou dners avec conjoints.
Dans les annes 1960 ou 1970, ne rien dire sur sa vie familiale dans un
cadre professionnel tait souvent synonyme dunion libre ou de divorce.
Aujourdhui, ne rien dire suppose plutt une orientation sexuelle diffrente.
Selon une enqute de Christophe Falcoz (RCF Management), sur
194 cadres homosexuels, le contrle de lhtro normalit se fait ds
lentretien dembauche dans 24 % des cas, puis dans la pratique quotidienne dans 35 % des cas.
Illustrations concrtes :
lintime en opposition avec les exigences administratives1
Pour un magistrat, un greffier ou tout autre salari du tribunal, se pacser
revient safficher devant linstitution qui lemploie.
Dans le cas o une personne travaille pour la DRH de son entreprise, dsigner son partenaire comme ayant droit social suppose une rvlation de sa
vie prive son environnement professionnel immdiat.
Une personne disposant dun logement de fonction (militaire, directeur
dcole, expatri) a lobligation (notamment pour des raisons dassurances) de faire savoir son administration avec qui elle vit.
La difficult de faire valoir certains droits (mutuelle, vacances, information
et droit de visite en cas daccident du travail) cre une inquit de fait
entre les couples. Les couples de mme sexe vivant souvent en union libre
sont assimils des clibataires. Le PACS ne rgle que partiellement ces
inquits.
Groupe Eyrolles
Comment changer les attitudes dans lentreprise ?

Le rapport lhomosexualit entre dans le champ des attitudes. Nous pouvons dfinir les attitudes comme des prdispositions mentales installes dun
individu qui orientent ses ractions dans un sens donn, quelles que soient
les circonstances. Si une attitude par rapport se manifeste, elle devient
visible travers un comportement observable.
1. Ibid.

Lducation et le savoir, la base de changements dattitudes et de dveloppement du pluralisme, sont les meilleurs facteurs de lutte contre les conventions, la logique de la connaissance remplaant les vieux automatismes.
Le meilleur moyen de changer les attitudes (et donc dinfluer sur les comportements) est ainsi de parler et de faire parler le plus ouvertement possible de ces sujets travers des supports vocation pdagogiques : chartes
sur la diversit, lettres internes, infos RH, tables rondes collaborateurs, formations
3. Louverture la diversit des orientations

sexuelles dans les organisations
Les mouvements prcurseurs
Depuis de nombreuses annes, certains groupes amricains dont les siges
sont implants dans les tats les plus progressistes ont t amens considrer les diffrences dorientation sexuelle comme un facteur positif de la
culture de lentreprise : amlioration gnrale du climat et de la communication dans lentreprise, liens resserrs au sein de lentreprise, fiert dappartenir une entreprise progressiste . Sans oublier un avantage commercial
auprs des clients gay-friendly de lentreprise.
Citons pour exemple Microsoft : la valeur de Diversity joue un rle cl
dans la culture de cette entreprise. tel point que, lorsque Steve Balmer a
voulu remettre en cause la logique progressiste des droits accords aux
same-sex partners , il a rapidement d renoncer toute modification
sous la pression de ses propres salaris.
En France, si les syndicats patronaux ne semblent pas encore trs concerns

par ces rflexions, les syndicats de salaris y sont par opposition, de plus en
plus sensibles, notamment sous linfluence des associations apparues au sein
des entreprises.
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En 2000, les rsultats du projet Be equal, be different de la Commission

europenne ont t publis sous la forme dun manuel dcrivant les bonnes
pratiques et quelques outils pour combattre toute forme de discrimination,
et notamment lhomophobie au sein de lentreprise.
La multiplication des associations Gay dans les organisations

Les associations gay-friendly se sont rpandues en premier lieu travers
les milieux universitaires, depuis les annes 1960 aux tats-Unis (Colombia
en 1966, Harvard en 1978, etc.), beaucoup plus rcemment en France
(HEC en 1998, Polytechnique en 2000, ESSEC en 2003, etc.). Ces associations fonctionnent en rseau la fois conviviaux (sorties, vnements sur les
campus) et professionnels (recherches de job, forums de recrutement).
Les associations intra-entreprises se sont galement multiplies en France au
dbut des annes 2000 dans les organisations les plus varies. Citons pour
exemple Personnailes (Air France), EnerGay (EDF), Telles & Tels (France
Tlcom), Gare ? (SNCF), Homobus (RATP), Flag ? (Police nationale), etc.
Ces associations ont vocation affirmer la visibilit homosexuelle dans
lentreprise et assurer des actions de prventions. Citons galement, parmi
les associations professionnelles les plus actives : LAutre Cercle, Les Managers Gays.
Tmoignages de membres de DiverCity : vcu et ralits

Mentionner une implication associative oriente sur son CV :
quitte ou double ?
Tmoignage dune tudiante
Il est naturel pour un jeune diplm ayant assum quelques responsabilits associatives de mentionner cela sous la rubrique finale de son CV, dans
lobjectif de capter lattention du recruteur, de le convaincre de sa capacit
assumer des responsabilits, daffirmer une passion, de montrer une
facette de sa personnalit qui pourrait faire la diffrence.
Dilemme lorsque lassociation en question a pour objectif la visibilit
et lintgration homosexuelle ?
Groupe Eyrolles
Jai pris la rsolution de mentionner mon engagement associatif gay sur

mon CV, mon argument principal tant que si le recruteur rejetait ma candidature pour cette raison, et bien il mviterait ainsi de signer un contrat
avec un employeur homophobe.
Trois processus de recrutement, dans trois entreprises industrielles trs diffrentes (par leur culture, leur nationalit, leur taille), ont suscit trois ractions denthousiasme ?
Ce point a soulev beaucoup de questions : Pourquoi un tel engagement ?
Quavez-vous ralis ? Quen avez-vous retir ? Quels ont t les obstacles
surmonter ? Autant de tremplins me permettant de valoriser mon exp-

rience, des questions poses de faon naturelle, une surprise toute relative
de la part de mes interlocuteurs. Une raction loppos de ce que javais
pu imaginer. Et deux propositions dembauche au final.
Je conclus de cette exprience personnelle que les entreprises sont ouvertes
la diversit et que les recruteurs sont peu troubls par les indices dune
orientation homosexuelle chez une future collgue.
Un rglement intrieur gay-friendly mais un sujet encore tabou

dans lentreprise
Tmoignage dun cadre
Dans mon entreprise (grand groupe de service financiers), le rglement

intrieur intgre explicitement lorientation sexuelle comme source potentielle de discrimination et indique noir sur blanc les pnalits fortes encourues par les managers en cas de discriminations lembauche ou
lvolution des collaborateurs. Le contexte est globalement ouvert la
diversit, et lhomophobie peu courante.
Lhomosexualit reste cependant un sujet tabou, une ventualit qui ne
peut tre envisage dans les conversations les plus simples au quotidien.
Chaque fois que je pars en vacances, certains collgues me demandent
encore si je pars avec ma copine, ce quoi je rponds invariablement par
un simple non. Jusquau jour o jen dirai plus
Des comportements trs diffrents dune entreprise une autre,

mme en restant dans un secteur dactivit
Tmoignage dun manager
Jai eu au cours de ma carrire loccasion de travailler dans diffrents groupes de consulting de dimension internationale. Dune socit lautre, les
comportements pouvaient changer du tout au tout. Je me souviens tre
venu de nombreuses reprises avec mon partenaire lors dvnements o
les conjoints taient convis, cela tant compltement accept.
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linverse, je travaille actuellement dans un groupe o le sujet est compltement tabou, mme entre personnes homosexuelles pouvant parfois composer la majorit de certains services.
Chapitre 14
Lemploi des personnes handicapes

Olivier BACHELARD
Dominique PATUREL
Raphal VENET
Emmanuel ABORD DE CHATILLON
Des logiques contradictoires se retrouvent dans tout recrutement et tout

le monde sait que parfois une logique inattendue prvaut (logique
affective) sans rapport avec celle des comptences. La logique de
comptence confronte la logique du handicap traduit la difficult
rencontre lors du recrutement de travailleurs handicaps. En effet,
lembauche des travailleurs handicaps est souvent un mix. De l,
limportance dune part de la prparation et de la procdure dintgration et dautre part de la prise en compte simultane des comptences et du handicap : prparation des personnes, mise en place
dun recrutement pluridimensionnel et suivi pluridisciplinaire.
Groupe Eyrolles
La logique de comptence luvre dans les recrutements des travailleurs handicaps est souvent coince entre la recherche
doprationnalit et lamnagement du poste de travail. Lamnagement du poste de travail, ncessaire en tant quapport, soutien, pour
le travailleur handicap reste le plus souvent dans une approche
technique et matrielle. Linsertion est alors pose comme une addition entre comptences professionnelles identifies pour le poste et
rponses techniques. Or, lexprience montre que la dimension
sociale est aussi importante que les comptences pour permettre une
vritable insertion au sein de lentreprise.
Pour faire un point sur ces problmatiques, nous proposons dans un
premier temps de faire un historique du handicap ainsi quune analyse chiffre de la situation actuelle. Puis dans un deuxime temps
nous tudierons linsertion professionnelle des personnes handica-

pes sous langle du cadre lgal, des acteurs concerns, et enfin
nous nous pencherons sur la gestion des ressources humaines (GRH)
des personnes handicapes.
1. Les reprsentations sociales du handicap

tymologie et dfinitions
Le mot handicap est dorigine Irlandaise Hand in Cap : la main dans le
chapeau dsigne le tirage au sort dans un jeu de hasard. Puis, en 1827, le
handicap apparat dans les courses de chevaux. Dans cette dfinition il y a
donc la notion de possibilit de compenser une diffrence, une infriorit.
Le mot apparatra vritablement pour la premire fois dans la lgislation
franaise avec la loi du 23 novembre 1957 (obligation de 10 % qui ne sera
jamais rellement applique) et remplace lemploi des mots infirmes, invalides, mutils, dbiles dans les textes officiels.
Pour lOMS, le handicap est une dficience, une incapacit, un dsavantage,
termes en opposition lide mme de sant, bien-tre physique, psychologique et social. Ces trois notions font ressortir un sentiment de mal-tre
allant lencontre de la dfinition de la sant. Or le handicap peut sexprimer en termes de capacits, voire davantage, desquels il convient de partir.
Il y a des dsavantages mais aussi des avantages engager une personne
handicape.
La loi du 11 fvrier 2005 introduit une dfinition du handicap qui prend
en compte le handicap psychique, le polyhandicap et le trouble de sant
invalidant : Constitue un handicap, toute limitation dactivit ou restriction
de participation la vie en socit subie dans son environnement par une
personne en raison dune altration substantielle, durable ou dfinitive
dune ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou
psychiques, dun polyhandicap ou dun trouble de sant invalidant.
5 6 millions de personnes sont handicapes en France (10 % de la

population) et 37 millions en Europe.
888 000 personnes handicapes actives sont en ge de travailler (16/

64 ans).
Groupe Eyrolles
Quelques chiffres
Lemploi des personnes handicapes 165
Les diffrents handicaps :
Handicap dorigine physique : cela concerne des incapacits plus ou

moins graves, innes (hmiplgie) ou acquises (fracture, trauma), stabilises ou volutives.
Handicap dorigine sensorielle : visuelle et/ou auditive.
Handicap dorigine intellectuelle.
Handicap dorigine psychique : il dsigne les consquences durables de

la maladie mentale.
Maladie invalidante : par ex., lpilepsie, les insuffisances respiratoires, le

diabte
Quest-ce quun travailleur handicap ?

Est considre comme travailleur handicap, toute personne dont les possibilits dobtenir ou de conserver un emploi sont effectivement rduites par
la suite dune insuffisance ou dune diminution de ses capacits physiques
ou mentales. La qualit de travailleur handicap est reconnue par la Commission des droits et de lautonomie des personnes handicapes (auparavant dnomme Cotorep).
La dfinition de la RQTH (Reconnaissance de la qualit de travailleur handicap) repose sur la reconnaissance de la capacit travailler. Elle est attribue au regard dune situation professionnelle donne. Elle rsulte dune
dmarche volontaire de lintress.
Groupe Eyrolles
Quelques chiffres 1
643 000 personnes handicapes sont salaries dont 492 000 dans le
milieu ordinaire (150 000 dans la fonction publique et 342 000 dans le
secteur priv).
245 000 personnes handicapes recherchent un emploi.
Taux de chmage des travailleurs handicaps : 25 % (contre 10 % pour

les autres publics).
39,1 % des demandeurs sont au chmage depuis au moins 1 an (contre

25 % pour les autres publics) en rgion Rhne-Alpes.
Les travailleurs handicaps reprsentent plus de 9 % de la demande

demploi dans la Loire (contre 5,3% en France) : 5 000 demandeurs
demploi handicaps dans le dpartement de la Loire.
1.
Club Handi-Loire Entreprises.

Caractristiques des demandeurs demploi handicaps
Population peu qualifie :

37 % ont un niveau infrieur au CAP,
29 % des DE ont plus de 50 ans.
Majoritairement masculine (58 %) :

48 % recherchent un emploi douvriers ou demploys non qualifis.
30 % recherchent un CDI temps partiel
2. Linsertion professionnelle des personnes

handicapes
Les acteurs/oprateurs principaux de linsertion
professionnelle des personnes handicapes :
cas du dpartement de la Loire
Le rseau CAP emploi (anim et financ par lAgefiph) :
accompagnement vers lemploi de personnes handicapes
CAP Emploi est un label qui regroupe les anciennes EPSR (quipe de prparation et de suite du reclassement) et anciennes OIP (Organisme dinsertion et de placement).
Il existe au moins un relais CAP Emploi dans chacun des dpartements de
Rhne-Alpes. Leurs missions :
mettre en uvre des parcours vers lemploi au bnfice des travailleurs

handicaps,
assurer laide au placement.
Mais ils ont galement des missions complmentaires, par exemple, celle de
prconiser un accompagnement social lorsquil est justifi.
LANPE dispose dun ensemble de services destins favoriser lemploi des

personnes handicapes. Dans notre dpartement, une charge de mission
spcialise est particulirement attache cette question, et en principe
dans chaque agence il y a un conseiller emploi rfrent.
Groupe Eyrolles
LANPE
Des partenariats sont dvelopps avec des organismes (tels que lAfpa) afin
de dfinir avec le demandeur demploi un projet professionnel, un parcours
de formation Les travailleurs handicaps bnficient dun accs prioritaire
aux contrats de travail aids par ltat (contrat initiative emploi, contrat
davenir, contrat daccompagnement dans lemploi).
Mdecin du travail
Voir le paragraphe 2.3 ci-aprs.
Le PDITH (co)financ par lAgefiph et la Direction du travail

Les Programmes dpartementaux dinsertion des travailleurs handicaps
ont t initis partir de 1992 et se dfinissent par une politique globale et
concerte au niveau local dinsertion professionnelle des bnficiaires de la
loi du 10 juillet 1987. Leur objectif est de rapprocher les diffrents acteurs
de linsertion et de lemploi afin doptimiser laccompagnement des TH et
dinstaurer une politique cohrente.
Le CREPSE
Le CREPSE est un Centre de rducation professionnelle (CRP).
En Rhne-Alpes, il y a 11 centres de rducation professionnelle ; on en
compte plus de 90 dans toute la France.
Les CRP sont des structures mdico-sociales avec des mdecins, des assistantes sociales, des formateurs pour assurer laccompagnement et la formation des stagiaires. Le CRP est un acteur central de la rinsertion et vise
laccs lemploi en proposant diffrentes tapes : pr-orientation, prparation la formation, formation qualifiante et accompagnement la recherche demploi. Certains CRP ont galement des units dvaluation, de
rentranement et dorientation sociale et professionnelle destine aux personnes crbro-lss (exemples de formations sur Saint-tienne : conseiller
service client, agent magasinier).
Des structures spcialises
Groupe Eyrolles
Il existe un grand nombre de structures spcialises souvent mises en place

linitiative dassociations : lURAPEDA (Union rgionale des associations
de parents denfants dficients auditifs), la FIDEV, lAPF (Association des
paralyss de France) LURAPEDA favorise linsertion des personnes sourdes et malentendantes, la FIDEV, celle des dficients visuels.
Le Club Handi-Loire Entreprises

Les organisations professionnelles reprsentatives (demployeurs et de salaris) ont mis en place depuis plusieurs annes des actions en direction des
personnes handicapes. Sur le dpartement de la Loire, le Mdef Loire a

cr en 2004 le Club Handi-Loire Entreprises. Il constitue un lieu de rencontres, de tmoignages et de partage dexpriences pour les entreprises, et
permet la mise en uvre de plans dactions en faveur de linsertion et du
maintien dans lemploi des personnes handicapes. Ses missions : informer,
accompagner, changer et communiquer sur le recrutement et le maintien
dans lemploi des travailleurs handicaps.
Les socits de travail temporaire

Un certain nombre dagences ont une politique active en faveur de lemploi
des travailleurs handicaps. Par exemple : Adia, Adecco, Manpower et
Vedior Bis dlguent des travailleurs handicaps chez leurs clients. Dautres
acteurs (organismes de formation, associations tudiantes) interviennent
galement pour favoriser linsertion des personnes handicapes.
La gestion Ressources humaines des personnes handicapes

Le recrutement et les aides
Comment parler du handicap lentretien dembauche ? Cest au salari de
faire apparatre son handicap et donc de demander une reconnaissance de
travailleur handicap.
Nanmoins, il est important pour les responsables (dirigeants, DRH, responsables de service) de pouvoir connatre les restrictions daptitude afin de
pouvoir en tenir compte et ventuellement de pouvoir amnager le poste.
Car cest bien de cela quil sagit : le code du travail interdit toute discrimination en raison de ltat de sant de la personne.
87 % des entreprises qui emploient des salaris handicaps se dclarent

satisfaites de cette exprience et ce chiffre monte 97 % dans les entreprises de 250 salaris et plus (tude Ifop, avril 2004 pour le Mdef). Lensemble des entreprises peroit les travailleurs handicaps comme motivs,
performants, possdant un esprit dquipe, des qualits de contact et dintgration.
Groupe Eyrolles
Au niveau du doit du travail, le travailleur handicap est un travailleur

comme un autre avec les mmes droits et obligations. En thorie, lembauche dun travailleur handicap est une dmarche valorisante. Dans la pratique, la prsence dune personne handicape engendre un esprit de
solidarit trs bnfique ( condition que son intgration soit bien prpare).
Lentreprise bnficie galement daides pour lemploi de travailleurs

handicaps : les aides de lAgefiph. Ces dernires ne se substituent pas aux
dispositifs existants mais ont vocation les amplifier qualitativement et
quantitativement par lapport de moyens complmentaires qui viennent
compenser le handicap.
Aides lemploi
Exemple 1 : la prime linsertion
Sont ligibles la prime linsertion les contrats suivants :
Contrat dure indtermine ou contrat dure dtermine de

12 mois minimum.
La dure du travail doit tre de 16 heures minimum par semaine (temps

de travail hebdomadaire ou moyenne hebdomadaire sur lanne).
La subvention de lAgefiph se dcompose comme suit :

Subvention forfaitaire de 1 600 pour lentreprise (renouvelable
pour toute embauche de personnes handicaps respectant les critres
dligibilit).
Subvention forfaitaire de 800 pour la personne handicape (non
renouvelable).
Le dossier de demande de subvention doit parvenir lAgefiph dans les
6 mois suivant la date dembauche.
Aides aux contrats en alternance

Exemple 2 : aide lapprentissage
Lobjectif est de favoriser la conclusion de contrats dapprentissage entre
jeunes handicaps, entreprises et CFA.
Groupe Eyrolles
Les modalits dintervention sont les suivantes :
Pour le bnficiaire : subvention forfaitaire de 1 525 .
Pour lemployeur : subvention forfaitaire de 3 050 par anne

dapprentissage (cumulable avec la prime linsertion lissue), prise en
charge de la formation des tuteurs laccueil et laccompagnement des
jeunes handicaps.
Pour cette mesure, la demande dintervention doit parvenir lAgefiph au

plus tard 6 mois aprs la date dembauche.
Lvolution professionnelle
et la notion de maintien dans lemploi
Un autre aspect que les dirigeants ont grer pour les travailleurs handicaps, mais au-del pour lensemble des travailleurs, cest lvolution professionnelle de la personne. Devront tre prises en compte les aspirations
dvolution, les adaptations technologiques, les apparitions ou aggravations
de handicap.
Daprs un sondage de novembre 2000, auprs dun chantillon de
1 500 TH, 9 salaris sur 10 disent avoir t bien accueillis dans lentreprise.
Toutefois, si 40 % des personnes interroges disent avoir un droulement
de carrire normal (surtout dans la fonction publique), 30 % estiment que
leur carrire est freine par leur situation de personne handicape.
Si linsertion des personnes handicapes est un premier challenge, le maintien leur poste en est un autre, tout aussi fondamental, quand le handicap
sest dclar au cours de la vie professionnelle.
Daprs des tudes, la capacit conserver son poste de travail dcrot avec
lge et lanciennet du handicap.
La notion de maintien dans lemploi

De manire gnrale, le maintien dans lemploi concerne les travailleurs
prsentant des difficults leur poste de travail pour raison de sant. Cela
peut concerner par exemple la population handicape vieillissante ou avec
une dficience volutive mais aussi les restrictions daptitude (par ex., au
port de charge) ou les inaptitudes. Lobjectif est de prvenir le risque
dexclusion de lemploi pour cause dinaptitude au poste de travail.
La notion de maintien dans lemploi nest aucun moment mentionne
dans les textes. En revanche existe une notion voisine en droit du travail :
celle du reclassement professionnel, relative lavenir du salari dclar
inapte son poste de travail et du travailleur reconnu handicap.
Mais on parle de maintien dans lemploi car le sens est plus ouvert et le
reclassement professionnel na pas produit tous les effets attendus, et
notamment la procdure pour inaptitude au poste de travail se rvle rgulirement inapproprie pour maintenir lemploi du salari dans lentreprise.
reprise du travail
1re visite dans un dlai de 8 jours
2e visite dans un dlai de 15 jours
dlai de un mois pour lemployeur (afin de rechercher les solutions de

reclassement avec la participation du mdecin du travail).
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Voici la procdure constatant linaptitude au poste de travail :
Le dlai est trs court, la russite du maintien dans lemploi rside dans la
prcocit du signalement.
La notion de maintien est donc plus large car elle prend autant en considration le poste de travail, le reclassement dans lentreprise, que la possibilit
de favoriser une embauche extrieure. Elle fait intervenir une multiplicit
dacteurs.
Le plus important est de prserver une dynamique professionnelle. Des
solutions existent pour maintenir la personne accidente son emploi
initial : au-del de lamnagement de son poste, lentreprise peut recourir
par exemple au temps partiel thrapeutique, la formation qualifiante
LAgefiph a galement mis en place des aides pour la gestion de lvolution
professionnelle et du maintien dans lemploi.
Aides la formation
Lobjectif consiste favoriser laccs des personnes handicapes au dispositif
ordinaire de formation afin de prparer au mieux leur insertion professionnelle en milieu ordinaire de travail ou de leur faire acqurir des comptences ncessaires pour se maintenir dans lemploi. Par exemple, lAgefiph
prendra en charge le cot pdagogique de laction de formation ralise
dans le cadre du maintien dans lemploi.
Aides facilitant laccs ou le maintien dans lemploi
Lamnagement des situations de travail. Sur prconisation du mdecin du

travail, il sagit de compenser le handicap par la mise en uvre de solutions techniques ou organisationnelles, dans une situation daccs ou de
maintien dans lemploi.
Maintien dans lemploi. En situation dinaptitude constate par le mdecin

du travail, la mesure vise prvenir le risque de licenciement, par la
recherche et la mise en uvre dune solution de maintien au poste ou
de reclassement.
Le statut au regard de lemploi doit respecter la condition suivante : salari

en milieu ordinaire de travail.
Les modalits dintervention sont les suivantes :
Versement dune subvention de 5 000 afin de couvrir les premires
dpenses engages dans le cadre dune recherche de solutions.
Groupe Eyrolles
Le mdecin du travail. Il joue un rle essentiel de conseil auprs de

lemployeur, des salaris et des reprsentants du personnel, notamment
pour lintgration et le maintien dans lemploi des personnes handicapes. Son indpendance est garantie dans lensemble de ses missions.
Cest lui quil revient de se prononcer sur laptitude du salari tenir
un poste que ce soit lembauche ou tout au long de sa carrire.

Dsormais, depuis le dcret du 28 juillet 2004, les salaris bnficient
dexamens mdicaux priodiques tous les 24 mois au lieu de tous les
12 mois jusqu prsent (mais certains salaris continuent bnficier de
surveillance mdicale renforce au moins une fois par an).
Le mdecin du travail doit consacrer le tiers de son temps aux actions
en milieu de travail, cest un aspect fondamental lui permettant de jouer
un rle actif de prvention dans lentreprise.
La coordination du maintien dans lemploi du dpartement de la Loire. La

coordination traite des situations dinaptitude au poste de travail. Elle a
pour mission dagir prcocement pour le reclassement interne et
externe du salari en situation de risque dinaptitude. Elle intervient en
coordination troite avec les personnes et organismes concerns (mdecin du travail, Service maintien handicap emploi 42, Assurance maladie,
Cotorep, Service social).
Ses trois missions :
piloter et animer le schma dpartemental de maintien dans lemploi,
centraliser, qualifier et traiter les signalements,
jouer un rle dtude statistique, dobservatoire et dvaluation.
Dautres acteurs interviennent, en fonction des situations des personnes,

pour permettre le maintien dans lemploi de salaris fragiliss : les ergonomes (plate-forme COACH en Rhne-Alpes), les services de la CRAM
3. Conclusion
Un travail pluridisciplinaire avec les diffrents acteurs de linsertion professionnelle des travailleurs handicaps est un pralable ncessaire afin de
prendre en compte la spcificit du handicap. Il arrive rgulirement
que la spcificit soit occulte par ignorance sur la faon dapprhender
une diffrence , ou dans une forme de culpabilit mettant en uvre
une logique affective dont la caractristique essentielle est de laisser
dans limplicite le handicap.
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Pour engager un suivi dinsertion socioprofessionnelle, le temps est ncessaire. Or les conditions actuelles de recrutement de nombreuses entreprises
ne respectent souvent pas ce timing garantissant la prise en compte de tous
les lments dune bonne insertion pour un travailleur handicap. Cependant, selon nous, ce recrutement doit au moins sappuyer sur trois points
essentiels :
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Les difficults sont majeures lorsque les comptences du travailleur handicap ne correspondent pas au profil du poste. Toute une srie de comportements en termes de culpabilit et de rejet se manifestent et il est
bien souvent trs dur de faire la part des choses entre ce qui est du registre du manque de comptences et/ou du handicap. Cela gnre de la
confusion qui ne permet pas de rechercher la meilleure solution.
Chaque handicap est diffrent et il est important de prendre en compte
la personne l o elle en est de son histoire. Chacun des lments de
son parcours se doit dtre analys avec lobjectif de revoir linsertion
professionnelle du salari, sil y a lieu.
La sensibilisation de lenvironnement professionnel, et plus particulirement de lencadrement de proximit et de lquipe daccueil, fait partie
des prrequis pour garantir cette insertion. Ce travail de sensibilisation
doit se mener avec une phase qui sera gre aussi par le travailleur handicap recrut. Une des faons de sensibiliser les milieux professionnels
est daccueillir rgulirement des stagiaires en partenariat avec des associations engages dans laccompagnement dlves et dtudiants handicaps. Les stages aujourdhui sont des ressources utilises par les
entreprises ; le fait dy inclure laccueil de jeunes handicaps permet de
travailler la culture dentreprise dans lacceptation de la diffrence ;
par ailleurs, ces accueils renforcent les pratiques de tutorat ; ces
apprentissages daccompagnement de linsertion socioprofessionnelle
amnent, dans lentreprise, des comptences collectives qui peuvent
tre sollicites dans des politiques RH en direction, par exemple, des
jeunes et des plus de 50 ans.
Une communication interne sur la politique de handicap de lentreprise fait
partie des lments pour que soit russie cette insertion. Cette communication est un moyen de mettre jour la politique de lentreprise sur
cet aspect ; elle vite ainsi une marginalisation en en faisant une politique. Linsertion des travailleurs handicaps peut tre une rponse aux
obligations rglementaires ; mais nous pensons quelle peut tre aussi,
dans la complexit de lentreprise aujourdhui, un champ dexprimentation pour lintgration de personnes demandant de linnovation dans les
pratiques de gestion des ressources humaines.
Chapitre 15
Ailleurs en Europe
Giovanni COSTA
Martina GIANECCHINI
Groupe Eyrolles
1. De la diffrence la pluralit
De nombreuses entreprises italiennes, notamment sous la pression de mouvements dopinion contre des situations dsquilibres de dmographie
dentreprise, ont lanc des politiques de diversity management. On ne peut
dfinir la diffrence que par rapport la normalit. Cet tat requiert un traitement particulier pour qui nentre pas dans la norme. Mais la normalit
existe-t-elle rellement ? Chez les travailleurs se rencontrent de nos jours des
diffrences dhoraires, de nationalits, de contrats, de comptences, daspirations. Les entreprises qui oprent sur le march global sont organises selon
une varit de rles qui, entre certaines limites, peuvent tre jous par des
personnes faisant preuve de comportements professionnels et sociaux varis,
ce qui pourrait faciliter la rencontre entre les exigences individuelles et les
exigences organisationnelles. Pour que cela se ralise, il faut abandonner
toute une srie de strotypes sur la femme au travail, sur les trangers, sur
les cycles de vie professionnels et existentiels. Passant du concept de diffrence celui de pluralit, on peroit comment une varit de rles et de comportements peut se transformer en valeur sociale et conomique. Les
politiques dentreprise et les politiques de welfare doivent favoriser la compatibilit entre projets individuels et projets organisationnels afin dempcher la
destruction de capital humain et son utilisation incorrecte. Il serait illusoire de
penser que le rquilibrage puisse advenir sans cots, mme dentreprise.
Mais ces cots doivent tre valus en rapport avec les cots de dsquilibre
court terme, et surtout avec la perte dopportunit moyen et long termes.
Une dmographie dentreprise plus quilibre par genre, par classes dge, par
ethnie, plus cohrente avec la dmographie gnrale, peut contribuer prserver la valeur du capital humain et la dvelopper.
2. La diffrence de genre
Les forces de travail fminines ont augment en Italie ces dernires dcennies, passant dun peu moins dun tiers de la force de travail en 1984
40,4 % en 2005. En particulier, le taux dactivit des femmes sur le march
du travail italien est de 51,2 % (74,6 % pour les hommes), valeur reste
constante ces cinq dernires annes. ce pourcentage correspond un taux
doccupation de 45,7 % (69,8 % pour les hommes), mais gal 27,5 %
pour les femmes de moins de 24 ans.
Ces changements dans la participation au march du travail ont t de pair
avec ceux concernant les choix de maternit, avec une rduction du
nombre denfants et llvation de lge moyen au premier enfant. Le taux
de fcondit des femmes italiennes est de 1,29 enfant (Eurostat, 2003) :
lItalie se classe sous la moyenne europenne (1,48 enfant), loin derrire
des pays comme lIrlande (1,98), la France (1,89), le Danemark (1,76) et les
Pays-Bas (1,75).
Comment expliquer cette combinaison dune natalit rduite et dun bas
taux de participation au march du travail ? Au regard de telles valeurs, il
est difficile daffirmer que les femmes ne travaillent pas seulement pour
soccuper des enfants, ou bien que le travail empche les femmes davoir
des enfants. Les raisons sont galement dun autre type. Il existe certainement un problme culturel, bien que commence faire son chemin lide
que la recherche de compatibilit entre travail et enfants est charge non
seulement de la mre mais aussi du couple, non seulement de la socit
mais aussi de lentreprise. Au niveau thorique, tout le monde est daccord.
Les difficults commencent sur le terrain.
Sgrgation hirarchique : les femmes ont du mal atteindre les niveaux

les plus levs de la hirarchie dentreprise. Selon Federmanager (2005),
dans les entreprises de petite et moyenne dimensions, seuls 6 cadres sur
100 sont des femmes. Selon lUnion europenne (2005), lItalie occupe
lavant-dernire place (avant le Luxembourg) parmi les pays europens
classs par prsence fminine (3 %) dans les comits administratifs des
50 plus grandes entreprises cotes la Bourse de Milan.
Sgrgation demploi : les femmes sont cantonnes dans certains secteurs

et professions. Dans le secteur des services (Istat, 2005), 41 % des
emplois occups le sont par des femmes. Dans lindustrie, elles sont seu-
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Les recherches sur le travail fminin en Italie montrent que les strotypes
de genre et les phnomnes de discrimination des femmes sont encore courants dans les entreprises (Fontana, 2002 ; Di Pietro, Piccardo et Simeone,
2000 ; Bombelli, 2000 ; Monaci, 1997) :
Ailleurs en Europe 177
lement 19 %. En ce qui concerne le parcours dtudes universitaires, les

femmes sont plus nombreuses dans les facults de lettres, de psychologie et dans les filires dbouchant sur lenseignement.
Sgrgation de rmunration : les femmes sont moins bien payes parit

de tches et de position dans la hirarchie au regard de leurs collgues
masculins. Dans les petites entreprises (Federmanager, 2005), les cadres
fminins ont une rtribution fixe infrieure de 20 % celle des hommes. Ce gap est confirm par Hay Group (Cuomo, Mapelli, 2006), selon
lequel les femmes gagnent 19 % de moins que les hommes.
Encadr 1. La norme de protection de lemploi fminin

Lentre sur le march du travail Larticle 37 de la Constitution
italienne affirme, dune part, la ncessit dune galit substantielle de traitement de la travailleuse et du travailleur (mmes
droits et, parit de tches, mmes rmunrations) et, dautre
part, ritre la ncessit dinterventions de protection au bnfice
des travailleuses avec enfants. Les applications de ce principe sont
dcrites dans la loi n 903 de 1977, laquelle :
interdit de pratiquer une discrimination entre les sexes dans
tout type de contrat, mais aussi dans les annonces de recrutement, par quelque moyen de communication que ce soit ;
tablit lgalit de rtribution entre hommes et femmes parit
de tches effectues et de prestations demandes ;
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tablit lgalit en ce qui concerne lattribution des qualifications, des tches et de lavancement de carrire.
La protection de la maternit La lgislation en faveur de la protection de la maternit remonte au dbut du XXe sicle. Les annes
cls de lvolution lgislative sont 1943 et 1977, durant lesquelles
sont dfinis linterdiction dassigner la femme enceinte des travaux lourds et dangereux, le cong de maternit obligatoire
(deux mois avant laccouchement et trois mois aprs) et une
priode de cong facultative avec indemnit journalire gale
30 % de la rmunration. Rcemment, en 1997 et 2000, deux lois
ont t promulgues dans le but de concilier le temps de travail
des femmes et les exigences de la famille, non seulement celles
qui concernent les enfants, mais aussi les soins mdicaux aux proches, lassistance aux personnes ges et handicapes, le dsir de
reprendre des tudes. Les moyens pour atteindre cet objectif sont :
la cration de services alternatifs aux traditionnelles crches ou

coles maternelles, les micro-crches o une famille
accueille un petit groupe denfants du mme ge que son
propre enfant ;
lextension, jusquaux huit ans de lenfant, de la possibilit
pour un des parents de rester la maison pour llever en conservant son poste de travail ;
la possibilit pour le pre de bnficier de congs pour lever
les enfants (la proportion de congs de paternit en 2004 est
de 23 % chez les travailleurs du secteur public et de 11 %
dans le secteur priv).
Les actions positives La loi n 125 de 1991 sur les actions positives prvoit :
la cration dobservatoires du dveloppement de loccupation
fminine ;
lobligation pour les employeurs de fournir des informations
sur le taux de femmes occupes ;
le maintien de proportions dtermines de main-duvre
fminine ;
linstitution dun conseiller la parit, charg de veiller
lexercice de la normative.
Les actions positives ont pour but de surmonter la disparit
de fait dont les femmes sont victimes dans les domaines de la
formation scolaire et professionnelle, laccs au travail, la vie professionnelle et la mobilit.
Le rapport entre les organisations et les travailleuses a subi une volution

dans le temps passant par trois phases : la tutelle, lgalit et la diffrence
(Bombelli, Cuomo, 2003). Initialement, les femmes taient considres
comme un segment faible du march du travail, protger. Par la suite,
grce la lgislation, saffirme une parit normative et rtributive entre
homme et femme. Aujourdhui, dpasse lidologie de la parit, la socit
et les entreprises cherchent intervenir pour concilier les sphres prive et
professionnelle. Le problme que les entreprises doivent affronter est celui
de la double prsence , entendue comme la multiplicit de rles que la
femme doit endosser : travailleuse, pouse, mre, fille. Chacun de ces rles
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Les pratiques de gestion
fait rfrence diffrents contextes et requiert que la femme soit capable

de grer simultanment lengagement professionnel et les activits de support au mari, aux enfants et aux parents gs.
Une meilleure gestion de la double prsence est consentie, dune part, par
les horaires de travail flexibles et dautre part, par un systme de services de
support. En ce qui concerne la flexibilit des horaires, les contrats temps
partiel reprsentent pour beaucoup de mres le seul instrument pour rester
sur le march du travail ou y rentrer aprs une maternit. En ce sens, lexprience dAskoll, entreprise de Vntie qui produit des moteurs lectriques
appliqus au march des aquariums, de llectromnager et du chauffage,
est intressante. Lentreprise, aux commandes dun groupe international qui
facture 140 millions deuros avec une production de 16 millions de moteurs
par an, a activ un programme dengagement de travailleurs temps partiel
qui sadresse aux femmes avec enfants, expulses du march du travail suite
une maternit. Le programme prvoit trois services quotidiens de 5 heures chacun, rotation hebdomadaire : 7 h-12 h, 12 h-17 h et 17 h-22 h. Le
service du soir, de prime abord le plus incommode, se rvle celui qui a le
plus de succs parce quil couvre une priode o le partenaire est domicile pour veiller sur les enfants.
Une autre solution est propose par Telecom Italia Mobile (TIM) ses collaboratrices. Le projet TIM Mamma , actif depuis 1988, sadresse aux
mres et se propose de ne pas interrompre la communication entre entreprise et travailleuses, maintenant ainsi le lien professionnel et culturel durant
le cong de maternit. Cet objectif est atteint au travers dactivits dinformation en faveur des mres sur leurs droits et devoirs et de la cration
dune banque des heures qui permet aux femmes de bnficier dhoraires flexibles jusquaux huit ans accomplis de lenfant. Depuis 2000, le projet
a t tendu aux pres, qui peuvent obtenir un cong rtribu loccasion
de la naissance dun enfant et des congs pour assister aux cours prparatoires laccouchement.
La conciliation du travail et de la vie prive, et pas uniquement pour les
femmes, peut tre approfondie dans lentreprise travers plusieurs interventions de work-life balance :
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Organisation du travail : les nouvelles technologies de linformation et

de la communication peuvent consentir aux femmes dexcuter leur travail distance (tltravail). Depuis 2003, les travailleurs du Cineca (fournisseur de services informatiques pour les universits du Nord-Est
italien) qui en font la demande et exercent des tches excutables distance peuvent travailler en partie domicile et ngocier avec lentreprise
les jours passs sur le lieu de travail. Cela a permis de nombreuses travailleuses (90 % des personnes qui ont bnfici du programme sont
Services pour la famille : les services la famille offrent un support

la travailleuse dans ses rles dassistance aux enfants, aux parents gs et
au noyau familial. Dans le premier cas, se dveloppent les crches
dentreprise et services de nursering internes aux entreprises : pour la
seule rgion Veneto, 40 crches dentreprise ont t finances en 2001.
Le cas de Forall-Pal Zileri, entreprise de Vicence, leader mondial dans le
secteur de lhabillement formel et informel pour hommes, est exemplaire. Actuellement, elle occupe 800 personnes, dont 80 % de femmes
employes pour la plupart en production. Forall-Pal Zileri a mis sur pied
une crche dentreprise, la deuxime en Italie aprs lexprience dOlivetti. Lhoraire de la crche est align sur celui de lentreprise, durant un
nombre de jours douverture suprieur une crche normale. Elle offre
une panoplie complte de services : visites pdiatriques, alimentation
quilibre, un menu pour les enfants non catholiques puisque une intgration multiethnique est prvue. En ce qui concerne les soins aux personnes ges, les entreprises peuvent rcolter des adresses de structures
de soins et daccueil, stipulant ventuellement des conventions. Enfin,
lentreprise peut fournir une aide pour faire les courses et accomplir des
dmarches bureaucratiques (paiement des impts et des factures, formalits bancaires).
Services pour les travailleuses : sont comprises sous ce vocable toutes

les solutions organisationnelles que lentreprise active pour favoriser la
mobilit et les dplacements domicile-lieu de travail (du service de transport au mobility manager) et les initiatives regardant le bien-tre psychophysique du travailleur (salle de sport dentreprise, centres de bien-tre).
Enfin, les organisations peuvent agir au niveau des politiques dengagement et

de dveloppement. Chaque entreprise compte des acteurs (propritaires,
managers, responsables du recrutement et du personnel) qui ont le pouvoir
de rguler laccs lorganisation. Si ceux-ci, dans leurs dcisions de recrutement, se basent sur des strotypes, ils alimentent la sgrgation au travail.
La prparation professionnelle des slectionneurs, non seulement sur les
aspects lgislatifs mais aussi sur les techniques de slection, une bonne connaissance du march du travail externe, la publicit des processus de recrutement et la prsence dun systme dinformation, sont des facteurs qui
peuvent contribuer rduire les lments subjectifs et discriminatoires de
lvaluation.
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des femmes) de profiter dune flexibilit totale et de dcider, sur la base

des exigences de lentreprise et de la famille, des jours de dplacement
sur le lieu de travail.
La diffrence dge
LItalie est un des pays comptant un nombre parmi les plus levs de personnes ges avec le plus bas taux de natalit. Les deux phnomnes sont
troitement lis. Le pourcentage de population active diminuera fortement
dans les prochaines dcennies, et lItalie comme lUnion europenne est
confronte au vieillissement de la population. Si en 1998 les personnes
ges reprsentaient 20 % de la population (avec lItalie en tte de classement, suivie par la Grce, lEspagne et lAllemagne), en 2050 cette proportion augmentera, se situant 35 %. Le nombre de personnes en ge de
travailler (15-64 ans) diminuera, entre 2005 et 2030, de 20,8 millions
dunits (Isfol, 2005). Simultanment, lesprance de vie de la population
augmentera de faon marque : de 76,3 ans pour les hommes et 82,4 ans
pour les femmes en 2000, elle passera en 2030 81,4 ans pour les
hommes et 88 ans pour les femmes. Ces deux facteurs expliquent pourquoi lItalie prsente le taux le plus lev de dpendance des personnes
ges (rapport entre la population de 65 ans et plus et celle dge compris
entre 20 et 64 ans) au sein des pays de lOCDE, se classant deuxime derrire la Sude (Auer, Fortuny, 2000).
Lallongement de la dure de vie ncessite galement un prolongement de la
vie professionnelle afin de soutenir la croissance conomique, aussi bien ct
offre (Tableau 1) que ct demande, et assurer lquilibre des systmes de
welfare, agissant non seulement sur le front des pensions, mais aussi sur le
march du travail, sur les politiques sociales et sur lorganisation du travail.
Lexpansion du nombre doccups gs appelle non seulement leffacement
des discriminations bases sur lge, mais aussi louverture dopportunits
pour lemploi des personnes matures. Par exemple, cause de politiques de
rmunration qui rcompensent lanciennet, le cot dun travailleur g est
plus lev que celui dun jeune et, par consquent, les seniors sont les premires victimes des plans de restructuration, par le biais des prpensions.
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Tableau 1. Taux dactivit (%) par ge (donnes 2005)

Classes dge
Allemagne
Espagne
France
Italie
Sude
Grande-Bretagne
25-49
86,6
83
87,7
79,3
89,6
84,6
Source : Eurostat, Enqute sur les forces de travail
50-64
64,8
55,2
56
46
78
66,7
65 et plus
3,5
2,1
1,1
3,1
4,9
6,6
Encadr 2. Le systme italien des retraites

Lhistoire du systme italien des retraites est assez rcente et,
jusquaux annes 1990, son volution a t lente et focalise,
dune part, sur la ncessit pour les travailleurs du secteur priv
dobtenir les mmes standards de scurit reconnus aux travailleurs du secteur public et, dautre part, sur le systme de calcul
des retraites.
Dans les annes 1990, le gouvernement Amato (1992) et la
rforme Dini (1995) portent lge de la retraite 57 ans, ou alternativement 40 ans de cotisation. La rforme rcente du systme
de prvoyance (loi no 243 du 23.8.04) tablit de nouvelles normes
dans le but daugmenter graduellement lge de la retraite, le plus
souvent sur une base volontaire, travers des incitants pour les
travailleurs, et de dvelopper la prvoyance complmentaire
ct de la prvoyance publique (Salerno, Bernardo, 2004).
Lge de la retraite partir de 2008, il sera possible daccder
la retraite seulement aprs avoir atteint 40 ans de cotisation, indpendamment de lge, ou bien, pour les hommes, en combinant
35 ans de cotisation et un ge dau moins 60 ans, qui sera port
62 ans en 2014. Alternativement, lge de la retraite est fix
65 ans pour les hommes et 60 ans pour les femmes.
Le superbonus L incitant poursuivre lactivit (superbonus) sadresse aux travailleurs qui dcident de retarder la sortie du
monde du travail bien quayant dj, ou auront dici 2007, les prrequis danciennet. Il sagit dun incitant gal 32,7 % de la
rmunration mensuelle (Comegna, Bagnoli, 2004). Qui percevra
la pension danciennet dici fin 2007 continuera travailler et
percevra un salaire major de plus de un tiers jusquau 1er janvier
2008, date laquelle arrivera terme le bnfice conomique du
superbonus, tandis que celui qui naura pas encore atteint lge de
la retraite pourra continuer travailler.
De nombreuses entreprises, tantt sur la base de strotypes, tantt sur la

base de donnes empiriques, considrent les travailleurs seniors moins
avantageux , car :
ils cotent plus cher que les jeunes ;
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ils peuvent avoir des ennuis de sant et ont des qualifications infrieures
ou moins actuelles ;
ils sont moins ports lacquisition de nouvelles comptences ;
ils sont moins favorables la mobilit que leur fonction exige.
De telles critiques peuvent tre surmontes travers un mlange doutils en

mesure doffrir de meilleures opportunits de travail aux jeunes, daugmenter lemploi des seniors et garantir louverture de possibilits comptitives
pour les entreprises (Bombelli, Finzi, 2006 ; Scortegagna, 2006).
Les seniors peuvent par exemple assumer un rle dans la formation des
jeunes et dans le transfert de leur exprience. Cela se concrtise par la cration de figures comme le coach, le mentor, etc., transformant une source
potentielle de conflit et de comptition en une ralit de coopration.
Les travailleurs seniors peuvent suivre des cours de formation et de remise
niveau professionnelle afin de maintenir leur employabilit. Au cours de sa
rorganisation de 2002, Olivetti a replac dans dautres entreprises du
groupe plus de 1 000 travailleurs, la plupart gs de plus de 40 ans. La
mobilit interne sest accompagne de cours de formation destins renforcer les comptences de base des personnes (langues, informatique, rsolution de problmes).
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La modification des horaires de travail, par exemple en ayant recours au

temps partiel, peut aussi maintenir le senior professionnellement actif plus
longtemps. Lentreprise Coop Adriatica, une des plus grandes coopratives
italiennes du secteur de la grande distribution alimentaire, a lanc un projet
de gestion flexible de lhoraire de travail (projet Orario ad isole), destin au
personnel de caisse, dont 20 % a plus de 50 ans. Le personnel est divis en
groupes de 20-25 personnes sur la base de lge, du noyau familial, de
variables logistiques (distance domicile-travail et modalit de transport).
chaque groupe est confie la couverture dhoraires et de caisses, communique 5 semaines au pralable. lintrieur de chaque groupe, les personnes
se coordonnent pour placer leurs tours de service selon leurs propres exigences personnelles et familiales. LAzienda Napoletana Mobilit, entreprise
de transport public de Naples, a rcemment rorganis son horaire de travail en concentrant les services des travailleurs de plus de 45 ans (qui reprsentent 58 % du total des chauffeurs) les jours de semaine et engageant de
jeunes travailleurs pour la seule couverture des week-ends.
La typologie de contrat pourrait galement tre reconsidre dans la mme
optique. De nos jours dj, de nombreux retraits restent actifs sur le
march du travail sous des formes contractuelles alternatives au rapport de
travail subordonn (job sharing, contrats de collaboration). Au niveau de
lentreprise, on tente de surmonter le paradoxe institutionnel qui exige une

grande flexibilit de la part des jeunes lentre sur le march du travail
alors que les travailleurs gs conservent une grande rigidit la sortie.
Il est important que le travailleur g maintienne lintgralit de sa sant
psychique et physique. Selon les rsultats du projet de recherche europen
Survey of Health, Ageing and Retirement in Europe (SHARE), les travailleurs italiens entre 50 et 64 ans ont une perception ngative de leur
bien-tre physique et psychique. Cela drive de conditions de travail stressantes et suscite la dcision danticiper le moment de la retraite (Weber et al,
2005). titre de promotion du bien-tre psychophysique des travailleurs, Ferrero SpA, entreprise de confiserie aux commandes du groupe homonyme
qui emploie 16 000 personnes dans plus de 32 pays, a activ, dans lusine
dAlba, un cabinet mdical disposition du personnel, qui effectue gratuitement analyses de sang, visites, vaccins antigrippaux.
Enfin, il est aussi important dagir sur la culture dentreprise afin de favoriser
des formes efficaces dintgration des travailleurs gs. ZF Marine de
Padoue, entreprise de 405 personnes au sein dune multinationale du secteur des transmissions pour moteurs marins, a, en 2001, rdig sa propre
charte des valeurs dentreprise, o apparat limportance de la diffrence
dge pour le dveloppement organisationnel. Ce document, approuv par
les travailleurs, a marqu un changement culturel et a produit des effets
concrets : entre 2000 et 2004, 17 travailleurs de plus de 45 ans ont t
engags et, en 2005, grce des critres de promotion qui ne tiennent pas
compte de lge, un travailleur de plus de 50 ans a bnfici dune promotion accompagne daugmentation de salaire.
La diffrence de nationalit
Le taux de travailleurs immigrs prsents sur le march du travail italien est

lev, non seulement (et plus seulement) pour des travaux peu qualifis. La
possibilit de rgulariser des situations irrgulires, prvue par la rcente
lgislation, a donn un coup dacclrateur exceptionnel la croissance du
nombre dtrangers rsidents en Italie, passant de 1 300 000 en 2001
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Limmigration est une ncessit pour lconomie italienne, mme si ce phnomne a t lobjet de frquentes et contradictoires tentatives de rgulation, sinon dune rpression qui est apparue souvent illusoire (Venturini,
2001). prsent, la prise de conscience de la ncessit dintgrer les immigrs volue tout doucement, vitant tant lintgration par sparation tente
en vain en Allemagne que lintgration par assimilation qui a rencontr des
problmes en France. Pour russir lintgration, il est ncessaire de renforcer
lidentit nationale. Et cela nest pas un paradoxe (Costa, Gianecchini, 2006,
p. 403).
2 700 000 dbut 2005, soit 4,8 % de la population italienne. Selon les estimations de la Fondation Agnelli, revues en 2006, les trangers en situation
rgulire seraient 2 817 000 et les irrguliers 540 000, pour un total de
3 557 000. Leur contribution la production nationale est estime entre 5
et 7 % du PIB, valeurs proches de celles de leur contribution loccupation
totale. Des donnes sur les permis de sjour, il apparat que :
la communaut roumaine est la plus importante, dpassant les communauts marocaine et albanaise. Viennent ensuite les communauts ukrainienne et chinoise, avec plus de 100 000 permis de sjour ;
la plupart des permis de sjour (63%) sont dlivrs pour motif de travail.
tant donn que plus de la moiti des dtenteurs de permis de sjour
obtenu pour raisons familiales est actif sur le march du travail, le taux
dactivit des travailleurs trangers peut tre estim aux alentours de
70 %, taux suprieur de 10 % celui des forces de travail italiennes ;
les trangers qui ont le statut dindpendant sont encore peu nombreux.
La plupart travaillent dans des entreprises de lindustrie ou des services,
en particulier dans le commerce (32 %), la construction (18 %), la mcanique (14 %) et le textile-habillement (5 %) ;
la proportion dimmigrs par rapport au total de loccupation salarie

varie beaucoup en fonction des rgions : suprieure 4 % au Nord,
infrieure 1 % au Sud.
Travailleurs
indpendants
Taux de croissance
moyen annuel
2002
2001
2000
1999
9 557
12 437
17 126
27 228
33 771
38 945 32,4 %
24 251
35 772
45 114
51 911
63 053
67 907 22,9 %
Salaris industrie 268 852 298 705 361 898 575 161 688 899
et services
991 520 29,8 %
Travailleurs
domestiques
105 998 106 704 113 761 121 456 112 294
126 379
TOTAL
408 658
Salaris
agriculture
Groupe Eyrolles
1998
1997
Tableau 2. Travailleurs hors UE

par secteur dactivit et statut professionnel
453 618
537 899
775 756
3,6 %
898 017 1 224 751 24,5 %
Source : laborations CNEL de donnes INPS (Istituto Nazionale Previdenza Sociale).
Encadr 3. Les lois sur limmigration

Jusquaux annes 1970, lItalie se caractrisait par une forte migration dItaliens ltranger. partir de 1974 ont commenc se
vrifier des phnomnes migratoires dirigs vers lItalie. Dans les
annes prcdant 1974, la lgislation de rfrence en matire
dentre et de sjour des citoyens trangers en Italie tait compose du Testo Unico di Pubblica Sicurezza de 1931, qui avait une
optique essentiellement de scurit publique.
partir des annes 1980, avec lintensification de limmigration,
est promulgue une srie de lois qui culminent, en 1998, avec
lentre en vigueur du Testo Unico sullImmigrazione, modifi en
2002 par la loi no 189, dite Bossi-Fini.
Les conditions dentre. Les permis de sjour sont dlivrs
uniquement si le travailleur demande lentre pour motif de
travail, pour inscription loffice de placement ou pour regroupement familial.
Les flux dentre. Chaque anne, les rgions tablissent un
rapport sur les besoins locaux en main-duvre, que le Premier ministre value avant de promulguer le dcret des flux
dans lequel sont dfinis les quotas maxima dtrangers qui
peuvent entrer sur le territoire national. En 2006 ont t admis
170 000 citoyens, le double par rapport 2005. Les principaux pays de provenance sont : Serbie-et-Montngro, Croatie, Bosnie-Herzgovine, ex-Rpublique yougoslave de
Macdoine, Bulgarie et Roumanie.

Dans de nombreuses entreprises, on est de plus en plus convaincu que,
pour favoriser lintgration professionnelle des immigrs, il est ncessaire
dagir non seulement sur les diffrences culturelles, qui sont lorigine des
principaux problmes dinsertion sociale, mais aussi sur les outils organisation-
Groupe Eyrolles
Les contrles et les sanctions. La loi Bossi-Fini prvoit :

- un contrle accru des frontires travers le renforcement
des pouvoirs de police et le durcissement des peines pour
les trafiquants de clandestins ;
- des aides aux tats qui collaborent la lutte contre
limmigration clandestine et le trafic des tres humains ;
- lexpulsion immdiate des clandestins ;
- le relev des empreintes digitales des trangers.
nels. En effet, lintgration des travailleurs doit advenir tant au niveau des
traditions et des coutumes quen termes de comportements et routines
organisationnels.
Les politiques de slection de personnel par rseau familial et les stratgies de
recrutement par groupes ethniques sont des instruments qui favorisent
lintgration et en mme temps rduisent les comportements de refus de la
diffrence ethnique. Un bon exemple est la socit Deroma en Vntie qui
opre depuis 1995 dans le secteur de la production de pots pour plantes.
Actuellement, elle est aux commandes dun groupe multinational qui produit des pots en terre cuite et en plastique pour intrieur et extrieur. Dans
ltablissement principal de Deroma travaillent 350 salaris dont
250 ouvriers (100 trangers). Les pays de provenance des travailleurs trangers de Deroma ne correspondent pas aux ethnies prsentes dans laire gographique de lentreprise. En effet, si au niveau rgional prvalent les
ethnies de lEurope de lEst et de lAfrique du Nord, chez Deroma lethnie
principale est originaire du Bangladesh (plus ou moins 70 %). Comment
expliquer cette diffrence ? La slection des travailleurs intrimaires, utiliss
pour rpondre une forte saisonnalit, ne sopre pas par agence dintermdiation mais, comme le dit le directeur du personnel, souvent, les
trangers qui se prsentent nos bureaux sont des proches, parents, amis
ou connaissances dtrangers qui travaillent dj dans notre entreprise, lesquels leur ont conseill de se prsenter ici . Le travailleur, rsident dans le
pays de destination, favorise larrive de compatriotes travers le regroupement familial. En utilisant les rseaux de parentle (Ambrosini et al, 2001),
Deroma rduit les cots de recrutement et de slection et obtient une plus
grande efficacit du processus dengagement : les travailleurs dj prsents
sont intermdiaires et garants pour les nouveaux engags.
Lentreprise peut en outre intervenir sur lorganisation du travail :
planification de services et horaires flexibles ;
organisation despaces de travail favorisant lintgration ;
programmation des congs.
Groupe Eyrolles
La programmation des congs est importante pour les travailleurs qui ne sont
pas encore accompagns par leur famille ou qui viennent de pays lointains.
Linsertion du travailleur tranger dans lorganisation est facilite par un
tuteur dentreprise, qui joue un rle de rfrence pour le nouvel engag, peut
orienter les comportements organisationnels et rsoudre les conflits (Leonardi, Mottura, 2002). La force des liens personnels et sociaux qui favorisent linsertion (voir le cas Deroma) peut aussi tre lorigine de problmes.
Chez Castelgarden, entreprise de Vntie leader mondial dans le secteur de
la production de machines de jardinage, laction des rseaux ethniques a

dvelopp trois ethnies dominantes, marocaines, ghanennes et sngalaises. Les 320 immigrs reprsentent 78 % des travailleurs du dpartement
production. Les trangers travaillent en groupes mixtes pour viter la formation de groupes ethniques qui surclasseraient les hirarchies formelles de
lentreprise. Cependant sy sont affirmes des figures de rfrence pour les
travailleurs trangers, les leaders informels , des travailleurs immigrs qui
sont plus laise avec la langue italienne et qui ont plus danciennet.
Lentreprise reconnat leur importance pour les immigrs mais ne leur attribue pas de rle formel dans la structure de gestion. En effet, selon le directeur du personnel, appliquer des rgles communes pour tous est un
moyen efficace de les faire respecter .
Afin de rduire la mfiance frquente envers les immigrs et favoriser leur
insertion sociale, lentreprise se pose comme garant pour lachat dun logement. Lentreprise de fabrications mtalliques Officine Garro, oprant dans
la province de Padoue, a construit 40 appartements attribuer son personnel et leurs familles : le logement est considr comme une rmunration en nature et nest donc pas sparable du contrat de travail. Les effets
ont t un allongement de la dure moyenne du rapport de travail (qui
auparavant tait de seulement 3-4 mois) et la rduction des cots de turnover (ouverture/fermeture de dossiers administratifs, formation, retard dans
les commandes, etc.). Indirectement, la stabilit des travailleurs et de leur
famille a favoris un accs plus constant aux services, lapprentissage de la
langue, la frquentation scolaire des enfants, linsertion professionnelle des
parents regroups.
Enfin, dautres interventions peuvent tre pratiques au niveau de la formation professionnelle. Cela ne signifie pas que limmigration vers lItalie soit
caractrise par un niveau culturel peu lev. Au contraire, 12 % des rsidents trangers possdent un diplme universitaire, 28 % sont titulaires dun
baccalaurat et 32,9 % ont obtenu lquivalent du brevet des collges. Les
travailleurs trangers sont toutefois souvent occups des postes moins qualifis que ceux auxquels ils pourraient prtendre en raison de leur diplme.
Un dernier obstacle signaler est la difficile reconnaissance des diplmes.

Un cas paradoxal est celui des infirmiers : les besoins slvent
40 000 units dans les tablissements hospitaliers publics, mais peine
8 000 postes sont couverts par des trangers disposant dun diplme
reconnu ; 20 000 autres infirmiers trangers travaillent dj en Italie, mais
dans des structures prives, car leur titre nest pas reconnu.
Groupe Eyrolles
Confier des tches managriales un travailleur tranger peut en effet gnrer des rsistances de la part des autres personnes. Il sagit dun problme
culturel qui peut toutefois tre surmont grce des actions de sensibilisation auprs des travailleurs de lentreprise.
Chapitre 16
Ailleurs dans le monde
Groupe Eyrolles
Mohamed BACHIRI
Soufyane FRIMOUSSE
et Abdel-Ilah JENNANE
Les entreprises rencontrent des acteurs divers avec des quipes ellesmmes diffrentes. Une comprhension et une gestion de cette diversit sont dsormais devenues indispensables car la diffrence est une
opportunit et non pas une menace. La diffrence est universelle. Elle
concerne les couleurs, les individus, les cultures Comprendre la diffrence consiste reprer chez soi et chez les autres des reprsentations. Pour Schopenhauer, elles sont des interprtations partielles,
subjectives, prsentes comme des vidences. Elles reprsentent les
prismes par lesquels lhomme voit le monde. Assimiler la varit des
reprsentations permet dacqurir la matrise dans la relation et non
la matrise sur les autres. Diffrences culturelles, conflits de valeurs,
influences des strotypes : les sources de malentendus lies aux cultures sont considrables dans les situations de management. La diversit culturelle se manifeste notamment travers lattitude lgard de
la hirarchie, lapproche du travail, lquit. Lenjeu est danalyser les
diffrences afin denrichir lentreprise sur trois dimensions : le march, lorganisation du travail, les processus de dcision. Apparat
ainsi une gestion de la diversit culturelle qui peut tre considre
comme une approche globale du management base, dune part,
sur la reconnaissance de lexistence de cultures diffrentes, quil
sagisse de cultures nationales ou de cultures organisationnelles ; et
dautre part, sur lintgration et la combinaison de ces valeurs dans
lexercice des diffrentes fonctions dentreprises. Pour Garnier-Moyer
(2006), la gestion de la diversit culturelle rassemble lensemble des
mesures prises par les entreprises afin de recruter, conserver et perfectionner des salaris issus de catgories socioculturelles varies.
Lenjeu est dassurer une thique et daccrotre les performances co-

nomiques grce notamment un rapprochement entre les entreprises
et les clientles par lintermdiaire dune main-duvre diversifie
(Orlando, 2000).
1. La diversit culturelle, le brassage

des diffrences et lintercrativit
La diversit des salaris peut amliorer, sous certaines conditions, les performances de lentreprise. Des personnes possdant des expriences, des
valeurs mais aussi des approches cognitives diffrentes, apportent diverses
solutions face certains problmes (Cox, 1994). Un effectif de salaris vari
permet de mieux rpondre aux attentes de la clientle, elle-mme diversifie, et rehausse limage et la lgitimit de lorganisation. Cette diversit est
un outil de communication (Landrieux-Kartochian, 2004). Selon Achin et
al. (2005), les profils varis sont sources de complmentarit et de crativit. Pour Bellard (2005), la gestion de la diversit permet de conserver et
de fidliser les salaris car elle participe une valorisation du travail de chacun. La diversit au sein de lentreprise reflte la socit et son environnement. Robert-Demontrond et Anne Joyeau voquent mme la logique du
miroir (2006). Sengager dans des pratiques de la gestion de la diversit
permet galement dviter des contraintes lgales. La rvlation de pratiques discriminatoires est mauvaise en termes dimage et de notorit. Elle
engendre galement des cots levs avec notamment les dommages et
Groupe Eyrolles
La gestion de la diversit est aujourdhui prne afin de lutter contre les discriminations. La diversit englobe les cultures, les origines ethniques, sociales, les ges, le genre Elle rpond des pressions conomiques et
socitales visant la multiplication dentreprises diverses. Elle constitue un
engagement de lemployeur vis--vis de ses salaris en ce qui concerne le
respect des diffrences. Toutefois, la diversit des salaris est la fois une
source de richesses et de difficults. La gestion de la diversit ne doit pas
devenir une gestion des signes dappartenance. Il ne suffit pas de favoriser la
diversit. Il est galement ncessaire de la grer et de la piloter. Les attentes
individuelles et collectives sont en effet multiples. Lentreprise doit donc
reconnatre et respecter lidentit de chacun dans sa diversit. Lentreprise
doit tre en mesure de recruter des candidats divers et rpondant aux
exigences quelle rclame. La gestion de la diversit sinscrit dans la problmatique de linvestissement socialement responsable qui marque lmergence de nouvelles revendications telles que la prservation de
lenvironnement, la non-discrimination, lamlioration des conditions de travail (Le Saout et Maux, 2004).
Ailleurs dans le monde 191
Groupe Eyrolles
intrts verss par les entreprises. La conduite de la diversit sera la richesse

de la socit. Apprendre piloter la diversit permet de rapprocher des
hommes de plus en plus loigns par des peurs rciproques.
Dans le cadre de lespace mditerranen, deux ensembles culturels rpartis
entre la rive nord et la rive sud dominent : les blocs arabo-musulman et
occidental. Cette dualit sest dfinie comme un affrontement entre ces
deux civilisations (Huntington, 1996). Opposition labore dabord sur les
deux rives Nord-Sud de la Mditerrane, puis dans toute la sphre gopolitique. Une vision du monde arabo-musulman fonde sur lhostilit et la
mfiance a t prsente lOccident. Existe aussi ct des perceptions
errones du monde arabo-musulman, une image pervertie de lOccident,
athe et matrialiste, domin par limprialisme, et donc tout aussi satanis,
dans le monde musulman (tienne, 2004). Dans loptique de linternationalisation des entreprises, des pratiques et des outils de gestion des ressources
humaines, cette diversit des cultures et des reprsentations rclame une
gestion spcifique. La comptence interculturelle qui correspond la capacit comprendre, croiser et sadapter aux diffrentes cultures devient
ainsi un atout majeur dans un contexte de plus en plus globalis (Trompenaars, Hampden-Turner, 1993 ; Bartel-Radic, 2003). Selon DIribarne (2003),
la culture ne cesse de se dmarquer de la tendance luniformisation par sa
volont de diversit. Elle est difficile dcoder car il sagit dune question
dinterprtation et de contexte. Pour Friedberg (2005), les entreprises ne
sont pas seulement encastres dans une culture ; elles sont elles-mmes
productrices dune culture. La culture nationale ne doit pas tre considre
comme un niveau danalyse suprieur tous les autres. La culture a des
sources multiples (professionnelle, scolaire). Dautres contextes fournissent des codes pour comprendre et interprter la ralit. Ces codes compltent la culture nationale. Ce sont des dimensions locales. Friedberg voque
un bric--brac dunivers de sens qui est un lien entre le symbolique, limaginaire et le rel. La gestion des ressources humaines ne doit donc pas se contenter de la dimension instrumentale et doit sinscrire dans la qute du sens,
cest--dire mettre de lhumain l o il y a de linhumain (Bind, 2004 ;
Yanat, 2005). Arkoun (2004) sinterroge sur la possibilit didentifier dans la
pense et les cultures mditerranennes des pistes qui pourraient rendre sa
dimension humaine lhomme. Il sagit dune culture de transition capable
dassurer le passage des identits culturelles fermes la diversit, linterculturalit et lintercrativit. Cette voie doit permettre de transgresser et
dpasser les grandes oppositions et la persistance de la polarisation de deux
imaginaires.
La gestion de la diversit ou vers un pluriversalisme culturel
Les entreprises au Maghreb sont directement concernes par lhypothse

de lhybridation. Linternationalisation des entreprises favorise la logique
dinterculturalit marque par la coopration et la rciprocit. Lhybridation
peut permettre de raliser un ajustement entre linvitable globalisation et
les ralits locales. Dans le cadre de lvolution de la fonction Ressources
humaines, lhybridation peut faciliter la convergence des meilleures
pratiques . Cette dernire ne se rvle rellement productive que si un
important effort de formation et dadaptation la diversit contextuelle est
ralis. Mutabazi (2005) explique les checs de dveloppement de certaines multinationales en Afrique par la msestimation des enracinements culturels, religieux et ethniques des populations africaines. Lapprentissage
stratgique des pratiques de gestion des ressources humaines1 est donc susceptible daboutir une configuration originale combinant certains principes
inspirs par le modle tranger avec la persistance des caractristiques locales. Apparat ainsi un phnomne dhybridation qualifi par Warner (2000)
de soft convergence ou de soft divergence . Lhybridation amne les
entreprises du Maghreb emprunter slectivement ce qui leur convient,
tout en le greffant sur leur noyau culturel.
1. La notion dapprentissage stratgique a t applique dans le cadre des pratiques de gestion des ressources humaines par Frimousse et Peretti, 2005.
Groupe Eyrolles
En Mditerrane, les diffrentes religions, cultures, dmographies, ralits

conomiques et politiques renforcent lintrt de la gestion de la diversit
au sein des entreprises. Cest notamment le cas des trois principaux pays du
Maghreb. La Mditerrane est une ligne naturelle qui spare deux mondes
et en mme temps unifie chacun deux. Rufin (2001) voque le limes mditerranen. Dans ce contexte, la gestion de la diversit peut permettre
demprunter la voie de lhybridation afin de concilier convergence et contingence et de mettre en relation deux univers de sens. Shayegan (2001) et
Bind (2004) invitent emboter les cultures les unes dans les autres afin de
tirer profit du mlange et du croisement. Lhybridation correspond un
brassage des diffrences. Cette pense de lentre-deux permet dviter les
ractions brutales suscites par lirruption de la modernit. Pour Latouche
(2005), le pluriversalisme permet de lgitimer toutes les cultures en donnant du sens la culture de lautre. Le pluriversalisme autorise un dialogue
des cultures sans la ngation de lautre.
La volont de diversit, lunivers de sens

et le fonds culturel maghrbin
Lenvironnement socital des trois principaux pays du Maghreb (Maroc,
Algrie, Tunisie) est identique : un sentiment communautaire et clanique,
un esprit de corps aaba 1, une dominante patriarcale, un respect des
anctres, une fidlit la tradition, une domination de lhomme, un rle
dducation et de socialisation pour les femmes, un art de vivre fond sur la
hchouma (pudeur et honte) et un sentiment de lhonneur. La force du
regard de lautre et de lopinion du groupe influence le comportement de
lindividu. Le groupe fournit solidarit et place ses membres. La coutume
et la tradition dictent les rgles. Le non-respect de ces dernires gnre de
graves consquences (Hernandez, 2000). La culture sassimile donc un
pacte collectif supprimant lindividualit dans luniformit et la conformit
(Bourdieu, 2001). Le Maghreb ressemble donc des grains de grenade pas
tout fait semblables mais cte cte dans le mme ensemble. De multiples et intenses changes ont provoqu un fonds commun maghrbin2 qui
dpasse les diversits ethniques. Ce fonds culturel agit sur les rapports dans
le travail et les relations de travail individuelles et collectives. Certes, la culture est en constante volution sous leffet notamment de la mondialisation
et du dveloppement des technologies de la communication, cependant, les
valeurs de base demeurent fortement enracines. Cette notion de fonds
culturel se rapproche du concept de culture-bound dvelopp en marketing, qui reprsente le noyau dur dune culture. Elle subit trs peu
linfluence de son environnement. Elle est trs ancre et influence fortement la socit (Horovitz, 1980).
Groupe Eyrolles
Lentreprise est domine par des rseaux informels bass sur des affinits
souvent rgionales. Yanat (1999) parle de rgne de lmotivit et de
rejet de la logique froide . Les procdures de recrutement demeurent
fortement influences par les liens de sang et les affinits avec le groupe
dominant. Au niveau structurel, lentreprise est gnralement caractrise
par une hirarchie aux frontires floues. Au niveau organisationnel, la gestion est centralise. Selon Eddaki et Maghni (2005), les valeurs culturelles
de la socit marocaine agissent sur les mthodes et pratiques utilises dans
le domaine de gestion des ressources humaines. En 1998, Mezouar et
Semeriva ont mis en vidence, partir dobservations dans des entreprises
1. Dans le Maghreb mdival, chaque homme fait partie dune tribu. Le groupe tribal assure
sa dfense grce laaba. Lesprit de corps ne se montre que chez les gens qui tiennent
ensemble par les liens du sang ou par quelque chose danalogue Sous linfluence de ces
sentiments, ils se soutiennent les uns les autres, ils se prtent un mutuel secours (Ibn
Khaldun, p. 270). Cf. Prolgomnes dIbn Khaldun traduit par Mac Guckin De Slane (1863).
2. Cf. Frimousse et Peretti (2006).

publiques et prives marocaines, sept valeurs. Les plus significatives sont la
non-recherche de conflits, la hirarchie du droit la parole et la non-obligation de rsultats. Dans lesprit des acteurs, le respect de la hirarchie et des
symboles est trs important. La considration de la composante humaine
apparat comme un critre dcisif dans le cadre des entreprises au Maghreb.
Ltude mene par Boudabous (2005) sur les entreprises conjointes en
Tunisie montre que les salaris tunisiens sont la recherche dun contact
motionnel plus proche de celui quentretiennent les membres dune
famille. Daprs Eddakir et Maghni (2005), un style de management
marqu par une grande distance hirarchique et une centralisation de la
dcision et des relations personnelles et informelles conviennent davantage
aux salaris marocains. Au sein de lentreprise, les salaris ont une forte
demande affective vis--vis de leurs suprieurs. Ces derniers sont des leaders exerant un pouvoir sur les autres membres de lentreprise. Ce pouvoir
se rapproche de lautorit traditionnelle dveloppe par Weber (1965).
Dans ce type de modle, la notion de respect des suprieurs est essentielle.
La gestion des ressources humaines dans les entreprises du Maghreb,
comme dans dautres pays, a longtemps t sous-estime, voire ignore.
Dsormais, dans les entreprises les plus structures, elle est guide par une
vision oprationnelle mais galement stratgique. Lhomme est considr
comme une ressource valoriser afin daugmenter les performances. Nanmoins, le salari est apprhend travers un prisme local. Au-del du collectivisme souvent mentionn dans les diverses tudes sur les comparaisons
internationales, nous mettons lhypothse dquilibre pour caractriser
lentreprise au Maghreb.
Au Maghreb, la gestion des ressources humaines veille avant tout, de

manire directe ou indirecte, maintenir une cohsion sociale et socitale.
Les entreprises nadoptent pas ncessairement les pratiques de gestion des
ressources humaines les plus appropries aux exigences conomiques, mais
plutt celles qui semblent les mieux acceptes socialement. Le fonds culturel maghrbin se rapproche du modle circulatoire propos par Mutabazi
(2005). Ce dernier correspond un systme cohrent de croyances, de
valeurs et de rgles partages dans la vie des communauts africaines. Dans
tous les pays tudis, ce systme apparat comme un modle organisateur,
hrit des anctres. Selon Mutabazi, toutes les socits africaines se caractrisent par la circulation des biens, des services et des informations entre les
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2. La diversit culturelle, la gestion des hommes

et lquilibre socital
hommes. Ce principe assure la cohsion sociale ncessaire la survie de la

communaut. Il en mane des valeurs et des normes de vie en socit telles
que la solidarit et le primat de la communaut sur lindividu. Cet ensemble
se transpose directement au sein des entreprises. Ce modle a t utilis par
Lafarge Maroc lors de la fermeture de lune de ses usines. Le sureffectif a
t gr par laide la cration de nouvelles activits en sappuyant sur les
rseaux familiaux. La considration du fonds culturel maghrbin a permis
dapporter une solution originale et efficace face une situation critique.
Cette approche hybride a permis de sadapter la dimension contextuelle
locale et de mieux rpondre aux aspirations des salaris locaux. Elle a galement facilit la modernisation de lappareil productif qui est impose par la
globalisation. Lafarge a concili la dimension globale avec les ralits locales.
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Lexprience de Lafarge Ttouan Maroc

Lancienne usine de Ttouan Maroc avait une capacit de production insuffisante pour rpondre aux besoins du march et plus encore aux perspectives
de dveloppement des provinces du Nord. Du fait de sa vtust, sa productivit tait trop faible pour pouvoir affronter la concurrence externe, et ses
installations ntaient pas conformes aux normes environnementales entres
en vigueur en 2003. Cette vtust et le dveloppement urbain autour de
lusine rendaient impossible toute modernisation efficace et financirement
rentable. Pour faire face la fermeture inluctable de la cimenterie, lentreprise pouvait soit augmenter la capacit de ses autres usines et, partir
delles, approvisionner le march de Ttouan, soit construire localement une
nouvelle unit. Les deux hypothses ont t tudies de faon approfondie
et le conseil dadministration de lentreprise a opt pour la construction de la
nouvelle cimenterie Ttouan II. Lautomatisation de la nouvelle cimenterie et
la volont de lentreprise de se concentrer sur le cur de son mtier ont fait
quelle emploie aujourdhui un personnel trs qualifi et dont leffectif est
limit. Pour cette raison, seuls les salaris de lancienne usine de Ttouan
ayant un niveau technique lev ont t intgrs dans la nouvelle unit,
aprs avoir bnfici des formations ncessaires. La fermeture de lusine de
Ttouan a oblig lentreprise se sparer dune partie de ces salaris. Mais ce
dpart sest fait dans le respect des collaborateurs qui nont pas t repris
dans une autre unit du groupe ou nont pas bnfici de leur retraite, avec
pour objectif prioritaire de favoriser leur rinsertion chez lun des sous-traitants de lentreprise ou dans une autre entreprise implante dans la rgion
ou de leur permettre de crer une activit conomique.
La conciliation de lconomique et du social

Chaque salari prsent dans lusine, non transfr la nouvelle cimenterie
Ttouan II ou dans une autre unit du groupe, sest vu proposer une rinsertion dans une autre entreprise ou laide la cration dune activit. Dans le
premier cas, lintress a bnfici dune indemnit conforme aux dispositions
lgales et aux usages. Elle a t modulable en fonction de leffort personnel
de rinsertion. Dans la seconde option, le collaborateur a bnfici dune
indemnit supplmentaire et Lafarge Maroc a particip au financement du
projet. Le montant, plafonn, a atteint 80 % du cot global du projet (selon le
nombre demplois crs). Cette contribution financire a t apporte aprs
une tude de la viabilit du projet par les services de Lafarge Maroc. La libration de lapport financier de lentreprise sest fait au fur et mesure de la concrtisation du projet. Laide la cration dentreprise destine aux
collaborateurs de Ttouan a, selon les cas, galement bnfici leurs enfants
ou leur conjoint. Le collaborateur a cr son activit dans un domaine de
son choix ou a opt pour une activit faisant partie dun ventail de projets
tudis par le consultant de lentreprise : culture ou levage, agriculture, services (caf, laiterie), commercial, agricole (levage, apiculture) ou caractre industriel (menuiserie, lectricit). Une quipe de six personnes,
implante dans lusine, a t constitue afin daider les rinsertions.
Le crateur dentreprise a bnfici :
de lappui des services de Lafarge Maroc dans lvaluation du projet et

pour son dmarrage (pendant les 2 premires annes) ;
dune formation pour lui et ses collaborateurs ventuels (plafonne par

personne) ;
de laide dun consultant externe, en cas de ncessit, pendant une

priode dune anne.
Il est noter quen moyenne, chaque personne concerne par ce redploiement a cr 2,2 emplois dans la rgion.
Leffectif concern
Les crateurs dactivit
Lagriculture
Les ateliers caractre industriel
Le commerce
Le service
Les emplois crs
La rinsertion en tant que salari
121
112
37
8
42
25
267
9
Groupe Eyrolles
Tableau. Les rsultats du plan de redploiement
3. Conclusion
Groupe Eyrolles
Le modle circulatoire dvelopp par Mutabazi sapplique donc aux pays

du Maghreb. Ce fonds culturel semble propre dautres espaces, dont
notamment les pays dAmrique latine parmi lesquels la Colombie (Ogliastri, 2004) et le Brsil (Drumond, Guitel, 2003). En Chine, le dveloppement de la plupart des entreprises sappuie sur une approche spirituelle
trouvant ses racines dans le taosme et le confucianisme. La famille, la solidarit intergnrationnelle, assurent la cohsion de la socit (Fron, 2005 ;
Witzel, 2005). Le phnomne de solidarit communautaire nest donc pas
foncirement un trait culturel africain mais une consquence des stratgies
dacteurs dans un contexte donn avec un univers de sens et de reprsentations. Les enqutes menes par DIribarne (2003) auprs de quatre grandes
firmes multinationales dans quatre pays (Mexique, Maroc, Cameroun et
Argentine) montrent quil est possible de concilier les pratiques de management universelles tout en les conciliant aux diversits locales. Ces firmes
nont nullement copi les pratiques internationales des modles de management efficaces. Chacune delles a faonn un management original, trouvant son sens pour les salaris dans des contextes nationaux.
Partie 3
Les politiques de diversit
Cette troisime partie est consacre aux politiques des entreprises

visant prendre en compte la diversit. Les politiques dgalit professionnelles selon le genre sont analyses, en France et aux tatsUnis par Franoise De Bry, enseignante et chercheuse, et Michle
Mc Cabe, consultante, dans le chapitre dix-sept. Les politiques
lgard des handicaps sont prsentes par le professeur CharlesHenry Besseyre des Horts et Philippe Salle, prsident dun grand
groupe de service, dans le dix-huitime chapitre. Le dix-neuvime
rdig par Bernard Coulaty, DRH, et Jean-Luc Cerdin, professeur, est
consacr aux politiques de diversit lies linternationalisation.
Deux experts en matire de RSE (responsabilit sociale de lentreprise), Martine Combemale et le professeur Jacques Igalens, tudient
dans le chapitre vingt les risques lis la chane de sous-traitance. Le
chapitre vingt-et-un, travers le cas dune caisse dallocations familiales prsent par Alain Auger, dirigeant, et Michel Feron, professeur, souligne lintrt dune harmonie entre la diversit du personnel
et celle des clients . lonore Marbot, chercheuse, analyse dans
le chapitre vingt-deux les politiques dallongement de la vie professionnelle aux deux extrmes. Le chapitre vingt-quatre sous la plume
de Thierry Sibieude, professeur, et de Chantal Dardelet tudie les
200 LES POLITIQUES DE DIVERSIT

moyens dune authentique galit des chances permettant des
enfants de milieux dfavoriss daccder des parcours ouvrant des
perspectives ambitieuses de carrire.
Face la diversit des salaris aux attentes multiples, lentreprise doit
proposer de multiples choix. Rodolphe Colle et Jean-Marie Peretti
proposent dans le chapitre vingt-trois lentreprise la carte
comme outil complmentaire dune politique de diversit. Le dveloppement des engagements en matire de diversit ncessite des
audits de la diversit prsents par Jean-Marie Peretti et Anne
Sat dans le chapitre vingt-cinq.
Groupe Eyrolles
Pour conclure, le professeur Thvenet, dans le chapitre vingt-six,

dgage les limites de lapproche diffrenciatrice : Tous les mmes ?
Chapitre 17
Les politiques dgalit professionnelle entre femmes et hommes

en France et aux tats-Unis
Franoise de BRY
Michele McCABE
Groupe Eyrolles
Une tude de Catalyst (2001)1 met en avant, par ordre dcroissant,

huit obstacles rencontrs par les femmes dans le droulement de leur
carrire : le manque de parrainage, les responsabilits familiales,
lexclusion des rseaux informels de communication, labsence de
modles fminins, la non-responsabilisation des seniors managers
pour lavancement des femmes, les strotypes et prjugs sur leurs
rles et leurs capacits, le manque dopportunit, et finalement le
manque dexprience dans le management et loprationnel.
Quil sagisse des statistiques franaises ou amricaines, les constats
ne sont gure diffrents : le taux dactivit des femmes est en hausse,
leur taux de chmage est suprieur celui des hommes, leur carrire
se heurte au plafond de verre , enfin il existe un cart moyen de
20 % entre les rmunrations masculines et fminines. Les politiques
dgalit professionnelles mises en place par les tats et les entreprises, en France comme aux tats-Unis, reposent sur des principes de
politiques publiques diffrentes (principe dgalit dans le premier
pays, principe daffirmative action dans le second), et sur lutilisation
de bonnes pratiques entrepreneuriales trs proches dans les deux
pays.
1. Catalyst : centre de recherche et organisme de consultants amricains travaillant la promotion des femmes dans lentreprise : www.catalyst.org
1. Lgalit professionnelle femmes-hommes

la franaise
Pour lutter contre les ingalits entre les femmes et les hommes dans le
monde du travail, des politiques sont mises en place en France tant sur le
plan public quorganisationnel, oscillant entre des politiques familialistes et
des politiques fministes. Les premires considrent que laccs des femmes
au march du travail sinscrit dans la continuit des tches mnagres et
nest tout au plus que le moyen de fournir un salaire dappoint au mnage,
la priorit restant la famille. Quant aux politiques fministes, elles cherchent faciliter laccs des femmes au march du travail et assurer lgalit
professionnelle, mais elles restent cependant imprgnes des rles attribus
conventionnellement aux femmes et aux hommes dans la socit. Le temps
partiel et lallocation parentale dducation (APE) illustrent ces politiques
familiales alors que les crches ou les allocations pour garde denfant relvent des politiques fministes.
Limpulsion des politiques publiques

Depuis une trentaine dannes, les politiques publiques se sont focalises
sur lradication de la discrimination des femmes tous les stades de la relation de travail. Au-del des lois (trois lois notables en une vingtaine
dannes : 1983, 2001 et 2006), des mesures incitatives sont galement
mises en place : accord national interprofessionnel, charte et label galit.
Passage dune logique de protection une logique dgalit :

la loi Roudy1
Le principe de non-discrimination entre les sexes depuis le recrutement

jusquau licenciement, en passant par la rmunration, lvolution de
carrire, la formation.
Une certaine forme de discrimination positive puisquelle autorise des

mesures temporaires dembauche, de promotion, de rmunration (
travail gal, salaire gal pour les emplois de valeur gale ) en
faveur des femmes pour remdier aux ingalits de fait.
1.
Yvette Roudy : ministre des Droits de la femme de 1981 1986.
Groupe Eyrolles
La loi Roudy (13 juillet 1983) transpose dans le droit franais la directive
europenne du 7 fvrier 1976. Elle consacre notamment :
Les politiques dgalit professionnelle entre femmes et hommes 203
Pour promouvoir lgalit professionnelle (EP), la loi dote lentreprise de diffrents instruments :
Un rapport annuel obligatoire (entreprises de plus de 50 salaris) sur la

situation compare des conditions gnrales demploi et de formation
des hommes et des femmes dans lentreprise.
La signature dun plan dEP entre la direction et les syndicats de lentreprise, visant par des mesures temporaires la rtablir.
Une aide financire de ltat ces plans dEP sils contiennent des
actions exemplaires en faveur des femmes dans lentreprise. Seuls
34 accords dEP seront signs dont 22 recevront un financement public.
Quant aux rapports sur lEP dans les entreprises, ils seront tablis par
moins de 50 % dentre elles.
Force est de constater que, dans un contexte conomique difficile (chmage persistant, prcarit), lEP nest pas apparue comme prioritaire aux
parties prenantes. Devant la persistance de ces ingalits, une nouvelle loi,
dite loi Gnisson, est vote le 9 mai 2001.
De nouveaux outils pour ngocier lEP : la loi Gnisson1

Cette loi (9 mai 2001) vise renforcer la loi Roudy et mieux assurer lEP
dans la fonction publique. Dornavant, le rapport annuel de situation compare des hommes et des femmes (loi Roudy) doit comporter des indicateurs pertinents reposant sur des lments chiffrs, dfinis par dcret
(cf. annexe en fin de chapitre). Ces indicateurs doivent tre affichs sur le
lieu du travail, aprs avis motiv du comit dentreprise. La loi cre galement une obligation spcifique de ngocier sur lEP au niveau de lentreprise (tous les ans) et au niveau de la branche (tous les trois ans). Cette
ngociation doit porter, notamment, sur les conditions daccs lemploi,
la formation et la promotion professionnelle, ainsi que sur les conditions
de travail et demploi.
Dans le domaine des lections professionnelles (lections prudhomales, des
dlgus du personnel, des reprsentants au comit dentreprise), la loi
incite rduire lcart de reprsentation entre les femmes et les hommes
dans le but daboutir, terme, une galit de reprsentation.
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Les dernires statistiques du march du travail montrent lvidence que

ces lois nont gure modifi les donnes. Pour rpondre ces proccupations, une ultime loi est vote le 23 mars 2006.
1. Catherine Gnisson, dpute socialiste du Pas-de-Calais depuis 1987, auteure dun rapport
remis au Premier ministre en juillet 1999, intitul Femmes-hommes. Quelle EP ? La
mixit professionnelle pour plus dgalit entre les hommes et les femmes .

Des ingalits persistantes : loi du 23 mars 2006
Cette loi, initie en juin 2005, la demande du prsident de la Rpublique,
impose diffrentes mesures aux entreprises :
La suppression, dici 5 ans, des carts de rmunration entre les femmes

et les hommes, en imposant aux entreprises de dfinir et de programmer des mesures en ce sens et en neutralisant les incidences du cong
de maternit.
La facilitation de la conciliation vie prive/ vie professionnelle par une

aide au remplacement des salaris en cong de maternit dans les entreprises de moins de 50 salaris et la majoration de lallocation de formation pour frais de garde denfant.
Lincitation des rgions organiser des actions favorisant un accs plus

quilibr des femmes et des hommes aux diffrentes filires de formation.
Paralllement cette lgislation et sous limpulsion de Nicole Ameline,

ministre de la Parit et de lgalit professionnelle, lanne 2004 est marque par de nouvelles mesures qui, selon lauteure, ont pour objectif de
convaincre plutt que de contraindre . Il sagit de la signature dun
accord national interprofessionnel, de la mise en place dune charte pour
lEP et de la cration dun label galit.
Convaincre plutt que contraindre : accord, charte, label

Laccord national interprofessionnel relatif la mixit et lgalit professionnelle entre les hommes et les femmes , conclu le 1er mars, a t ratifi
le 7 avril 2004 au sige du Mdef par les organisations syndicales. Le texte
ne comporte ni engagement chiffr ni sanction. Il renvoie pour lessentiel
des accords de branche et dentreprise pour permettre un accs quilibr
des deux sexes au recrutement et la formation et pour assurer lgalit des
rmunrations.
Enfin, pour valoriser les organisations exemplaires dans le domaine de lEP,

le gouvernement a lanc le 28 juin 2004 un label galit hommesfemmes . Il se matrialise par un logo qui apparatra sur les produits et les
services de ces organisations, rcompenses pour leur application de lEP.
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Par ailleurs, en 2004, les ministres, les partenaires sociaux, les associations
dlus et les rseaux associatifs signent une charte de lgalit entre
hommes et femmes . Les acteurs sengagent faire progresser lgalit dans
quatre domaines : la parit politique, le respect de la dignit de la personne,
lEP et larticulation de la vie prive et de la vie professionnelle.

Le label1 est dlivr pour une dure renouvelable de trois ans, avec un contrle intermdiaire 18 mois. Les syndicats regardent cette initiative avec
scepticisme.
Trois lois en 20 ans sur lEP, des mesures incitatives et, malgr tout, un sentiment partag que la situation na gure progress, voire rgress dans certains domaines.
Ce contexte dingalit nest pas lapanage de la France, il concerne une
grande partie des pays dvelopps2 ( lexception des pays du nord de
lEurope o la situation, sans tre totalement galitaire, a fortement progress dans ce sens). Si les politiques publiques sont peu performantes, on
peut maintenant sinterroger sur lefficacit des politiques des entreprises
dans le domaine de lEP.
Des politiques dEP conformes lintrt de lentreprise

Faire progresser lEP dans lentreprise, cest dabord sensibiliser et former les
salaris, et les premiers dentre eux les dirigeants, cest ensuite linscrire dans
la stratgie de lentreprise.
Pourquoi les entreprises sont-elles concernes

par le travail des femmes ?
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Lintrt bien compris de lentreprise. Les deux guerres mondiales et lvolution des mentalits ont modifi progressivement limage de la femme au travail. Un pays dmocratique ne peut pas faire limpasse sur la ncessaire
galit des hommes et des femmes dans le travail. Lentreprise, elle-mme,
modifie progressivement son comportement lorsquil sagit de son intrt
bien compris : image de lorganisation qui assoit sa lgitimit, avantage de la
diversit des points de vue et besoin en main-duvre qualifie.
Aujourdhui, lgalit des hommes et des femmes dans lentreprise relve du
politiquement correct. Les organisations peuvent se faire condamner juridiquement (mme si cela reste difficile prouver) pour salaires ingaux entre
1. Dix-sept entreprises sont aujourdhui labellises, la premire tant PSA Peugeot Citron, les
autres sont les suivantes : Airbus France SAS, Airbus SAS, Astrim, Barbin Associs Assurances, BETC Euro RSCG, Cetelem, Deloitte, Dexia Sofaxis, EADS France, EADS Space
Transportation SAS, Eau de Paris, Eurocopter SAS, Matra lectronique, Orange France, Services funraires Ville de Paris, Transports Wim Bosman Paris SA.
2. Cf. notamment aux tats-Unis, les poursuites engages par des salaries pour discrimination
sexuelle chez Wal-Mart et la banque Morgan Stanley (juin 2004).

les hommes et les femmes, harclement sexuel ou discrimination lembauche. Des hebdomadaires publient des articles sur des entreprises o il fait
bon travailler pour les femmes1.
Un autre facteur intervient en termes de management : cest lvolution des
mthodes et le passage dune gestion guerrire, autoritaire et pyramidale,
rpute masculine, une gestion plus consensuelle, en quipe et de conviction, rpute plus fminine.
Le dficit en cerveaux dans certains domaines (notamment dans les sciences) et le souci de ne pas passer ct dun grand nombre de talents constituent galement des facteurs favorables au recrutement des femmes ou
leur volution de carrire. dfaut dhommes, les firmes embauchent des
femmes, lvolution dmographique confortant cette tendance.
Les dirigeants dentreprises voient donc aujourdhui dans le recrutement et
la promotion des femmes un moyen, non seulement damliorer limage de
leur entreprise, mais encore de rester comptitifs dans lavenir, et ventuellement de rexaminer leur mode de fonctionnement la lueur de larrive
des femmes dans leur organisation. Dans son tude, Catalyst (2004)
montre que les entreprises qui se proccupent des carrires des femmes
sont plus motives par la rentabilit que par lgalit ; 78 % des 500 directeurs gnraux interrogs par le magazine Fortune 500 ont cit la prsence accrue des femmes talentueuses , comme une motivation pour
augmenter la reprsentation des femmes2.
1. Le mensuel amricain Working mother publie tous les ans, au mois doctobre, depuis 20 ans,
les 100 Best companies which are the family-friendlest .
2. Cit par S. Belghiti (2002).
3. Lchantillon de Catalyst concerne 353 entreprises Les deux indicateurs retenus pour
mesurer la performance financire de lentreprise sont : Return On Equity (ROE) et Total
Return to Shareholders (TRS).
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Une justification quantitative : lexistence dun lien entre la performance

des entreprises et la mixit de la main-duvre. Des tudes amricaines
montrent quil existe un lien entre les performances financire, humaine et
commerciale et la diversit femmes/hommes dans les entreprises. Ainsi,
ltude de Catalyst (2004) dmontre que les entreprises, o les femmes
sont nombreuses dans le top management , ont des performances financires suprieures celles qui ont peu ou pas de femmes ce niveau3.
Dautres tudes montrent que lintroduction de la mixit exerce une
influence positive sur les cours de bourse (Wrigth et al., 1995) ou quil existe
un lien entre le pourcentage de femmes dans lquipe dirigeante et les performances financires de lentreprise (Welbourne, 1999).
En termes de ressources humaines, la diversit (plus large que la mixit)

apparat galement comme un avantage concurrentiel. Elle rend le travail
en quipe plus efficace (Watson, 1993) et a un impact fondamental sur le
moral des salaris (Thomas, Ely, 1996). Enfin, une enqute de Catalyst
(1998) montre que 70 % des femmes sont prtes quitter leur emploi si
elles ne sont pas satisfaites de la gestion de leur carrire.
La diversit peut aussi tre au service des performances commerciales.
Linnovation est dautant mieux stimule quelle est perue par une mainduvre reprsentative. Dans la mesure o une grande partie des achats
sont effectus par les femmes, il est important pour lentreprise de mettre en
avant son respect de lEP. Selon Le Quau (2000), quatre Franais sur cinq
se dclarent prts dfendre lEP femmes/hommes par leur consommation.
Les bonnes pratiques des entreprises

Ainsi, sous la pression des parties prenantes, de la lgislation et de leurs intrts bien compris, certaines entreprises mettent en place, volontairement ou
non, des bonnes pratiques pour favoriser lembauche des femmes, mais
aussi leur droulement de carrire. Ces actions peuvent tre classes en
six catgories1.
Des actions de sensibilisation et de formation. Pour lutter contre les strotypes et montrer lintrt de la direction sur ce sujet, des entreprises mettent
en place des actions de formation et de sensibilisation tous les niveaux.
Seule une prise de conscience collective sur la ncessit de lEP pourra faire
avancer le sujet.
Des bonnes pratiques de recrutement. Certaines entreprises mettent en
place des politiques accordant une priorit systmatique (voire des quotas)
lembauche des femmes sur les hommes, comptence gale. Dautres interpellent les directeurs des ressources humaines lorsquil apparat que, dans un
service, aucune femme naccde au processus de recrutement et quaucune
femme nest jamais embauche, en dpit de candidatures fminines.
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Des bonnes pratiques de promotion. Elles concernent surtout les femmes

cadres. Il sagit de reprer les femmes haut potentiel et de faciliter leur
promotion grce au coaching ou au tutorat. Lentreprise sassure que les
femmes ne se heurtent pas au plafond de verre en employant des mesures
plus ou moins directives : incitation, interpellation des directions des ressources humaines (DRH) qui nont pas de femmes sur la liste des hauts
1. Cette classification a t tablie par F. de Bry et J. Ballet (2004) partir dun chantillon de
117 entreprises franaises. Il sagit de donnes recueillies dans la presse et diffrents ouvrages. Lchantillon ainsi constitu nest pas reprsentatif, mais donne une premire photographie de ces bonnes pratiques.

potentiels, ou encore, plus directif, lexistence de demande explicite didentification de candidates internes pouvant accder des postes de direction.
Des bonnes pratiques favorisant la mobilit professionnelle des femmes.
Elles se font notamment par le biais de rseaux. Ainsi, General Electric a
cr lEuropean Women Network , rseau intranet des filiales europennes, qui vise favoriser les volutions de carrires des femmes au sein du
groupe. Il en est de mme avec le rseau Elle propos par IBM ou avec
le rseau Great place for women work chez Accenture.
Des bonnes pratiques par une assistance personnelle. Elles visent permettre aux salaris (quil sagisse de salaris masculins ou fminins) de concilier
plus facilement leur vie professionnelle et leur vie prive par la cration de
services appropris dans lentreprise : service de nettoyage, appel dun mdecin, mini-march, livraison des courses au parking de lentreprise, service
pour une nounou de remplacement, crches, dpannage de la voiture
Laide au retour de congs de maternit et du cong parental. Les entreprises mettent en place des politiques de lissage des carrires, notamment en
vitant les ruptures trop brutales lors de ces diffrents congs. Elles proposent par exemple la salarie de garder le contact avec lentreprise grce
aux technologies informatiques. Plus rarement, elles procdent une formation de quelques jours au retour de ce cong.
Ces bonnes pratiques ont souvent des effets pervers, stigmatisant encore
davantage la place des femmes dans les organisations.
2. Lgalit professionnelle femmes-hommes

lamricaine
Le rle influent de la sphre des pouvoirs publics

La sphre des pouvoirs publics a servi aux tats-Unis de catalyseur au changement dans le monde des affaires. Dans les annes 1970, laffirmative
Groupe Eyrolles
La situation actuelle aux tats-Unis semble mitige : dune part, une prise en
compte de limportance stratgique de la mixit et de la diversit a t
acte ds les annes 1970. Dautre part, certaines volutions rcentes
posent la question de savoir si oui ou non le sol amricain restera celui de la
libert pour la femme, en ce dbut de troisime millnaire.

action1 a t lance afin de bannir toute discrimination et assurer une
opportunit demploi quitable pour tous les individus, sans distinction de
race, de couleur, de religion, de sexe, dorigine nationale ou de handicap.
Cette initiative incluait galement les appels doffres et les sous-traitants du
gouvernement fdral amricain. Grce aux contrles systmatiques, soutenus par des sanctions pour faire respecter cette initiative, laffirmative action a
aid surtout amliorer le ratio femmes/hommes dans les entreprises
depuis 19702. Si les tats-Unis pensent faire voluer cette lgislation
aujourdhui, cest parce que le programme a rpondu son objectif de faire
progresser la diversit au travail une poque donne, avec des spcificits
prcises, non en raison dun chec.
Limplication et laide des pouvoirs publics envers le secteur priv continuent aux tats-Unis. Ainsi, lUS. Secretary of Labor, Elaine L. Chao3, constate en mai 2006 quaux tats-Unis, les femmes ont mis la pression sur le
gouvernement et les entreprises pour briser le plafond de verre :
aujourdhui elles dtiennent presque la moiti des postes de manager et
dexcutif. Elles sont nombreuses dans la cration dentreprise, crant des
emplois et enrichissant lconomie nationale. La croissance dune entreprise
est multiplie par deux quand elle est dirige par une femme ; elles
emploient plus de 9 millions de salaris et gnrent plus dun trillion de dollars en chiffres daffaires. La femme est le moteur de la croissance conomique amricaine et le vecteur dun norme changement dans la culture des
affaires du pays .
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Chao explique galement que depuis 1997, la croissance des entreprises

tenues par une femme a augment surtout dans les secteurs "non traditionnel", tels que la construction, les finances et les transports. Le US Department of Labor et le Small Business Administration ont cr rcemment un
site web : www.women-21.gov ddi la femme entrepreneuse. Ce
guichet unique pour les femmes offre des informations sur les appels
doffres et les achats, laccs au capital, les assurances sant et prvoyance.
Le Department of Labor a lanc galement un site web interactif, First Step
Employment Law Advisor, afin daider lemployeur et lemploy se conformer au Code du travail amricain4.
1. Affirmative action : en franais, cela est traduit par discrimination positive ou action positive.
La traduction tant approximative, nous garderons la locution anglaise.
2. Voir Donnes du gouvernement des tats-Unis : www.eeoc.gov/. EEOC = Equal Employment Opportunity Commission, agence fdrale amricaine qui fournit notamment des
donnes sur la discrimination par catgorie dindividus.
3. www.dol.gov
4. www.dol.gov/elaws

Dautres rseaux existent galement, tels que le National Foundation of
Women Business Owners (NFWBO) et le Small Business Administration,
qui a cr Online Womens Business Center, un site web qui aide la femme
crer ou dvelopper son entreprise.
Le Womens Business Enterprise National Council (WBENC) dveloppe
des partenariats avec les entreprises du rseau Minority & Women Business Enterprises (M/WBEs) en les incorporant dans le processus des
achats et dappels doffres. Linitiative de ces fournisseurs vise favoriser la
diversit travers le processus dachats par le dveloppement de fortes relations daffaires avec un groupe comme M/WBEs qui fournit des produits et
services de qualit, un service client excellent un cot comptitif. Les catgories de diversit reconnues sont : Asian-American, African-American, Hispanic-American et Native American.
Labsence patente de femmes dans le monde des affaires

Lexemple du secteur du capital risque
1.
Les femmes ont besoin de se faire connatre auprs des investisseurs

de capital risque qui ont tendance travailler avec des individus quils
connaissent. Il est donc indispensable quelles fassent partie de rseaux
visibles.
2.
Les femmes ont besoin dun mentor capable de leur expliquer les
rouages de ce secteur, et ainsi de les aider crer leur entreprise.
Eleanor Tabi Haller-Jorden, Head of European Operations, de Catalyst1,

souligne le progrs que pourrait constituer le partenariat femmes-hommes.
Elle voque le pige simpliste dans lequel le dbat hommes-femmes senlise
souvent : le strotype de la femme anti-risque et malaise avec les
capitaux risqueurs et lentrepreneuriat . En consquence, les femmes sont
peu aides dans leurs investissements. Un partenariat femmes-hommes
apparat comme la meilleure solution, mais avec une responsabilit conjointe. Les investisseurs doivent aller chercher les femmes entrepreneuses ;
elles existent. Afin davancer sur le plan conomique, Miss Haller-Jorden
1. www.catalystforwomen.org
Groupe Eyrolles
Dans le secteur du capital risque , les femmes reprsentent moins de un

tiers des cratrices et dirigeantes de PMI-PME. Susan Lucas Conwell, fondatrice et prsidente de Clear Day (Paris/Palo Alto) et de Forum for Women
Entrepreneurs, conseillent deux actions pour augmenter le nombre de
femmes candidates :
constate quil faudrait faire voluer le conflit innovation ou efficience

vers une approche dualiste innovation et efficience.
Lexemple parfait dune approche dualiste se trouve chez Volvo, avec sa voiture YCC, qui a bnfici dune conception et production entirement
fminine, en rponse aux souhaits des femmes. Cette initiative a donn
naissance la voiture YCC, 215 chevaux, facile garer, entretenir et nettoyer. Hans-Olov Olsson, P.-D.G. de Volvo, lors de la sortie du vhicule, a
soulign que cette initiative lui a appris quen rpondant aux besoins des
femmes, on surpasse les rsultats des hommes, preuve que lentreprise peut
travailler de manire innovatrice, tout en restant efficiente.
Les pratiques et modles dentreprise favorables la mixit

Depuis plus de vingt ans, des politiques ont t mises en uvre pour faire
voluer les mentalits et les pratiques dans lentreprise amricaine. Ainsi,
des organisations tiennent des sminaires de sensibilisation sur lgalit
femmes-hommes au travail et sur le harclement. Dautres procdent un
audit de lexistant quantitatif et qualitatif dans le domaine de la mixit et
une remise plat de tous les processus cls des ressources humaines. Ce
processus est propice donner de la visibilit un baseline pour une entreprise donne. Le fait que le vice-prsident Director Womens Initiatives ou
Director Diversity dpende hirarchiquement directement du P.-D.G
dmontre son rle stratgique dans lentreprise amricaine.
Il est toujours dlicat de prner la transposition simpliste dune approche
amricaine en Europe. Chaque pays a sa propre culture et son propre contexte. En revanche, il est intressant et efficace danalyser les principes qui
ont fonctionn ou non dans dautres tats, afin dviter de rinventer la
roue . Qui peut ignorer la dcision de la Norvge datteindre 40 % de
femmes dans les conseils dadministration des entreprises cotes, ou le
dbat en Espagne de lgifrer pour que 40 % des membres des partis politiques et des conseils dadministration soient des femmes. Quelle belle
reconnaissance que le talent existe, ct femmes comme ct hommes ?
Quelle belle volont dacclrer la pleine participation des talents dans la
cration de valeurs dun pays ?
Une analyse comparative rcente et inquitante
Groupe Eyrolles
Le Global Competitiveness Network du World Economic Forum a

men ltude Gender Gap afin de quantifier lcart femmes-hommes
dans 58 pays, incluant les 30 pays de lOCDE et 28 pays mergents1.
1. Ltude utilise des donnes et indicateurs dorganisations internationales et des informations

qualitatives de l Executive Opinion Survey du Forum dans le calcul du classement. Prs
de 9 000 dirigeants dentreprise travers le monde ont t consults en 2004.

Ltude montre que, pour que les femmes accdent une galit complte
avec les hommes, cinq mesures sont dterminantes :
1.
galit conomique : travail gal, rmunration gale.
2.
Opportunit conomique : accs au march du travail hors postes non

spcialiss rmunration basse.
3.
Empowerment politique : reprsentation de femmes dans les organes de

dcision.
4.
Accs plus large lducation.
5.
Sant et bien-tre : accs des soins permanents.
Cette tude place les tats-Unis en 17e position. Ce pays dvelopp possde le taux le plus lev de grossesse parmi les adolescentes, ce qui a
rduit leur rsultat global. Le volet sant de la femme ( reproductive health
rights ) nest pas lobjet de cette tude ; pourtant, il faut garder lesprit le
fait que les droits de la femme amricaine lducation, la contraception,
ou lavortement (dans le cas dinceste, de viol ou de mise en danger de la
vie de la mre), sont en train dtre progressivement supprims depuis la
fameuse dcision de Roe vs Wade en 1973. Sans prner une politique ou
une autre, on peut simplement constater une entrave la libert individuelle de la femme1. Les faibles rsultats des tats-Unis dans le domaine de
lgalit conomique et de lempowerment politique, ainsi que la faible dure
de ses congs de maternit et le manque daide aux crches ou aux garderies qui obligent les femmes choisir entre leur carrire et leur famille,
expliquent galement cette 17e place.
Dans le classement effectu par ltude Gender Gap , les cinq premiers
pays retenus sont dans lordre : la Sude, la Norvge, lIslande, le Danemark
et le Finlande, spars par des carts minimes2. Ltude constate galement
que la transparence gouvernementale dun pays et laccs gal aux ressources pour la femme et lhomme crent un niveau de vie lev pour les deux
sexes. Pourquoi les pays nordiques sont-ils prcurseurs en Europe ? Des
tudes accusent certains pays dEurope davoir adopt des politiques familialistes (longs congs de maternit, temps partiel, salaire parental) qui
cocounent tellement la femme quelle quitte le monde du travail.
1. Une fministe amricaine a dit : Si lhomme pouvait tre enceinte, lavortement serait un
Sacrement
2. Autres pays classs avant les tats-Unis : la Nouvelle Zlande (6), le Canada (7), le
Royaume-Uni (8), lAllemagne (9), lAustralie (10), la Lettonie (11), la Lituanie (12), la
France (13), les Pays-Bas (14), lEstonie (15) et lIrlande (16).
Groupe Eyrolles
Miss Haller-Jorden, Catalyst Europe, pose la question suivante : Sur quelle

base devons-nous mesurer le progrs ? La responsabilit sociale des entreprises (RSE) est de plus en plus mesure dans les entreprises par les parties
prenantes. Est-il possible danalyser aujourdhui lentreprise avec une approche plus systmique ? La RSE vise mesurer limpact de lactivit dune
entreprise dans sa communaut. Quels seront les cots futurs sur lconomie dun pays si on ignore lenvironnement holistique : la couverture
sociale des employs, la qualit de lducation, linfrastructure, laccs aux
crches et leur cot, limpact des lois concernant la maternit sur lembauche des femmes, la participation de la femme dans le secteur du travail et
limpact des ingalits de rmunration. Quel est le rle de lentreprise dans
lvolution du cadre holistique dun pays ?
Mrtvik et Spnt (OCDE, 2005) dmontre que parmi les socits
modernes ayant une attitude fortement ou modrment favorable lgalit des sexes : le Canada, les tats-Unis et les pays nordiques, affichent un
taux de naissance plus lev, ce qui est plus propice au dveloppement
dmographique et conomique long terme. Les pays ayant une attitude
moins favorable lgalit des sexes sont le Japon, lAllemagne, lItalie et
lEspagne. Sans un changement de mentalit, ces pays risquent de tomber
dans la spirale dun taux de naissance et dune croissance conomique
moins levs. Cet cart entre les pays li lgalit femmes-hommes se
retrouve dans les carts des PNB entre ces mmes pays. En conclusion, les
pays qui nexploitent pas la moiti de leurs ressources humaines handicapent fortement leur potentiel concurrentiel.
Groupe Eyrolles
Nous, pays dmocratiques occidentaux, devons rester exemplaires dans

lgalit femmes-hommes. Promouvoir lgalit des sexes et lautonomisation de la femme est un des huit objectifs1 du Millenium Development
Goals de lONU (New York, 2005), qui conditionne la russite des
sept autres. Les rgions du monde qui ont russi liminer les carts dducation femmes-hommes depuis quelques dcennies ont galement atteint
un plus haut niveau sur les plans conomique et social : ce sont lAsie de
lEst et du Sud-Est et lAmrique latine. Le taux danalphabtisation des
femmes le plus lev se trouve en Asie du Sud, dans le monde arabe et
lAfrique sub-saharienne. Mohammed Yunus, le fondateur de la Grameen
Bank au Bangladesh, a promu le micro-financement auprs des femmes
parce quelles remboursent leur emprunt de manire plus srieuse que les
hommes. Les femmes reprsentent 80 % des 70 millions de micro-emprunteurs du monde.
1. Les huit objectifs du Millnaire pour le dveloppement sont les suivants : 1) Rduction de
lextrme pauvret et de la faim. 2) Assurer lducation primaire pour tous. 3) Promouvoir
lgalit des sexes et lautonomisation de la femme. 4) Rduire la mortalit des enfants de
moins de 5 ans. 5) Amliorer la sant maternelle. 6) Combattre le VIH/sida, le paludisme
et dautres maladies. 7) Assurer un environnement durable. 8) Mettre en place un partenariat mondial pour le dveloppement.

En conclusion, la mthodologie daudit dune entreprise au niveau de la
mixit existe depuis des annes ; les bonnes pratiques en matire de sensibilisation, de mise niveau des processus ressources humaines et de reporting ont galement cours. Aujourdhui, les entreprises atteignent une plus
grande mixit parmi les jeunes recrus ; il suffit maintenant doser incorporer plus de femmes au niveau des directions, des comits excutifs et des
conseils dadministration. Le strotype de la femme alibi a vcu ; il est
essentiel dsormais datteindre la masse critique. Les jeunes ont besoin de
modles, les ans de faire table rase de quelques paradigmes et strotypes. Tout le monde, femme, homme et famille, ainsi que lconomie,
gagneront un meilleur quilibre femmes-hommes. Continuons oser
crer une nouvelle page o Libert de choix, galit de traitement
et Fraternit entre tous deviennent la ralit quotidienne pour les
femmes et les hommes.
Annexe
Indicateurs obligatoires du rapport sur la situation compare
des hommes et des femmes (art. D. 432.1 du Code du travail)
Art. D. 432.1 (dcret no 2001-832 du 12 sept. 2001)
Le rapport annuel mentionn larticle L. 432.3.1 comporte des indicateurs
qui doivent permettre la ralisation dune analyse de la situation compare
des femmes et des hommes dans lentreprise, et de son volution.
Ces indicateurs comprennent des donnes chiffres permettant de mesurer
les carts et, le cas chant, des donnes explicatives sur les volutions constates ou prvoir.
Ces indicateurs sont les suivants :
1. CONDITIONS GNRALES DEMPLOI
Effectifs
rpartition par catgorie professionnelle selon les diffrents contrats de

travail ;
pyramide des ges par catgorie professionnelle.
Dure et organisation du travail
Groupe Eyrolles
Donnes chiffres par sexe :
rpartition des effectifs selon la dure du travail : temps complet, temps

partiel > 50 % ou < ou gal 50 % ;
rpartition des effectifs selon lorganisation du travail : travail post, travail de nuit, horaires variables, travail atypique dont travail durant le
week-end
Donnes sur les congs

rpartition par catgorie professionnelle selon :

le nombre et le type de congs dont la dure est suprieure six
mois : compte pargne temps, cong parental, cong sabbatique.
Donns sur les embauches et les dparts

rpartition des embauches par catgorie professionnelle et type de contrat de travail ;
rpartition des dparts par catgorie professionnelle et motifs : retraite,

dmission, fin de contrat dure dtermine, licenciement.
Positionnement dans lentreprise

rpartition des effectifs selon les niveaux demplois dfinis par les grilles
de classification au sens des conventions collectives.
Promotions
rpartition des promotions au regard des effectifs de la catgorie professionnelle concerne ;
nombre de promotions suite une formation.
2. RMUNRATIONS
Groupe Eyrolles
Donnes chiffres par sexe, et selon les catgories demplois occups au

sens des grilles de classification ou des filires/mtiers :
ventail des rmunrations ;
rmunration moyenne annuelle ;
nombre de femmes dans les dix plus hautes rmunrations.
3. FORMATION
rpartition par catgorie professionnelle selon :

la participation aux actions de formation,

la rpartition par type daction : formation dadaptation, formation
qualifiante, cong,
individuel de formation, formation en alternance ;
le nombre moyen dheures dactions de formation.
4. CONDITIONS DE TRAVAIL
Groupe Eyrolles
Donnes gnrales par sexe :

rpartition par poste de travail selon :
lexposition des risques professionnels ;
la pnibilit, dont le caractre rptitif des tches.
Chapitre 18
Les politiques
lgard des handicaps
Charles-Henri BESSEYRE des HORTS
Philippe SALLE
Groupe Eyrolles
1. Introduction
La question de la diversit dans lentreprise est pose depuis longtemps
mais ce nest que rcemment que celle-ci est prsente comme facteur de
performance car elle constitue un levier essentiel pour rpondre aux trois
dfis suivants : la rarfaction des talents, la diversit croissante des clients et
la recherche permanente dinnovation (Jayne, Dipboye, 2004). Dans cette
perspective, peut-on dire que le handicap en tant que facteur de diversit est source de performance ? On peut en douter quand on observe le
comportement frileux des entreprises franaises de plus de 20 salaris qui
ne satisfont toujours pas pour la plupart, prs de 20 ans aprs la loi du
10 juillet 1987, aux exigences lgales de lemploi de 6 % de travailleurs
handicaps (TH). Traditionnellement, en effet, le handicap est associ des
cots (dinsertion, de fonctionnement) plus levs et une productivit
plus faible. Mais ces conceptions strotypes ont volu au cours des dernires annes sous leffet, il est vrai, de nouveaux dispositifs rglementaires
(loi du 11 fvrier 2005) mais surtout en raison du fait que linsertion des
handicaps dans lentreprise apparat comme facteur de positionnement de
lentreprise sur des marchs nouveaux auprs de clients sensibles limage
corporate et de cohsion interne auprs des personnels de plus en plus la
recherche de sens. Ce chapitre se propose en premier lieu de dcrire la
place du handicap dans lentreprise partir du cadre juridique, et de ses
relations avec la performance, et en second lieu dtablir une typologie des
politiques des entreprises et de montrer en particulier la place du travail
temporaire dans ces politiques.
2. La place du handicap dans lentreprise :

un cadre danalyse
Le cadre rglementaire franais
En France, ds 1924, la loi impose aux entreprises le recrutement de mutils de guerre. Les lois ultrieures ont peu peu largi les bnficiaires de
cette obligation qui a t gnralise par la loi du 10 juillet 1987 en faveur
de lemploi des travailleurs handicaps. Depuis lentre en vigueur de ce
texte, tout employeur occupant au moins 20 salaris doit employer des
handicaps dans la proportion de 6 % de leffectif de lentreprise. Ces dispositions ont t renforces le 11 fvrier 2005 par la loi pour lgalit des
droits et des chances, la participation et la citoyennet des personnes handicapes. Pour la premire fois, le loi introduit une dfinition du handicap :
Constitue un handicap toute limitation dactivit ou restriction de participation la vie en socit dans son environnement par une personne en
raison dune altration substantielle, durable ou dfinitive dune ou plusieurs
fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, dun
polyhandicap ou dun trouble de sant invalidant.
Au-del de le notion de quota de 6 % qui est conserve, la loi introduit de
nouvelles dispositions : lutte contre la discrimination, obligation de ngocier, simplification du dcompte de leffectif des TH, contribution module
en fonction du handicap, contribution augmente en cas dabsence de politique volontaire dinsertion des TH, droit la compensation individuelle,
droit la scolarisation des enfants handicaps, mise progressive aux normes
daccessibilit des lieux et transports publics La liste des dispositions nest
pas ici exhaustive mais elle montre nanmoins clairement la volont du
lgislateur dinciter fortement les entreprises dvelopper des politiques
beaucoup plus proactives en faveur de linsertion des handicaps (Entreprise
& Carrires, 2006).
Au plan europen, les dispositifs rglementaires relatifs au handicap dans

lentreprise prsentent certes des similitudes mais restent largement divergents (Hvinden, 2003). Une tude rcente1 du Snat prsente une comparaison des principales mesures prises dans plusieurs pays europens
1. Voir http://www.senat.fr/lc/lc116/lc1160.htm
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Une comparaison internationale :

les dispositifs lgaux en Europe et aux tats-Unis
Les politiques lgard des handicaps 219
(Allemagne, Danemark, Espagne, Italie, Pays-Bas et Royaume-Uni) ainsi

quaux tats-Unis pour promouvoir linsertion des handicaps dans lentreprise. Lexamen des dispositions trangres fait apparatre un clivage entre
trois pays (Allemagne, Espagne, Italie) qui, linstar de la France, ont cr
une obligation demploi des TH partir dune certaine taille dentreprise et
les autres pays (Danemark, Pays-Bas, Royaume-Uni et tats-Unis) qui ont
privilgi llimination des discriminations lencontre des TH sur le lieu de
travail.
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Les trois premiers pays (Allemagne, Espagne, Italie) ont fix des seuils diffrents (respectivement : 20, 50 et 15 salaris) au-del desquels lentreprise
doit rserver des postes de travail pour les TH : 5 % en Allemagne, 2 % en
Espagne, et variable selon leffectif en Italie (jusqu 7 % pour un effectif
dpassant 50 salaris). Dans ces trois pays, les employeurs ne satisfaisant
pas aux obligations lgales doivent verser une contribution de substitution
un fonds, public ou priv, qui finance des actions en faveur de linsertion
des TH. Par ailleurs, en Espagne, le paiement de cette contribution peut tre
remplac par de lemploi indirect (contrat de fournitures de biens et services auprs dun centre de travail protg ou dun TH en situation de travailleur indpendant). Enfin, des mesures complmentaires (prise en charge
des dpenses dadaptation et rduction des charges sociales) sont prises
dans ces trois pays pour inciter les entreprises recruter des TH.
Dans les autres pays (Danemark, Pays-Bas, Royaume-Uni et tats-Unis),
laccent est mis sur llimination des discriminations lencontre des TH sur
le lieu de travail. Une diffrence dapproche de cette question existe cependant entre, dune part, le Danemark, le Royaume-Uni et les tats-Unis et,
dautre part, les Pays-Bas. Les premiers ont promulgu des lgislations permettant dagir directement sur les discriminations alors que la lgislation aux
Pays-Bas reste purement incitative. Au Danemark, comptence gale, les
TH bnficient dune priorit demploi dans le secteur public, ce qui nest
pas sans rappeler le dbat rcent en France sur la discrimination positive .
Le Royaume-Uni et les tats-Unis ont adopt des lgislations trs similaires
interdisant, pour les entreprises de plus de 15 salaris, toute forme de discrimination lencontre des TH. Cette disposition se traduit par une double
obligation : les employeurs doivent non seulement traiter les TH, candidats
un emploi ou salaris, de la mme faon que les autres, mais ils doivent
galement adapter les conditions de recrutement et de travail la situation
des TH. Les Pays-Bas se dmarquent des autres pays par un ensemble de
dispositions purement incitatives (rduction des cotisations sociales, subvention des surcots occasionns pour ladaptation des postes, prise en charge
totale dun TH en priode dessai pendant 6 mois) mais la loi nerlandaise

prvoit nanmoins de pouvoir lgifrer le cas chant sur lobligation
demploi des TH si les efforts volontaires des entreprises en faveur des
TH ne savrent pas suffisants aux yeux du lgislateur.
La question se pose de savoir si ces dispositions lgales sont les seuls facteurs de dveloppement de lemploi des TH quel que soit le pays ? La
rponse cette question est videmment ngative sil est possible de montrer que, au-del de la contrainte juridique, lentreprise a intrt intgrer
des TH dans son effectif pour des raisons de performance comme le
montre maintenant la courte synthse des tudes sur le lien entre le handicap et performance.
Handicap et performance :
une synthse des tudes disponibles1
Un certain nombre dtudes ont t consacres la perception des

employeurs ayant embauch un (des) TH(s). Deux tudes (S. Reisman,
J. Reisman, 1993 ; Tse, 1994) ont examin les perceptions des suprieurs
hirarchiques de TH atteints dun handicap mental : elles concluent une
performance suprieure des TH notamment en termes de srieux, de fiabilit, de motivation et dabsentisme. S. Reisman et J. Reisman (1993) notent
cependant une performance infrieure dans le domaine de la mmoire, des
comptences sociales, des capacits de transfert et dapprentissage. Dautres
tudes (Kregel, Unger, 1993 ; Schafer et al., 1987) ont mis en vidence les
perceptions trs positives des employeurs propos de lembauche potentielle de TH, notamment en raison de leur ponctualit, de leur assiduit et la
prise en compte de la scurit. La satisfaction gnrale des employeurs concernant la perception de la performance des TH est rapporte dans la plupart des tudes disponibles avec des rserves cependant sur leur capacit
apprendre (principalement dans le cas de handicap mental) et le besoin
accru de supervision. Dautres tudes se sont intresses lattitude des
employeurs et managers au sein de la population gnrale envers les TH.
Levy et al. (1993) ont dmontr une attitude favorable envers lembauche
1. Ce paragraphe doit beaucoup la synthse ralise par le professeur Jean-Franois Amadieu en 2005 pour le compte de l'agence Entreprises et Handicap.
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Les tudes disponibles sur la relation entre handicap et performance sintressent principalement la perception et lvaluation de la performance
des TH. Plus spcifiquement, les investigations ont port, dune part, sur les
attitudes et valeurs des employeurs quant la performance des TH et,
dautre part, sur lanalyse de la performance des TH, notamment par des
analyses cots-bnfices.
des TH et ont soulign quune exprience antrieure positive demploi de

TH tait lie significativement aux attitudes positives. Rimmerman (1998) a
examin lattitude de 120 responsables en Isral par rapport lemploi de
personnes ayant un handicap intellectuel. Les rsultats ont confirm quun
contact antrieur et la taille de lorganisation taient associs une attitude
favorable lgard des TH.
La littrature est sensiblement moins importante sur les analyses cotsbnfices pour lemployeur qui embauche des TH, ce qui peut expliquer en
partie la rticence des entreprises recruter des personnels ayant un handicap physique ou mental. Tse (1994), dans une tude Hong Kong, avait
demand aux employeurs de classer par ordre dimportance 25 critres du
travail et ensuite de noter leurs salaris possdant un handicap intellectuel
sur chacun de ces critres. Les TH taient bien nots sur les trois critres les
plus importants (assiduit, ponctualit et volont de se dpasser au travail)
avec des nuances concernant leur exprience et leur niveau dducation.
Sur dautres critres (srieux, fiabilit, motivation), ils ont t nots
comme russissant significativement mieux que les attentes des employeurs.
En revanche, ils taient moins bien nots en ce qui concerne lapparence,
lducation, lexprience et la personnalit. Dans une tude de cas, Fenn
(1995) a tudi les facteurs de cots et bnfices pour une entreprise de
restauration aprs embauche de TH : aprs insertion des TH, la productivit
a augment de 30 %, le turnover et labsentisme ont diminu de 5 %.
Enfin, une tude australienne (Smith et al., 1998) portant sur 643 employeurs
a mis en vidence une productivit individuelle plus faible des TH, mais ces
derniers ont t perus comme un groupe demploys engags et dignes de
confiance. Par ailleurs, les employeurs dans leur majorit ont dclar que
linsertion des TH a eu un impact positif sur la productivit globale de
lentreprise, les profits, les comptences et pratiques du travail et les relations avec les consommateurs.
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En conclusion, les tudes qui sintressent la relation entre handicap et

performance montrent que, au-del des strotypes de cots plus levs et
de productivit plus faible, linsertion des TH dans lentreprise peut tre facteur de performance sous rserves que les politiques dinsertion soient
cohrentes comme le souligne le paragraphe suivant.
3. Les politiques dinsertion des TH

dans lentreprise
En France, linsertion des TH relve autant de la culture de lentreprise et de
la sensibilit de ses dirigeants que de la volont de respecter les obligations
lgales dintgration de personnes en situation de handicap.
Si la notion de discrimination positive a disparu dans la loi du 11 fvrier
2005, elle reste prsente dans les esprits ds lors que chaque entreprise de
plus de 20 salaris est tenue de respecter un quota minimum de 6 % de
handicaps dans ses effectifs. Toutefois, la volont du lgislateur tait de
placer les comptences dun candidat, seul critre qui importe, en position
dominante, que la personne soit valide ou handicape, alors que dans les
habitudes de recrutement la notion du handicap passe encore trop souvent
avant celle des comptences.
Typologie des politiques dinsertion des handicaps

dans lentreprise
Aujourdhui, il existe deux formes de mise en uvre dune politique TH au
sein dune entreprise : laccord ou la convention.
La contribution verser lAgefiph (Association de gestion des fonds pour

linsertion des personnes handicapes), proportionnelle la non-ralisation
des 6 % de handicaps dans les effectifs, se transforme en budget ddi la
mise en place de laccord dentreprise. Cette forme de mise en uvre dune
politique TH a t choisie en France par prs de 200 entreprises comme
Air France, la SNCF ou Casino.
La convention, quant elle, est un contrat de droit priv conclu entre la
direction de lentreprise et lAgefiph. Il ny a pas dimplication directe des
partenaires sociaux, bien que rien ninterdise de les consulter sur la ques-
Groupe Eyrolles
Laccord est la ngociation dun projet entre la direction de lentreprise et les

partenaires sociaux, avec au moins laval dun partenaire social. Cet accord,
pour tre effectif, devra galement obtenir lagrment de la Direction
dpartementale du travail, de lemploi et de la formation professionnelle,
qui sassurera, notamment, que sont prciss des modalits et des objectifs
minimaux, conformment au Code du travail. Lintrt dune telle procdure est lobligation dassocier les partenaires sociaux, ce qui permet une
forte implication de leur part dans la dmarche. De plus, tous les sites dune
entreprise peuvent se trouvent concerns par laccord, mme ceux disposant de moins de 20 salaris, sites pour lesquels la loi ne prvoit pas dobligation dintgration de TH (lexception tant laccord dtablissement).
tion, et surtout si les informer sur ce thme semble appropri. Le paiement

de la contribution lAgefiph est maintenu en cas de non-respect du quota
de 6 %, mais lAgefiph alloue en parallle un budget pour permettre la ralisation des actions et des objectifs inscrits dans la convention. Les objectifs
fixs dans la convention pourront tre trs larges, mais devront bien videmment toujours prendre en compte le recrutement et linsertion directe
de TH.
Le principe de la convention a pour intrt dtre trs souple et de ne
runir que deux partenaires : lentreprise et lAgefiph. Toutefois, une entreprise ne peut pas signer plus de deux conventions la suite. Cette limitation
ne concerne pas les entreprises de travail temporaire, en raison de leur activit spcifique. Une vingtaine dentreprises en France sont signataires dune
convention avec lAgefiph ; cest notamment le cas de Vediorbis, France 3
ou de Castorama.
Pour complter cette prsentation synthtique des deux principales formes
encadres de mise en uvre dune politique TH, il faut prciser que
nombre de grandes entreprises en France nont ralis aucune de ces formalisations mais engagent, malgr tout, des actions ponctuelles ou durables
en faveur de linsertion des personnes en situation de handicap.
Enfin, au-del des engagements formels au sein dune entreprise, la loi du
11 fvrier 2005 pour lgalit des droits et des chances, la participation et
la citoyennet des personnes handicapes a inclus une disposition obligeant la ngociation annuelle avec les partenaires sociaux dans lentreprise
ou tous les trois ans pour les branches, sur le thme de lemploi des personnes handicapes dans lentit concerne.
Une politique dinsertion particulire :

le travail temporaire (le cas Vedior France)
Groupe Eyrolles
Le travail temporaire met en jeu une relation tripartite runissant lentreprise utilisatrice qui exprime un besoin de personnel, lentreprise de travail
temporaire qui met disposition un intrimaire, et lintrimaire.
Dans cette relation, le lgislateur nautorisait que trois motifs de recours au
travail temporaire : le remplacement provisoire dun collaborateur, laccroissement temporaire dactivit, ou lemploi temporaire par nature, comme un
emploi saisonnier.
Alors que ces motifs de recours sont uniquement lis lactivit de lentreprise, la loi de cohsion sociale du 18 janvier 2005 prvoit deux nouveaux
cas de recours :
lorsque la mission de travail temporaire vise faciliter lembauche de

personnes sans emploi rencontrant des difficults sociales et professionnelles particulires ;
lorsque lentreprise de travail temporaire et lentreprise utilisatrice

sengagent assurer un complment de formation professionnelle au
salari recrut. Dans ce cas, la dure et les conditions du contrat sont
fixes par dcret ou accord de branche tendu.
Ces deux nouveaux motifs de recours lis la situation de la personne, et

non plus celle de lentreprise, peuvent videmment tre favorables aux
personnes handicapes, et optimiseront, lavenir, leur chance dinsertion
professionnelle par le biais du travail temporaire.
Le travail temporaire constitue, en effet, un rel tremplin vers lemploi.
Cest notamment le cas pour les jeunes, pour les personnes disposant de
peu ou pas de qualification, ou pour celles victimes potentielles de discriminations lembauche, comme par exemple certaines personnes handicapes.
Le Groupe Vedior France, filiale du no 3 mondial du recrutement et des
ressources humaines, groupe socialement engag, notamment dans la promotion de la diversit dans lentreprise et lgalit des chances dans laccs
lemploi, a mis en place, ds lanne 2000, une politique spcifique permettant aux TH daccder au march de lemploi.
Pour renforcer lefficacit de son engagement en faveur de lemployabilit
des personnes handicapes, ce groupe a intgr, depuis 2001, au sein de sa
direction gnrale des ressources humaines, une coordination nationale
Travailleurs handicaps .
Par lintermdiaire du travail temporaire, les emplois auxquels accdent les

handicaps deviennent des emplois durables pour prs de 40 % dentre
eux, alors quils ne reprsentent que 18 % pour lensemble des emplois
intrimaires. Du fait dune activit o lhumain est la priorit, il est possible
de sensibiliser les acteurs conomiques. Par exemple, le Groupe Vedior
France a organis, en 2005, plus de 50 rencontres rgionales avec des dcideurs dentreprises, afin de promouvoir lemploi des TH. Lensemble de ces
manifestations spcifiques a permis de sensibiliser plus de 600 entreprises.
Groupe Eyrolles
Depuis juillet 2000, ce groupe est partenaire de lAgefiph. Chaque anne,

plus de 3 000 TH sont dlgus auprs de ses entreprises clientes sur
lensemble du territoire national. En France, les dlgations de TH en mission dintrim seffectuent, non seulement dans tout type de secteur dactivit, mais aussi dans tout type demploi et de qualification.
Au-del de la dlgation en entreprise, le travail temporaire permet aussi

de dvelopper les comptences des personnes en situation de handicap
travers la formation. Les entreprises de travail temporaire consacrent,
chaque anne, 270 millions deuros la formation des intrimaires. Les
formations peuvent prendre diffrentes formes, en fonction des besoins
des personnes et des entreprises, notamment formation de perfectionnement ou en alternance.
Enfin, les entreprises de travail temporaire peuvent galement mettre en
place des actions de sourcing spcifiques. La difficult de trouver un
emploi est encore plus forte pour une personne handicape dont lgalit
des chances nest pas respecte en raison de critres pourtant sans lien
avec ses comptences. Les refus dembauche sont alors encore plus dmotivants pour les personnes concernes qui finissent parfois par renoncer
dans leurs recherches.
Cest pour casser ce systme qui peut dmobiliser les demandeurs demploi
handicaps que le Groupe Vedior France a dcid daller leur rencontre. Il
organise depuis 2004 des forums de recrutement ddis aux handicaps.
Bilan : 800 participants en 2004 et 25 % de candidats retenus, 1 000 participants en 2005 et 50 % de candidats retenus pour des missions dintrim
ou des contrats en CDD et CDI. Initi les deux premires annes en le-deFrance, ce forum de recrutement ddi aux TH a t organis dans
cinq autres rgions en 2006, afin de dmultiplier les impacts trs positifs
dune telle initiative.
Ce dernier exemple illustre, une fois de plus, le rle majeur que peut jouer
le travail temporaire dans linsertion professionnelle des TH.
4. Conclusion
Groupe Eyrolles
En tant que facteur de diversit, le handicap a sans doute une place particulire tant les rticences quant linsertion des TH dans lentreprise sont fortement ancres dans les mentalits individuelles et collectives. Bien souvent,
il faut le reconnatre, ces freins proviennent dune mconnaissance voire
dune peur lgard de personnes qui font lobjet, beaucoup plus que
dautres, de conceptions strotypes et qui les obligent bien souvent ne
pas rvler leur handicap par crainte dtre mises lindex.
Ce chapitre a montr que, au-del dun cadre rglementaire de plus en plus
incitatif et contraignant, lentreprise devait rflchir la mise en uvre
dune vritable politique dinsertion des TH, et ce dautant plus quelle sinscrit dans une dmarche de responsabilit sociale de lentreprise (RSE)
Groupe Eyrolles
dans laquelle la satisfaction quilibre des parties prenantes (clients, collaborateurs, communauts et actionnaires) est dterminante. Une politique
volontariste dinsertion des TH peut jouer, en dfinitive, un rle cl en tant
que catalyseur dune image diffrente de lentreprise lui procurant par l
mme un avantage concurrentiel durable, notamment vis--vis de ses clients
et futurs collaborateurs.
Chapitre 19
Internationalisation et diversit
Bernard COULATY
Jean-Luc CERDIN
Linternationalisation des entreprises et la diversit sont intimement

lies. Les entreprises, en se dveloppant linternational, ont plusieurs options. Elles peuvent par exemple acqurir des entreprises et
leur laisser une entire autonomie dans une approche polycentrique,
ou bien les contrler totalement en expatriant des cadres du sige
social selon une approche ethnocentrique. Lapproche rgiocentrique
sduit de plus en plus dentreprises, o ces dernires recherchent
devenir transnationales dans leur gestion des ressources humaines.
Les comptences prennent alors le pas sur les nationalits pour les
postes cls de lentreprise.
Nous proposons dans ce chapitre dexaminer le lien entre internationalisation et diversit partir du cas Pernod Ricard.
1. Racines locales : ambitions mondiales
Groupe Eyrolles
Pour Pernod Ricard, la question de linternationalisation et de la diversit

peut sarticuler autour de deux autres :
Comment accompagner la croissance linternational en diversifiant les

profils des managers, tout en conservant la culture et les valeurs de
lentreprise ?
Comment construire un groupe qui ressemble sa gographie et respecte son histoire ?
Le slogan de Pernod Ricard : Racines locales, ambitions mondiales , est

une bonne synthse du business model et du mode dorganisation sur lequel
repose linternationalisation : la dcentralisation.
1.1 Contexte
Pernod Ricard a vcu une mutation profonde depuis sa cration en 1975,
date du rapprochement des socits Ricard et Pernod. Numro 10 mondial
des Vins et spiritueux en 1975, Pernod Ricard se retrouve aujourdhui propuls au deuxime rang mondial de ce mme secteur.
La stratgie qui a permis ce rsultat repose sur deux points :
des acquisitions successives de marques fortes conserves au sein de

leurs socits locales ;
une intgration russie de ces socits, sur le plan conomique et social.
Les ventes ont t multiplies par trois depuis 2001, notamment grce aux
deux acquisitions majeures ralises depuis : le canadien Seagram en 2001,
le britannique Allied Domecq en 2005.
Le Groupe Pernod Ricard ralise aujourdhui un chiffre daffaires de
5,7 milliards deuros et emploie 16 000 collaborateurs dans 80 pays. Signe
de linternationalisation rapide et constante, la part de la France est en diminution sensible ces dernires annes.
Deux raisons principales expliquent ce succs :
Un business model, soit un mode dorganisation particulirement dcentralis, et qui laisse la place aux dcisions prises le plus prs possible du
terrain. Le corporate est maigre ; il est compos dexperts qui animent les filiales autour des best practices , et les comptences business cls sont dans les filiales, soit au niveau des propritaires de
marques, soit au niveau des socits locales de distribution.
Des valeurs cls partages : simplicit, convivialit, intgrit, responsabilit, esprit entrepreneur, engagement fort, transparence. Une charte a
t publie en interne il y a quelques annes, partir des valeurs rellement vcues et pratiques sur le terrain, et non de celles quon voudrait bien voir appliquer .
Pourquoi internationaliser les RH ?
rpondre des besoins locaux de comptence ou dexpertise ;
diffuser la culture et les valeurs Pernod Ricard ;
dvelopper limage dacteur global de Pernod Ricard sur le march des

vins et spiritueux ;
Groupe Eyrolles
Dans ce contexte, linternationalisation des RH rpond une varit de

proccupations :
Internationalisation et diversit 229
grer la mobilit des collaborateurs et dvelopper leurs comptences

travers des expriences varies : passage de loprationnel au fonctionnel, dun propritaire de marque une socit de distribution, etc.
Lhistoire de Pernod Ricard linternational sest construite par la contribution dexpatris franais, de profil financier le plus souvent, partis dfricher
des marchs et constituer progressivement une vritable socit Pernod
Ricard ltranger. Les brassages et acquisitions des rcentes annes ont
fait voluer ce schma vers des profils davantage orients marketing/ vente,
et aussi vers des nationalits de toutes origines.
Lexpatriation poursuit trois objectifs principaux, savoir la rponse un
besoin de personnel, le dveloppement de lorganisation et le dveloppement des managers.
Objectifs principaux
Contribution
Applications en termes de business
(= Pouvoir des postes)
Application de savoir-faire managrial

Application de savoir-faire professionnel
Formation au savoir-faire proressionnel
Transfert technologique
Promotion de limage de groupe/relations
externes
Applications organisationnelles
(= Dvelopper lorganisation)
Coordination/rseau
Transfert de la culture/socialisation
Transfert de politique/contrle
Transfert des meilleures pratiques
Apprentissage de lexpatri
(= Dvelopper les managers)
Business international/exprience professionnelle

Perspective globale de lentreprise
Groupe Eyrolles
Source : Hocking, Brown & Harzing, 2004.
Pour Pernod Ricard, pourvoir certains postes, notamment lors dacquisitions, a ncessit de recourir des expatris franais (financiers, directeurs
gnraux). Le dveloppement de lorganisation locale ncessite nanmoins le dveloppement de profils locaux dimension internationale, pour
lesquels une expatriation hors de leurs pays dorigine est organise avec
pour perspective un possible retour quelques annes plus tard. La part de
ces profils expatris non franais a ainsi augment de 15 20 % ces dernires annes en Europe par exemple. Cest le signe que linternationalisation est en marche.
2. Talents : mobilit et diversit

Le challenge pour Pernod Ricard aujourdhui est de combiner deux
approches :
Dvelopper des politiques RH (recrutement, intgration, rmunration,

dveloppement, mobilit) permettant de diversifier les profils dans le
cadre de linternationalisation.
Sassurer dans le mme temps de concilier diversit et intgration dans

le systme de valeurs de Pernod Ricard quels que soient les pays.
Accompagner la diversit
Mise en uvre linitiative du Corporate

dune politique de recrutement de jeunes
diplms internationaux (communication
avec les meilleures business schools, cration dune marque employeur , mais le
pilotage des recrutements reste local.
Intgration
Accueil local.
Sminaire dintgration organis par le Corporate pour les
nouveaux entrants (2/3 franais, 1/3 internationaux).
Le mix du sminaire dintgration a

volu : 50 % de Franais et 50 % dinternationaux.
Disparit des politiques de

rmunration variable (bonus)
selon les socits.
Suivi central des expatris.
Mise en uvre dune politique de procdure de rmunration variable unique quelles que soient les nationalits, et cohrente
avec les niveaux de responsabilit.
Centre de formation interne

pilot par le corporate , lieu
dapprentissage et de brassage de cultures.
Suivi des cadres potentiel par
le groupe.
Rvision des critres didentification des

hauts potentiels et ressources cls.
Organisation de managers reviews
pour chaque filiale.
Cration et mise en uvre de rfrentiels
de comptences dans les mtiers cls (marketing, vente).
Organisation de cycles de management et
rflexion sur le leadership.
Nombreux Franais expatris

(dont 50 % dans la fonction
financire).
Statut dexpatriation.
Ouverture des profils marketing/vente.

Augmentation de 20 % des profils nonFranais expatris .
Cration dun statut local + pour les
profils de jeunes internationaux.
Dveloppement
des talents
Mobilit
Groupe Eyrolles
2006
Essentiellement local.
Recrutement
2000
Rmunration
Les politiques et les initiatives RH de Pernod Ricard se sont progressivement adaptes la nouvelle dimension du groupe ces dernires annes :
Tiers (NPT)
Locaux (NPA)
Expatris (NPO)
Linternationalisation des RH repose notamment sur trois types de population, les nationaux du pays dorigine, les locaux et les nationaux de pays
tiers. Compars les uns aux autres, ces salaris ont tous des avantages et des
inconvnients.
Avantages
Inconvnients
Contrle et coordination organisationnels maintenus et facilits.

Dveloppement des managers prometteurs via une exprience internationale.
Comptences techniques et managriales parfois suprieures aux locaux et
NPT.
Diminution des opportunits de promotion des locaux .

Ladaptation au pays daccueil peut
tre longue.
Style de management pas toujours
adapt.
Cot lev de lexpatriation.
Cots dembauche rduits et pas

besoin de permis de travail.
Amlioration dans la continuit du
management puisque les nationaux du
pays daccueil restent plus longtemps
en poste.
Opportunits de carrire comme
source de motivation.
Problmes de contrle et de coordination de la socit mre.

Opportunits de carrire limites
lextrieur de la filiale.
Opportunits limites pour les nationaux du pays dorigine dobtenir une
exprience internationale.
Risque dencourager une fdration
de nationaux plutt que des units globales.
Rmunration souvent plus faible que

pour les expatris.
Meilleure connaissance de lenvironnement du pays daccueil que les
expatris.
Animosits nationales possibles (Inde

et Pakistan par exemple).
Embauche de nationaux dun pays
tiers limite ou interdite par le gouvernement du pays daccueil.
Rticence ventuelle rentrer dans
leur pays aprs laffectation.
Groupe Eyrolles
Source : adapt de Cerdin, 2002, p. 296
Pour Pernod Ricard, sur la zone Europe, dans les deux dernires annes, le
pourcentage de nationaux de pays tiers (NPT ou internationaux) a augment fortement alors que le nombre dexpatris franais est stable. En
2004, sur les 115 personnes qui dirigeaient les filiales et leur comit de
direction, 23 personnes taient des expatris franais (20 %), 83 personnes
taient des locaux (72 %) et 9 personnes taient des expatris non franais
(8 %). En 2006, les directeurs gnraux des filiales et leur comit de direction reprsentent 137 personnes avec 27 expatris franais (20 %),
93 locaux (68 %) et 17 internationaux (12 %). Le recours aux internationaux apparat nettement pour certaines fonctions comme la finance ou le

marketing. En 2006, 21 % des directeurs marketing sont des internationaux
contre 9 % en 2004, ce qui traduit un accroissement important de la diversit aux fonctions cls de lentreprise.
Concilier diversit et intgration

Cest un vritable challenge permanent, tant la culture et la volont de la
prserver sont fortes, et tant est ncessaire aussi une diversification des profils des dirigeants, compte tenu de la nouvelle dimension de Numro 2
mondial .
Il sagit de veiller traduire ces valeurs en comportements observables
localement : la convivialit peut sexprimer diffremment en Espagne et en
Norvge et en Chine ? Le brassage dexpatris franais, de locaux
internationaux et de managers locaux, apporte un quilibre favorisant
cette traduction et cette prennit culturelle. La fonction RH veille galement cet quilibre dans les recrutements, le choix des hommes-cls dans
le cadre des mobilits internationales, etc.
Combiner diversit et intgration est galement lordre du jour lorsquil
sagit de piloter les acquisitions en douceur sans perturber lquilibre
interne. Les deux acquisitions majeures rcentes de Pernod Ricard taient
des socits plutt centralises et orientes process , aux antipodes donc
de lorganisation et du style de management de Pernod Ricard.
Le mode dcentralis de conduite de lintgration, avec une coordination du corporate sous forme de Integration HR principles guidant laction sur la manire de communiquer et de grer les diffrentes
situations. Le corporate intervient principalement sur les choix de dirigeants et de membres de comit de direction.
La gestion humaine et sociale des dparts qui, tant sur le plan de la

proximit de communication avec les collaborateurs concerns que sur
le plan du package , doit tre conforme aux valeurs affiches : transparence dans les dcisions, simplicit de communication, force de
lengagement aider ces personnes se rorienter
La qualit de lintgration et de l acculturation des nouveaux entrants.

Force est de constater que des collaborateurs issus dune socit fortement centralise sont parfois un peu dsorients par cette culture de
simplicit et de dcentralisation, car il sagit pour eux de prendre des
dcisions et dagir sans attendre le process venant du corporate ? Aprs
quelques semaines de pratique de Pernod Ricard, les rflexes sont bien
souvent dj l et les mmes collaborateurs deviennent trs vite exigeants dans le maintien du modle dcentralis ?
Groupe Eyrolles
Le succs de ces intgrations repose sur trois piliers RH :
3. Leadership RH, internationalisation et diversit

Linternationalisation et la diversit se dveloppent avec lappui dune fonction RH innovante et exerant un vritable leadership. Le leadership RH se
trouve ainsi au service de linternationalisation et de la diversit, notamment
en mobilisant les grands rles de la fonction RH.
Quatre rles de la fonction RH

Internationaliser lentreprise, et par voie de consquence la gestion de ses
ressources humaines, repose sur une fonction RH centre sur les quatre rles proposs par Ulrich et Brockbank, savoir tre un partenaire stratgique (expert du business, agent du changement, consultant), un expert
fonctionnel (spcialiste de certains domaines de la fonction), lavocat des
salaris (ou le champion des salaris en voyant le monde de leur perspective) et un dveloppeur du capital humain (aider les salaris se prparer
pour le futur).
Dveloppeur
du capital humain
Avocat
des salaris
Leader
RH
Partenaire
stratgique
Expert fonctionnel
Groupe Eyrolles
Source : adapt de Ulrich, Brockbank, 2005, p. 200.
Cette fonction RH anticipe et pilote lenjeu dinternationalisation et de

diversit en sortant de ses schmas locaux et traditionnels. Il ne sagit plus
dassurer la matrise des relations sociales locales mais dtre capable de
penser global, de raisonner business et dapporter du support aux oprationnels, tout en challengeant ceux-ci en particulier sur le maintien et la diffusion des valeurs du groupe.
Leadership RH et Pernod Ricard

La fonction RH est ainsi amene dvelopper elle-mme son rle de
leader fonctionnel linternational. Pour Pernod Ricard, le leadership
RH linternational se focalise particulirement sur trois rles :
Partenaire stratgique. Agir en partenaire du business, ce qui ncessite de
nouveaux comportements : proximit des oprationnels (directeurs
gnraux des filiales), visites terrain dans les filiales, apport de solutions
adaptes aux situations et non seulement de conseils et dobligations. Il
sagit dtre un business partner , mais non un serviteur , pour
garder du recul et la tte froide .
Coaching
(faire faire)
DRH
Consultant
DRH
Business partner
DRH
Gardien
DRH
Serviteur
+
Oprationnel
(faire)
Source : Coulaty B., 2002, p. 16.
Groupe Eyrolles
Expert fonctionnel. Agir en animateur des best practices : en particulier

dans un mode de gestion dcentralise, la fonction RH internationale
doit coordonner ses diffrents pays en appuyant sa crdibilit non pas
sur le reporting mais sur le dveloppement de lexpertise des fonctions RH locales. Cela est possible en dveloppant le sentiment dappartenance des DRH locaux un rseau dexperts , les meilleures
pratiques ou les meilleurs outils tant alors mis la disposition de tous.
Dveloppeur du capital humain. Agir en dveloppeur de futurs leaders, en
redfinissant les critres dvaluation du potentiel et en faisant en
sorte que chaque manager dveloppe au maximum ses talents de vision
stratgique et de leadership, le tout dans une dimension internationale.
Chapitre 20
La chane de sous-traitance
et la diversit
Martine COMBEMALE
Jacques IGALENS
1. Introduction
Groupe Eyrolles
Le consommateur des pays dvelopps attache de plus en plus dimportance aux conditions dans lesquelles sont produits les biens qui lui sont proposs. Certes, cette tendance est loin dtre dominante et le succs
incontestable des discounteurs en montre les limites. Cependant, le
dveloppement du commerce quitable, des labels cologiques et des
labels sociaux devient dans certains secteurs tels que les produits alimentaires, le jouet, le textile, la chaussure une ralit incontournable. Dans les
relations interentreprises, et notamment la sous-traitance, les comportements voluent galement et, en plus des exigences anciennes de qualit,
apparaissent de nouvelles exigences relatives au management environnemental, au respect de certains principes touchant aux droits de lhomme et
ceux du travail.
La question que posent ces dveloppements rcents est double ; elle concerne les techniques de contrle aussi bien que les valeurs. Le contrle
prend souvent la forme de laudit et on peut lgitimement poser la question
du respect de la diversit dans les conditions actuelles daccomplissement
de certains dentre eux. Mais plus fondamentalement cest bien la question
des valeurs qui se pose aujourdhui, car on peut se demander si
l universalisme dont se rclament les rfrentiels les plus courants doit
tre accept sans discussion.
Pour rpondre ces deux questions, nous rappellerons quelles sont actuellement les pressions qui psent sur les fournisseurs et la chane de soustraitance, ainsi que les mthodes les plus courantes pour exercer les contr-

les qui ont t mis en place suite ces pressions. Nous voquerons plus longuement les problmes que ces mthodes soulvent avant de proposer une
piste de rflexion.
Les pressions pour un contrle de la chane de sous-traitance

Les sous-traitants des grandes marques, et tout spcialement dans les secteurs qui requirent une main-duvre importante, mais de peu de qualification, sont souvent localiss dans des pays en voie de dveloppement o le
droit du travail est gnralement trs peu labor, et surtout peu appliqu.
Cest dans ce contexte propice aux abus que, dans les annes 1980, les
ONG ont dnonc le travail des enfants et, plus gnralement, les conditions de travail abusives des employs des sous-traitants des grandes marques du sport. Nike a t une des premires multinationales amricaines
vises par ces campagnes. Choqus par ces informations, les consommateurs ont alors exig une transparence sur les conditions de travail dans les
usines sous-traitantes ou les plantations.
Les ONG ont ragi avant les pouvoirs publics, modifiant mme profondment cette occasion leur rle traditionnel : certaines dentre elles ne se
sont plus cantonnes la contestation et une fonction de contre-pouvoir,
mais ont accept de travailler en collaboration avec les entreprises.
Chacune des organisations a diversifi sa stratgie pour amliorer les conditions de travail en usine ou dans lagriculture. Pour ce faire, elles ont d tablir
des codes de conduite sinspirant plus ou moins des conventions du BIT
(Bureau international du travail), de lOnu et de lOCDE, et que tous les soustraitants, quel que soit le pays de leur implantation, se doivent dappliquer.
Toutefois, la pression continue exerce sur les multinationales, allant parfois
jusquau boycott, a forc les entreprises et les organisations multipartites
franchir un pas supplmentaire en mandatant des missions de social
Groupe Eyrolles
Les premires initiatives ont pris naissance aux tats-Unis avec la cration
dorganisations runissant des ONG, des entreprises, des universits, et parfois des syndicats. Ds 1977, SAI (Social Accountability International) a ainsi
propos une norme (SA 8000) autoproclame norme universelle pour les
entreprises qui cherchent garantir le droit des travailleurs . Ce mouvement a t largement suivi dans le monde avec de nombreuses organisations telles que FLA (Fair Labor Association), qui runit 15 multinationales
du sport (Nike, Adidas, Reebok) ou, en France, lONG Infans cre par
Carrefour et la FIDH (Fdration internationale des droits de lhomme).
La chane de sous-traitance et la diversit 237
accountability audit visant vrifier que leurs fournisseurs ou sous-traitants respectent ce minimum social exig. Aujourdhui, il existe plus de
300 initiatives recenses par le BIT.
2. Les mthodes actuelles pour raliser

ce contrle
Les termes d audit , inspection , ou contrle appel parfois
monitoring sont utiliss pour traduire en franais social accountability audit , ce qui engendre une certaine confusion. Aucune dfinition
internationale ntant encore accepte par tous, une des approches pour
diffrencier ces notions consiste sappuyer sur celles donnes par le BIT,
lONG Clean Clothes Campaign ou lInstitut international de laudit social,
ainsi que sur lobservation de la mthode dinvestigation sur le terrain.
Il apparat alors que la diffrence entre audit, inspection et contrle porte
essentiellement sur la mthodologie et sur lobjectif donn aux diffrentes
analyses des conditions de travail chez les fournisseurs.
Laudit social est n dans les annes 1980, et le mot social dsignait alors
essentiellement les mthodes de gestion du personnel. Mais la pression de
la socit civile a petit petit amen ce type daudit englober limpact des
dcisions des entreprises sur leurs parties prenantes et leur environnement,
interne comme externe. Il sadosse une mthode dobservation, dcoute,
de diagnostic et danalyse, qui tend prouver quune entreprise agit selon
un rfrentiel quelle a mis en place, une politique et des procdures conformes cette politique, et quelle gre ainsi les risques sociaux et socitaux.
Groupe Eyrolles
Laudit doit ainsi tenir compte de toutes les parties prenantes et des diffrentes cultures qui cohabitent dans lentreprise sous-traitante, souvent compose de travailleurs migrants ne parlant pas la langue nationale et de
managers trangers la culture du pays dans lequel ils exercent. Cette analyse permet de comprendre les raisons qui conduisent lentreprise respecter, ou non, un code de conduite, pour mieux en valuer les risques de
non-conformit.
Linspection, quant elle, se limite vrifier que le fournisseur ou sous-traitant respecte le code de conduite de lacheteur. Elle peut tre mene par
lacheteur lui-mme, un cabinet externe local ou international (SGS, ITS,
Veritas...), ou encore une ONG. Mais elle nest quune partie de laudit et ne
porte que sur la conformit au rsultat par rapport ce quil devrait tre.
Elle sadosse aussi sur le fait quun rfrentiel peut tre oprant de la mme

faon, quels que soient le pays et la culture. Si laudit requiert de nombreux
jours de travail dans lentreprise sous-traitante, la dure de linspection
schelonne de quelques heures quelques jours seulement.
Le contrle, enfin, contrairement laudit social ou linspection qui ne
donnent quune photo de lentreprise, comporte une surveillance suivie et
rgulire dun dispositif mis en place la suite dun audit ou dune inspection. Certaines ONG, comme Coverco au Guatemala, exigent ainsi cette
tape supplmentaire, un contrle pendant au moins six mois de lentreprise sous-traitante du donneur dordre aprs une inspection. Des groupes
douvriers sont forms afin de matriser eux-mmes les conditions de travail
dans lentreprise.
Dans les trois cas audit social, inspection ou contrle lexamen de la
documentation, lobservation sur le lieu de travail et la conduite dentretiens
avec les cadres dirigeants, les ouvriers et le management constituent les lments principaux pris en compte.
3 Les problmes poss par ces mthodes

Relativement la diversit, deux niveaux dinterrogation peuvent tre successivement envisags. Le premier renvoie aux insuffisances, voire aux contradictions, qui existent entre les valeurs et les principes qui guident les
inspections et les mthodes que nous avons voques ; le second est plus
profond car il concerne les valeurs elles-mmes.
Les problmes mthodologiques

Dans les faits, on constate que trs peu daudits sont conduits dans les chanes de sous-traitance, si ce nest sous la forme de projets pilotes. Dans la
plupart des cas, il sagit dinspections intitules abusivement audits .
Prenons lexemple des conditions de travail. De nombreux rfrentiels les

voquent et, de faon assez gnrale, on peut avancer quil sagit, travers
eux, de dfinir des conditions de travail dcentes permettant louvrier ou
au producteur agricole de vivre dans un environnement sain, labri du
danger, avec une rmunration suffisante pour entretenir sa famille. Il ne
Groupe Eyrolles
En revanche, le sous-traitant est soumis autant dinspections que de

clients, ce qui peut entraner pour lui jusqu une dizaine dinspections par
mois, aux conclusions divergentes en fonction du rfrentiel de chaque
donneur dordre. Cest donc essentiellement linspection que nous prendrons en considration.
sagit pas ici de comparer les rfrentiels entre eux mais plutt den voquer
lesprit. Ainsi on trouve dans SA 8000 les exigences suivantes en matire
dhygine et scurit : Lentreprise [...] procurera un environnement de
travail sr et sain et prendra les mesures adquates pour viter les accidents et
les dommages corporels... Lentreprise fera en sorte que les dortoirs ventuellement mis la disposition du personnel soient propres, srs et rpondent
aux besoins de base du personnel.
Traduite dans un guide daudit , cette exigence normative prendra la
forme dune trentaine de questions face auxquelles lauditeur devra cocher la
case conforme ou non conforme avec des observations ventuelles.
La question nest pas ici celle de la qualit du travail de linspecteur (encore
que cette question soit loin davoir trouv rponse) mais bien de la
mthode danalyse : quelle est la capacit dune telle mthode de rendre
compte du vcu en termes de conditions dhygine et de scurit de la part
des travailleurs de lentit audite ? Comment sassurer par exemple que
les dortoirs rpondent aux besoins de base du personnel ?
Certes, lauditeur doit galement interroger des salaris de base, mais les conditions mmes dans lesquelles cette interrogation a lieu posent problme.
Comme nous lavons vu dans le chapitre prcdent, la conduite de linterview ncessite dapprhender les diffrentes cultures dans lentreprise et
dans le pays, ainsi que celle du donneur dordre. Connatre la langue du pays
ne suffit plus. Ainsi, lONG Coverco exige de ces auditeurs quils aient
une formation approprie, mais quils soient surtout issus de la population
quils doivent interviewer, ce qui est une exigence qui sajoute la ncessit
dtre un inspecteur local. Ils ne peuvent recueillir un matriau quils jugent
exploitable quaprs une mise en confiance des personnes interviewes, ce
qui peut prendre plusieurs mois. On est donc loin des quelques minutes que
consacrent les inspecteurs aux interviews dans lentreprise.
Groupe Eyrolles
Ainsi, la dynamique des changes, la confiance rsultant de la situation, permettent la collecte dun matriau verbal plus riche, plus libre, plus diversifi,
quil appartiendra ensuite l auditeur danalyser par rapport au rfrentiel.
En dautres termes, si lun des objectifs daudit des conditions de travail consiste savoir si, sur tel ou tel sujet des besoins sont satisfaits, la mthode
approprie devrait toujours consister organiser une expression de lensemble des acteurs, qui tienne compte de toutes les cultures en prsence, dans
lentreprise ou dans un lieu plus neutre, lorsque le fait de sexprimer peut
engendrer des reprsailles parfois mortelles.
Le problme des valeurs

Au-del de la mthodologie se pose le vaste problme des valeurs. Ce problme est le plus souvent vacu par ceux qui btissent les rfrentiels, quil
sagisse des rfrentiels daudit ou dvaluation extrafinancire, dans la
mesure o ils partent de textes de porte dite universelle .
Ainsi, la Dclaration universelle des droits de lhomme de 1948, la charte
internationale des droits de lhomme de 1976, les conventions de lONU
sur les droits de lenfant ou sur la discrimination, les conventions de lOIT
relatives aux principes et droits fondamentaux au travail, les principes directeurs de lOCDE lintention des multinationales, la charte des droits fondamentaux de lUnion europenne, forment un ensemble souvent
redondant mais qui vite de poser la question de la relativit des valeurs
dans la mesure o ces textes apparaissent comme le rsultat dun consensus
mondial. Ainsi, les dix principes du Pacte mondial lanc par le secrtaire
gnral de lOnu, de nombreux codes de bonne conduite, des normes de
responsabilit sociale, de nombreuses mthodes dvaluation, sont directement inspirs de ces textes.
Suffit-il de sappuyer sur un texte ayant fait lobjet dun consensus universel
pour viter de poser le problme de luniversalit des valeurs ? On peut en
douter, notamment en ce qui concerne le problme de la diversit.
Ainsi, lorientation des lits, les appariements entre personnes, lespace collectif versus privatif et bien dautres critres peuvent apparatre prfrables
celui de propret concernant un dortoir. De nombreux rfrentiels (pour ne
pas dire tous) donnent limpression davoir t construits sur les seules
valeurs occidentales ou bien sur des valeurs universelles mais avec une
dclinaison exclusivement occidentale.
Groupe Eyrolles
Notre exemple des conditions de travail et plus particulirement des conditions dhygine et de scurit en fournit lillustration. Si lhygine ou la scurit peuvent tre considres comme des valeurs universelles, leur
traduction dans des dispositifs dentretien, de prvention, de mesure (des
dangers ou des nuisances), nest pas indpendante des particularismes
locaux. Il y a une vritable construction des reprsentations sociales du
danger ou de la propret, et le caractre propre ou dangereux de certaines situations varie normment en fonction des latitudes et des cultures.
Pour reprendre lexemple du dortoir, il ne sagit plus ici de la manire dont
doit procder lauditeur pour savoir sils sont propres mais de la conception
de la propret dans le milieu concern, et plus encore de la relativit mme
du concept de propret par rapport dautres qui peuvent apparatre plus
adapts dans certains contextes.
Cest dailleurs partir de cette distinction opre entre la dfinition dune

valeur et sa dclinaison que nous proposons une piste de rflexion de
nature permettre aux diffrentes mthodes dinvestigation de la chane de
sous-traitance de mieux respecter les exigences de la diversit.
4. Une piste de rflexion

Une premire ide pourrait tre dappliquer le principe de subsidiarit, cest-dire de laisser les niveaux locaux dfinir eux-mmes les valeurs et les
mthodes ncessaires pour raliser leurs audits sociaux, le niveau central se
contentant soit de collecter et danalyser les rsultats, ou bien dintervenir
dans le cas o il serait en mesure de prouver une efficacit suprieure aux
interventions locales, cest--dire lorsque ne se pose aucun problme relatif
aux valeurs.
Cette solution nous semble dangereuse car elle interdit en pratique tout
pilotage depuis le centre et ne garantit nullement que les engagements que
prend lentreprise vis--vis de ses parties prenantes seront tenus.
Groupe Eyrolles
Une autre piste consisterait analyser le risque fournisseur. En effet, le rfrentiel ne peut se suffire de quelques conventions choisies, il devrait intgrer
aussi le respect par le donneur dordre de son fournisseur ou sous-traitant.
Ce qui conduit lauditeur analyser les relations commerciales quentretient
le donneur dordre avec son sous-traitant fournisseur et les injonctions paradoxales auxquelles est soumis ce dernier afin de comprendre dans quelle
mesure il peut respecter le Code de conduite dans un contexte culturel
multiples facettes. La mthodologie de laudit social pourrait tre alors
applique dans le cadre dun audit des risques fournisseurs en remontant au niveau corporate jusquau sous-traitant choisi dans des secteurs
et des pays risques. Le contrle des conditions de travail dans des pays o
linspection du travail nest pas un corps constitu fiable est alors ensuite
indispensable et ne peut sappuyer que sur des reprsentants du personnel
indpendants et forms. FLA a par exemple pouss ses entreprises adhrentes aider leurs sous-traitants mettre en place des lections libres de
reprsentants du personnel, y compris en Chine, et les former.
Ce schma nous parat pouvoir constituer une piste de rflexion intressante qui concilie respect de la diversit et efficacit dans les relations dun
client ou dun donneur dordre vis--vis de ses fournisseurs ou de ses soustraitants. Ainsi, les valeurs au vu desquelles les rfrentiels sont btis pour-

raient faire lobjet dune dclinaison locale, charge pour le service central
daudit ou dachat daccepter cette dclinaison avant de construire les instruments daudit ou de contrle.
5. Conclusion
Le respect de la diversit dans les relations dun donneur dordre avec ses
sous-traitants ou ses fournisseurs passe par une rflexion renouvele sur les
mthodes et les dmarches daudit.
Groupe Eyrolles
Quil sagisse de crer de nouveaux espaces dexpression pour les audits

ou quil sagisse de contextualiser les rfrentiels, il nous semble quil
devient urgent de remettre en cause les pratiques actuelles pour que la
diversit ne soit plus limite quelques indicateurs mais se traduise galement par une profonde volution des mthodes de travail.
Chapitre 21
De ncessit faisons vertu :

le cas de la Caisse dallocations
familiales de la Seine-Saint-Denis
Michel FERON
Alain AUGER
1. Tmoignage :
Alain Auger, directeur de la CAF 93
Lorsque jemmne un visiteur dans nos bureaux, la varit des profils des
salaris de la Caisse saute apparemment aux yeux, et la discussion soriente
systmatiquement vers mes choix stratgiques en faveur de la diversit.
chaque fois, mon interlocuteur stonne quand je lui explique que la ralit est bien plus prosaque et que cette situation est plus le fruit dun
enchanement de dcisions pragmatiques lies par une conception densemble que dun grand lan idologique (mme si, bien sr, ma sensibilit personnelle et mon adhsion profonde aux valeurs du service public y sont
vraisemblablement pour quelque chose).
Groupe Eyrolles
En fait, un vnement dclencheur majeur a t le constat, au dbut des

annes 1990, dune grande difficult recruter des techniciens1, et donc
revoir nos pratiques dembauche.
La CAF de Seine-Saint-Denis est en effet un gros organisme de 1 150 salaris, grant 280 000 bnficiaires (quatrime de France par sa taille), dans
un environnement parfois difficile, mme sil est loin de ltat de guerre
civile complaisamment dcrit par les mdias.
1. Les techniciens constituent la plus grande part des effectifs et sont chargs de traiter les dossiers des allocataires.

La culture ouvrire voire ouvririste de ce dpartement, la diversit des
origines de sa population, faisaient que les emplois de bureau taient peu
recherchs, et quil tait quasiment impossible de trouver des candidats
pour notre concours de technicien.
En outre, les tudes de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences menes en 1993 faisaient craindre une rupture dmographique vers les
annes 2007-2010 (les pyramides des ges sont impitoyables ?).
une poque o chacun ne parlait que de rduction deffectifs, il me semblait au contraire indispensable dlargir notre recrutement en mappuyant
sur le potentiel du dpartement, mme si une grande part de la population
navait pu suivre un cursus classique.
2. Le recrutement
Mon premier chantier a donc t celui dun ramnagement des procdures de recrutement des techniciens.
Le concours classique
Le premier volet a consist enrichir la procdure incontournable du recrutement par concours en amliorant linformation sur le futur mtier et en
amnageant les modalits de lentretien avec les candidats.
Avant de sinscrire au concours, les intresss, prvenus de louverture dun
recrutement de techniciens par les moyens classiques (presse, Assedic, Internet) sont invits passer une journe la Caisse. Ils peuvent alors rencontrer des employs et des cadres, tous volontaires, qui leur prsentent
trs concrtement ce que pourrait tre leur futur travail avant quils dcident ou non dtre candidats. Quant lentretien, il est men par trois ou
quatre personnes, qui valuent en particulier la volont et la capacit
dapprentissage.
Par ailleurs, ces entretiens prennent appui sur une grille ditems relativement
prcis et uniquement dordre professionnel, remplie de faon dtaille par
chacun des valuateurs, ce qui assure in fine une certaine objectivit de
lapprciation.
Groupe Eyrolles
La barre a t fixe en effet un niveau bac + 2 , de quelque filire que

ce soit, sans exiger le diplme, mais un important effort de formation va
tre demand durant la premire anne.
De ncessit faisons vertu 245
Le passage par le mtier danimateur daccueil1

Le deuxime volet a t dajouter une nouvelle filire, celle des
animateurs daccueil , qui sont recruts selon une procdure de concours
similaire, avec comme seule diffrence un accs au niveau bac . Ce poste
permet ses titulaires dacqurir de nombreuses connaissances sur les prestations servies par la CAF et les usages de la Caisse, et est positionn
comme un tremplin pour accder ultrieurement au poste de technicien.
Toutefois, et en dpit des demandes ritres des organisations syndicales, il
ny a pas de concours spcifique aux animateurs daccueil afin dviter le
risque dune population deux vitesses , avec danciens animateurs
daccueil qui pourraient se voir qualifier dembauchs au rabais . Quand
un animateur daccueil se sent prt, il se prsente au concours classique de
technicien.
Comme la plupart ont su tirer profit de leur intgration progressive, ils le
russissent dans les six douze mois qui suivent leur embauche. La cte
dalerte est situe dix-huit mois : un animateur daccueil qui na pas russi
le concours dembauche au bout de ce dlai (quelques personnes sur les
centaines embauches ce jour) fait lobjet dune valuation fine par la responsable formation, qui cerne avec lui les problmes et lui propose les formations qui lui permettront de les surmonter. Le concours suivant est
quasiment toujours couronn de succs
3. Laccueil des nouveaux embauchs
Groupe Eyrolles
La procdure daccueil est ritualise. Les entrants sont accueillis par le directeur gnral et par les responsables de la formation, les tuteurs et les moniteurs. Au cours de la premire demi-journe, le directeur gnral prsente
la Scurit sociale et la CAF de Seine-Saint-Denis, en insistant sur la logique
de service qui anime linstitution et sur les perspectives de formation, de
mtiers, et de carrire.
La fin de la runion est consacre la prsentation, chaque nouveau, de
son tuteur (qui sera charg dapports didactiques) et de son moniteur (qui
se consacrera la professionnalisation), puis a lieu un pot de bienvenue,
suivi dun repas par trinme qui scelle les quipes dapprentissage.
1. Les animateurs daccueil assurent le premier niveau daccueil de notre nombreux public
(environ 800 000 visiteurs par an).

Les arrivants, au cours de la premire semaine, sont ensuite accueillis par
tous les directeurs de branches, qui leur prsentent leur secteur, ses objectifs
et ses mtiers. Cest aussi une occasion de constater que la parit des sexes
nest pas un vain mot au plus haut niveau de la hirarchie, et que lapparence nest pas un critre de choix des responsables.
4. La formation au mtier
La formation de technicien dure un an, alternant les phases thoriques
dispenses par des praticiens choisis parmi les meilleurs des volontaires et
forms cet effet et les phases pratiques. Pour lapplication, le stagiaire est
en contact permanent avec son tuteur et son moniteur, ce qui favorise
indiscutablement lapprentissage du mtier, mais aussi de la culture de
lentreprise.
Les tuteurs et moniteurs sont des cadres et des employs volontaires, choisis
pour leurs qualits relationnelles et professionnelles, sans considration
dge ou danciennet, et qui ont t forms (une semaine temps complet) aux techniques pdagogiques (il ne suffit pas dtre le plus pointu
pour arriver faire passer les messages).
Quant aux animateurs daccueil, leur parcours dapprentissage est organis
selon les mmes principes, avec des tuteurs et des moniteurs, avec comme
seule diffrence une dure de formation plus courte (un mois).
5. La vie professionnelle
Lintgration aux groupes de travail
La proximit entre les nouvelles recrues et le public accueilli peut dailleurs

poser problme et la distance ncessaire un accueil de qualit est parfois
difficile maintenir entre un technicien et un bnficiaire vivant dans la
mme cit.
Groupe Eyrolles
Aprs leur formation, les techniciens sont intgrs aux groupes de travail en
fonction des besoins de lentreprise. Ils traitent alors les dossiers, accueillent
le public et rpondent au tlphone, car la polyvalence fonctionnelle est de
rgle et toutes les fonctions sont accomplies par rotation : pas question de
laisser les tches les plus ingrates des CDD sous-pays.
Les psychologues de la Caisse animent donc des groupes de parole o

les employs qui le souhaitent changent sur leur gestion de la distance et
de lagressivit. La relation avec les tuteurs et moniteurs nest pas rompue
pour autant, les jeunes techniciens ayant souvent besoin de conseils aviss.
Les liens personnels jouent aussi, et il nest pas rare de voir un trinme
djeuner ensemble, plusieurs annes aprs la fin de la formation.
Ce systme de formation fait que le foss entre les gnrations semble ici
moins profond quailleurs.
La formation permanente
Les techniciens nen ont pas pour autant fini avec la formation, car le perfectionnement est permanent. Ainsi, la CAF de Seine-Saint-Denis consacre
selon les annes 8 10 % de sa masse salariale la formation (deux fois
plus que linvestissement informatique, pourtant omniprsent). Chaque
rcent embauch a ainsi loccasion de progresser dans son mtier, mais surtout de se frotter des collgues divers hors du cadre habituel de travail,
ce qui constitue un puissant facteur de cohsion de lentreprise.
La participation des quipes projet

Un organisme comme la CAF de Seine-Saint-Denis volue continuellement
(par exemple, changements de lgislation ou de modles informatiques,
amlioration des processus, nouvelles implantations de locaux), et toutes
ces modifications sont gres en mode projet. Ici encore, pas da priori :
chaque volontaire peut apporter sa pierre ldifice.
Les groupes de projet sont en effet composs demploys et de cadres des
secteurs concerns, aids par des professionnels de lorganisation. Un rituel
est l aussi ncessaire : je discute personnellement les rsultats des travaux
avec le groupe pour la validation finale.
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Les changements ayant t proposs par ceux qui les appliqueront, inutile
de prciser quils ne sont pas soumis au traditionnel phnomne de rejet
des rorganisations.
6. Un rve ?
Certains lecteurs trouveront le tableau bien idyllique, voire le taxeront
dhumanisme blant . Je men tiens pourtant aux faits, car ils ont la tte
dure : en dix ans, la CAF de Seine-Saint-Denis est devenue une de celles

qui prsentent les meilleurs ratios defficience, et elle la fait grce ses
anciens , mais aussi grce ses nouveaux embauchs, des femmes et des
hommes dont la plupart des entreprises ne voulaient pas malgr leur qualit. La facilit avec laquelle ces techniciens obtiennent leur mutation en
province montre dailleurs que cette qualit est reconnue des autres organismes.
Un regret quand mme : il serait trs utile de suivre lvolution des embauchs de faon fine pour amliorer nos procdures, mais la Cnil veille et les
critres pourtant pertinents tomberaient sous le coup de la loi.
Alors parfaits ? Non, car le facis nest pas le seul lment discriminant de
notre socit. Aujourdhui, la CAF de Seine-Saint-Denis respecte de justesse les 6 % de personnes handicapes dans ses effectifs. Je suis donc en
train de modifier de nouveau les procdures dembauche pour dpasser les
8 % en 2009
7. Analyse du tmoignage
Nous nous proposons ici danalyser les actions menes la CAF 93 par rapport un certain nombre de problmatiques classiques en matire de diversit, et de montrer in fine que ces choix sont sous-tendus par des principes
forts qui sortent quelque peu des schmas de pense habituels dans ce
domaine.
Une politique de diversit permet-elle une organisation damliorer sa

performance ?
Quelle place donner aux actions positives dans une politique de

diversit ?
Le souci de cohsion sociale de toute organisation est-il compatible avec

le fait de mettre laccent sur la diversit de ses membres ?
8. Diversit et performance
Laxe fondamental de la politique dcrite dans la premire partie est que la
CAF 93 apparat comme la recherche dun degr de diversit en interne
quivalent celui de son environnement.
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Afin daller lessentiel, nous retiendrons trois interrogations essentielles :
Cette orientation sinscrit bien videmment dans une logique de service

public1, qui suppose de mettre en uvre une politique affirme dgalit
des chances. Mais elle est aussi la consquence directe de lanalyse dun
contexte conomique et social souvent difficile, qui amne deux constats
cumulatifs :
dune part, ce contexte exige du personnel de la CAF un effort important et soutenu pour comprendre dans toute leur complexit des situations parfois bien loignes des modes de vie considrs habituellement
comme normaux ;
et dautre part, il constitue un terreau de volont et daffirmation de soi

pour des individus qui ne peuvent compter que sur eux-mmes pour
sintgrer et russir dans une socit qui ne les attend pas forcment.
Linfluence de la diversit sur la performance de la CAF 93

Si nous retenons comme dfinition lmentaire de la performance le fait
datteindre les objectifs que sest fixs lorganisation avec le meilleur rapport
cot/ efficacit possible, nous constatons que la grande majorit des objectifs fixs dans les CPOG2 successives ont t rgulirement atteints, voire
dpasss.
Un premier constat simpose donc : mettre laccent sur la diversit na pas
nui la performance de la Caisse. Pouvons-nous penser pour autant quelle
y ait contribu ? Il est videmment toujours trs dlicat de trouver des relations spcifiques de cause effet qui expliquent une russite, mais nous
pouvons voquer quelques hypothses vraisemblables.
La premire est vraisemblablement le fait que beaucoup de salaris ont
conscience que lopportunit qui leur est offerte doit tre saisie tout prix,
et quil faut quils continuent apprendre avec la mme volont que celle
qui leur a dj permis datteindre un niveau bac + 2.
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Cet engagement professionnel se reflte dans les indicateurs mesurant la

productivit du travail, pour lesquels la CAF 93 obtient des rsultats la
situant parmi les meilleures en France3. Une autre illustration peut tre trou-
1. Nous parlons ici du service public, entendu en tant quensemble de valeurs, et non pas dun
service public, qui dsigne une entit charge dune mission de service public.
2. Une Convention dobjectifs et de gestion (CPOG) est signe, en principe tous les trois ans,
entre chaque CAF (qui est dote de la personnalit juridique) et la Caisse nationale dallocations familiales (son organisme de tutelle), avec fixation dobjectifs trs prcis et gnralement quantifis.
3. En ce qui concerne le cot de lallocataire pondr (ratio de productivit le plus significatif pour une CAF), la CAF 93 se situe en 4e place sur 123 caisses en France.

ve dans le taux de participation des salaris aux mouvements de grve
nationaux, qui reste modr par rapport aux autres caisses en dpit de
reprsentants du personnel trs investis dans leur mission.
Citons aussi le rle de vivier que joue la CAF 93our les autres CAF : la qualit des profils recruts associs une farouche volont dapprendre font
que de nombreux salaris postulent avec succs dans dautres caisses aprs
quelques annes dactivit.
Une deuxime hypothse est celle dune comprhension fine des attentes
du public grce au brassage ethnoculturel des salaris qui les grent. Nous
pouvons effectivement estimer quun personnel diversifi permet dviter
les blocages qui ne manqueraient pas dapparatre dans le public si celui-ci
percevait ses interlocuteurs comme un bloc sociologique totalement
homogne.
Pour autant, la diversit napparat pas comme un levier majeur pour favoriser lapparition dune relation de confiance, qui semble devoir tre cherche
dabord dans le professionnalisme dont les salaris de la Caisse ont pu faire
preuve pour traiter des dossiers antrieurs et faire bnficier les allocataires
de la plnitude de leurs droits.
Il y a mme lieu de sinterroger sur le frein que pourrait ventuellement
reprsenter pour un allocataire le fait davoir comme interlocuteur une personne trop proche delle alors quelle voque des questions personnelles
trs marques culturellement ou quelle espre trouver de laide en sadressant un reprsentant du systme pleinement reprsentatif.
Cette normalit de la diffrence oblige en permanence relativiser ses

critres daffinits et largir son champ de l acceptable . Elle constitue
donc un processus dapprentissage pour inventer de nouvelles grilles de
dcodage des situations, et favorise par l mme la crativit pour comprendre des situations parfois totalement originales parmi les allocataires.
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Pour finir sur ce point, il est fortement possible que la diversit des salaris
ait aussi une incidence indirecte sur la capacit du personnel utiliser des
schmas de pense nouveaux, voire drangeants. En effet, la capacit
relier un univers lgal et rglementaire fortement contraint des cas complexes et mal identifis est certainement stimule par la frquentation au
quotidien de collgues qui prsentent des diffrences marques de tout
type.
9. Les actions positives

Un raisonnement frquent consiste considrer que la diversit (qui est un
constat ) est forcment synonyme de discrimination (qui est, pour sa
part, un jugement avec une connotation ngative), et que, face une
situation dfavorable pour certains individus, il est impratif dintervenir et
de la compenser par des actions positives .
Cette approche saccompagne souvent paralllement dune confusion
autour du concept dgalit indissociable du concept de service public
qui peut tre dclin :
soit en termes d galit des chances , avec comme objectif de garantir

chacun un accs quitable toutes les opportunits de la vie ;
soit en termes d galit des situations , avec alors comme objectif de

mettre chacun dans la mme situation quautrui.
La premire lecture considre fondamentalement que chacun est matre de

son destin et que la responsabilit de la socit est dviter que la diversit
des situations empche certains davoir les mmes chances que dautres.
Mais, bien videmment, il nest pas sr que les mesures prises seraient suffisantes pour modifier substantiellement la position des plus dfavoriss, et la
discrimination qui en rsulte peut perdurer.
La seconde interprtation pose, quant elle, comme principe que chacun a
droit la mme situation, et que la responsabilit de la socit est de fournir
chaque individu un statut social quivalent. Dans cette hypothse, le
risque est de voir retenir comme situation cible pour chacun celle qui se
prsente comme le plus petit dnominateur commun, et que cette dmarche galitaire dbouche sur un nivellement par le bas.
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Dans le cas prsent, le directeur de la CAF 93 se situe clairement dans une

logique dquit, et aucun principe de type discrimination positive/ action
positive/ galit positive 1 ne prside aux politiques et pratiques de management de la diversit. Cette orientation fondamentale vers lgalit des
1. La discrimination positive (dcline de l affirmative action amricaine) dsigne

toute action visant favoriser certains groupes sous-reprsents afin de corriger les ingalits [et] est souvent associe la technique des quotas (Robert-Demontrond, Joyeau,
2005). Laction positive vise raliser lquit dans laccs lemploi, qualifications et
talents gaux, sans adopter de quotas [et sans] que rien noblige engager ou slectionner
qui que ce soit qui nait pas les qualifications requises (Sabeg, Mhaignerie, 2005).
Lgalit positive consiste faire bnficier certains individus dune intention particulire de la part de lentreprise en raison du risque quils soient ou aient t victimes de discrimination du fait de leur diffrence visible (Blivet, 2004).

chances permet de retrouver dans lentreprise la diversit de son environnement sans modifier les exigences professionnelles et sans courir le risque de
la mdiocrit.
Si nous prenons lexemple du recrutement la CAF 93, la banalisation de
la diversit au sein du personnel de la Caisse laisse penser que lapprciation qui est porte sur le (la) candidat(e) lors de lentretien nest pas significativement biaise par des considrations non professionnelles (mme si le
regard dune personne sur une autre nest jamais totalement objectif ).
De plus, plusieurs garde-fous limitent fortement les risques de drive : utilisation de critres formels strictement lis lemploi, obligation de formuler
les apprciations individuelles de faon qualitative et par crit, collgialit de
la dcision sur la base dune approche multisubjective. Une autre disposition rvlatrice est le refus de crer un concours de technicien spcifique
pour les animateurs daccueil, en dpit de la pression des reprsentants du
personnel.
Le fait de pouvoir dvelopper par la pratique une bonne comprhension
du fonctionnement de la Caisse, laccs des formations spcifiques de prparation au concours, laccompagnement par un tuteur et un moniteur permettent aux animateurs daccueil de compenser le handicap que reprsente
au dpart leur niveau dtude infrieur au standard requis condition quils
sen donnent les moyens.
Lunicit du concours permet aussi de traiter quitablement les candidats
classiques , pour lesquels un concours drogatoire signifierait un nombre
de places rduit proportion des places rserves pour des candidats
nayant pas fait le mme investissement ducatif queux.
Enfin, puisque les exigences professionnelles du poste sont les mmes pour
tous les techniciens, une procdure drogatoire risquerait fort daboutir au
recrutement de salaris avec des comptences limites, ce qui ne manquerait pas de poser des problmes en termes de performance individuelle et
collective.
Toute organisation combine en permanence une logique dintgration, qui

assure sa cohsion interne, et une logique de diversification, qui assure
ladaptabilit son environnement. Ds lors que laccent est mis dlibr-
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10. Larticulation cohsion sociale/ diversit
ment sur la diversit, il est ncessaire de prendre des mesures prventives

et/ou de rgulation afin dviter les drives portant atteinte de faon dangereuse la cohsion sociale.
Un premier risque est celui du dveloppement de pratiques de management privilgiant les caractristiques intrinsques de la personne plus que
ses comptences, en posant comme postulat qu certaines caractristiques
individuelles serait systmatiquement associe lexistence dun potentiel ne
demandant quune intervention spcifique pour se raliser.
Cette vision dterministe, qui occulte la faon dont un individu conduit sa
vie et oriente ses efforts, est rejete la CAF 93, o, comme nous lavons
mentionn prcdemment, la logique daction positive est clairement
carte.
Il reste en revanche surveiller de prs le registre motionnel, qui peut
conduire en particulier adopter une attitude compassionnelle susceptible
dentraner des carts notables. De plus, la compassion peut tre mauvaise
conseillre, et les bonnes intentions qui engendrent des comportements
daide, voire de substitution, peuvent savrer totalement inadquates
quant la gestion ou la reprise en mains de la situation par la personne
concerne.
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Entendons-nous bien : il ne sagit pas ici de prner la dshumanisation de la

vie au travail et de rester indiffrent aux motions des personnes, mais de
rester vigilant quant linstauration et la stabilisation de pratiques managriales fondes uniquement et constamment sur des critres motionnels.
Un deuxime risque concerne le communautarisme, qui va amener les individus dun groupe se rassembler sur la base de critres ethnoculturels.
Fondamentalement, le communautarisme nat dun sentiment dinscurit
prouv par un individu lgard de lenvironnement, ce qui le conduit se
rfugier dans un groupe de rattachement connu. Donc, pour lutter contre
lapparition dun tel sentiment, il faut mettre en place des processus facilitant la construction de repres, comme par exemple laccompagnement de chaque nouvel(le)
embauch(e) la fois par un moniteur et par un tuteur. Mme si le dispositif
peut paratre trs structur, il est aussi trs structurant et semble bien rpondre au besoin de socialisation des jeunes diplms qui nont le plus souvent
quune vision extrmement sommaire et rductrice du monde du travail.
Par la suite, lorganisation des tches donne une large place au travail en
quipe et au dveloppement de comptences collectives, ce qui cre des
possibilits multiples dintgration dans des groupes de rattachement.
Un autre risque est celui dun clatement individualisant, cest--dire qu
force de porter attention aux diffrences entre les individus, chacun finit par
demander tre trait diffremment dun autre. La demande de reconnais-

sance que traduit cette volont dtre identifi en tant quentit part
entire constitue un effet pervers notable de la prise en compte de laccent
mis sur la diversit.
Plus une diffrence entre des individus est reconnue, plus elle provoque
une volont de diffrenciation dautres individus, qui rclament leur tour
un traitement de mme type. Puisque lapparition dun tel cercle vicieux
trouve son origine dans un dficit de reconnaissance, laction doit donc
porter sur la mise en uvre de processus gnrant et exprimant de la
reconnaissance.
cet gard, nous pouvons penser que limportance donne par les responsables de la CAF 93 son Directeur en tte lexpression visible de leur
intrt pour limplication et la contribution des salaris assure un niveau de
reconnaissance peru comme suffisant pour viter des drives individualisantes (par exemple, prsence systmatique lors de laccueil des nouveaux
embauchs, participation aux restitutions des groupes de travail)
Enfin, nous avons aussi le risque de victimisation, cest--dire le fait pour un
groupe donn de faire valoir quil aurait t opprim par un autre groupe
dans le pass, et que ce dernier lui doit donc des compensations. Ce processus se rencontre dans le contexte franais lorsque certains groupes rappellent que la France a t un tat colonial, et mme ventuellement que leurs
anctres ont t rduits au rang desclaves. Lutilisation renverse des strotypes de la priode coloniale peut induire un sentiment de culpabilit
chez les descendants du groupe anciennement dominant, qui sestiment
alors dans lobligation morale de rparer le prjudice caus par leurs ascendants.
A priori, la diversit des racines ethniques des salaris de la CAF 93 et le fait
que la majorit dentre eux aient grandi dans un contexte culturel franais
vitent un rappel une Histoire dans laquelle la majorit dentre eux ne se
reconnaissent pas.
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De toutes faons, la priorit donne lquit de traitement sur la base de

critres professionnels, dj mentionne prcdemment, ne donnerait
aucune chance de recevabilit une telle demande.
11. Conclusion
Quelles sont les principales leons tirer de ce tmoignage ?
Au travers du tmoignage dAlain Auger et de lanalyse qui peut en tre
faite se dessinent quelques principes qui structurent cette politique de
management de la diversit.
Le management de la diversit,
cest dabord du management tout court
Les processus de management dune organisation se dfinissent fondamentalement en alignement avec la mission et la stratgie, et pas par rapport
une srie de demandes spcifiques et non hirarchises qui nont dautre
lgitimit que celle que voudraient leur donner des individus rclamant un
traitement de faveur.
Le principe dgalit des chances driv du concept de service public
permet de structurer une politique de management de la diversit. Face
des situations prsentant rgulirement de forts risques de drive, le rfrentiel que constitue le principe dgalit des chances et son corollaire, le
principe dquit, aident garder le cap et donner une cohrence aux
actions de management de la diversit.
Lgalit des chances et lquit sont dabord dans le regard

que chacun porte sur autrui, mais elles doivent saccompagner
de procdures pour les concrtiser et les encadrer
Si lgalit des chances et lquit sapprennent et se renforcent dabord par
la pratique quotidienne, les systmes de reprsentation de chaque individu
restent volutifs, et il est ncessaire de les adosser des cadres organisationnels formels pour garantir une mise en uvre efficace et systmatique.
Quelles sont les zones de progression ?

Parmi les challenges qui restent relever, nous en retiendrons trois.
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Le challenge de linstrumentation
Mener une politique avec la plus grande conviction ne dispense pas de disposer doutils pour sassurer du bon droulement des oprations et de
latteinte des rsultats, tant pour prouver lefficacit des actions menes que
pour mettre en uvre une politique de progrs continu.

Pour autant, le lgislateur a fait montre dune telle prudence face au risque
dalimenter des mcanismes de discrimination quil a fini par empcher le
recueil de la majorit des informations ncessaires au management de la
diversit (au risque dailleurs de voir les images, les impressions ou les
rumeurs servir de rponses des interrogations bien relles).
Le challenge de llargissement des types de diversit

Les individus sont tous diffrents dans leurs caractristiques physiques et
mentales, et la socit identifie certains comme handicaps .
Laccueil dun nombre plus important de handicaps est une nouvelle tape
pour la CAF 93, mais qui pose de multiples questions au plan par exemple
du type demploi disponible face laccroissement gnral des niveaux de
qualifications, des conditions matrielles dactivit, de la productivit du travail (souvent tort prsume faible), et globalement de lacceptation sociale
de certains handicaps par les autres salaris.
Le challenge de ladquation entre la sociologie de lenvironnement

et la sociologie de la CAF 93 dans le long terme
La diversit interne telle quelle existe aujourdhui prsente des caractristiques qui vont se prenniser dans le futur du fait de la stabilisation dune
partie des salaris pour une dure qui pourra, lextrme, atteindre 40 ans.
Or, il est loisible de penser que les caractristiques de la diversit de lenvironnement de la CAF vont voluer de faon significative dici 10-15 ans, et
il est donc fort possible quun dcalage entre linterne et lexterne apparaisse
nouveau.
Une grande vigilance pour identifier les mutations sociologiques de lenvironnement est donc indispensable pour ne pas laisser se crer des carts
irrversibles (sous rserve de laccs difficile aux informations pertinentes
mentionn au paragraphe prcdent).
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Enfin, et sur un plan plus gnral, nous conclurons par lespoir que la
vigueur des dbats actuels sur la diversit incitera le lgislateur mieux
caractriser la frontire diversit/ discrimination et dlaisser lapproche par
les interdictions au profit dune vision positive, en levant le voile sur le sujet
tabou de la diffrence ethnique et en dfinissant rigoureusement un champ
dintervention et de rgles daction permettant de mettre en place des politiques beaucoup plus structures et pertinentes qu lheure prsente.
Chapitre 22
Allonger la vie professionnelle

ses extrmes
par un renouvellement
des pratiques de GRH
lonore MARBOT
Depuis une trentaine dannes pour que les salaris gs puissent

sortir du march du travail sans quils se sentent exclus de la socit,
il a fallu que le salari vieillissant soit considr :
comme contre-performant au regard des plus jeunes ;
comme inapte sadapter aux changements technologiques modernes ;
comme ayant droit une retraite bien mrite, et ce le plus tt
possible ;
comme devant mettre le loisir au centre de sa vie.
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Paralllement, des normes dges pour les plus jeunes se sont insidieusement instaures :
pas dtudes suprieures, pas demploi ;
pas de diplmes du suprieur, pas de comptence ;
entrer sur le march du travail trop jeune, cest perdre ses chances
dvolution.
Dans ce contexte, lquilibre et la coopration intergnrationnels risquent dtre menacs : les 30-49 ans accepteront-ils encore longtemps de travailler pour les autres ges ?
Face la pnurie de main-duvre qui se profile, les salaris
comme les entreprises devront augmenter la dure de vie professionnelle. Ils devront remettre en cause leurs reprsentations dune vie

professionnelle concentre et intense, et les strotypes errons sur le
vieillissement. Au-del de ces reprsentations collectives errones, les
pratiques de GRH devront tre modifies afin de prendre en compte
tous les ges de la vie au travail. Lobjectif de ce chapitre est de
recenser quelques pratiques de gestion de ressources humaines innovantes, qui permettent de prendre en compte les ges extrmes de la
vie au travail.
1. Vers un recrutement de tous les ges ?

Le recrutement tous les ges doit devenir une vidence dans lesprit de
tous les acteurs. Le recrutement des juniors doit permettre de leur insuffler
durablement le sentiment de vie professionnelle. Le recrutement des seniors
doit devenir banal afin que ceux-ci retrouvent leur place sur le march du
travail et vitent un sentiment prcoce de fin de vie professionnelle.
Recruter des jeunes et valoriser leur intgration

Le recrutement a une importance primordiale dans lallongement de la vie
professionnelle ses extrmes. La perception de la vie professionnelle slabore ds les premires phases du recrutement. Paralllement, la question de
lintgration et de la fidlisation des plus jeunes ne peut se traiter sans avoir
une vision de lquilibre souhaite des ges dans lentreprise. Des outils
dintgration simples, peu coteux et efficaces peuvent tre mis en place
par toutes les entreprises.
Quelles que soient les caractristiques du salari recrut (sexe, ge, fonction,
etc.), le processus de recrutement doit tre institutionnalis. Il doit comporter un ensemble de rgles partages par tous, afin de garantir la satisfaction
des intrts de la collectivit, cest--dire de lentreprise, de ses collaborateurs et de ses nouvelles recrues. Grce cette institutionnalisation, le sentiment de vie professionnelle sera renforc par lintermdiaire des rles que
les salaris doivent jouer. Le terme de rle ne doit pas tre pris la lgre :
construire une identit au travail via son rle de salari est indispensable au
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Un carnet dintgration, un parcours dintgration et un sminaire dintgration peuvent favoriser lacquisition du sentiment de vie professionnelle et le
dveloppement du jeune adulte. Lentreprise peut dvelopper le lien social
entre juniors et seniors travers le parrainage et renforcer la cohsion du
collectif du travail. Le lien transversal, et primordial, entre tous ces outils
efficaces est le don de sens pour le jeune : sens indispensable tout dveloppement humain et organisationnel.
Allonger la vie professionnelle ses extrmes 259
dveloppement de ladulte, et ce quel que soit son ge. La fidlisation des

jeunes ne passera que par un processus de recrutement et une intgration
de qualit. Tous les acteurs de lentreprise doivent tre sensibiliss sur le
sens de ce processus. La socialisation permet :
dintrioriser les normes et valeurs de lentreprise ;
de construire son identit sociale ;
de contribuer au dveloppement et lquilibre psychosociologique de

lindividu ;
de concourir la cohsion sociale des salaris. Mme si lindividualisme

dominant de notre socit tente de le faire oublier, le collectif dune
entreprise est sa premire valeur ajoute.
Recruter des seniors

Tant que nos reprsentations individuelles et, a fortiori, celles des dcideurs,
direction, DRH et managers, ne modifieront pas leurs reprsentations lies
lge, le recrutement des seniors restera une utopie. Pourquoi lexprience
dune infirmire lui apporterait de la valeur ajoute aux regards de lentreprise, alors que, pour une vendeuse, elle serait signe dobsolescence ? Les
deux ont une connaissance accrue du fonctionnement humain grce leur
exprience. Pour exercer ces deux mtiers, cette connaissance de lhumain
est une relle valeur ajoute. Afin que les acteurs de lentreprise en prennent conscience, peut-tre faudrait-il lors de la dfinition des fonctions de
chaque mtier, ou de la mise en place dune rfrence comptence, analyser le rle de lexprience dans la matrise du poste ? Pour faciliter la sensibilisation des entreprises franaises sur le sujet, il faut interdire les mentions
dge sur le curriculum vit.
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Dans certains pays, la pnurie de main-duvre se fait dj sentir. Les entreprises doivent innover dans leurs recrutements. Ainsi, aux tats-Unis, certaines entreprises payent des bourses dtudes pour les enfants des seniors
recruts. Elles se rapprochent de toutes les organisations ou associations qui
pourraient connatre des seniors embaucher : chambres de commerce
locales, glises et associations de retraits.
Le recrutement des seniors se rvle mme tre un avantage comptitif sur
un march de consommateurs vieillissants. Ainsi, B et Q Bricolage est le
plus grand dtaillant de bricolage du Royaume-Uni : 23 000 personnes
dont 15 % ont plus de 50 ans, et 10 % plus de 55 ans. Sa principale problmatique rsidait dans linstabilit de son personnel : le taux de turnover y
tait lev et labsentisme fort. En recrutant des plus de 50 ans, elle a
russi rendre son personnel plus stable. Paralllement, les enqutes marketing montrent que les salaris expriments rpondent mieux aux besoins

des clients. Selon cette entreprise, les travailleurs plus gs savent mieux travailler en quipe, sadaptent bien la culture de lentreprise et disposent
dexcellentes qualits relationnelles. Les plus de 60 ans ont la possibilit de
travailler moins et damnager leurs horaires de travail. Les travailleurs de
plus de 50 ans ont les mmes possibilits de promotion interne et de formation que les autres salaris. Une telle politique constitue un vritable
avantage comptitif. Dans un de ses magasins, lentreprise a dcid de
recruter uniquement des salaris de plus 50 ans. Une telle politique de
recrutement lui a permis daugmenter son profit de 18 %, de rduire son
taux dabsentisme de 39 % et daugmenter le taux de satisfaction de ses
clients de manire significative. 1
Au Danemark, une chane de supermarch a pris deux initiatives pour retenir et attirer les seniors, dont les effets positifs se cumulent.
Crer des seniors supermarkets . Dans ces magasins, les salaris ont
une moyenne dge leve, qui contraste avec le profil dge beaucoup
plus jeune des employs de la chane. Les clients gs aiment avoir
affaire des employs de leur ge. Les trois magasins seniors font
aujourdhui partie des plus performants de la chane. Les frais de personnel sont relativement plus levs que dans les magasins normaux du
fait dun grand recours au temps partiel et des arrangements spcifiques. Cependant, le cot des arrts maladie est bien plus faible. La satisfaction et la consommation des clients sont trs leves dans ces trois
magasins.
Recruter dans tous les magasins des profils qui reprsentent toutes les
catgories dge. Ce recrutement de la diversit optimise, selon la direction, la satisfaction des clients et elle est source de profit.
1. Cit dans le rapport Brunhes (2001).
Groupe Eyrolles
Largument consumriste qui consiste employer des personnes dun certain ge parce quelles apportent une relle valeur ajoute la satisfaction
des clients du mme ge doit tre utilis avec parcimonie sous peine de
tomber dans lexcs inverse : crer des groupes dges sclrosants et des
conflits gnrationnels ? En revanche, sappuyer sur la proximit des valeurs
entre les ges et le lien gnrationnel, en tant conscient des limites de
leffet dge et des gnrations, peut tre source de performance pour
lentreprise.
2. La gestion de la mobilit tout ge

Pour faire face lincertitude conomique, lentreprise ne peut, sous peine
de contre-performance moyen terme, utiliser systmatiquement lviction
des seniors et la prcarit des contrats de travail des juniors comme leviers
de gestion. cette fin, affiner sa gestion des mobilits lui permettra de faire
face aux fluctuations du march sans mettre mal le sentiment dappartenance de la main-duvre et dvaloriser limage de linexprience ou de
lexprience, qui est partie prenante du sentiment de vie professionnelle.
La mobilit tout ge doit intgrer les temps dapprentissage. Ainsi, une
entreprise ptrolire franaise sapercevant quelle stouffait elle-mme en
rservant les promotions et la gestion des carrires aux 30-45 ans a dcid
de redfinir le rythme dapprentissage, et donc de mobilit. La temporalit
des carrires internes a t revue pour prendre en compte le temps ncessaire la matrise du poste et crer les mmes opportunits de mobilit, y
compris dans les tranches dge les plus nombreuses : allonger la priode
dapprentissage, retarder les mobilits tout en les rendant plus systmatiques, intgrer des temps de formation (sur le tas et traditionnelles), permettant ainsi dassurer une gestion des comptences sur le long terme et une
mobilit hirarchique quitable tout ge.
Une exprience intressante a t teste dans un hpital dEspagne pour
permettre aux plus gs de travailler plus longtemps sans que cela prive les
plus jeunes de leurs ambitions et de leurs promotions. En effet, le plus grand
hpital public de Catalogne (Hospital clinico de Barcelone) a mis en place
une pratique originale qui devrait retenir lattention de toutes les entreprises. Les mdecins voulaient prolonger leur activit professionnelle au-del
de 65 ans. Par accord, ils en ont dsormais le droit condition de rduire
leur temps de travail et dabandonner leur poste responsabilit.
Groupe Eyrolles
3. La gestion des comptences

pour dpasser la barrire de lge
La mise en place dune gestion par les comptences peut avoir un effet intgrateur et mme tre source de coopration intergnrationnelle. Dabord,
parce quune bonne gestion des comptences interroge systmatiquement
le rapport entre travail individuel et coopration collective. Ensuite, parce
que si on sait que le temps, et donc lge, permet dacqurir des comptences, on sait galement que les comptences ne sont pas propres lge. Les
savoir-tre se repartissent de faon diffrente entre les ges et les gnra-

tions, mais tous sont indispensables la performance collective. Enfin, la
gestion par les comptences permet de valoriser lactivit de tutorat et de
reconnatre lincomptence des dbutants. Or, la reconnaissance de la part
de lentreprise et des salaris de la non-matrise de certains savoir-faire, agir
ou tre, des nouvelles recrues est ncessaire au dveloppement des comptences, cest--dire leur apprentissage.
Par exemple, laccs un poste de management ne devrait pas tre confi
immdiatement des juniors. Ils nen ont gnralement pas les qualits
humaines, quel que soit leur niveau de dveloppement. Un accs plus tardif
un poste de management permettrait de crer un appel dair dans les parcours de carrire et dviter les plateaux de carrire, qui arrivent souvent
vers la trentaine. La responsabilit managriale pourrait, dans certains cas,
tre confie rapidement un junior, mais une fois que celui-ci a pass quelques semaines ou mois au sein de lquipe.
La gestion des comptences permet aussi de prendre en compte les capacits ou incapacits individuelles tous les ges. Par exemple, aux Pays-Bas,
The environnement Service Department (ESD) de Groningen a pour but
de collecter les dchets, de nettoyer les endroits publics, de contrler la pollution de lair, du bruit et la contamination de sols. Un employ sur deux a
plus de 40 ans. La politique de lemploi mise en place est simple : le salari
a droit un emploi vie, mais lentreprise a un droit total sur la mobilit des
salaris. Le travail des employs pourra varier en fonction des circonstances
et des vnements. Lemployabilit interne du personnel est donc centrale.
Une attention considrable est donne au management afin quil prenne en
compte les besoins et les capacits des plus anciens et quil anticipe leur
mobilit si elle est ncessaire.
Une formation constante est propose aux employes pour les responsabiliser leur propre dveloppement, leur formation, leur avancement
de carrire dans le dessein quils investissent sur leur propre futur.
Une attention rgulire est porte au dveloppement individuel grce

au suprieur hirarchique.
Si une personne na pas temporairement les capacits de faire son travail, un autre emploi, qui rpond mieux ses capacits, lui est attribu
immdiatement. Ce nouveau travail nest pas artificiel puisquil aura
pour but de rduire la surcharge de travail temporaire dun autre dpartement. Les managers sont donc forms lvaluation, la dtection et la
communication de leur besoin en travail temporaire.
Si un des salaris na dfinitivement plus les capacits de faire son travail,

il est form pour devenir coach et intgrer lencadrement dune
quipe, charge de la propret.
Groupe Eyrolles
Pour maintenir lemployabilit, la DRH utilise plusieurs instruments :
4. La formation
Pour maintenir lemployabilit des seniors, il faut leur ouvrir largement
laccs la formation en choisissant des modalits adaptes leurs attentes
et leurs capacits dapprentissage. Aux tats-Unis, les formations destines
aux seniors utilisent souvent une pdagogie adapte.
Un grand groupe ptrolier franais a mis en place un sminaire de formation nomme Managing exprience destin aux seniors des postes levs. En effet, ce groupe a constat que des formations existaient pour les
seuls hauts potentiels ou pour la population des futurs dirigeants. Ce groupe
a pris le parti de cibler cette population avec une formation spcifique.
Cette formation offre lavantage au salari dlargir son rseau et de recevoir une trs forte marque de reconnaissance. Le groupe reste toutefois
attentif ce que ce stage ne soit pas allou ceux qui ne sont pas dirigeants, mais il constate dj un fort succs dans la demande dinscription.
Comme le constate le responsable du dpartement Dveloppement et
mthodes de ce groupe : Statistiquement on sait que la majorit des gens
qui deviennent dirigeants le sont avant 50 ans, il faut donc donner autre
chose aux autres afin de leur montrer quon a besoin deux. 1
Si les formations sont primordiales tout ge, elles ne doivent pas avoir le
mme contenu et la mme pdagogie. En termes de formation, prendre en
compte lhtrognit des ges, cest individualiser les rponses formation
en fonction de lexprience de chacun.
Groupe Eyrolles
Le relvement du taux demploi des juniors et des seniors passe par la prise
en charge par tous les acteurs de leur part de responsabilit dans lvolution
de la gestion des ges de la vie et du travail. Lge ne doit plus tre un prtexte lexclusion. Il doit devenir un repre pour la gestion de la diversit,
une variable de contrle du respect de lquit entre les gnrations. La
prise de conscience de la manipulation idologique, qui peut tre attribue
lge, permettra de relayer cette donne biologique au rang dun facteur
identitaire, aussi dpourvu de sens et unique quune empreinte digitale. La
socit a toujours eu besoin de classifier, stratifier et classer. Mais lge ne
doit pas devenir une justification la stratification sociale. Lge dans une
socit peut autant tre le reflet dune classification sociale, non formalise
et manipulante, que celui de la diversit accepte.
1. Cahiers de lAnvie, 2003.
Chapitre 23
L entreprise la carte :
une rponse la diversit
Rodolphe COLLE
Jean-Marie PERETTI
La diversit des salaris se traduit par des attentes et des besoins diffrents dans leur emploi. Ces diffrences dpendent de diverses
variables individuelles et/ou organisationnelles. Le 30e Baromtre
EPSY a montr linfluence de certaines caractristiques sur limportance attache aux lments de motivation dans le travail : le genre,
lge, la situation familiale, ou encore le niveau de qualification et
du poste occup. De nombreux changements dmographiques et
sociologiques peuvent tre des causes dattentes diverses en matire
despaces de choix dans lentreprise.
Groupe Eyrolles
Les attentes des salaris varient selon diverses caractristiques individuelles et/ou organisationnelles. Ds lors, il nest pas possible
dapporter une rponse uniforme ces attentes. Pour amliorer lefficacit des pratiques de gestion des ressources humaines comme lments de motivation, il faut tenir compte de cette diversit des
attentes. On assiste lmergence dun salari-consommateur qui,
linstar des tendances constates dans lunivers de la consommation, exige aujourdhui une coute et une attention personnalises.
Loffre despaces de choix aux salaris dans leur emploi peut permettre aux entreprises de relever ce dfi de la satisfaction des besoins
individuels des salaris. Lvolution de la fonction RH vers la prise en
compte croissante de la diversit des attentes des salaris (1) permet
lmergence dune entreprise la carte (2).
1. Prendre en compte la diversit croissante

des attentes des salaris
La logique de personnalisation irrigue progressivement tous les domaines
de la gestion des ressources humaines ds les annes 1980 (Peretti, 2006).
Les dbuts timides de lindividualisation concernent au dbut des
annes 1970 deux domaines forts enjeux : la formation avec la cration
du cong individuel de formation (Cif, loi 1971) et lamnagement des
temps avec la cration des horaires individualiss (loi 1973). Il sagit de
prendre en compte la diversit des attentes du fait de larrive massive des
jeunes baby-boomers dans les entreprises. Dans les annes 1980 se dveloppe lindividualisation des salaires avec une part croissante des augmentations individuelles dans les enveloppes daugmentation.
La mise en uvre de la logique de personnalisation sacclre dans les
annes 1990. Ainsi, le Centre des jeunes dirigeants dentreprises considre
que la prise en compte de la diversit du salariat doit avoir pour consquence la sortie dun systme dorganisation uniforme pour lentreprise et
lindividualisation du rapport au travail pour le salari (CJD, 1995). Cela
ncessite la mise en place dune organisation du travail davantage personnalise qui permette un quilibre entre les besoins de lentreprise et ceux des
salaris.
Lvolution de la gestion des ressources humaines vers une individualisation
croissante rpond une transformation de nos socits occidentales et des
individus qui les composent. Cette volution vers une prise en compte des
attentes de chaque individu ( markets of one ) selon Gilmore et Pine II
(2001) existait en marketing avant quelle ne soit prise en compte en GRH.
Certains auteurs ont propos de transposer la gestion des ressources
humaines certains outils de marketing appliqus jusque-l aux seuls clients.
On parle de marketing des ressources humaines (Liger, 2004), dfini
comme lensemble des mthodes et des moyens dont dispose une entreprise pour crer, dlivrer et communiquer de la valeur, auprs de ses salaris actuels et/ou potentiels et pour grer la relation avec eux dune
manire qui soit profitable lorganisation (Colle et Merle, 2005).
Groupe Eyrolles
L entreprise la carte sinscrit dans cette logique de marketing des ressources humaines en favorisant une approche de la gestion des ressources
humaines davantage personnalise.
L entreprise la carte : une rponse la diversit 267
2. Du prt--porter au sur mesure

Avec lentreprise la carte, lorganisation se rapproche du projet personnel
de chaque salari en lui offrant divers espaces de choix dans son emploi.
Ces espaces de choix sont proposs de faon croissante par les entreprises.
Il peut sagir des choix offerts au sein de dispositifs de GRH (rmunration,
amnagement des temps de travail, mobilit, formation), mais aussi des
choix relatifs lorganisation du travail (autonomie dans le travail).
Ces espaces de choix sont diversement utiliss par les diffrentes catgories
de salari. Par exemple, la possibilit de passer temps partiel est principalement adopte par les femmes. Les offres dexpatriation sduisent davantage
les jeunes clibataires que les mnages avec enfants en ge scolaire. Les activits sportives proposes par le comit dentreprise ont un succs diffrent
selon les caractristiques du salari.
Les espaces de choix relatifs lorganisation du travail

La possibilit de prendre part aux dcisions stratgiques et dintervenir sur
lorganisation du travail est un lment essentiel pour expliquer les performances dune entreprise (Aoki, 1991). Cela pose la question de lautonomie
dans le travail pour les salaris. Lautonomie permet une plus grande responsabilisation des individus. Les salaris souhaitent aujourdhui tre de
plus en plus impliqus dans les dcisions et les orientations donner leur
travail. Il semblerait que la prsence de choix offerts en matire dorganisation du travail puisse tre lie une satisfaction plus importante des salaris
dans leur travail (Crandall et Parnell, 1994).
Groupe Eyrolles
Les espaces de choix relatifs la rmunration

Certaines entreprises laissent aux salaris la possibilit de choisir leur propre
package de rmunration en fonction de leurs besoins personnels et des
arbitrages qui correspondent leur fonction dutilit : on parle de
systmes de rmunration caftria que lon peut dfinir ainsi : Les systmes de rmunration "caftria" donnent aux salaris la possibilit de
choisir, pour une priode dtermine, parmi un certain nombre doptions et
lintrieur de certaines limites, les complments de la rmunration
directe les mieux adapts leur situation personnelles (Soulie,1997,
p. 24).
En France, cest en matire de prvoyance complmentaire que les systmes de rmunration caftria se sont dvelopps depuis les annes 1990.
Le dveloppement de lpargne salariale a ouvert de nouvelles possibilits

de choix. Le salari peut dcider ou non douvrir un PEE (Plan dpargne
entreprise) ou un PERCO (Plan dpargne retraite collectif), de faire des
versements volontaires de son intressement ou de son pargne personnelle, de choisir les types de placement
Les espaces de choix relatifs aux temps de travail

Les entreprises peuvent offrir leurs salaris diffrents espaces de choix
concernant lamnagement des temps de travail : horaires, dates de cong,
travail temps partiel, compte pargne temps
Les horaires la carte proposent un dispositif qui permet au salari de composer son emploi du temps en fonction de ses besoins, en choisissant
chaque jour ses heures darrive et de dpart dans le cadre de plages mobiles (Peretti, 2006). Dans ce cadre, le salari a ainsi pu modifier sa dure de
travail hebdomadaire travers le report dexcdents ou de dficits hebdomadaires. Les choix se sont largis dans le cadre de lannualisation. Enfin, en
1994, la cration du compte pargne temps (CET) ouvre de nouveaux
choix sur des priodes pluriannuelles.
Les espaces de choix relatifs la mobilit gographique

La question des espaces de choix relatifs la mobilit gographique amne
sintresser au processus dcisionnel du salari envers la mobilit gographique. Celui-ci est parfois laiss libre daccepter ou de refuser un tel changement. Il semblerait que le fait doffrir un tel choix au salari peut avoir
une influence sur ladaptation de ce salari son nouveau travail ou sa
nouvelle organisation (Feldman, Thomas, 1992).
Toutefois, il apparatrait que cette libert de choix soit assez restreinte dans
les entreprises : le salari serait le plus souvent contraint daccepter une proposition de mobilit sous peine de voir sa progression de carrire freine.
Cerdin (1999, p. 129) considre ainsi que pour un cadre qui privilgie la
progression hirarchique, le dilemme pourrait alors se rsumer dans une
optique shakespearienne vis--vis de sa carrire : tre mobile ou ne pas
tre .
Les salaris se voient offrir divers espaces de choix en matire de formation.

La loi a cr le droit de choisir une formation son initiative dans le cadre
du CIF (cong individuel de formation) ou du DIF (droit individuel la formation), le droit au bilan de comptence ou la VAE (validation des acquis
Groupe Eyrolles
Les espaces de choix relatifs la formation
L entreprise la carte : une rponse la diversit 269
de lexprience). Il peut sagir galement dans le cadre du plan de formation

de la possibilit de demander suivre une formation, de choisir le contenu
de celle-ci, ou de participer llaboration du plan de formation. Une formation la carte est galement parfois rendue possible par la prsence dun
intranet dans lentreprise. Le dveloppement de le-learning cre des possibilits nouvelles de choix. Il apparat que les salaris qui bnficient dun
important degr de libert dans leur formation ont des ractions plus favorables suite celle-ci (Hicks, Klimoski, 1987).
Des choix pour chacun

Pour prendre en compte la diversit de ses salaris et de leurs attentes,
lentreprise sinterroge sur les dispositifs mettre en place pour identifier les
besoins et souhaits, et crer des espaces de choix. En effet, la possibilit de
choisir accrot le sentiment dquit. Une fois dtermin le combien , permettre chacun de choisir le comment le conduit valoriser davantage
la rtribution reue.
3. Vers lentreprise la carte
Groupe Eyrolles
La mise en place dune entreprise la carte parat avoir des consquences sur les attitudes et comportements des salaris dans lentreprise (Cerdin
et al., 2005). Ainsi, un salari qui se verra offrir des marges de choix dans
son emploi montrera une motivation au travail, une implication et une fidlit accrue vis--vis de son entreprise. Par ailleurs, la possibilit de sautodterminer (Deci et Ryan, 1985) par la ralisation de choix peut amliorer le
bien-tre des salaris, notamment en contribuant une meilleure articulation vie prive / vie professionnelle.
Lvolution vers lentreprise la carte contribue ainsi accrotre lefficacit
du management de la relation avec chaque salari. Celle-ci est essentielle
pour une bonne performance de lentreprise. Lefficacit des pratiques de
GRH peut se mesurer leur propension rpondre aux diverses attentes
des salaris tout en respectant les exigences de lentreprise : une GRH performante sera celle qui proposera des solutions optimises en accommodant les attentes de chaque salari avec les objectifs et les contraintes de
lentreprise. La prise en compte de la diversit des besoins individuels des
salaris rendra alors possible la conciliation de la performance conomique
et de la performance sociale.
Chapitre 24
Cadre dirigeant, manager :

pourquoi pas eux ?
Thierry SIBIEUDE
Chantal DARDELET
La question de lgalit des chances est aujourdhui au cur des

proccupations des pouvoirs publics et de lactualit mdiatique.
Comme pour toute question ultra mdiatise, les effets de mode sont
invitables. Les ractions motionnelles et les initiatives permettant
leur porteur (individu et/ou institution) dobtenir un bnfice court
terme de communication peuvent faire perdre de vue lessentiel du
dbat. Il sagit en effet dune question cruciale pour lvolution de
notre socit.
Groupe Eyrolles
Cest la diversit et les discriminations au sein des entreprises qui

sont en jeu. Cette question est dautant plus dlicate que les discriminations ne sont pas toutes intentionnelles et ouvertement racistes. Il
en est de nombreuses qui sont mises en place par le systme et
parce que cest comme a , a ne viendrait pas lide
dembaucher un Noir dans le mtier, parce que les clients naimeraient pas . Ces discriminations structurelles ou systmiques ne peuvent tre corriges que par des mesures profondes propres faire
voluer les mentalits.
1. Le systme ducatif en question

Le systme ducatif, troisime pied du triangle de la russite professionnelle
(la famille, le quartier et lcole)1, est donc directement concern, et cest
sur cette dimension l que ce chapitre propose une rflexion. En effet, cette
volution des mentalits commence ds lcole. Il faut non seulement convaincre les acteurs de lducation (lves, familles, professeurs des coles,
collges et lyces des quartiers) mais aussi les futurs employeurs que sont
les tudiants des grandes coles2 de la ralit de cet enjeu.
En France, les classes prparatoires et les grandes coles constituent une
voie dexcellence internationalement reconnue. Elles sont la voie royale
pour accder aux plus hautes responsabilits au sein de lentreprise. Et,
depuis des annes, elles sont rgulirement montres du doigt3 comme des
vecteurs de reproduction immuable des clivages et ingalits sociales. Cette
mise en cause sinscrit dans un contexte marqu, ces quinze dernires
annes, par lapparition de quartiers cumulant tous les handicaps sociaux,
culturels, conomiques et naturellement scolaires et ducatifs4.
1. Voir les ouvrages de J.-M. Petitclerc, prtre salsien, ducateur, directeur de lassociation
Valdocco Argenteuil (Val-dOise), notamment La Violence et les jeunes, Salvator, 1999, et
Enfermer ou duquer, Dunod, 2004.
2. Selon les statistiques de la Confrence des grandes coles (CGE), les enfants de cadres,
chefs dentreprise et enseignants du second degr et du suprieur reprsentent 62 % des
tudiants des GE (67,5 % dans les coles de gestion et 59,4 % dans les coles dingnieur.
Pour mmoire, ils reprsentent 45,7 % des tudiants de 3e cycle universitaire.
3. Fauconnier P., La Fabrique des meilleurs, enqute sur une culture dexclusion, Le Seuil, 2005.
4. Une enqute ralise sous forme de testing en juillet 2004 par J.-F. Amadieu pour lObservatoire des discriminations de Paris I a montr que, toutes choses gales par ailleurs, un
habitant blanc de peau du Val Fourr Mantes a deux fois moins de chances dtre convoqu un entretien quun homme blanc de peau habitant Paris, et, sil a en outre un nom
consonance maghrbine, il a cinq fois moins de chances. Voir aussi Amadieu J.-F., Les Cls
du destin, Odile Jacob, 2004, et Maurin E., Le Ghetto franais, enqute sur le sparatisme social,
Le Seuil, 2006.
Groupe Eyrolles
La question nest pas nouvelle. Ds 1963, Bourdieu et Passeron mettaient

en vidence quun enfant de cadre suprieur avait 2 fois plus de chances
daccder luniversit quun enfant de cadre moyen, 40 fois plus quun
enfant demploy et 80 fois plus quun enfant douvrier. Quarante ans plus
tard, le Haut Conseil de lvaluation de lcole confirme la dcevante actualit de cette analyse en constatant que 87 % des enfants de cadres suprieurs obtiennent le baccalaurat (dont 82 % en filire gnrale) contre
45 % des enfants douvriers non qualifis (dont les deux tiers en filire technologique ou professionnelle).
Cadre dirigeant, manager : pourquoi pas eux ? 273
Un projet de diversification de recrutement a t mis en place en 2001 par

lIEP Paris, avec la cration dun concours spcifique et diffrent de celui
pass, niveau acadmique et scolaire gal, par les autres participants, constituant ainsi une voie rserve sur la base de critres sociaux1. Cette approche avait aussi pour objectif de faire connatre Sciences Po dans des milieux
et des tablissements scolaires o cette cole tait inconnue2.
2. La dmarche innovante de lESSEC
Groupe Eyrolles
lESSEC, nous avons choisi une autre voie. En tant que pdagogues, nous
mesurons chaque jour que le capital social des tudiants issus des catgories cultives est le facteur qui dtermine en grande partie la russite professionnelle future des jeunes gens, tout autant que les capacits
intellectuelles relles de chacun. Soutenir le contraire, cest affirmer que les
enfants issus de familles cultives sont tous plus intelligents que ceux issus
des familles moins favorises, et que le contexte social dans lequel volue
lenfant ne joue aucun rle dans sa construction intellectuelle. Telle nest
videmment pas, et de loin, notre opinion. Nous sommes en revanche convaincus de la ncessit :
dviter de reproduire un systme de recrutement qui prive les grandes

coles de talents qui tardent spanouir du fait de blocages sociaux ; la
diversit sociale de notre socit est une ressource formidable et
ncessaire ;
de permettre aux futurs diplms des grandes coles une confrontation

directe avec une ralit plus large de la socit dans laquelle ils volueront demain en tant que managers ;
de rhabiliter la valeur du travail et de leffort auprs de jeunes issus de

quartiers dits en difficult en offrant autant que possible un dveloppement personnel chaque lve lui permettant daccder des tudes
post-bac. Il est dusage de sinterroger sur la notion dascenseur social.
Nous prfrons la logique dascension sociale, qui traduit mieux la ralit de leffort raliser pour progresser lcole dabord puis dans la vie
professionnelle ensuite. Car comme le dit joliment Aziz Senni3, par le
1. Ce dispositif est assez proche de la politique des quotas et daffirmative action dveloppe
aux tats Unis et qui a montr aujourdhui de nombreuses limites. Voir Weil P., La Rpublique et sa diversit, Le Seuil, 2005.
2. Dclaration du directeur de lIEP Paris lors de son audition conjointe avec les auteurs par le
Conseil de lanalyse de la socit (prsid par Luc Ferry), le 11 janvier 2005.
3. Senni A., Lascenseur social est en panne : jai pris lescalier, Archipel, 2005.

titre de son livre, si lascenseur est en panne, rien nempche de prendre
lescalier. Il mne toujours au mme point, et parfois mme plus haut
car il est des endroits o seul lescalier permet daccder ?
de revaloriser limage de lentreprise, fortement dgrade dans ces

milieux pour des raisons objectives, relles et souvent fondes (emplois
fatigants, qualification, intrt et revenus faibles, licenciements
collectifs) ;
de maintenir le principe de la slection par le concours, sans prjuger

des origines socioculturelles, raciales, gographiques ou religieuses des
tudiants.
Nous avons donc engag ds 2002 une dmarche baptise Une prpa,
une grande cole : pourquoi pas moi ? Celle-ci vise mettre en place, au
bnfice des jeunes lycens scolairement prometteurs et issus de milieux
modestes ou dfavoriss, un dispositif daccompagnement et de soutien en
enrichissant ds la classe de seconde leur environnement socioculturel.
Lobjectif est de contribuer surmonter les barrires culturelles, financires
et/ou psychologiques qui empchent des jeunes fort potentiel de se projeter dans certaines formes davenir. Ces jeunes souffrent dun triple
immobilisme : gographique, social et culturel. Il sagit de leur proposer des
modles didentification quils ne peuvent pas trouver dans leur environnement immdiat, tout en leur apportant une information qui nest pas disponible dans leur entourage et en leur offrant la possibilit de sortir, au sens
physique du terme, de leur quartier. Lobjectif est daccrotre leurs chances
de poursuivre des tudes suprieures longues, en classe prparatoire, en vue
dintgrer une grande cole de commerce ou dingnieur, ou toute autre
filire dexcellence, en les accompagnant pendant 3 ans1. Il sagit de faire en
sorte que chacun ait un projet, aille au maximum de ses possibilits pour
lorientation la meilleure possible.
1. Nous avons lanc ce programme avec le soutien de Franck Vallerugo, professeur lESSEC,
Philippe Yvin et Adil Jazouli, respectivement directeur du cabinet et conseiller technique du
ministre de la Ville Claude Bartolone en avril 2002, puis repris et activement soutenu par la
Dlgation interministrielle la Ville, linstigation de Jean-Louis Borloo, ministre dlgu
la Ville. Le Premier ministre, Jean-Pierre Raffarin, est venu lESSEC le 9 juin 2004 pour
en rencontrer les acteurs. Aujourdhui, ce sont 8 lyces qui ont sign une convention avec
lESSEC.
Groupe Eyrolles
Pour russir ce pari, nous avons mis en place la rentre 2002-2003 un

programme constitu de sept modules stalant sur 140 heures par an et
dispenss dans les locaux de lESSEC, lintention de 23 lves la premire
anne, slectionns par leur lyce en fonction de leurs bons rsultats scolaires, de leur origine familiale et de leur motivation. Depuis, trois autres pro-
motions les ont rejoints, faisant passer 120 par an le nombre de lycens
accompagns. Sous notre direction, des tudiants volontaires, forms et
soutenus par des professeurs ESSEC, sont devenus les tuteurs de ces
lycens issus de quatre, puis six et aujourdhui huit tablissements du nordouest de lle-de-France. Cette dmarche est complte par un tutorat
assur par des professeurs du lyce dorigine, afin de garantir la complmentarit entre le programme de lESSEC et le parcours scolaire des
lycens. Pendant trois ans, ces lves assistent raison dune demi-journe
par semaine des visites culturelles, participent des discussions de groupe
sur des sujets dactualit, dcouvrent le monde de lentreprise, font lapprentissage de la prise de notes ou de la prise de parole en public. Pendant les
petites vacances , ils suivent un cadre suprieur de lentreprise pendant
une demi-journe (shadowing), participent un stage dexpression thtrale,
ou encore un atelier de sensibilisation aux rgles de comportement en
socit.
Progressivement, les lves voient souvrir de nouvelles perspectives davenir, se crent un premier rseau de relations (avec les tuteurs, les cadres
dentreprises rencontrs) : ils ne devront leur succs qu leurs seules qualits personnelles de curiosit et dhabilet, de got du savoir et douverture
au monde, mais aussi et surtout de rigueur et de constance, de srieux et de
volont dans le travail. Plus confiants dans leurs propres capacits, bnficiant dun bagage culturel renforc, ayant appris la plupart des codes
sociaux facteurs de discrimination scolaire puis professionnelle, une classe
prparatoire et une grande cole ne leur apparaissent plus comme un
cursus pour les autres . Plutt que dabaisser les critres de slection de
ces tudiants, nous avons choisi de les accompagner pour leur permettre dy
satisfaire. Nous ne sommes pas dans une dmarche de pr-recrutement.
Notre objectif est de porter les lycens au plus loin dans la voie qui est la
leur , dans une logique dexigence bienveillante.
Aprs 4 ans dexprience, nous constatons des progrs spectaculaires sur
tous les lycens et ce ds leur entre dans le programme : dveloppement
de la confiance en soi, de lesprit critique, de la curiosit vis--vis du monde
qui nous entoure, dtermination prendre en main leur avenir
Groupe Eyrolles
Limpact sur lESSEC et ses tudiants est lui aussi important : cette anne il
y a eu 80 tudiants volontaires pour le tutorat, preuve que les tuteurs antrieurs ont fait partager leur enthousiasme pour cette exprience humaine,
pdagogique et dengagement personnel au service de la socit.
Enfin, les lyces partenaires tirent eux aussi un bilan trs positif de lopration, qui distille petit petit dans les tablissements le sens du travail et de
leffort, et cre des ponts enrichissants entre lcole, lenseignement suprieur et le milieu de lentreprise. Les indicateurs sont trs encourageants : au

sein des lyces, les jeunes du programme font des mules parmi leurs pairs :
quatre nouveaux lyces se sont joints aux quatre premiers ; des actions de
dcouverte de lenseignement suprieur ont t mises en place pour largir
la porte du programme sur lensemble des lycens.
Les 19 et 23 lycens des deux premires promotions sont maintenant dans
lenseignement suprieur. Tous ont trouv leur voie : ct de Marie-Claire
qui est dsormais sur les bancs de la fac de mdecine, ou de trois autres
lycennes qui se lancent sur les voies artistiques dexcellence, la plupart des
lycens visent une grande cole dingnieurs ou de management, soit directement sur concours post-bac, ou aprs un premier diplme bac + 2 en
admission parallle, soit le plus souvent en passant par les classes prparatoires aux grandes coles, dont les plus prestigieuses. Ainsi Sockna et Amine
intgreront Sainte-Genevive Versailles en internat pour leur Maths Sup,
tandis que Jrmy fera la sienne Henri-IV, Paris.
Nous continuerons les suivre tous, les soutenir et faire en sorte que
ceux qui iront en prpa puissent passer, comme les autres, le concours de
leur choix. Sils russissent celui de lESSEC, tant mieux, et tant mieux aussi
sils sont slectionns pour intgrer une autre grande cole.
Aujourdhui, cette initiative qui emprunte un chemin long et difficile commence porter des fruits. Elle a beaucoup datouts pour russir car elle
sinscrit dans la dure en travaillant sur les causes et non sur les consquences, mme si elle frappe moins les esprits quun quota ou un concours
dentre amnag.
3. Une quadruple dynamique

La dmarche de lESSEC se fonde sur une dynamique de partenariat, de
professionnalisme, dengagement et de dmultiplication.
Partenariat, car nous travaillons en lien troit avec les quipes ducatives
des lyces, des acteurs institutionnels comptents comme le ministre
de la Ville, celui de lducation nationale et des entreprises (Veolia Environnement, Rencarts1 et SFR soutiennent le programme financirement
et accueillent des lycens pour des visites ou des shadowings), dans le
cadre dun partenariat institutionnel solide et durable. Ce partenariat
1. Cest par leur engagement personnel que les deux prsidents, respectivement Henri Proglio
et Thierry Falque Pierrotin, en signant la charte de la diversit, garantissent la ralit de
limplication de leurs entreprises.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
avec les entreprises est essentiel car le diplme nest pas une fin en soi :
cest un outil pour permettre celui qui la obtenu datteindre les objectifs professionnels et personnels quil se fixe tout au long de sa vie.
Professionnalisme, car le programme qui compte maintenant plus de

200 acteurs directs a t conu pour dvelopper les qualits ncessaires
pour intgrer une grande cole, y russir et trouver ensuite une place, sa
place , au sein de lentreprise. Les tuteurs sont encadrs et suivis par une
quipe de trois personnes temps complet qui est intgre la chaire
Entrepreneuriat Social de lESSEC.
Engagement, parce que des tudiants, volontaires et bnvoles, sont

troitement associs sa mise en uvre et sengagent au service
dautres jeunes moins chanceux queux. Parce que des lycens sengagent venir 3 heures toutes les semaines lESSEC pendant 3 ans.
Parce que la famille sengage veiller au respect par le lycen de son
engagement. Parce que les lyces sengagent accompagner et suivre le
lycen par lintermdiaire de professeurs tuteurs. Parce que linstitution
sengage : elle est comptable des rsultats et de la prennit du dispositif.
Dmultiplication, parce quavec le soutien important des pouvoirs

publics, nous travaillons lessaimage du programme auprs des autres
grandes coles de management ou dingnieurs de France, afin que,
dans leur rgion, elles mettent leur tour en place un systme reposant
sur des principes fondamentaux identiques ceux de Pourquoi pas
moi . Ainsi, la suite de la signature de la Charte pour lgalit des
chances aux formations dexcellence le 17.1.05 par la Confrence des
grandes coles, le Groupe douverture sociale de la CGE1 rassemble rgulirement la centaine dcoles qui ont exprim leur volont de lancer des actions
douverture sociale. Depuis janvier 2006, lX a lanc une dclinaison du
programme avec des lyces de lEssonne. En janvier 2007, plus de
25 grandes coles mettront en uvre des programmes douverture
sociale, de Marseille Lille, de Nancy Rouen, coles dingnieurs ou
de management, aprs prpa ou avec prpa intgre. Ce ne sont plus
seulement 120 lycens et 44 tudiants de Cergy et des environs qui
sont impliqus, mais bientt 30 ou 50 fois plus, et cette fois en tous
points de France. Cest cette dmultiplication qui permettra daccueillir
en nombre plus grand les lves issus des quartiers lESSEC et dans
les autres Grandes coles, aprs le mme concours que tous les autres.
1. Le prsident de la CGE, Christian Margaria, a cr le Groupe douverture sociale dont il

nous a confi lanimation ainsi quun centre ressources, bas lESSEC, pour accompagner
les nouvelles initiatives, promouvoir les changes de bonnes pratiques et favoriser le retour
dexprience. Il ne sagit pas de cloner un programme mais de mettre en synergie toutes les
expriences et actions menes afin den maximiser lefficacit au meilleur cot.

Ainsi lide selon laquelle la diversit de la socit est finalement celle des
marchs auxquels ses entreprises sadressent, et celle de lenvironnement
dans lequel celles-ci voluent, progresse indiscutablement1. Les entreprises
dcouvrent quelles se privent de comptences et de nombreux talents.
Cette notion de talent est nos yeux essentielle dans la mesure o le talent
se diffrencie du don. Le talent sapparente une puissance de crer. Il se
conquiert davantage pendant lenfance et ladolescence : il touche lhistoire, la psychologie, laventure dtre soi ou de le devenir. 2 Le talent,
cest donc plus quun don et moins que du gnie. On peut avoir du talent et
tre moyennement dou la base. Le don est donn la naissance et renvoie la gntique. Le mot talent, comme chacun le sait, vient dune mtaphore de la parabole des talents. Jsus y compare les capacits que chacun a
reues des pices de monnaie, des talents , quil doit faire fructifier.
Limportant, cest la fois le talent, condition ncessaire mais non suffisante,
mais aussi, et peut-tre surtout, ce quon en fait : uvre ou gchis.
1. Sabeg Y., Mhaignerie L., Les Oublis de lgalit des chances, Institut Montaigne, 2004.
2. Comte-Sponville A., Dictionnaire philosophique, PUF, 2001.
Groupe Eyrolles
Cest donc notre responsabilit collective mais aussi individuelle de faire en

sorte que les talents de notre socit fructifient, les ntres mais aussi ceux
des autres afin dviter le terrible gchis qui nous menace. Cest convaincus
de la pertinence de ce raisonnement que nous contribuons, la place qui
est la ntre, rduire la fracture scolaire de ce pays en ouvrant des perspectives et en tendant la main ceux qui font leffort de la saisir.
Chapitre 25
Audit de la diversit
Jean- Marie PERETTI
Anne SAT
Si tu diffres de moi, loin de me lser, tu menrichis.

Antoine de Saint-Exupry.
Le dveloppement des politiques et pratiques de gestion de la diversit dans les entreprises, dune part, des obligations et responsabilits lgales et conventionnelles en ce domaine, dautre part, et enfin
le souhait dtre exemplaire, ont favoris la demande daudit social
avec une grande varit de missions. La diversit des risques lis
labsence dun authentique management de la diversit largit le
champ des audits dans ce domaine.
1. Objectifs des audits de diversit
Groupe Eyrolles
Laudit de la diversit dans lentreprise peut rpondre trois objectifs :
Identifier lensemble des risques lis aux carences en matire de respect

de la rglementation de la diversit ou des engagements conventionnels.
Il sagit alors dun audit de conformit. Les missions se dveloppent
aujourdhui pour quatre raisons : la prise en compte dexigences croissantes des parties prenantes, des risques accrus du fait dune rglementation de plus en plus stricte et contraignante, des engagements
volontaires pris par lentreprise (charte de la diversit), le souhait dobtenir un label.
Vrifier lexistence effective et la mise en uvre de politiques formalises de gestion de la diversit, pertinentes et en ligne avec la stratgie. Il
sagit l daudit stratgique. Lentreprise a-t-elle une rflexion stratgique

intgrant les dfis et la richesse de la diversit ? A-t-elle dfini une politique de la diversit et les moyens de sa traduction en plans daction concrtes.
valuer les rsultats obtenus par lentreprise en matire de diversit par

rapport aux objectifs fixs. Il sagit de raliser des audits defficacit. Au
fur et mesure que des engagements chiffrs sont pris, lauditeur doit
vrifier leur obtention. Lensemble des objectifs ont-ils t atteints ?
Quels sont les carts entre objectifs et constats ?
Les missions daudit en matire de diversit permettent didentifier et de

rduire les principaux risques. Les conclusions du rapport daudit proposent
des actions qui permettent de rduire lensemble des risques dcoulant dun
management insuffisant de la diversit.
2. Les principales missions

Linventaire des risques en matire de gestion de la diversit fait ressortir
une grande varit de sources, et donc une large palette de missions.
Audits stratgiques
Lauditeur utilise comme rfrentiel la grappe de bonnes pratiques

regroupant les principales orientations, politiques et pratiques observes
dans les entreprises reconnues comme socialement responsables. Cette
grappe est volutive. Les entreprises dveloppent fortement depuis peu des
stratgies diversit innovantes. tre et rester exemplaire ncessite des progrs permanents. Les champs des objectifs des politiques de diversit se
multiplient dans deux directions : extension des facteurs de diversits pris
en compte (longtemps centre sur lgalit homme-femme et sur le handicap, lexigence de diversit concerne un nombre grandissant de
paramtres : ge, orientation sexuelle, aspect physique, origine) et largissement des domaines RH (au-del du recrutement et des rmunrations,
tous les process sont concerns).
Lauditeur sintresse la dmarche ayant conduit dfinir les orientations
et les objectifs des politiques de diversit retenues lorsquelles existent.
Groupe Eyrolles
Ces audits peuvent permettre de vrifier lexistence mme dune politique

de gestion de la diversit. Lauditeur tudie lexistence de politiques explicites, la cration de structure ddie, les budgets allous, mais aussi la diffusion et la communication des politiques au niveau oprationnel, et la
traduction des politiques en pratiques RH.
Audit de la diversit 281
Comment ont t dfinies les principales orientations ? Quelles sources de

diversit a-t-on privilgi ? Pour quelles raisons (risques juridiques ou responsabilit sociale) ? Quel a t le rle de la ngociation et des partenaires
sociaux ? Quel a t le niveau dimplication de la direction gnrale ?
Lauditeur examine si toutes les dimensions de la diversit sont prises en
compte et que les populations forts enjeux font lobjet dune attention
approprie, et aussi quune approche globale reprend les principaux thmes.
Il vrifie quun tat des lieux a t pralablement ralis pour retenir des
objectifs ralistes et pertinents. Il sintresse de prs au processus de dmultiplication des objectifs globaux au niveau oprationnel. Ainsi, un objectif
dlever globalement de 3 4 % le nombre de handicaps, et donc den
recruter un certain nombre, doit se traduire en objectifs dtaills par dpartements ou/et fonctions.
Audits defficacit
Lauditeur vrifie si les objectifs dfinis en matire de diversit ont t
atteints. Le rfrentiel utilis est donc lengagement pris, notamment chiffr. Lauditeur identifie les carts et les risques qui en dcoulent, les causes
des insuffisances constates, et il propose des mesures pour remdier aux
carences.
Groupe Eyrolles
Les missions daudit defficacit portent sur les principaux process RH de

lentreprise :
recrutement
intgration
formation et dveloppement des comptences
mobilit et volution de carrire
valuation et dtection des potentiels
organisation du travail
rmunrations.
Les investigations reposent dune part sur des entretiens avec les acteurs
concerns et dautre part sur ltude des donnes documentaires disponibles. Lexploitation des bases de donnes du SIRH permet didentifier de
nombreux carts et den rechercher les causes. Par exemple, la comparaison
entre la rpartition des CV reus et celle des candidats convoqus fait ressortir dventuelles discriminations sur des critres non acceptables.
Les comportements inappropris des managers de proximit constituent
lune des principales sources de risque. Identifier ces comportements pour
les corriger est essentiel pour atteindre des rsultats pertinents.
Audits des discriminations

Laudit des discriminations interdites a pour objectif de garantir que lentreprise ne viole pas, dans lun ou lautre de ses lieux de travail, les dispositions
lgales en vigueur.
Lauditeur contrle les principaux process, notamment les plus sensibles, et
donc le recrutement. Il utilise divers indicateurs tels que le ratio de cohrence entre les CV reus dans leur diversit et les postulants convoqus,
entre les candidats reus en entretien et ceux retenus. Certaines entreprises
ont choisi de pratiquer lauto-testing, cest--dire de vrifier labsence de pratiques discriminantes en glissant dans les candidatures des dossiers piges.
Lorsque lentreprise a choisi dadopter le CV anonyme, lauditeur vrifie
son efficacit.
Les pratiques lies lindividualisation des rmunrations et celles en
matire de dtection des potentiels, de promotion et de mobilit sont des
objets daudit privilgi. Les dcideurs sont nombreux et garantir labsence
de discrimination est dlicat.
3. Recommandations et suivi
Aprs analyse des rsultats de laudit, du constat des carts et de la recherche des causes, lauditeur prsente ses rsultats intermdiaires au donneur
dordre, et ventuellement aux personnes interroges, et les valide.
Principales recommandations
la mise sous contrle des principales sources de risque avec des batteries
dindicateurs, des tableaux de bord et des clignotants, au niveau global
et dans chaque service ;
la dfinition ou la redfinition dobjectifs stratgiques de diversit,

daxes prioritaires, la mise en place dun plan daction et la cration de
structure ddie ;
la mise en uvre dune formation adquate des quipes et des collaborateurs.

Groupe Eyrolles
Les recommandations de lauditeur peuvent tre trs varies. Elles comportent frquemment des propositions sur trois points :
Audit de la diversit 283
Former pour un management par la diversit

Les carts constats par lauditeur le conduisent recommander des actions
en matire de formation des collaborateurs dans diffrents domaines. Au
niveau du recrutement des formations au tri du CV, un travail sur les tests
de personnalit, les schmas et les reprsentations, les critres de slection,
les freins, sont parfois ncessaires.
La formation des managers est essentielle (sensibilisation aux risques, la
diversit, aux diffrences, aux bonnes pratiques mettre en uvre) et
permet de limiter les comportements risque.
Outils de suivi
Les rapports daudit peuvent proposer la mise en place des outils de suivi
permettant de vrifier que les principales sources de risques sont sous contrle. Dans la limite des rgles dictes par la Cnil en matire dinformations
personnelles, il est ncessaire de construire des indicateurs de mesure et des
tableaux de bord. La slection dindicateurs prsentant la validit, la stabilit
et la fidlit dun instrument fiable de mesure est dlicate. Trop souvent, des
moyennes (ou des ratios entre deux moyennes) sont utilises et, loin de
permettre den prendre la mesure, elles donnent une ide errone de la
situation.
4. Conclusion
Groupe Eyrolles
La monte des risques en termes de diversit entrane une demande croissante daudit en matire de diversit. Ces audits sont dune grande utilit
pour dfinir les pratiques dvelopper et parvenir un vritable management de la diversit. De ce point de vue, la rigueur de lauditeur, notamment dans le choix dindicateurs valides et de rfrentiels pertinents, savre
essentielle.
Conclusion
Chapitre 26
Tous les mmes ?

Maurice THEVENET
La diffrence est devenue un thme de dbat public. Non pas parce

quelle est soudainement apparue dans une socit auparavant
homogne, mais plutt parce que lon ne sest pas encore habitu
des diffrences que les valeurs du moment ne supportent pas. Ainsi,
lapproche de ce thme est-il immdiatement associ celui de la
discrimination puisque la diffrence serait immdiatement source
dingalit de traitement et de droits. En France, les vnements de
lautomne 2005 ont mis en lumire les diffrences ethniques et la
manire dont elles produiraient de lingalit dans laccs au pouvoir, au travail et tous les mcanismes d litisation qui sont le
propre, explicitement ou implicitement, de toute socit humaine.
Groupe Eyrolles
Consquemment, la question concerne aussi lentreprise au premier

chef puisquelle fonctionne dans et pour la socit. Quand le thme
des diffrences, quel que soit leur type, envahit le dbat public,
lentreprise ne peut en effet viter den mesurer les consquences et
de les prendre en compte, tant dans la manire daborder les clients,
par ladaptation des produits ou le mode de distribution ou de promotion, que dans la faon de considrer ses actionnaires et de grer
les personnes qui y travaillent. Comme client, la personne se verrait
reconnatre sa diffrence alors que le salari chercherait, dune part,
la faire reconnatre et, dautre part, ne pas se faire discriminer.
Mais lentreprise est aussi concerne parce que les mesures prises
par le pouvoir politique pour traiter ces diffrences la concernent toujours en premier lieu. En France, des obligations lui ont t imposes
en matire dgalit professionnelle entre les femmes et les hommes,
de facilitation de laccs au travail des personnes handicapes, de
non prise en compte des diffrences de race, dopinions politiques
ou de convictions religieuses. De nouvelles tapes sont maintenant
288 CONCLUSION
franchies avec le CV anonyme cens viter les consquences fcheuses, au moment du recrutement, dun patronyme, dun lieu de rsidence, voire dun ge ou dun genre.
La question parat nouvelle dans notre pays alors que les professionnels de la gestion des ressources humaines lont intgre depuis des
dcennies dans des pays comme les tats-Unis ou lAfrique du Sud
o il existe un chapitre sur le management de la diversit dans
nimporte quel manuel de gestion des ressources humaines depuis
des dcennies.
Si lon comprend bien cette dimension socitale de la gestion des
entreprises et en particulier de la gestion des personnes, on ne peut
viter dinterroger la question de la diffrence, de faon laborder
convenablement dans le respect de ce contexte et de la responsabilit socitale de lentreprise, mais aussi dans le cadre des caractristiques et des objectifs de la gestion. Bien entendu, il existe des
diffrences, elles sont multiples. Lactualit braque successivement ses
projecteurs sur certaines dentre elles mais la liste en est infinie. On
pourrait mme dire que, dans lentreprise, on est tous les mmes se
trouver diffrents. Mais force est galement de constater, en parcourant les entreprises de la plupart des pays du monde et en rencontrant ceux qui y travaillent, quil existe aussi bien des similarits dans
les modes de fonctionnement, dans les principes de travail, les
modes de comportement et de gestion. On ne peut donc dcemment
considrer le thme de la diffrence, dans une bonne logique de
partie double, quen considrant ce que les personnes ont aussi en
commun, ce en quoi elles sont toutes les mmes.
1. Tous les mmes tre diffrents
Groupe Eyrolles
En matire de personnel, chacun est diffrent. On peut se demander toutefois comment aborder ces diffrences au-del de principes galitaires avec
lesquels personne ne peut tre en dsaccord. Mais puisque les problmes
humains sont toujours dynamiques et volutifs on peut aussi imaginer quelles volutions peuvent dcouler de cette stigmatisation universelle des diffrences.
Tous les mmes ? 289
Tous diffrents
Trois aspects majeurs de luniversalit sans fin des diffrences peuvent tre
souligns.
En revendiquant une diffrence, on pointe gnralement des risques de discrimination et des manques de reconnaissance. Un hebdomadaire relevait
rcemment toutes les sources de diffrences potentiellement discriminatoires. On sait que dans la socit elles sont innombrables, cela semble tre
aussi le cas pour lemploi. Aprs le genre, lethnie et lge, on a repr galement que dautres traits personnels pouvaient savrer favorables ou non :
lapparence physique, le fait dtre lan ou le cadet dune fratrie, ou encore
lorigine gographique. Mais on pourrait poursuivre la liste aisment.
Dune part, leffectif dune entreprise aujourdhui est de plus en plus divers.
On relve gnralement les caractristiques sociologiques apparentes mais,
en termes dopinions, de mode de vie, de convictions, de lien juridique
lentreprise et de systme de reprsentation li au travail, le champ de cette
diversit est sans fin. Ainsi, on voit merger aujourdhui la question religieuse dans lentreprise1, celle de lquilibre entre vie de travail et vie personnelle qui tend exiger de lentreprise quelle tienne compte dans
lorganisation du travail de la diversit des modes de vie lextrieur.
Il suffit dautre part dobserver le sort dune cohorte de diplms entrs il y
a une vingtaine dannes dans lentreprise pour prendre la mesure de ces
diffrences : on saperoit alors que les carrires ne sont absolument pas
alatoires et que ceux qui ont le plus progress ont gnralement des traits
distinctifs par rapport aux autres. Dans cette entreprise ptrolire, il tait par
exemple vident quun ingnieur ayant fait sa carrire linternational dans
lexploration avait plus de chances doccuper des postes plus levs quun
autre. De la mme manire, on sait que les organisations dveloppent des
valeurs et qutre en ligne avec celles-ci donne plus de chances sur le
march interne. Les recruteurs peuvent aussi avoir tendance implicitement favoriser ceux dont les diplmes sont, sinon dj mieux reprsents,
du moins mieux reconnus. Cest mme un comportement gnral de se
sentir plus laise avec ceux que lon considre comme tant semblables,
ainsi que le montrent nombre dexpriences de psychologie sociale.
Groupe Eyrolles
En effet, toutes les organisations dveloppent leurs propres hirarchies,

cest--dire des systmes de diffrenciation permettant de fonder des diffrences de position, de responsabilit et de pouvoir. Cest ltablissement et
1. Banon P., Dieu dans lentreprise, Paris, ditions dOrganisation, 2006 ; Kouzes J.-M., Posner
B. Z. Christian, Reflections on Leadership Challenge, Jossey-Bass, 2006 ; Beekun R. I., Badawi
J., Leadership, an Islamic Perspective, Amana Publications, 1999.
290 CONCLUSION
la combinaison de ces diffrences qui font lefficacit. Il serait naf de penser
que seule la comptence fonde ces diffrences, toutes les analyses de culture le montrent. Ces diffrences existent donc toujours, elles ont mme
une utilit, pour autant que larrangement en soit harmonieux. La solution
au problme des diffrences nest donc peut-tre pas leur limination mais
leur harmonie.
Par ailleurs, luniversalit de ces diffrences constitue aussi une merveilleuse
opportunit pour les chercheurs qui peuvent en traquer, avec leurs analyses
statistiques, toutes les formes possibles. En effet, les logiciels danalyse de
donnes de tout ordinateur portable permettent aux chercheurs de relever
des diffrences statistiquement significatives. Lexemple nous en a t
donn avec le sujet inpuisable des diffrences culturelles. En prenant
nimporte quel chantillon de citoyens de deux pays ou rgions, on parvient
aisment reprer des diffrences. Le problme est de savoir ce quelles
signifient mais souvent les recherches ne vont pas si loin : reprer les diffrences est sans doute la plus facile des problmatiques de recherche
Ensuite, il faut remarquer que les diffrences sont abordes sous deux
angles pas toujours faciles combiner. Dune part, elles sont souvent analyses en termes de discrimination : faire la diffrence conduirait inluctablement privilgier une catgorie plutt quune autre. Le dbat sur les
personnes handicapes comme sur les caractristiques ethniques est souvent abord en ces termes et cest bien comprhensible. Le problme, cest
celui du thorme du marteau : quand on a un marteau, tout problme
devient un clou. Si les discriminations peuvent tre attestes, la question du
handicap se rduit-elle cette dimension ?
Enfin, la diffrence est aussi revendique : on veut se voir reconnu dans
cette diffrence qui constitue un facteur didentit. Il existe donc une ligne
de crte parfois troite entre gommer des diffrences et les reconnatre,
entre laffirmation des diffrences et le souci de ne pas en tenir compte.
Premire difficult, la revendication de la diffrence est surtout un souci de

reconnaissance personnelle. Ce besoin est universel, mme sil est toujours
difficile dimposer au monde extrieur quil le satisfasse. Chacun affirme sa
diffrence plutt quil ne veut se la voir imposer. Beaucoup dentreprises
soulignent les difficults inattendues poses parfois par la question des personnes handicapes. Lentreprise peut vouloir satisfaire lobligation lgale
de compter dans son effectif un pourcentage de personnes avec un handicap, alors que certaines dentre elles ne veulent surtout pas tre considres
comme telles : plusieurs DRH nous ont fait part de ce problme de comp-
Groupe Eyrolles
Les difficults du tous diffrents
Tous les mmes ? 291
ter des handicaps dans leur effectif, tout en payant ltat les pnalits
parce que les personnes ne voulaient pas avoir cette tiquette. Cest un des
problmes que posent les quotas quand beaucoup ne veulent pas tre considrs comme seulement le moyen de remplir les quotas grce leur diffrence.
La deuxime difficult, cest de donner trop dimportance ces diffrences
par rapport aux autres lments de lidentit. Lidentit renvoie ce que
lon est et son identit ne se rduit pas ce qui diffrencie des autres.
Quand chacun se rduit ses lments distinctifs, quand la diffrence
sexprime en opposition lautre, laffirmation des diffrences peut dgnrer en conflit ou du moins une moindre importance donne ce que lon
est. Diffrencier peut conduire se dfinir par rapport lautre, sopposer,
et finalement conduire des combats. On connat les conflits de gnrations qui sont une constante anthropologique : ne se dfinir quen opposition aux vieux ou aux jeunes est souvent le meilleur carburant dun conflit
sans solution.
Groupe Eyrolles
La troisime difficult concerne le souci de gommer ces diffrences ou du

moins de les occulter comme dans le cas du CV anonyme. Les effets bnfiques de telles mesures sont vidents mais, comme toujours, il faut imaginer les effets pervers. On na jamais fini de vouloir supprimer les marques
de diffrence et il est craindre quun CV ne sera jamais assez anonyme. Le
problme, cest de dfinir les informations qui devront rester sur le CV, et la
manire de les prsenter : la crativit humaine est suffisamment grande
pour que les hrauts de lanonymat naient jamais le sentiment davoir
atteint leur but. Il est craindre alors que lon aura substitu des CV explicites des formulations implicites encore plus dangereuses puisquelles
requerront des codes que seuls les initis connatront. Les formats nouveaux de CV donneront de limportance des lments supposs
objectifs qui rduiront la richesse dun profil quelques donnes encore
plus gnratrices dinjustice. Le problme avec lanonymat, cest quil nest
jamais atteint et gnre dautres codes matriss par les seuls initis. Si les
CV deviennent trop insipides, ce sont dautres modes de recrutement qui
apparatront, qui ne seront pas forcment plus justes.
La quatrime difficult tout voir par le prisme des diffrences, cest
doublier que la relation (et le travail est exprience de relation) est avant
tout un change. Plutt que le rve technocratique de pouvoir mettre
chacun dans une case, celle du poste ou de la comptence par exemple, la
ralit de la relation est un change entre des personnes qui ne se rduit pas
la confrontation de diffrences. Sans doute, la question des diffrences
mriterait aussi dtre aborde en termes de leur lgitimit plutt quen
termes daffirmation ou dlimination. Des organisations ne font que combi-
292 CONCLUSION
ner des diffrences de personnalit, de talents, de position ou de
reprsentations : la vraie question, cest leur pertinence ou leur lgitimit,
pas leur existence. Un bon exemple de la question permanente de la lgitimit des diffrences se retrouve dans lentreprise familiale. De par la proprit du capital, il est vident quune organisation ne fonctionne pas
seulement sur la logique de la comptence, mais aussi sur celle de lquilibre des pouvoirs entre les membres de la famille, pour assurer la stabilit et
la lgitimit des dcisions prises.
2. Tous les mmes

trop mettre en vidence les diffrences, on en arriverait oublier les similarits, les proximits, les connivences qui ne manquent pas dexister entre
les humains. Nous examinerons donc ce point avant de pouvoir proposer
quelques pistes pour aborder la question des diffrences de manire en
viter les effets pervers.
Reconnatre les similarits
Il en va ainsi, moins du fait dune volont maligne dhomogniser les pratiques et les comportements que du fait, dans lentreprise, de modes de
raction individuels qui collent bien aux besoins, non seulement de la vie
en collectivit mais de rponse aux exigences du fonctionnement de
lentreprise.
Groupe Eyrolles
Lexprience de lenseignement du management des publics trs divers en

termes de culture nationale, de gnration, de genre, de secteur dactivit,
voire de niveau hirarchique, permet de sentir ces similarits, au moins
quand il sagit de traiter de problmes de management, donc de problmes
humains. Dans lanalyse des situations, dans les difficults ne pas aborder
ces problmes de manire trop technique, dans les difficults de lcoute et
de la comprhension de lautre, les similitudes dpassent les diffrences.
Face des pratiques de gestion qui tendent shomogniser, des formations au management qui sont galement assez proches de par le monde,
lentreprise rvle du commun tout autant que du divers. Des objectifs
communs, des rgles de march communes, des conditions de travail, des
objectifs qui sont voisins dans les entreprises du monde entier, modlent
des ractions et des comportements assez similaires. En matire dvaluation des performances ou de gestion des personnes au quotidien, les diffrences culturelles dexpression des problmes cachent mal des difficults
communes pour les managers.
Tous les mmes ? 293

Dailleurs, de nombreuses thories de la motivation1 mettent maintenant en
valeur les motivations de base des humains : besoin dacqurir, dtre en
scurit, dapprendre et dtre en relation, cela rapprocherait les humains
plutt que cela ne les diffrencierait. Il nest mme pas inutile de rappeler
que quelles que soient les diffrences culturelles, les personnes se ressemblent quant leurs motions, mme si elles ne sexpriment ni ne se contrlent pas de la mme manire.
Lexistence de la culture de lentreprise, comme de nimporte quelle socit
humaine dailleurs, montre galement que, non seulement les socits se
constituent des rfrences communes, mais quen plus, celles-ci peuvent
servir de base stable pour asseoir des volutions et des changements importants. Ltude des succs montre galement que, plus que des actions ou
mthodes particulires, la cohrence des modes de fonctionnement et des
pratiques compte plus que telle ou telle action2. Dailleurs, il est parfois
frappant de voir combien certaines entreprises russissent crer des rfrences communes malgr un effectif qui frapperait les sociologues de
lentreprise par leur diversit et leurs diffrences.
Tous les mmes avec leurs diffrences

Aborder les diffrences tout en noubliant pas les similarits requiert quelques principes daction et dapproche des problmes.
Le premier consiste sans doute, dans lentreprise et le management, savoir
toujours garder ses distances avec la science politique ou la sociologie. Bien
entendu, lentreprise volue dans la socit mais elle nen est pas la rduction homothtique. Elle ne peut rester aveugle aux volutions externes et
aux pressions mais elle doit prendre de la distance par rapport ces mouvements. Les managers ont une diffrence avec les journalistes ou les sociologues, cest quils doivent agir et assumer les particularits dune organisation
par rapport la socit civile.
Groupe Eyrolles
La deuxime piste daction consiste renforcer en permanence ce qui est

commun et peut renforcer les liens. Avoir du commun et du stable, cest la
seule ressource pour affronter les changements. Deux niveaux daction principaux permettent de le faire. Le premier consiste utiliser la culture
comme une ressource3 : face aux problmes que lon rencontre, elle est
source de solutions ou de modes dapproche. Ainsi, elle se renforce. Dans
une culture commune, les diffrences ne sestompent pas, elles se vivent
1. Lawrence P. R., Nohria N., Driven, Jossey-Bass, 2002.

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3. Thvenet M., La Culture dentreprise, Paris, PUF, Que Sais-Je ? 1993.
294 CONCLUSION
sans risque. Un deuxime niveau daction revient ne jamais oublier que
lexprience de travail est surtout relationnelle. Malheureusement, une
approche trop technocratique du management sous-estime cet aspect de la
vie organisationnelle. Cest pourtant dans des relations humaines de qualit
que les diffrences, l aussi, continuent exister mais se dpassent.
Groupe Eyrolles
La troisime piste exige de considrer que la diffrence nest pas seulement

la revendication de ce que chacun considre avoir de diffrent. La diffrence, cest aussi ce qui fonde les relations entre les personnes pour viter
lindiffrenciation, comme dirait Girard. Lindiffrenciation nexiste pas
quand chacun est semblable dans la revendication de son identit en opposition aux autres, mais quand le respect et la distance stablissent dans des
relations entre des personnes. Ce respect et cette distance sont sans doute
ce que le manager doit apprendre pour assumer sa mission. Ces notions
concernent le management parce quil ne doit pas faire preuve de science
politique dans son action, mais sassurer quune quipe ou un groupe
assume ses objectifs. Cest la particularit de lentreprise.
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http://www.cohesion-sociale.gouv.fr
http://www.communautarisme.net
http://www.ctnerhi.com.fr/
http://www.europa.eu.int
http://www.halde.fr
http://www.handica.com/
Site du secrtariat dtat aux personnes handicapes :
http://www.handicap.gouv.fr/
CRDI (Centre des ressources documentaires et dinformations) :
http://www.handiplace.org/
http://www.ilo.org
http://www.inegalites.fr
http://www.institumontaigne.org
http://www.institutmontaigne.fr
http://www.iso.ch
http://www.lesechos.fr.
http://www.oedc.org
Oh Promthe (Rseau dassociations pour linsertion et le reclassement professionnel des travailleurs handicaps) : http://www.ope.org/
DRTEFP Rhne-Alpes (Direction rgionale du travail et de la formation
professionnelle) : http://www.sdtefp-rhone-alpes.travail.gouv.fr/
CGT Rhne-Alpes Themas. Ce site est destin aux personnes handicapes, aux
lus et reprsentants des salaris, et tous ceux qui sont concerns par lemploi des
travailleurs handicaps, ainsi quau maintien dans lemploi des salaris en situation
dinaptitude au travail :
http://www.themas.org/
http://www.travail.gouv.fr
http://www.unep.org
http://www.unglobalcompact.org
http://www2.agefiph.fr
Table des matires
Les coauteurs
...............................................................................................................................................................................................
Avant-propos
...........................................................................................................................................................................................
17
Chapitre 1 Richesses de la diversit des salaris

pour lentreprise ................................................................................................................................................................................ 19
1. Les atouts de la diversit ................................................................................................ 20
2. Le management de la diversit ................................................................................... 23
Partie 1
La diversit croissante
de la population active et des salaris
Chapitre 2 La diversit des ges et le choc gnrationnel
......................... 33
1. La diversit des ges : un choc dmographique, une diversit
de gnrations, une diversit de destins .................................................................. 34
2. Dans lentreprise : choc gnrationnel ou pas ? .................................................... 36
3. De lge biologique lge complexe ....................................................................... 39
4. La transmission des savoirs ........................................................................................... 40
5. Tout le monde en parle ? .............................................................................................. 42
Chapitre 3 La diversit du genre et lgalit professionnelle
............... 45
1. Management de la diversit du genre ...................................................................... 46
2. Hommes, femmes, genre : lments de problmatique .................................... 48
3. Les pratiques des entreprises ........................................................................................ 50
4. Conclusion .......................................................................................................................... 55
Chapitre 4 La diversit de loffre de formation
.............................................................. 57
1. Les effectifs des sortants de la gnration 1998 et 2001
niveau par niveau ............................................................................................................. 59
2. Origines sociales et niveaux de formation .............................................................. 61
3. Larticulation niveau de formation-emploi .............................................................. 62
4. Les autres titres que ceux de lducation nationale ............................................. 62
4. Conclusion .......................................................................................................................... 65
Chapitre 5 De la formation lemploi :

la diversit des parcours professionnels ............................................................................................... 67
1. Niveau de formation initiale et insertion ................................................................. 67
2. Les biais de linsertion : les discriminations selon les origines ..................... 70
3. Les biais de linsertion : les discriminations selon les genres ............................ 71
310 TOUS DIFFRENTS

4. Les discordances formation initiale et emploi ....................................................... 73
5. Dclassement et dsajustement : les effets de la discordance ......................... 74
6. La gestion de la main-duvre par familles professionnelles :
les correspondances formation-emploi .....................................................................78
7. Conclusion ......................................................................................................................... 81
Chapitre 6 La lutte contre les discriminations subies

par les minorits visibles .................................................................................................................................................... 85
1. Promotion et valuation : au service de la diversit ........................................... 90
2. Dix pistes dactions concrtes pour la diversit .................................................... 92
Chapitre 7 Le poids du handicap
............................................................................................................... 95
1. Le handicap dans lentreprise : dune logique dassistance
et de solidarit la contrainte lgale .........................................................................95
2. Organiser lentreprise pour faire face la contrainte lgislative ..................... 97
3. Mesurer lengagement de son entreprise sur les champs du handicap ........ 99
4. volution du modle ................................................................................................... 101
5. Le pari de lapproche systmique ........................................................................... 101
6. Le choix cl ..................................................................................................................... 102
7. Le cas Air France par J.-Cl. Spinetta ....................................................................... 103
Chapitre 8 Cultivons leurs diffrences
................................................................................ 105
1. Le credo de lindividualisation ou la prise en compte de la diffrence ..... 107
2. De la richesse de la diffrence : E = MC2 .......................................................... 111
Chapitre 9 La diversit dans tous ses tats
.......................................................................... 113
1. Faire respecter un tat de droit .................................................................................113
2. Oser un tat des lieux ................................................................................................. 114
3. Crer les conditions dun tat de fait ..................................................................... 115
4. Insuffler un tat desprit .............................................................................................. 116
5. Conclusion : vivre un tat de grce ? .................................................................... 117
Partie 2
Les entreprises face la diversit
Chapitre 10 Diversit : de lobligation lopportunit
pour lentreprise ............................................................................................................................................................................. 121
1. La diversit comme obligation lgale .................................................................... 124
2. Du sens de la diversit ................................................................................................ 130
........................................................................................ 135
1. Agir sur la dfinition de poste et les critres de slection .............................. 137
2. Agir sur les modes de sourcing et sa politique de communication
auprs des candidats .....................................................................................................138
3. Renforcer lobjectivit des mthodes dvaluation ........................................... 140
4. Sensibiliser et former les recruteurs ........................................................................ 142
Chapitre 12 Le manageur et la diversit
.................................................................................. 145
1. Diversit et choix smantique .................................................................................. 146
2. Manager dans un monde controvers en recomposition incertaine .......... 149
3. Un effort duniversalisme du management conomique et social .............. 150
Chapitre 11 Recruter sans discriminer
Table des matires 311
4. Des contingences dstabilisantes, mais une bauche

pour un paradigme managrial gnralis ........................................................... 151
5. Des manageurs diffrents pour un management universel ........................... 152
6. Pour une thique du manageur ............................................................................... 153
Chapitre 13 Comment grer la diffrence au sein

dune entreprise sans faire la diffrence ................................................................................. 155
1. O en sommes-nous ? ................................................................................................. 155
2. La difficult concilier vie intime et vie professionnelle ................................ 157
3. Louverture la diversit des orientations sexuelles
dans les organisations .................................................................................................. 160
Chapitre 14 Lemploi des personnes handicapes
............................................... 163
1. Les reprsentations sociales du handicap ............................................................. 164
2. Linsertion professionnelle des personnes handicapes .................................. 166
3. Conclusion ....................................................................................................................... 172
Chapitre 15 Ailleurs en Europe
................................................................................................................ 175
1. De la diffrence la pluralit .................................................................................... 175
2. La diffrence de genre ................................................................................................. 176
Chapitre 16 Ailleurs dans le monde
................................................................................................ 189
1. La diversit culturelle, le brassage des diffrences et lintercrativit ......... 190
2. La diversit culturelle, la gestion des hommes et lquilibre socital .......... 194
3. Conclusion ....................................................................................................................... 197
Partie 3
Les politiques de diversit
Chapitre 17 Les politiques dgalit professionnelle
entre femmes et hommes en France et aux tats-Unis
...................................... 201
1. Lgalit professionnelle femmes-hommes la franaise ................................ 202
2. Lgalit professionnelle femmes-hommes lamricaine .............................. 208
Annexe ................................................................................................................................... 214
Chapitre 18 Les politiques lgard des handicaps

1.
2.
3.
4.
.......................................
Introduction .....................................................................................................................
La place du handicap dans lentreprise : un cadre danalyse ........................
Les politiques dinsertion des TH dans lentreprise ...........................................
Conclusion .......................................................................................................................
217
217
218
222
225
Chapitre 19 Internationalisation et diversit
................................................................... 227
1. Racines locales : ambitions mondiales ................................................................... 227
2. Talents : mobilit et diversit .................................................................................... 230
3. Leadership RH, internationalisation et diversit ................................................. 233
Chapitre 20 La chane de sous-traitance et la diversit

1.
2.
3
4.
5.
...............................
Introduction .....................................................................................................................
Les mthodes actuelles pour raliser ce contrle ..............................................
Les problmes poss par ces mthodes ................................................................
Une piste de rflexion ..................................................................................................
Conclusion .......................................................................................................................
235
235
237
238
241
242
312 TOUS DIFFRENTS

Chapitre 21 De ncessit faisons vertu : le cas
de la Caisse dallocations familiales de la Seine-Saint-Denis ..................... 243
1. Tmoignage : Alain Auger, directeur de la CAF 93 ........................................
2. Le recrutement ..............................................................................................................
3. Laccueil des nouveaux embauchs .......................................................................
4. La formation au mtier ...............................................................................................
5. La vie professionnelle ..................................................................................................
6. Un rve ? ..........................................................................................................................
7. Analyse du tmoignage ..............................................................................................
8. Diversit et performance ............................................................................................
9. Les actions positives ..............................................................................................
10. Larticulation cohsion sociale/ diversit ............................................................
11. Conclusion .....................................................................................................................
243
244
245
246
246
247
248
248
251
252
255
Chapitre 22 Allonger la vie professionnelle ses extrmes

par un renouvellement des pratiques de GRH ................................................................... 257
1.
2.
3.
4.
Vers un recrutement de tous les ges ? ................................................................

La gestion de la mobilit tout ge .......................................................................
La gestion des comptences pour dpasser la barrire de lge ..................
La formation ...................................................................................................................
258
261
261
263
Chapitre 23 L entreprise la carte : une rponse

la diversit ........................................................................................................................................................................................... 265
1. Prendre en compte la diversit croissante des attentes des salaris ........... 266
2. Du prt--porter au sur mesure ............................................................................... 267
3. Vers lentreprise la carte .......................................................................................... 269
Chapitre 24 Cadre dirigeant, manager : pourquoi pas eux ?
........... 271
1. Le systme ducatif en question ............................................................................. 272
2. La dmarche innovante de lESSEC ...................................................................... 273
3. Une quadruple dynamique ....................................................................................... 276
Chapitre 25 Audit de la diversit

1.
2.
3.
4.
..........................................................................................................
Objectifs des audits de diversit ..............................................................................

Les principales missions ..............................................................................................
Recommandations et suivi .........................................................................................
Conclusion ......................................................................................................................
279
279
280
282
283
Chapitre 26 Tous les mmes ?
.................................................................................................................... 287
1. Tous les mmes tre diffrents ............................................................................. 288
2. Tous les mmes ............................................................................................................. 292
Bibliographie
.........................................................................................................................................................................................
Table des matires
.....................................................................................................................................................................
295
309
Conclusion
Compos par Nathalie Bernick

Achev dimprimer : Jouve, Paris
N dditeur : 3400
N dimprimeur : xxxxxxx
Dpt lgal : Octobre 2006
Imprim en France
tous diffrents
Inspirez-vous des meilleures pratiques pour
relever avec succs le dfi de la diversit
des salaris dans votre entreprise
Les entreprises sont de plus en plus confrontes aux dfis
de la diversit des salaris, la fois source de richesses
et de difficults. Les facteurs de diversit sont multiples :
diversit des ges, des genres, des qualifications, des
origines, des physiques, des cultures
Cet ouvrage prsente aux dirigeants, aux DRH,
aux managers et leurs conseils, consultants et
formateurs les expriences franaises et trangres
susceptibles dalimenter leur rflexion et leur action.
Ce sont ainsi pas moins de 46 co-auteurs fonctionnant
en binmes ou trinmes qui proposent leurs contributions
et tmoignages de dirigeants, de DRH, de praticiens,
dexperts et denseignants chercheurs passionns par
lampleur du dfi relever dans ces prochaines annes :
Universitaires francophones ayant travaill sur lune ou
lautre source de diversit ;
DRH impliqus dans des pratiques innovantes de
gestion de la diversit ;
P-DG mobiliss sur des projets de diversit.
Cet ouvrage a t ralis sous la direction de Jean-Marie PERETTI,

professeur lESSEC et lIAE de Corse, prsident de lIAS, Institut
International de lAudit Social, et organisateur, depuis 2005, des
Rencontres internationales de la diversit qui se droulent
dbut octobre Corte.
G53759 ISBN 10 : 2-7081-3759-X

ISBN 13 : 978-2-7081-3759-2
Emmanuel ABORD
DE CHATILLON
David ALIS
Alain AUGER
Olivier BACHELARD
Mohamed BACHIRI
Pascal BERNARD
Gwnal BERTHELEME
Charles-Henri BESSEYRE
DES HORTS
Frank BOURNOIS
Jean-Luc CERDIN
Catherine CHOUARD
Rodolphe COLLE
Martine COMBENALE
Giovanni COSTA
Bernard COULATY
Chantal DARDELET
Franoise de BRY
Damien DURANTON
Michel FERON
Mireille FESSER
Corinne FORASACCO
Louis FORGET
Soufyane FRIMOUSSE
Alain GAVAND
Juliette GHIULAMILA
Martina GIANECCHINI
Franck GIAOUI
Jacques IGALENS
Abdel-Ilah JENNANE
Michel JORAS
Pascale LEVET
Franois MANCY
Elonore MARBOT
Samuel MERCIER
Michele McCABE
Perrine MONTIGNOT
Dominique PATUREL
Jean-Marie PERETTI
Lionel PRUDHOMME
Philippe SALLE
Anne SAUT
Thierry SIBIEUDE
Franois SILVA
Jean-Cyril SPINETTA
Maurice THEVENET
Raphal VENET
Catherine VOYNNETFOURBOUL
35

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Sous la direction de

Groupe Eyrolles, 2007

Ouvrage dirig par Jean-Marie PERETTI

AUGER Alain, diplm de luniversit de Bordeaux (matrise s sciences

BOURNOIS Frank, co-directeur du CIFFOP, est professeur lUniversit

BESSEYRE DES HORTS Charles Henri, docteur en sciences de gestion

COMBEMALE Martine a travaill comme directrice de lAudit de lIIECL

FERON Michel, diplm de la Sorbonne (DEA en conomie) et de Sup

FESSER Mireille, docteur en sciences de gestion, est dans la fonction RH

FRIMOUSSE Soufyane, doctorant en sciences de gestion lIAE de Corse

LEVET Pascale, diplme ICN et titulaire dun DEA en sciences de gestion

SALLE Philippe, chevalier dans lordre national du mrite, prsident du

PRUDHOMME Lionel, diplm Sciences-Po, MBA EM LYON, est VP

dans le conseil RH (formation, recrutement, coaching), elle sest spcialise

Partie 1 : La diversit croissante de la population active

Partie 2 : Les entreprises face la diversit

Partie 3 : Les politiques de diversit

Chapitre 20 La chane de sous-traitance et la diversit

Chapitre 21 De ncessit faisons vertu :

Chapitre 23 L entreprise la carte : une rponse la diversit

Chapitre 25 Audit de la diversit ............................................................................................................................... 279

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