1.

INTRODUCCIN
El presente trabajo monogrfico tiene como objetivo principal examinar la propuesta de
Organizacin Cientfica del trabajo dada por Taylor adems de los fundamentos y
principios en los cuales se rige.
Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la
administracin gerencial. La obra Principios de la Administracin Cientfica, la cual
ser examinada a continuacin, brinda las bases del pensamiento administrativo
actual. El enfoque tpico del pensamiento de la administracin cientfica es el nfasis
en las tareas, obedeciendo al intento de aplicar los mtodos cientficos a los
problemas administrativos encontrados en cualquier empresa con el fin de maximizar
la eficiencia en el proceso productivo.

2. ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO (OCT)

Taylor public en 1911 The principles of Scientific Management, obra por la cual es
reconocido como el fundador de la escuela de Administracin Cientfica. Con el fin de
aumentar la productividad estndar del trabajo industrial, Taylor enfatiza y explota la
divisin tcnica del trabajo para lograr transformar al trabajador en un componente del
proceso mecnico de produccin, y transferirle, cientficamente, el control de la
produccin industrial al experto ingeniero.
La mencionada Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT), se basa en un mtodo de
medicin cronomtrica de los tiempos necesarios en la fabricacin, que permite
descomponer analticamente los movimientos y tiempos de cada tarea especfica para
determinar factores como el tiempo estndar requerido en cada desempeo
productivo, la capacidad operativa de cada obrero, sus fatigas, sus demoras, sus
ritmos, los tiempos muertos de su trabajo.
En resumen, la frmula de Taylor aplica el mtodo utilizado en las ciencias naturales al
estudio del trabajo con el objetivo de:

Planificar con precisin los costos de produccin

Programar efectiva y eficientemente las tareas
Sistematizar el control de los trabajadores
Elaborar planes de remuneracin con incentivo

GERENCIA DE OPERACIONES
El mayor aporte del mtodo planteado por Taylor es la elaboracin de un modelo
organizativo para aumentar la productividad del trabajo fundamentado en un mtodo
cientfico de estudio y de control de trabajo.
La hiptesis planteada por Taylor combina dos cosas: el estudio de las aptitudes
fisiolgicas de la persona y el de los aspectos econmicos en la relacin que existe
entre el individuo y la organizacin.
Adems, busca la forma ms racional de lograr unos objetivos dados, a travs de una
definicin de la divisin del trabajo, de la estructura de la autoridad y de la
comunicacin y toma de decisiones. Taylor, considera al individuo como:

Incapaz, desmotivado, perezoso y desprovisto de iniciativa.

Irracional en sus decisiones, carente de autodisciplina y de autocontrol e

indefinible de antemano en sus sentimientos.

Se siente inclinado exclusivamente hacia el inters propio y hacia la obtencin

del mximo beneficio personal. Sus fines personales se oponen casi siempre a
los de la organizacin.

Est orientado bsicamente hacia las recompensas y las retribuciones

materiales y econmicas.

Esta doctrina acerca de la naturaleza de la persona, se basa en una especie de teora

de clases que divide a las personas que participan en el proceso laboral en dos grupos
distintos: el primero est formado por los trabajadores cuya motivacin y orientacin
son meramente materialistas; el segundo grupo est formado por los directivos de la
organizacin, por los jefes de servicio y por los gerentes, constituye una lite que est
destinada a guiar a la masa y a organizar su trabajo.

2.1 FUNDAMENTOS DE LA OCT

2.1.1 IDENTIDAD DE LOS INTERESES DEL JEFE Y DEL OBRERO

El principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de
prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado,
significando maximizar los dividendos para la compaa y desarrollar cada rama del
negocio hasta su punto mximo, de manera que la prosperidad alcanzada pueda ser
permanente.

GERENCIA DE OPERACIONES
El mximo de prosperidad para los empleados hacer referencia a salarios ms altos
de los que reciben y, el fomentar el desarrollo de cada hombre a su estado de mxima
eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo ms apropiado a su capacidad
innata natural.
Usualmente, se considera que los intereses fundamentales de los empleados y jefes
son antagnicos. Sin embargo, la administracin cientfica se fundamenta en la
conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son idnticos y que la
prosperidad del jefe no puede existir a menos que vaya acompaada de la prosperidad
para el empleado logrando otorgar al obrero altos salarios y que los jefes obtengan lo
que buscan, mano de obra barata y efectiva.
La prosperidad mxima para ambas partes solo puede ser alcanzada cuando el
trabajo del establecimiento (proceso productivo) se realiza con el menor gasto
combinado de esfuerzo humano, materia prima y mayor rendimiento de hombres y
mquinas del establecimiento.
El propsito ms importante de los obreros, tanto como de los jefes de administracin,
debe ser la capacitacin y desarrollo de las facultades de cada individuo, de manera
que pueda efectuar, al ritmo ms rpido y con el mximo de eficiencia, el trabajo que
mejor convenga a sus aptitudes naturales.

2.1.2 LIMITACIN DE LA PRODUCCIN

Trabajar menos de lo que se debe o despacio, es universal en los establecimientos

industriales. La produccin de cada hombre y de cada mquina puede aumentar hasta
el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la simulacin de trabajo, y
armonizando las relaciones entre jefe y empleado de manera tal que cada obrero
trabaje lo mejor y ms rpidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la
direccin.
La eliminacin de la simulacin de trabajo y de las diversas causas de trabajo lento
rebajara el costo de produccin, y el mercado interno y externo se ampliaran, y se
podra competir con los rivales. Ello eliminara una de las causas de otras dificultades
sociales: la falta de empleo y la pobreza, tendra un efecto permanente y de mayor
alcance sobre estas dificultades, asegurando salarios ms altos y haciendo posible
menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo y de vida.

GERENCIA DE OPERACIONES
Las causas principales por las cuales los obreros no alcanzan su mximo rendimiento
son las siguientes:

Creencia de que un aumento material en la produccin de cada obrero

o cada mquina traer como resultado, que un N de hombres quede
sin trabajo.

Sistemas deficientes de administracin empleados, que obligan, a

que cada obrero simule trabajar, para proteger sus intereses.

Mtodos empricos, que se aplican en todos los oficios y que

ocasionan el derroche del esfuerzo de los obreros.

Figura 1. Causas que evitan que los trabajadores alcancen su mximo rendimiento
Con respecto a la primera causa, la mayora de los obreros cree que si trabaja con su
mximo de rapidez hara una gran injusticia a todo el gremio al causar la desocupacin
de muchos de sus camaradas, la historia del desarrollo de cada oficio demuestra que:
dada una mejora, se produce trabajo para ms hombres.
Casi todas las uniones gremiales han confeccionado reglas que tienen como propsito
restringir la produccin de sus obreros. Por cada individuo a quien se le hace trabajar
con exceso, hay cientos que trabajan da a da menos de lo que deben y que por esta
razn ayudan a establecer condiciones que a la larga traern como resultado salarios
bajos.
Con respecto a la segunda causa, la ignorancia de los jefes respecto del tiempo
correcto en que debe hacerse tal o cual trabajo favorece la dependencia del obrero a
la simulacin de trabajo proviene de dos sub-causas:

Del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la

comodidad (holgazanera innata)

De razonamientos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros
(holgazanera sistemtica).

GERENCIA DE OPERACIONES
Esta tendencia a hacer las cosas con comodidad aumenta al reunirse un N de
hombres para efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente de salarios por da.
Bajo este plan los obreros mejores, aminoran su ritmo amoldndolo al de los peores.
Cuando un hombre enrgico trabaja varios das al lado de un perezoso, la lgica del
razonamiento es incontrovertible.
Por otro lado, la mayor parte de la simulacin sistemtica del trabajo es hecha por los
hombres con el objeto de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la
rapidez con que podra ser ejecutado el trabajo.
Si los jefes saben la cantidad de trabajo que puede hacerse en un da, tendrn la
certeza de que un trabajo dado puede ser hecho ms rpidamente de lo que se vena
haciendo, pero rara vez se ocupar de tomar medidas para favorecer a sus obreros a
que lo hagan en el menor tiempo posible.
Con el mejor sistema de remuneracin por jornada, si se llevan registros de la cantidad
de trabajo hecho por cada hombre y de su rendimiento, y cuando el salario de cada
hombre es aumentado a medida que mejora despidiendo a aquellos que no logran
alcanzar un cierto estndar, tomando en su lugar a un nuevo N de obreros, podra ser
eliminadas la holgazanera natural como la simulacin sistemtica de trabajo.
Con respecto a la tercera causa, el ahorro del tiempo y el aumento en la produccin
que se obtienen mediante la eliminacin de los movimientos innecesarios y la
sustitucin de los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rpidos,
solamente pueden ser comprendidos despus que uno ha visto la mejora que resulta
de un estudio completo del movimiento y el tiempo realizado por un hombre
competente.

2.1.3 NECESIDAD
LABORALES

DEL

ESTUDIO

CIENTFICO

DE

LAS

CONDICIONES

Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la
observacin de los obreros ya formados, existen muchas maneras de hacer la misma
cosa, y hay una gran variedad de los implementos usados para cada clase de trabajo.
Entre los diversos mtodos y herramientas usados en cada tarea existen siempre un
mtodo y una herramienta ms rpidos y mejores que los dems. Este mejor mtodo y
esa mejor herramienta slo pueden ser descubiertos a travs de un estudio y anlisis

GERENCIA DE OPERACIONES
cientfico de todos los mtodos y herramientas en uso, juntamente con un estudio de
los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el reemplazo gradual de los
mtodos empricos por mtodos cientficos en todas las partes mecnicas.
La ciencia que rige los actos de cada obrero es tan complicada que el obrero ms
competente es incapaz, de comprender esta ciencia sin la gua y ayuda de sus jefes y
camaradas. El trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes cientficas, es
necesario que haya una divisin equitativa de la responsabilidad entre la direccin y
los obreros. Aquellos que desempean funciones directivas, y cuyo deber es
desarrollar esta ciencia, deben guiar y ayudar al obrero, y asumir, una parte mayor de
responsabilidad que la asumida por la administracin bajo los sistemas antiguos.
Para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes cientficas, la direccin debe
estudiar y ejecutar parte del trabajo que ahora se confa a la iniciativa de los obreros.
Todas las operaciones del taller deberan ser precedidas por uno o ms actos
preparatorios de la direccin que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y ms
rpido.
Esta cooperacin personal estrecha e ntima entre la direccin y los obreros constituye
la esencia de la moderna administracin cientfica. La cooperacin cordial repartiendo
la carga de la labor diaria, hace desaparecer los obstculos que se oponan a la
obtencin del rendimiento mximo de cada hombre y de cada mquina. Los obreros
han comprendido que un gran aumento en la produccin por obrero ocupado trae
como resultado el empleo de un mayor nmero de ellos.

2.2 PRINCIPIOS LABORALES

Especializar al operario en el menor nmero de trabajos posible para poder

producir con mayor eficacia.

Vincular la retribucin directamente con el rendimiento prestado (salario a

destajo).

Ajustar el tiempo de fabricacin del producto y de la realizacin de las

maniobras con la mayor precisin posible a las limitaciones fisiolgicas del
personal trabajador.

Adems de las directrices requeridas que regulan la divisin del trabajo, se necesita:
una autoridad encargada de establecer el plan global, de fijar los objetivos de la

GERENCIA DE OPERACIONES
organizacin y de la produccin y de vigilar toda etapa individual de produccin. Estas
directrices no slo incluyen recomendaciones, sino tambin prescripciones sobre la
manera en que se ha de dividir y estructurar el trabajo.
Es esta cooperacin del obrero trabajando con toda su iniciativa, unida a los nuevos
sistemas de trabajo implantados por la administracin, lo que hace que la
administracin cientfica sea superior al antiguo sistema.
La filosofa del sistema de iniciativa e incentivo obliga a cada obrero a soportar toda
la responsabilidad de la ejecucin, y en muchos casos de la eleccin de sus
herramientas. El desarrollo de una ciencia implica el establecimiento de leyes y
frmulas destinadas a reemplazar las reglas empricas del obrero, leyes que pueden
ser usadas en la prctica del taller despus de haber sido verificadas y registradas
sistemticamente.
El uso prctico de antecedentes cientficos exige la instalacin de una oficina para
guardar los libros y registros donde el proyectista pueda trabajar tranquilamente. Todo
trabajo que bajo el sistema antiguo era hecho por el obrero como resultado de su
experiencia personal, en el nuevo sistema debe ser hecho por la administracin de
acuerdo con las leyes de la ciencia; porque aun si el obrero estuviera bien capacitado
para el anlisis y el uso de procedimientos cientficos, le sera imposible trabajar al
mismo tiempo junto a sus mquinas y en un escritorio. Se necesita un tipo de hombre
para preparar el trabajo, y otro para ejecutarlo.

2.3 MTODOLOGA DEL ESTUDIO CIENTFICO DEL TRABAJO

En la mayora de los oficios, la ciencia es desarrollada mediante un anlisis y estudio
del tiempo y de los movimientos que debe realizar el obrero para efectuar una
pequea parte de su trabajo, y este estudio es hecho por un hombre provisto de un
cronmetro y un cuaderno de apuntes. Centenares de estos hombres se ocupan en
desarrollar un conocimiento cientfico elemental all donde existan reglas empricas.
Las medidas generales a tomar en el desarrollo de una simple ley de esta clase son
las siguientes:

GERENCIA DE OPERACIONES

Encontrar, obreros distintos que sean expertos en el trabajo.

1
2

Estudiar la serie de operaciones o movimientos elementales que

cadau de estos hombres realiza al efectuar el trabajo que se
investiga, y los implementos que cada obrero usa.

Estudiar con un cronmetro el tiempo requerido para hacer cadau

de estos movimientos, y seleccionar la manera ms rpida de
utilizar cada elemento de trabajo.
Eliminar todos los movimientos falsos, los lentos y los intiles.
Reunir en una serie los elementos ms rpidos y mejores, y los
mejores implementos.

4
5

Figura 2. Pasos generales a seguir en el desarrollo de un modelo de proceso

productivo

Ese mejor mtodo se convierte en modelo, que es enseado a los instructores y a

cada obrero del establecimiento, hasta que es reemplazado por una nueva serie de
movimientos ms rpidos y mejores.
De la misma manera es estudiado cada tipo de herramienta usada en un oficio. Con la
filosofa de la administracin de iniciativa e incentivo se deja a cada obrero usar su
propio criterio, de manera que el trabajo se ejecute en el tiempo ms breve, y esto trae
como resultado una gran variedad de formas y tipos de herramientas usadas en cada
tarea.
La administracin cientfica exige, un examen de cada una de las modificaciones que
ha experimentado cada herramienta bajo las reglas empricas; y, despus de un
estudio de la velocidad, debern agruparse las buenas cualidades halladas en cada
una de ellas en una herramienta modelo, que permitir al obrero trabajar ms
rpidamente y con mayor facilidad. Esta nueva herramienta es adoptada como
modelo, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del tiempo
permite descubrir una mejor.

GERENCIA DE OPERACIONES

2.4 PSICOLOGA DEL OBRERO

Existe otro tipo de investigacin cientfica: el estudio de los movimientos que gobiernan
a los hombres. Las leyes que resultan de experiencias de esta clase, estn sujetas a
excepciones. Existen leyes de esta naturaleza aplicables a una gran mayora de
individuos, y que cuando estn definidas son de gran valor como gua en el manejo de
los hombres.
La ms importante ley perteneciente a esta clase, es el efecto que produce la idea de
tarea sobre la eficiencia del obrero. No existe nada nuevo en la idea de tarea. El
obrero comn trabaja con mayor provecho para s mismo y para su patrn cuando se
le fija cada da una tarea definida que habr de ejecutar en un tiempo dado, y que
constituye un trabajo correcto diario para un buen obrero. Esto le proporciona una
medida precisa, que le permitir medir su propio progreso y cuyo cumplimiento le
proporcionar la mayor satisfaccin.
Es imposible, que trabajen ms que la generalidad de sus camaradas, a menos que se
les asegure un aumento grande y permanente en sus salarios. Existen obreros
deseosos de trabajar con mayor rapidez, siempre que se les d este aumento en los
salarios. El obrero puede recibir la seguridad de que este aumento ser permanente.
El aumento requerido para hacer trabajar a un obrero con la mxima rapidez depende
de la naturaleza de la tarea que realice.
A los trabajadores se les asigna una tarea que exige un alto promedio de velocidad, es
necesario asegurarles la tarifa mxima cada vez que tenga xito. Esto implica fijar
para cada obrero su tarea diaria, y pagarle un alto premio, cada vez que consigue
realizar su trabajo en el tiempo fijado. Es difcil apreciar en qu medida el uso correcto
de estos 2 elementos alienta al obrero permitindole alcanzar el ms alto nivel de
eficiencia y rapidez en su oficio, y mantenerlo.
La tarea y la prima, constituyen 2 de los elementos ms importantes del mecanismo de
la administracin cientfica. Su importancia proviene del hecho de ser, el coronamiento
de todos ellos, exigiendo el concurso de todos los elementos del sistema.
Las instrucciones escritas con respecto a la mejor manera de efectuar cada parte del
trabajo son preparadas por adelantado por el servicio de preparacin del trabajo. Estas

GERENCIA DE OPERACIONES
instrucciones representan el trabajo combinado de varios empleados de dicho
servicio, cada uno de los cuales tiene su propia especialidad.
Es necesario designar instructores encargados de vigilar que los obreros entiendan y
apliquen las instrucciones escritas. Bajo la administracin funcional, el capataz es
reemplazado por 8 empleados, cada uno de los cuales desempea una funcin
especial, y estas personas, son instructores expertos que se encuentran en el taller,
ayudando y dirigiendo a los obreros. Habiendo sido elegido cada uno de ellos por su
conocimiento y habilidad en su especialidad, son capaces de indicar lo que debe
hacerse, y de efectuar el trabajo en presencia del obrero, de manera tal de ensearle
los mejores y los ms rpidos mtodos.
Uno de estos instructores, inspector, se ocupa de que el obrero entienda los dibujos y
las instrucciones dadas. Le ensea cmo hacer el trabajo de la calidad exigida. El 2
instructor, jefe de equipo, le ensea como colocar el trabajo en la mquina, como
efectuar todos los movimientos de la manera ms rpida y mejor. El 3 er, jefe de
velocidad, se ocupa de que la mquina sea manejada a velocidad conveniente y que
se use la herramienta apropiada, en forma de terminar la pieza en el menor tiempo
posible. El obrero recibe rdenes y ayuda de otros 4 hombres: del jefe de
reparaciones, limpieza y cuidado general del contador, con respecto a todo lo relativo
con su salario; del empleado de marcha, y del encargado de la disciplina, en caso de
que un obrero tenga desavenencias con cualquiera de sus diversos jefes.
Todos los obreros ocupados en una misma clase de trabajo no requieren igual
enseanza individual y atencin por parte de los capataces funcionales. Los que son
novicios en una tarea necesitan, mayor instruccin y vigilancia.
Con la ayuda de la ciencia que se desarrolla, y a travs de las instrucciones de sus
instructores, a cada obrero de una capacidad intelectual dada se lo capacita para
realizar una clase de trabajo muy superior, ms interesante, y ms perfeccionada y
provechosa que la que antes era capaz de hacer.
El mecanismo de esta administracin no debe ser confundido en su esencia
fundamental. El mismo mecanismo puede producir en un caso resultados desastrosos
y en otro los mayores beneficios. Un mismo procedimiento producir excelentes
resultados cuando se lo pone al servicio de los principios fundamentales de la
administracin cientfica, mientras que conducir al desastre si se lo aplica con criterio
equivocado.

GERENCIA DE OPERACIONES

Estudio del tiempo

y de los
instrumentos y
mtodos

Cuerpo de
capataces
funcionales

Estandarizacin
de todas las
herramientas y de
los movimientos
de los obreros

Departamento de
planificacin

Principio de
excepcin en la
administracin.

Uso de reglas de
clculo e
instrumentos para
ahorrar tiempo.

Fichas de
instrucciones para
los obreros.

Idea de tarea en
la administracin
acompaada por
una prima.

"Tarifa diferencial

Sistemas
mnemotcnicos
para clasificar los
productos
manufacturados,
etc.

Moderno sistema
de costo

Figura 3. Elementos del mecanismo de administracin

Estos son, los elementos del mecanismo de la administracin cientfica. Su esencia
consiste en una cierta filosofa que resulta, en una combinacin de los 4 grandes
principios fundamentales de la administracin.
Algunos elementos de este mecanismo, son usados sin estar acompaados por la
filosofa del sistema, los resultados son desastrosos. Muchos hombres que se
proponen cambiar rpidamente el sistema antiguo, sin tener en cuenta las
advertencias de aquellos que tienen aos de experiencia, tropiezan con dificultades
serias, seguidas por el fracaso.

GERENCIA DE OPERACIONES
Los cambios necesarios llevan tiempo, pero cuanto ms rpidamente sean
estudiados y mejorado los elementos de trabajo, mejor ser para la empresa. El
problema de la administracin de iniciativa e incentivo a la administracin cientfica
consiste en un cambio en la actitud mental y los hbitos, de los dirigentes y obreros.
Este cambio debe ser efectuado gradualmente y mostrando al obrero ejemplos
objetivos que, combinados con las instrucciones que recibe, lo convenzan de la
superioridad de la nueva sobre la antigua manera de ejecutar el trabajo. Este cambio
de actitud mental del obrero demanda tiempo. Es imposible tratar de obtenerlo
rpidamente.
Los primeros cambios que afectan a los obreros debern ser hechos con prudencia, y
con un solo obrero por vez. Hasta que este se halle convencido de haber obtenido una
gran ventaja con el nuevo mtodo, ningn cambio ulterior deber hacerse.
La persona que se compromete a dirigir las medidas por aplicar al efectuar el cambio
del sistema antiguo al moderno, debe tener experiencia personal en vencer las
dificultades que siempre se originan y que son caractersticas de este periodo de
transicin.
Los administradores no deben emprender el cambio del antiguo al nuevo tipo de
administracin, si los directores no estn compenetrados de los principios de
administracin cientfica, y si no respetan las condiciones implcitas en la realizacin
de este cambio.

2.5 RESULTADOS DE LA OCT

El objetivo y la misin de la direccin de una organizacin consisten en lograr una
realizacin eficaz del trabajo. Los principios de gestin necesarios para ello son la
planificacin, la organizacin, el control y la motivacin. En este caso no se toman en
consideracin las expectativas, los objetivos y las necesidades del trabajador.
La autoridad y el control estn asignados a los directivos, siendo la funcin ms
importante del operario la obediencia. La direccin de la organizacin establece, en un
sistema rgido, cmo se divide y subdivide el trabajo, quin ha de recibir rdenes y a
quin corresponde dictarlas; solo ella decide las formas de motivacin con las que se
intenta conseguir un incremento del rendimiento laboral.
3. SEGUIDORES DE LA TEORA DE TAYLOR

GERENCIA DE OPERACIONES
3.1 Henry Ford
Uno de los ms destacados de la industria moderna. En 1899 fund la primera fbrica
de automviles. Empez su carrera como simple mecnico y, al igual que Taylor, llego
a ser ingeniero jefe de una fbrica. Realiz el proyecto de carro impulsado por su
propio motor, y fundo Ford Motor Co.
Aportes: se le debe a Ford la organizacin de la produccin en cadena as como
numerosas innovaciones administrativas, tales como: la asociacin con los empleados
a quienes convirti en accionistas de la empresa; el establecimiento de un salario
mnimo; la jornada de 8 horas; los planes de venta; la asistencia tcnica y las
estrategias comerciales. Ford llego en 1926 a tener 88 fbricas con unas 150.000
personas en sus fbricas y una produccin anual de dos millos de carros.
Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a travs de la sociedad de
consumo. Busc mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotacin. La
eficiencia supona contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de
1914, Ford anunci su programa retributivo de 5 dlares al da. Este programa
revolucionario tambin inclua la reduccin de la jornada laboral de 9 a 8 horas al da.
Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantacin de la semana
de 40 horas y por establecer un salario mnimo. Sin embargo, demostr que un pago
as permita a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producan, y que
por lo tanto era bueno para la economa. Ford denomin a este incremento en los
salarios como una forma de compartir el beneficio. Ford estaba completa mente en
contra de los sindicatos en sus fbricas, este fue una persona apasionada por los
motores y el bienestar de sus trabajadores.
3.2 Harrington Emerson
Una de las figuras ms importantes y relevantes que revolucionaron la Ingeniera
Industrial fue Harrington Emerson.
Desarrollo los postulados de Taylor y realizo aplicacin de administracin cientfica- en
el campo de la seleccin de personal y su entrenamiento. Simplifico los mtodos de
trabajo y formulo pautas para el mejoramiento industrial, adems propuso unos
postulados que se conocen como los "doce principios de la eficiencia"
definidos claramente.
1. Sentido comn
2. Asesora competente

Ideales

GERENCIA DE OPERACIONES
3. Disciplina
4. Trato justo
5. Registros confiables, inmediatos y adecuados
6. Distribucin de las rdenes de trabajo
7. Estndares y programas
8. Condiciones
9. Operaciones estndar
10. Instruccin de la prctica estndar por escrito
11. Recompensa a la eficiencia
3.3 Henry Laurence Gantt
Ingeniero industrial estadounidense sus investigaciones ms importantes se centraron
en el control y planificacin de las operaciones productivas mediante el uso de
tcnicas grficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad
que indique planificacin en el tiempo.
Este persona escribi varias obras tales como: Trabajo, Incentivos y utilidades y
organizacin para el trabajo, se asoci con Taylor y realizo varios estudios relativos a
los costos de produccin y a los registro de los resultados. Propuso incentivos por
trabajo realizado con el fin de premiar el rendimiento del trabajador y es el inventor de
las grafas de barras llamadas "Cartas de Gantt", utilizadas para programar y controlar
el desarrollo de actividades y proyecto.
El diagrama de Gantt se ha empleado frecuentemente desde principios del siglo XX
como herramienta en operaciones. Su preocupacin se centr ms que en los
mtodos de trabajo, en el rendimiento del que lo ejecuta, lo cual dependa a su juicio
de la buena disposicin para emplear los mtodos y habilidades correctas.
En 1908 present ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos el
Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin, en donde
expuso la necesidad de cambiar la tctica patronal no se trataba slo de formar al
obrero en las tcnicas que deba utilizar y vigilar su cumplimiento, sino de inculcarle
hbitos que hicieran ms eficiente su trabajo.
Como complemento a este mbito, ide un sistema de bonos que se aadan al salario
si se ejecutaba el trabajo dentro de una norma de tiempo estandarizada.
3.4 Frank Buncker Gilberth
Su principal aporte es el estudio de los movimientos en el cual hizo gran nfasis para
analizar las operaciones que se ejecutan y realiz anlisis acerca de la fatiga.
aprovecho los dibujo mviles para representar los movimientos y para simplificar las

GERENCIA DE OPERACIONES
operaciones, perfecciono la simbologa para representar operaciones. Esta
simbologa recibe su nombre al revs "Therblig".
4. CASO PRCTICO: ORGANIZACIN CIENTFICA EN EL TRABAJO DE LAS
MINAS
El anlisis del trabajo precede a la medida de ste y es su obligado complemento,
pero algunos organismos y empresas limitan al anlisis los estudios conducentes a la
deduccin de la organizacin adecuada, basando esta forma de proceder en que
solamente el anlisis del trabajo y la racionalizacin del resultante permiten ya mejoras
muy sustanciales de rendimiento.
De esta manera se hace en la importante empresa Oranje Nassau, que dispone de
cuatro pozos; en el principal (N 1), situado en Heerlen (Limburgo), se producen del
orden de 8.000 toneladas de carbn por da y trabajan unos 9.000 operarios. La
organizacin cientfica del trabajo est encomendada al Servicio de Anlisis del
Trabajo, formado por 2 ingenieros, 2 ayudantes de ingeniero, 4 observadores para el
interior y 3 para el exterior.
Comenz este Servicio por estudiar el taller mecnico general de toda la empresa,
situado cerca del pozo N 1, de la siguiente forma: El taller se dividi de tal manera
que correspondan a cada observador de 15 a 20 obreros, y que cada uno de estos
pudiera pasar delante de los operarios cada 15 minutos. El observador iba anotando
por obrero y para estos perodos de tiempo:

Lo que hace el obrero

Por qu lo hace
Pieza a que se refiere el trabajo
Orden de trabajo
Cdigo

Es decir, que el observador inscriba cada 15 minutos lo que vea hacer a los obreros a
l confiados. En la columna cdigo del impreso se seala, con arreglo a una
nomenclatura preestablecida, la operacin por una letra y el elemento por un nmero.
Diariamente se resuman aquellos datos adicionando las operaciones de la misma
notacin, y semanalmente se hacan nuevos resmenes deducidos de los anteriores.
De nuevo se resuman los datos semanales, bisemanalmente y por fases. Este
anlisis del trabajo y las primeras mejoras que se dedujeron en la marcha del taller,
incrementaron el tiempo del trabajo efectivo en un 30%.

GERENCIA DE OPERACIONES
En la actualidad y refirindonos al trabajo en las minas, cada observador atiende uno,
dos o, al mximo, tres obreros, anotando cada minuto lo que cada uno de stos hace
en unos impresos al efecto. En la columna operacin se indica la de carga,
entibacin, alargamiento de transportadores,

y en herramienta el hacha, pico,

scraper, etc., que el obrero maneja (Tabla 1)

Tabla 1. Formato de hoja de anlisis de operaciones
Jefe de equipo
Operaci
Operaci
n
Herramien Operaci
n
Elementa
ta
n
l

Obrero
Operaci
n
Herramien Operaci
Elementa
ta
n
l

Aprendiz
Operaci
n
Herramien
Elementa
ta
l

Los datos anteriores se resumen por operaciones principales en hojas independientes,

donde se seala el nmero de veces que se ha observado cada una de las
operaciones realizadas, juntamente con la operacin principal considerada; en las
mismas se inscriben tambin diversos datos, as como el nombre del observador, etc.
El resumen de la parte inferior de la hoja indica la proporcin del tiempo real absorbido
por la operacin que se estudia y los de las operaciones accesorias, tiempo perdido,
etc., correspondientes a las columnas verticales (Tabla 2).

Paradas

Limpieza

Instrucciones

Acercar piedras

Operacin especial

Reposa normalmente

Operacin Herramienta

Trabajo neto

Tabla 2. Formato de hoja de reporte de operaciones principales

Los datos de varias hojas como las anteriores y correspondientes a operaciones

principales distintas, se resumen en una tercera Hoja de Anlisis, la cual pone de
manifiesto el trabajo real desarrollado, la cuanta, y la razn de las paradas en el
trabajo de los obreros (Tabla 3). El mtodo seguido por Oranje Nassau Mijnen es un
mtodo de observacin continua, el cual, en cierta forma, goza de la ventaja del

GERENCIA DE OPERACIONES
mtodo de observacin intermitente, que permite averiguar el empleo o distribucin
del tiempo, y tambin del mtodo de estudio de los tiempos, que da el de cada
operacin elemental.

La observacin intermitente, o mtodo estadstico para periodos de tiempo adecuados,

da una primera visin cuantitativa del organismo que se estudia. De la observacin
continua se puede deducir la duracin de operaciones extremadamente cortas. As,
por ejemplo, si se producen 100 piezas por minuto, en las que en un determinado
tiempo se hayan observado 500 acciones de las cuales 15 veces, es decir, el 3%
corresponden a la operacin que se trata de averiguar, la duracin por pieza de dicha
operacin ser:

3
1
1,8
60
=
segundos
100
100 100

El procedimiento que se ha indicado en sus grandes lneas, ha permitido a Oranje

Nassau Mijnen realizar importantes economas tanto en el interior como en el exterior
de sus minas: En los transportes interiores se redujeron las locomotoras, el coste de la
reparacin de los estemples metlicos disminuy en 40% y otro tanto se produjo en la
reparacin de los rodillos de los transportadores, etc.
4. CONCLUSIONES

ParadasTotal

TOTAL

Almuerzo

Especificaci
n tiempo
perdido

Parada

Trabajo

Parada

Carb
n
Piedra

Parada

Carga

Trabajo

Parada

Piedra
Trabajo

Parada

Carbn
Trabajo

Parada

Trabajo

Parada

Carb
n
Piedra

Entibaci
n
joTraba

Explosivos,
atacado y dar
fuego

Perforacin
de barrenos

Trabajo

N de la observacin

Tabla 3. Formato de Hoja de Anlisis de Resumen

GERENCIA DE OPERACIONES

El proceso de organizacin cientfica del trabajo engloba la aplicacin de

conocimientos junto con un cambio de actitud recproco de los trabajadores y
de los jefes.

Los beneficios de este proceso van ms all de los jefes y obreros, las ventajas
se aplican al pblico en general. El aumento de la productividad de cada
individuo ocasiona una mayor prosperidad en el contexto en el que se aplique.

La administracin cientfica significar, para los patrones y los obreros que la

adopten, la eliminacin de todas las causas de disputas y desacuerdos.

La determinacin de la tarea diaria ser una cuestin de investigacin

cientfica.

La simulacin del trabajo cesar, porque no tendr razn de subsistir.

5. REFERENCIAS
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Siglo XXI de Espaa Editores, 1994.
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Organizaciones. A propsito de la discusin sobre Taylorismo. Innovar. Bogot.
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