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INTRODUCCIN

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes


interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y
una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una
respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas
bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber
obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una
interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas).
La reingeniera de procesos tambin es conocida como la Reingeniera
de Procesos de Negocios BPR, defiende el rediseo radical de los
procesos, frente a la simple reestructuracin practicada siguiendo los
mtodos tradicionales.
Es una herramienta gerencial altamente relacionada con BPM, La
Reingeniera de Procesos (Business Process Reengineering) es una
herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los
procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramticas
en productividad, tiempos de ciclo y calidad.
En cuanto a la calidad, se define como conjunto de caractersticas o
cualidades distintivas de un producto o servicio que logran satisfacer
necesidades y expectativas, tanto implcitas como explcitas, de los
clientes. Ambas tcnicas comparten dos caractersticas comunes:
visin de las actividades de la compaa como una serie de procesos
que interaccionan entre s, y orientacin al cliente.
La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin desarrollada en las
dcadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las
prcticas promovidas por el experto en materia de control de calidad
W. Edwards Deming, impulsor en Japn de los crculos de calidad,
tambin conocidos, en ese pas, como crculos de Deming,1 y
Joseph Juran.2 La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en
todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada
en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque
concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y
a las personas que trabajan en ella.

Tras un anlisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en


1983, la estrategia fue ampliamente adoptada por empresas
estadounidenses
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las
sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo
largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en
tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel
continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total,
un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los
siguientes:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades
y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora
continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el
equipo directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la
Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin,
superando las barreras departamentales y estructurales que
esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos
sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la
informacin.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que
fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de
todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente
interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente

modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de


la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est
involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible

I.

GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL


1. Concepto

La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del


cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa.
Por tanto, ya no solo pretende fabricar un producto para venderlo,
sino que ahora abarca muchos ms aspectos tales como mejoras en
las condiciones de trabajo, y en la formacin del personal.
La calidad es la totalidad de aspectos o caractersticas que posee un
producto o servicio que permiten satisfacer las necesidades implcitas
o explcitamente formuladas por los consumidores (Segn definicin
de ASQ).

2. Principales componentes de la gerencia total de la


calidad

Seguidamente se relacionan los principales componentes que integran la


filosofa de la GTC (Nieves Lahaba YR. Aplicacin de la gestin de la
calidad total en algunas unidades de informacin. Trabajo de Diploma
para optar por el ttulo de Licenciada en Informacin Cientfico Tcnica y
Bibliotecologa. La Habana: Universidad de La Habana, 1997:4-22):
El liderazgo es la base catalizadora para obtener la participacin de
todos los integrantes de una organizacin a la hora de lograr un
objetivo. La clave de esto radica en un liderazgo genuino en todos los
niveles de la organizacin, de manera tal que sea capaz de trasmitir
la direccin y la inspiracin necesaria para mantener y potenciar el
compromiso de los trabajadores. Bennis y Nanus,9 sealan que la
principal diferencia entre lderes y directivos radica en que los
primeros ponen su nfasis en los recursos emocionales y espirituales
de una organizacin, as como en sus valores y operaciones, mientras
que los directivos lo hacen en sus recursos fsicos tales como las
materias primas, la tecnologa y el capital.

El enfoque al empleado Calidad total no slo significa mejores


productos y servicios, sino tambin mejores hombres, hombres con
un sentido de realizacin y de pertenencia que se eleva de manera
constante. Ella implica, adems de reconocer la dignidad y el
potencial intelectual del ser humano, la educacin de ste en el
autocontrol activo de la calidad de lo que hace mediante la
consideracin de la importancia de su labor en un contacto activo y
estrecho con l. En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo
que elabora, al destacar que es propietario de su trabajo.
El compromiso de los empleados Comprometer a los trabajadores
con la actividad que realizan en una organizacin, con sus objetivos y
su visin, no necesariamente significa implantar una serie de
imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en todas sus
dimensiones, facetas y matices.
El reconocimiento y la recompensa El nuevo modelo gerencial de
las organizaciones estimula a las empresas a sensibilizarse con la
bsqueda de un . programa que suponga distintas formas de
reconocimiento. El reconocimiento al trabajo bien realizado; la
atencin, estudio y, si es factible, la implantacin de ideas novedosas,
son detalles que el nuevo enfoque de la calidad no deja escapar. Las
instituciones que han adoptado el modelo de la calidad total incluyen
un programa de estmulos y recompensas en sus costos. Estn
convencidos de que incurrir en estos gastos es una forma de alcanzar
logros y compromisos por parte de los trabajadores
El adiestramiento La motivacin y la formacin son esenciales para
ayudar a los trabajadores a comprender su papel en la satisfaccin de
los usuarios/clientes. El xito a largo plazo puede garantizarse de esta
forma. No es la amplitud de lo que se ensea necesariamente lo ms
importante, sino qu se ensea.
El enfoque al cliente Este modelo de negocios comienza con el
enfoque al cliente y termina con su satisfaccin. El objetivo de una
organizacin, enfocada al cliente por medio de la calidad total, es
potenciar y conservar a sus clientes, as como atenuar la diferencia
entre lo que esperan y reciben de ella. Cuando las organizaciones
comprendan que el cliente es la persona ms importante en cualquier
negocio, que dependen de l, que es su objetivo, que no se relaciona
con la afirmacin segn la cual el cliente siempre tiene la razn, que
no es una interrupcin al trabajo y que no se le est haciendo un
favor al atendrsele, entonces se estarn dando los primeros pasos
en busca de la calidad.
La planificacin estratgica implica el anlisis para determinar la
estrategia y las acciones para su puesta en prctica, as como la
asignacin de recursos para lograr un objetivo.

Dicha planificacin es un ingrediente clave en la GTC, pues su


concepcin supone la perfeccin, la posicin ventajosa, la minuciosidad,
la ingeniosidad, la habilidad, la accin integrada y la orientacin

econmica. Cuando se est enfocado hacia la calidad total, el ejercicio


de planeacin vincula aspectos tcnicos y humanos en busca del logro
de los objetivos.
El cambio y la gestin de los procesos El cambio afecta a todos
los mbitos de la sociedad: la poltica, las costumbres, la religin, la
familia y, desde luego, las empresas. Cuando una organizacin decir
de realizar una gerencia a partir de la calidad, el proceso de cambio
se convierte en un proceso de mejora continua. El cambio debe
gestionarse conjuntamente con el rediseo de los procesos. Las
mayores dificultades para la reingeniera de los procesos, se
encuentran en los factores personales y culturales.
El benchmarking ste es un proceso estructurado y contino en el
que se evalan de forma sistemtica los productos, servicios y
procesos de trabajo de instituciones lderes o de excelencia similares,
con el fin de incorporar sus prcticas y experiencias a la organizacin
para perfeccionar la calidad de su trabajo. Dichos lderes pueden o no
pertenecer al mismo sector. Una vez analizada la diferencia que
separa a la empresa de las prcticas de estas instituciones, se debe
estudiar su posible asimilacin o integracin a los objetivos y planes
de perfeccionamiento.10 Es una de las tcnicas ms importantes que
se aplican para solucionar problemas e introducir mejoras en las
instituciones.
El diseo de productos y servicios El nuevo modelo de gestin
empresarial contempla en el diseo de sus productos y servicios los
siguientes aspectos: se disear a partir de la identificacin de las
necesidades de los clientes/usuarios; as como se reevaluarn sus
requerimientos mediante la ejecucin de investigaciones
sistemticas; se involucrar en el proceso de diseo a los
trabajadores que se encuentran en contacto directo con los usuarios y
se reconsiderar la capacidad de respuesta de la organizacin ante
cada nuevo requerimiento. El factor clave para lograr un alto nivel de
calidad en el servicio es sobrepasar las expectativas que el cliente
tiene respecto a ste.

La recoleccin de datos y su anlisis


Por definicin, el mejoramiento continuo est orientado hacia la
elevacin permanente de los niveles de existencia de la organizacin.
Para ello hace falta que sta se evale constantemente. En este
propsito es insoslayable la utilizacin de datos que indiquen cmo se
comporta la empresa. La recoleccin de datos y su anlisis no debe
convertirse en ningn momento en un complejo de estadsticas y
datos intiles. Si no hay control, no puede haber evaluacin y si esto
no se hace nunca se sabr hacia dnde se deben orientar los
esfuerzos, cmo manejar sus recursos o donde o cmo invertir, ni se
llegarn a alcanzar los resultados que se aspiran y pueden alcanzar.

Como puede observarse, cada uno de estos componentes abarca


mltiples aspectos que por su extensin, complejidad e importancia
resulta imposible desarrollar en esta contribucin.
3. Principios bsicos de la gerencia total de la calidad
A continuacin se citarn algunos de los principios bsicos que sustentan la
filosofa de la GTC (Ponjun Dante G, compi Gestin de la calidad total.
Curso del Diplomado de Servicios de Informacin. La Habana: IDICT, 1997:144):
La atencin a los requerimientos de los usuarios/clientes Es el
fundamento primario de la filosofa de la calidad, meta prioritaria
clave para la supervivencia y el crecimiento de la organizacin.
El mejoramiento continuo Es el principio rector del trabajo de las
organizaciones que aplican la GTC. Dichas entidades se orientan al
aprendizaje y dependen cada vez ms de la competencia y
creatividad de sus componentes.
El trabajo en equipos y grupos Es el vehculo fundamental para el
planeamiento y la solucin de problemas.
Las relaciones abiertas La transparencia de la comunicacin entre
sus miembros, a todos los niveles, es una condicin esencial para el
xito.
El tratamiento de aspectos tales como la evolucin de los paradigmas
gerenciales durante el presente siglo, la organizacin de las empresas
modernas, la gestin de los recursos humanos en el nuevo modelo de
administracin, la evolucin histrica de la gerencia de la calidad hasta
su etapa actual de desarrollo: la gerencia total de la calidad, as como de
sus componentes fundamentales y principios bsicos, facilita la
comprensin de los cambios ocurridos en materia de administracin
empresarial en general y de gerencia de la calidad en particular durante
las ltimas dcadas. Si esto se ha logrado, se habr cumplido el objetivo
del presente trabajo.

4. CALIDAD Y ETICA.
La calidad no slo se beneficia sino que depende de los valores ticos
que rigen las actuaciones de la compaa Hacer lo que es correcto y
mejor para todos los involucrados.

5. CARACTERISTICAS
Las cuatro caractersticas del sistema de calidad total tcnica que son de
particular importancia:

1. Representa un punto de vista sobre la forma en que la calidad trabaja en


realidad en una compaa comercial moderna o una entidad de gobierno, y
cmo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre
las actividades principales de calidad como procesos continuos. Comienzan
con los requisitos del cliente y terminan con xito slo cuando el cliente est
satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa
satisface estos requisitos.
2. El sistema de calidad tcnico es el que representa la base para la
documentacin profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso
libro de detalles, sino la identificacin de las actividades clave y duraderas
de las relaciones integradas persona mquina informacin que hacen
viable y comunicable una actividad particular en toda la organizacin.
3. El sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance ms
amplio de las actividades de calidad de la compaa sea realmente
manejable, porque permite a la administracin y empleados de la fbrica y
compaa poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad,
requisitos del cliente satisfaccin del cliente.
4. Es la base para la ingeniera de mejoras de magnitud sistemtica en
todas las principales actividades de calidad de la compaa. Ya que un
cambio en una porcin clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las
actividades cliente a cliente de la compaa tendr un efecto, tanto sobre
todas las dems porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la
actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de
forma que estos cambios individuales puedan tener en un proyecto de
ingeniera por su grado de mejora en la actividad de calidad.

6. METODOLOGIA
De entre todas las posibilidades que nos encontramos hoy en da para
mejorar nuestra organizacin tales como ISO, EFQM, Kaizen, Lean, Six
Sigmaescoger solo una de ellas para solucionar los problemas de la
empresa sera un error y por tanto a la pregunta formulada en el titulo la
respuesta sera que no existe una mejor que otra sino que la asociacin de
todas crea la herramienta perfecta para la mejora de procesos y lograr la
excelencia. Hay que ser conscientes del problema que se nos presenta y
ante su anlisis decidir cul puede ser la herramienta que mejor se adecue
a nuestras necesidades sin descartar con el objetivo final de conseguir la
mejora continua, siempre y cuando podamos se nos presente una
oportunidad de mejora no hay que dejarla escapar. Hay organizaciones que
aplican Six Sigma o Kaizen para la solucin de problemas a medio plazo,
aproximadamente 6 meses, consiguiendo la reduccin de variabilidad
dentro de los procesos, por su parte Lean est ms enfocada hacia la
disminucin de los despilfarros que se producen dentro de las
organizaciones, las denominadas MUDAS, esto implica tener un personal
formado y una mentalidad fuerte hacia la excelencia.

Para evaluaciones de sistemas de gestin de calidad se pueden aplicar ISO


o EFQM por todos conocidas, desde aqu se desarrollan acciones de mejora
en la solucin de problemas y en la bsqueda de la eficiencia. En este
punto hay que tener unas directrices claras: cul es el conocimiento de la
herramienta a aplicar dentro de la organizacin y el enfoque de mejora que
estamos buscando, todo ellos debe ir acompaado de facilitadores como
son el Liderazgo, la creatividad y la innovacin, hay que conseguir el cambio
de mentalidad sobre la calidad en la organizaciones y desde un grupo de
personas con un buen conocimiento de la materia transferirlo al resto de la
organizacin de forma que no sea desconocido a los otros y por tanto
hacerles partcipes de las mejoras, de tal modo que con los mnimos
recursos seamos capaces de conseguir los mximos resultados. Esta gestin
del cambio de la que hablo para muchos ya supone un aadido ms en su
da a da y conscientes de que las herramientas de calidad son un facilitador
para su trabajo se ayudan de los expertos para conseguir la mejora en sus
procesos, cuando todos los empleados de la empresa conocen de la
existencia y la posible aplicacin de las diferentes herramientas podemos
hablar de que la organizacin tiene una estrategia global de mejora .

7. Herramientas de calidad
El Flujograma

Proporciona una comprensin detallada de los pasos que


influyen en el problema.
Muestra las etapas del proceso que no aportan al mismo
Sirve Como herramienta de capacitacin para comprender un
proceso completo.

El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o


eventos relacionados entre s. Se usa para mejorar procesos y

servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un


instrumento de sntesis s muy potente ya que es suficiente una
mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma.
Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.

El diagrama de dispersin es una representacin grfica de dos


variables que muestran cmo se relacionan entre s. Los diagramas
de dispersin pueden ser:
De Correlacin Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el
valor de una variable aumenta el de la otra.
De Correlacin Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir,
cuando una variable aumenta, la otra disminuye.
De Correlacin No Lineal. No hay relacin de dependencia entre
las dos variables.

8. VENTAJAS
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de
procedimientos competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas o sea los productos son de
mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento
evitando as gastos innecesarios.

9. Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener
el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes

II.

REINGENIERA DE Procesos

No consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio radical en la


estructura de los procesos, entendidos stos como una secuencia de
actividades que crean valor para el clientes Esto es posible de 3 formas

distintas: rediseo de las etapas del proceso, cambio de la secuencia lgica


y temporal, o cambio de otras caractersticas del proceso, siendo para ello
bsico el respaldo de las Tecnologas de la Informacin y las
comunicaciones. Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus
necesidades, gustos y preferencias, as como de sus posibilidades
econmicas. Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores,
Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos
cambios. Las 3C son:
CLIENTES La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo ms acelerado
que la demanda.
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores
le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo
quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu
forma.
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l
cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est
dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los
clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente
tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
COMPETENCIA Antes las empresas nacionales se repartan el mercado
local pero la presin competitiva se hace ms intensa.
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de
distintas formas.
No hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas
de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.
CAMBIO Acortamiento en el ciclo de vida de los productos.
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado,
pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se
cambia ha cambiado.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que
hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el
proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo,
lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin
sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo
mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr
realizar al analizar dicho trabajo.

En definitiva, las empresas se enfrentan a:


o
o
o
o
o

Falta de flexibilidad de la estructura competitiva


Falta de responsabilidad (dispersa a lo largo del proceso productivo)
Falta de atencin al cliente
Excesiva burocracia dentro de la organizacin
Altos costes generales con 5 herramientas: procesos, equipos de
trabajo, tiempo, tecnologa y liderazgo.

1. concepto
Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo
mencionarse las siguientes:
El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos
operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las
competencias esenciales de la organizacin, para lograr mejoras
dramticas en el desempeo organizacional.
El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de
clase mundial al rehacer sus sistemas de informacin y de
organizacin, formas de trabajar en equipo y los medios por las que
dialogan entre s y con los clientes.
La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de
mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el
rendimiento, rediseando procesos mediante los cuales una
organizacin opera, maximizando el contenido de valor agregado y
minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo se puede aplicar a
nivel de procesos individuales o a toda la organizacin.
2. la base fundamental de la reingeniera es el servicio al
cliente.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a
la vez estratgicos y de valor agregado. La optimizacin que la
reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio,
incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Otra caracterstica de la reingeniera
es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan
resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser
radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.
3. METODOLOGA DE REINGENIERA DE PROCESOS.-

La reingeniera de procesos consigue resultados en cada una de las


reas de la organizacin: logstica, operaciones/produccin, compras,
ventas, marketing, planificacin, gestin de personas, etc.
Por ello, la mejora y el control de procesos son bsicos para la
correcta gestin empresarial ya que se consiguen los siguientes
objetivos:

Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.


Obtencin de importantes incrementos de la productividad.
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
Disminucin de los costes de las actividades y productos.

4. CARACTERSTICAS.
Caractersticas comunes en todo proceso de Reingeniera de
Procesos:
Unificacin de tareas
Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones
Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos
Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto
(clientizacin)
Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la
estructura organizativa)
El responsable de proceso es el nico punto de contacto
Operaciones hbridas centralizadas/des centralizadas
5. ERRORES COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERA
Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en
los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseo del
proceso, no considerar los valores y creencias de la gente La
reingeniera nicamente debe ocuparse de cmo hacer las cosas, no
de qu cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia:
reingeniera y estrategia son dos instrumentos complementarios y
perfectamente compatibles.
6. REINGENIERA DE PROCESOS Y GESTIN DE CALIDAD
TOTAL

Ambas estrategias:
o
o
o
o

se centran en los procesos de negocio


confan en la responsabilidad de los empleados
miden el resultado desde el punto de vista del cliente
requieren la participacin de la gerencia de alto nivel pero la
diferencia bsica es que, mientras la Reingeniera persigue la
realizacin de cambios drsticos y radicales en los procesos, con
elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12 -18 meses), la
Gestin de Calidad Total se centra en la obtencin de mejoras
incrementales, graduales y continuas, obteniendo resultados a ms
corto plazo y con menores riesgos.

7. EL PAPEL DE LA GERENCIA DE PRIMER NIVEL


En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que rena
condiciones de dinamismo e innovacin. Se trata de un reto a causa de:
la falta de experiencia en la reingeniera
la rotura de las reglas tradicionales
se deben gestionar simultneamente cambios a distintos niveles
El gerente debe emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo en tareas
relacionadas con la reingeniera y, adems de sus roles tradicionales, asumir
algunos nuevos as como mantener elevada la moral.

8. Ventajas

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de


procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de
un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.

9. Desventajas
o Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de
la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia
que existe entre todos los miembros de la empresa.

o Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para


obtener el xito es necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin y a todo nivel.
o En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.
o Hay que hacer inversiones importantes.

Conclusiones

La Reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas


por las Tecnologas de la Informacin y las comunicaciones
Es esencial la formacin del personal en las organizaciones, as como
su gestin, para llevar a cabo con xito un programa de Reingeniera.
La gerencia de primer nivel de la empresa (nivel estratgico) debe
dirigir el proceso de Reingeniera.
La Reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas
por las Tecnologas de la Informacin y las comunicaciones
Es esencial la formacin del personal en las organizaciones, as como
su gestin, para llevar a cabo con xito un programa de Reingeniera.
La gerencia de primer nivel de la empresa (nivel estratgico) debe
dirigir el proceso de Reingeniera.
La Reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas
por las Tecnologas de la Informacin y las comunicaciones
Es esencial la formacin del personal en las organizaciones, as como
su gestin, para llevar a cabo con xito un programa de Reingeniera.
La gerencia de primer nivel de la empresa (nivel estratgico) debe
dirigir el proceso de Reingeniera.
Los procesos completos tienen responsables del proceso en su
totalidad. Como consecuencia, aumenta el grado de pertenencia y
responsabilidad, y se redefine el concepto de trabajo.
Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad.
Se eliminan o reducen las reas que no agreguen valor, y la empresa
se estructura por unidades estratgicas de negocios.
La calidad se centra en crear continuamente valor para el cliente.