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Les Ressources Humaines

et lentreprise:
Utilit, Enjeux , Management

Doc. G.Zara Cours ESGCI 2011

La Direction des Ressources Humaines:


une dfinition
Fonction de l'entreprise qui englobe le plus souvent:
la gestion du personnel
paie
dclaration
administratives
administration du personnel
la formation
les relations sociales et syndicales
la gestion des carrires
la communication interne/ externe
La fonction de DRH a volu durant ces dernires annes, pour jouer
aujourdhui un rle primordial dans la stratgie globale de
lentreprise.
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Enjeux et utilit de la Fonction RH

La DRH est le Conseiller privilgi de la direction pour les problmes


humains et Sociaux.
A ce niveau sa mission est de proposer une politique RH qui donnera
de la cohrence vos actions et une vision, dans le temps, des
chantiers engager.

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Enjeux et utilit de la Fonction RH


Comment le faire ?
Trois paramtres prendre en compte :
Les enjeux de lentreprise
Ltat desprit dans lequel se trouve le personnel
La transformation de la DRH en centre de profit
Il est ncessaire de conduire une rflexion conjointe avec le comit de
direction qui permettra dclairer les grands enjeux conomiques de
lentreprise et ses consquences sur le plan social et humain.
Cest ce travail qui permettra, si cest possible, de construire la partie
haute de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
(G.P.E.C)
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Enjeux et utilit de la Fonction RH


Le premier paramtre tient dans les enjeux que lentreprise
rencontre ou va rencontrer: nous parlons ici de la VISION et d la
STRATEGIE
Il est ncessaire de conduire une rflexion conjointe avec le
comit de direction qui permettra dclairer les grands enjeux
conomiques de lentreprise et ses consquences sur le plan
social et humain.
Cest ce travail qui permettra, si cest possible, de construire la
partie haute de la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences.
(G.P.E.C)
Face nos marchs futurs, de quels emplois aurons- nous
besoin ? Et, si possible, en quelle quantit ?

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Enjeux et utilit de la Fonction RH


Le deuxime paramtre, ltat desprit du personnel, ne peut
pas laisser indiffrent.
Selon une enqute anglaise rcente opre auprs de 1,7 million
de salaris :
17% sont engags et absents 4,67 jours par an
63% peuvent tre productifs mais ne se sentent pas lis
lorganisation (5,95 jours dabsence par an)
20% sont improductifs, car dsengags (10,68 jours dabsence par
an )

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Enjeux et utilit de la Fonction RH


Le troisime paramtre pourra consister perfectionner
loutillage de la DRH dans tel ou tel domaine, en gardant toujours
lesprit le souci du client.
Lencadrement devra tre prioritairement consult sur les
services RH dont il souhaiterait disposer pour jouer son rle de
conseil et de support
Paralllement, organiser une srie de discussions avec les partenaires
sociaux, de manire entendre leurs attentes et valuer vos marges
de manuvre futures par rapport aux dossiers quil vous faudra
ngocier avec eux, le moment venu.
Lidal serait den faire des partenaires part entire dans la
construction de votre politique RH.
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Le Fonctionnement de la DRH
en entreprise
La DRH est par dfinition la
Fonction support de
lentreprise
Son fonctionnement est calqu sur la
logique matriciel et de rseaux
Le DRH est dans un positionnement
Influence versus Pouvoir

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LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.


Environnement :

La mondialisation
Lacclration des changements
Lincontournable performance
Le changement du rapport au travail

Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratgique


de la performance globale de lorganisation
Les entreprises qui savent dvelopper leur Valeur Humain
ont un rel avantage comptitif sur le march
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LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.


Passer dun centre de cot la cration de valeur tout en augmentant la
performance organisationnelle globale

Etre centr sur les rsultats :

Mesurer, comptabiliser et agir


Seul ce qui est mesur peut tre gr, D. Ulrich

Amliorer les politiques et processus RH en continu

Etre centr sur les clients

Comprendre leurs attentes


Avoir un langage commun
Savoir vendre les contributions RH

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LES STRUCTURES DE LORGANISATION


STRUCTURE
CHARISMATIQUE
STRUCTURE
BUREAUCRATIQUE
STRUCTURE
COOPERATIVE
STRUCTURE
TECHNOCRATIQUE
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LES STRUCTURES DE LORGANISATION

STRUCTURE CHARISMATIQUE
Le systme de
fonctionnement est li
la personnalit dun chef
charismatique

Les structures sont


floues CHACUN DE
FAIRE SON TROU de crer
sa place

Lien de dpendance
formelle et affectif entre
les collaborateurs et leur
chef

CENTRALISATION des
dcisions stratgiques

Rapport de sduction au
chef, comptition
informelle entre les
membres

Dlgation NON
explicite

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LES STRUCTURES DE LORGANISATION

STRUCTURE BUREAUCRATIQUE
Lidal est de crer une
organisation o chacun a sa
place, o les liens hirarchiques
ont des rituels prcis

Lexistence de mthode de
slection, dorientation, de
mutation, de promotion
donne chacun des repres
sur sa place dans lentreprise

Cration de normes et des rgles,


procdures (administratives)
auxquelles tout le monde obit

Absence de lien affectif entre


les personnes et le chef
(il y a juste une dlgation)

Les fonctions sont dfinies, les


tches explicites, chacun doit
avoir les comptences attendues
par le poste

Lorganisation a la tendance
cloisonner, do cration de
corps et accroissement de
contrle par des procdures

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LES STRUCTURES DE LORGANISATION

STRUCTURE COOPERATIVE
Valeur donne la
progression et la cohsion
de lorganisation
Interdpendance entre les
membres de lorganisation
afin datteindre des objectifs
construits ensemble
Initiative dans la fixation des
objectifs et des mthodes et
moyens

Innovation favorise
ainsi que lautocontrle
Le rle des chef est de
guider lorganisation
avec les collaborateurs
Lidal est de briser la
sparation entre la
pense et laction

Traite les conflits en mme


temps que les besoins
dadhsion
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LES STRUCTURES DE LORGANISATION

STRUCTURE TECHNOCRATIQUE
Reprend son compte les 3 articulations
des 3 structures:
- Un pouvoir fort
- Un fonctionnement rationnel
- Une participation aux prises de dcision

Un fonctionnement rationnel:
bas sur une gestion
rationnelle, tableau de bord,
contrle de gestion, etc. Seuls
les problmes quantifiables
sont mesurs et pilots.

Un pouvoir fort tirant sa lgitimit de


lexprience du chef et du staff qui
laccompagne. Expertise dans deux
domaines:
Les domaines de pointe
La gestion
Le chef soignera son image dexpert par
la proximit avec lquipe(tutoiement/
explications)

Participation aux dcisions:


On recrute des spcialistes en
leur laissant des marges
dautonomie pour choisir les
moyens et le mthodes et la
possibilit de prendre des
dcisions minimums.

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Cette structure favorise la


comptition et dveloppe
lattachement.
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Les systmes RH traditionnels ne sont plus cohrents quand le model de production prdominant est produire "cote que
cote"

Souvent les Systmes des Ressources Humaine ont t organiss autour des
relations de travail stables, dfinis par des taches ,orients autour de lindividu
Ancien contrat de
travail

Si le salari

Est loyal
Travaille dur
Fait ce que on lui
dit de faire
Accompli un
certain nombre
des taches
Un travail sur
Des augmentations
constantes

Lorganisation
fournis

Promotions
Assure des
participations aux
bnfices
Stabilit financire

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Contrat de travail
peru

Nest pas attach


ou il est nomade
Fait son travail plus
dautres taches
Il est motiv par
leffort, il est attach
lquipe

Un travail trouver
Des licenciements
ou des priodes e
chmage dans les
moments durs
Partage des
rsultats financiers
et des profits

Contrat de travail
usuel

Dveloppe les
comptences
ncessaires
Les utilise selon les
besoin de lentreprise
Il se comporte selon
les savoir tre
demand
Un environnement
comptitif
Stabilit de travail
selon la performance
Un investissement
visible dans le
dveloppement des
comptences
Des retombes
partages des rsultats

Contrat de travail
stratgique

Devenir multi
comptences,
multiculturel,
polyglotte..
Se prends en charge
pour se dvelopper
Il est o, il apporte
une valeur ajout

Partage
Accs aux
informations
stratgiques
Haute considration
pour les haut
potentiels
Mobilit verticale
assure

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LENTREPRISE APPRENANTE
Dfinitions
Pour Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet 1993)
une organisation apprenante est :
Une organisation capable de crer, acqurir et transfrer de
la connaissance et de modifier son comportement pour reflter
de nouvelles connaissances .

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LENTREPRISE APPRENANTE
Face la concurrence grandissante et un march conomique de plus en plus complexe,
Apprendre est devenu, pour l'entreprise, le meilleur moyen de rester comptitif. Il ne s'agit
donc plus aujourd'hui, pour les entreprises de progresser, mais bien de transformer leurs
pratiques, leurs mentalits, leurs manires d'entrer en contact avec l'environnement.
A cet effet, l'entreprise doit dvelopper une culture apprenante, dans laquelle chaque
collaborateur, chaque quipe et terme, toute l'entreprise, pourront optimiser leurs
potentiels.
QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE APPRENANTE ?
Toute entreprise, en tant que systme, est apprenante.
Mais son niveau d'apprentissage dpend en grande partie de sa capacit mettre en place
et dvelopper les conditions du travail "apprenant".
Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfre les
expriences, les comptences individuelles et collectives cres au sein de son organisation
et si, d'autre part, elle permet ses collaborateurs d'exprimenter, de crer et de se
transformer en toute confiance, libert et scurit.
Pour finir, elle devient rellement apprenante si, travers son projet d'entreprise
apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le dsir de transformer sa
vie professionnelle en vie apprenante.
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LENTREPRISE APPRENANTE

COMMENT DEVENIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE ?

Il faut, dans un premier temps, laborer un projet d'entreprise partag qui porte les
valeurs de l'entreprise apprenante.

Ensuite, il est essentiel que les dirigeants soient porteurs, dans leurs actes et
dans leurs discours, de ces valeurs.

Pour finir, il est ncessaire de repenser l'organisation du travail, le management


des hommes, l'anticipation des comptences et la formation autour de ce
nouveau concept.

Ces quatre chantiers reprsentent rellement l'occasion de mobiliser les


intelligences, de dvelopper la transversalit et l'change et de rendre plus
autonome et coresponsable l'ensemble des salaris.

Si le concept d'entreprise apprenante reste un concept trop ambitieux dans le


contexte de l'entreprise, il est toujours possible, pour celle-ci, de valoriser les
expriences individuelles et collectives et de favoriser l'apprentissage des
salaris par la mise en place de processus d'apprentissage par l'exprience.

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Les Typologies de postes


au seins de la DRH

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Les Typologies de postes au seins de la


DRH
La fonction a fortement volu jusqu' devenir incontournable dans l'entreprise
actuelle. Les formations autrefois rarement spcialises ont laiss la place un
grand nombre de filires en phase avec le march de l'emploi.
Nanmoins, il demeure que la plupart des postes forte responsabilit ne sont
ouverts qu'aux candidats expriments.
Trois typologies de postes se distinguent nettement :

LASSISTANT(e) RH
Le SPECIALISTE
LE DRH
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Les Typologies de postes au seins de la DRH :

LASSISTANT(E) RH
La fonction

La fonction

Le matre mot est " polyvalence


". L'assistant(e) RH doit pouvoir
exercer ses comptences sur les
diffrents champs couverts. La
paye, la formation, le recrutement,
entre autres, doivent lui tre
familiers. Sa fonction est
d'organiser et de grer
l'environnement administratif de sa
direction: Prparation et compterendu des runions, gestion des
plannings, tablissement de la
paye (selon type et taille de
l'entreprise). La mise jour des
dossiers du personnel lui incombe.

L'assistant(e) RH peut avoir en


charge les relations avec des
organismes institutionnels tels
que les Directions
dpartementales du travail et de
l'emploi (DDTE), l'inspection du
travail ainsi que l'ensemble des
structures comptentes pour la
gestion des dossiers particuliers
(travailleurs handicaps,
Fongcif)

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Les Typologies de postes au seins de la DRH :

Les spcialistes RH : ex. Le Gestionnaire de paye,


Le Charge de recrutement
Le Gestionnaire paye

Le Charg de recrutement

La fonction

La fonction

Il est le garant de la ralisation et de la


fiabilit de la paye. Il tablit les fiches en
fonction des spcificits de chaque
salari en tenant jour les absences, les
heures supplmentaires, les primes, les
remboursements de frais et tous les
paramtres relatifs au droit fiscal
applicable aux salaires. Il est
l'interlocuteur pour les litiges touchant
aux rmunrations.
Il a sous sa responsabilit les
dclarations URSAFF, retraites
complmentaires, prvoyance etc. et
donc, il gre les relations avec
l'ensemble des organismes.

Sa spcialit est base sur la matrise


des techniques de recrutement.
Professionnel de l'entretien, il utilise
les diffrentes techniques applicables
au recrutement (tests, mises en
situation). Il est la reprsentation de
l'entreprise, de sa politique, de sa
culture et de son esprit.
Trs souvent, son intervention se situe
en amont du recrutement. Il met en
uvre les stratgies de recherche de
candidats (salons, contacts coles,
site internet de l'entreprise, promotion
de l'alternance etc.).

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Les Typologies de postes au seins de la DRH :

Le Responsable Formation
La fonction
Il assure la mise en place et le suivi du plan de
formation de l'entreprise. Il gre les relais avec les
diffrents prestataires. Il informe les managers et les
collaborateurs des possibilits de formation et rpond
aux besoins spcifiques. Il gre le budget, l'optimise par
rapport aux objectifs fixs par le plan de formation et
mesure les retours sur investissements des actions
menes.

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Les Typologies de postes au seins de la DRH :

Le Directeur des Ressources Humaines


LE DIRECTEUR RH (DRH)
La mission
Le DRH labore la stratgie en termes de ressources humaines en
troite collaboration avec le PDG de l'entreprise. Dans ce cadre, Il
dfinit les priorits de formation interne, labore les stratgies de
recrutement (il participe aux recrutements des cadres suprieurs le
plus souvent).
Il est responsable de la bonne application des rgles du droit du
travail et du droit social. Il assure les liaisons sociales et est amen
dialoguer et ngocier avec les partenaires sociaux (syndicats,
reprsentants ou dlgus du personnel). Il anime les runions du
Comit d'Entreprise (CE), des dlgus du personnel (DP), le Comit
d'Hygine, de Scurit et des Conditions de Travail (CHSCT).En fait,
le Directeur des Ressources Humaines est le garant de la paix
sociale dans l'entreprise. Il assure l'adquation entre les besoins de
comptences de l'entreprise et le niveau de savoir-faire des salaris.
Cette mission passe par la formation, le recrutement et la promotion
interne. Il dfinit la politique de rmunration et son application.
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Les domaines classiques des


fonctions RH en entreprise
Politique de recrutement
Gestion des comptences et des carrires
Ingnierie de la formation
Politique de rtribution
Relations professionnelles
Relations sociales
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2me partie

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27

Le Management des
Ressources Humaines

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Enjeux dun systme de pilotage pour


la Fonction RH

Passer dun centre de cot la cration de valeur


tout en augmentant la performance organisationnelle globale

Etre centr sur les rsultats :


Mesurer, comptabiliser et agir
Seul ce qui est mesur peut tre gr, D. Ulrich
Amliorer les politiques et processus RH en continu

Etre centr sur les clients


Comprendre leurs attentes
Avoir un langage commun
Savoir vendre les contributions RH

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Les diffrentes mesures de la


contribution RH dans lentreprise

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La pyramide des ges


Dfinition
La pyramide des ges reprsente la rpartition par sexe et ge de la
population un instant donn.
Elle est constitue de deux histogrammes, un pour chaque sexe (par
convention, les hommes gauche et les femmes droite), o les
effectifs sont ports horizontalement et les ges verticalement.

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Les diffrents types de pyramide


des ges

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La pyramide des ges


CHAMPIGNON
Niveau de comptence: lev
Rsistance au changement: lev
Clan-gnrationnel: faible
Motivation: faible
Masse salariale: lev
Frais de formation: lev
Adaptation au mtier: faible
Caractristique: majorit de salaris gs
Inconvnients : fortes charges salariales +productivit infrieure dans certaines
branches
Avantages: forte exprience, correction facile car nombreux dparts terme

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La pyramide des ges


POIRE ECRASEE
Niveau de comptence: faible
Rsistance au changement: faible
Clan-gnrationnel: faible
Motivation: lev
Masse salariale: faible
Frais de formation: lev
Adaptation au mtier: lev
Caractristique: majorit de salaris jeunes
Inconvnients: cots de formation, gestion future des carrires et des
promotions
Avantages: dynamisme et masse salariale allge
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La pyramide des ges


PELOTE DE LAINE
Niveau de comptence: moyen
Rsistance au changement: moyen
Clan-gnrationnel: lev
Motivation: moyen
Masse salariale: moyenne
Frais de formation: moyenne
Adaptation au mtier: moyenne
Caractristique: salaris peu nombreux dans les classes intermdiaires
Inconvnients: problme dencadrement, risque de conflits de gnration,
promotion par saut de personnel pas assez expriment
Avantages: aucun

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La pyramide des ges


BALLON DE RUGBY
Niveau de comptence: moyen
Rsistance au changement: faible
Clan-gnrationnel: faible
Motivation: lev
Masse salariale: faible
Frais de formation: moyen
Adaptation au mtier: lev
Caractristique : quilibre des toutes les classes dge
Inconvnients: aucun
Avantages: gestion simple et lisible des entres et sorties (rgularit des
flux)
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Mesure de la contribution RH
"

La Fonction RH & sa propre


efficacit (notion de cots,
performance de la Fonction)

"

La FRH & la mise sous


contrle des cots de
lentreprise (lois, normes &
autres facteurs)

"

La FRH & contribution la


cration de valeur
conomique de lentreprise :

valorisation du
capital humain !
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Performance de la Fonction RH
1. La performance RH
se concrtisant par une stabilisation, voire
une diminution des cots intrinsques de
la fonction RH (efficience de la Fonction)
Ou par une amlioration de la qualit de
service (performance des services et
processus RH)

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Performance de la Fonction RH
3. Valorisation du capital humain !
Se concrtisant :
Par une cration de valeur sociale (au sens o cela
amliore lensemble des indicateurs sociaux de
lorganisation que ce soit au niveau individuel ou
collectif).
Cette cration de valeur peut tre le fruit dune mobilisation/
motivation du corps social, ou dactes favorisant
linnovation, la dtection/fidlisation des meilleurs
talents, une meilleure polyvalence des salaris

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La Grille de Cohrence
S
T
R
A
T
E
G
I
E

VISION

Enjeux

NON NEGOCIABLE
Objectifs oprationnelles

Tactique
DOIVENT SE NEGOCIER

Moyen de raliser
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Les diffrents niveaux de pilotage RH


Domaines de
responsabilit

Rsultats attendus
Stratgie RH Claire et

A) PARTIE STRATEGIQUE

B) PARTIE TACTIQUE

C) PARTIE TECHNIQUE

nonce, en ligne avec la


stratgie de lorganisation

Elaboration de processus

Mise en uvre
oprationnelle des
processus, en ligne
avec la stratgie

Indicateurs
Tableaux de bords
stratgiques (mesure de
la contribution RH aux
performances de
lentreprise)
Indicateurs de mesure
de lefficacit des
processus

=> analyse des rsultats


par lutilisation
dindicateurs de suivi
et de contrle

Un bon systme de pilotage couvre lensemble des domaines


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Les outils de pilotage les plus utiliss

LES S.W.O.T.
LA B.S.C.
LE P.E.S.T.(L)

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LE S.W.O.T.
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider identifier les:
Forces (Strenghts) ou Avantages
Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvnients
Opportunits (Opportunities)
Menaces (Threats)
de chaque solution en prambule au choix.
Elle peut tre utilise galement dans la gestion et la formulation de la
stratgie d'une entreprise.

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LE S.W.O.T.
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui crent la
valeur ou dtruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des
qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a sa
disposition, compares la concurrence.
Ils peuvent tre mesurs utilisant des valuations internes ou
benchmarking externe.
Les Opportunits et les Menaces sont des facteurs externes qui
crent la valeur ou dtruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas
les maintenir sous contrle. Mais ils mergent de la dynamique
concurrentielle de l'industrie / march ou des facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux et dmographiques, Techniques.

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Environnement
externe

Menaces

Opportunits

Environnement
interne

Forces

Faiblesses

Stratgie dentreprise
Politique RH
Plan daction

Tableaux de bord de pilotage


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Lapproche Balance Scorecard


Le modle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P.
Norton)
Les quatre perspectives pour traduire la vision et la
stratgie : finance, client, processus et apprentissage collectif
organisationnel
Dcliner vision, stratgie et plan d'action.
Construire le tableau de bord stratgique
Rechercher les indicateurs quilibrs pertinents et cohrents
avec la stratgie.
Dtailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi

dynamique de la performance.

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46

Le Balanced-Scorecard
Dclin au niveau de la
fonction RH :
HR Scorecard

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47

B.S.C.

Les quatre perspectives


Pour accomplir
notre vision,
comment
devons-nous
apparatre nos
clients ?

Clients
Objectifs Mesures Cibles

Actions

Processus interne
Objectifs Mesures Cibles

Actions

Pour satisfaire
actionnaires et
clients dans
quels processus
devons-nous
exceller ?

VISION
ET
STRATGIE

Pour raliser
notre vision,
comment
promouvoir
notre capacit
changer et
progresser ?

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Finance
Objectifs Mesures Cibles

Actions

Pour russir
financirement
comment
devons-nous
apparatre vos
actionnaires ?

Apprentissage et croissance
Objectifs Mesures Cibles Actions

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LE P.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST est un outil de stratgie utilis pour analyser le
macro-environnement externe dans lequel une socit opre. Les
facteurs PEST jouent un rle important dans les opportunits de cration
de valeur d'une stratgie.
Cependant ils sont habituellement en dehors du contrle de l'entreprise
et doivent normalement tre considrs en tant que menaces ou opportunits
A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,
conomique, Social, Technologique.
Il en existe des variantes:
l'Analyse PEST(E), qui intgre le facteur Ethique
l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Lgal .

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LE P.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST peut tre utilise pour l'entreprise et la planification
stratgique, la planification Marketing, le dveloppement d'activits, de
produits et la recherche.

Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut tre relativement simple en


utilisant des sances de brainstorming.
Ce qui est important c'est de donner du sens l'analyse PEST(EL) en
choisissant la version la plus adapte la vocation de l'entreprise.

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LE P.E.S.T.(L.)
Politique + juridique

conomique

Social

Technologique

Rglementations
environnementale et protection

Croissance conomique

Rpartition des revenus

Dpenses gouvernementale
en matire de recherche

Politique fiscale

Taux dintrt et
politique montaire

Dmographie, taux de
croissance de la population,
distribution dge

Lindustrie se focalise sur


leffort technologique

Rglementations et restrictions
du commerce international

Dpenses du
gouvernement

Mobilit du travail/sociale

Nouvelles inventions et
dveloppement

Loi d'application des contrats


Protection des consommateurs

Politique du chmage

Changement de style de vie

Taux de transfert de
technologie

Lois sur l'emploi

Imposition

Attitudes de travail/carrire
et des loisirs
Esprit entrepreneurial

Cycle de vie et de vitesse


dobsolescence
technologique

Organisation / attitudes du
gouvernement

Taux de change

ducation

Utilisation des couts de


lnergie

Rglementation sur la
concurrence

Inflation

Mode, courants

(Impact du changement)
Technologies de
linformation

Stabilit Politique

Etape du cycle
conomique

Conscience de la sant et
du bine tre social,
sentiment de scurit

(Impact du changement)
Internet

Rglementation de scurit

Confiance du
consommateur

Conditions de vie

(Impact du changement)
Technologie mobile

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51

3me partie

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52

La Gouvernance Sociale de
lEntreprise

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53

La Gouvernance sociale :
une consquence de la Gouvernance
de lentreprise
Le concept de gouvernance sociale provient plus largement de celui de
gouvernance dentreprise . Il peut donc sembler utile de commencer par dfinir
brivement ce dernier.

De manire trs gnrale, la gouvernance dentreprise


correspond la manire dont les entreprises grent les
retombes conomiques, sociales et environnementales
de leurs dcisions et activits (citation)

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54

La Gouvernance de lentreprise (corporate governance):


deux modles principaux
Gouvernance est un terme gnral qui se rapporte la manire dont les droits et les
responsabilits sont partages entre les parties prenantes dune entreprise donne. :
1) Le modle anglo-saxon
On qualifie ce modle de modle
actionnarial , il est celui de lconomie
dominante. Il sagit avant tout de scuriser
les investissements des actionnaires. Dans
cette optique lentreprise a une valeur
actionnariale et le rle des marchs
financiers consiste rguler lensemble de
ce systme.
Le modle anglo saxon sintresse, au
fond, aux divergences dintrts entre
actionnaires et dirigeants
Il ne prend pas en compte les intrts des
autres parties prenantes ( salaris, clients,
tat, etc.)

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2) Le modle de gouvernance
partenarial
Cette modle valorise davantage les
relations avec toutes les parties prenantes
et la cration de valeur sur le long terme.
En effet, la maximisation de la
Performance nest plus le monopole des
seuls actionnaires.
La problmatique consiste donc
optimiser la valeur partenariale dans un
contexte de divergences de points de vue
donc de conflits dintrts entre
les parties prenantes.
Le systme de gouvernance de
lentreprise doit tre en mesure de dfinir
des rgles permettant dviter ou de
limiter les conflits
55

Les acteurs de la
Gouvernance de lEntreprise
Lentreprise agit au sein d un environnement qui se compose de
nombreux acteurs.
On qualifie ces acteurs de parties prenantes de lentreprise
(stakeholders en anglais).
La conception traditionnelle, selon laquelle lentreprise na de compte
rendre qu ses actionnaires, est aujourdhui totalement dpasse.
La ncessit dune gouvernance de lentreprise intgrant toutes les
parties prenantes se fait de plus en plus sentir.
Le dveloppement de la responsabilit socitale de lentreprise a permis
de considrer que lentreprise doit aussi couter et rendre des comptes
tous les acteurs concerns par lactivit de lentreprise ( pouvoirs publics,
ONG, consommateurs, etc.).
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56

Les parties prenantes de lentreprise


On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des
parties prenantes EXTERNES

Parties prenantes
Internes
La Direction.

Parties
prenantes Externes
Les clients

Les actionnaires

Les fournisseurs
et sous-traitants

Les salaris

Les riverains dun site

Les Partenaires
Sociaux

Les pouvoirs publics

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Les concurrents
57

Les 4 dimensions de la
Gouvernance dEntreprise
1) La prosprit conomique
2) Lorganisation interne de l'entreprise :
contrle interne, qualit et transparence du
management, relations avec les partenaires
(clients, fournisseurs, actionnaires)
3) L'environnement
4) Les relations sociales
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58

La Gouvernance Sociale de lEntreprise


Le concept de gouvernance sociale est une composante de la
gouvernance d'entreprise :
il s'agit essentiellement de l'aspect relations sociales entre
les salaris et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les
relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP
ou dans l'quipe.
Une bonne gouvernance sociale se caractrise par des
relations sociales favorables entre ces diffrents acteurs, ou,
autrement dit, par des rapports humains de qualit.
En dautres termes, il sagit de la capacit travailler
ensemble (Philippon, 2007).
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LES PARTENAIRES
SOCIAUX
AU SEIN DE LENTREPRISE

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LES PARTENAIRES SOCIAUX AU


SEIN DE LENTREPRISE
Les partenaires sociaux ont un rle participatif
important dans lanimation du dialogue social au sein
de lentreprise. Nous pouvons ainsi dire que ils
reprsentent le contrepouvoir en entreprise
Au sein de lentreprise les reprsentants du personnel
composent les
Institutions Reprsentatives du Personnel Permanentes
ou IRPP.
Leur mandat attribu leur confre le statut particulier de salari
protg : lemployeur ne peut licencier un reprsentant du
personnel sans lautorisation expresse de linspecteur du travail.
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LES Partie prenantes AU SEIN DE LENTREPRISE :


LES PARTENAIRES SOCIAUX & LA DIRECTION
Employeur

Salaris

Instances reprsentatives

Entreprise

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CHSCT
Comit dHygine,
de Scurit
et des Conditions
de Travail

Comit
dEntreprise:
C.E.

Dlgues
du Personnel:
D.P.

DIRECTION
Droit
dexpression
des salaris
Dlgues
Syndicaux

62

Les Partenaires sociaux et leurs


principales attributions
Instances reprsentatives
Dlgus du personnel

Comit dentreprise

Section syndicale
CHSCT

Expression directe

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Salaris concerns

Attributions

Tous

Respect des dispositions


rglementaires et
conventionnelles

Reprsentants
syndicaux

Information, consultation
et gestion des activits
sociales et culturelles

Dlgus syndicaux

Ngociation collective

Membres du personnel
hors dirigeants

Protection de la sant et
scurit sur les lieux de
travail

Tous

Conditions de travail

63

Le Comit dEntreprise
Un C.E.(obligatoire) est mis en place dans toute entreprise de plus de 50
salaris
Le nombre de reprsentants lire est fonction de leffectif de
lentreprise.
Les reprsentants des salaris sont lus pour 2 ans lissu dun scrutin
2 tours.
Le CE se runit au moins une fois par mois, le non respect de cette
priodicit constitue un dlit dentrave.
Pour assurer leurs fonctions ils bnficient de dispositions statutaires :
Budget
Locaux
Formation
Crdit dheure
Protection contre le licenciement
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Les Domaine dIntervention du C.E.


Les membres du CE ont pour mission lexpression et la
prise en compte permanente des intrts des salaris
dans les dcisions concernant deux domaines distincts :

Economique
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Socio/Culturel

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Les Domaine dIntervention du C.E.


DOMAINE ECONOMIQUE

La gestion conomique et financire de lentreprise (fusion, cession,


modification importante de la structure de production)

Lorganisation du travail (en matire de condition de travail lintervention


du CE doit se concilier et se coordonner avec celle du CHSCT)

La formation professionnelle

Les techniques de production, dans la mesure ou des changements


seraient susceptibles davoir des consquences sur lemploi, la
rmunration, la qualification, la formation ou les conditions de travail du
personnel

Sur ces sujets toutes dcisions du chef dentreprise doit tre prcde dune
consultation des membres du CE. Pour ce faire il met leur disposition des
informations crites et prcises, puis les membres du CE mettent un avis.
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66

Les Domaine dIntervention du C.E.


DOMAINE SOCIAL ET CULTUREL
Le CE organise et dveloppe des activits vocation sociale et
culturelle en faveur des salaris et de leurs familles (voyages, location
vacances, billetteries, cadeaux naissances.)
Lorsque lordre du jour comporte des questions relatives
lorganisation ou au fonctionnement des services de sant au travail ou
des questions concernant les missions du mdecin du travail, celui-ci
assiste avec une voix consultative aux runions du CE.

Dans le cas dun service autonome de sant au travail,


le mdecin du travail ne peut tre nomm ou licenci sans laccord du CE

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Les Dlgus du Personnel (D.P.)


La mise en place des DP intervient lorsque leffectif de lentreprise compte au
moins 11 salaris et leur nombre est fonction du nombre de salaris.
Pour fonctionner ils disposent dun crdit dheures, dun local de runion et
dun panneau daffichage.
LES MISSIONS DES DP :
Ils font remonter les rclamations des salaris lemployeur concernant :
Les questions relevant de lapplication du Code du Travail et des
Conventions Collectives
En matire dhygine et de scurit, ils se tiennent en relation
avec le CHSCT
Pour le reclassement des accidents du travail, ils sont informs
et consults
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Les Dlgus du Personnel


Remonter les rclamations fait partie des attributions des DP alors que
les revendications appartiennent aux dlgus syndicaux.
La rclamation est laction de faire reconnatre un droit .
La liste des rclamations figure dans le Code du Travail et comprends
notamment:
les salaires
lapplication des lois et rglements concernant la protection sociale
lhygine et la scurit
lapplication des conventions et accords collectifs de travail.
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Les Dlgus du Personnel


La revendication est laction de demander un plus, un avantage non prvu
En labsence de CE, les DP sont consults sur les licenciements conomiques, la
formation professionnelle, la dure du travail
Ils sont les interlocuteurs de linspecteur du travail
Ils peuvent aussi assumer les missions des autres institutions :
un DP peut tre dsign dlgu syndical, dans les entreprises de moins de 50
salaris
un DP peut assurer les fonction dun membre du CE et/ou du CHSCT, en leur
absence dans les entreprises de plus de 50 salaris
Les DP peuvent composer la dlgation lue du personnel au sein du CE cest
le principe de la dlgation unique mise en place sur dcision de lemployeur
dans les entreprises de moins de 200 salaris

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Les Dlgus Syndicaux


Le Code du Travail, articles L 410-1 413-2 et R 412-1 412-6,
formalise lexercice du droit syndical en entreprise
Les syndicats professionnels ont exclusivement pour objet ltude
et la dfense des droits ainsi que des intrts matriels et moraux,
tant collectifs quindividuels, des personnes vises par leurs statuts
Aucune condition deffectif nest exige pour la constitution dune
section syndicale au sein des entreprises.
Une fois la section mise en place, chaque syndicat reprsentatif
dsigne un ou plusieurs dlgus, leur nombre est soumis des
conditions deffectifs (minimum 50 salaris)

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Les Dlgus Syndicaux


Le Code du Travail leur prvoit :
Un crdit dheure
Des possibilits de contact avec les salaris
Une protection en cas de licenciement
Ils jouent un rle important lors :
Des ngociations collectives ou des ngociations annuelles
obligatoires sur les salaires ou la formation des salaris
Pour veiller au respect des rgles relatives aux conditions
dhygine et de scurit des salaris, ce titre compltent
laction du CHSCT
Contrle du respect des rgles de scurit et des consignes
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Droit dexpression des salaris


Le droit dexpression sapplique chacun des salaris, dans la totalit des
entreprises des secteurs privs ou publics et sans condition deffectif.
Institu en 1982 et dfinitivement entrin en 1986 ( articles L 461-1 L 462-4 )
Offre la possibilit chaque salari de sexprimer sans intermdiaires selon des
modalits en gnral ngocies avec les dlgus syndicaux
Lexpression des salaris doit tre directe et collective, elle porte sur les sujets
suivants :
Caractristiques des postes de travail : conception et fonctionnement
des quipements,
hygine, scurit et astreintes au cours du travail
Environnement des postes de travail
Organisation et contenu du travail
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La veille sociale
La veille sociale est un outil de recueil dinformations concernant les
relations entre les salaris et le la direction, entre le salaris eux mmes et
les IRPP et la direction.
Cet outil doit tre simple et fiable dans le temps , doit permettre de
mesurer lvolution des:
Lattitude des salaris envers les choix de la direction , en situation
normale et durgence.
Lattitude et le ressentis des IRPP envers les dcisions de la direction.

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La veille sociale
Sa finalit est soit oprationnelle, soit stratgique.
Elle doit sexprimer sous la forme dun dialogue social rgulier, de qualit,
facilit par une relation de confiance et un respect mutuel entre
les partenaires Sociaux
Lalarme sociale doit tre dclenche ds la dtection dun litige constat
par un des acteurs sociaux de lentreprise.

Elle sera vert quand tout se passe bien.

On parlera de veille sociale orange lorsque les remontes sont soit


mitiges soit alarmantes.

Elle sera rouge quand les conflits ont dj clats ou sont en trains
de se produire

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