Desarrollos en la

Administracin de

Capital en Trabajo

Autor : C.P. Eduardo Rodrguez Puente

Director Ge
neral de Persys
MIEMBRO DEL COMIT TCNICO NACIONAL DE FINANZAS CORPORATIVAS
IMEF GRUPO MONTERREY
Agradecimientos a:
C.P.
C.P.
IAS.
LIC.

Sandra Chapa Pro

Fabiola Zamarrn Figueroa
Myriam Marn Trejo
Katya Garca Fernndez

Por su valiosa colaboracin en la realizacin de este ensayo.

Sntesis
Normalmente la administracin del capital en trabajo se lleva a cabo en los negoci
os considerando cada uno de sus componentes en forma independiente. As mismo, es
evidente que dichos componentes, las cuentas por cobrar, los inventarios y los p
roveedores estn entremezclados en las operaciones y que las decisiones tomadas en
cada uno de ellos afectan la conducta de los flujos de efectivo y de la rentabi
lidad en forma integral. En el ensayo presente, pretendemos interesar al lector
para que a travs de los procesos y de los modelos de decisin aplicables a las deci
siones de capital en trabajo, se llegue a soluciones que atiendan al valor del n
egocio y por ende a la rentabilidad y flujos de efectivo sin perder de vista tan
to la importancia individual como la colectiva de sus partes integrantes. Adicio
nalmente, los desarrollos en la tecnologa y en la innovacin administrativa nos pre
sentan oportunidades inapreciables para mejorar sensiblemente la administracin de
l capital en trabajo, de las cuales mencionamos las que hemos considerado releva
ntes.
El Ciclo de Conversin de Efectivo de la Empresa
Empezaremos a analizar la administracin del capital en trabajo a travs del concept
o del ciclo de conversin de efectivo de la empresa.
Este ciclo es el tiempo que transcurre desde que se inicia el proceso productivo
o comercial hasta que el efectivo proveniente de la venta est a disposicin del Te
sorero, no antes.
El diagrama siguiente ilustra lo anterior:
El ciclo de conversin de efectivo est en funcin de la velocidad a la que se convie
rten en efectivo tanto los inventarios a travs de la venta y las cuentas por cobr
ar a travs de la cobranza.
El ciclo de conversin de efectivo neto se define como el ciclo anterior menos el
financiamiento de los proveedores.

Figura 3.3
Ciclo de Efectivode Conversin

En el ciclo intervienen las actividades necesarias de pre-venta y de preparacin

de las compras ya que requieren de tiempo de realizacin.
Cada uno de los tiempos involucrados debe obtenerse con mediciones especficas.
La importancia de este concepto es evidente si comparamos las empresas comercial
es con las de manufactura e inclusive con algunas ensambladoras-manufactureras,
en donde la venta es de contado, una parte de los inventarios es puesto en consi
gnacin y los proveedores adems conceden plazos de pago. En estos casos el capital
en trabajo neto podra llegar a ser un contribuidor de flujo de efectivo.
Como por lo regular, no se dan estas condiciones, el ciclo de conversin neto de e
fectivo debe administrarse con gran disciplina y a un nivel tcnico razonablemente
alto.
c) Rendimiento sobre Inversin
Todo rendimiento se mide relacionando un resultado (Ingresos menos Costos y Gast
os) con una inversin como por ejemplo en el indicador financiero UAFIRDA/Total Ac
tivos Promedio.
Es fcil visualizar que a menor inversin mayor rendimiento. Si bien el capital en t
rabajo cumple una funcin en los negocios, lo ideal es que esa funcin se lleve a ca
bo con una mnima inversin o con cero inversin e incluso con inversin negativa .
Las decisiones de capital en trabajo en cuentas por cobrar y en inventarios son
en esencia decisiones de inversin de tal forma que al definirlas as, se puede dete
rminar si dicho capital agrega o no un valor para el accionista. Este concepto
nos da la oportunidad de afinar el anlisis mediante el uso de las tcnicas de valor
presente neto las cuales veremos en captulos posteriores.
4. Procesos de la Administracin del Capital en Trabajo
A continuacin presentamos una versin simplificada de dicho proceso para describir,
con base en l, las instancias idneas de participacin.
a) Planeacin y Control Presupuestal
El proceso de alto nivel en donde el dilogo sobre la administracin del capital en

trabajo debe ser obligatorio es el de planeacin y control presupuestal.

Figura 4.1
Proceso de Planeacin y Control Presupuestal
La prctica ms comn en los negocios es la de presupuestar el capital en trabajo con
base en rotaciones sobre ventas o sobre el costo de ventas y en forma individual
para las cuentas por cobrar, los inventarios y los proveedores. Las rotaciones
supuestas provienen de una mezcla de la experiencia histrica, el juicio razonado
y probablemente de ideas acerca de la meta o metas que se quieren lograr. Si bie
n sta es una prctica comn, creemos que puede mejorarse aprovechando tanto los propi
os procesos de planeacin y presupuesto as como las tcnicas especficas para cada deci
sin y adems, los modelos integradores.
Adicionalmente, una de las caractersticas del capital en trabajo es que la respon
sabilidad de sus cambios depende de varias personas u organizaciones. Por ejempl
o, en el nivel de la inversin en cuentas por cobrar intervienen las funciones de
ventas, crdito y cobranzas, finanzas, mientra
Persys Soluciones

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que en la de los inventarios intervienen las funciones de manufactura, logstica,

mantenimiento, compras y otros, al igual que en proveedores intervienen algunos
de los ya mencionados. Es pues un proceso que requiere de algo mas all del mero s
upuesto de rotaciones si el negocio realmente quiere optimizar el capital en tra
bajo.
Para administrar estos recursos tiene que abrirse un espacio de tiempo en el pro
ceso de planeacin presupuestal para un dilogo encaminado a:
Determinar las metas de capital en trabajo y asegurar la congruencia con las me
tas de flujo y rentabilidad deseadas por la Direccin del Negocio.
Establecer las bases operativas para poder reflejar dichas metas en el presupue
sto de tal forma que en la fase de control presupuestal, especficamente en el anli
sis de variaciones de lo real contra lo presupuestado, dichas variaciones puedan
ser analizadas con referencia a las causas raz provenientes
de la operacin.
Establecer los compromisos necesarios para que las conductas de todos los invol
ucrados se enfoquen hacia las metas y que exista la coordinacin y sincronizacin de
acciones necesarias para poder trabajar en equipo y evitar una buena parte de l
os conflictos naturales que se dan entre estas reas.
b) Determinacin de Metas
b.1) Gua para la Determinacin de Metas
Desde el punto de vista financiero, cuando menos debe haber dos metas relacionad
as con el capital en trabajo:
Una meta de la Inversin en Capital en Trabajo Neto que la empresa est dispuesta a
soportar.
Una meta de flujo de efectivo operativo tal como se mostr en las figuras 3.1 y
3.2.
Siguiendo el proceso presupuestal, al hacer las proyecciones financieras se lleg
a a determinar una meta de rentabilidad y una meta de UAFIRDA +/- las variacione
s en capital en trabajo neto, es decir clientes ms inventarios menos proveedores.

Cuando se llega a esta etapa en el proceso presupuestal, es necesario abrir el e

spacio para el dilogo estratgico entre los participantes de los procesos de invers
in y generacin de flujo relativos al capital en trabajo y llegar a un consenso y a
compromisos sustentados en razones estratgicas tanto de mercado como operativas
y financieras.
La importancia de estas metas es evidente pues de aqu depende a su vez la cantida
d de recursos propios disponibles para las otras inversiones, pago de dividendos
y para determinar el riesgo financiero en que se quiere incurrir.
En esta fase se llevara a cabo los benchmarks
e las metas no estn fuera de toda proporcin.

reality checks para asegurarse de qu

b.2) Proceso de Determinacin de las Metas Individuales

Debido a las interacciones tan fuertes que tienen diferentes organizaciones en e
l capital en trabajo, creemos que la forma de determinar las metas es a travs de
un proceso de negociacin interna entre los participantes. Para evitar caer en dec
isiones de compromiso, las metas prioritarias son las metas estratgicas, siendo l
as dems metas subordinadas.
Queremos volver a enfatizar que los procesos de negociacin interna se tienen que
dar por fuerza durante el perodo de tiempo de la elaboracin del presupuesto para l
legar a la Direccin General con unos resultados ya acordados entre los participan
tes.
As pues, para las metas de cuentas por cobrar tanto de inversin como de flujo de e
fectivo, la interaccin entre Ventas, Administracin de Ventas, Administracin del Crdi
to y Finanzas es imprescindible. En cuanto a Proveedores, la interaccin entre Com
pras, Operaciones o Produccin, Finanzas, Almacenes y Calidad es necesaria.
El caso de inventarios es ms complicado porque depende del tipo de inventarios pa
ra determinar quienes deben de participar en las decisiones. Lo aconsejable es t
ratar los inventarios en forma individual, por categora o por cualquier otra clas
ificacin que tenga sentido. Por ejemplo, para los inventarios de Producto Termina
do intervendran Ventas, Operaciones, Logstica, Mercadotecnia, Finanzas, Almacenes,
y as sucesivamente.
Este proceso es ms difcil pero ms rentable que el de estimar el presupuesto de capi
tal en trabajo solamente con base en rotaciones cuyo resultado se traduce normal
mente en un requerimiento automtico para las Tesoreras de allegarse los fondos req
ueridos para financiarlo, un rol de la Tesorera eminente pasivo y el cual es seg
uro que los Accionistas no desean, y que impide a los participantes ver las deci
siones de capital en trabajo como parte del proceso de creacin de valor.
c) Los Problemas entre las Organizaciones
El problema de administrar eficientemente el capital en trabajo no es tcnico; exi
ste una gran cantidad de modelos para resolverlo. El obstculo ms importante son lo
s conflictos entre las organizaciones provocados en parte por el carcter de la or
ganizacin formal, por las medidas de desempeo y por las actitudes de las personas.
La administracin del capital en trabajo es en esencia una administracin operativa
la cual en sus modelos de decisin debiera tener integrados los criterios o modelo
s financieros para asegurar, primero, que la consecucin de las metas financieras

no quede ignorada y segundo, que los operadores comprendan que las medidas defin
itivas del xito de los negocios son el rendimiento financiero y la capacidad gene
radora de flujo de efectivo.
En nuestra opinin, existe un proceso de administracin financiera del capital en tr
abajo el cual cruza continuamente los procesos estratgicos u operativos radicando
en estos cruces el choque de criterios, percepciones y evaluaciones diferentes.
Quiz el problema ms serio o cuando menos ms tangible que hemos presenciado en la prc
tica, es el efecto que tienen las medidas de desempeo cuando son contrarias o con
tradictorias entre s, o bien, inconsistentes entre las organizaciones. Veamos al
gunos ejemplos:
Tabla 4.1
Medidas de Desempeo que pueden ser Contradictorias
Sabemos que cada empresa tiene unas metas y que las organizaciones funcionales l
levan a cabo las partes de los procesos que les corresponden. Tampoco creemos qu
e los resultados obtenidos por las empresas son el resultado aleatorio de la sum
a de esfuerzos independientes. Creo que los negocios no se administran en sa form
a.
Los conflictos entre las reas funcionales siempre terminan en soluciones de compr
omiso o bien con el dominio de quien ostente el mayor poder interno y no siempre
o bien casi nunca, se llega a soluciones ptimas para la empresa.
Las organizaciones deben tener mecanismos de comunicacin, de sincronizacin y de co
ordinacin.
La tecnologa de informacin debe apoyar los procesos, las decisiones y dar los ind
icadores requeridos.
Las evidencias observadas en la experiencia prctica indican que la Direccin Gener
al tiene que intervenir en las organizaciones para erradicar conflictos y para a
segurarse de que se opera eficientemente y con el rumbo estratgico deseado.
d) Indicadores y/o Medidas de Desempeo
Ya sea para la determinacin de metas y por lo tanto para el monitoreo y la medicin
del desempeo en la administracin del capital en trabajo, requerimos de un conjunt
o de indicadores bien organizado, que refleje la verdadera naturaleza de los rec
ursos involucrados y que tenga un significado tanto operativo como financiero.
Para darle al conjunto de indicadores relacionados al capital de trabajo una est
ructura lgica, hemos utilizado tres grandes rubros:
Indicadores relacionados con flujo de efectivo.
Indicadores relacionados al nivel de inversin y financiamiento.
Indicadores
relacionados a los gastos asociados a la administracin o
perativa del capital en trabajo.
Ejemplos de indicadores relacionados con flujo de efectivo.
Variacin absoluta en el capital en trabajo neto. Definida como la suma de las va
riaciones en un perodo de tiempo de las cuentas por cobrar, los inventarios y los
proveedores. Nos dice si el capital en trabajo ha sido o planea ser un contribu
idor neto de efectivo o un demandador de efectivo.
Variacin en Capital en Trabajo Neto (+/-) / UAFIRDA. Es la variacin definida en e

l inciso 3.a) dividida entre el UAFIRDA del perodo ya sea histrico o planeado. Nos
indica el porcentaje que sobre el UAFIRDA contribuy o quit el capital en trabajo
neto.
Ciclo de Conversin de Efectivo en das calendario. Definido como el tiempo transcu
rrido desde la recepcin o fecha de facturacin de la materia prima (el que sea rel
evante para fines de flujo) hasta que el efectivo de la cobranza est disponible.
Algunos autores definen un ciclo de conversin de efectivo neto en donde se le res
ta el plazo promedio de pago a proveedores.
La Eficiencia de Conversin del Efectivo. Definida como el Flujo Neto de la Opera
tivo/Ventas Netas. El flujo Operativo es el UAFIRDA +/- la variacin total en Capi
tal en Trabajo Neto, cifra que se muestra en el Estado de Cambios en la Situacin
Financiera. Nos dice el porcentaje de las ventas que se ha convertido en efectiv
o disponible para actividades de inversin o financiamiento.
La Rotacin de Capital en Trabajo Neto sobre las Ventas Netas.
De
finida como la suma de las rotaciones de cuentas por cobrar, de inventarios y de
proveedores, todas calculadas sobre las ventas netas. Nos indica los das de vent
as netas equivalentes invertidos en el capital en trabajo neto.
Ejemplos de indicadores relacionados con la inversin en Cuentas por Cobrar e Inve
ntarios y el financiamiento de Proveedores.
La inversin relativa en Cuentas por
de Cuentas por Cobrar sin restarle la
s activos operativos totales (Activos
Proceso e Inversiones en Acciones). A

Cobrar. Es el resultado de dividir el saldo

reserva para cuentas incobrables, entre lo
Totales menos Intangibles, Inversiones en
mayor Inversin menor rentabilidad.

La inversin relativa en Inventarios. Es el resultado de dividir el saldo en Inve

ntarios sin restarle alguna reserva para obsolescencia, entre los activos operat
ivos totales (Activos Totales menos Intangibles, Inversiones en Proceso e Invers
iones en Acciones). A mayor Inversin menor rentabilidad.
El financiamiento de Proveedores. Es el resultado de dividir el saldo en Provee
dores, entre los activos operativos totales (Activos Totales menos Intangibles,
Inversiones en Proceso e Inversiones en Acciones). Indica el porcentaje de los A
ctivos Operativos Totales que es financiado con el crdito de Proveedores.
La inversin relativa en el Capital en Trabajo Neto. Es el resultado de dividir e
l saldo en Cuentas por Cobrar mas el saldo en Inventarios menos el saldo en prov
eedores, entre los activos operativos totales (Activos Totales menos Intangibles
, Inversiones en Proceso e Inversiones en Acciones). A mayor Inversin menor renta
bilidad.
Ejemplos de indicadores relacionados a los gastos asociados a la administracin de
l capital en trabajo.
Gastos de Cobranza a Ventas. Nos indica el porcentaje de las ventas que se dedi
ca a lograr la cobranza de los clientes.
Gastos de Almacenaje a Ventas. Nos indica el porcentaje de las ventas que se de
dica a guardar fsicamente los inventarios.
Gastos de Compra a Ventas. Nos indica el porcentaje de las ventas que se dedica
al proceso de comprar materias primas y materiales a proveedores.
e) Herramientas de Soporte de Decisiones
Tanto para la planeacin como para el control presupuestal del capital en trabajo

neto es imprescindible, sobre todo en empresas cuyas operaciones generan informa

cin diversa y abundante, que se cuente con los sistemas transaccionales y de sopo
rte de decisiones.
Queremos enfatizar que no es suficiente la informacin que se deriva de un sistema
transaccional ni tampoco de un sistema de informacin ejecutiva tomados en forma
independiente. La mejor solucin es la combinacin de ambos en un sistema tipo data w
arehouse que se alimente de los sistemas transaccionales y est basado en un esquem
a como el siguiente:
5. Administracin del Crdito en Cuentas por Cobrar
a) Investigaciones empricas sobre el nivel de Inversin en Cuentas por
Cobrar
Niskanen y Niskanen (3) hicieron una investigacin en Finlandia acerca de los fact
ores que determinan el nivel de cuentas por cobrar y de las cuentas por pagar. E
n una muestra de 121 compaas con 1018 observaciones comprendiendo los aos 1989-1997
, se determin la inversin relativa en Cuentas por Cobrar y el grado de financiamie
nto relativo proveniente de Proveedores.
Tabla 5.1
Estadsticas de Cuentas por Cobrar
En el caso de las Cuentas por Cobrar, determinaron los indicadores que se muestr
an a continuacin. Estos pueden servir como benchmarking . Aunque se trata de cifras
de otros Pases que tienen condiciones econmicas y sociales diferentes creemos que
son relevantes porque los principios y los criterios de las decisiones financier
as que toman las empresas estn en donde estn, son semejantes.
Los factores principales que explican estos resultados segn los autores, son los
siguientes:
Discriminacin de precios. Las condiciones de crdito son un componente del precio
neto al que se vende a los clientes. Por lo tanto, la inversin es un derivado de
las decisiones de precio implcitas en las condiciones de venta.
La estructura de los activos. Si la naturaleza del negocio requiere una mayor
proporcin de activos circulantes, tendr una proporcin mayor sobre el total de activ
os de cuentas por cobrar a clientes
La demanda de crdito de los clientes, sobre todo si no tienen acceso al financia
miento bancario.
El costo de capital, cuando el financiamiento externo tiene un costo ms alto par
a el cliente.
b) Las Decisiones de Crdito
Las decisiones de crdito pertenecen a la clase de problemas de toma de decisiones
en condiciones de riesgo. El problema se puede plantear en la forma siguiente: Q
u riesgos corre el negocio al concederle crdito a un cliente en particular?.
Para medir el riesgo del crdito y por lo tanto decidir al respecto, el tipo de mo
delo ms comn es el de puntaje ponderado, (en ingls: credit scoring models ).
Para describir brevemente el funcionamiento de este tipo de modelo, usaremos el
ejemplo descrito en la tabla siguiente:

Modelo de Puntaje Ponderado

El modelo requiere que sean definidos los factores que van a ser utilizados para

medir el riesgo que representa un cliente en especfico. Los factores son categora
s que contienen las causas raz de los riesgos operativos y financieros ms relevant
es. En los modelos que se utilizan en empresas que tienen clientes que a su vez
son empresas, cuando menos se utilizan los cuatro factores bsicos que se muestran
en la tabla.
A cada factor se le asigna un peso o grado de importancia el cual es decidido po
r la administracin en funcin de las circunstancias que son relevantes para el nego
cio.
Posteriormente, cada uno de estos factores se subdivide en sub-factores los cual
es se califican utilizando algn tipo de escala. La informacin para otorgar la cali
ficacin de cada sub-factor se obtiene del propio expediente del cliente, de la in
vestigacin crediticia que se lleve a cabo, de visitas fsicas a los negocios, del j
uicio experto de quienes conocen al cliente y al medio ambiente y de cualquier o
tro medio que tenga informacin relevante.
Una vez determinada la calificacin de los sub-factores se obtiene la calificacin p
ara cada factor de acuerdo al peso de los sub-factores. En el paso final la cali
ficacin de cada factor se multiplica por los pesos definidos para cada uno de ell
os y se suman para obtener una calificacin
ponderada total.
La interpretacin de esta cantidad es el punto importante. Algunas empresas disean
reglas de interpretacin basadas en la experiencia o el buen sentido comn como por
ejemplo, no conceder crdito a quien obtiene una calificacin de igual o menor al 60
% o bien conceder crdito sin requerir garantas slo a aquellos clientes que obtienen
una calificacin igual o mayor al 95% y as sucesivamente.
Creo que dicha calificacin seala una probabilidad de pago estimada, o sea, es una
medida de riesgo. En el ejemplo presentado en la tabla diramos que existe un 20%
de probabilidades de que tal cliente no me pague o bien que existe un 80% de pro
babilidades de que s me pague. La importancia de esta interpretacin descansa en el
hecho de que podemos utilizar esta probabilidad en los modelos de valor present
e neto que se han desarrollado para el anlisis financiero de la decisin de crdito.
c) Utilizacin prctica de los Modelos de Puntaje Ponderado
El uso de los modelos de puntaje ponderado para fines de decisiones de crdito ha
proliferado enormemente. Quiz este hecho produce una percepcin de infalibilidad de
los modelos. Conviene recordar que estas herramientas son solo de soporte de de
cisiones y no eliminan los juicios razonados de las personas que toman las decis
iones.
Los modelos de puntaje ponderado pueden arrojar como resultado lo siguiente:
Una recomendacin para dar o no dar crdito.
Un monto ptimo y un monto mximo de crdito o lnea de crdito.
Las garantas requeridas si este es el caso.
Las autorizaciones necesarias de acuerdo a lo anterior.
Los modelos requieren que tengan integradas las polticas de crdito vigentes para q
ue las recomendaciones se encuentren apegadas a ellas.
Conviene recordar que dichos modelos tienen ventajas y desventajas. Dentro de la
s ventajas podemos mencionar las siguientes:
Se forma un conocimiento organizado de los riesgos de los clientes.
Se estandariza el proceso, mas no las decisiones, de crdito.
Ayudan en la prevencin temprana de los problemas.
Ayudan a establecer un lenguaje comn acerca de las decisiones de crdito a cliente
s.

Aumenta la objetividad de las decisiones de crdito.

Aumenta la consistencia en las decisiones de crdito.
Minimiza las variaciones en los criterios tomados en cuenta para las decisiones
de crdito.
Permite que no se olvide ningn factor relevante para las decisiones de crdito y q
ue se observen las polticas vigentes.
Todas las transacciones quedan registradas y documentadas.
Y como desventajas podemos mencionar las siguientes:
Son sistemas de soporte diseados por humanos y sujetos al error.
Una vez que se aprende el funcionamiento y lgica del modelo, se pueden manipular
los resultados. Afortunadamente podremos darnos cuenta de que as sucede por el r
egistro que queda de las transacciones.
Normalmente no cubren el 100% de los casos a los que se puede enfrentar un nego
cio.
Pueden ser utilizados como un parapeto del mal desempeo de algn analista de crdito
. Afortunadamente podremos darnos cuenta de la solidez de los anlisis por el regi
stro que queda de los mismos.
Normalmente se recrudecen los conflictos entre las metas de venta y las metas f
inancieras.
Finalmente, existen ciertos condicionantes del xito de stos modelos:
Un modelo de soporte para las decisiones de crdito debe ser aceptado sin condici
ones como una de las partes centrales del proceso de decisiones de crdito.
Tener la conciencia de que es un soporte no un sustituto de las decisiones de l
os responsables.
Reconocer que ninguna herramienta computacional ni el juicio humano miden el ri
esgo con precisin. De cualquier manera siempre habr un riesgo no medido.
La tica profesional en su aplicacin es particularmente importante dadas las posib
ilidades de manipulacin de resultados.
Debe haber un proceso de mejora continua del modelo.
Conforme avance la tecnologa y/o el conocimiento habr innovaciones importantes. P
or ejemplo, en un anlisis de riesgos mas segmentados o en la derivacin de reglas e
xpertas de interpretacin o, en los anlisis estadsticos de la explotacin de la base d
e datos.
d) Desarrollos Analticos basados en el Valor Presente Neto para las
Decisiones de Crdito
La decisin de conceder crdito puede analizarse como una decisin de inversin plantendo
se dicho anlisis en la forma siguiente:
El negocio invierte el costo acumulado de los productos que vende. Este costo es
t erogado y suponemos que es el flujo negativo que se da en el momento cero de ti
empo. El flujo positivo de la inversin es la cobranza del monto vendido el cual a
su vez, contiene el margen de utilidad que se quiere realizar.
Ahora bien, suponemos que todo este monto no tiene certeza de cobrarse y
tanto se multiplica por la probabilidad de cobranza determinada con base
na metodologa especfica la cual puede ser precisamente la de un modelo
ponderado. El momento de tiempo en que se recibe este flujo depende a su
plazo de crdito supuesto.

por lo
en algu
de puntaje
vez del

Por otro lado, tambin pueden considerarse en este anlisis otros flujos negativos r
epresentados por los gastos directamente asociados al proceso de anlisis de crdito
y a la cobranza como por ejemplo, los gastos de la investigacin crediticia y los
gastos propios de la cobranza, suponindoles tambin un cierto tiempo para su desem
bolso.

En el modelo se puede considerar tambin, el plazo de crdito de pago a proveedores.

Todos estos flujos se descuentan al momento cero de tiempo usando el costo de ca
pital o costo de oportunidad relevante.
A continuacin se presenta un prototipo de modelo de valor presente neto aplicado
a la decisin de crdito:
En el que:
VPN
Pp
Mcr
=Ccap
MBruto
Gastos
Valor de
Probabilidad
Crdito
Costo
Margen
Presente
deSolicitado
Capital
Utilidad
deNeto
Pago
(%).
(Monto).
Bruta
de(%).
la(%).
operacin de crdito propuesta.
Relacionados
Plazo
=Das
GastosProveedores
dededeplazo
Crdito
Cobranza,
para= Das
elGastos
cliente.
de plazo
de Investigacin
para el cliente.
Crediticia, y otros semejantes (%).
=Das Gastos
(promedio) en que se hace el pago de gastos.
La regla de decisin es la ya conocida; si el valor presente neto es igual o mayor
a cero, el crdito se concede y si no se rechaza. Las empresas pueden disear una s
erie de reglas de decisin combinando los resultados de un modelo de puntaje ponde
rado con un modelo de valor presente neto lo cual le da un valor agregado muy im
portante a los modelos de puntaje ponderado y de esta forma la empresa se asegur
a de estar siguiendo un criterio de decisin consistente con la maximizacin del val
or para el accionista. Tanto Scherr (4) como Hill y Sartoris(5, Cp.17),enfatizan
este concepto.
e) Modelo de Valor Presente Neto para evaluar Polticas de Crdito
El modelo descrito en la seccin anterior se refiere a las decisiones de crdito ind
ividualmente consideradas es decir, para decidir si se le otorga a un cliente en
particular un crdito para una operacin determinada o para un conjunto de operacio
nes para las cuales necesita una lnea de crdito.
Igualmente, se puede utilizar un modelo de valor presente neto para evaluar las
opciones de polticas de condiciones de crdito, es decir, el plazo de crdito y los d
escuentos por pronto pago que se pueden ofrecer a todos los clientes para un pero
do de tiempo determinado.
Adaptando las ideas de Hill y Sartoris (5) y expresndolas en forma de modelo tene
mos la expresin siguiente:
tpc
tdpp
dpp
ccd
csd
vci
cv
gca
tpp
=kd
tg
plazo
descuentos
clientes
cuentas
ventas
gastos
costo
tiempo
= de
del
aincobrables
de
que
crdito
ventas
capital
descuento
cobranza
pago
erogacin
porno
siapronto
toman
del
(Das).
del
proveedores
diario
yde
por
esperadas
perodo
perodo
administracin
pago
el
los
pronto
(%).
descuento
(%).
gastos
t(Das).
t(%).
pagodepor
(Monto).
(Das).
de
cobranza
pronto ypago
cartera
del
administracin
ofrecidot(%).
perodo
(Monto).
(Das).
Un modelo de este tipo permite sensibilizar las opciones de poltica de crdito. Obv
iamente que se deben considerar los argumentos competitivos y de mercado relevan
tes. En este ensayo atendemos solamente a las consideraciones que se refieren al
valor presente neto de las diferentes opciones.
A continuacin se presenta un breve ejemplo de la aplicacin del modelo.
Evaluacin de Opciones de Poltica de Crdito
En la Tabla 5.3 se muestran los valores supuestos para las variables del modelo
y en la parte inferior los resultados en trminos de valor presente neto. La mejo
r alternativa, financieramente hablando, es la que maximiza dicho valor. En este
ejemplo sencillo, la mejor opcin es conceder 30 das de plazo y no ofrecer descuen
tos por pronto pago.
Este tipo de anlisis puede hacerse durante el ciclo de preparacin del presupuesto
para poder evaluar las implicaciones completas de una poltica de crdito.
6. Administracin de la Inversin en Inventarios
La administracin del capital en trabajo invertido en inventarios tiene dificultad
es particulares. En la pgina siguiente, a manera de ejemplo, se presenta una clas

ificacin de los casos que pueden presentar problemas cuando se habla de inventari
os.
Con un universo tan amplio, lo que pretenderemos en estas notas es ofrecer un es
quema de anlisis que pueda servir de gua para la solucin de problemas de inventario
s que estn causando problemas de inversiones excesivas o problemas de tiempos de
ciclo largos y que dichos problemas afectan a su vez la conducta de los flujos d
e efectivo del negocio.
a) Gua para el Anlisis y Solucin de Problemas de Inventarios
Hacer un anlisis estadstico del estado actual de los inventarios con base en toda
s las posibles clasificaciones que se utilizan dentro de la empresa. Si bien la
contabilidad nos revela la informacin de la inversin en inventarios en funcin de la
clasificacin conocida de inventarios de materias primas, de productos en proceso
, de producto terminado, de partes y refacciones, etc., la empresa puede llevar,
para fines operativos, otras clasificaciones que pueden ser quiz ms relevantes po
rque tienen un sentido operativo ms directo. Por ejemplo, en el inventario de par
tes y refacciones puede haber lotes identificados con proyectos especficos y sepa
rados como tales, o en el inventario de materias primas, los energticos pueden es
tar igualmente separados y as sucesivamente.
Identificar reas de oportunidad prioritarias y decidir las intervenciones que se
llevarn a cabo. Ejemplo: evaluar la inversin en los inventarios de partes y refacc
iones .
Partir el universo de informacin en porciones relevantes. Ejemplo: Inventario de
partes y refacciones relacionado con:
* La operacin diaria.
* Proyectos presentes o ya terminados.
* Con paros de mantenimiento programados.
Evaluar las consecuencias financieras presentes tanto en inversin como en flujo
de efectivo.

Esquema para la Clasificacin de Casos de Inventarios Fuente: Tersine, Richard J.,

Principles of Inventory and
Materials Management, 4a Edicin, pg. 10.,PTR,
Prentice Hall.
Comprender en detalle los procesos, actividades y decisiones, que intervienen e
n los niveles de dichos inventarios.
Comprender la raz funcional de cada tipo de inventario.
Es cclico?.
* Es preventivo o anticipatorio?.
Evaluar si existen conflictos de intereses nter funcionales. Evaluar:
?Evaluar
LaIdentificar
Las
Identificar
naturaleza
mecnicas
los costos
las
elodecaso
reglas
restricciones
laasociados.
demanda.
o casos
de pedir
enaplicables.
donde
y reponer.
se ubica el problema de acuerdo al rbol de
casos mencionado en la pgina anterior. Evaluar opciones de mejoras:
?Diseo
Cambios
Rediseos
Mejoras
Definiroen
decostos
revisin
desistemas
supuestos
procesos.
y beneficios
deoperativos
o paradigmas.
modelos
de
especficos
ylas
de soluciones
informacin.
para optimizar
potenciales.
la inversin.
Decidir por un camb
io que sea rentable.
b) El Modelo del Lote Econmico (EOQ)
La teora de inventarios est llena de modelos. Basta con consultar algunas obras lde
res como Tersine (6) y Silver et.al. (7), para percatarse de la gran variedad de
casos de uso. Quiz una de las tareas importantes cuando se pretende resolver un
problema es precisamente definirlo con la precisin necesaria para saber entonces,
el modelo o las opciones de modelos aplicables. En la literatura de la administ
racin de inventarios, ha habido desarrollos de aplicacin de los conceptos de valor

presente neto a los modelos tradicionales pero stos slo han cubierto casos especfi
cos.
Creo que estos desarrollos son de importancia particular para el ejecutivo consc
iente de generar un valor neto para el accionista. Antes de ver dichos desarroll
os es necesario repasar el modelo del Lote Econmico.
El modelo conocido del lote econmico de compra o produccin (EOQ) es un modelo de m
inimizacin de costos a diferencia de los modelos que integran los conceptos de va
lor presente
neto en donde el objetivo es la maximizacin de valor.
El modelo tradicional de lote econmico, tal como se desarrolla en Tersine (6) o e
n Silver et.al.
(7), descansa en los supuestos siguientes:
Es un modelo determinstico. Se supone que da una buena aproximacin o al menos pro
porciona un buen punto de partida para explorar un modelo probabilstico.
La demanda es conocida, constante y continua.
Los tiempos de entrega o espera son conocidos y constantes.
El lote econmico se agrega al inventario, cuando ste se repone, en su totalidad y
no en porciones.
No se permiten faltantes de inventario o no se dan por la lgica interna del mode
lo.
La estructura de costos es fija; los costos de ordenar o de set-up son los mismos
independientemente del tamao ptimo de lote; los costos de mantener el inventario
son una funcin lineal del inventario promedio y el precio de compra es constante.
No hay restricciones de espacio, capacidad y capital. Supone un solo producto.
El modelo define el costo total anual del inventario:
-up

Costo Total Anual = Costo de Comprar o Producir + Costo de Ordenar o de set

+ Costo de Mantener el Inventario.

Variables del modelo:

Q = Tamao econmico de pedido o lote, en unidades.
R = Demanda anual en unidades.
P
= Precio total de compra en monto por unidad.
C
= Costo de ordenar o de set-up por orden, en monto.
F
= Costo anual de mantener el inventario como porciento del precio total
de compra. L
= Tiempo de entrega o espera en meses.
H
= PF= Costo de mantener el inventario en monto por unidad por ao.

Modelo: Para optimizar la funcin de costo total se toma la derivada del costo tot
al en funcin de Q:

Con base en este desarrollo obtenemos tambin: m , el nmero de pedidos en el ao; T , el i

tervalo de tiempo entre pedidos; b , el punto de reorden, y una frmula simplificada
del costo total optimizado.
El punto de reorden se define por la demanda que se da durante el tiempo de espe
ra o de entrega. Cuando las existencias mas los pedidos hechos al proveedor meno
s el backorder de los clientes es igual al punto de reorden, se pide la cantidad Q

al proveedor (interno o externo).

Resto del modelo:

Y por ltimo el punto de reorden

erodos semanales:

en unidades ya sea para perodos mensuales o para p

c) El Modelo considerando los conceptos de VPN

Algunos autores han desarrollado modelos alternativos que incorporan los concept
os de VPN. Siguiendo lo expuesto por Kim et. al. y (8) y Kim et.al. (9), present
amos una comparacin del modelo tradicional del lote econmico (EOQ) con un modelo q
ue integra los conceptos del VPN.
c.1) Desarrollo del Modelo
Las variables que consideran estos autores para el modelo, son las siguientes:
VPN
= VPN del primer ciclo de inventarios.
VPN( )
= VPN para un horizonte de planeacin infinito.
C
= Precio o costo de compra o de produccin por unidad en monto.
S
= Costo de ordenar o de setup por unidad, en monto.
D
= Demanda por unidad de tiempo, en unidades.
U
= Produccin por unidad de tiempo, en unidades.
P
= Precio de venta por unidad, en monto.
E
= Gasto de venta por lote o batch de venta, en monto T = Tiempo de cicl
o en unidades de tiempo.
h
= Costo erogable de mantener el inventario, por unidad por unidad de tie
mpo, en monto
f
= Costo erogable de faltante de inventario por unidad por unidad de tiem
po, en monto.
k
= Costo de Capital por unidad de tiempo.
Q
= Cantidad a producir y vender, en unidades.
I
= Nivel mximo de inventario, en unidades.
c.2) Caso del Modelo
En el artculo citado se desarrollan tres casos diferentes. Para este ensayo hemos
tomado como ejemplo el caso en donde la venta total del lote o batch se hace al
final del ciclo y la produccin es uniformemente finita.
Caractersticas:
* Se produce a un ritmo uniforme y se almacena el producto para su venta al fin
del ciclo.
* El costo de produccin (CU) se eroga continuamente.
* El costo erogable de mantener el inventario (no as el costo de capital), se inc
urre continuamente y es proporcional a la cantidad de inventario por ciclo (hCUt
).
* Los gastos de venta (E) se erogan al momento de la venta del lote o batch.
* El modelo supone que la venta del lote o batch se hace de contado pero se pued
e modificar fcilmente el modelo para suponer un cierto plazo de crdito.
El modelo describe, para un ciclo, el clculo del VPN con base en los flujos de en
trada, es decir, la venta y cobranza (en este caso la venta de contado), y los f
lujos de salida del costo de produccin, el costo de mantener el inventario y los
gastos de venta, descontados a la tasa de descuento k . La frmula bsica desarrollada
es la siguiente:

Ecuacin (1)
Valor Presente del
Valor Presente del
Valor Presente de
Valor Pr
esente
Costo de Produccin
Costo de llevar
Gastos de Venta
de Ventas
Inventarios
Para un horizonte infinito de tiempo la ecuacin se transforma en la siguiente:
Ecuacin (2)
Al obtener la derivada parcial de NPV(?) en T se llega a la condicin necesaria pa
ra la optimizacin:
Ecuacin (3)

Si k y T* son valores chicos, entonces se llega a la aproximacin siguiente:

Ecuacin (4)
Con base en las ecuaciones anteriores se obtiene T*:
Ecuacin (5)
Y se obtiene Q*:
Ecuacin (6)

Comparando contra la Q* del modelo tradicional de lote econmico tenemos:

Ecuacin (7)
En la tabla siguiente, se presentan las comparaciones entre los resultados que a
rrojan tanto el modelo tradicional como los del modelo de VPN, en este caso uti
lizando la ecuacin derivada en su forma completa y la frmula aproximada.
Se destacan los puntos siguientes:
Si P>C la frmula tradicional arroja valores de Q mayores que los de las frmulas de
VPN.
Mientras mayor sea el margen de utilidad es mayor la diferencia entre las Q s.
La frmula aproximada puede usarse cuando el ciclo es menor a un ao.
Si el ciclo es mayor a un ao debe usarse la frmula original.
La tabla siguiente es un extracto de la presentada por Kim et.al. (9).

Tabla 6.1
Q Determinada por lo Modelos
Puede apreciarse en este ejemplo hecho con datos ficticios que el modelo de VPN
arroja un resultado mejor o sea una inversin menor considerando un mismo nivel de
riesgo.
c.3) Ventajas del Modelo de VPN sobre el Tradicional.
Se separan los costos de mantener el inventario; por un lado el costo de capita
l o costo de oportunidad de la inversin, y por otro, los costos erogables de mant
ener fsicamente el inventario como el almacenaje etc.
En el modelo de VPN se lleva a cabo el proceso de descuento mientras que en el
modelo tradicional no se considera el valor del dinero a travs del tiempo.
El modelo tradicional es uno de minimizacin de costos mientras que el de VPN es
de maximizacin del valor para el accionista en funcin de los flujos de efectivo.
d) El Tema de los Inventarios de Seguridad
Debido a que en el mundo real de los negocios todo es probabilstico, las variacio
nes posibles en la demanda y en los tiempos, hacen que los administradores perci
ban un riesgo importante de faltantes de producto para la venta y por ende exist
e una tendencia natural a incrementar el nivel de servicio deseado muchas veces
al 100% o cercano a ste.
Esta es la razn por la cual las empresas deciden tener un inventario de seguridad
o buffer . El inventario de seguridad debe considerarse como una inversin permanent
e y debe de ser tomada en cuenta en cualquier modelo.
Por ejemplo, en el caso de un sistema de lote econmico de tamao de orden fijo o ca
si fijo, el inventario promedio relevante es la mitad del inventario normal ms el
100% del inventario de seguridad y sta sera la base para los clculos de costo de c
apital y los correspondientes al manejo fsico y administrativo del mismo.
En la siguiente grfica se representa un sistema con inventario de seguridad:

Sistema con Inventario de Seguridad

Uno de los problemas ms comunes encontrados en la prctica es que el clculo de este
tipo de inventario descansa en el juicio de algn ejecutivo y por lo comn sus perce
pciones de las incertidumbres o bien, el temor a ser mal evaluado, lo llevan a d
ecidir por un inventario de seguridad excesivo. Ante los argumentos de que se pi
erden clientes para siempre o se paran las plantas, se autorizan inversiones imp
ortantes a pesar de que haya clculos que indiquen otras cantidades. Por esto volv
emos a insistir que es una responsabilidad de la Direccin General abrir los espac
ios en el proceso de planeacin para administracin racionalmente los riesgos percib
idos o manifestados.
Adicionalmente creemos que se le debe dar mucho ms crdito del recibido actualmente
, al trabajo tcnico del desarrollo de modelos de inventarios relativamente sofist
icados. Existen modelos para el clculo del inventario de seguridad, los cuales pu
eden sensibilizarse para cubrir las incertidumbres naturales de los negocios tal
como lo tratan Tersine (6) y Sylver et.al. (7).
e) Influencia de algunas Estrategias Operativas sobre los Inventarios
Ciertas estrategias operativas facilitadas por los avances tecnolgicos y por la m

entalidad moderna de los negocios tienen una influencia en el nivel de la invers

in en inventarios.
En este ensayo, trataremos tres temas representativos de los avances en la admin
istracin de hoy da, que tienen efectos significativos sobre el ciclo de operacione
s y por ende sobre el capital en trabajo. stos son:
La Cadena de Proveedor-Cliente (Supply Chain) y su influencia en los inventario
s.
Los Inventarios Administrados por el Proveedor (Vendor Managed Inventory). Jus
to a Tiempo (Just in Time) y su efecto en inventarios.
e.1) La Cadena de Proveedor-Cliente (Supply Chain) y su influencia en los Invent
arios.
El punto central en este tema es el de poder administrar la demanda, produccin e
inventarios para la cadena como un todo. Suponemos que los miembros de una caden
a de este tipo, tienen acuerdos de largo plazo y estn dispuestos a tomar decision
es en beneficio de los participantes bajo el entendido que ciertos costos o bene
ficios sean compartidos.
Chandra y Kumar (10), nos ejemplifican la aplicacin de diferentes modelos de inve
ntarios en funcin de ciertas caractersticas y atributos de las SKU s (Stock Keeping
Units) en una cadena de la industria textil.
Los pasos recomendados para el desarrollo de un proyecto de este tipo son los si
guientes:
El anlisis de las operaciones y procesos de la cadena.
La clasificacin de los inventarios.
La determinacin de las estrategias de Planeacin y Control de la Produccin.
La clasificacin de productos en forma homognea para la cadena en funcin de las car
actersticas de demanda y de las caractersticas comunes.
La definicin de los modelos de inventarios para cada SKU. La aplicacin de los mo
delos.
El manejo de los inventarios en una verdadera cadena es problemtico porque:
Los objetivos prioritarios son los de la cadena como un todo.
Estos objetivos pueden entrar en conflicto con los objetivos particulares de un
sector o de una empresa integrante de la cadena.
Chandra y Kumar (10) mencionan la importancia del modelo de produccin,
de los niveles de servicio que quiere la cadena para cada SKU.

push o

pull

A continuacin presentamos la clasificacin de los modelos de inventarios para la ca

dena total siguiendo el artculo mencionado:
Tabla 6.2
Clasificacin de los Modelos de Inventarios para la Cadena Total
De particular importancia son los conceptos de planeacin y control aplicados en c
ada sector de acuerdo a la tabla siguiente:
Tabla 6.3
Clasificacin de los Conceptos de Planeacin y Control de la Produccin para los Secto
res de la Cadena Textil
Para apreciar el desarrollo completo de los modelos de inventarios especficos se
recomienda leer el artculo mencionado.
Las lecciones derivadas del mismo son importantes para las situaciones que se ma
nejan bajo el concepto de una cadena de abasto.

Por ejemplo, otro de los factores que determinan el nivel de inventarios es el c

oncepto de manejar la cadena bajo un sistema push o un sistema pull y la definicin de
los niveles de servicio ya que se puede llegar a aumentar el inventario sobre t
odo en el sector de contacto con el cliente final al quererse dar una respuesta
rpida y evitar faltantes. Se considera en este caso que los inventarios de seguri
dad deben ser mas altos y se requiere sopesar este factor contra los beneficios
de un servicio al ltimo cliente sin fallas.
Si ste es el caso, el costo de los inventarios extra (y de la obsolescencia que p
uede existir) se deberan de distribuir entre toda la cadena para evitar que el pe
rjuicio recaiga slo sobre un sector de la misma.
sta es la naturaleza de los acuerdos de largo plazo en una cadena de abasto en do
nde la relacin debe ser de ganar-ganar .
e.2) El caso de los Inventarios Administrados por el Proveedor (VMI)
ste es un caso en donde existe un potencial importante de reducir la inversin en i
nventarios sin que sufra el servicio al cliente. El punto central en este caso,
es un cambio radical en donde se elimina todo el proceso tradicional de colocacin
de pedidos al proveedor o proveedores otorgndole a ste la autoridad y responsabil
idad de la reposicin y por ende del inventario. El proveedor es evaluado por la d
isponibilidad de los productos para el cliente y por la rotacin del inventario y
no por tiempos de entrega y entregas incompletas.
Para lograr lo anterior se requiere un rediseo de los procesos de compra para el
conjunto de SKU s que pueden caer dentro del sistema de VMI. La transferencia de
informacin entre cliente y proveedor, ahora facilitada enormemente por la Web, pe
rmiten que el proveedor conozca las ventas, los inventarios y la demanda pronost
icada de los productos con el tiempo suficiente para planear su produccin y embar
ques y reponer los inventarios de acuerdo a los objetivos de servicio determinad
os por su cliente pero con la frecuencia y los tiempos decididos por l.
El sistema completo cliente-proveedor el cual puede o no estar insertado en una
cadena de abasto, se beneficia enormemente porque se tiene un mayor tiempo de re
spuesta y una reduccin en los inventarios tanto para el proveedor como para el cl
iente ya que se requieren menos inventarios de seguridad al eliminar la incertid
umbre generada por la falta de comunicacin entre cliente y proveedor.
Kaipis et. al. (11) reportan beneficios significativos para quienes tienen las c
aractersticas adecuadas para implementar un sistema VMI. Estos beneficios se refi
eren precisamente a los aumentos significativos en tiempo de respuesta para la p
laneacin y administracin de produccin y/o embarques y por ende en el nivel de inven
tarios.
Si bien no es una solucin estndar aplicable a todos los casos hemos visto en la prc
tica aplicaciones en productos que no son de consumo (siendo stos ltimos en donde
el VMI se ha aplicado con mayor frecuencia) por lo que es til evaluar las situaci
ones potenciales que pueden existir dentro del negocio.
Una aplicacin de este tipo, requiere de acuerdos entre el cliente y proveedor, co
nfianza en las relaciones de negocio, sistemas de informacin integrados e interca
mbio abierto de informacin, procesos claros y clasificaciones estndar de inventari
os.
En Kaipis et. al. (11), se describe una metodologa para la evaluacin de un cambio
de un sistema de pedidos a un VMI.
e.3) Justo a Tiempo e Inventarios
El sistema Justo a Tiempo (Just in Time) es un viejo conocido en el mundo de los

negocios. Hemos visto aplicaciones sumamente exitosas en nuestro medio particul

armente en la Industria Automotriz con resultados muy importantes de mejoras en
la calidad y en la inversin y rotacin de inventarios. En este ensayo queremos llam
ar la atencin del lector para explorar la optimizacin de los inventarios para el c
onjunto de empresas que trabajan en un sistema Justo a Tiempo.
Banerjee y Kim (12) han explorado la construccin de un modelo conjunto que toma e
n cuenta tanto al proveedor de materias primas, como al fabricante y al cliente.
El modelo toma en cuenta las variables siguientes:
Los
Los
Los
Los
Los

costos
costos
costos
costos
costos

de
de
de
de
de

ordenar insumos para el proveedor de materias primas.

tener inventarios para el proveedor de materias primas.
set-up para el fabricante.
tener inventarios para el fabricante.
embarcar el producto al cliente para el fabricante.

Los costos de tener inventarios para el cliente.

El sistema se resuelve derivando parcialmente los tamaos de lotes de compras de m
aterias primas, de produccin y de entregas al cliente e iterando simultneamente pa
ra encontrar una solucin que satisfaga al conjunto de empresas.
Al igual que en una cadena de abasto o en un VMI, el Justo a Tiempo requiere de
acuerdos de largo plazo entre los participantes, intercambios de informacin etc.,
requisitos semejantes en las tres instancias.
7. Administracin del Crdito de Proveedores
a) Factores relevantes
El crdito concedido por los proveedores depende de un buen nmero de factores. Desd
e el punto de vista financiero, interesa tener un cierto grado de control tanto
en su monto como en su estabilidad. A continuacin mencionamos los factores ms impo
rtantes:
Estratgicos.
?El poder negociador de los Proveedores. Si el proveedor tiene ms poder relativo e
?lAlianzas
financiamiento
competitivas
proveniente
hechas dentro
de ellosdelsera
concepto
menosdecontrolable
cadenas depor
valor
la con
empresa.
proveed
ores ( supply value chain ). Dentro de esta estrategia pueden darse convenios de pla
?zo
El (y
concepto
de inventarios)
del trato aimportantes
proveedores.
tanto
El trato
en monto
equitativo
como en para
estabilidad.
el proveedor otorg
a a la empresa mayores beneficios que el trato abusivo, a pesar de que en el cor
toOperativos.
plazo no se maximice su crdito.
* La propia administracin operativa en donde se toman decisiones pertenecientes a
l volumen de compras, a los inventarios y a los pagos a proveedores.
* La existencia de tcnicas operativas como el justo a tiempo en donde puede haber
convenios especficos de plazo a proveedores y sobre todo de inventarios.
Financieros.
* La situacin general de liquidez de la empresa.
* La existencia de fuentes alternativas de financiamiento y la posibilidad de ut
ilizarlas rpidamente.
En la investigacin hecha por Niskanen y Niskanen (3) sobre los factores que deter
minan el nivel de cuentas por cobrar y de las cuentas por pagar, se reportan lo
s siguientes resultados para las Cuentas por Pagar o Proveedores.
Tabla 7.1
Estadstica de Cuentas por Pagar (Proveedores)
Los factores principales que explican estos resultados segn el artculo citado, son

los siguientes:
La estructura de los activos. Si la naturaleza del negocio requiere una mayor
proporcin de activos circulantes, tendr una proporcin mayor sobre el total de activ
os de financiamiento de proveedores.
El costo de capital tanto interno como externo que hace el financiamiento de pro
veedores ms atractivo.
La oferta de crdito del proveedor para incentivar un mayor volumen de compras.
Los problemas internos de flujo de efectivo que tenga la empresa y que obligan
a buscar ms financiamiento de proveedores.
b) El Crdito de Proveedores y el concepto de Valor Presente Neto
En el caso del crdito de proveedores, debido a que no es una decisin de inversin si
no de financiamiento y de operacin, no se aplican los conceptos de valor presente
neto tal como sucede en los casos de cuentas por cobrar a clientes e inventario
s.
Si razonramos en trminos de valor presente (no de valor presente neto), podemos ll
egar a concluir, errneamente, que lo que ms le conviene a la empresa es tomarse ma
s plazo del concedido o negociado ya que esto arrojara un pago explcito menor en tr
minos de valor presente.
Creemos que la mejor poltica financiera de cualquier negocio es la de pagarle en
el plazo acordado o negociado a los proveedores, ni un da mas ni un da menos. El r
etraso continuo en el pago a proveedores tiene consecuencias desfavorables para
los negocios las cuales, desafortunadamente, son difciles de cuantificar. El prov
eedor va perdiendo la lealtad al cliente, su respuesta no es la misma y su condu
cta refleja un menor compromiso.
Por otro lado, puede usarse la tcnica de valor presente para evaluar las condicio
nes de crdito de los proveedores como tambin se utilizan los clculos de tasas efect
ivas de inters implcitas en las condiciones tal y como se explica en Hill y Sartor
is (5, captulo 18).
8. Modelos Integradores de Decisiones de Capital en Trabajo
Todas las variables y parmetros que intervienen en las decisiones de capital en t
rabajo estn interrelacionados. Este argumento ha permitido el desarrollo de una c
orriente de pensamiento orientada al desarrollo de modelos integradores de decis
iones de capital en trabajo basados en el criterio de valor presente neto.
Por ejemplo en el trabajo de Arcelus et.al., (13), se desarrolla un modelo integ
rador para resolver a travs de un proceso de optimizacin simultnea las variables de
tiempo de ciclo (o punto de
reorden), y las condiciones de venta, es decir, el plazo de crdito, el descuento
por pronto pago y el plazo del descuento en das.
Estos modelos demuestran con casos simplificados que los resultados que arrojan
son mejores (es decir el VPN es mayor) que los que arrojan los mtodos de optimiza
cin individualmente considerados.
Las razones que apoyan estos desarrollos son las siguientes:
La superioridad del criterio de VPN sobre el criterio de minimizacin de costos.
El hecho de que los modelos de optimizacin de costos que no toman en cuenta ni
el tiempo de los flujos ni la incertidumbre natural de la recepcin de los ingreso
s o ms an ni los mismos ingresos en s; o bien, asumen certidumbre en la realizacin d
e un cierto margen sobre ventas.

Debido a que las decisiones de capital en trabajo estn dispersas en toda la empr
esa, se estipula que el VPN es una base comn de toma de decisiones en contraposic
in a la situacin en donde cada entidad que toma decisiones sobre un rengln particul
ar de capital en trabajo, puede hacerlo con un modelo diferente que satisfaga ci
ertos criterios que no necesariamente son los ptimos para los accionistas.
Estos modelos tienen un buen nivel de desarrollo matemtico y por eso se ejemplifi
can con casos sencillos. En situaciones ms complicadas por ejemplo en empresas de
manufactura con una variedad de insumos, procesos y productos, la mera construc
cin de un modelo resultara un reto importante. Por esta razn, los autores proponen
mtodos aproximados cuya aplicacin sera menos difcil. Adicionalmente, en las versione
s existentes de sistemas ya sea MRP s o ERP s o de inventarios, por ejemplo, es comn
que solamente contengan los modelos tradicionales de optimizacin de costos y no c
ontengan algn modelo integrador basado en el concepto de VPN.
Una forma indirecta de integrar las decisiones de capital en trabajo, es a travs
de los modelos financieros de anlisis y proyecciones en donde se pueden probar di
ferentes escenarios de polticas de crdito y de inversiones en inventarios y utiliz
ar el VPN a travs del anlisis del flujo de efectivo para determinar que opcin cumpl
e mejor con los criterios de decisin.

9. Recomendaciones
Abrir espacios en el proceso de planeacin presupuestal para evaluar las opciones
de administracin de capital en trabajo tanto para la inversin neta que la empresa
considere ptima como para las implicaciones de flujo neto de efectivo.
Disear y desarrollar las aplicaciones de soporte de decisiones que permitan hace
r el trabajo mencionado en el punto anterior. Invertir en dichas aplicaciones.
Disear y desarrollar una aplicacin que permita evaluar los datos reales de la inv
ersin y flujo de efectivo relacionados con el capital en trabajo contra lo que fu
e planeado y que permita navegar desde el nivel ms agregado hasta el detalle oper
ativo, en diversos escenarios y tiempos. Una aplicacin del tipo data warehouse cump
le con ste requerimiento.
La administracin del capital en trabajo es una labor colectiva ya que ningn ejecu
tivo puede ser responsable nico. El trabajo en conjunto y la administracin por pro
cesos son elementos clave para el xito administrativo en cuestin.
Promover en los participantes una mentalidad de creacin de valor que implica el
dominio de las tcnicas asociadas a los modelos de Valor Presente Neto expuestos e
n este ensayo.
Las decisiones de capital en trabajo son bidimensionales. Por un lado son decis
iones operativas pero por otro son financieras. Debido a este diferencial de cri
terios de decisin la empresa tiene conflictos permanentes entre los ejecutivos de
operativos y los financieros.
Para la resolucin efectiva de los conflictos, la Direccin de la empresa requiere
asegurar la existencia y puesta en prctica de criterios de decisin claros, sin amb
igedades y aceptados por todos.
El ejecutivo financiero tiene que familiarizarse con el lenguaje tcnico y entend
er el concepto en que descansan los modelos operativos. Debe aportar sus conocim
ientos y experiencia para que las decisiones lleven el contenido financiero nece
sario.

El ejecutivo operativo requiere comprender las metas financieras de la empresa

y el papel que juega el capital en trabajo dentro de las mismas. As mismo, requie
re comprender los conceptos financieros involucrados en los modelos de decisione
s.
Si la empresa tiene indicadores para medir el desempeo de los ejecutivos, se rec
omienda no dejar fuera los correspondientes al capital en trabajo. Deben ser int
egrados a los operativos y deben ser congruentes y consistentes.
Es importante hacer benchmarkings con empresas semejantes y an mas contra los comp
etidores. Las comparaciones siempre reflejarn ventajas o desventajas por lo que n
o deben considerarse como meros ejercicios acadmicos.
Los roles de los ejecutivos cambian continuamente; las clsicas fronteras funcion
ales pertenecen a una administracin obsoleta. En la administracin del capital en t
rabajo exitosa no existen dichas fronteras; slo existe la entidad empresa, posici
onada en un mercado sumamente competitivo.

Referencias Bibliogrficas
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c., 1966., pginas 1 y 2.
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DESARROLLOS EN LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL EN TRABAJO

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DESARROLLOS EN LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL EN TRABAJO
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DESARROLLOS EN LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL EN TRABAJO

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DESARROLLOS EN LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL EN TRABAJO

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