Unidad 5

Implementacin de la estrategia
5.1 Relacin entre formulacin e implementacin de la estrategia
Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin, los objetivos, y
elegir dela organizacin entre estrategias alternativas. A veces la formulacin de la
estrategia se llama" planeamiento estratgico."

Implementacin de la Estrategia
La puesta en prctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia estratgica.
Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar
una estrategia existente. La estrategia bsica, las actividades de la puesta en prctica
estn estableciendo objetivos anuales, ideando polticas, y recursos asignados. La
Implementacin de la estrategia tambin incluye la fabricacin de decisiones con respecto
a estrategia que empareja y a la estructura de organizacin; presupuestos que se
convierten y sistemas de motivacin.
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene
a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos
entender la implantacin como un proceso continuo de despertar organizacional, de
afianzar en la organizacin un sentido estratgico compartido, un propsito, un hbito de
dar lo mejor como nica posibilidad de xito. La Implementacin aporta al hecho
estratgico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene
en centro y todo se decide con su contribucin.
5.2 Naturaleza de la implementacin de la estrategia
Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres fases, la planificacin
o formulacin, la implementacin y el control, teniendo en cuenta su importancia para
lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para
satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez ms competitivo. La
implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la
empresa, pero al pice estratgico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este proceso: el cambio estratgico, la estructura formal e informal y la
cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta
fase de la direccin estratgica ya que los resultados positivos o negativos dependen de
ello. El proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide qu
estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en
estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los gerentes y los
empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el
xito de la empresa.

La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La

implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en varios
puntos fundamentales. La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden
contrastar de esta manera:
FORMULAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en suposiciones
antes de entrar en accin
Es concentrarse en la eficacia
Es un proceso primordialmente intelectual
Requiere capacidades intuitivas y analticas
slidas
Requiere que se coordinen unas cuantas
personas

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es administrar las fuerzas durante la accin
Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente operativo
Requiere capacidades especiales para la
motivacin y el liderazgo
Requiere que se coordine a muchas
personas

Actividades para la implementacin de estrategias

Alterar territorios de ventas Aadir departamentos nuevos

Cerrar instalaciones
Contratar empleados nuevos
Cambiar la estrategia de precios
Preparar supuestos financieros
Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
Establecer procedimientos para el control de costos
Modificar las estrategias de la publicidad
Construir instalaciones nuevas
Capacitar a los nuevos empleados

5.3 Objetivos anuales y polticas de distribucin

Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo
para lograr los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales deben ser:

Simple: deben estar claramente definidos para saber especficamente lo que se

debe lograr.
Alcanzables: deben ser realistas para poder motivar al empleado a lograrlo y que
no cause insatisfaccin o sea ignorado.
Medible: especificar el tiempo en el que deben ser cumplidos los objetivos
Especfico: mencionar claramente las acciones que se deben alcanzar.

Son importantes porque:

Son el instrumento para supervisar el cumplimiento de los objetivos a L.P.

Establecen prioridades en las reas o departamentos

Constituyen un mecanismo para evaluar.
Ejemplos de objetivos anuales:
Incrementar la eficiencia en la produccin de X producto en un 30% en este ao.
Aumentar el nmero de vendedores en una cifra de 40 para el 2014

Polticas de distribucin
Las polticas son los medios por los cuales se logran los objetivos establecidos. Las
polticas son guas para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o
recurrentes. Las polticas se establecen con frecuencia en trminos de las actividades de
la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, investigacin y desarrollo
y sistemas de investigacin. Las polticas se pueden establecer en trminos de direccin y
aplicarse a toda una empresa. Las polticas igual que los objetivos anuales son muy
importantes para la implementacin de la estrategia porque describen las expectativas de
los empleados y gerentes de una empresa.
La poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger los canales de
distribucin ms indicados para la venta de su producto.
Varios factores influyen en esta poltica:

El consumidor
Las caractersticas del producto
La concurrencia
Los canales de distribucin existentes
La importancia de la empresa

la poltica de distribucin ha resultado la ms olvidada y es, todava hoy, la menos

valorada de las polticas que componen el marketing moderno, las conocidas como 4P's.
Tal vez sea para nosotros, la ms importante en estos momentos. Hemos sido capaces de
desarrollar un mundo con la Poltica de Precios, con la del Producto y hasta con la de la
Promocin, tratando de encontrar siempre ese valor diferencial que nos permitiera
sobresalir en el mercado, captar la atencin del cliente y permanecer en ese ranking
particular de cada uno de los compradores entre sus top ten; pero resulta que en lo nico
que podemos establecer diferencias notorias es all donde la intervencin del individuo es
ms evidente, justo en la Distribucin.

5.4 Relacin de la estructura con la estrategia

La teora de la relacin entre estructura y estrategia es la gran aportacin de los
especialistas en materia de organizacin de empresas al modelo de estimacin de la

orientacin al mercado de este trabajo. Esta relacin se expresa, en particular, bajo la

mxima de que la estructura debe adaptarse a la estrategia.
La importancia de esta afirmacin, es tal, que resulta ser el fundamento terico bsico que
soporta el desarrollo del modelo de estimacin que aqu se va a presentar. Si es cierto
que la estructura sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera sta estar siendo
el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz de desarrollar una medida
que identifique diversas formas organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de
orientacin al mercado, se habr desarrollado un modelo de estimacin en base a
estructuras organizativas.
Esta relacin, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en organizacin de
empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-Lorsh, y corroborada por la mayora que han
profundizado el tema. Su aceptacin hoy est tan generalizada que se podra decir que se
trata de un principio en organizacin de empresas.
Chandler246 descubri que la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta
segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa
resultan en nuevas oportunidades estratgicas que, a su vez requieren cambios en la
estructura organizativa para su correcta y exitosa implantacin. Su estudio sobre la
evolucin organizativa de 70 de las grandes compaas americanas revel tambin, que
si bien la estructura tenda a seguir a la estrategia, esto no ocurra hasta que problemas
serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban.
De ah que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de companys strategy in
time determined its structure247, es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su
estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia de adaptacin
observada en las compaas estudiadas por este autor segua la siguiente secuencia: 1
creacin de una nueva estrategia, 2 resurgimiento de problemas administrativos, 3
reduccin de la productividad y de los beneficios, 4 cambio a una nueva estructura, y 5
recuperacin de la rentabilidad y mejora en la ejecucin de la estrategia.
estructura sigue a la estrategia
Tiene una poderosa lgica: la manera en que las organizaciones se estructuran es un
medio o instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los objetivos de
implantacin. Ya que, si la estructura est adecuadamente diseada para ajustarse a la
estrategia, es ms fcil coordinar, relacionar y motivar.
Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la filosofa particular que
soporta, aunque habr que saber leer en la misma los signos y rasgos estructurales que
determinan, en este particular caso, los de la orientacin al mercado. Estos signos que se
reflejan en distintas tipologas con sus relaciones jerrquicas, ttulos, cargos,
emplazamientos, responsabilidades y autoridades formales, no son fciles de discernir por
lo que resulta necesario desarrollar un modelo de medicin de la orientacin de mercado
con tal propsito que es el objetivo del siguiente captulo.
5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia

Todas las organizaciones tienen una cultura, la cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas personalidades que describen a la
empresa.
La cultura es la forma singular que tiene la organizacin para realizar sus actividades, es
la dimensin humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y
productividad en una organizacin cuando se aplican cambios en la estrategia.
Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una perspectiva cultural
por que el xito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de
parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa estn apoyadas por
los valores, creencias, historias smbolos etc. los gerentes muchas veces podrn aplicar
los cambios sin problemas y con facilidad.
Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si esta no se cultiva entonces los cambios
de estrategias pueden resultar nulos o incluso contraproducentes.
La cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra una empresa cuando
trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las sig. Palabras:
La cultura corporativa correcta
No solo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa sino
que adems, el xito o el fracaso de las reformas que necesita una empresa radican en la
excelencia de la gerencia y su capacidad de cambiar la cultura impuso de la empresa en
tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias.
5.6 El factor humano y la compensacin en la implementacin de la estrategia
Son las que incluyen la valuacin de las necesidades de reclutamiento de personal y de
los costos de las alternativas de estrategias propuestas durante la formulacin y el diseo
del plan de reclutamiento con el propsito de implantar las estrategias con eficacia.
Departamento de Recursos Humanos
Causas de los problemas de Recursos Humanos
La ruptura de las estructuras sociales y polticas.
La incapacidad de relacionar las aptitudes de los individuos con las tareas de
implantacin.
El apoyo insuficiente de la gerencia de alto nivel hacia las actividades de implantacin.
Mtodos de vinculacin con las estrategias
Transferencia de gerentes.
Diseo de talleres de liderazgo.
Ofrecimiento de actividades de desarrollo de carreras.
Las promociones.
La ampliacin.
El enriquecimiento del trabajo.
Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE)

Un PPAE es un plan de prestacin para los empleados, de contribucin definida que

rene los requisitos fiscales y en el que los trabajadores adquieren acciones de la
empresa a travs de crdito o contribuciones en efectivo.
5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos y presupuesto para la
implementacin estratgica (por reas funcionales).
Introduccin Los planes de capacitacin se disean con acciones que toman como base
de la evaluacin que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las
estrategias de desarrollo de la organizacin, estas acciones se realizan y despus de un
tiempo de finalizadas se evala su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la
capacitacin
Desarrollo
El procedimiento para la elaboracin estratgica de planes de capacitacin difiere del
proceso estndar en la incorporacin de nuevo elemento, el catlogo de programas, el
cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto con los proyectos de
capacitacin que defina la organizacin, est desarrollado, principalmente, para utilizarse
en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con representacin en varias
regiones o territorios y con un gran numero de trabajadores ocupando cargos y puestos
iguales.
De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de la
Gestin de la Capacitacin.
Planificacin. Organizacin y Ejecucin Ejecucin
1. Planificacin.
La etapa de planificacin, representa para cada proceso el momento ms complejo pues
supone tener una visin estratgica de los eventos que deben suceder en el futuro, de ah
que este sea, en la actividad de capacitacin, la ms importante.
2. Organizacin y ejecucin
La organizacin y ejecucin del Plan de Capacitacin es propiamente la actividad
operativa dentro de la capacitacin, el Procedimiento elaborado permitir, a travs del
orden y descripcin de cada una de las actividades estandarizar las acciones, as como
los mecanismos y modelos a utilizar parn en garantizar y ejecutar una accin formacin
en cualquier modalidad y modo de formacin.
Propiamente la actividad de organizacin inicia con la actualizacin del plan de
capacitacin y finaliza con la entrega de los materiales y recursos necesarios al instructor
de la accin:
3. Control

El control es una de los elementos fundamentales dentro de la actividad de direccin de

cualquier proceso, con este objetivo el procedimiento concluye estableciendo los
indicadores de la actividad y los modelos e informes estndares que se establecen para
llevar el estado de la actividad en cada Unidad Organizativa de la Empresa.
Aunque el procedimiento no incluye la totalidad de la medicin del impacto de la
capacitacin si establece la evaluacin de entrada de los participantes, la evaluacin en
funcin del contenido y la medicin del nivel de satisfaccin de los usuarios sobre la
accin formativa, y establece la base para continuar trabajando sobre la metodologa para
la medicin del impacto de la actividad de capacitacin en la Empresa.
La actividad de capacitacin es un eslabn clave si queremos contar con especialistas y
tcnicos capaces de afrontar el desarrollo tecnolgico. Como proceso sistmico e
ininterrumpido la capacitacin debe lograr la preparacin ptima de un trabajador para el
desempeo en su puesto y contribuir al desarrollo de la organizacin. Para que esto
ocurra el proceso de capacitacin debe ser organizado y controlado en toda su gestin,
estableciendo las actividades y acciones que se deben realizar para garantizarlos, as
como la estandarizacin y normalizacin de los documentos de esta forma el
procedimiento de capacitacin permite alinear, estandarizar y homogeneizar las
actividades y acciones de la actividad.
5.8 Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros)
El catch ball
Es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos y recursos de las
distintas reas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y
se representa por las flechas bidireccionales y el smbolo de una pelota de bisbol. Las
flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin izquierda de la figura
simbolizan las explicaciones de los superiores jerrquicos a sus colaboradores; estas
explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles. Las
flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que
los colaboradores luego del proceso de catch ball, prestan a sus superiores, es decir, el
compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. A este proceso de
comunicacin que debe ser de doble va, los japoneses lo denominaron atrapar la bola
(en ingls catch ball), e incluye lo siguiente: Comunicacin clara de lo que la alta direccin
propone como propsito estratgico de la organizacin e identificacin y designacin de
otras reas para atencin de la organizacin efectuadas por los directivos de varios
niveles. Esta prctica intenta que los objetivos de la direccin se conviertan en objetivos
individuales y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. Estos objetivos
caen en dos categoras: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son
el estado ltimo que se espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo
puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los
objetivos finales. Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede
cuando estos objetivos son establecidos por la alta administracin y son comunicados a la

empresa de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus

propios objetivos que son respetados por la alta administracin.
Hoshin Planning
Tambin es conocido como Administracin por Polticas o Planeacin Hoshin. Hoshin
en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras
que Kanri significa administracin o control. Es una herramienta que integra
consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan
lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina
parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes
direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
Objetivos del HoshinKanri Los principales objetivos de Hoshin son: Integrar a todo el
personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez
de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar
todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la
empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los
objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno. Beneficios: * Establece las
metas y objetivos a medio plazo. * Identifica las reas de mejora y se centra en ellas.
(Prioriza).