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THME 2

Les dcisions stratgiques


en marketing

XERCICE

Typologie de stratgies

Lentreprise Belle Pomme commercialise du jus de pomme. Ce sont les meilleures pommes
de la rgion, grce au partenariat avec un producteur exclusif, Henri Ppin, qui produit des
pommes dune qualit exceptionnelle. Henri Ppin garantit lensemble de sa production
Belle Pomme, en contrepartie dun prix de vente fixe lev. Rcemment, Belle Pomme a
propos Henri Ppin, qui va bientt partir la retraite, de lui racheter son exploitation
et de lemployer pour quil puisse transmettre son savoir-faire. Henri Ppin a accept.
Compte tenu de la haute qualit perue de ses produits, Belle Pomme envisage de les
commercialiser prochainement aux tats-Unis et mme jusquau Japon. Mme si sa part de
march, de 13 %, est encore loin de celle de Pomme industrielle, le leader du march avec
22 % de PDM, lentreprise espre que cette stratgie contribuera calmer les ardeurs de
ce concurrent belliqueux.
Pomme industrielle sintresse cependant peu ce concurrent quelle juge, ddaigneusement, rgional . Lentreprise se considre comme le matre du march. Son usine dernier
cri lui permet de produire de grandes quantits, sa production tant dix fois plus importante que celle de Belle Pomme. Elle dispose dimportants moyens marketing quelle utilise
pour convaincre de nouveaux consommateurs dacheter ses produits. Pomme industrielle
naime pas les non-consommateurs et veut donc les convertir aux bienfaits, supposs, de ses
produits. Pour les rcalcitrants, la stratgie est toute trouve : elle a lanc une nouvelle gamme
de produits plus sucrs et moins acides, censs toucher une nouvelle clientle. Mais Pomme
industrielle ne veut pas dpendre de consommateurs volatils. Elle sest donc lance dans la
production et la vente de filets de pche, qui sont livrs aux clients par camions entiers (elle
a dailleurs rachet un transporteur pour ce faire).

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DE

M ARKETING

Enfin, deux autres acteurs mritent dtre cits :


Bio Pomme est le producteur de pommes issues de lagriculture biologique. Sa part de
march est confidentielle mais ses clients fidles. Elle propose aussi depuis peu des poires
et, en saison, des pches et des abricots. Elle va aussi lancer lan prochain une nouvelle
varit de pommes bio ;
Pomme Poire dtient le brevet dun fruit issu dun croisement entre une pomme et une
poire. Sa part de march est trs faible et lentreprise reste bonnes distances du leader
quelle ne souhaite pas affronter. Elle cherche actuellement faire connatre son produit
pour le dvelopper. Elle proposera bientt des fraises cueillir soi-mme dans un champ.
n Quelles sont les stratgies suivies par les diffrents acteurs du march ?

ORRIG

Les stratgies suivies par les diffrents acteurs sont prsentes dans le tableau ci-dessous.
Stratgies
Domination par les cots
Diffrenciation
Concentration
Intgration amont
Intgration aval
Diversification pure
Diversification concentrique
Pntration de march
Dveloppement par les marchs
Dveloppement par les produits
Stratgie du leader
Stratgie de challenger
Stratgie de suiveur
Stratgie de niche

Belle
Pomme

Henri
Ppin

Pomme
industrielle
x

Bio
Pomme

Pomme
Poire
x

x
x
x
x
x

x
x

x
x
x

x
x
x

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XERCICE

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Analyse de portefeuille

La socit Borat SA, plus grande socit du Kazakhstan, a pour activit principale la production et la commercialisation de vodka. Surfant sur son immense succs, elle souhaite se lancer
dans une stratgie de diversification. Le PDG vous demande dvaluer la pertinence de
cette stratgie partir du dossier prvisionnel quil vous remet. Ce dernier contient une
description des dix activits dans lesquelles lentreprise souhaite intervenir dans les cinq ans,
ainsi que des chiffres prvisionnels.
Concernant ces dix activits, le dossier contient ces donnes :
Activit

Caractristiques prvisionnelles en N + 5

1. Vodka

Cest lactivit dorigine du groupe. Elle est toujours trs rentable


mais entre en concurrence avec les marques de vodka russes
et scandinaves trs connues en Occident, principal march
du groupe (80 % des ventes).

2. Cognac

La concurrence rude, ainsi que la crise conomique, ont affects


les ventes de cette activit qui tend rgresser. Les prix en chute
libre entranent des rsultats financiers dficitaires. moyen
terme, ce march pourrait paradoxalement devenir trs porteur
(effet de mode) condition de ne pas disparatre avant.

3. Verre

En dpit de son lancement en fanfare, cette activit na jamais


russi simplanter sur le march et elle collectionne les pertes
depuis cinq ans. Seules les autres activits du groupe semblent
encore lui acheter ses produits.

4. Panneaux solaires Cette niche de march est trs rentable, la concurrence tant
pour le moment inexistante et lavance technologique du groupe
importante.
5. Hublots

La socit sest lance rcemment dans la commercialisation


de hublots pour navettes spatiales, dans lespoir de voir
se dvelopper les vols touristiques. Le dcollage de ce march
est attendu pour 2020.

6. lastiques

Cette division est spcialise dans un micromarch trs rentable.

7. Banque

Comme tout grand groupe, Borat SA a lanc sa banque,


qui propose aussi des produits dassurance. Elle travaille
essentiellement avec les autres divisions du groupe.

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Activit

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Caractristiques prvisionnelles en N + 5

8. Logiciels

Cette division a t cre dans le but de fournir des logiciels pour


lusine de verre du groupe. Elle produit accessoirement dautres
logiciels quelle vend aux autres divisions et obtient, rarement,
des contrats en-dehors du groupe.

9. Chocolat

Le lancement de cette activit, pch mignon du prsident


du pays, est principalement d aux pressions de ce dernier.
Il prfre maintenant les glaces.

10. Stylos

Les rsultats de cette activit fluctuent en fonction


des commandes de ltat.

Les rsultats prvisionnels pour lanne N + 5 sont synthtiss dans le tableau suivant :
Taux de croissance CA de lactivit CA du concurrent
du march
(en euros)
principal (en euros)

Marge
nette

11.Vodka

1%

23 900 000

2 500 000

2%

12. Cognac

1%

2 000 000

1 750 000

4%

13. Verre

0%

12 000 000

15 000 000

3%

14. Panneaux solaires

9,5 %

2 000 000

2 250 000

9%

15. Hublots

1,5 %

1 500 000

4 000 000

2%

16. lastiques

1,5 %

200 000

2 500 000

12 %

17. Banque

1%

1 000 000

1 750 000

1%

18. Logiciels

4,5 %

100 000

400 000

1%

19. Chocolat

5%

500 000

7 000 000

25 %

3 500 000

4 000 000

4%

110. Stylos

1%

Vous savez en outre quau Kazakhstan, en N + 5 :


le march des boissons alcoolises slve 150 millions deuros, dont 50 % pour la vodka
et 5 % pour le Cognac ;
le march du verre est de 60 millions deuros, celui des panneaux solaires reprsentant 10 %
de ce montant et celui des hublots 20 % de ce montant ;
le march des lastiques slve 12 millions deuros, comme celui des stylos ;
le march des banques est de 5 millions deuros, soit le quintuple de celui des logiciels ;
le march du chocolat a fondu, peine 13 millions deuros.

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n valuez le portefeuille dactivits du groupe laide du modle BCG. Quelles conclusions

en tirez-vous ?
n Faites la mme analyse partir du modle Arthur D. Little.

n Quelles recommandations stratgiques pouvez-vous effectuer pour aider votre client ?


n Quelles limites de la matrice BCG pouvez-vous identifier ?

ORRIG

1 Les calculs ncessaires pour la matrice BCG


Afin dtablir une matrice BCG, nous avons besoin de deux lments :
le taux de croissance de lactivit (prcis dans lnonc) ;
la part de march relative de lactivit ( calculer).
Le chiffre daffaires total de Borat slve 46,7 millions deuros, ce qui nous permet dobtenir
le tableau suivant :

PDM
du concurrent
principal

Poids dans
le CA

March
total

Part
de march

1. Vodka

51,2 %

75 000 000

31,8 %

3,3 %

9,60

2. Cognac

4,3 %

7 500 000

26,7 %

23,3 %

1,10

3. Verre

Part de march
relative

25,7 %

60 000 000

20,0 %

25,0 %

0,80

4. Panneaux solaires

4,3 %

6 000 000

33,3 %

37,5 %

0,90

5. Hublots

3,2 %

12 000 000

12,5 %

33,3 %

0,40

6. lastiques

0,4 %

12 000 000

1,7 %

20,8 %

0,08

7. Banque

2,1 %

5 000 000

20,0 %

35 %

0,60

8. Logiciels

0,2 %

1 000 000

10 %

40 %

0,25

9. Chocolat

1,1 %

13 000 000

3,8 %

53,8 %

0,07

10. Stylos

7,5 %

12 000 000

29,2 %

33,3 %

0,90

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2 Lanalyse de la matrice BCG


Avant de pouvoir placer les diffrentes activits sur la matrice BCG, il faut faire le choix des valeurs
mdianes :
la part de march relative mdiane est toujours fixe 1 ;
le taux de croissance mdian peut tre fix en tablissant la moyenne des dix taux de croissance, soit ici (1 + 1 + 0 + 9,5 + 1,5 + 1,5 + 1 + 4,5 5 + 1)/10 = 1,6 %.
Compte tenu des calculs prcdents, la matrice BCG peut tre dessine :

Si lon observe cette matrice, le constat est le suivant :


il nexiste aucun produit star car les produits leaders sur leur march se trouvent sur des
marchs faible croissance ;
deux activits sont des vaches lait, dont lactivit principale ;

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deux activits sont des dilemmes (les panneaux solaires tant dans une bien meilleure position que les logiciels) ;
pas moins de six activits sont des poids morts.
Si lon ne devait tablir un diagnostic qu partir de cette matrice, il serait conseiller de rentabiliser les deux activits principales et de ne conserver, outre ces deux activits, que les deux
dilemmes en essayant de les dvelopper. En tout tat de cause, il semble que la stratgie de
diversification aboutirait surtout dpenser beaucoup dargent et dnergie pour peu de rentabilit : il y a trop de dispersion dans cette diversification !

3 La construction et lanalyse de la matrice AD Little


Avant de pouvoir placer les diffrentes activits sur la matrice AD Little, il faut dterminer le niveau
de maturit de lactivit (cest--dire la phase de son cycle de vie) ainsi que la position concurrentielle de lentreprise. Compte tenu des donnes dont nous disposons, nous dessinons la matrice
AD Little suivante :

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Si lon observe cette matrice, le constat est le suivant :


quatre activits sont placer en dveloppement naturel , cest--dire quelles possdent
une bonne position concurrentielle ou sont en phase de lancement ;
une activit (le chocolat) doit tre abandonne ;
les cinq autres activits du groupe sont en position de slection , cest--dire quil est
ncessaire den dvelopper certaines rapidement et den abandonner dautres.

4 Les recommandations stratgiques


Compte tenu des informations dont nous disposons, les recommandations suivantes peuvent
tre faites :
lactivit Vodka ne peut tre abandonne, cest la fois lactivit originelle et lactivit principale du groupe, ainsi quune vache lait rentable ;
lactivit Cognac perd de largent mais demeure leader sur un march qui va sans doute
devenir porteur, il faut la conserver ;
lactivit Verre est un poids mort, une activit de surcrot non rentable, peu stratgique
et prsente sur un march qui semble approcher du dclin, elle doit tre abandonne ;
lactivit Panneaux solaires est lune des rares en forte croissance, elle doit donc tre
fortement dveloppe, dautant plus quelle est dj trs rentable ;
lactivit Hublots est en position de poids mort en raison de son lancement rcent, il est
donc naturel que lactivit soit dficitaire et il faut investir dans ce march ;
lactivit lastiques est trs rentable sur son micromarch, il ny a aucune raison de labandonner ;
lactivit Banque est un poids mort, elle est non rentable, mais doit tre conserve pour
son aspect stratgique pour le groupe ;
lactivit Logiciels est un dilemme, elle est trs lie lactivit Verre et doit donc elle
aussi tre abandonne ;
lactivit Chocolat est videmment abandonner (sauf revirement politique) ;
lactivit Stylos possde une rentabilit trs fluctuante, ce qui nous conduit proposer de
labandonner (principe du dveloppement slectif).
La recommandation finale est donc dabandonner quatre activits. Le portefeuille dactivits de
notre client nen sera que plus cohrent : il disposera de deux activits vache lait, de deux activits dvelopper fortement, peut-tre des futures stars, et enfin de deux activits de niche trs
rentables.

5 Les limites de la matrice BCG


La comparaison de la matrice BCG et de la matrice AD Little laisse entrevoir les limites de la mthode
BCG. La matrice BCG conduit recommander dabandonner pas moins de six activits alors que

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la matrice AD Little ne recommande den abandonner quune (le chocolat). quoi sont dus ces
carts ? Il suffit dexaminer les activits en question :
lactivit lastiques est un trs bon exemple des erreurs du modle BCG, qui oublie ici quil
est possible davoir une trs faible part de march et dtre tout de mme trs rentable (principe du marketing de niche) ;
lactivit Hublots montre aussi une erreur frquente du modle BCG, qui conduit
proposer dabandonner des activits en lancement fort potentiel (non rentables aujourdhui mais peut-tre trs importantes pour lentreprise demain) ;
lactivit Cognac montre quune activit peut trs bien tre non rentable et tre en position de vache lait, infirmant ainsi lune des hypothses cls du modle BCG (en effet, questce qui empche une activit dtre leader sur un march faible croissance et de perdre de
largent ?) ;
lactivit logiciels est un dilemme pour BCG, qui pourrait ainsi proposer de la dvelopper
sans tenir compte des liens entre deux activits, ici les logiciels et le verre, qui devraient plutt
conduire labandonner ;
lactivit Banque est un poids mort pour BCG, elle propose donc de labandonner, mais
elle oublie lventuelle valeur stratgique dune activit pour une entreprise.

XERCICE

Limites des modles de gestion de portefeuille

Grard Membon, PDG franais de lentreprise irlandaise ORiginal dcide dtudier la position stratgique de sa nouvelle boisson parfume la violette, Violetta, laide des trois
matrices classiques de gestion de portefeuille dactivits. Il remarque quelle est un poids
mort selon le modle BCG, que le modle McKinsey lui conseille de doubler la mise ou
dabandonner et que le modle AD Little affirme, au contraire, quil faut un dveloppement naturel cette activit
n Quelles sont les caractristiques dun produit poids mort ?
n Quelles sont les caractristiques de lactivit boisson parfume la violette pour

quelle se situe ainsi dans les trois modles ?


n Quelles limites, illustres par ce cas, pouvez-vous trouver aux modles de gestion de

portefeuille dactivits ?

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ORRIG

1 Les caractristiques dun produit poids mort


Les activits qui se situent dans le quadrant infrieur droit (croissance faible, part de march faible)
dune matrice BCG ont, selon ses concepteurs, peu dintrt pour lentreprise : en effet, le taux
de croissance faible implique une situation trs concurrentielle en matire de prix, et la part de
march faible suggre une comptitivit faible de lentreprise sur ce march. On appelle les produits
se situant dans cette zone des poids morts et, selon le modle BCG, lentreprise a souvent
intrt les abandonner.

2 Les caractristiques de Violetta


Pour le modle BCG, on sait simplement quil sagit dun produit part de march faible situ
sur un march croissance faible.
Le modle McKinsey nous indique que la position concurrentielle est faible mais lattrait du march
fort.
Enfin, le modle AD Little prcise que lentreprise a une bonne position concurrentielle ou
alors quil sagit dun segment davenir (en phase de lancement).
Cest cette dernire hypothse quil faut retenir. Un produit en phase de lancement correspond
en effet ces caractristiques : gnralement, il ne peut avoir une forte part de march, le march
peut tre en croissance faible (dmarrage) mais cest un secteur davenir ayant un attrait lev.

3 Les limites des modles de gestion de portefeuille


Ces modles fournissent, dans cet exemple, des recommandations contraires pour un cas identique et, de manire gnrale, sont difficilement capables dvaluer des activits en phase de
lancement ou en phase de R&D.