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LEAN SIX SIGMA

Fusion/acquisition : LeasePlan relève


le défi du processus d’intégration
Acquérir de nouvelles compétences, élargir son offre, réaliser des économies d’échelle… quels que
soient les objectifs stratégiques recherchés, une opération de fusion/acquisition vise toujours à créer
de la valeur. A condition de relever le défi du processus d’intégration.

C’est ce qu’a réussi à faire LeasePlan en rachetant DCS Fleet (filiale de Daimler Chrysler) en avril
2008. En moins de deux ans, cet acteur de référence de la location longue durée en France a aug-
menté sa gestion de flottes de 20 %.

Sans perdre de clients ni entamer leur confiance dans la qualité du service.

Expérimenter Lean Six Sigma formation de LeasePlan. Côté DCS Fleet par contre, en
dépit d’une organisation transversale et orientée client,
Pour rapprocher les deux entités, LeasePlan s’est placée cette notion n’était pas familière. Malgré cette opposition
dans une logique d’intégration et non d’absorption. Le co- de culture, c’est bien la comparaison par les processus
mité de direction voulait préserver à la fois la satisfaction qui s’est imposée. « Cette décision s’est révélée payante
des clients et des salariés. Les synergies acquéreur-cible parce qu’elle nous a permis de débloquer des problèmes
devaient s’opérer en douceur, dans une démarche parti- de nature transverses, connus de longue date, mais qui
cipative. La productivité devait être améliorée mais sans semblaient une montagne à résoudre », souligne Béran-
qu’il soit question de plan social. gère Audebert (voir encadré).

L’enjeu de la fusion ? Tirer le meilleur des deux entre- La mise au point d’un kit méthodologique Lean Six Sigma
prises. Autrement dit, comparer les structures, cibler
les dysfonctionnements, extraire les bonnes pratiques Le périmètre du projet couvre les processus commer-
et dessiner une organisation cible performante pour ciaux et opérationnels, répartis sur trois directions :
la nouvelle structure unifiée. LeasePlan a fait appel conquête et fidélisation client, commande/livraison de vé-
au cabinet Nomia pour expérimenter la démarche hicule, conseil aux clients, gestion contractuelle, services
d’amélioration de performance Lean Six Sigma sur au conducteur, traitement des réclamations, etc. Au total
l’organisation commerciale (vente et après vente). 7 grands processus métier sont passés au crible.

La méthodologie avait en effet de quoi séduire : rapide Concrètement, l’intervention de Nomia s’est articulée
à mettre en œuvre, elle cible les dysfonctionnements et autour de deux grandes phases : la mise au point d’un kit
sources de gaspillages au sein des processus et son ap- méthodologique Lean Six Sigma (DMAIC avec livrables
proche participative est une vraie force. Pragmatique et types) personnalisé au contexte de l’entreprise. Puis la
centrée sur le client, elle offrait la réponse la plus adaptée mise en application effective de la démarche sur les 7
pour reconfigurer et optimiser l’organisation tout en pre- processus, avec la construction et l’animation de nom-
nant en compte le capital humain. breux ateliers de travail et de validation (Kaizen) avec les
équipes terrain.
Comparer par l’organisation ou par les processus ?
Des travaux 100 % en ateliers

Le projet, baptisé STAR, s’est ouvert sur un grand dé- Ces ateliers Kaizen, impliquant fortement les opération-
bat au sein du comité de pilotage : fallait-il aborder le nels, sont l’essence de l’approche Lean Six Sigma. Dans
comparatif par l’organisation (vision verticale) ou par les le cas de LeasePlan, 100 % des travaux et des préconi-
processus ? sations ont été réalisés en ateliers, mobilisant alternative-
ment une cinquantaine de personnes, experts et middle
Côté LeasePlan, la culture processus était déjà bien managers. Ils ont été menés en tenant compte de deux
présente. « Tous nos processus sont modélisés dans impératifs. Solliciter les contributeurs à bon escient pour
ARIS, conformément à notre master model groupe et leur permettre de continuer à mener les affaires couran-
nous avons également nommé des managers et des tes. Faciliter la participation active d’équipes de cultures
propriétaires de processus », précise Bérangère Aude- différentes et qui ne se connaissaient pas.
bert, Directrice de l’Organisation et des Systèmes d’In-
De fait, le contexte particulier propre aux acquisitions
et la présence de consultants extérieurs ont généré au
Les ateliers KAIZEN prouvent début un peu de tension et de flottement. Mais le climat
leur efficacité s’est inversé après deux semaines. « Les consultants de
Nomia ont vite compris notre métier et ont gagné la con-
«La mise en œuvre d’une démarche fiance des collaborateurs. D’ailleurs, la vitesse à laquelle
Lean Six Sigma nous a permis de les participants, issus des deux sociétés, ont accepté
les façons réciproques de travailler a été surprenante »,
trouver très vite des solutions à des se rappelle Bérangère Audebert. In fine, l’appropriation
problèmes connus mais jamais résolus. des recommandations par les opérationnels a été très
Typiquement, notre processus de bonne et, somme toute, de bon sens : « Si on place des
gens ensemble dans des ateliers, si on capitalise sur
facturation, devenu archaïque. Nous leurs idées et surtout si le management démontre qu’il
avions bien identifié son manque est prêt à les mettre en œuvre, l’appropriation se fera
naturellement.
de performance, mais du fait de sa
transversalité, nous n’arrivions pas Un gain en efficacité et en satisfaction client
à trouver comment l’améliorer. Le La mission, déroulée sur quatre mois, a révélé en de
nombreux points de l’entreprise un déficit d’efficacité lié
travail pluridisciplinaire en atelier - notamment à une mauvaise organisation. Au total, les
nous conférant une vision complète consultants Nomia ont identifié 70 points d’améliorations
possibles. Les actions les plus rapides à mettre en œu-
du processus - a permis de résoudre
vre ont été déployées avant la fin 2009. Les autres ont
le problème. Par comparaison, nous été priorisées et affectées aux managers de la nouvelle
avons identifié que celui de DCS structure. Mais l’acquis majeur pour 2009 a été la mise
en place d’une nouvelle organisation, recentrant chaque
Fleet était plus performant et qui plus direction concernée sur ses missions fondamentales , et
est rapidement adaptable. Ce travail offrant une structure de contact client plus claire. « Nous
avons gagné en efficacité et en satisfaction client », ré-
d’adaptation, nous l’avons mené
sume Bérangère Audebert.
collectivement en atelier.
De toute évidence, le caractère factuel Le bilan à fin 2009 l’atteste : les objectifs que s’était
fixé LeasePlan pour l’intégration de DCS Fleet ont été
de Lean Six Sigma facilite cette atteints. Aucun client n’a été perdu. Et une enquête me-
approche participative et constructive née avant l’intégration auprès des clients des deux so-
avec les opérationnels. Au moment d’une intégration, on ciétés, puis une nouvelle fois après l’intégration, a mon-
tré une stabilité de l’indice de confiance. Même motif de
pense toujours que l’on travaille mieux que les autres. satisfaction sur le plan des ressources humaines, puis-
Lean Six Sigma permet de dépasser les jugements que la société n’a eu à procéder à aucun licenciement.
Aujourd’hui, à iso-effectif (compte tenu des départs na-
de valeur en posant des questions concrètes : Quel turels), LeasePlan est en mesure de gérer 20 % de flotte
est le délai pour réaliser telle opération ? Quel est le automobile supplémentaire. « Ce chantier Lean Six Sig-
niveau de productivité ? Quel est le taux de réclamation ma a été un excellent catalyseur et a aidé à mener l’inté-
gration en douceur », se félicite Bérangère Audebert.
client… Introduire dans les projets cette culture de la
mesure oblige à identifier la nature et les causes du
problème à résoudre en travaillant sur des éléments Pourquoi Nomia ? Des enjeux projet bien compris
tangibles». «Nous avons consulté plusieurs cabinets et Nomia
Bérangère Audebert, Directrice de l’Organisation et est celui qui a le mieux compris les enjeux du
des Systèmes d’Information de LeasePlan projet. Ils nous ont proposé des intervenants de
qualité ainsi qu’une démarche cadrée et déclinée
aux enjeux de l’intégration des deux sociétés.
Spécialistes de l’optimisation des processus, ils ont
aussi su faire une estimation réaliste des charges.
Notre seul regret est de ne pas avoir choisi un
NOUS CONTACTER
accompagnement plus conséquent. La charge
Nomia a été très intense pendant les quatre mois de la
65, Boulevard de Sébastopol mission. Après le départ des consultants, le soufflé
75001 Paris est un peu retombé. Si c’était à refaire, nous les
T. 01 40 13 93 85
F. 01 40 13 93 84 ferions intervenir plus tôt et nous aurions pris un
mail : info@nomia.com accompagnement sur la mise en œuvre».
web : www.nomia.com Bérangère Audebert
www.onmap.fr