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Mettre en uvre un projet PLM

au sein de lentreprise
Vous travaillez dans un milieu o la ractivit et la capacit dinnovation sont des facteurs cls de
succs. Vous devez russir rduire vos temps de mise sur le march tout en maitrisant les risques
industriels.
Le dploiement dune solution PLM peut vous aider rsoudre ces problmatiques. Elle permet un
travail collaboratif scuris de vos quipes tout en garantissant le bon niveau dinformation.
Cette fiche pratique vous aidera :
identifier les critres de slection dune solution PLM ;
prparer la mise en place de la solution ;
accompagner vos collaborateurs.

En pratique

tape 2
Dmarrer votre projet dimplmentation

tape 1
Pourquoi entrer dans une dmarche PLM ?
Le PLM (Product Lifecycle Management) se traduit par
gestion du cycle de vie du produit . Le PLM est un
outil permettant de grer toutes les informations qui
gravitent autour de la vie complte dun produit.
Manufacture the good product, and manufacture the
product good signifie fournir la bonne information
la bonne personne et au bon moment, cest tout lenjeu
dune solution PLM .
Partager
Il est important de donner un accs aux donnes
toutes les quipes mtiers impliques dans le dveloppement du produit et de son procd de fabrication.
Vous pouvez permettre vos quipes de travailler en
parallle afin de rduire les temps de dveloppement
et de mise sur le march.
Capitaliser
Pouvoir retrouver facilement des informations et rutiliser des solutions dj prouves vous permet de
gagner du temps en conception, mais aussi dans vos
autres services en rutilisant le savoir-faire dj acquis
prcdemment.
Fiabiliser
Travailler sur la bonne version des donnes tout en
connaissant le niveau de validit (maturit) permet
de diminuer les risques de diffuser une mauvaise
information.
Scuriser
Parce que vous travaillez sur une base de donnes
associe des volumes de sauvegarde, vos donnes
sont dposes dans un coffre-fort centralis vault .
Vous disposez ainsi de mcanisme de sauvegarde, de
restauration en cas dincident et de contrle daccs.

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Une fois votre direction convaincue dengager une


dmarche PLM, il vous faut choisir la solution qui
rpondra vos attentes.
Lintgration CAO
En fonction des logiciels CAO prsents au sein de
votre socit, vous pouvez tre orient vers la solution
de gestion de donnes de votre diteur CAO. Certains
de ces produits sont plutt axs sur la conception,
mais permettent daccder simplement un coffrefort scuris tout en grant efficacement vos prises
de rvision.
Si vous tes en environnement multi-CAO, vous
rechercherez une solution plus ouverte. Beaucoup
dditeurs PLM proposent des interfaces vers les principaux outils CAO. De plus, ces interfaces permettent
de gnrer des modles CAO lgers : les modles
3D sont exports dans un format visible par des
utilisateurs non-CAO. Vous rendez ainsi accessible
votre maquette numrique (DMU) lensemble de vos
collaborateurs.
Le multisite
Vous voulez tre capable dassurer la conception
dun produit et le pilotage dun projet sur plusieurs
sites. Vous voulez travailler en entreprise tendue,
donner laccs certaines donnes de vos projets
des acteurs externes au travers de flux dchanges
structurs.
Ce critre conditionnera le choix darchitecture de
votre systme dinformation (serveur centralis, rplication des donnes).
Louverture aux autres SI
Avec quels autres systmes allez-vous interfacer votre
PLM ?
Le PLM constitue votre rfrentiel produit, le as designed . Vous devez ds le commencement de votre

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Le primtre fonctionnel
Pour russir la mise en place de cette synergie entre
vos mtiers, vous devez dfinir prcisment les rles
de chacun dans votre organisation. Des mtiers diffrents impliquent lutilisation doutils diffrents. Ainsi,
vous devez comprendre comment fonctionne lensemble des entits de votre entreprise. Il est important
de les impliquer dans la mise en uvre de loutil afin
de respecter leur vision des processus mtiers.

projet vous demander quel niveau dinformation vous


voulez dfinir en PLM.
En effet, on peut imaginer inclure les donnes process en PLM (manufacturing) puis alimenter votre
ERP depuis votre PLM. Ainsi, on sera capable de
mesurer limpact dun changement sur vos process
ds linitiation de la demande de modification.
La finalit de ces interfaces tant danalyser les carts
entre le as designed , le as planned et le as
built (tel que conu, tel que planifi, tel que fabriqu)
et peut-tre mme remonter le as built grce vos
nomenclatures et maquette numrique et pouvoir tracer vos consommations relles et lots matires.

En grant diffrents profils, vous pourrez crer des


droits daccs diffrents et ne donner accs aux utilisateurs quaux informations qui leur sont utiles suivant
leur fonction.

Le choix dun intgrateur


Il est important dtre guid dans votre dmarche par
des personnes qui connaissent la fois les diffrentes
solutions du march, ainsi que vos enjeux industriels.

Le degr de personnalisation
Vous avez le choix dinstaller une solution cl en
main qui prsente lavantage dtre prconfigure, et
donc de rduire le nombre de jours dinstallation. Les
processus sont prcbls suivant les standards de
lindustrie.

Cependant, il est galement intressant de dialoguer


directement avec un diteur pour connatre toutes les
capacits de loutil et les meilleures pratiques.

Au contraire, si vous souhaitez une solution plus


adapte aux pratiques de votre entreprise, vous choisirez une offre globale. Vous y dvelopperez votre
propre modle de donnes, ainsi que vos processus
personnaliss.

tape 3
Comment structurer vos donnes ?

Construire votre modle de donnes


Afin de structurer vos donnes, vous allez crer des
objets spcifiques, des articles. Larticle est compos
de ses rvisions (au moins une) ; cest la rvision qui
contient les documents de dfinition, et qui sera donc
soumise aux processus de validation. Vos donnes
seront donc figes, vous obligeant crer de nouvelles
rvisions chaque nouvelle tape. De cette faon,
vous vous assurez de tracer lhistorique complet du
dveloppement de votre produit.

Lintgration dun systme PLM vous oblige revoir


et refondre vos processus et mthodes internes.
Vos changes dinformation entre services se feront
dans le systme. De ce fait, les donnes devront tre
valides avant de pouvoir tre traites par les autres
services, comme les plans 2D que vous fournissez
votre dpartement Achats pour consultation des
fournisseurs.
En formalisant les tapes de dveloppement de vos
produits, vous amenez de la rigueur dans votre organisation et vous uniformisez vos mthodes de travail
lensemble de la socit.

Vos articles sont lis entre eux par des relations, et


forment ainsi votre modle de donnes fonctionnelles.

Cahier des charges

Programme dusinage

Produit
- Nomenclature
Gamme de fabrication

- CAO

Modle de donnes fonctionnelles

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0774

Ces liaisons vous permettent de rattacher votre produit tous les objets qui sy rapportent ; vous pourrez
ainsi consulter les cas demploi de vos objets pour,
par exemple, mesurer les impacts dun changement.
Il est important de bien penser votre modle de donnes ; pour cela, nhsitez pas faire plusieurs itrations car une fois votre PLM mise en production, il sera
difficile de faire machine arrire.

tape 4
Accompagner vos collaborateurs
La mise en place dun PLM est un projet long et ambitieux. Cest pourquoi il ne faut pas ngliger laccueil
quen feront les utilisateurs finaux et les prparer au
mieux au changement.
La formation/linformation
Tout au long de votre projet dintgration, il faut
sensibiliser vos collaborateurs aux intrts dune
dmarche PLM. Cela passe en amont par de linformation (expliquer ce quest un PLM et quoi a sert)
puis par de la formation sur loutil (comment vont-ils
travailler dsormais). Vous pouvez crer des tutoriels
pour les accompagner dans leurs tches quotidiennes,
les familiariser avec le nouvel outil, et organiser des
ateliers en parallle sur des problmatiques rsolues
grce au PLM : gestion de configuration, gestion des
exigences
La reprise de lexistant
Lorsque votre PLM sera en place, tout nouveau projet
dbutera directement en PLM, mais quen sera-t-il des
projets existants ?
Il est primordial qu terme, la bascule soit totale, que
le PLM soit votre rfrentiel unique de produits. Ainsi,
pour retrouver une donne, le premier rflexe de vos
collaborateurs sera douvrir le PLM.
Vous devez donc mettre en place une stratgie de
migration de vos donnes vers votre nouveau systme,
et penser aux outils et aux ressources ncessaires pour
mener bien cette tche.

Notre conseil

vitez les erreurs


Ne brlez pas les tapes : il est important de bien
lotir la mise en uvre de votre solution PLM et de
bien respecter les paliers. Le premier palier est de
construire votre rfrentiel produit, puis peuvent
venir le transfert vers lERP, lintgration des donnes
financires ou lextraction dindicateur projet.
Ne bridez pas vos quipes : le systme doit garder
de la flexibilit, et permettre vos collaborateurs une
bonne gestion des changements et des rorientations de conception.

Pour aller + loin


Sites internet
AUDROS, Audrostechnology
www.audros.fr
ENOVIA, DassaultSystmes
www.3ds.com/products/enovia/welcome
SAP PLM, SAP.
www.sap.com/france/solutions/business-suite/plm/
index.epx
TEAMCENTER, Siemens PLM software
www.plm.automation.siemens.com/fr_fr/products/
teamcenter/index.shtml
WINDCHILL, PTC
www.ptc.com/product/windchill
Acronymes et abrviations
PLM : Product Lifecycle Management
SGDT : systme de gestion des donnes techniques
PDM : Product Data Management
GED : gestion lectronique des documents
CAO : conception assiste par ordinateur
DMU : Digital Mock-Up
ERP : Enterprise Ressource Planning
SI : systme dinformation
Auteur
Auteur

Fabien Vadelorge

Initiez votre mise en production sur un projet pilote


compos dune petite quipe projet ; vous pourrez
rapidement roder votre solution et la rgler afin dobtenir un modle cohrent et des processus aboutis.
Commencer avec un nouveau produit vous permettra
de certifier que chaque tape de votre processus de
dveloppement est bien contrle et jalonne dans
votre systme PLM.

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Comprendre les rles et les responsabilits


dans un projet
Le bon droulement dun projet passe par une identification claire des acteurs du projet, tant au sein
de lquipe projet que pour les parties prenantes et les autres intervenants internes et externes de votre
organisme.
Cette fiche vous aide identifier les points de repres, identifier les principaux rles et leurs responsabilits associes dans votre projet, notamment pour le chef de projet. En complment, elle dcrit pour
les projets concerns la situation de la matrise douvrage (MOA) et de la matrise duvre (MOE) ainsi
que les critres dune bonne articulation entre ces deux missions.

Repres
Lorganisation des projets
dans leur environnement
Les projets dans leur environnement
Il est capital pour la russite des projets et de leur
management de prendre en compte lenvironnement
interne et externe dans lequel ils se drouleront et, ce,
ds lmergence dun projet et pour la suite de son
droulement. Notons ds prsent que cette analyse
permet de situer chaque projet par rapport aux autres
projets engags par lorganisme ralisateur et de
mesurer son niveau de priorit.
Cette analyse prsente diffrents intrts pour chaque
projet (parfois complte dtudes) et contribue en
construire lorganisation approprie. Cette analyse
permet de :
mettre en lumire les facteurs de russite et les
facteurs dchec du chemin parcourir par lorganisation ralisatrice,
dfinir le primtre, porteur de valeur ajoute ;
identifier les critres de russite et le triangle dOr
(Qualit Cot Dlai) et les contraintes associes ;
lorganisation dployer avec vos partenaires
internes et/ ou externes ;
ainsi que les rles, responsabilits quil conviendra dassurer pour le mener bien.
Lorganisation des projets
La dcision de raliser un projet conduit la mise en
place dune organisation spcifique o il est ncessaire
de dfinir le rle et la mission de chaque acteur. Cette
organisation de projet doit prendre en compte les
spcificits lies :
au client (public, priv, consortium) et la nature
du contrat ;
au type de projet : recherche & dveloppement
(R&D), organisationnels, amlioration de process
industriels, site web ou appli mobile, artistique, etc. ;
dans le secteur dactivit concern : BTP, ingnierie,
pharmacie, informatique, internet, services, etc.
Selon les types de projet, lentreprise fera le choix
de (ou des) formes dorganisation requises (fonctionnelle, matricielle, projet) ;
la taille et la complexit du projet : des projets
denvergure et de complexits diffrentes se traduiront par des organisations diffrentes. Les petits
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projets auront besoin dune structure rduite et,


pour les grands projets, le nombre de personnes
impliques sera lev) ;
la stratgie de ralisation du projet : choix du
make or buy, cest--dire une ralisation en interne
(make), le recours des fournisseurs et prestataires
externes (buy), ou bien une ralisation partage
(make pour certaines fonctions ; buy pour dautres).
Cet ensemble de facteurs se traduiront dans le choix
des responsables tous niveaux du projet (selon les
exigences et comptences requises), la nature des
missions qui leurs seront confies, ces responsabilits
devant tre clairement dfinies pour chacun des intervenants dans leurs primtres et les activits quelles
recouvrent. Il est primordial de ne pas oublier que,
quels que soient leurs rles et responsabilits, les
acteurs de projet doivent savoir prcisment ce que
lon attend deux !
A noter
A noter

Ds le dmarrage du projet, les relations entre les


diffrents acteurs doivent tre prcises, par contrat sil
sagit dentits juridiques diffrentes.

Les rles clefs


Le client du projet. Le client est celui pour lequel le
projet est ralis. Lorsquil sagit dun projet ralis
pour compte de tiers il reprsente la partie qui paie un
montant financier selon des modalits dfinies dans
un contrat pour acqurir un ouvrage, un produit, un
systme, une prestation de services, etc. Il exprime
ou fait exprimer un besoin et, aprs une phase
dtude pralable (conomique, marketing, juridique,
technique, etc.), il dcide ou fait dcider le projet.
On utilisera frquemment les termes de commanditaire (Prince 2, celui qui passe commande du projet)
ou de sponsor . Il convient dentendre que le client
ou sponsor du Projet est le vritable porteur du
projet au niveau politique ou stratgique, celui qui
dans lorganisme se fait lavocat du projet, permettant lobtention de moyens supplmentaires, contribuant la rsolution de problmes majeurs ou de
modifications de contenu. Il approuve les livrables,
donne lorientation au projet, a pouvoir dinfluer sur
les dcisions et assure (souvent) la communication
du projet auprs de la direction de lorganisme.

0815

Les parties prenantes. Ce sont les personnes ou


les groupes spcifiques qui ont, soit une participation financire, soit des intrts dans les rsultats du
projet. Normalement, les parties prenantes font partie
de lorganisme et peuvent comprendre les membres
de lquipe, des clients internes, des gestionnaires,
des employs, des administrateurs, etc. Un projet
peut galement avoir des parties prenantes externes,
y compris des fournisseurs, des investisseurs, des
organismes gouvernementaux, des associations, etc.
Le comit de pilotage. Un comit de pilotage est
un groupe de parties prenantes qui remplissent une
fonction darbitrage et dorientation stratgique du
projet. Le commanditaire compose un comit de
pilotage dont les membres sont des reprsentants
provenant des diverses organisations impliques
dans le projet. Le comit de pilotage ne se substitue pas au commanditaire : il est reprsentatif des
principales parties au projet, qui ont ainsi connaissance une connaissance rgulire et prcise de
ltat davancement du projet et de la conformit
de son droulement aux prvisions. Ils apportent
leur contribution aux volutions majeures du projet,
participent aux arbitrages ncessaires et prennent
les engagements correspondant dans leur domaine
de responsabilit. Par leur implication dans le projet
les membres du comit de pilotage sont aussi des
ambassadeurs du projet auprs dautres instances, internes ou externes et peuvent ainsi favoriser les soutiens au projet.
Le chef de projet a pour mission de mener le
projet son terme. Il porte lobligation de rsultat
et assure le management oprationnel du projet. Il
rend compte au Comit de pilotage. Cela signifie,
entre autres, quil devra assurer la planification, le
dveloppement et la ralisation de tous les livrables
du projet avec les parties prenantes responsables.
Il a la responsabilit de grer le budget, lchancier
du projet et le plan de management projet (gestion
du contenu, des problmes, des risques, etc.), den
contrler les rsultats et de mettre en uvre ses
volutions (et modifications). Il est force de proposition sur les volutions ventuelles du projet, quil
sagisse du rsultat attendu (objet du projet) ou des
moyens allous. La conduite du changement, inhrent tout projet, entre galement dans son champ
de responsabilit.
Lquipe projet. Elle comprend les ressources
humaines employes temps plein ou temps
partiel, qui on a confi le travail sur les livrables
du projet. Lquipe du projet peut se composer
de personnels internes appartenant une mme

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organisation fonctionnelle ou de membres provenant de diffrentes organisations fonctionnelles. Une


quipe interfonctionnelle est, en rgle gnrale, un
signe que votre organisation utilise la gestion matricielle. Les membres de lquipe de projet doivent tre
considrs comme parties prenantes part entire.

Matrise douvrage et matrise


duvre au cur de la ralisation
du projet
Comprendre le partenariat entre matrise
douvrage (MOA) et matrise duvre (MOE)
A chaque tape de la vie des grands projets, MOA et
MOE interviennent en rsonance. Le tableau ci-aprs
prcise les grandes lignes de cette rpartition complmentaire des rles et des responsabilits :
Missions
Missions
MOA

MOA

Commanditaire du projet

Fournisseur du produit fini

Connat le mtier

Apporte technicit
et savoir-faire

Fixer lobjectif (ou produit)


Fixe les besoin couvrir
Supervise la conduite
du projet
Assure la mise en place
oprationnelle

Conoit et ralise le produit


du projet
Prpare son exploitation
M et le produit disposition
des utilisateurs

La matrise douvrage, MOA, est le client du projet.


Le client peut galement dlguer tout ou partie de
la MOA un consultant ou une socit de conseil,
souvent qualifi dassistant la matrise douvrage .
La matrise duvre, MOE est lorgane ralisateur du
projet, reprsent par le chef de projet.
Lorsque les deux entits juridiques sont diffrentes
leurs relations sont dfinies par un contrat. Ce contrat
prcise les engagements de chacun des contractants
travers :
le primtre du projet ;
ses livrables intermdiaires et dfinitifs ;
les ressources mises en jeu en termes de ressources
humaines ;
le plan de management de projet ;
le qui fait quoi ;
les parties prenantes ;
etc.

0815

Exemples dorganisation des spcifications ent e


MOA et MOE dans le cadre dun projet industriel
Interactions :
Entre donneur dordre et excutants :
La dfinition qui en dcoule est extensive car elle
englobe dans la notion de donneur dordre lensemble des partenaires qui manifestent un besoin
et sont prts financer pour obtenir les produits et
services qui permettront de rpondre aux besoins.
Paralllement, la notion dexcutant englobe tous les
organismes qui seront mobiliss pour apporter une
solution ; a priori ces organismes seront financs par
le donneur dordre pour leur contribution.

Entre matre douvrage et matre duvre :


Dans ce schma apparaissent le matre douvrage et le
matre duvre, avec entre eux une relation unique et
privilgie qui constitue le seul pont entre lensemble
des partenaires constituant le donneur dordre et lensemble des partenaires constituant les excutants.
Cet aspect est fondamental et est le principal garant
de lefficacit de lorganisation en matrise douvrage
et matrise duvre.
Ce mode de fonctionnement ninterdit pas les
changes entre partenaires du donneur dordre et partenaires excutants.

Organismes
financiers

Utilisateurs

Cooprant

Sous-traitants
et fournisseurs
du cooprant

Sous-traitants
1re niveau

Sous-traitants
et fournisseurs
2e niveau

Fournisseur
du matre
duvre

Sous-traitants
et fournisseurs
2e niveau

1)

Matre
douvrage

exploitant

Donneur dordre

Matre
duvre

Excutants

1) Cooprant : industriel associ avec le matre duvre pour le projet. ce titre, un cooprant peut partager avec le matre
duvre certaines responsabilits globales du projet.

Principe de lorganisation en matre douvrage et matre duvre dans les grands projets

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Analyses spares par les responsables concerns


chez le matre douvrage
ou
chez le matre duvre

Demande
autorisation
aux chefs
de projet
respectifs

Non

Oui
Travail en binme :
un reprsentant du matre douvrage
+
un reprsentant du matre duvre

Abandon

Proposition
dvolution
au matre douvrage
et au matre
duvre
Acceptation
Ngociation

chec

Russite

Modifications contractuelles

Principe dvolution des spcifications ent e matre duvre et matre douvrage dans les grands projets

Notre conseil
Le chef de projet doit systmatiquement rappeler
lensemble des intervenants les critres de qualit,
cots et dlais dfinis au lancement du projet ainsi
que les volutions ventuelles apportes cette trilogie
incontournable.

Pour aller + loin


Bibliographie
AFITEP, Dictionnaire de management de projet, 5e ed.
2010, Ed. Afnor

vitez les erreurs


Ne jamais oublier une des parties prenantes du projet
quand une dcision susceptible de limpacter doit tre
prise.
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Les plus Internet

Saisissez la Rfrence Internet 0815 dans le moteur de recherche du site


www.techniques-ingenieur.fr pour accder aux mises jour de cette fiche ainsi que
la Rf. Internet des rubriques suivantes :

Fiches associes

0942
0943
0924
0944
0946
0934
0950
0881

Dfinir le primtre et le contenu de projet


Dfinir les livrables de projet
valuer les ressources ncessaires au projet : budget
valuer les ressources ncessaires au projet : temps
laborer le plan de management de projet (PMP)
Formaliser le qui fait quoi dans le projet : identification, responsabilit et organigramme
Identifier les parties prenantes dans les projets
valuer les ressources ncessaires au projet : hommes

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Dfinir les besoins de mesu e


etde prcision
par Jean-Michel POU
Prsident Fondateur de la socit Delta Mu

Les incertitudes de mesure sont de plus en plus voques en matire de qualit. Une fois estimes, il
sagit de dfinir la faon de les considrer eu gard lobjectif de la mesure: dclaration de conformit,
analyse de Process (SPC/MSP), talonnage
Cette fiche dcrit les diffrentes approches disponibles en matire normative, en prsentant notamment
les dernires volutions et lavenir qui se dessine sur ce sujet. Elle prcise les diffrents facteurs prendre
en considration pour dfinir les processus de mesure en fonction des besoins de votre entreprise.
En particulier, cette fiche vous prsente la question centrale de lincertitude de mesure, ainsi que les
faons possibles de la prendre en compte dans lexploitation des rsultats de mesure.
Les stratgies suivantes sont dtailles:
capabilit (MSA et norme ISO 22514-7);
norme ISO 14253 (zone de conformit);
norme NF ISO CEI Guide 98-4 (bande de garde et risques client et fournisseur).
Pour prvoir le trs proche avenir, nous abordons en conclusion un autre aspect qui doit tre considr
dans le choix des quipements. Les volutions technologiques qui nous conduisent vers lindustrie 4.0
ne sont en effet pas sans consquence.

En pratique

C tape 1

Choisir le processus de mesure adquat

de la mtrologie, le VIM (vocabulaire international de la


mtrologie). Mme si le sens commun permet denvisager la signification de ce concept, comment choisir
une valeur (pour la prcision ) et quelles sont les
consquences de ce choix?
En effet, et au-del de linstrument, le mtrologue doit
considrer, pour faire le bon choix, que linstrument de
mesure nest pas le seul facteur qui permet dobtenir
le rsultat de la mesure, tout comme les plaquettes
de frein ne sont pas le seul organe qui permet un
vhicule de freiner. Le processus de mesure est un processus comme un autre, mettant en uvre diffrents
facteurs pour produire un rsultat (la quantification de
la caractristique recherche).

Le choix du processus de mesure est gnralement


conditionn par:
la caractristique mesurer;
les technologies disponibles pour accder ladite
caractristique;
le temps dobtention du rsultat;
le cot dinvestissement initial;
le cot de possession du processus, cest--dire les
cots directs (maintenance, consommables, raccordement) et indirects (immobilisation du processus lors des
oprations, cot administratif ou gestion comptable).

valuer lincertitude de mesure

Or, le mtrologue sattache parfois la seule prcision , donne en gnral par le constructeur. Ce
terme ne trouve pas de dfinition dans le dictionnaire

Limperfection invitable de chacun des facteurs (cf.


figure Synoptique dun processus de mesure) conduit
une imperfection globale du rsultat de la mesure.

C tape 2

Milieu

Ces facteurs sont les suivants :


La grandeur mesurer
Mesurande

La mthode de mesure
Loprateur
Le moyen de mesure (ltalon)
Lenvironnement dans lequel seffectue la mesure

Mode
Opratoire

Main
duvre
Moyen

Synoptique dun processus de mesure


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1298

Lestimation de lincertitude de mesure ne fait pas lobjet de cette fiche pratique. En revanche, elle est dcrite
exhaustivement dans diffrents documents normatifs
dont les principaux sont:
Norme ISO/CEI GUIDE 98-3: 2008 Incertitude de
mesure Partie 3 : Guide pour lexpression de lincertitude de mesure (GUM: 1995).
Srie des normes ISO 5725 Application de la statistique Exactitude (justesse et fidlit) des rsultats
et mthodes de mesure.
On peut galement retrouver beaucoup dautres
normes sectorielles qui abordent cette question.

noter
noter

Lestimation de lincertitude de mesure est une premire


tape indispensable dans le choix dun quipement, mme si
elle nest pas toujours simple raliser ce stade (achat). En
effet, il est ncessaire, pour cette valuation, de raliser des
essais (rptabilit notamment) qui ne peuvent pas toujours
tre conduits, faute de possder physiquement le moyen
(cas dun nouveau type dinvestissement). En revanche,
lvaluation de toutes les autres composantes de lincertitude
(en dehors donc de linstrument lui-mme) doit tre ralise
car elle conditionne en partie la prcision de linstrument
acqurir. Il ne sert rien en effet dinvestir dans un
quipement surperformant si, au final, lincertitude est due
principalement aux conditions de la mesure qui ne pourront
pas tre amliores

Bilan des causes dincertitude sur la mesure de L


Lecture

Erreur max

Loi

cart type

Variance

0,025

Uniforme

0,014

0,0002083

Rptabilit

0,169

0,0285610

Reproductibilit interoprateur

0,433

0,1874890

Incertitude lie au rglet

0,19

Normale (95 %)

0,095

0,0090250

Incertitude dtalonnage

0,02

Normale (95 %)

0,010

0,0001000

Normale ( 100 %)

0,667

0,4444444

Somme des variances

0,6698278

Objet mesur

Incertitude type ( Somme des variances)


Incertitude largie en mm (95 %) :

0,818
1,64

Exemple de calcul dincertitude suivant la norme ISO/IEC Guide 98-3 (en mm)

La figure Exemple de calcul dincertitude suivant la


norme ISO/IEC Guide 98-3 montre un cas simple
dvaluation dincertitude de mesure. Dans un premier
temps, il sagit didentifier les diffrentes causes qui
participent lincertitude (dans la premire colonne).
Chaque cause doit ensuite tre quantifie sous la
forme dun cart-type (4 e colonne du tableau). Il
existe deux faons distinctes dvaluer lcart-type de
chaque cause, la mthode de type A ou la mthode
de type B.
T
 ype A : il sagit dune valuation exprimentale
reposant sur la rptition de la mme mesure, en
sarrangeant pour ne laisser varier que la cause
valuer. Il suffit alors de calculer lcart-type de la
srie exprimentale. On peut, par exemple, ne rien
faire changer (mme oprateur, mme instrument,
mme lieu) pour estimer la cause rptabilit.
On peut galement faire varier un autre facteur, loprateur par exemple, pour valuer leffet inter-oprateur. Dans ce cas, on fait raliser la mme mesure
par diffrents oprateurs et, aprs un petit traitement
statistique, on obtient lcart-type recherch.
T
 ype B : lorsquil nest pas possible de faire varier
exprimentalement la cause recherche, on estime
lerreur maximale que peut produire la cause tudie (2e colonne du tableau) et on lui associe une
loi de distribution (3e colonne). partir de ces deux
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informations, on peut dterminer lcart-type recherch en divisant simplement lerreur maximale par un
facteur dtermin partir des proprits de la loi de
distribution choisie.
Une fois le bilan dress, il suffit, pour estimer lincertitude totale, dlever au carr tous les carts-types individuels (5e colonne), dadditionner toutes les variances
pour obtenir la variance globale et dextraire la racine
de la variance globale pour obtenir lcart-type compos (not gnralement uc). Par hypothse souvent
juste, cet cart-type est un cart-type de loi normale
(car lincertitude est le fruit de plusieurs facteurs indpendants, thorme de la limite centrale). Il suffit alors
de choisir le niveau de confiance de lincertitude (souvent pris 95%) pour dfinir lincertitude dite largie
qui, associe au rsultat de la mesure, donne lensemble des valeurs qui peuvent tre raisonnablement
attribues la valeur vraie de lobjet mesur.
noter
noter

Dans le cas de lexemple de calcul dincertitude suivant


la norme ISO/IEC Guide 98-3, qui traite dune mesure
laide dun rglet, le rsultat dune mesure scrirait, en
arrondissant:
longueur = (2012,5 1,6) mm

1298

Nous nous contenterons ici de ce simple exemple car


il sera rutilis dans la suite. Il faut nanmoins savoir
que les choses sont en gnral plus compliques et
que lvaluation des incertitudes de mesure se limite
rarement un tel niveau de simplicit.

noter
noter

On trouve galement la mesure et ses incertitudes en phase


de R&D. Il sagit alors, au cas par cas, danalyser leurs
consquences dans les conclusions des recherches. En effet,
et comme le stipulait Georges Charpak, dans son ouvrage
Devenez sorciers, devenez savants: () Or, il faut rappeler
que lincertitude sur une donne est tout aussi importante
que la donne elle-mme, puisquelle dcide de la fiabilit
que lon peut accorder cette dernire et, par voie de
consquence, de la fiabilit accorder la thorie reposant
sur ce rsultat.. Il convient alors que lincertitude de mesure
soit en cohrence avec les rsultats attendus.

C tape 3

Tolrances et incertitude de mesure:


quelle rgle choisir?
La rgle retenir doit prendre en compte le contexte
de la mesure:
le pilotage des process (doit-on rgler?);
lacceptation/refus de lots de produits (dclaration
de conformit);
les rsultats danalyse (malade/pas malade, contexte
similaire lacceptation de lots).

Dans les cas qui nous intressent, cest--dire la dclaration de conformit, lincertitude fait peser un doute
sur la dcision, comme lillustre la figure ci-aprs.

Spcification

Valeur vraie
Valeur mesure Valeur mesure Valeur mesure
NON
non-conforme
CONFORME
CONFORME
CONFORME
Valeur vraie CONFORME
ou
CONFORME ?

Valeur vraie
CONFORME
ou NONCONFORME ?

Impact de lincertitude de mesure sur une dcision

Dans les deux cas traits, chacun comprendra que


lincertitude conduit un risque. La stratgie de la prise
en compte de lincertitude conduit alors quantifier et
accepter ledit risque.
Stratgie n1: la capabilit des processus
de mesure
Le concept de capabilitdes processus de mesure
dcoule de la stratgie SPC/MSP (pilotage des process). Le pilotage des process permet doptimiser, en
tout cas de contractualiser, le taux de non conforme.

En utilisant les techniques de linfrence statistique, il


en possible destimer une production via quelques
chantillons, analyss priodiquement. En faisant
lhypothse (probablement trop frquente dailleurs)
que le process gnre des produits se rpartissant
suivant une loi normale, une moyenne et un cart-type
suffisent pour le dfinir. En le positionnant dans les
tolrances atteindre, on estime le nombre de non
conformes , sachant que la production ne sera pas
mesure dans sa totalit.

Cpk : Qui exprime la position moyenne de la production par rapport


la borne Ti ou Ts la plus proche, en fonction de la dispersion
Cp = (Ts m)/3.

Ti

Tolrance du plan

Ts

Cp : Qui exprime la dispersion du processus en fonction de la tolrance


Cp = (Ts Ti)/6.

Positionnement de la production dans la tolrance atteindre

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1298

En contractualisant les paramtres Cp et CPK, le client


accepte finalement des produits non conformes ,
en nombre connu.
Or, pour valuer les paramtres Cp et Cpk, il est ncessaire de raliser des mesures et les mesures doivent
tre de qualit pour que les paramtres Cp et Cpk le
soient galement. La qualit des mesures est obtenue
en comparant le ratio tolrance (note T)/ incertitude de
mesure (note U) une valeur limite (note C):
approche franaise : T/U > C (dcrite notamment
dans lancienne norme NF E 02-204);
approche anglo-saxonne U/T < 1/C (dcrite notamment dans le MSA: Measurment System Analysis).
Une norme rcente vient de valider cette stratgie au
niveau international: la norme NF ISO 22514-7 (2013):
Mthodes statistiques dans la gestion de processus
- Aptitude et performance - Partie 7 : aptitude des
processus de mesure.
Attention
Attention

Cette stratgie est souvent utilise en dehors de son contexte


dorigine. Dans le cadre de la dclaration de conformit dun
objet par rapport une tolrance, la capabilit peut conduire
des erreurs coteuses et doit tre utilise avec une trs
grande prcaution (cf. Stratgie 3).
Exemple : imaginons une situation dans laquelle un
fournisseur doit livrer des plaques dacier de 2mtres

Zone de non
conformit

Incertitude de mesure

par 3 mtres avec des tolrances fixes 4mm. Par


ailleurs, le fournisseur sest engag contractuellement
appliquer un coefficient de capabilit de 3 pour tous
les contrles, notamment avant expdition. Peut-il
utiliser le rglet dont lincertitude a t value dans
la figure2?
Comme vu ci-dessus, un processus de mesure est
rput capable sil respecte la relation T/U > C.
Les tolrances de la plaque sont gales 4 mm,
soit 8 mm. Lincertitude U est gale 1,6 mm, soit
3,2mm.
Application numrique: T/U =8 / 3,2 = 2,5
2,5 tant plus petit que 3, le fournisseur ne pourra pas
utiliser le rglet pour raliser les contrles des dimensions des plaques. Le processus de mesure nest en
effet pas capable au sens du contrat pass avec le
client (C >3).
Stratgie n2: la norme ISO 14253-1
Dans lesprit du normalisateur, la norme ISO 14253-1,
1999 reconduite en 2013, Vrification par la mesure
des pices et des quipements de mesure - Partie 1:
Rgles de dcision pour prouver la conformit ou la
non-conformit la spcification est la norme de
rfrence en ce domaine. Lapplication de cette norme
impose:
lvaluation de lincertitude de mesure;
la dtermination des zones de conformit, de doutes
et de non-conformit, (cf. figure Zones dfinies par
la norme ISO 14253-1.

Spcification

Zone
de conformit

Zone de non
conformit

Incertitude de mesure

Zone de doute

Zones dfinies par la norme ISO 14253-

Lorsque le rsultat de mesure se situe dans les zones


de doute, la norme prconise de rechercher un processus de mesure ayant une incertitude plus faible pour
pouvoir dcider.
noter
noter

La norme ISO/TR 14253-6, 2012 Vrification par la mesure


des pices et des quipements de mesure - Partie 6:
Rgles de dcision gnrales pour lacceptation ou le rejet
dinstruments et de pices introduit le concept de bande
de garde tablie partir des risques Client et Fournisseur
sans donner de prcision quant la faon destimer lesdits
risques.
Exemple : en reprenant la situation prcdente, lapplication de cette stratgie conduit, pour la largeur de

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la plaque par exemple, aux zones de dcision telles


que dfinies dans la figure Zones de dcision pour
la largeur.
Zone de conformit : (1997,6 ; 2002,4) mm. Une
mesure obtenue laide du rglet dans cette plage
permet de dclarer la conformit de la largeur de la
plaque.
Zones de doute: (1992,4; 1997,6) mm et (2002,4;
2005,6) mm. Une mesure obtenue dans lune de ces
deux plages ne permet pas de statuer. Il faut alors,
en thorie, refaire la mesure laide dun autre processus de mesure, ventuellement plus performant,
pour statuer.
Zones de non-conformit : un rsultat de mesure
infrieur 1992,4 mm ou suprieur 2005,6 mm
conduit la dclaration de non-conformit de la
largeur de la plaque.

1298

Zone de tolrances
1996 mm

Zone de conformit

2004 mm

Zone de Non Conformit

Zone de Non Conformit

1992,4 mm 1997,6 mm

2002,4 mm 2005,6 mm

Zone de doute

Zone de doute

Largeur nominale : 20 000 mm

Zones de dcision pour la largeur

Stratgie n3: La norme NF ISO CEI Guide 98-4


Il est probable que la toute rcente norme NF ISO CEI
Guide 98-4, 2013 Incertitude de mesure Partie 4:
rle de lincertitude de mesure dans lvaluation de la
conformit finira probablement par simposer comme
la stratgie retenir.
Elle repose sur le principe simple que le risque
client (risque de livrer un produit non conforme)
nexiste que si le process ralise des produits non
conformes. Ce constat est simple, mais ignor des
mthodes exposes prcdemment. Le risque fournisseur , quant lui, se dfinit comme le risque de
voir non conforme ( cause de lincertitude de mesure)
un produit conforme en ralit. La norme dfinit galement les concepts de risques globaux et de risques
spcifiques. On peut les dfinir synthtiquement
comme ci-dessous:
risque global client: pourcentage de produits mesurs conformes alors quils sont en ralit non
conformes dans le cas dun contrle 100 % du
lot;

risque spcifique client : probabilit quun produit


unique mesur conforme soit en ralit non
conforme;
risque global fournisseur : pourcentage de produits
mesurs non conformes alors quils sont en ralit
conformes dans le cas dun contrle 100 %
du lot;
risque spcifique fournisseur: probabilit quun produit unique mesur non conforme soit en ralit
conforme.
Pour lvaluation de ces quatre risques, il est ncessaire de connatre:
les proprits du process : loi de distribution, position, dispersion;
les proprits de la mesure : loi de distribution,
dispersion.
Suivant cette norme, il est possible de dterminer des
bandes de garde afin de prserver un risque global
client malgr une incertitude de mesure importante
(cf. figure Stratgie des bandes de garde).

Probabilit P2 : lie la Mesure


dans les nouvelles tolrences TL/TL

TL

TL

Probabilit P1 : lie au Process

SL

SL
Valeur vraie OBJET
Bande de Garde

Stratgie des bandes de garde

Dans certains cas (cas des vrifications dinstruments


de mesure notamment), lobjectif peut tre de dterminer des bandes de garde qui minimisent la somme
pondre des risques clients et fournisseurs (cf.
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Bibliographie : Les liaisons dangereuses : Tout ce


quil faut savoir avant dappliquer la nouvelle norme
ISO/IEC Guide 98-4).

1298

Loutil Dtermination des bandes de garde et des


risques - Rf. Internet : dtou5477 permet de calculer
les bandes de garde pour une configuration Process/
Mesure donne. Il permet galement de dterminer les
bandes de garde qui minimisent la somme pondre
des risques.
Exemple: lexemple que nous venons de traiter nous a
conduit conclure une capabilit insuffisante de notre
processus de mesure, eu gard aux exigences contractuelles (C = 3) et la tolrance contrler (4mm).
En utilisant la norme NF ISO CEI Guide 98-4, il est
possible de redfinir des tolrances dacceptation, via
des bandes de garde, bandes de garde calcules pour
garantir le mme Risque Client Global que dans le cas

o la capabilit est respecte. Pour calculer ce risque,


il faut connatre en plus les proprits (moyenne et
dispersion) du Process qui a produit les plaques. Ces
informations ntant pas toujours disponibles, il est
frquent que des hypothses soient formules quant
aux proprits dudit process. Pour lexemple, nous
considrerons quil est centr (moyenne = 2000mm)
et que la tolrance ( 4mm) contient 4 carts-types de
production (Cp = 2/3).
Phase 1: Dtermination du risque client global
sous-jacent aux hypothses
Pour dterminer ce risque, vous pourrez vous aider
de loutil Dtermination des bandes de garde et des
risques - Rf. Internet: dtou5477.

Paramtres
 Paramtres de la production
Spcifications :
Spcification suprieure (SL) :
Spcification infrieure ( SL) :

2004
1996

Paramtres thoriques :
Moyenne de la production :
Nombre dcarts-types dans SL/SL :
cart-type rsultant :

2000
4
2

Paramtrage pour le calcul du risque global accept

Phase 2: Calcul des Risques Globaux rsultants


L aussi, utilisez loutil Dtermination des bandes de
garde et des risques - Rf. Internet: dtou5477.

Risques contractuels
 Suivant lISO/IEC Guide 98-4
Capabilit contractuelle :
Nombre de simulations :
Temps de calcul :
Incertitude maximum rsultante :
Risque client contractuel :
Risque fournisseur contractuel :

3
5 000 000
00:00:35
0,666666667
0,98 %
2,20 %
Calculer

valuation des risques accepts

Phase 3: Dtermination des facteurs de garde


compte tenu du non-respect de la capabilit
contractuelle
Dtermination des bandes de garde et des risques
- Rf. Internet : dtou5477 vous aidera galement au
cours de cette phase.

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En paramtrant en cellule J12 de loutil Dtermination


des bandes de garde et des risques - Rf. Internet :
dtou5477 lincertitude-type de mesure (0,8 mm), on
obtient les rsultats suivants:

1298

Facteurs de garde
 Suivant les paramtres thoriques
Nombre de simulations :
Temps de calcul :
Risque client :
Risque fournisseur :
Tolrance suprieure :
Tolrance infrieure :

100 000
00:00:35
0,96 %
3,59 %
2003,91
1996,15

Limite de la zone de dclaration de conformit

Consquences concrtes: si la capabilit de 3 est respecte, un rsultat de mesure dans lintervalle de tolrance
client (1996; 2004) mm permet de dclarer la conformit.
La capabilit ntant pas respecte, la nouvelle zone pour
dclarer la conformit avec une incertitude de 1,6 mm
est de 1996,2 mm 2003,9 mm. Vue dun rglet, cette
nouvelle zone ne change pas la zone initiale, mais cet
exemple met en vidence une limite de cette stratgie.
Le risque fournisseur (rebuter tort des pices) est pass
de 2,2% 3,6%, soit plus de 50% daugmentation!

Lorsquil sagit de contrler une seule pice, il convient


de calculer le risque spcifique li la pice contrle
et de sassurer que ledit risque spcifique reste infrieur au risque client sous-jacent la capabilit exige
(cf. figure valuation des risques accepts).
Loutil Dtermination du risque Client spcifique Rf. Internet : dtou5478 permet de calculer le risque
Client spcifique en configurant les proprits du process et de la mesure.
Exemple: le rsultat de la mesure de la largeur dune
plaque en particulier produit un rsultat de (2005 1,6)
mm. Le risque spcifique associ cette mesure
est calcul laide de loutil Dtermination du risque
Client spcifique - Rf. Internet: dtou5478.

En thorie, les bandes de garde sappliquent un


contrle ralis pour 100 % des pices. Il traduit le
pourcentage de pices non conformes qui ne seraient
pas dtectes comme telles malgr la mesure.

Mesure

Process

SL

2000
2
2004

SL

1996

Loi a postriori

Vmesure

2005

ve

1,6

Nombre dcarts-types dans la tolrance

Valeur la plus probable


cart-type cumul

2003,04878
1,249390095

0,609756098

Probabilit Non conforme

22,32 %

Exemple 1 de paramtrage et de rsultats avec loutil Dtermination du risque Client spcifique

22,32 % tant nettement suprieur au risque accept


par le client pour une capabilit de 3 (0,98 % suivant
la figure valuation des risques accepts), la largeur
de la plaque est dclare non conforme.

Process

Dans le cas dune seconde plaque mesure (2001


1,6) mm, le risque spcifique est gal 0,34%.

Mesure

SL

2000
2
2004

SL

1996

Loi a postriori

Vmesure

2001

ve

1,6

Nombre dcarts-types dans la tolrance

Valeur la plus probable


cart-type cumul

2000,609756
1,249390095

0,609756098

Probabilit Non conforme

0,34 %

Exemple 2 de paramtrage et de rsultats avec loutil Dtermination du risque Client spcifique

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1298

Le risque spcifique (0,34%) tant infrieur au risque


client (0,98 %), la plaque est alors dclare conforme
(pour sa largeur).

C tape 4

Que conclure?
Nous avons vu, tout au long de cette fiche, que la
prcision des instruments de mesure nest finalement quune toute petite partie de la problmatique
lie aux mesures dans le contexte industriel. En effet,
la qualit des mesures est fonction dun grand nombre
de paramtres, et pas uniquement de la qualit de linstrument. Mme sil est parfois difficile de ladmettre, et
quelle que soit la stratgie retenue, il existe un risque
derreur dans la dcision quil nous faut assumer.
Lobjectif de la mtrologie dans lentreprise nest pas
de lliminer (impossible), mais de le rendre acceptable
et de le matriser.
Prparer demain
lheure o les premires descriptions de lentreprise
de demain, lentreprise dite 4.0, commencent se dessiner, il est important dintgrer ds aujourdhui certains
principes quasiment acquis.
Lvolution technologique, au travers principalement
de limportante capacit de stockage de donnes et la
puissance de calcul disponible, va trs probablement
modifier considrablement lutilisation des mesures
dans lentreprise. Nous sommes encore aujourdhui
trs souvent dans lexploitation de la mesure purement et simplement (conforme ou non conforme,
suivant la comparaison directe entre tolrances et
valeurs mesures). Certaines entreprises se sont
engages dans des dmarches de matrise statistique
(MSP ou SPC). Pour celles-ci, il sagit dutiliser la
science statistique (infrence statistique) pour tenter
de dterminer, partir de quelques chantillons, la
ralit de la fabrication et, par consquent, le taux de
produits non conformes dans un lot. Au-del de
cette valuation, la MSP permet galement de piloter
les process de fabrication (via les cartes de contrle
et leurs alertes).
Demain, et sous rserve de pouvoir instrumenter les
process et leurs environnements, il sera possible de
considrer une multitude de paramtres sur la totalit
(ou presque) dune production (concept du Big Data
ramen lchelle de chaque entreprise) afin de sortir
de linfrence statistique pour aller vers du quasidnombrement : comment et pourquoi les produits
sont conformes? Quels sont les paramtres influents
et comment doivent-ils tre asservis?
Dans lentreprise 4.0, il est probable que les processus
se piloteront sur la base de mesures instantanes afin
de prvenir toutes drives. Dans cet objectif, les acquisitions de moyens de mesure devraient dores et dj
intgrer cet avenir imminent pour ne pas tre obsoltes
avant mme dtre mis en service.

Notre conseil
Intgrez les principes des diffrentes stratgies
Vous devez avoir parfaitement bien intgr les tenants
et aboutissants des diffrentes stratgies disponibles
avant de faire votre choix.

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Contractualisez la stratgie avec vos partenaires


Dans le cadre dune relation client-fournisseur, la stratgie doit faire lobjet dun accord. Au minimum, elle
doit faire partie des conditions gnrales des contrats
et devrait, lidal, faire lobjet dune discussion entre
les cocontractants.
voquez la question des risques avec vos
partenaires
La question des risques client et fournisseur, inhrente
chaque stratgie, doit tre clairement expose au
niveau de la direction de lentreprise car au final, cest
bien elle qui en a la totale et entire responsabilit, tant
morale que financire. Lvolution 2015 de la norme
ISO 9001 devrait faciliter les discussions souvent
taboues sur ce sujet.

vitez les erreurs


Nutilisez pas de mthodes que vous ne matrisez
pas
La tentation est grande dutiliser des mthodes, sous
prtexte quelles sont utilises ailleurs. Par exemple,
le MSA propose un coefficient de capabilit qui nest
peut-tre pas justifi dans votre contexte. Il peut savrer coteux et inutile de tenter de latteindre
Ne fixez pas, le cas chant, un coe ficient de
capabilit au hasard
Ce choix peut se retourner contre vous. Par exemple,
si le fournisseur utilise la norme NF ISO CEI Guide 98-4
pour respecter vos exigences, le risque dit fournisseur peut augmenter significativement et finir par
vous coter trs cher.

Pour aller + loin


Sites internet
Christian Hohmann
la rubrique Prospective et ses sous-rubriques,
Christian Hohmann dcrit les fondements de lindustrie
4.0, cest--dire lentreprise connecte et les objets
communiquant exploitant chacun les nouvelles possibilits offertes par les technologies du numrique.
Delta Mu
Rubrique Publication du site officiel de la socit
Delta Mu dans laquelle vous pourrez trouver diffrents
articles traitant de la question du choix des processus
de mesure.
Vous y trouverez galement Les liaisons dangereuses : Tout ce quil faut savoir avant dappliquer la
nouvelle norme ISO/IEC Guide 98-4 , Jean-Michel
POU, Contrles Essais Mesures, Fvrier2013 (rubrique
Publication, onglet Incertitude de mesure, article
ISO 98-4 : Incertitude de mesure et dclaration de
conformit).
Bibliographie
Les liaisons dangereuses : Tout ce quil faut savoir
avant dappliquer la nouvelle norme ISO/IEC Guide
98-4 , Jean-Michel POU, Contrles Essais Mesures,
Fvrier2013 (cf. rubrique Sites internet).
Abrviations et acronymes
MSP: matrise statistique des procds
SPC: Statistical Process Control

1298

Les plus Internet


Saisissez la Rfrence Internet 1298 dans le moteur de
recherche du site www.techniques-ingenieur.fr pour accder
aux mises jour de cette fiche ainsi que la Rf. Internet des
rubriques suivantes:

E Fiches associes
0344 Mtrologie: un peu de vocabulaire
0413 Analyser les effets des dfaillances des quipements de mesure

E Outils tlchargeables
dtou5477 Dtermination des bandes de garde et
des risques.
dtou5478 Dtermination du risque Client
spcifique

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