REPUBLICA DE PANAMA

UNIVERSIDAD LATINA DE PANAMA

SEDE CHITRE

ANLISIS DE LA COMPETENCIA Y FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

FINAL DE MERCADEO ESTRATGICO

PRESENTADO POR:
STEPHANY PERALTA 6-716-1633
REINALDO SOLIS 6-715-1201
JOSHUA CARRASCO 6-714-1266

PROFESORA:
SOBEIDA BATISTA

FECHA DE ENTREGA:
MIERCOLES 16 DE DICIEMBRE DE 2015

INTRODUCCIN
El anlisis de la competencia consiste en el anlisis de las capacidades, recursos,
estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y dems caractersticas de
los actuales y potenciales competidores de una empresa o negocio, con el fin de poder,
en base a dicho anlisis, tomar decisiones o disear estrategias que permitan competir
con ellos de la mejor manera posible. l anlisis de la competencia no solo nos permite
estar prevenidos ante los nuevos movimientos o acciones realizados por nuestros
competidores, sino tambin aprovechar sus falencias o debilidades, bloquear o hacer
frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar como referencia sus productos o las
estrategias que les estn dando buenos resultados.
Se suele pensar que el anlisis de la competencia es una tarea compleja que requiere
una exhaustiva investigacin de nuestros competidores y que lo recomendable es
contratar los servicios de una empresa de investigacin de mercados para que lo
realice por nosotros; pero lo cierto es que el anlisis de la competencia es algo tan
sencillo como visitar los locales de nuestros competidores y tomar nota de sus
procesos, o visitar sus pginas web y averiguar sobre sus productos.

EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

El conocimiento es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno. En el mundo
de los negocios, las empresas tratan de conseguir clientes, y la competencia comparte
el mismo objetivo. Si una empresa carece de un conocimiento adecuado de los clientes
y/o de la competencia, se encuentra con capacidades disminuidas para conseguir
clientes o adquirir un crecimiento de su cuota de mercado. Para desarrollar una
estrategia oblicua ganadora se necesita una ventaja competitiva en el conocimiento.
Tener un conocimiento parcial puede hacer creer que se disfruta de una ventaja
competitiva, nos conduce al uso de estrategias reactivas. Una empresa que tenga un
excelente conocimiento de los clientes, pero un conocimiento limitado de su
competencia, es probable que reaccione con debilidad a las demandas de los clientes.
De la misma forma, disfrutar de un conocimiento excelente de la competencia sin un
conocimiento adecuado de los clientes conduce, probablemente, a reacciones
excesivas ante los movimientos de la competencia. Las empresas que no conocen ni a
sus clientes ni a su competencia actan con una estrategia dirigida por sus
pensamientos internos, y no por el mercado. Dichas empresas realizan intentos
impulsivos para conseguir el xito, que normalmente conducen a prdidas adicionales.
Otras, que parten de un conocimiento parcial de clientes y/o competencia, utilizan
estrategias reactivas. Estas estrategias son la respuesta habitual a presiones de
clientes o de la competencia, cuando la empresa slo considera un aspecto del
mercado. La puesta en prctica de estrategias oblicuas requiere un conocimiento
superior, tanto de los clientes como de la competencia. Si se posee una ventaja
competitiva en el conocimiento, se puede disear una estrategia basada en el mercado
para alcanzar ganancias sustanciales sin prdidas excesivas. Las estrategias basadas
en el mercado, que se apoyan en una ventaja competitiva de conocimiento, tanto de
clientes como de la competencia, se pueden ejecutar evitando confrontaciones, de
forma que se minimicen las prdidas. A este hecho le hemos llamado estrategia
oblicua, porque busca conseguir ventaja competitiva sin confrontacin directa. Una
estrategia competitiva ejecutada con un conocimiento parcial de clientes y/o
competencia puede llevarnos a un ataque frontal, un ataque directo sobre la posicin
de la competencia.

Resultados de la utilizacin de ambas estrategias competitivas, ataque frontal y ataque

oblicuo:
ESTRATEGIA DE ATAQUE FRONTAL
Una estrategia de ataque frontal se da, por ejemplo, cuando una empresa desafa a un
competidor a una batalla por conseguir incrementos en la cuota de mercado. En estas
batallas para conseguir mayor nmero de clientes, ms ventas, o ms cuota de
mercado, la estrategia de ataque frontal, con frecuencia, acarrea prdidas y ganancias
(ganar/perder); las empresas consiguen sus objetivos de marketing (ganan la batalla),
pero terminan con menos beneficios (pierden la guerra). Para ilustrar estos hechos,
analizaremos dos estrategias de ataque frontal, diseadas para conseguir una mayor
cuota de mercado, disminuyendo precios y/o aumentando el esfuerzo de marketing. La
primera estrategia de ataque frontal utiliz una reduccin del 10% en precios, buscando
aumentar la cuota de mercado del 40 al 50%. Este ataque frontal produjo un
incremento del 25% en el volumen de unidades vendidas, y un incremento de 5
millones en los ingresos por ventas. Se consiguieron los objetivos de ventas, pero la
estrategia produjo una reduccin en la contribucin neta de marketing del 46%. Por
supuesto, la disminucin de beneficios pudo haber sido mayor, si la competencia
hubiera reaccionado, y, en tal caso, slo se hubieran conseguido, parcialmente, los
objetivos de mejora de cuota. La segunda estrategia de ataque frontal parti de un
incremento de la inversin de marketing del 15 al 20% sobre ventas, encaminada a
conseguir una mejora de la cuota de mercado del 40 al 50%. De nuevo, se consigui el
objetivo de mejora de la cuota de mercado, aumentndose el volumen de unidades
vendidas un 25% y la cifra de ventas en 10 millones. Sin embargo, la mejora de diez
puntos en la cuota de mercado no compens la inversin de marketing, ya que la
contribucin neta de marketing disminuy un 16,7%. En ambos casos, la empresa
mejor su volumen de ventas y su cuota de mercado, pero en conjunto, perdi ms de
lo que gan. Puede ser que hubiera ganado la batalla de mejora de la cuota de
mercado, pero perdi la guerra, en trminos de beneficios netos, consiguiendo unos
resultados de gana-pierde.

ESTRATEGIA OBLICUA
La estrategia oblicua implica un ataque indirecto sobre la posicin de la competencia,
evitando la confrontacin, con el objetivo de conseguir mejoras en la cuota de mercado,
con el mnimo coste. El objetivo se centra en mejorar la cuota de mercado, pero se
trata de conseguirlo con el mnimo coste y con la mnima reaccin de la competencia.
El objetivo se consigue mejor, cuando la empresa se apoya en algn punto fuerte,
valorado por los clientes (conocimiento del cliente), que la competencia no puede ver,
comprender o copiar fcilmente (conocimiento de la competencia). El objetivo de esta
estrategia es conquistar cuota de mercado y clientes, de una forma que minimice la
respuesta de la competencia, pero eso s, consiguiendo el objetivo de contribucin neta
de marketing sealado. Esta estrategia no ataca directamente a la competencia. Las
estrategias oblicuas estn ms encubiertas y son ms tangenciales, se centran ms en
los clientes, e idealmente, terminan confundiendo y desconcertando a la competencia.
Entre estas estrategias pueden incluirse las innovaciones sutiles, pero importantes del
producto; las mejoras de la calidad en el producto y en los servicios; programas
innovadores de marketing; reduccin de los costes de adquisicin, uso y disposicin del
producto; utilizacin de nuevos canales de distribucin, con una mayor eficiencia
logstica, que aporten beneficios a los clientes. Cada una de estas estrategias oblicuas
tiene el potencial de construir valor y lealtad en los clientes, sin entrar en confrontacin
directa con la competencia, y por lo tanto, reduciendo los costes de mejora de la cuota
de mercado

COMPETENCIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Si bien el xito de empresas como Google, Dell o Anixter es impresionante, con
frecuencia, resulta difcil mantener una ventaja competitiva, porque la competencia y el
entorno cambian siempre. Para poder mantenerse al frente, de forma permanente, las
empresas necesitan actualizar su conocimiento de los clientes y de la competencia, y
realizar un seguimiento de su nivel de ventajas competitivas. Pinsese en empresas
como General Motors, NBC o Sears; no hace mucho que la posicin competitiva de
cada una de estas empresas, lderes en sus mercados, cambi dramticamente. En el
caso de General Motors, fue la competencia internacional la que debilit su posicin
competitiva, primero con precios bajos y luego con la mejora de los niveles de calidad
de los productos. En el caso de NBC, CBS y ABC, fueron primero CNN y Fox quienes
debilitaron su posicin y, posteriormente, una multitud de redes de cable, e Internet. En
el caso de Sears fueron Wal-Mart, Target y Costco. Como se resalta en la siguiente
figura en el anlisis de la posicin competitiva de una empresa se pueden destacar tres
temas.

El primero, el sector en el que se encuadra la empresa. El anlisis del sector perfila el

atractivo y la rentabilidad potencial del mercado considerado. A la hora de escoger, hay
que elegir aquellos mercados que ofrezcan el mejor potencial de beneficio. Un primer
importante paso en el anlisis de un mercado es realizar un anlisis de las fuerzas del
sector en el que se encuadra el mercado considerado. El segundo tema es vigilar la
posicin de la competencia. En el seguimiento de la posicin en relacin con la
competencia se pueden utilizar unidades de medida del mercado externas, tales como
la calidad relativa del producto, de los servicios, la satisfaccin de los clientes, la
notoriedad de la marca, o la cuota de mercado. Estas unidades de medida externas se
complementan con las unidades de medida internas, tales como el coste unitario, el
tiempo de procesamiento de una orden, los costes de suministro, las cuentas por
cobrar o las ventas por empleado. Sin embargo, para superar sus debilidades, la
empresa har bien en imitar las prcticas de las mejores compaas, incluso aunque
estn situadas fuera de su sector. Finalmente, si la empresa quiere conseguir un nivel
superior de rentabilidad necesitar conseguir una fuente de ventaja competitiva
sostenible. Esta ventaja puede residir en sus costes, lo que le proporcionar la
posibilidad de fijar precios ms atractivos; en su diferenciacin, lo que le permitir
mejorar la preferencia hacia su producto o fijar precios elevados; en su marketing, lo
que le permitir contar con mayores niveles de notoriedad y disponibilidad para su
producto. El propsito de este captulo es examinar cada uno de los componentes del
anlisis de la posicin competitiva de una empresa, y explorar su utilizacin para
desarrollar estrategias orientadas al mercado.

ANLISIS DEL SECTOR

El primer paso en el anlisis de un sector es determinar el atractivo de su entorno
competitivo. Desarrollar una posicin fuertemente competitiva, en un sector poco
atractivo posee el potencial de prdida de rentabilidad, incluso cuando la posicin
competitiva de la empresa en el sector sea relativamente fuerte. Escoger los mercados
correctos (sectores correctos) en los que competir es un paso crucial en el anlisis de
los mercados y en el desarrollo de estrategias

FUERZAS QUE CONFIGURAN LA POSICIN COMPETITIVA Y LA RENTABILIDAD

POSICIN COMPETITIVA Y

Banchmarking
de la
competencia

Fuerzas
del
Entrada y salida
en el mercado
Poder de negociacin de
proveedores y clientes

Sustitutos/rivalidad
de la competencia

Ventaja
Competitiva

Informacin de la competencia
Ventaja en costes
Anlisis de la competencia
Ventaja en diferenciacin

Benchmarking competitivo
Ventaja en Marketing

ANLISIS DEL SECTOR: FUERZAS Y BENEFICIO POTENCIAL

 Barreras de entrada
La entrada a los mercados puede bloquearse de muchas formas. Muchos mercados
internacionales se encuentran bloqueados por barreras polticas. Estas barreras
reducen la competencia y refuerzan el potencial de consecucin de beneficios de las
empresas protegidas. Otras barreras guardan relacin con la tecnologa o los costes
productivos. Aquellas empresas que disfruten de una ventaja competitiva sostenible, en
costes o en tecnologa, implantan una barrera de entrada al mercado, que desanima a
la competencia. A veces competir en un mercado requiere invertir niveles elevados de
recursos. As, a veces, los altos niveles de inversin en publicidad, en I+D, o en fuerza
de ventas, impiden la entrada a empresas con recursos limitados. Por ejemplo, las
barreras de entrada en el sector farmacutico son relativamente altas. La necesidad de
contar con patentes, la necesidad de realizar fuertes inversiones en I+D, y de contar
con una amplia fuerza comercial que contacte con los mdicos, dificulta la entrada de
las empresas y contribuye a aumentar el atractivo de este sector y su potencial de
beneficios.
Barreras de salida
El atractivo de un sector se refuerza cuando la competencia puede abandonar con
facilidad el mercado. La existencia de barreras legales, de activos especializados, o la
importancia estratgica del negocio, impiden con frecuencia a las empresas, abandonar
mercados, cuando en base a criterios financieros deberan haberlo hecho ya. As, una
empresa farmacutica que pierda dinero en un determinado frmaco, puede querer
abandonar el negocio, pero fuerzas legales, polticas, o sociales pueden crear un
entorno en el cual resulte difcil renunciar. Por otra parte, la necesidad de sobrevivir
puede conducir a que las empresas desarrollen prcticas competitivas que afecten
negativamente a los beneficios del sector. De la misma forma, una empresa que haya
realizado fuertes inversiones en activos especializados (de capital, de personas o
ambos), puede encontrar difcil abandonar un mercado, porque no resulta fcil vender
estos activos o transferir su aplicacin a otro negocio. As, una empresa que se
encuentre especializada en el reprocesamiento nuclear de fuel, puede encontrar muy
difcil abandonar el mercado, por la especializacin de sus activos. Finalmente, las

empresas que dependan de productos que sean estratgicamente importantes para su

imagen o para su capacidad de venta de otros productos, pueden tender a no
abandonar el mercado, aunque se encuentren produciendo a un nivel de beneficios,
menor del deseado.
Poder de compra de los clientes
Cuando el nmero de clientes sea relativamente pequeo y puedan cambiar fcilmente
de suministrador, gozarn de un considerable poder de negociacin de compra, lo que
disminuir el atractivo del mercado. Las asociaciones de compra de empresas poseen
un poder de negociacin que les permite negociar precios y condiciones de venta. De
la misma forma, cuando a los clientes les resulta fcil cambiar de proveedor, fuerzan el
aumento de la competencia, consiguiendo disminuir los precios y aumentar los
servicios. Si adems el producto o servicio tiene una importancia limitada para el
cliente, su dependencia del mismo disminuye. En el sector farmacutico, el poder de
compra de los clientes es relativamente bajo. Muchos frmacos, tales como el Prozac,
tienen muchos clientes individuales, a los cuales el producto les resulta muy
importante, y adems tienen limitadas oportunidades de cambio. Como consecuencia
de todo esto, el sector farmacutico disfruta de unos clientes con un poder de
negociacin pequeo, lo que refuerza el potencial de beneficio del sector.
Poder de negociacin de los suministradores
La otra cara de la moneda es el poder de negociacin de los suministradores. Si una
empresa es un gran comprador de una materia prima (poco importante para l) y se
encuentra en un sector en el que los costes de cambio son pequeos, el poder de
negociacin de la empresa suministradora, en general, ser pequeo. Para la empresa
compradora se trata de una situacin de mercado atractiva que contribuye a su
potencial de beneficios. En muchas empresas del sector farmacutico, el poder de las
empresas suministradoras es relativamente pequeo, por las razones antes
mencionadas, lo que contribuye al atractivo general del sector.

 Productos sustitutivos
Cuantos ms productos sustitutivos se encuentren a disposicin de los clientes ms
fcil les resultar cambiar de marca. La facilidad de cambio de producto, intensifica la
competencia y disminuye el potencial de beneficio y atractivo del sector. Por ejemplo,
en el sector de refrescos existen muchos productos sustitutivos y resulta muy difcil la
prctica del price premium. Por otra parte, si se ampla la definicin del mercado,
incluyendo productos como el agua mineral y las bebidas deportivas, uno puede
comenzar a comprender la presin, que tal nivel de eleccin, se instala sobre las
empresas que atiende dichos mercados. Si se quiere valorar el impacto de potenciales
productos sustitutivos, a la hora de juzgar el atractivo de una industria, es importante
entender el mercado, con una definicin amplia.
Por ejemplo, el sector farmacutico tiene mucho menos sustitutos que el sector de
bebidas o el del automvil. Rivalidad competitiva Cuanto mayor sea el nmero de
competidores existentes en un sector menor ser la posibilidad de diferenciacin para
sus productos; cuanto mayor sea el exceso de capacidad productiva de la industria,
mayor ser la probabilidad de la rivalidad competitiva. Esta rivalidad competitiva tiende
a disminuir los precios y mrgenes de las empresas, y a aumentar sus gastos
comerciales y de marketing, en la batalla para atraer y ganar la lealtad de los clientes.
El resultado neto de todo esto es un entorno competitivo menos atractivo, en el que
disminuye el potencial de beneficio de las empresas. As, la industria de los
ordenadores personales se hace cada vez ms competitiva, debido a la rivalidad en
precios. El crecimiento del mercado ha atrado a muchas empresas que gozan de una
considerable capacidad productiva. Adems, la diferenciacin de los ordenadores
personales es cada vez menor. Estos factores, unidos a la disminucin del crecimiento
del mercado, han intensificado la rivalidad competitiva. En contraste con este sector, la
industria farmacutica tiene pocos competidores en cada producto especfico y la
diferenciacin de los productos es mayor. Como resultado de todo ello, resulta menos
probable que la industria farmacutica entre en rivalidad competitiva.

EL DILEMA DEL PRISIONERO

La intensidad competitiva puede evolucionar hacia lo que se llama el dilema del
prisionero. En estas situaciones, los descensos de precios iniciados por una empresa
mueven a la competencia a realizar la misma accin, con el objetivo de minimizar la
disminucin de beneficios. En realidad, las empresas competidoras estaran mucho
mejor, si ninguna iniciara el descenso de precios.

Consideremos el ejemplo presentado. El escenario actual, con ambas empresas

manteniendo precios, proporciona una contribucin bruta (margen unitario x volumen
en unidades) de 40 millones de dlares. Si la empresa competidora reduce el precio un
5% y la analizada lo mantiene, sta perder 2 puntos de cuota de mercado y 8 millones
de contribucin. En el caso de que la empresa analizada liderara una disminucin de
precios que el competidor no siguiera, la empresa ganara dos puntos de cuota de
mercado y 2 millones de contribucin. En el caso del dilema del prisionero, los
peores resultados se dan cuando ambas empresas disminuyen los precios, con el
nimo de minimizar sus prdidas. Como puede verse en la figura 6-6, esta combinacin
no altera la cuota de participacin, pero disminuye la contribucin neta de marketing en
5 millones, respecto a la situacin inicial en la que ambas empresas mantenan sus
precios.

POSICIN COMPETITIVA: SEGUIMIENTO DE LA COMPETENCIA

Si bien se ha demostrado que la eleccin de la industria es un elemento muy
importante en el anlisis de la posicin competitiva, el desarrollo de una posicin
adecuada en los mercados en los que se haya decidido competir, no lo es menos. Para
comprender el grado en el que una empresa disfruta de una posicin de ventaja
competitiva, necesitamos emprender un anlisis detallado de la competencia. La
primera pregunta importante es: A qu empresas competidoras deberamos
analizar? Debemos partir de una amplia definicin del concepto mercado, que incluya
a todos los sustitutivos significativos, sin embargo, las empresas no pueden emprender
un anlisis detallado de todos los competidores. As pues, se necesita un mecanismo
que nos ayude a identificar a los competidores relevantes y a priorizar la competencia a
analizar, imitar y superar.
DEFINICIN DE LA COMPETENCIA
Existen muchos caminos para identificar a las empresas competidoras. Quiz el mejor
sea valorar el grado en el que los clientes consideren los productos como
intercambiables. Cuanto ms cercanos se perciban los productos, ms fcil ser que se
sustituyan el uno por otro. De la misma forma, cuanto ms diferentes se perciban dos
productos, ms difcil ser tambin que los clientes cambien uno por otro.
Adicionalmente, se puede pedir a los clientes que valoren la medida en la que un
producto se acerca a su concepto de producto ideal. Partiendo de estas
percepciones de los clientes podemos crear un mapa perceptual, que puede
resultarnos muy til, tanto para comprender nuestra posicin competitiva como para
identificar la competencia a analizar, igualar o superar. Los mapas perceptuales son
una tcnica que se utiliza para medir las percepciones relativas de los clientes, en
relacin con los productos o servicios. Sin especificar los criterios para evaluar las
diferencias entre los productos analizados, simplemente, se pide a los entrevistados
que valoren el grado en el que cada pareja de marcas se sienten cercanas o diferentes.
Por ejemplo, en el mercado de los coches de lujo americanos, entre las marcas con
notoriedad se encuentran Volvo 700, Mercedes 420, BMW 525, Lincoln, Buik Regal y
Honda Prelude. Como puede verse en la figura 6-7, las marcas Volvo 700 y BMW 525

se perciben como cercanas, mientras que las marcas Lincoln Towncar y Honda Prelude
se perciben como lejanas. La valoracin de la distancia de cada marca con su concepto
de coche ideal nos puede servir para mejorar la comprensin de nuestra posicin
competitiva, e identificar a los competidores clave dentro cada segmento a sus
preferencias. Para el segmento A, los coches preferidos eran el Honda Prelude, Buik
Regal, BMW 525 y Volvo 700. As pues, estas cuatro marcas competidoras seran las
marcas de partida en la eleccin del consumidor. Si furamos los lderes del equipo de
marketing de Buik consideraramos a Honda, BMW y Volvo como nuestros principales
competidores en el segmento A, incluso aunque Mercedes y Lincoln se encontraran
igualmente cercanos. Sin embargo, si Buik estuviera ms interesado en el segmento B,
entonces Lincoln y Mercedes seran las marcas a analizar. Para crear mapas
preceptuales9, como el que se muestra en la figura 6-7, se pueden utilizar muchos
programas de escalas multidimensionales. En este caso se ha utilizado un mapa de
representacin de la posicin de las marcas de dos dimensiones10. En la mayora de
las aplicaciones, el 90% de las diferencias competitivas se puede explicar en dos
dimensiones. Gracias a estos mapas perceptuales las empresas pueden discernir dos
hechos: (1) quines son sus competidores en un rea producto mercado, (2) y su
posicin relativa en relacin con la competencia identificada para ese mercado. Sin
embargo, para mantener o mejorar una posicin relativa en relacin con la
competencia, referida a un determinado concepto de coche ideal, las empresas deben
conocer tambin en qu se fijan los clientes para diferenciar los productos.
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Una vez que una empresa ha identificado quines son sus competidores debe
emprender un anlisis ms detallado de los mismos. Un anlisis de este tipo resulta
difcil de llevar a cabo y, a veces, las empresas slo lo realizan peridicamente. Sin
embargo, una empresa que dirija sus negocios, con una slida orientacin hacia el
mercado,

recoger

permanentemente

informacin

de

la

competencia,

consiguientemente, ajustar, de forma permanente, la definicin de los perfiles de la

competencia, contrastando contra ellos la valoracin de su competitividad.

SISTEMA DE INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA

Gran parte de la informacin de la competencia es de acceso pblico y se encuentra
disponible en comercios, prensa econmica, ferias, informes financieros, informes de
sectores, documentos de gobierno y clientes. Sin embargo, a menos que la empresa
haya desarrollado una cultura orientada al mercado, en la que, todos en la
organizacin, se consideren recogedores potenciales de informacin, las fuentes de
inteligencia competitiva ms valiosas y difciles de encontrar, pasaran inadvertidas. Por
ejemplo, en la siguiente figura aparece una lista de comportamientos de la
competencia, que indican que se encuentra en problemas o que le falta liderazgo de
marketing.

ANLISIS DE LA COMPETENCIA, EN UNA EMPRESA INDUSTRIAL

BENCHMARKING COMPETITIVO
A veces, para encontrar ideas que mejoren sus posiciones competitivas las empresas
tienen que observar fuera de su sector. La empresa General Mills, por ejemplo, utiliza
las mismas lneas productivas para fabricar varios de sus productos. As, destina la
misma lnea para fabricar patatas fritas y patatas gratinadas. Pasar de la fabricacin de
un producto a otro le supone cerca de 12 horas. Si bien se han hecho varios intentos
para disminuir esta cifra, slo se han conseguido mejoras muy pequeas. Fijndose en
el hecho de que los equipos de carreras de coches NASCAR realizan sus servicios de
cambio, en un mnimo de tiempo, General Mills decidi analizarlos. Gracias a lo que
aprendieron, consiguieron reducir el tiempo de cambio de procesos productivos a 20
minutos. El proceso de Benchmarking competitivo se desarroll inicialmente por la
empresa Xerox, con el objetivo de mejorar sus posiciones en relacin con los
competidores clave. El proceso comienza con la identificacin de las debilidades
empresariales clave. En el caso de la empresa Xerox, se trataba de errores en la

facturacin. Posteriormente, se busca una empresa, de reconocido prestigio mundial,

en relacin con la debilidad descrita. De esta forma se espera conseguir el
conocimiento, para, posteriormente, desarrollar un sistema, que ejecutado de una
forma exitosa, permita superar los resultados de la competencia. El primer paso en el
proceso es identificar una debilidad competitiva importante que afecte a la satisfaccin
de los clientes, a la rentabilidad de la empresa, o a ambas cosas. En el caso de
empresa Xerox los errores de facturacin constituan una debilidad competitiva
importante. Esta debilidad era una considerable fuente de frustracin y daaba la
imagen global de la empresa y la satisfaccin de los clientes. El segundo paso es
encontrar empresas, reconocidas mundialmente, como lderes en el rea considerada.
Xerox identific a Citicorp, American Express y AT&T. Despus de hablar con estas
empresas seleccion y obtuvo la cooperacin de American Express para poder estudiar
su sistema de facturacin, que tena unas tasas de error mucho ms pequeas, para
un nmero de transacciones mucho mayor.
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
A medida que una empresa va conociendo su posicin en relacin con la competencia,
se encuentra en mejor posicin para vislumbrar posibles fuentes de ventaja
competitiva. Para que un punto fuerte se convierta en una ventaja competitiva se
requiere (1) que el rea de ventaja relativa sea importante para los clientes y (2) que la
ventaja relativa sea sostenible (no fcil de copiar por los clientes). La empresa WalMart, por ejemplo, ha desarrollado una ventaja competitiva en costes, que le permite
atraer y satisfacer a un amplio pblico objetivo, con su oferta de precios ms bajos. En
contraste, la empresa Hewlett-Packard ha desarrollado su ventaja competitiva a travs
de la diferenciacin en la innovacin y en la calidad del producto, y Nordstrom, a travs
de la diferenciacin en la calidad de sus servicios. Cada una de estas empresas atrae y
satisface a los clientes a travs de productos y servicios diferentes y superiores. Por
otra parte, la empresa Nike ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing, con
esfuerzos creativos y agresivos en comunicacin y con un marketing en el punto de
venta que consigue atraer y satisfacer a sus clientes. En cada uno de estos casos, las
empresas han desarrollado una fuente de ventaja competitiva que es significativa y

apreciada por sus mercados. Esta ventaja competitiva constituye un punto en el que
continan trabajando diariamente, para poder mantener su nivel de competitividad. Si
bien existen muchas fuentes potenciales de ventajas competitivas, se describen las tres
ms importantes:
Ventaja competitiva en costes: una posicin significativa de costes ms bajos,
que permite a la empresa ofrecer precios menores que la competencia y, sin
embargo, alcanzar los mrgenes deseados.
Ventaja competitiva en diferenciacin: ofrecer algo que el mercado siente
diferente y a lo que le otorga mucho valor.
Ventaja competitiva en marketing: un esfuerzo de marketing que consigue
superar a la competencia en cobertura de ventas, distribucin, reconocimiento
de marca, o una combinacin de estos tres factores.

VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Las empresas pueden conseguir tres tipos de ventajas competitivas en costes. Pueden
conseguir costes variables unitarios menores, costes de marketing menores, o un
menor nivel de gastos operativos y generales. Cada una de estas ventajas competitivas
en costes se consigue de una forma diferente. Ventaja en costes variables Las
empresas con costes unitarios menores son capaces de conseguir los mismos (o
mejores) mrgenes unitarios, con precios inferiores a los de las empresas de la
competencia. Podemos distinguir entre costes variables asociados a los procesos

productivos y costes variables asociados con la distribucin, tales como descuentos,

comisiones de venta, transporte, y otros costes variables asociados con la transaccin.

Como puede verse en la figura, cuanto menores sean los costes en relacin con la
competencia mayor ser la rentabilidad empresarial. Pero, cmo consigue una
empresa una ventaja competitiva en costes variables? El volumen es un factor clave.
Aquellas empresas que gozan de una mayor cuota de mercado (volumen), consiguen
costes unitarios menores. A medida que el volumen aumenta los costes unitarios
disminuyen.
VENTAJA DE UN COSTE UNITARIO OCASIONADA POR UNA VENTAJA EN
VOLUMEN

Los costes de la prestacin del servicio, en las empresas de telefona mvil, se reducen
en un 18% cada vez que el volumen de clientes se duplica. As, si una operadora de
telfonos mviles consigue aumentar su volumen de clientes de 400.000 a 800.000,
ver como sus costes unitarios disminuyen un 18%. Aquellas empresas que consigan
una mayor penetracin de mercado (volumen) conseguirn costes unitarios menores.
Un mayor volumen productivo permite conseguir economas de aprovisionamiento y de
produccin, generando as economas de escala. La empresa Wal-Mart, gracias a su
volumen de ventas, ha conseguido negociar costes de compra menores.
VENTAJA EN LOS COSTES DE MARKETING
Con frecuencia, las empresas no pueden encontrar nuevas formas de reducir sus
costes variables. Sin embargo, a travs de las extensiones de las lneas de producto,
se pueden conseguir notables reducciones en los gastos comerciales y de marketing.
Por ejemplo, para atender de una forma adecuada a un mercado hay que utilizar un
mnimo de fuerza comercial. A medida que la fuerza de ventas cuenta con ms
productos para vender a los mismos clientes, se genera lo que se conoce como efecto
campo aplicado a los costes de marketing.
VENTAJA EN LOS COSTES OPERATIVOS
Si bien los costes operativos estn, generalmente, fuera del control e influencia de la
funcin de marketing, unos costes operativos inferiores a los de la competencia
contribuyen a crear una ventaja competitiva en costes. Por ejemplo, la empresa WalMart consigue un ratio costes operativos/ ventas inferior al 20%; la mayor parte de las
empresas competidoras tienen un ratio superior al 20%. Este hecho proporciona a WalMart otra fuente de ventaja en costes, a travs de la cual proporciona un mayor valor a
los clientes, con precios menores, y un mayor valor a los accionistas al poder operar
con menores gastos operativos. Por otra parte, McDonalds ha reducido a la mitad el
coste de construccin de sus nuevos restaurantes, desde 1990, al acomodarse a
diseos estandarizados. El coste hubiera sido mucho mayor si cada edificacin hubiera
tenido un diseo nico. El ahorro en costes, junto con una expansin ms rpida, ha
contribuido a incrementos en los mrgenes y a un mayor valor para los accionistas.

VENTAJAS A TRAVS DE LA DIFERENCIACIN

Todas las empresas deben gestionar sus costes, pero no todas las empresas pueden
disfrutar de ventajas en costes. Para conseguir beneficios por encima del promedio, las
empresas necesitan gozar de alguna ventaja competitiva. Como ya hemos sealado
anteriormente, la diferenciacin en producto fsico, servicios, o reputacin de marca
constituye una importante fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, al igual que con
las otras fuentes, para que sea efectiva debe ser significativa e importante para el
pblico objetivo de la empresa, y sostenible (no ser fcilmente imitable para la
competencia).
VENTAJAS EN EL PRODUCTO FSICO
Existen muchos aspectos en el producto a travs de los cuales una empresa puede
diferenciarse. As, puede diferenciarse en la duracin, en su fiabilidad, prestaciones,
caractersticas,

apariencia

en

su

conformidad

con

unas

determinadas

especificaciones. Por ejemplo, la empresa ESCO es un fabricante de componentes de

equipos para movimiento de tierra, que se utilizan mucho en aplicaciones para el sector
minero y de la construccin. La compaa, apoyndose en su capacidad de diseo y en
su conocimiento del acero, ha conseguido que sus productos duren ms y tengan
menos averas que los productos de sus competidores.
VENTAJAS EN LOS SERVICIOS
De la misma forma que las empresas diferencian sus ofertas en base al producto fsico,
pueden diferenciarlas tambin a travs de los servicios17. Para que la diferenciacin
sea efectiva deben cumplirse los mismos requisitos que en el caso del producto fsico:
en primer lugar, la ventaja en los servicios debe ser significativa e importante para el
pblico objetivo; en segundo lugar, debe ser sostenible. La empresa FedEx mide
diariamente la calidad de sus servicios, contrastando sus resultados en relacin con
diez indicadores de calidad. El ndice de la calidad de sus servicios se analiza
cuidadosamente todos los das, con el objetivo de que la empresa mantenga, de forma
permanente, una ventaja relativa en la calidad de sus servicios. En la medida en la que
el ndice de calidad de sus servicios mejora, mejora tambin la satisfaccin de sus

clientes, disminuyendo el coste total de sus envos. As pues, aquellos das en los que
la calidad de los servicios obtenga los mejores niveles, la empresa proporcionar
mayores niveles de satisfaccin a sus clientes, con un menor nmero de errores,
menores costes y mayores beneficios para los accionistas.
IMPACTO EN BENEFICIO DE LAS VENTAJAS EN LA DIFERENCIACIN EN
PRODUCTO Y SERVICIO

VENTAJAS EN LA REPUTACIN
Otra fuente de ventaja competitiva es la reputacin de la marca. Si bien las empresas
que compiten con la marca de relojes Rolex pueden igualar la calidad del reloj, es difcil
que consigan lo mismo con la reputacin de la marca. Productos como Chanel, Nikon y
Perrier han construido exitosas reputaciones para sus marcas, que proporcionan una
fuente de ventaja competitiva, en su capacidad de conseguir atraer a su pblico
objetivo. Su reputacin aade un atractivo especial, que constituye un beneficio muy
importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen. De la misma forma
que se miden las ventajas competitivas en el producto o en los servicios, se puede
tambin medir las ventajas competitivas en la reputacin de marca. Se observa que las
empresas con ventaja competitiva en la reputacin de marca son capaces tanto de
atraer clientes como de conseguir un precio ms alto. La imagen de marca tiene un
mayor impacto en el precio que las diferencias en el producto fsico o en los servicios.
En el mercado empresarial, las ventajas en la imagen de marca o en la reputacin de la
compaa ayudan a conseguir mejores precios y, por lo tanto, mayores mrgenes.

VENTAJAS EN MARKETING
Las empresas que dominan los mercados, con ventajas relativas en distribucin,
cobertura comercial o comunicaciones de marketing, pueden controlar (y a menudo
bloquear) el acceso a los mercados. Estos hechos constituyen una fuente de ventaja
competitiva en empresas como Kodak, Procter & Gamble, Campbell y otras muchas,
que bien sea a travs de la distribucin, de la fuerza de ventas, o de la comunicacin,
han desarrollado una fuente de ventaja competitiva a travs de su experiencia en
marketing.
VENTAJAS EN EL CANAL DE DISTRIBUCIN
En todos los mercados en los que se requiere distribucin para poder acceder a los
mismos, existe un nmero finito de distribuidores, bien sean comercios minoristas, en
los mercados de consumo, o distribuidores industriales en los mercados empresariales.
Es ms, unos pocos distribuidores centralizan la mayor parte de los intercambios. Por
lo tanto, aquella empresa que sea capaz de dominar a estos distribuidores puede
controlar los canales de un mercado concreto y, en alguna medida, controlar el acceso
al mismo. La buena relacin con el canal es una fuente de ventaja competitiva,
independiente del coste o de la diferenciacin de los productos.
VENTAJAS EN LA FUERZA DE VENTAS
Tanto en el mercado de consumo como en el mercado empresarial se requiere un
mnimo de frecuencia de visita de los comerciales y del servicio postventa. Dado que
existe un lmite en el nmero de visitas que un comercial puede realizar diariamente,
las empresas que dispongan de un mayor nmero de comerciales sern capaces de
alcanzar y atender a un mayor nmero de clientes. Asumamos, por ejemplo, que para
una determinada industria, el promedio de ventas por comercial es de 2 millones de
dlares al ao. Si una empresa cuenta con 100 vendedores ser capaz de conseguir
200 millones de ventas. Una empresa que slo tengan veinte comerciales conseguir
40 millones de ventas, suponiendo las mismas capacidades en todos los comerciales y
las mismas condiciones en los productos y en los precios. As pues, aquella empresa
que tenga una fuerza de ventas cinco veces mayor que otra gozar de una ventaja

competitiva en marketing. Para que la empresa competidora pueda neutralizar esta

ventaja tendr que aumentar la cobertura de su fuerza de ventas, asumiendo que no
existan variaciones en los costes o en la diferenciacin.
NOTORIEDAD DE MARCA
La empresa Nike tiene muy buenos productos y precios atractivos. Sin embargo, lo
que hace que Nike resulte un competidor especialmente duro es la notoriedad e
imagen de su marca, que la empresa ha sido capaz de desarrollar a travs de una
publicidad creativa, una promocin muy fuerte, una cuidadosa seleccin de personas
que hablan de la marca, y una fuerte inversin publicitaria. Este nivel de ventaja
competitiva la resulta muy difcil de superar a la competencia, que puede, de hecho,
disponer de un mejor producto o de mejores precios. El reconocimiento espontneo del
logotipo de Nike, y la notoriedad y asociaciones de su marca, facilita el que la empresa
atraiga a los clientes hacia sus productos, realice con xito extensiones de sus lneas
de productos o lance nuevos productos, siempre bajo el nombre y logotipo de Nike. Al
igual que ocurre con las otras ventajas competitivas, esta slo resulta relevante en
tanto que las comunicaciones transmitidas sean significativas e importantes para el
pblico objetivo. Obtener y mantener una ventaja en la comunicacin de marketing es
mucho ms que invertir en publicidad. Esta ventaja va directamente al corazn de la
gestin empresarial orientada hacia el mercado. Quines son nuestros clientes? Qu
desean? Cmo comunicaremos nuestro producto de forma que responda mejor a sus
necesidades?

CONCLUSIN
El anlisis de la competencia es un aspecto importante de la estrategia de marketing y
de la orientacin hacia los mercados. El conocimiento de los clientes y de la
competencia constituye una fuente de ventaja competitiva. La empresa que posea una
ventaja en el conocimiento, podr desarrollar un ataque oblicuo indirecto, que forzar a
la competencia a seguirle. El uso de una estrategia oblicua resulta ms rentable que un
ataque directo frontal, que requiere ms recursos y que puede o no producir mejoras en
la cuota de mercado. Para hacer un anlisis efectivo de los competidores es
fundamental recabar informacin y datos que ayuden a la empresa a comprender las
intenciones de sus competidores y las implicaciones estratgicas que de ellas se
deriven. La informacin y los datos tiles se renen en la inteligencia de los
competidores, es decir, el conjunto de informacin y datos que recaba una empresa
para entender mejor y anticiparse a los objetivos, estrategias, supuestos y capacidades
de sus competidores.