RUDOS NA COMUNICAO

Monografia apresentada por Sebastio de Freitas

Oliveira, como requisito para a concluso do
curso de ps-graduao em Administrao
Judiciria.

RIO DE JANEIRO
ABRIL/2005

SUMRIO

INTRODUO..................................................................................................... 03
CAPTULO I - A COMUNICAO.......................................................................
1.1 Conceito e evoluo......................................................................................
1.2 Funo da comunicao...............................................................................
1.3 O processo de comunicao.........................................................................
1.4 Eficincia e eficcia do sistema de comunicao.........................................
1.5 O feedback....................................................................................................

05
05
07
08
11
13

CAPTULO II - A COMUNICAO ORGANIZACIONAL.....................................

2.1 Comunicao Interna....................................................................................
2.2 Os fluxos da comunicao organizacional....................................................
2.3 A rede informal..............................................................................................
2.4 O boato..........................................................................................................
2.5 A comunicao escrita..................................................................................

15
17
21
24
28
31

CAPTULO III - AS BARREIRAS COMUNICAO ORGANIZACIONAL........

3.1 Rudos decorrentes do emissor.....................................................................
3.2 Rudos decorrentes do receptor....................................................................
3.3 Como tornar a comunicao eficaz na organizao.....................................
3.4 A importncia do aprimoramento da comunicao interpessoal para o
clima organizacional............................................................................................
3.5 Possveis rudos detectados na imprensa.....................................................

34
38
40
44
48
53

CONCLUSO...................................................................................................... 60
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................... 63

INTRODUO

A comunicao interna um fator estratgico para o sucesso das

organizaes porque atua principalmente em trs frentes: fundamental para os
resultados do negcio, um fator humanizador das relaes de trabalho e consolida
a identidade da organizao junto aos seus pblicos.
A comunicao de duas vias, que informa os funcionrios deixando claro por
que determinadas decises so tomadas e, ao mesmo tempo, estimula os
colaboradores a participar, ouvindo suas opinies e contribuies, faz com que o
pblico interno sinta-se co-responsvel pelo sucesso da organizao. Assim, a
comunicao integra os funcionrios, envolvendo-os com os objetivos e metas da
organizao, por isso se faz necessrio valorizar o que o Tribunal de Justia tem de
mais precioso o capital humano. Esse capital humano que transita pela
organizao bem heterogneo, com diferentes gostos, aptides, cultura, falas e
silncios; com dificuldades dadas pela pluralidade de significados e informaes que
a comunicao adquire dentro de uma organizao com seu carter de
heterogeneidade.
A integrao do pblico interno fundamental pois quando as pessoas
dispem das mesmas informaes e compreendem que so parte integrante da vida
organizacional, que possuem valores comuns e que compartilham dos mesmos
interesses, os resultados fluem. de extrema importncia que todos os funcionrios
saibam quais so os objetivos da organizao, sua misso e valores. Desta forma,
todos se sentem parte do empreendimento, dedicando-se mais e contribuindo com
sugestes e crticas, formando uma rede interativa entre pessoas, grupos e classes

sociais com diferentes falas, a fim de construir significados capazes de atender s

necessidades do Poder Judicirio compreendendo as barreiras ali existentes e
tentando elimin-las.
Diante dessas consideraes tem-se a seguinte problemtica do estudo:
como devem atuar os diretores de modo a facilitar e aprimorar a comunicao
interpessoal, incrementando a criao do conhecimento organizacional?
A partir desse questionamento foram delimitados os seguintes objetivos de
estudo: apresentar a evoluo histrica da comunicao; analisar o fluxo de
informaes dentro da organizao; discorrer sobre a efetividade da comunicao;
abordar os principais elementos da comunicao, bem como as inter-relaes que
se processam entre eles; destacar a possibilidade de utilizao da comunicao
como

um

instrumento

de

intercmbio

de

habilidades/conhecimentos

complementares entre os funcionrios.

Para que esses objetivos fossem alcanados foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica, que com base numa anlise descritiva dos dados coletados pudesse
demonstrar que com uma comunicao interpessoal livre e espontnea, facilitada
pelos diretores, um ambiente propcio se estabelecer para que o conhecimento seja
gerado e compartilhado com mais naturalidade, facilidade e eficcia, trazendo para a
Justia Estadual resultados positivos para sua imagem numa projeo externa.

CAPTULO I
A COMUNICAO

1.1 Conceito e evoluo

Todo homem normal provido da faculdade de exprimir intencionalmente a

sua vida interior, comunicando aos outros um pouco do que pensa e sente. A
comunicao to antiga quanto o prprio homem e desenvolveu-se a partir do
desejo de compreender os pensamentos de seu semelhante, para assim poder se
orientar e agir adequadamente. A comunicao uma necessidade humana de
expresso e relacionamento e tem como objetivo o entendimento entre os homens,
levando ao progresso. Se os homens no se comunicassem, cada qual se encerraria
em um mundo particular, dificultando sobremaneira a evoluo humana.
A comunicao evoluiu a partir da associao de um signo e de um objeto,
para formar linguagens e inventar meios que vencessem o tempo e a distncia,
ramificando-se em sistemas e instituies. Os homens primitivos comearam a se
comunicar a partir do uso de gestos, gritos ou gemidos ou da combinao destes.
Para algumas pessoas, os primeiros sons usados para criar uma linguagem
foram imitaes dos sons da natureza, j outros, dizem que os sons humanos
vinham das exclamaes espontneas. Outra hiptese de que o homem primitivo
fazia sons pelo uso das mos, ps e boca, alm da utilizao de objetos, como
pedras e troncos ocos.
Das muitas formas de comunicao, possvel concluir que o homem utilizou
um determinado som ou gesto a uma certa ao ou objeto, criando assim o signo e a

significao. Daz Bordenave (1995, p. 24) revela: a atribuio de significados a

determinados signos precisamente a base da comunicao em geral e linguagem
em particular.
Ainda de acordo com o referido autor, foi a partir da linguagem oral que o
homem obteve a primeira forma organizada de comunicao, acompanhada ou no
da comunicao no verbal. A cultura foi tambm transmitida oralmente, atravs do
uso de linguagem falada e de imagens. Com o passar dos sculos, o homem passou
a utilizar meios para transmitir as mensagens. A influncia social destes meios
aumentou na medida de sua penetrao e difuso.
Comunicao, a partir da prpria origem da palavra traz no cerne o sentido de
compreenso, pois se origina do latim comunicare, que significa o ato de entender
algum e se fazer entendido. Nas definies , usando palavras como significado,
reao, modificao e influncia, os autores deixam patente a necessidade deste
fator primordial.
Para Beltro (1993, p. 13), a comunicao um fenmeno dinmico que
ocorre intencionalmente entre um indivduo e outro com o objetivo de obter uma
reao estabelecendo assim a troca de sentimentos e idias.
J, Daz Bordenave (1993, p. 16) refere-se comunicao como sendo um
processo de informao que a nvel humano chamamos de
comunicao, um processo universal, inerente natureza de toda
organizao, desde a mais rudimentar um mecanismo sem vida
at a mais complexa a sociedade humana.

Torquato (1996) entende que por meio da comunicao, uma pessoa

convence, persuade, atrai, muda idias, influencia, gera atitudes, desperta
sentimentos, provoca expectativas e induz comportamentos. Por meio da
comunicao, uma organizao estabelece uma tipologia de consentimento,

formando congruncia, equalizao, homogeneizao de idias, integrao de

propsitos.
Mesmo tendo diversos conceitos, o que se sabe que a comunicao um
processo dinmico que ocorre entre pessoas, para troca de idias e sentimentos, na
qual o meio ambiente interfere.
Afirmam Stoner & Freeman (1999, p. 238): A comunicao a chave para a
coordenao eficaz.

1.2 Funo da comunicao

A funo da comunicao para Beltro (1993, p. 15) e, toda comunicao

visa estabelecer relaes e somar experincias. Em ltima anlise, tem por objetivo
a troca de informaes entre fonte e destino."
Daz Bordenave (1995, p. 45) ainda destaca que a comunicao um
produto funcional da necessidade humana de expresso e relacionamento. A partir
disso, dito que a comunicao satisfaz uma srie de funes entre elas:
a) funo instrumental: satisfazer as necessidades materiais ou
instrumentais da pessoa;
b) funo informativa: apresentar nova informao;
c) funo regulatria: regular o comportamento de outros;
d) funo interacional: relacionar-se com outras pessoas; funo de expresso
pessoal: identificar e expressar o "eu";
e) funo heurstica ou explicativa: explorar o mundo dentro e fora da pessoa e,
f) funo imaginativa: criar um mundo prprio de fantasia e beleza.

Entre outras funes, a comunicao tem como objetivo indicar a qualidade

da participao humana. Pode-se concluir que a comunicao um processo vital
para o amadurecimento e desenvolvimento da humanidade, que tem como funo
primordial caracterizar o homem como ser social.

1.3 O processo de comunicao

O homem est continuamente transmitindo alguma mensagem, seja pela

linguagem verbal ou atravs de inmeras outras formas tais como olhares, gestos,
toques ou atitudes. Atenta Bock et al. (1995) para o fato de que quando
percebemos, podemos dizer que j teve incio a comunicao e que a comunicao
um processo que envolve codificao e decodificao de mensagens.
Postula Chiavenato (1996) que a comunicao um processo e como tal,
algo que est sempre em fluxo ou em movimento, em curso contnuo e onde a
dinmica dos elementos que a compe, permitem o intercmbio de idias.
impossvel determinar onde ele se inicia ou termina.
Sobre esse assunto argumenta Borba (1998) que o processo de comunicao
sempre um jogo de ao e reao, tentando mudar ou alterar o comportamento, e
as reaes que se procura ligam-se a um objetivo ltimo: melhorar as relaes
humanas. interatuando que o homem penetra no homem, vasculhando-o,
trazendo-o tona, transformando-o .
Naturalmente por constituir-se em um tema to fundamental para a
humanidade, vrios modelos do processo de comunicao foram criados por
diferentes reas do saber humano, com pontos em comum e divergncias.

De acordo com Berlo (apud

Gil, 2001) os ingredientes da comunicao

incluem: emissor, codificador, mensagem, canal, decodificador e receptor.

Assim, para que a comunicao se efetue, imprescindvel que haja uma
mensagem, um canal, quem a formule e envie a mensagem e, quem a receba e
decifre. Entende Fialho (1998, p. 29): Existe comunicao quando se pode produzir
expresses mediante um determinado processo de codificao, transmisso e
decodificao.
Segundo Borba (1998) para que ocorra o processo de comunicao preciso
construir mensagens, cujos elementos so tirados de um sistema ou cdigo. Como
tornar comum significa compartilhar, necessrio , para que a comunicao se
efetue, que haja, de um lado, quem formule a mensagem para enviar a notcia e, de
outro, quem a receba e a decifre, quer dizer, de um lado est o emissor e de outro o
receptor.
Assim, na falta de um dos elementos essenciais da comunicao, no pode
haver comunicao. justamente o aspecto dinmico do processo de comunicao
que leva os especialistas no tema a propor um modelo circular para explicar a
natureza da comunicao. Isto significa que este processo, muito embora se
desloque para frente, volta-se, ao mesmo tempo, sobre si mesmo, sendo afetado
pelo seu comportamento passado, que informa o presente e tem seus efeitos sobre
o futuro, num incessante vai-e-vem.
Borba (1998) aborda este movimento, afirmando que construir mensagens,
receber, decifrar, responder, constituem uma atividade contnua que no conhece
nem comeo nem fim, nem uma seqncia fixa de eventos.
Na viso de Penteado (1993) os elementos do processo da comunicao
humana so: o emissor, o receptor, a mensagem e o meio. A dinmica desses

elementos, a movimentao coerente, permitem o intercmbio de idias e

constituem o circuito da Comunicao Humana.
O emissor (Quem diz) aquele que envia a mensagem. Para que se efetive a
comunicao preciso que haja um comprometimento do emissor e do receptor e
para tanto o receptor deve estar atento, ouvir e dar um feedback. fundamental que
o emissor domine o contedo, esclarea seus objetivos, use linguagem adequada,
se expresse de maneira clara e precisa e use gestos, posturas e expresses faciais
adequadas.
A mensagem (O qu?) a forma fsica na qual o emissor codifica a
informao. o contedo a ser transmitido.
O receptor (Para quem?) a pessoa cujos sentidos percebem a mensagem
do emissor. O receptor decodifica, interpreta a mensagem e traduz em informaes
significativas. Se no houver ningum para ouvir no h comunicao: apenas rudo.
O canal (Por que meio?) o meio de transmisso de uma pessoa para outra,
freqentemente inseparvel da mensagem.
Berlo (1989) apresenta este modelo de comunicao:
A fonte: uma pessoa ou um grupo de pessoas com um objetivo, uma razo
para empenhar-se na comunicao. uma origem com idias, necessidades,
intenes, informaes e um objetivo a comunicar.
O Codificador o responsvel por pegar as idias da fonte e p-las num
cdigo, exprimindo o objetivo da fonte em forma de mensagem.
A Mensagem o produto fsico real do codificador fonte.
O Cdigo pode ser definido como qualquer grupo de smbolos capaz de ser
estruturado de maneira a ter significao para algum.

10

O canal o intermedirio, o condutor de mensagens. Na comunicao, a

fonte tem de escolher um canal. Tem de escolher algum veculo no qual transportar
sua mensagem.
O Decodificador decifra a mensagem e coloca em forma que possa usar.
Assim como o codificador o conjunto de habilidades motoras da fonte, assim
tambm podemos considerar o decodificador como o conjunto de habilidades
sensoriais do receptor.
O Receptor o alvo da comunicao. As fontes e os receptores devem ser
sistemas similares. Muitas vezes podem ser a mesma pessoa, pois a fonte pode
comunicar-se com ela prpria.
No processo de comunicao espera-se que a comunicao seja a mais fiel
possvel. Para tanto so necessrias habilidades comunicativas, evitando-se a todo
custo os rudos que interferem e deturpam a comunicao.

1.4 Eficincia e eficcia do sistema de comunicao

A eficincia e eficcia do sistema de comunicao esto relacionadas a

inmeros aspectos, entretanto inicialmente cabe discutir acerca dos termos.
Segundo Harrington (1993) eficincia significa utilizao mnima de recursos e
eliminao de desperdcios em um dado processo. A eficincia fundamental ao
benefcio do dono do processo. Eficcia o grau com que o processo atende s
necessidades e s expectativas do cliente final e utiliza-se de indicadores para medir
esta eficcia como atendimento de pedidos e refazer a mesma operao.
Para Gil (1992) eficincia significa o uso timo dos recursos empresariais ou
da infra-estrutura da entidade organizacional e eficcia o nvel de satisfao do

11

consumidor/usurio pelos resultados/produto final de cada rea e da empresa como

um todo.
Para Rego (1996) a eficincia constitui o uso sinergtico de todas as formas
para a gerao de um produto, objetivando perdas mnimas de energia. resultado
do quociente entre o output de energia (produto) pelo seu input de energia (custo,
esforo).
Tanto a eficincia quanto a eficcia necessitam de indicadores que servem
para verificar o funcionamento do sistema ou processo em questo. Alguns
indicadores que podem ser considerados para o sistema de comunicao:
- de eficincia - nmero de documentos utilizados para atender a uma solicitao de
materiais feitas por um departamento qualquer, custo para realizar esta operao,
tempo de preenchimento desta documentao, custo de utilizao do subsistema
telefnico e tempo utilizado para comunicar erro no atendimento de uma solicitao
de materiais.
- de eficcia quantidade de itens de uma solicitao de materiais no atendidos
(pendncias), nova solicitao devido pendncias, nmero de contatos (telefnico,
escrito) para atendimento de pedidos, rejeio de solicitao de material devido
dados incompletos e insuficientes.
Para a eficincia de um sistema de comunicao alguns aspectos precisam
ser contemplados, tais como: velocidade de transmisso das informaes
comunicadas, utilizao de registros (documentos internos) suficientes para no
burocratizar o processo e conseqentemente no encarec-lo e reavaliao
peridica do sistema para verificao de mudanas necessrias resultantes de
modificaes na estrutura e nos processos da organizao.

12

Entende-se que a eficincia deve estar embutida na eficcia do sistema de

comunicao pois obter a satisfao mxima dos usurios do sistema com a
utilizao otimizada de seus recursos e os desperdcios eliminados constituem
palavra de ordem para qualquer organizao que pretenda ser competitiva.

1.5 O feedback

As relaes de ao e reao so importantes na anlise da comunicao. O

feedback importante instrumento de influncia. No processo de comunicao o
feedback tem grande importncia, por constituir-se no reverso da comunicao,
permitindo a verificao do significado. De acordo com Stoner & Freeman (1999, p.
391) feedback o reverso do processo de comunicao. Nele expressa uma
reao comunicao do emissor. Como o receptor tornou-se emissor, o feedback
passa pelas mesmas etapas da comunicao original.
Entendem Odenwald & Matheny (1996, p. 55):
A chave da gesto eficaz a capacidade de dar feedback, seja ele
positivo (elogio) ou negativo (crtica), de forma construtiva. O
feedback diz pessoa como ela est se desempenhando, e a
orientao (uma forma de feedback) ajuda os empregados a superar
determinados problemas pessoais que estejam afetando seu
desempenho, que em geral bom.

Para que ele seja efetivo, quem recebe precisa compreender a mensagem,
aceit-la e fazer algo com a mesma. O feedback eficaz aquele em que a
mensagem pode ser ouvida pelo receptor sem que seja necessrio utilizar
mecanismos de defesa.
Sustenta Penteado (1993) que muito embora o feedback seja uma etapa
extra, que pode ou no fazer parte de uma seqncia especfica da comunicao,
ele absolutamente necessrio para completar o circuito da comunicao, pois
13

permite a verificao do significado, que volta do receptor para o emissor. Somente

conhecendo o resultado da comunicao que podemos alterar ou corrigir a
mensagem.
No que tange comunicao organizacional grande o descuido no que diz
respeito ao feedback. Quanto maior for o feedback, mais eficaz tende a ser o
processo de comunicao, porque permite que os administradores saibam se suas
instrues foram compreendidas e aceitas.
Costuma-se no ter em grande conta o valor do feedback e comum deixar
de dizer algo, quando as pessoas tenham feito um bom trabalho e quando o trabalho
foi apreciado. importante dizer, pois estas espcies de respostas so muito teis e
influenciam as aes futuras. O feedback proporciona fonte, informao referente
ao seu sucesso na realizao de um objetivo e, ao fazer isto, exerce controle sobre
futuras mensagens que a fonte venha a codificar.

14

CAPTULO II
A COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Kunsch

(1997)

analisa

comunicao

na

rea

organizacional

(ou

empresarial). Para ela, a organizao tem necessidade de se comunicar com a

sociedade, afinal, uma organizao tem um relacionamento intrnseco com o meio
que a cerca. Ou, como diz Morgan (apud Kunsch, 1997), ela no s se relaciona
com esse meio, como tambm parte dele.
As transformaes que a sociedade brasileira vem sofrendo no campo social,
econmico e poltico, atinge assim a relao do Poder Judicirio e o cidado
modificando-a profundamente.
A sociedade passa de um comportamento passivo, mero recebedor de
informaes, a um comportamento ativo e atento aos noticirios e voz da
imprensa, com um esprito reflexivo mais apurado e crtico.
Dentro desse panorama, percebe-se a preocupao cada vez mais forte de
que o judicirio precisa aprender a se comunicar melhor dentro da organizao e
com a sociedade tornando o poder mais permevel e transparente.
Kunsch (1997) apresenta as relaes pblicas como precursora da
comunicao organizacional, pois a comunicao mais abrangente e atende
melhor s mudanas que ocorrem na dcada de 80, quando as organizaes
passam a requerer uma comunicao estratgica. O vnculo das relaes pblicas
com a comunicao organizacional fica bastante evidente pelo fato de que, em
1979, na esfera governamental, a Assessoria de Relaes Pblicas (ARP)
substituda pela Secretaria de Comunicao (SECOM) que, com status de Ministrio,

15

foi assumida pelo publicitrio Said Farhat. Tambm na rea de comunicao

(Relaes Pblicas), na dcada de 80, entre outros acontecimentos, institui-se o Dia
Nacional das Relaes Pblicas (1984), instala-se o Sindicato dos Profissionais
Liberais de Relaes Pblicas de So Paulo (1985), realiza-se na Universidade de
So Paulo (USP) o primeiro Curso de Aperfeioamento para professores de
Relaes Pblicas.
Ainda segundo Kunsch (1997), esta a dcada do auge da comunicao
organizacional, principalmente 1985, com a reabertura poltica do Brasil. O Brasil
saa do ltimo governo do ciclo militar, com o General Joo Batista de Oliveira
Figueiredo (1979-1984), que iniciou o processo de mudana para as vias
democrticas. As organizaes e instituies comearam a entender melhor a
necessidade de serem transparentes e que suas relaes com a sociedade deviam
se dar pelas vias democrticas. Essas mudanas comeam a direcionar as
organizaes para uma comunicao integrada de todas as atividades do seu setor.
A Resoluo n 19/2004 consolidou a nova Estrutura Organizacional do Poder
Judicirio do Estado do Rio de Janeiro e em seu artigo 170, instituiu o Departamento
de Comunicao Social

compreendendo a Diviso de Imprensa e a Diviso de

Relaes Institucionais hierarquicamente subordinadas ao Gabinete da Presidncia

do Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro (TJERJ).
A comunicao uma ferramenta fundamental no dia-a-dia organizacional e
deve ocupar um lugar de destaque, pois a base do entendimento. Atravs de um
processo efetivo de comunicao o ambiente organizacional torna-se propcio
criao do conhecimento. O engajamento no processo de bem comunicar-se s traz
resultados positivos: ganham as pessoas, ganha a organizao. Mesmo ciente das
inmeras distores que a comunicao organizacional pode sofrer, diretores

16

eficazes que buscam potencializar a criao do conhecimento, devem buscar

incessantemente aprimorar este processo. Lembra Hampton (1993, p. 382): Tanto
os emissores quanto os receptores podem analisar seu comportamento de
comunicao e melhorar sua capacidade, como comunicadores.

2.1 Comunicao Interna

A Revoluo Industrial tornou a relao entre empregadores e empregados

informal. Segundo Kunsch (1997, p. 56), esse aspecto obrigaria as organizaes a
criarem novas formas de comunicao com o pblico interno, por meio de
publicaes dirigidas especialmente aos empregados. No Brasil, o primeiro jornal de
empresa, Boletim Light, foi editado em 1925 (Kunsch,1997). A comunicao interna
estratgica e por isso deve ser feita em conjunto com a rea de Recursos
Humanos. Alm disso,
a comunicao que ocorre dentro das organizaes no est isolada
de toda uma conjuntura, que condiciona e move as aes de um
profissional, dentro de uma perspectiva estratgica que contempla
cumprimento de misso e viso de futuro (Kunsch, 1997, p.49).

O aspecto estratgico da comunicao torna-se mais importante nos dias de

hoje, pois precisa neutralizar a insegurana e o descrdito dos funcionrios com
seus patres, gerado pelo nmero cada vez maior de demisses, em virtude do
desenvolvimento tecnolgico, alta competitividade e crises do mercado.
Traando um paralelo com o acima exposto, podemos relatar fato semelhante
ocorrido no TJERJ momentos que antecederam a publicao da Resoluo 15 de
08/12/2003, em que um clima de insegurana instalou-se entre os funcionrios e
chefias imediatas, em razo da rede de boatos, da extino de cargos

17

comissionados, mudanas na estrutura organizacional e deslocamento de

determinadas unidades organizacionais para outros prdios distantes do foro central.
Segundo Brum (2000), a comunicao interna deve fazer um link entre o
funcionalismo e a direo de uma organizao, melhorando essa situao. Ainda
segundo Brum (2000), no mercado existem relaes de troca, cujo produto depende
do setor envolvido, e o marketing nasceu para garantir o seu sucesso. Dentro de
uma organizao tambm existem relaes de troca, cujo produto a informao, e
o marketing interno quem vai garantir o sucesso desta troca de informaes.
Percebe-se, ento, a relao bastante estreita entre a comunicao interna e o
endomarketing (marketing interno ou marketing para dentro). A autora afirma que, no
incio do sculo XX, as trocas no mercado comearam a ficar mais difceis, em
funo do crescimento da concorrncia.
Com isso as organizaes precisam preparar mais seus funcionrios para
atender melhor as necessidades da sociedade. Esse o papel da comunicao
interna (endomarketing).
(...) ningum gosta daquilo que no conhece. Mas, quando conhece
totalmente o objetivo maior da organizao, o funcionrio torna-se
mais do que um agente de comunicao, torna-se um agente de
marketing, ou seja, um agente dessa filosofia organizacional que
prev clientes satisfeitos (Brum, 2000, p. 25).

Pinchot & Pinchot (1994, p. 93), ao falar de organizaes inteligentes, cita:

A boa gesto depende fundamentalmente do acesso s informaes.
Seria ingenuidade esperar que as pessoas exeram um bom
julgamento sobre o emprego de seu tempo e de outros recursos
disponveis se elas no compreendem o que se passa. Os
integrantes das organizaes inteligentes compartilham amplamente
as informaes relevantes (...) S tendo acesso aos objetivos da
organizao, atravs da comunicao, o funcionrio poder se
comprometer com ela. O melhor que ele participe da construo
desse objetivo.

18

Segundo Brum (2000), a comunicao precisa estimular positivamente os

sentidos dos funcionrios e permitir que a organizao estabelea com eles
relacionamentos saudveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Sendo assim,
preciso estudar a forma e o contedo da comunicao.
Em relao forma, para que gere impacto no comportamento do funcionrio,
o estmulo precisa obedecer a trs dimenses:
a) Personalizao adequao da forma e contedo da comunicao s
caractersticas do pblico-alvo. Quanto mais pessoal e menos formal for a
mensagem, maior ser o seu xito.

b) Interatividade - a velocidade e o incentivo do retorno que a comunicao interna

provoca no funcionrio. A comunicao de mo dupla sempre importante para
qualquer processo de gesto, pois permite saber o que pensa e como se sente o
funcionrio diante daquilo que lhe foi informado.

c) Impacto sensorial o quanto o funcionrio pode ver, ouvir, sentir, cheirar e

experimentar a informao. Este estmulo importante para fazer com que o
funcionrio acredite no servio que vai prestar principalmente nos casos de
lanamentos.

Em relao ao contedo, necessrio atender a trs aspectos:

a) Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da organizao de
forma a faz-la ocupar um lugar distinto e valorizado na mente do funcionrio.
importante que o posicionamento psicolgico, provocado pelo endomarketing, seja

19

sustentado por um posicionamento real, a fim de que no se estabelea apenas um

jogo mental, mas uma relao de credibilidade entre a instituio e o funcionrio.

b) Conceito a idia principal da organizao, que deve ser muito bem pensada e
elaborada. Depois de estabelecido o posicionamento, precisam ser trabalhados os
contedos conceituais que tenham pertinncia com ele. Para se estabelecer o
conceito em um programa de comunicao, deve-se pesquisar e buscar o ponto
principal. Encontrar um bom conceito o que vai fazer a diferena entre um
programa criativo e inovador e um programa sem vida.

c) Desenho quando se consegue desenvolver um grfico que permite traduzir as

palavras. O desenho fcil de ser lembrado e transmitido. O desenho importante
na comunicao interna porque permite aumentar a compreenso da informao na
menor quantidade de tempo. Para isso importante que se encontre o ponto de
equilbrio entre o impulso tcnico e o impulso esttico, ou seja, colocar o mximo de
informaes em um espao pequeno, de maneira elegante e efetiva, mas sem
impedir que a mensagem seja captada.
Outro ponto levantado por Brum (2000) que o fato de se disponibilizar uma
informao no representa por si s que houve a comunicao. Toda vez que se
lana um canal de comunicao necessrio que se faa a sua divulgao.
preciso motivar o funcionrio a acess-la. Para isso a empresa deve estimular a
participao do funcionrio na conduo do processo. A responsvel pela
comunicao a direo, mas isso no impede que ela seja dividida com parceiros
das mais diversas reas. Uma forma de provocar esta participao do funcionalismo
criar a figura do agente de comunicao, que o responsvel por levantar

20

novidades, opinies, reaes e, principalmente, contedo a ser veiculado nos

instrumentos de informao.
A comunicao interna uma ferramenta na informao, satisfao e
motivao do cliente interno. E isso contribui imensamente na conquista do cliente
externo. A opinio do pblico interno tem grande influncia nas opinies do pblico
externo.
Freitas (1996) fala da comunicao como um instrumento de poder e, pela
sua anlise, podemos perceber o pensar e o sentir de uma organizao. A
comunicao no se restringe a informar algo, mas abrange tambm, ouvir o que as
pessoas falam. Perceber o que elas pensam e sentem. Para visualizar a
comunicao como instrumento de poder, pode-se falar do seu papel na
aprendizagem organizacional.

2.2 Os fluxos da comunicao organizacional

Grande parte dos problemas organizacionais seriam resolvidos se a

comunicao fosse mais eficaz. Uma comunicao organizacional isenta de erros,
tem um enorme peso para o sucesso organizacional. Sustenta Drucker (1992) que
sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficincia
na comunicao.
Na organizao a comunicao flui em vrios sentidos. De acordo com
Torquato (1996) as organizaes possuem trs fluxos de comunicao, que se
movem em duas direes: o fluxo descendente, o fluxo ascendente e o fluxo lateral.
Os dois primeiros na direo vertical, o ltimo correndo horizontalmente. Afirmam
Stoner & Freeman (1999, p.238): Sistema de informao vertical so meios atravs

21

dos quais os dados so transmitidos para cima e para baixo na hierarquia da

organizao.
A comunicao descendente a que parte do topo para a base. Dentre as
vrias formas de comunicao nesta modalidade, aconselhvel utilizar ao mximo
a comunicao face-a-face. De acordo com Torquato (1996), a comunicao
descendente refere-se ao processo de transmisso de informaes da cpula para a
base. A comunicao oral mais desejvel porque a utilizao de canais naturais
como a fala, viso e a audio , permite que se obtenha um feedback mximo e
imediato.
No fluir da comunicao descendente preciso atentar para dois fatores que
podem prejudicar os resultados. Durante o trajeto a comunicao pode sofrer
modificaes, chegando alterada ou nem chegando ao local de destino.
H tambm uma tendncia de sobrecarregar o fluxo com comunicao
instrumental, o que acaba bloqueando a naturalidade da comunicao.
De acordo com Torquato (1996), se a administrao central transmite diretivas
de cima para baixo, a mensagem original, ao longo da linha de comunicao, tornase deturpada ou influenciada por interpretaes individuais. Conseqentemente os
vrios nveis hierrquicos que transferem a mensagem original, deturpam-na ao
ponto de boa parte dela se perder antes de atingir os operrios. Um srio problema
nas organizaes a grande quantidade de comunicao instrumental no fluxo
descendente, que acaba inibindo e bloqueando os canais da comunicao
expressiva, que, por falta de vazo para subirem at o topo, correm lateralmente,
criando redes informais de comunicao.
A comunicao ascendente a que parte da base para o topo. uma
modalidade importantssima, pois atravs dela que os dirigentes podem saber o

22

que os subordinados pensam e o que est acontecendo na base. A comunicao

ascendente deve ser enfatizada. Sobre esse aspecto esclarece Torquato (1996) que
a comunicao ascendente representa o processo de transmisso das informaes
atravs do qual a base (os funcionrios) pode fazer chegar aos escales superiores
suas opinies, atitudes e aes sobre assuntos importantes para o funcionamento
da empresa. Atravs do fluxo de informaes, a direo pode verificar se sua poltica
est sendo aceita e cumprida.
Matsushita (apud Torquato, 1996) enfatiza a importncia da comunicao
ascendente na organizao. Lembra que este tipo de comunicao requer um
enorme esforo e ateno constante da parte de todos os envolvidos. Drucker
(1992) alerta que a estrutura da organizao deve ser baseada na comunicao, de
baixo para cima, de informaes que possibilitem que aqueles no topo saibam o que
est acontecendo l embaixo, na ponta da lana.
A comunicao horizontal a que flui lateralmente entre departamentos. A
grande importncia desta modalidade prende-se ao fato de garantir harmonia no
trabalho. Afirmam Stoner & Freeman (1999, p. 238):
Relacionamento lateral o que atravessa a cadeia de comando,
permitindo contato direto entre membros de departamentos
diferentes...contato direto a forma mais simples de relacionamento
lateral; comunicao entre indivduos que devem enfrentar a mesma
situao ou problema.

Para que os trabalhos em grupos obtenham sucesso, os funcionrios que

trabalham no mesmo nvel precisam comunicar-se eficazmente. A comunicao
efetiva no nvel horizontal garante harmonia e criatividade.
Segundo Davenport (1998) um fluxo vertical de informaes menos rgido
uma boa idia, mas a troca de informaes entre colegas de mesmo nvel
hierrquico, ou fluxo horizontal de informaes, tem uma influncia maior sobre o
23

ambiente informacional de uma organizao. Observa Torquato (1996) que a

comunicao lateral ou horizontal compreende o fluxo de informaes de pessoas
situadas no mesmo nvel da empresa. Ele responsvel pela coordenao e
combinao das diversas posies e unidades, visando um trabalho em conjunto.

2.3 A rede informal

Qualquer organizao possui sua rede de comunicao. De acordo com

Stoner & Freeman (1999, p. 396) Redes de comunicao so um conjunto de
canais dentro de uma organizao ou grupo, atravs dos quais a comunicao se
processa.
Argumenta Stewart (1998) que a criao de uma rede o desenvolvimento
mais importante em gerncia. Nas empresas cuja riqueza o capital intelectual, as
redes, no as hierarquias, so o desenho organizacional mais adequado. Segundo
Sveiby (1998) a competncia gerencial tambm contextual. Os gerentes
capacitados dependem fortemente de sua rede social. As redes so projetadas de
forma convencional ou destituda de formalidade. So as chamadas redes formal e
informal.
De uma forma geral, a organizao tpica dividida em dois grandes
sistemas: o formal e o informal. Formal aquele comumente representado nos
organogramas e construdo por meio de uma cadeia de comando na qual a
autoridade delegada sucessivamente de uma pessoa para outra. Seu
funcionamento requer um trabalhoso complexo de ordens, instrues e relatrios.
Informal o que emana das relaes sociais entre as pessoas. No requerido nem

24

controlado pela administrao. varivel, dinmico, indo e vindo atravs das linhas
orgnicas e mudando sua direo rapidamente.
A rede informal um misto de sentimentos diversos, interesses, expectativas,
espontaneidade, insatisfaes, averso burocracia. As comunicaes informais
so as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores, de onde vertem os
sentimentos mais genunos.
Sobre esse aspecto Stoner & Freeman (1999, p. 370-371) relatam que:
Os grupos informais surgem sempre que as pessoas se juntam e
interagem regularmente. Esses grupos se formam dentro de uma
estrutura organizacional formal.. Servem essencialmente a quatro
funes principais: ...Mantm e reforam as normas e os valores que
seus membros tm em comum...Do aos membros sentimentos de
satisfao social, status e segurana...Ajudam seus membros a se
comunicar....Ajudam a resolver problemas.

A rede informal inevitvel e tentar impedi-la uma tarefa intil. Ela

vigorosa, to intensa, que se insurgir contra qualquer tentativa de supresso
sumria. Sempre reaparecer aqui e acol. Sua fora est na rapidez com que
dissemina as informaes, derrotando facilmente a lerda rede formal que se
caracteriza pela esttica.
Megginson et al. (1996) entende que a comunicao informal inevitvel e os
bons gerentes reconhecem que no podem ser eliminadas. O estudo da rede
informal, possibilita o trabalho de convencimento, no sentido de situar todos os
grupos no esprito de corpo da organizao. O melhor que os gerentes podem fazer
tentar compreend-la, procurando extrair o que possvel para o bem da
organizao, fazendo com que ela trabalhe no sentido positivo.
Na viso de Corrado (1994) a meta das comunicaes fazer com que os
empregados passem da simples percepo para a ao que realiza as metas da
organizao.
25

De uma forma geral pode-se dizer que a rede informal preenche as lacunas
deixadas pelo sistema formal. Entretanto, por desconhecimento acerca de seu
potencial, ou porque no se apresenta de maneira to manifesta quanto a rede
formal, a rede informal acaba sempre ficando relegada a segundo plano. Os
sistemas informais so necessrios e constituem-se em apoios importantes aos
sistemas formais, devendo por isto serem considerados como suplementos a estes e
no como um esbanjamento de recursos.
McGee & Prusak (1994) contam um interessante caso de transferncia de
informaes atravs da rede informal: em determinada organizao os funcionrios
mais antigos deveriam repassar para os mais novos conhecimentos sobre
manuteno de centrais de comutao mecnicas. Isto transformou-se em uma
preocupao para os administradores que pensaram at em contratar uma empresa
de consultoria. Entretanto enquanto os administradores se preocupavam, os tcnicos
mais antigos saam juntos do trabalho para tomar um drinque, comer alguma coisa,
conversar depois do almoo e divertir-se em churrascos da empresa. O que estava
acontecendo? Os tcnicos mais antigos estavam ensinando os mais jovens a fazer a
manuteno das centrais de comutao. Assim, quando a administrao anunciou
uma sesso especial de treinamento para a manuteno das centrais, os gerentes
mais jovens declararam: No vai ser preciso, eles j aprenderam as tcnicas
durante os encontros fora do expediente.
Se a rede informal de comunicao sucumbisse e as organizaes atuassem
to somente com a rede formal, certamente os problemas cresceriam, porque o
desenvolvimento do esprito de equipe, das motivaes dos empregados e da
identificao do pessoal com a empresa seriam impraticveis.

26

Drucker (1992) afirma que uma grande perdio das organizaes acreditar
que aquilo que estamos tentando conseguir to bvio, que no precisa ser contado
pessoa da sala ao lado.
McCarthy (1990, p. 82) conta o caso da organizao American Management
Association, onde toda a informao era repassada aos funcionrios e conclui:
A organizao inteira achava-se pronta e continuamente informada
daquilo que o alto comando desejava. No havia possibilidade de
surgirem rumores. Todos os interessados tinham a sensao de
bem-estar que segue de mos dadas com a noo de merecer
confiana e de estar a par do que se passa l dentro.

Sendo a rede informal fundamental para o bom andamento organizacional,

cabe aos diretores perspicazes gerenci-las, extraindo o que de bom ela pode
oferecer, administrando a organizao sustentada pelo conhecimento coletivo.
Entretanto muitos se perguntam como se pode saber que a rede informal est
atuando efetivamente como complemento construtivo rede formal. Um sistema de
comunicao bom quando no se nota que ele existe, quando a comunicao flui
salutar e naturalmente, onde as mensagens mantm a inteireza.
Corrado (1994) sustenta que uma organizao comunica-se de forma perfeita,
quando os empregados se comunicam de maneira contnua e informal com os
escales superiores, inferiores e do mesmo nvel da organizao, onde todos
contam a mesma histria.
Os diretores precisam fazer a sua parte, respeitando a rede informal,
mantendo um ambiente harmnico e favorvel para o vai-e-vem de mensagens. Em
todos os nveis organizacionais deve haver abertura e segurana ntima. A
administrao pode fazer parte nisso se mantiver comunicaes livres dentro da
estrutura da administrao, coerncia visvel em todas as declaraes emanadas da

27

administrao e coerncia entre suas aes e declaraes e esprito de sinceridade

na partilha de informaes com os funcionrios.

2.4 O boato

O boato uma notcia annima que corre sem publicao. um mecanismo

que tem competncia para incitar multides e causar drsticas conseqncias nas
organizaes. Independente da denominao que receba: rumor, zunzum, diz-quediz, fofoca, murmrio, burburinho, o boato presena constante no dia-a-dia
organizacional. Os indivduos em alguns ambientes tendem a dar mais ouvidos e
credibilidade aos lderes informais do que s comunicaes formais.
Declara Torquato (1996) que o boato um mecanismo capaz de arregimentar
massas e multides e de provocar imensos conflitos nas relaes entre capital e
trabalho. Rdio-peo, rumor, informao inverdica, disse-me-disse, rdio-mexerico,
ou simplesmente fofoca, o boato em qualquer uma de suas modalidades e
designaes, integra a imensa rede de comunicao informal, e se constitui num
contraponto psicolgico rede formal, composta pelo discurso normativo e oficial
das organizaes. Como vlvula de escape s expectativas geradas pelas
organizaes, o boato se assemelha ao vapor da panela de presso, que escapa
para deixar os condimentos e materiais processados num ponto de cozimento.
Ignorar a presena dos boatos uma grande falha gerencial. Aceitar a
existncia dos boatos o primeiro passo para que os gerentes possam administrlos, tentando extrair o lado positivo. Ademais, os gerentes jamais podem supor que
podero controlar a rede informal, at porque ela se move muito rapidamente.
Segundo Guje Sevon & James March (apud Davenport, 1998, p. 160):

28

A persistncia e a difuso da conversa descontrada torna-se um

fator relevante no apenas para compreender o cotidiano, mas
tambm para melhorar o comportamento gerencial e projetar
sistemas de informao gerencial. As fofocas no podem ser
facilmente ignoradas.

Corrado (1994) alerta que os gerentes vivem iludidos, imaginando que

dominam os canais de comunicao em suas empresas atravs dos meios formais.
Estas mensagens podem mostrar apenas os aspectos positivos, o sol brilhando. Isto
uma iluso que contribui para que o boato se transforme em uma alternativa mais
confivel do que a manipulao empresarial das informaes relevantes.
Mesmo que a rede de boatos no possa ser extirpada sumariamente,
melhor convert-la em uma corrente benfica para a organizao. O melhor a fazer
gerar um programa de comunicao que aumente o vigor das comunicaes
formais. Por outro lado, para evitar descaminhos informacionais, importante que os
gerentes mantenham em dia as informaes que devem ser repassadas aos
subordinados.
Para Torquato (1996), sabendo que a comunicao informal existe e
extremamente gil, pode-se us-lo para deflagrar um programa de comunicao de
reforo, isto , em apoio s comunicaes oficiais. Para isso, interessante observar
como o boato nasce e corre. A identificao dos lderes informais nas organizaes
uma medida estratgica para um programa de enfrentamento ao boato.
Argumenta McCarthy (1990) que quando os diretores deixam de comunicar a
tempo mudanas que afetaro os subordinados, os rumores comeam a circular.
Quando a notcia vaza, muitas vezes distorcida, criando uma tempestade de
controvrsia e resistncia.
No incio da nova gesto da presidncia do TJERJ, binio 2005/2006, em
razo da implementao das medidas iniciadas com a publicao da Resoluo N
29

19/2004, de 19/12/2004, uma avalanche de boatos passou a mobilizar os

funcionrios, atribuindo-se nova administrao que se iniciava uma srie de
medidas de impacto, algumas consideradas negativas, gerando incertezas quanto
ao futuro financeiro e funcional. A convocao pelo atual presidente a uma reunio
com todos os diretores foi altamente positiva e decisiva na eliminao de toda
incerteza geradora da rede de boatos.
Por ser extremamente dinmica e verstil a rede de boatos pode possuir
diferentes maneiras de atuao. De uma forma geral, a literatura identifica quatro
tipos possveis de redes de boatos:
Na rede linha nica a pessoa A diz algo pessoa B, que conta pessoa C,
e assim vo seguindo a linha. Essa rede menos precisa na transmisso da
informao.
Na rede fofoca, uma pessoa descobre e conta a todo mundo a informao
que obteve. Essa rede costuma ser usada quando uma informao interessante,
mas no relacionada ao trabalho, est sendo transmitida.
Na rede de probabilidade, os indivduos so indiferentes com relao
pessoa a quem do a informao; contam aleatoriamente. Essa corrente
provavelmente ser usada quando a informao um pouco interessante, mas
insignificante.
Na rede grupo, a pessoa A transmite a informao a poucos indivduos
selecionados, alguns dos quais, em seguida, transmitem-na a outros.
Os executivos parecem apreciar as pequenas informaes, especialmente
fofocas, boatos e especulaes, devido a sua intemporalidade e lembra que a
bisbilhotice de hoje pode ser o fato de amanh. Por outro lado, se houver
confiabilidade nas mensagens enunciadas pelos diretores, se os funcionrios

30

sentirem firmeza e estiverem convictos de que no so excludos no que diz respeito

s notcias, a formao de boatos esmorecer.
No entendimento de Caponigro (2001) os funcionrios que sentem que a
empresa atendeu o seu nvel de expectativas e sentirem que esto sendo
informados de toda a situao de forma honesta e no manipulada, tendem a apoiar
a posio da empresa e no espalhar boatos prejudiciais.

2.5 A comunicao escrita

A comunicao necessidade bsica da pessoa humana, do homem social:
constitui o canal pelo qual os padres de sua cultura lhe so transmitidos e,
mediante o qual, aprende a ser membro de uma sociedade. A vida em sociedade
supe intercmbio e comunicao, que se realizam fundamentalmente pela lngua,
cujo papel cada vez mais importante nas relaes humanas.
As relaes de trabalho demandam ateno especial com a forma escrita da
lngua e seu registro adequado, para que estabelea o entendimento comum. E
comunicao isso: participao, transmisso, troca de idias, conhecimentos e
experincias.
Os textos constituem a expresso materializada da comunicao humana,
pois com eles os homens se tornam contemporneos do passado e do futuro a um
s tempo. O prprio conceito de histria vem da noo de escrita: quem deixa
documentos escritos est num perodo de histria; quem no escreve, est na prhistria. Logo, a responsabilidade de cada cidado muito grande, seja com sua
histria pessoal, da comunidade e, at, da prpria humanidade.

31

Os

funcionrios

pblicos

no

expedem

mensagens

para

exibir

conhecimentos; escrevem-nas para trocar informaes, reconhecer direitos e

vantagens, estabelecer obrigaes, comunicar intenes e realizar negcios.
Assim, um texto oficial de boa qualildade, especialmente aqueles que podem
criar direitos, obrigaes e compromissos, depende de certos pr-requisitos, aqui
chamados fundamentos. Esses fundamentos so de ordem tica, legal e lingistica.

Fundamentos ticos preocupam-se com o interesse da sociedade, o

funcionrio pblico se obriga a colocar o interesse coletivo acima do
particular. No caso da elaborao e emisso de documentos, essas
preocupaes presidem as aes, pois todo cidado tem direito de
receber do funcionrio pblico tratamento correto quando recorre ao
governo;

Fundamentos legais que onde o servidor est submetido a leis,

estatutos e outros diplomas legais que exigem correo, lisura e
honestidade nos seus atos;

Sob o ponto de vista lingstico, a redao oficial deve atender a

requisitos de correo, objetividade, clareza, conciso, coerncia e
coeso, visando num mnimo de tempo e espao, a comunicar
expressiva e consistentemente aquilo que se pretende. Deve-se
ressaltar que os textos oficiais so documentos que fazem parte da
histria

de

comunidades,

instituies,

setores

respectivos

funcionrios.
Enfim, a escrita no exige que os perodos sejam longos e complexos, mas
que sejam completos e que as partes estejam absolutamente conectadas. O redator

32

deve ter claro o que pretende dizer e, uma vez escrito o enunciado, avaliar se o texto
corresponde, exatamente, quilo que queria dizer.

33

CAPTULO III
AS BARREIRAS COMUNICAO ORGANIZACIONAL

As barreiras na comunicao so as mais diversas. Qualquer fator que

provoque rudo no processo de comunicao, ou seja, qualquer elemento que
perturbe, confunda ou interfira, certamente alterar o resultado. Portanto,
necessrio muita habilidade para detectar os processos mentais e os micro sinais
comportamentais para poder enfrentar as mais diferentes situaes e melhorar o
entendimento com as pessoas.
Afirmam Stoner & Freeman (1999, p. 391): Rudo qualquer coisa que
confunda, perturbe, diminua ou interfira na comunicao (...), como o rudo pode
interferir na compreenso, os administradores devem tentar restringi-lo a um nvel
que permita a comunicao eficaz.
Segundo Gil (2001, p. 74):
Entende-se por rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deformao
da fidelidade na comunicao de uma mensagem, seja ela sonora,
seja visual, seja escrita etc. A origem do rudo pode ser devida ao
emissor ou a seu codificador, transmisso, ao receptor ou a seu
decodificador.

Stoner & Freeman (1999) relatam que mecanismos psicolgicos individuais,

problemas estruturais da organizao, cultura, crenas e valores, preconceitos, entre
outros fatores, quando ineficazmente trabalhados, tambm podem se transformar
em campo frtil para as barreiras da comunicao:
a) Abstraes de ponto-morto - fazem com que no se chegue a concluses,
gastando tempo e prejudicando a comunicao. Certas pessoas permanecem mais
ou menos presas a certos nveis na escala da abstrao. Existem aquelas que
34

apreciam planos abstrativos baixos e constantes: so pessoas capazes de falar

incessantemente, sem nunca extrarem algumas concluses gerais exatas;
tagarelam indefinidamente, enumerando acontecimentos insignificantes, incapazes
de reunir os fatos e construir uma generalizao significativa. J outras,
permanecem estacadas em altos nveis de abstrao, mantendo pouco ou nenhum
contato com os nveis mais baixos. Esta linguagem estaciona eternamente nas
nuvens.

b) Apatia - dissipa a concentrao. Se no estamos interessados a tendncia a

falta de concentrao. A apatia ocorre quando o assunto muito difcil ou quando o
locutor no consegue se fazer compreender.

c) Burocracia excessiva - dificulta sobremaneira a fluidez na comunicao. A

burocracia bloqueia a comunicao. Um nvel extremo de burocracia impede que os
empregados tenham livre expresso de suas idias e finalmente ir frustrar o
desenvolvimento da companhia.

d) Confuso entre abstraes e realidade - deturpa e confunde o processo de

comunicao. O processo de omitir caractersticas, indispensvel, entretanto
fundamental estar atento confuses criadas entre abstraes e realidade. Muitas
vezes, tal confuso resulta de nossa aparente inabilidade ou relutncia em
compreender os processos da realidade. A imagem da realidade criada em nossa
mente, pela inconscincia do processo abstrativo, no representa o mapa de algum
territrio concreto. um mundo ilusrio, um mundo do nunca-jamais.

35

e) Desconfiana - segundo Stoner & Freeman (1999, p. 393) a confiana ou

desconfiana que o receptor tem na mensagem, depende, em grande parte, da
credibilidade que ele atribui ao emissor. importante o carter ou a honestidade que
se percebe no emissor.

f) Diferenas de linguagem - ponderam Stoner & Freeman (1999, p. 392): Para que
uma mensagem seja adequadamente comunicada as palavras devem significar a
mesma coisa para o emissor e o receptor.

g) Esquecimento seletivo - tendemos a selecionar as fontes de informao que

apresentam fatos harmnicos. Quando enfrentamos fatos discrepantes, nosso
processo mental funciona de maneira a deform-los, rejeit-los ou no consider-los,
reinterpret-los ou dar-lhes desconto, e como recurso final, elimin-lo gradualmente
atravs do esquecimento seletivo.

h) Excesso de verbalizao - um mal generalizado. Muitas pessoas sofrem deste

mal e irrompem a falar, to automaticamente quanto um toca-discos. bem grande
a capacidade das pessoas de se intoxicarem com palavras e uma grande poro de
erros fabricada simplesmente pelo hbito de falar demais.

i) Inconsistncia nas comunicaes verbais e no-verbais - afirmam Stoner &

Freeman (1999, p. 393): Mesmo quando nossa mensagem simples como um
bom dia, podemos passar vrias intenes diferentes atravs da comunicao noverbal.

36

j) Julgamentos precipitados - conduzem interpretaes errneas e prejudicam a

comunicao. Os julgamentos apressados conduzem a uma cegueira temporria,
impedindo de ver o que se acha logo frente, predominando fatos estereotipados e
idias pessoais.

l) Mente fechada - torna muito complicado um processo saudvel de comunicao.

Mente fechada a inabilidade de ver as diferenas entre as vrias coisas nas quais
voc no acredita. Um ouvinte poder reagir comunicao de quatro maneiras: 1 poder aceitar o orador e sua assero; 2 - poder aceitar o orador, mas rejeitar a
assero; 3 - poder rejeitar o orador, mas aceitar sua assero; 4 - poder rejeitar o
orador e sua assero. A pessoa de mente fechada capaz de possuir apenas as
reaes do tipo 1 e 4, ao contrrio da mente aberta que capaz de aceitar tambm
as opes 2 e 3. Ser acessvel a receber a informao sobre o sistema de
descrena possuir mente aberta.

m) Percepes diferentes - afirmam Stoner & Freeman (1999, p. 392): Esta uma
das barreiras mais comuns. Pessoas com conhecimentos e experincias diferentes
costumam perceber o mesmo fenmeno a partir de perspectivas diferentes.

n) Preconceito - se manifesta de muitas maneiras e prejudica sobremaneira a

eficcia da comunicao. s vezes uma palavra ou uma frase de tal forma atingem
nossos preconceitos, e simplesmente paramos de ouvir.

o) Pretenso ouvir um desastre para a transferncia de conhecimentos, porque o

emissor acredita que est sendo compreendido.

37

p) Reaes emocionais - segundo Stoner & Freeman (1999) as reaes emocionais

influenciam o modo de compreendermos a mensagem dos outros e o modo como
influenciamos os outros com nossas mensagens.

q) Supresso perceptiva - os esteretipos so indispensveis vida, pelo fato da

percepo ser instantnea e muito eficiente. Entretanto alertam Pereira & Fonseca
(1997) que esteretipos muito marcantes podem ter efeito supressor sobre outros
elementos. Algumas vezes a percepo de determinada imagem, coisa ou evento
to marcante que deixamos de perceber muitas outras coisas naquele momento.

Sem conhecer as barreiras que prejudicam a comunicao, os diretores no

podero gerenciar eficazmente. Onde no existe um real entendimento do que o
outro est transmitindo, desacertos continuados so uma realidade.
Alertam Stoner & Freeman (1999, p. 399): Compreender as barreiras inatas
comunicao e tomar as atitudes para minimiz-las so, os primeiros passos para
melhorar a capacidade de um administrador se comunicar bem.

3.1 Rudos decorrentes do emissor

H vrios fatores que impedem a eficcia de uma mensagem. Da parte do

emissor, de acordo com Gil (2001, p. 74-75), podem ser consideradas as seguintes:
a) Falta de clareza nas idias
Muitas vezes, o emissor tem uma vaga idia do que pretende comunicar,
mas, em lugar de aperfeio-la, passa a transmiti-Ia assim mesmo, imaginando que
seu interlocutor se incumbir naturalmente desse aperfeioamento. Por isso, o

38

emissor dever primeiramente garantir que a idia seja clara para si. E tambm
dever estar ciente de que a falta de clareza de uma idia poder estar ligada a sua
prpria rejeio. muito mais fcil comunicar uma idia em que se acredita.

b) Problemas de codificao
No basta ter idias claras. Para comunic-las, necessrio codific-las
adequadamente. Assim, na comunicao oral requer-se que o mecanismo da fala
possibilite sua expresso clara, o que significa que o comunicador precisa tomar
cuidado com a tonalidade, a altura, o timbre e a velocidade de sua voz para evitar
rudos.

c) Bloqueio emocional
A vergonha, o receio de falar errado ou o medo de ser mal interpretado
podem fazer com que a pessoa se iniba e, freqentemente, isso prejudica a
comunicao. O prprio assunto a ser comunicado tambm pode provocar emoes,
a ponto de dificultar a expresso do que se pretende efetivamente dizer.

d) Hbitos de locuo
A repetio excessiva de palavras, o uso de palavras incomuns, que ocorre
principalmente quando a pessoa quer dar a impresso de que uma autoridade no
assunto, assim como o uso freqente de palavras e expresses carregadas de
emoo podem provocar distrao ou irritao no interlocutor, prejudicando a
comunicao.

39

e) Suposio acerca do receptor

Quando uma pessoa inicia a conversa do que supe que a outra pessoa
pensa ou sabe, a comunicao pode no se completar, pois a suposio pode ser
falsa.

Como problemas de comunicao por parte do emissor, Medeiros (1998)

acrescenta, ainda: incapacidade verbal, oral ou escrita para expor o prprio
pensamento; falta de coerncia nas frases; intromisso de opinies, juzos e valores
quando somente os fatos podem gerar solues; uso de termos tcnicos
desconhecidos do receptor; uso de frases longas para impressionar o receptor;
acmulo de pormenores irrelevantes; excesso de adjetivos e advrbios e de frases
feitas, clichs.

3.2 Rudos decorrentes do receptor

Da parte do receptor so impecilhos comunicao, segundo Gil (2001, p.

75-77):
a) Audio seletiva
As pessoas so seletivas no que diz respeito audio. Concentram-se
basicamente no que julgam importante. Assim, palavras consideradas sem
importncia costumam ser desprezadas. Ocorre, porm, que o que se julga pouco
importante muitas vezes fundamental para o entendimento da mensagem.

40

b) Desinteresse
Os assuntos abordados nas conversas nem sempre so interessantes para
as pessoas. Por isso, elas tendem a afastar-se ou mesmo "desligar-se", quando
algum est falando de um assunto desinteressante. Mesmo que ouam palavra por
palavra da mensagem que est sendo transmitida, sua reteno ser deficiente.

c) Avaliao prematura
muito comum a situao em que uma pessoa ouve atentamente o incio de
uma mensagem e acredita estar em condies de avali-la globalmente. Quando
isso acontece, essa pessoa tende a prestar menos ateno no desenvolvimento da
mensagem. Pode ocorrer, entretanto, que ao longo de seu desenvolvimento o
sentido da mensagem se altere sensivelmente. Neste caso, a compreenso da
mensagem no concordar, certamente, com o significado pretendido pelo emissor.

d) Preocupao com a resposta

Com muita freqncia as comunicaes requerem uma resposta imediata.
Por isso, algumas pessoas procuram, medida que ouvem, ir preparando sua
resposta. Por estarem mais preocupadas com a prpria resposta, deixam de prestar
ateno a certas partes da mensagem. Assim, retm apenas parcialmente seu
contedo.

e) Crenas e atitudes
Todos tm opinies sobre muitos dos assuntos abordados nas comunicaes.
Assim, tendem a valorizar determinados tipos de comportamento e envolver-se
emocionalmente em discusses. Quando crenas mais arraigadas so objeto de

41

crtica, podem sentir-se ofendidos e mesmo ameaados. Assim, ouvir certas coisas
pode ser perigoso, j que contribui para prejudicar a auto-imagem.

f) Reao ao emissor
A reao pessoa que fala tambm contribui para que se oua menos do que
efetivamente foi dito. O sotaque, a maneira de vestir, a gesticulao, assim como
uma srie de outros fatores relacionados pessoa que fala, so capazes de
provocar desagrado nos ouvintes. Em virtude de tudo isso, nem sempre se capaz
de ouvir tudo o que as pessoas dizem.

g) Preconceitos e esteretipos
Preconceitos impedem, com freqncia, de sequer dar a outra pessoa a
oportunidade de falar. Pensando na maneira de ser dessa pessoa, antecipa-se o
que ela pode ter a dizer ou simplesmente a descarta. Nem sempre se capaz de
ouvir o que tm a dizer pessoas que desempenham funes consideradas
"menores" na empresa, tais como faxineiros e carregadores. Muitas vezes, supe-se
que tais pessoas no tm qualquer coisa importante para dizer. O que no apenas
na maioria das vezes constitui um equvoco, mas tambm um insulto a elas.

h) Experincias anteriores
Aquilo que se ouve ou entende quando algum fala , em grande parte,
resultado de experincias prprias, necessidades ou formao. O que se ouve na
realidade o que as mentes dizem que a pessoa falou. Todos tm idias
preconcebidas acerca do que as pessoas querem dizer quando falam. Essas idias

42

constituem a "prontido para receber". Da a tendncia a promover filtragens ou

distores nas mensagens recebidas.

i) Atribuio de intenes
Os receptores podem estar preocupados em "ler nas entrelinhas" a
mensagem que lhes passada. Assim, correm o risco de atribuir intenes falsas ao
emissor e tambm de no conseguir estabelecer um contato mais profundo com ele.

j) Comportamento defensivo
Quando o receptor encara as afirmaes do emissor como acusaes ou
crticas a ele, suas respostas podero assumir a forma de autodefesa,
caracterizando-se pela justificativa, agressividade, ironia etc.

Medeiros (1998) acrescenta esta lista o nvel de conhecimento insuficiente

para a compreenso da mensagem. Talvez este seja um dos maiores problemas de
comunicao dentro da empresa, pois, em geral, toda a preocupao est centrada
na notcia escrita, nas circulares, nos boletins, nos memorandos, nos avisos, nas
ordens de servio e nos manuais de procedimentos, e muitas vezes, ignora-se o fato
do receptor desses veculos de comunicao serem capazes ou no de entend-los.
Sobre esse aspecto Matos (2004, p. 57) relata que:
Ao pesquisarmos o conhecimento real dos destinatrios, sobre as
informaes veiculadas, verificamos que o nvel de ignorncia era
bem maior do que o imaginado. Chegava-se ao ponto de alguns
funcionrios desconhecerem at mesmo as nomenclaturas e
objetivos dos principais projetos e processos da sua rea de atuao
na empresa.

Essas barreiras comunicao podem ser detectadas tanto em pequenas

empresas como em empresas com sofisticadas estruturas e diversificados produtos
43

de comunicao empresarial e essa falha de comunicao compromete seriamente

a produtividade e resultados da empresa. Significa dizer que sem feedback no h
realimentao na comunicao, o que acaba por inviabilizar a eficcia do ato, ou
seja, a compreenso por parte do receptor do que o emissor quis transmitir (Matos,
2004, p. 58).

3.3 Como tornar a comunicao eficaz na organizao

A comunicao entre duas ou mais pessoas eficaz quando o receptor

interpreta a mensagem do emissor da mesma forma que este pretendia que fosse
entendida. Ocorre que, conforme demonstrado nos itens anteriores, existem
barreiras que distorcem as mensagens e dificultam a eficincia da comunicao.
Assim, para aprimorar a comunicao empresarial, Medeiros (1998),
recomenda o emissor deve organizar a informao a ser dada antes de transmiti-la,
pois caso contrrio dificilmente conseguir comunicar-se com eficcia e obter retorno
positivo. Para a comunicao ser eficaz, o emissor deve analisar:
- Quem vai ler a comunicao? Qual o nvel cultural dela? De quanto
auxlio seu essa pessoa necessita para aceitar o que voc vai dizer?
- O que voc quer dizer? A mensagem est clara em sua prpria
mente? Voc ainda tem pormenores para verificar?
- Como voc est transmitindo as informaes? Sua abordagem est
correta? Voc est usando palavras adequadas s circunstncias?
- Como voc se certifica de que conseguiu convencer o receptor?
- Que informaes voc quer para a comunicao? Que perguntas
voc pode fazer? (Medeiros, 1998, p. 19-20)

Isto porque a formao profissional, o status, o nvel de linguagem, os

conhecimentos e os interesses do receptor influenciam o entendimento da
mensagem que lhe dirigida.

44

Assim,
Para facilitar a compreenso, deve-se procurar uma linguagem
adequada. Convm, pois, utilizar termos claros e precisos, evitando o
uso de sinnimos pelos simples prazer da variedade. As frases, por
sua vez, devem ser curtas, expressando, sempre que possvel, uma
nica idia (Gil, 2001, p. 83).

Em seguida, deve-se procurar, de maneira objetiva, verificar em que medida a

compreenso do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor.
Quando s se ouve, ou s se l o que a pessoa diz ou escreve, no se v o que ela faz,
cria-se um hiato entre a mente e o corpo, e torna-se muito mais fcil sentir uma coisa e
transmitir outra. Matos (2004) relata que importante o emissor fazer perguntas,

incentivar comentrios sobre o que foi transmitido, procurar saber como o receptor
aplicaria a mensagem recebida na realidade de trabalho.
Esse retorno de informaes essencial para manter os funcionrios
atualizados nos processos e atividades de interesse comum. Isso porque a
comunicao, antes de ser instrumental, humana, necessita de respostas para se
realizar, pois a informao sem retorno uma comunicao falha e incompleta. O
feedback eficaz faz com que pessoas, grupos e equipes melhorem seus
desempenhos e resultados, fazendo com que todos se sintam satisfeitos por
tentarem realizar o seu trabalho de acordo com a demanda originada pelo processo
de comunicao.
Para que uma comunicao eficaz se estabelea importante que exista
empatia, pois naturalmente haver uma melhor integrao e compreenso entre os
interlocutores. Na viso de Goleman (1995, p. 56,109) empatia a capacidade de
reconhecer emoes nos outros... capacidade de saber como o outro se sente.
Argumenta Berlo (1989: p. 120-121): empatia a capacidade de projetar-nos dentro

45

das personalidades de outras pessoas ou o processo pelo qual chegamos s

expectativas, s antecipaes das condies psicolgicas internas do homem.
Infelizmente, a vida moderna exige tanto do homem, que compreender o outro
tornou-se uma tarefa difcil. O ser humano em geral carece desta capacidade to
importante, a empatia. Observam Dimitrius & Mazzarella (2000) que em decorrncia
das mudanas sociais e da exploso tecnolgica, estamos distantes e temos
dificuldade em entender as pessoas. Se quisermos perceber melhor as pessoas,
preciso fazer um esforo: parando, olhando e ouvindo-as. No existem substitutos
para a pacincia e ateno.
Entretanto, esta capacidade de colocar-se no lugar do outro, de uma
importncia vital para que os indivduos sejam mais altrustas, mais compreensivos,
mais colaboradores.
Os

gerentes

empticos,

que

possuem

importante

habilidade

de

compreender a perspectiva do outro encontram-se em vantagem. A partir do

momento que passam a compreender melhor seus subordinados, novas idias
surgiro, novos caminhos se abriro, conflitos sero resolvidos e solues sero
mais facilmente encontradas.
De acordo com Goleman (1995) as pessoas empticas esto mais
sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo que indicam o que os outros
precisam ou o que querem. Isso as torna bons profissionais no campo assistencial,
no ensino, vendas e administrao.
J.Sterling Livingston (apud Stoner & Freeman, 1999, p. 13) falando das
qualidades dos administradores bem sucedidos afirma sobre a capacidade da
empatia: Os administradores eficazes tambm conseguem compreender e lidar com

46

as reaes emocionais, freqentemente contidas, das outras pessoas, para

conseguir cooperao.
Um outro aspecto a ser abordado para se ter uma comunicao eficaz diz
respeito a capacidade de ouvir. Ouvir a habilidade mais negligenciada da
comunicao e so realmente raras as pessoas que a possuem.

Ora, se na vida pessoal necessrio ouvir eficazmente para conduzi-la

adequadamente, esta necessidade cresce exponencialmente na vida organizacional,
em virtude da necessidade constante de comunicao.
Sem dvida, o bem ouvir faz parte das novas estratgias para liderar com
sucesso, entretanto no tarefa das mais fceis fazer com que lderes ouam, tal
o mau hbito generalizado de negligenciar esta habilidade to importante para o
sucesso empresarial. McGill (1995) adverte que preciso ouvir o que est sendo
dito, quanto como est sendo dito, para que se possa entender os fatos e os
sentimentos sobre os quais a outra pessoa est agindo. Corrado (1994) afirma que
muitos gerentes so maus ouvintes e alerta para o problema da ausncia de
continuidade da comunicao gerencial.
realmente impressionante a incapacidade que a grande maioria das
pessoas tm para ouvir o que a outra diz. muito comum assistir uma pessoa
falando e a outra j preocupada com o que vai rebater, ou seja, ouvindo muito mal.
Usualmente comete-se erros imperdoveis, tais como ouvir sem atentar para a
expresso corporal do interlocutor, fazer julgamentos precipitados, deformar a
apresentao do interlocutor, ouvindo somente algumas partes, distrao por
qualquer banalidade, o pretenso ouvir, interromper intempestivamente e a ausncia
de perguntas ou comentrios.

47

As conseqncias do mal ouvir podem ser extremamente prejudiciais,

causando desentendimentos e transtornos que poderiam ser evitados. Os gerentes,
com esta atitude to enriquecedora de saber ouvir, alm de demonstrar respeito pelo
outro, estimular o hbito da conversao, compreendero com mais efetividade o
que os subordinados esto querendo dizer.

3.4 A importncia do aprimoramento da comunicao interpessoal para o clima

organizacional

A boa comunicao um timo negcio e o primeiro passo para uma

liderana eficaz. A capacidade de se comunicar hbil e efetivamente a parte
central de tudo o que um diretor faz. Se o diretor estiver verdadeiramente
comprometido com o ideal da era do conhecimento, tomar providncias para que
os pensamentos e opinies dos subordinados cheguem a ele atravs de diferentes
canais de comunicao, da forma mais fiel possvel.
Grande parte dos problemas que afligem e causam transtornos nas
organizaes so provenientes de uma comunicao deficiente, da a importncia
de um programa eficaz de comunicao, um dos fatores determinantes para o
sucesso organizacional.
Observa Torquato (1996) que a comunicao uma ferramenta importante de
eficcia e produtividade e muitos problemas organizacionais tm origem na questo
de comunicao. Reteno de informao por parte de determinados grupos,
constrangimento entre reas, rotinas emperradas, fluxos informativos saturados pelo
grande volume de mensagens, dificuldade para fazer chegar uma mensagem at o
destinatrio final, incompreenso de mensagens, incapacidade de uma mensagem

48

subir aos nveis superiores, falta de relacionamento lateral entre grupos hierrquicos
de mesmo nvel, pouca visibilidade de canais, pouco acesso das pessoas aos canais
de comunicao, indefinio das fontes de comunicao, os boatos, a grande
quantidade

de

comunicaes

tcnicas

constituem,

entre

outras,

posies

acentuadamente relacionadas ao eixo da comunicao.

Na prtica, em muitas empresas, observa-se que a maioria das comunicaes
partidas da administrao para os empregados so inaceitveis, ininteligveis, ou por
incrvel que parea, ambas as coisas. Lembra Peter Senge (1990) que o dilogo a
base para a construo de empresas vitoriosas, e que o talento como managers
deve ser um s: estabelecer o contexto no qual o dilogo vai florescer naturalmente.
A melhor maneira de conhecer o outro interagindo. neste processo de
troca mtua que as pessoas descortinam os sentimentos mais profundos e passam
a compreender melhor uns aos outros. A comunicao organizacional no se
concentra apenas em transmitir informaes, mas tambm em mudar o
comportamento dos empregados para que realizem um melhor trabalho.
Na viso de Corrado (1994) a comunicao deixou de ser um departamento e
passou a ser uma prioridade. Para Penteado (1993, p. 63):
O lder que desejar facilitar a Comunicao dentro do grupo, dever
trabalhar no sentido de estimular seus membros a comunicarem-se
uns com os outros, sempre que necessrio e desejvel,
descentralizando sua parte no processo, de maneira que todos os
membros possam transformar-se em comunicadores eficientes e
habilitados.

McGee & Prusak (1994) comparam a informao como uma cola que une a
organizao e afirmam que na maioria das grandes organizaes, uma funo
essencial da gerncia intermediria tem sido realizar essa transmisso de
informao. Os gerentes de nvel mdio so constantemente apontados como
culpados por no traduzirem diligentemente as iniciativas da alta gerncia em ao.
49

Mensagens confusas e sinais conflitantes impedem um avano no desenvolvimento

e melhoria das tarefas.

De acordo com Penteado (1993, p. 23):

Saber comunicar-se com os empregados condio sine qua non *
de liderana, visto que a capacidade de liderar pode ser definida
como a capacidade de comunicar. A expresso, sob todas as suas
formas, responsabilidade precpua do lder, a quem compete ser o
transmissor por excelncia, a fonte da comunicao humana no
grupo a que pertence e ao qual lidera.

Stoner & Freeman (1999, p. 388), por sua vez, afirmam que:
A comunicao importante para os administradores por dois
motivos. Primeiro a comunicao o processo atravs do qual os
administradores realizam as funes de planejamento, organizao,
liderana e controle. Segundo, a comunicao uma atividade
qual os administradores dedicam uma enorme proporo de seu
tempo...na verdade, o tempo de administrar gasto em grande parte
na comunicao.

Os diretores de nvel mdio devem ser suficientemente abertos para ouvir

qualquer funcionrio. Devem criar e manter uma atmosfera no local de trabalho que
encoraje o livre intercmbio de pontos de vista, tanto entre os funcionrios, quanto
entre funcionrios e superiores imediatos. Devem construir uma rede de
comunicao eficaz que propicie condies para que a inteligncia e criatividade
possam emergir dentro da organizao.
Significa que estes diretores devem ouvir os subordinados, pois eles no
foram contratados apenas para fazer figurao. Alm disso necessrio ter bom
senso e humildade para reconhecer que eles tambm sabem das coisas. O
executivo precisa compartilhar e distribuir grande parte da informao, transmitindo
algumas das informaes privilegiadas diretamente a seus subordinados que, de
outra forma, no teriam acesso a elas.

50

 indispensvel que o diretor domine as tcnicas de comunicao em todos

os nveis e conhea em detalhes os canais de que dispe. Alm de obviamente, ter
que saber transmitir. Para Nonaka & Takeuchi (1997), a diretoria de nvel mdio
desempenha um papel crtico na criao de novos conceitos atravs da rede de
informaes e conhecimentos codificados. Usos criativos de redes de comunicao
computadorizadas e bancos de dado em larga escala facilitam o modo de converso
do conhecimento de implcito para explcito (combinao).
Sabe-se que os diretores gastam grande parte do dia em tarefas que exigem
comunicao. Na verdade, em grande parte a comunicao seu trabalho. Compete
a estes profissionais tomar atitudes coerentes para obter uma comunicao eficaz,
gerenciando estrategicamente a comunicao e por conseqncia, a criao do
conhecimento. Entretanto, para dirigir eficazmente a comunicao necessrio
uma habilidade pouco desenvolvida nas pessoas em geral: a empatia. necessrio
compreender as coisas do ponto de vista do outro. preciso compreender os
funcionrios, percebendo as emoes e interpretando-as positiva e adequadamente.
fundamental criar um clima tal de camaradagem entre as pessoas, onde elas
possam se comunicar livremente sem quaisquer tipos de temores. Este
comportamento fundamental para que as mensagens tcitas sejam assimiladas
mais facilmente.
Corrado (1994) apresenta algumas sugestes para o progresso imediato na
comunicao com os subordinados.
a) Aumentar o contato e a comunicao entre diretoria e os funcionrios. A melhor
maneira de fazer isso criar oportunidades, formalmente, por intermdio de um
nmero crescente de reunies e sesses feed-back, e informalmente por meio da
organizao de espaos na instituio para tirar os diretores de seus gabinetes. As

51

visitas s dependncias da organizao do credibilidade, melhoram o moral e

mostram a administrao visivelmente envolvida.

b) Fazer diretores de nvel mdio responsveis pela retransmisso de informaes.

Podem ser instalados sistemas que forcem os diretores a documentar a transmisso
de informaes aos funcionrios. Outra tcnica inclui um sistema de avaliao
reversa, em que os funcionrios avaliam os diretores em alguns fatores, inclusive o
de comunicaes.

c) Desenvolver canais que levem informaes para os diretores de nvel mdio com
rapidez. Com os sistemas atuais de alta velocidade de telecomunicaes e
informaes, levar as informaes a todos os nveis da administrao simples e
eficiente. Em toda a parte, as organizaes esto utilizando correspondncia
eletrnica e falada para transmitir rapidamente as notcias aos funcionrios.

d) Contar aos funcionrios como a unidade organizacional est se saindo em

comparao com outras unidades e com a organizao como um todo. Esta uma
tarefa que os diretores podem executar face a face. Muitos funcionrios do mais
valor a isso do que as revistas impressas em cores, sobre acontecimentos
organizacionais.

e) Expandir as comunicaes para cima. Programas de sugestes que proporcionam

tanto reconhecimento como recompensa financeira tm produzido economia
substancial para as organizaes que os apiam por meio de comunicaes
dinmicas.

52

A verdade que no fcil administrar as atividades de comunicaes de

uma organizao. Ainda h muito por fazer e nos ltimos tempos a tarefa tem se
tornado mais intrincada, em face da rapidez da proliferao de novas tecnologias e
canais de comunicaes.

3.5 Possveis rudos detectados na imprensa

3.5.1 Em 25 de maio de 2004 o matutino O GLOBO publicou em sua pgina

5: Mfia do Sangue: diretor do Fundo de Sade demitido. Operao Vampiro j
levou ao afastamento 25 servidores.

Braslia. O Ministro da Sade, Humberto Costa, demitiu ontem o

diretor-executivo do Fundo Nacional de Sade (FNS), Reginaldo
Muniz Barreto, at ento responsvel pela administrao de uma
verba anual de R$ 30,5 bilhes, o maior oramento do governo
federal.

Ilustrava a reportagem uma foto de Reginaldo Barreto.

Em 20 de novembro de 2004 O GLOBO publicou em sua pgina 14: Mfia do
Sangue: um inocente volta ao governo. Exonerado no escndalo dos vampiros,
Reginaldo Barreto nomeado ouvidor da Anvisa porque nada se provou contra ele.

Braslia. O economista baiano Reginaldo Muniz Barreto exonerado

do Fundo Nacional de Sade (FNS) depois de ser envolvido no
escndalo dos vampiros acaba de retornar ao governo como ouvidor
da Agncia de Vigilncia Sanitria (Anvisa). Seis meses aps a

53

Operao Vampiro, da Polcia Federal, nada ficou provado contra

ele, que por isso foi reabilitado.
To ruidosa quanto a falsa denncia foi a nica fotografia dele publicada pela
imprensa. Na imagem, de 1998, quando era diretor do DIEESE em Pernambuco, ele
faz uma careta, numa referncia ao monstro da inflao e ao drama do desemprego.
A foto o prejudicou ainda mais.
- A foto virou smbolo da Operao Vampiro, valeu mais que mil palavras. Foi
escolhida de muita m f. Sua publicao revelou a inteno de me condenar
disse Barreto, que nunca foi ouvido no processo e nem denunciado pela Polcia
Federal.
- No fui inocentado porque nunca fui julgado. No fui chamado nem para um
cafezinho.

3.5.2 Em 28 de abril de 2004 o jornal O GLOBO publicou em destaque na

primeira pgina: Juzes so investigados por fraudes em tribunal do Rio. Esquema
teria tambm a participao de advogados e funcionrios. Estampou acima da
manchete em destaque uma foto de dimenses idnticas mesma, apresentando
sete pessoas, todas usando culos escuros, vtimas de conjuntivite, enfrentando filas
no Hospital Souza Aguiar e reunidas lado a lado para uma fotografia que melhor se
justificaria na pgina 14, enriquecendo a matria sobre a epidemia de conjuntivite,
que assolava o Rio de Janeiro naquela poca. Em outra foto na pgina 14, um grupo
maior de pacientes aguardando atendimento mdico, no apresenta incidncia
acentuada de uso de culos escuros. Fica a pergunta: a foto estampada na primeira
pgina no teve o intuito de confundir o leitor cotidiano das manchetes dos
exemplares expostos nas bancas de jornais?

54

Corroborando o que afirma Claudia Loretti no terceiro perodo da introduo

de sua monografia: As notcias sensacionalsticas, truncadas, enganosas, o
radicalismo construdo s cegas fragilizam o Poder Judicirio, e o colocam a merc
de infundadas crticas negativas, com reflexos altamente perniciosos para a
sociedade democrtica.

55

56

57

58

59

CONCLUSO

A comunicao conquistou um alto grau de importncia na nova abertura que

passou a caracterizar o desenvolvimento empresarial e a empresa. Os dirigentes
tecnocrticos de pocas anteriores tinham uma tendncia a manter no maior sigilo
possvel seus objetivos, misses empresarias e planos de desenvolvimento. Em
compensao, pode-se hoje testemunhar uma abertura que, s vezes, parece ir
longe demais.
A comunicao passou a ser importante para o desenvolvimento empresarial
de duas maneiras. Em primeiro lugar, os dirigentes renem informaes atravs da
comunicao com seu ambiente e sua prpria organizao. Muitas vezes
surpreendente como as idias para a eficincia do desenvolvimento empresarial
podem ser encontradas no interior da prpria organizao. Em segundo lugar, a
comunicao talvez seja o instrumento mais eficaz para se conseguir uma elevada
eficincia nas estratgias elaboradas.
O termo comunicao implica um fluxo de mo dupla, onde uma parte
recebe informao e responde a ela, seja de imediato, seja aps um certo lapso de
tempo.
A comunicao constitui um dos aspectos bsicos da atividade gerencial.
Administrar fazer com que as tarefas sejam feitas por meio das pessoas, e para
que as pessoas possam faz-las de maneira eficiente e eficaz, torna-se necessrio
comunicar constantemente a elas o que deve ser feito, como, quando, quanto, e
igualmente, como est sendo feito, para que elas tenham uma informao
(retroao) a respeito de seu desempenho.

60

A comunicao - como atividade gerencial, isto , como processo pelo qual o

gerente garante a ao das pessoas para promover a ao empresarial - tem dois
propsitos principais: proporcionar informao e compreenso necessrias para que
as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas; proporcionar atitudes necessrias
que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um
esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
H uma grande preocupao com a eficcia dos mecanismos de transmisso
da

mensagem e no, propriamente, com a reflexo e a compreenso de seu

contedo, e, conseqentemente, com a mobilizao e retorno engajado. Dessa

forma fica difcil motivar pessoas e equipes para superar desafios e alcanar metas.
Assim, torna-se fundamental criar uma comunicao prpria interna de acordo com a
capacidade dos funcionrios.
Estabelecer parmetros comparativos entre a comunicao praticada no
TJERJ e os padres estabelecidos nos manuais de comunicao direcionados s
estruturas convencionais de empresas privadas uma tarefa relativamente difcil.
Em linhas gerais, numa empresa privada, atividade fim e atividade meio esto
perfeitamente entrosadas e unssonas na perseguio do objetivo final. Existe uma
interdependncia nas aes de cada atividade e a comunicao interna fator
preponderante para que o entrosamento se processe naturalmente e os acidentes
de percurso sejam detectados e corrigidos em tempo hbil. Os diversos nveis
hierrquicos so perfeitamente identificados

e as possveis barreiras na

comunicao interna so facilmente perceptveis.

No TJERJ a atividade fim e a atividade meio tm caractersticas diferenciadas
em razo do pessoal envolvido nos segmentos especficos de cada atividade e das

61

estruturas organizacionais de cada uma, incongruentes de certa forma, com as

estruturas de empresas privadas. A comunicao formal e escrita: atos executivos,
atos normativos, enunciados, portarias, avisos. A alta administrao promove
reunies em separado com os segmentos de cada atividade. como se uma
empresa privada considerada no pargrafo anterior, hipoteticamente conseguisse
isolar sua atividade fim e terceirizar, atravs da contratao de outras empresas, a
atividade meio.
No entanto, a partir de duas administraes anteriores, um trabalho vem
sendo desenvolvido, em parceria com a Fundao Getlio Vargas, no sentido de
modernizar a administrao do TJERJ. As novas diretorias gerais, DGCOM e DGDIN
recentemente criadas, tero participao relevante na modernizao e propagao
das tcnicas de comunicao interna e externa da administrao judiciria.
O Plano de Ao Governamental (PAG), vigorando desde 1999 prova
inconteste que a modernizao j vem produzindo seus frutos e em curto espao de
tempo a VISO e MISSO do Poder Judicirio sero igualmente perceptveis por
todo pessoal envolvido nas atividades fim e meio deste Tribunal de Justia.

62

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERLO, David K. O processo de comunicao. Rio de Janeiro: Ed. Fundo da

Cultura, 1989.
BOCK, Ana Maria Bahia at al. Psicologias: uma introduo ao estudo da psicologia.
So Paulo: Editora Saraiva, 1995.
BORBA, Francisco da Silva. Introduo aos estudos lingusticos. Campinas:
Pontes, 1998.
BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre:
L&PM, 2000.
CAPINOGRO, Jeffrey. A beira de um ataque de nervos? HSM Management, So
Paulo, ano 4, n.24, p.50-54, jan./fev. 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Administrao

de

empresas:

uma

abordagem

contigencial. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1996.

CORRADO, Frank M. A fora da comunicao: quem no se comunica...como
utilizar e conduzir as comunicaes internas e externas para criar valores e alcanar
os objetivos nas empresas. So Paulo: Makron Books, 1994.
DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informao: por que s a tecnologia no
basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998.
DAZ BORDENAVE, Juan E. O que Comunicao. 6. ed. So Paulo: Brasiliense,
1995.
________. Alm dos Meios e Mensagens: Introduo Comunicao como
processo, tecnologia, sistema e cincia. 3. ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1993.
DIMITRIUS, Jo-Ellan., MAZZARELA. Decifrar pessoas: como entender e prever o
comportamento humano. So Paulo: Alegro, 2000.

63

DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do sculo.

So Paulo : Enio Matheus
FIALHO, Francisco Antnio P. Introduo ao estudo da conscincia. Curitiba:
Gnesis, 1998.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: formao, tipologias e impactos.
So Paulo. McGraw-Hill, 1996.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Atlas, 2001.
________. Qualidade total nas organizaes. So Paulo: Atlas,1992.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional: a teoria revolucionria que redefine o
que ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
HAMPTON, David R. Administrao contempornea. So Paulo: McGraw-Hill,
1993.
HARRINGTON, H. James. Aperfeioando processos empresariais: estratgia
revolucionria para o aperfeioamento da qualidade, da produtividade e da
competitividade.Traduo Luiz Liske. So Paulo: Makron Books, 1993.
HARVEY, Robbins. Como ouvir e falar melhor: como apresentar suas idias e
argumentos de forma clara. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
________. Como ouvir e falar com eficcia. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relaes Pblicas e Modernidade: Novos
Paradigmas na Comunicao Organizacional. So Paulo: Summus, 1997.
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicao sem complicao: como simplificar a
prtica da comunicao nas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
McCARTHY, John. Por que os gerentes falham e como remediar isto. So Paulo:
McGraw-Hill, 1990.

64

McGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao:

aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao
como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MCGILL, Michael E. A empresa mais inteligente: como construir uma empresa que
aprende e se adapta s necessidades do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
MEDEIROS, Joo Bosco. Redao empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
MEGGINSON, Leon C. at al. Administrao. So Paulo: Herper & Rawdo Brasil,
1996.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao do conhecimento na empresa:
como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
ODENWALD, Slvia; MATHENY, Willian G. Impacto global: tendncias mundiais em
treinam ento e desenvolvimento. So Paulo: Futura, 1996.
PENTEADO, Jos Roberto Whitaker. A tcnica da comunicao humana. So
Paulo: Pioneira, 1993.
PEREIRA, Maria Jos Lara de Brets; FONSECA, Joo Gabriel Marques. Faces da
deciso. So Paulo: Makron Books, 1997.
PINCHOT, Gifford e PINCHOT, Elizabeth. O poder das pessoas: como usar a
inteligncia de todos dentro da empresa para conquista de mercado. Rio de Janeiro.
Editora Campus, 1994.
REGO,

Francisco

G.

T.

do.

Comunicao

empresarial,

comunicao

institucional: conceitos, estratgias, sistemas, estruturas, planejamentos e tcnicas.

So Paulo: Summus, 1996.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao da
aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990.

65

STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.

Rio de Janeiro: Campus, 1998.
STONER, James A F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: LTC,
1999.
SVEIBY, Karl Erik. A Nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
TORQUATO, Gaudncio. Cultura, poder, comunicao e imagem: fundamentos
da nova empresa. So Paulo: Pioneira, 1996.
HENRICI, Cludia Loretti. Avaliao terica da comunicao interna no Poder
Judicirio Estadual do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004. Monografia (PsGraduao em Administrao Judiciria). Fundao Getlio Vargas.
SARE, Secretaria de Administrao. Manual de redao do Poder Executivo do
Estado do Rio de Janeiro. Aprovado pelo Decreto Estadual n 28.169 de
20/04/2001.
FOLETTO, Mrcia. Foto da Capa. Jornal O Globo. Rio de Janeiro. 28/04/2004.
CARVALHO Jailton de. Mfia do Sangue: diretor do Fundo de Sade demitido.
Jornal o Globo. Rio de Janeiro. 25/05/2004.
BOLI, Evandro. Mfia do Sangue: um inocente volta ao governo. Jornal O Globo.
Rio de Janeiro. 20/11/2004.

66