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LA PMO EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO, ENTE CLAVE O DE SOPORTE?

Ing. Alexandres Hoyos Espinoza, MBA PMP CSM, Jefe del Portafolio de Proyectos,
ARPL Tecnologa Industrial SA, Per

Introduccin
En el ao 2013, a travs del informe Pulso de la Profesin, publicado por el Project Management Institute se
presenta el Nuevo Tringulo del Talento en gestin de proyectos, el mismo propone que todo profesional debe
desarrollar tres capacidades, consideradas como vitales para su desarrollo propio y para generar un aporte sustancial
en las organizaciones en las cuales se desempea. Estas tres capacidades son las listadas a continuacin: (a)
Conocimiento y aplicacin de las tcnicas en gestin de proyectos, (b) Liderazgo y (c) Gestin Estratgica y de
Negocios. Es conocido que el PMI a travs del estndar Cuerpo del Conocimiento en la Direccin de Proyectos
(PMBOK) propone un marco de referencia asociado a las tcnicas en gestin de proyectos y que el Liderazgo es el
eje central para todo lder y/o gerente que gestiona a un equipo de trabajo y que debe obtener resultados.

Figura 1. El Tringulo del Talento del PMI. Tomado de PMIs Pulse of the Profession In Depth-Report: Navigating Complexity,
por Project Management Institute

Referido a la Gestin Estratgica y su asociacin a la Gestin de Proyectos, es a travs de la Gestin de Portafolios


en donde se refuerza la necesidad de un alineamiento entre los objetivos del negocio y los proyectos a desarrollar.
Otro aspecto a destacar es que se demuestra que una correcta vinculacin entre el talento, que poseen los
colaboradores junto con la estrategia organizacional conllevar a que el 72% de los proyectos cumplan con sus
objetivos y presenten resultados al negocio, versus un 58% de no haber enfocado esta vinculacin.
Por lo expuesto anteriormente, surge la necesidad que los Directores, llmese tambin Gerentes, de Proyecto
cuenten y/o desarrollen una visin ms estratgica del negocio en el cual se encuentran, para con ello fomentar un
aporte de alto valor en sus decisiones y acciones en el antes, durante y posteriores al desarrollo de un proyecto.
Introduccin a la Estrategia.
En el contexto de las organizaciones y los negocios es una prctica comn el empleo de la palabra estrategia, mas,
es importante contar con definiciones formales que permitan acotar el alcance que dicho trmino engloba, de
acuerdo a la Real Academia Espaola, la estrategia se define como el arte, traza para dirigir un determinado
asunto; Michel Porter va ms all, y ligando el concepto al mbito de los negocios, propone que la estrategia se
basa en desarrollar actividades que le permiten a la organizacin alcanzar una singularidad, a ser diferente de tal
forma que le permita obtener una posicin competitiva frente a sus rivales; por otro lado Henry Mintzberg propone
que la estrategia se asemeja a un modelado, debido a que no existe una forma perfecta de hacer estrategia, los
errores se convierten en oportunidades y las limitaciones estimulan la creatividad; y por ltimo el ingls Robert
Grant destaca que la estrategia se considera con un enfoque unificador, que otorga coherencia y direccin a las
acciones y decisiones, no considerndose por s como un plan detallado.
Otro aspecto a considerar es el definir el rol del estratega, Michel Porter en su clsico artculo Las Cinco Fuerzas
Competitivas que Moldean la Estrategia propone que ste recae en dos principales puntos: (a) Contar con una
visin holstica del entorno organizacional (conocer el negocio, sus tendencias, los principales procesos que
componen su cadena valor, su cultura, entre otros aspectos) y (b) comprender y determinar las acciones para hacer

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frente a los competidores. Un aporte interesante es lo indicado en el artculo Rethinking the role of strategist en
donde propone que el CSO, Chief Strategic Officer, entindase como Gerente de Estrategia es una persona que se
ubica generalmente en los ms altos niveles de una organizacin y que posee una visin a seguir, cuenta con una
perspectiva global respecto de la industria en la cual se desempea la organizacin, a su vez posee una clara
comprensin respecto a cmo funciona el negocio internamente (sus principales procesos, su cadena de valor, sus
principales indicadores, entre otros elementos), se apoya de herramientas y tcnicas que facilitan su toma de
decisiones, y finalmente es el primer impulsor y promotor de la ejecucin de la estrategias definidas.
Las estrategias son la gua que determinan las acciones a seguir con la intencin de poder alcanzar un futuro deseado
dentro de una serie de factores que influyen en el entorno en el cual las organizaciones se desarrollan, y sobre este
punto, Michael Porter propone dos tipos de estrategias genricas segn la Tabla 1
Tabla 1
Tipo de Estrategia
Liderazgo en Costos

Liderazgo
Diferenciacin

en

Caractersticas

Requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala.


Persigue agresivamente la reduccin de costos basada en la experiencia.
Cuenta con un control estricto de costos, en especial de los indirectos.
Busca reducir al mximo gastos en investigacin y desarrollo (I&D), ventas,
publicidad, servicios y otros.
Evita contar con clientes marginales.

Se enfoca en la creacin de productos percibidos como nicos en la industria.


Diseo e imagen de marca nicas.
Exclusivo servicio al cliente y de alta tecnologa.
Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y procesos.
Cuenta con una excelente red de contactos.

Nota: Tomado de El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia, por DAlessio

A su vez las estrategias pueden definirse como especficas tanto a nivel interno como externo conforme a lo
indicado en la Tabla 2.
Tabla 2
Enfoque Estrategia
Especfica

Externo

Tipos
Integracin: Por la cual se gana poder sobre los proveedores (vertical hacia abajo), canales
de distribucin (vertical hacia arriba) o competidores (horizontal.).
Diversificacin: A travs del cual se diversifican los negocios por medio de la incursin de
nuevas lneas de productos sobre nuevos mercados.
Intensiva: La cual puede subdividirse en el desarrollo del mercado actual, penetracin de
nuevos mercado y desarrollo de productos.
Defensiva: Por intermedio de la reduccin de activos y/o liquidacin de negocios o la firma
en s.

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Interno

Calidad Total: Por medio de la aplicacin de la filosofa y tcnicas asociadas a la mejora


continua de la calidad en los procesos, productos y/o servicios.
Gestin por Procesos de Negocio: En ella se determinan los principales procesos del
negocio, se designa un propietario del proceso responsable del mantenimiento y gestin de
indicadores de rendimiento.
Reingeniera: Enfoque en donde se busca redisear las procesos y/o sistemas de la
organizacin.
Sizing: En donde se genera una reduccin (downsizing) o un incremento (upsizing) del
personal de la firma.

Nota: Tomado de El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia, por DAlessio

El liderazgo y la Estrategia
No puede haber Liderazgo sin Estrategia ni Estrategia sin Liderazgo. Las estrategias determinan los caminos a
seguir para poder alcanzar un futuro deseado, el mismo que es declarado a travs de la visin organizacional. Las
estrategias determinan el qu hacer.
La estrategia que no llega a ser planificada, implementada y/o adaptada a su entorno a travs de los proyectos,
conllevar a grandes prdidas organizacionales a causa de evidenciar la incapacidad de no poder transformar la
visin (propuesta en las estrategias) en realidad (a travs de los proyectos), ello puede asociarse a la capacidad de
ejecucin que toda firma debe desarrollar a todo nivel jerrquico que compone su estructura.

Figura 2. Relacin entre el Liderazgo y la Estrategia.

El Proceso de Planeamiento Estratgico y su vinculacin con la Gestin de Proyectos.


De acuerdo con lo expuesto por DAlessio, el proceso de planeamiento estratgico consta de tres etapas: (a)
formulacin, en donde se sucede el planeamiento estratgico y se definen las estrategias; (b) implementacin o
ejecucin, a travs de la cual se desarrollan las estrategias; y (c) evaluacin y control, etapa transversal en donde se
verifica la aplicacin de las etapas anteriores y el resultado de la ejecucin de las estrategias. Adicionalmente se
incluye una etapa ms referida al monitoreo del entorno, industria y competidores.
Dentro de la etapa de formulacin se propone que toda firma, organizacin, empresa cuenta con un presente el
mismo que desea ser transformado a un futuro deseado, para ello se debe contar con los elementos denominados
La Brjula del Planeamiento Estratgico la cual se compone por la Visin, la Misin, los Valores organizacionales
y el Cdigo de tica. Elementos claves para el desarrollo de toda organizacin, ello porque plantea lo que se desea
alcanzar, otorga la pauta de cmo hacerlo, determina bajo qu preceptos los integrantes de la organizacin actuarn,
as como una declaracin de los aspectos morales y ticos que guiarn el comportamiento.
La Visin, debe ser descompuesta en los denominados Objetivos de Largo Plazo los mismos que deben cumplir
con las caractersticas SMART: (a) especficas, (b) medibles, (c) alcanzables, (d) realistas y (e) dentro de un
horizonte de tiempo que ir de la mano con el plazo propuesto en la Visin. A su vez, la organizacin deber
efectuar un Anlisis Interno en donde identificarn sus fortalezas y debilidades, un Anlisis Externo, el mismo que
permitir determinar las oportunidades y amenazas que el entorno y/o industria ofrece, y finalmente un Anlisis de
sus Competidores y Referentes. Al contar con estos anlisis se ingresar al Proceso Estratgico, el cual emplea una
serie de tcnicas, las cuales finalmente determinarn las estrategias escogidas, las mismas que debern ser evaluadas
en relacin al alineamiento con los Objetivos de Largo Plazo determinados previamente.

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Figura 3. El Proceso de Planeamiento Estratgico. Adaptado de El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia, por DAlessio

Los Objetivos de Largo Plazo sern divididos en objetivos ms cortos cuyos periodos de entrega, se propone, sean
inferiores al ao. Se deber efectuar un anlisis a nivel de recursos tanto tangibles (personas, equipos, maquinarias,
tecnologa), intangibles (inversin financiera, aplicaciones de software, entre otras), como capacidades (liderazgo,
dominio tcnico, por mencionar algunas) requeridas para el logro de los objetivos; una revisin de la estructura
organizacional actual la misma que se propone pueda tomar un cambio a consecuencia de poder seguir las
estrategias propuestas, un anlisis a nivel del impacto para con el medio ambiente, la responsabilidad social y de
gestin del cambio.
Estos denominados Objetivos de Corto Plazo se clasificarn con cada uno de los enfoques que componen un Tablero
de Control de Mando Balanceado (Balanced Scorecard en su denominacin en ingls y que ser expuesto a detalle
posteriormente), los mismos que se listan: (a) desarrollo del talento y aprendizaje, (b) procesos internos, (c) cliente;
y (d) financiero. Adicionalmente se definirn indicadores de seguimiento, un ente o persona responsable del logro
del objetivo entre otros elementos, los cuales permitirn efectuar un monitoreo peridico respecto al avance y logro
de los Objetivos de Corto Plazo.
Dentro del proceso de Planeamiento Estratgico, existen una serie de herramientas que apoyan al estratega a adoptar
posiciones y/o decisiones. Entre las principales herramientas se cuenta con: (a) El anlisis VRIO, (b) la Matriz
FODA Extendida, (c) el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, (d) la Matriz Boston Consulting Group BCG, (e)
la Matriz General Electric y (f) el anlisis PESTEL y CAGE.
El anlisis VRIO de un producto o servicio fue desarrollado por J. Barney en 1995 y sus siglas en ingls representan
las caractersticas de valuable (valioso), rare (particular), imitable (imitable) y organized (si el negocio est enfocado
en el desarrollo del producto o servicio). El que un producto cumpla con cada una de las caractersticas descritas
permitir determinar la posicin competitiva en la cual se encuentra; es decir, si no se cumple con la primera
caracterstica se encontrar en una posicin de Desventaja Competitiva, asociado a la segunda Paridad
Competitiva, con la tercera o cuarta caracterstica se tendra una Ventaja Competitiva Temporal. De cumplirse
con las cuatro caractersticas, el anlisis VRIO, indica que el producto o servicio posee una Ventaja Competitiva
Sostenible. Lo descrito previamente puede ser apreciado en la figura 4.

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Figura 4. Anlisis VRIO

La Matriz FODA Extendida, propuesta originalmente por A. Humphrey durante la dcada de 1960. A travs de esta
herramienta se pueden efectuar un anlisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas)
de toda organizacin. Siendo la combinacin de las mismas las que permiten determinar estrategias de accin. As
contamos con: (a) cuadrante FO Fortaleza y Oportunidad, siendo su enfoque en responder cmo puedo emplear
las fortalezas para maximizar el logro de las oportunidades?; (b) cuadrante DO Debilidad y Oportunidad, la
interpretacin es cmo se podran minimizar las debilidades para poder alcanzar o aprovechar las oportunidades?;
(c) cuadrante AF Amenaza y Fortaleza, siendo su posicin cmo se pueden emplear las fortalezas para minimizar
las amenazas del entorno? y (d) finalmente cuadrante AD Amenaza y Debilidad, la misma que plantea de qu
forma se podran minimizar las debilidades para evitar las amenazas externas?.

Figura 5. Matriz FODA Extendida

En el ao 1979 Michael Porter identific que las organizaciones para lograr un entorno rentable deben responder
estratgicamente a su competencia (rivalidad) junto con otros cuatro enfoques, o fuerzas, las cuales moldean la
estrategia, stas son: (a) El poder de los clientes, quienes pueden tener la capacidad de disminuir el precio de los
productos o servicios ofrecidos; (b) el poder de los proveedores, los cuales puede limitar las ganancias basado en
altos costes; (c) entrada de nuevos competidores, quienes podran imponer nuevas reglas de juego en la industria y
(d) la amenaza de sustitutos que pueden promover una prdida de participacin de mercado.

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Figura 6. Las Cinco Fuerzas que modelan la estrategia, tomado de The Five Fources that shape strategy, por Porter.

La Matriz Boston Consulting Group es considerada una matriz de portafolio ya que toma en cuenta la relacin entre
la participacin de mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria. Con ello se propone que los
diversos productos o servicios ofrecidos por una determinada firma se pueden situar en uno de los cuadrantes
denominados como: (a) signo de interrogacin, asociado a un potencial crecimiento en la industria pero con un
expectante nivel de ventas; (b) estrellas, por su alta capacidad de venta y de crecimiento en la industria; (c) vacas
lecheras, por su capacidad de generar ingreso pero dentro de una industria estancada sin crecimiento y finalmente
(d) perros, por su situacin de industria de bajo crecimiento y reducidos niveles de ingresos.

Figura 7. Matriz Boston Consulting Group, Adaptado de Contemporary Strategy Analysis, por Grant.

La matriz General Electric fue diseada por McKinsey & Company, la cual es una derivacin de la matriz BCG. La
caracterstica principal de esta matriz es que posee tres regiones que sugieren estrategias distintas para los productos
o servicios ubicados en cada celda. La regin 01 (cuadrantes 1, 2 y 4) propone crecer y construir, la regin 02
(cuadrantes 3, 5 y 7) mantener o retener y la 03 (6, 8, 9) plantea cosechar en el mercado o desinvertir los recursos
empleados.

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Figura 8. Matriz General Electric, Adaptado de Contemporary Strategy Analysis, por Grant.

Los anlisis PESTEL y CAGE, sus siglas hacen alusin a: (a) Efectuar un anlisis multi-enfoque basado en
considerar los aspectos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, medioambientales y legales; y por otro lado
(b) realizar un estudio a nivel cultural, administrativo-reglas de negocio, geogrfico y econmico. Ambos enfoques
combinados otorgan una mejor comprensin del entorno dentro del cual se desarrollarn las estrategias propuestas.

Figura 9. Anlisis PESTEL y CAGE.

A travs de las herramientas presentadas, el estratega podr tomar sus decisiones. Estas herramientas son
denominadas tambin como los Satlites GPS de la Estrategia.

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La PMO y su generacin de valor en el Proceso de Planeamiento Estratgico.


Uno de los libros que lleg a obtener la clasificacin de best seller fue el escrito por L. Bossidy y Ran Charn, este
libro titulado El Arte de la Ejecucin en los Negocios (Execution, en su ttulo original) resalta la gran importancia
que posee, desarrollar dentro de las organizaciones, la capacidad de ejecucin o implementacin de las estrategias
propuestas ya que toda estrategia valdr menos que el papel donde est escrita si no se pueden ejecutar.
El fomentar una cultura de gestin de proyectos que cuente con una metodologa junto con estndares y buenas
prcticas otorga esa capacidad. Sin embargo a medida que las organizaciones experimentan un incremento y/o
complejidad en los proyectos, ya sean internos como externos, requieren de un ente que estandarice el estilo de
trabajo de los Gerentes de Proyectos, y a su vez que sea responsable de velar porque los proyectos a desarrollar se
encuentren alineados a los objetivos empresariales. Este ente es la Oficina de Gestin de Proyectos o PMO segn
sus siglas en ingls (Project Management Office).
G. Lavetec en su libro The Program Management Office: establishing, managing and growing the value of a PMO
plantea que una PMO puede desarrollar roles core o fundamentales, los cuales se engloban en tres aspectos: (a) La
PMO como centro de Estandarizacin y Organizacin, por la cual la PMO define y despliega la metodologa de
gestin de proyectos, asegura su correcta aplicacin y mejora continua. (b) La PMO como centro de Consultora,
cuyo escenario es el de otorgar un soporte consultivo por las labores de iniciacin, planificacin, seguimiento y
cierre de proyecto que todo lder o gestor debe seguir; se enfatiza la necesidad que toda PMO debe contar, dentro de
sus colaboradores, de profesionales con amplia experiencia en gestin de proyectos y la importancia de promover
una imagen de generacin de valor dentro la organizacin; y (c) La PMO como centro de Promocin de
Conocimiento, en este punto revisaremos el aporte que toda PMO puede generar al adquirir, organizar, mantener y
difundir el conocimiento de la gestin de proyectos, as como promover el desarrollo profesional y de capacidades
entre los lderes de proyecto de la organizacin.
Dentro del proceso de planeamiento estratgico se puede determinar que una PMO puede cumplir un rol clave
dentro de las fases de implementacin de la estrategia como durante el control de las mismas. Sin embargo, se
podra indicar lo mismo por las fases de la formulacin de la estrategias o dentro del monitoreo del entorno externo
e interno?

Figura 10. La participacin de la PMO en las etapas del Proceso de Planeamiento Estratgico.

Las Oficinas de Gestin de Proyecto (PMO) para poder cumplir un papel clave en todas las etapas del planeamiento
estratgico primero deben convertirse en PMOs de Alto Desempeo (World Class), para ello, el informe publicado
por el PMI titulado El impacto de la PMO en la implementacin de las estrategias propone como capacidades
claves las siguientes: (a) Las PMO de Alto Desempeo promueven una cultura organizativa de gestin de proyectos,
para ello ser de importancia contar con un conjunto de profesionales que posean un inters legtimo en desarrollarse
dentro del mbito de la gestin de proyectos, que cuentan y/o desarrollan capacidades como las propuestas dentro
del Tringulo del Talento del PMI, que poseen un alto sentido de compromiso y del manejo de la frustracin
(recordando que implementar una cultura de proyectos va de la mano con un enfoque de gestin de cambio) y con
orientacin al logro de objetivos con aporte tangible al negocio. (b) Las PMO de Alto Desempeo evalan
continuamente su rendimiento y aporte a travs del empleo de indicadores de gestin, mejorando sus procesos,

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relevando las opiniones tanto formales como informales respecto de los interesados (stakeholders) vinculados a su
entorno y buscando siempre ofrecer un servicio de alto valor agregado. Finalmente (c) una PMO de Alto
Desempeo evoluciona mediante la gestin del conocimiento y a los cambios en su entorno, para ello ser
importante implementar canales que permita recopilar los aprendizajes, difundiendo los mismos, recibir las diversas
perspectivas que poseen los usuarios de la PMO sobre los procesos o servicios realizados.

Figura 11. Las capacidades de las PMO de Alto Desempeo (World Class), tomado de El impacto de la PMO en la
implementacin de las estrategias, por Project Management Institute.

Estrategia, Innovacin y Ejecucin


Los profesionales de hoy en da deben ser aquellos que buscan otorgar valor al negocio u organizacin en donde se
desempean, siendo el valor agregado la apreciacin que nuestros Clientes, llmase as a nuestra organizacin, le
dan al servicio que se ofrece. Adam Smith plante que agregar valor es crear riqueza y la riqueza se genera por el
intercambio de bienes y servicios, por tanto habr valor cuando la Organizacin reconozca el aporte directo del
trabajo hacia el logro de los objetivos estratgicos planteados.
La bsqueda de otorgar valor puede apoyarse en tres capacidades que todo profesional competitivo debe desarrollar:
(a) Enfoque estratgico, por el cual el profesional deber siempre pensar y analizar sus decisiones y acciones
considerando la visin del negocio; (b) enfoque en innovacin, el mismo que reta a que constantemente el
profesional se reinvente, cuestione, mejore, aprenda y sea capaz de proponer, idear y crear nuevas y/o mejores
formas de hacer sus actividades; y finalmente (c) enfoque en ejecucin, en donde pueda aterrizar sus ideas o
propuestas, cuente con capacidades para la implementacin y siempre con el objetivo de generar resultados tangibles
para el negocio.

Figura 12. La transformacin de la PMO de Alto Desempeo (World Class) en el Centro Estratgico, Innovacin y Proyectos
(CEIP)

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Relacionado al mbito de las Oficinas de Gestin de Proyecto (PMO), en la seccin anterior se plantea que cada
PMO debe buscar desarrollar las capacidades que le permitirn convertirse en una PMO de Clase Mundial (World
Class). Una vez que se haya podido lograr, una propuesta planteada a travs de este documento es la de crear el
Centro de Estrategia, Innovacin y Proyectos (con sus siglas, el CEIP).
La misin propuesta para el CEIP es de ser el rea responsable de: Proveer enfoque y alineamiento estratgico en la
organizacin basado en el fomento de innovadoras y buenas prcticas de gestin que garanticen la ejecucin de las
estrategias y/o una respuesta oportuna a los cambios que puedan presentarse en el contexto de la industria local y
global. Todo ello, en favor del logro de resultados favorables para el negocio y su entorno.
El CEIP tendr la siguiente estructura funcional compuesto por una cabeza responsable del rea apoyado por tres
subgerencias destinadas a las labores de gestin estratgica, innovadora y de proyectos.

Figura 13. Estructura organizacional del Centro Estratgico, Innovacin y Proyectos (CEIP)

Las responsabilidades asociadas a cada subgerencia se presentan en la Tabla 3.


Tabla 3.
Subgerencia
Estrategia

Innovacin

Portafolio de Proyectos

Responsabilidades
Liderar el proceso de Planeamiento Estratgico.
Monitoreo de la industria y competencia.
Seguimiento al logro de los objetivos estratgicos.
Promover la cultura de innovacin (creencias, valores, forma de pensar,
comportamientos, condiciones).
Liderar los proyectos de innovacin.
Promover la cultura de gestin de proyectos (metodologa, buenas prcticas,
indicadores).
Ofrecer servicios de consultora interna a nivel de proyectos.
Gestionar el conocimiento y aprendizajes por la ejecucin.
Monitoreo del performance interno de la organizacin.

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El Balanced Scorecard, su importancia y lecciones aprendidas en su implementacin


El Cuadro de Mando Integrado (Balanced Scorecard) es una herramienta de monitoreo que permite a la
organizacin revisar el logro de los objetivos estratgicos planteados dentro de un horizonte de tiempo. Kaplan y
Norton disearon el Balanced Scorecard, el mismo que ofrece un punto de referencia para enlazar la visin y las
estrategias, junto con un conjunto coherente de medidas de rendimiento.
Ambos autores, identificaron que las organizaciones al ser medidas considerando solo variables financieras
(participacin de mercado, niveles de ventas, ROI, entre otros), o por otro lado, tomando en cuenta solo variables
operativas (niveles de satisfaccin, eficiencia, productividad, por mencionar algunas) ofrece solo una perspectiva
parcial de la performance de una organizacin. Por tanto, se propone que el rendimiento de una organizacin debe
ser analizada considerando cuatro perspectivas: (a) Perspectiva de Aprendizaje Interno, relacionada con la capacidad
de mejorar y aprender a travs de las experiencias, de la innovacin y desarrollando el talento interno; (b)
perspectiva de Interna del Negocio, en donde se identifican los procesos internos y competencias a desarrollar, las
mismas que se centran en la atencin en los procesos que componen la cadena de valor de la organizacin; (c)
perspectiva Cliente, en donde se propone considerar aquellos factores que dan valor al cliente y/o consumidor final,
ello puede asociarse a categoras asociadas al plazo de entrega del producto o servicio, el nivel de calidad y en la
eficacia en el servicio ofrecido; y finalmente (d) perspectiva Financiera, a travs de la consideracin de aquellos
indicadores financieros que permiten identificar si la estrategia, implementacin y ejecucin genera real
contribucin en la organizacin.
Valor sostenible para los accionistas

Perspectiva
financiera

Incrementar las ventas


tradicionales

Mejorar la estructura de
costos

Incremento de valor para


el cliente

Nuevas fuentes de
ingresos

Propuesta de valor
Perspectiva del
cliente

Perspectiva de los
procesos internos

Precio

Entrega

Procesos de gestin de operaciones


Aprovisionamiento
Produccin
Logstica
Servicios Post-venta

Calidad

Flexibilidad

Procesos de gestin del cliente


Adquisicin de nuevos clientes
Retencin de clientes actuales
Anlisis de valor para el cliente
Anlisis de impactos en los
negocios del cliente

Servicio

Procesos de gestin de innovacin


Anlisis de nuevas
oportunidades
Gestin de I&D
Incremento tecnolgico
Alianzas
Innovaciones incrementales
adaptadas al entorno

Innovacin

Procesos reglamentarios y sociales


Medio ambiente
Seguridad y salud
Empleo
Desarrollo social
Desarrollo nacional

Capital humano de formacin y visin integral


Perspectiva del
aprendizaje y
crecimiento
interno

Capital de informacin ampliado en inductores de valor, costo y mejora continua

Capital organizativo
Cultura innovativa

Liderazgo
transformacional

Alineamiento
estratgico

Integracin sectorial

Figura 13. Modelo de Balanced Scorecard. Adaptado de The execution premium: Linking strategy to operations for competitive
advantage por R. Kaplan y D. Norton

Este enfoque, puede ser interpretado de la siguiente forma, una firma capaz de poder desarrollar su talento interno
junto con el aprendizaje organizacional tendr la capacidad de, a su vez, mejorar sus procesos internos, innovar,
desarrollar y crear buenas prcticas que tendrn una repercusin directa en los servicios y/o productos ofrecidos
hacia el cliente y/o consumidor final lo cual permitir incrementar los niveles de fidelizacin y captacin de
mercado, lo cual finalmente decantar en una mejora sustancial en los indicadores financieros y resultados finales
del negocio.

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La construccin de un Balanced Scorecard toma como insumo inicial las estrategias definidas en el Proceso
Estratgico. Las Estrategias son validadas con los Objetivos de Largo Plazo (recordando que el logro de los OLPs
permitir alcanzar la Visin de la Organizacin). Los OLPs pasan a ser segmentados en Objetivos de Corto Plazo
(OCPs) y por cada uno de stos se debe determinar los siguientes elementos: (b) Perspectiva del Balanced
Scorecard, (b) periodo o plazo de logro del OCP, (c) indicador de medicin, (d) meta a obtener, la misma que debe
ser cuantificable, (e) responsable de alcanzar el OCP, (f) forma de la medicin y (g) frecuencia de medicin. Es
importante mencionar que el Balanced Scorecard es construido peridicamente, para lo cual se recomienda
considerar un ao de plazo.

Figura 13. Esquema del Balanced Scorecard segn perspectiva e informacin por OCP.

Como caso de implementacin de un Balanced Scorecard se menciona el proyecto de diseo e implementacin en la


Vicepresidencia de Operaciones de una importante entidad financiera local. Para ello se describen los siguientes
aspectos resaltantes del proyecto: Primero, el proyecto debe ser considerado un esfuerzo de mediano plazo el cual
debe adoptar un enfoque de gestin de cambio entre los diversos interesados. Segundo, aspecto clave fue contar
como Sponsor a un colaborador de alto nivel jerrquico apoyado de usuarios lderes de alta influencia
organizacional. Tercero, los indicadores de gestin deben ser determinados teniendo en cuenta un alineamiento a la
misin de cada gerencia y de la vicepresidencia, la validacin de los indicadores, en este caso, consideraba al
Sponsor, los Usuarios Lderes y a su vez se consider a la Gerencia General y a la Vicepresidencia de Planeamiento
y Finanzas (importante porque finalmente cada indicador debe llevar a la obtencin de resultados financieros).
Cuarto, inicialmente los indicadores se determinaron en hojas de clculo y para definir las metas se emple
informacin histrica. Quinto, se empez un piloto que tuvo una duracin de dos meses y posteriormente se llev a
desarrollar una plataforma de gestin automtica del Balanced Scorecard. Sexto, como etapa posterior a la
implementacin se decidi que los indicadores de gestin debern ser relacionados hasta el nivel individual de cada
colaborador.
Adicionalmente se presentan las lecciones aprendidas de la post implementacin de un Balanced Scorecard en una
importante compaa dedicada al sector del consumo masivo: (a) Dependiendo la cantidad de colaboradores dentro
de la organizacin ser de relevancia poseer una herramienta automatizada de Balanced Scorecard ya que permitir
identificar importantes desviaciones; (b) el contar con una herramienta facilitar fomentar un alineamiento entre los
objetivos estratgicos (OLPs) y toda la organizacin. Los OLPs se dividen peridicamente en OCPs y los
indicadores de los OCPs se debern reflejar indirectamente en los indicadores de desempeo de los diversos niveles
de la organizacin (desde las vicepresidencias, pasando por las direcciones, gerencias, jefaturas y ejecutivos); (c) Se
deben promover disminuir los indicadores de desempeo individual y a su vez incrementar la definicin de
indicadores de tipo colaborativo y compartido, definiendo los colaborativos como aquellos indicadores que se
reflejan en todos los niveles de la organizacin, y como compartidos los indicadores cuyo resultado se reflejar en
dos o ms colaboradores de nivel medio.

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Conclusiones
El tringulo del talento del PMI refuerza que todo Gerente de Proyecto debe contar con habilidades de Gestin
Estratgica, ser requerido que todo profesional desarrolle dicha visin; para ello es requerido conocer y comprender
el Proceso de Planeamiento Estratgico siendo el mismo un ejercicio que se desarrolla de forma secuencial e
iterativa cuyo objetivo es determinar las estrategias que permitirn a la organizacin alcanzar su visin.
En el mbito de la Gestin de Proyectos y en el Planeamiento Estratgico las PMO deben convertirse en entes claves
para el desarrollo de sus organizaciones; el desarrollar las competencias de una PMO de Alto Desempeo (World
Class) les permitir alcanzar ese objetivo. Y finalmente, Estrategia, Innovacin y Ejecucin (proyectos) son
elementos claves que toda organizacin competitiva debe desarrollar, el CEIP (Centro de Estrategia, Innovacin y
Proyectos) se propone como el rea responsable de liderar y promover estos procesos.

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2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.

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