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CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN PBLICA

Significado de la Administracin Pblica.


La administracin pblica de un Estado es el conjunto de
organismos a cargo de la aplicacin de las directivas
necesarias para el cumplimiento de las leyes y las
normas. Est compuesta por los funcionarios y los
edificios pblicos. La administracin pblica, es el enlace
entre los ciudadanos y el poder poltico. Es el aparato de
gobierno y gestin de los intereses pblicos.
Administracin Pblica es un trmino de lmites
imprecisos
que
comprende
el
conjunto
de
organizaciones pblicas que realizan la funcin
administrativa y de gestin del Estado y de otros entes
pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito
regional o local.
http://www.sicingenieros.com/Sectores/AdministracinPblica/seccion=69&idioma=es
_ES.do
Por su funcin, la Administracin Pblica pone en contacto directo a la ciudadana
con el poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por
contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.
http://definicion.de/administracion/
Antecedentes histricos de la Administracin en su relacin con el
Estado
La administracin aparece desde que el hombre
comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la
administracin es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social. Es el rgano
especfico encargado de hacer que los recursos sean
productivos, con la responsabilidad de organizar el
desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la
era moderna.
http://www.medwave.cl/perspectivas/medicina/2006/6/1.act?tpl=im_ficha_perspecti
vas_especialidades.tpl

Aspectos Histricos De La Administracin


Periodo
Contribuyente Principales aportaciones
5000 a.c.

Sumerios

Establecieron registros escritos


comercial y gubernamental.

para

uso

4000-2000 a. c.

Egipcios

Practicaban
inventarios
los
inventarios.
Llevaban
diarios
ventas
e
impuestos;
desarrollaron una elaborada burocracia para la
agricultura y la construccin a gran escala,
emplearon administradores de tiempo completo
y usaban proyecciones y planeacin.

4000 a.c.

Hebreos

Aplicaron el principio de excepcin y la


departamentalizacin, los Diez Mandamientos,
la planeacin a largo plazo y el tramo de
control.

2000 1700 a. c. Babilnicos

Reforzaron leyes para la conduccin de los


negocios, incluyendo estndares, salarios y
obligaciones de los contratistas.

500 a. c.

Chinos

Establecieron la Constitucin Chow y Confucio


sent las primeras bases para un buen
gobierno.

500-200 a.c.

Griegos

Desarrollaron la tica del trabajo; la


universalidad de la administracin (Scrates);
iniciaron el mtodo cientfico para la solucin
de los problemas.
Desarrollaron sistemas de fabricacin de
armamento,
de
cermica
y
textiles;
construyeron carreteras; organizaron empresas
de bodegas; utilizando el trabajo especializado;
formaron
los
gremios; emplearon una
estructura de organizacin autoritaria basada
en funciones.

200ac.
d.C.

400 Romanos

300d.c. Siglo Iglesia Catlica Estructura jerrquica descentralizada con


XX
control estratgico y polticas centralizadas.
1300
Venecianos
Establecieron un marco legal para el comercio
y los negocios.
www.monografias.com

La Escuela Clsica
Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la
estructuracin de la organizacin. Se le conoce, como "los principios de la

administracin o de la gerencia" (Henry Fayol ). Su origen lo tuvo a partir de la


Revolucin Industrial as como el surgimiento a gran escalay los requerimientos de
nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. Est teora se interesa
por la planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las
reglas prcticas.
Principales exponentes
Henry Fayol (Francia 1841-1925) Ingeniero industrial y de minas,
laborando en la compaa francesa de hierro y carbn deCommentryFourchambault, en donde realiz carrera administrativa hasta llegar a
ser su director. Es considerado como el "padre" de la administracin
moderna, por sus estudios y aplicaciones organizacionales, su
dinmica administrativa se conceptualiz desde la direccin a la base.

http://administracion-teschi.blogspot.com/2009/12/escuelas-administrativas.html
Aportes a la Administracin
Universalidad de la teora administrativa: La administracin es inherente a
cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin nimo de
lucro, la administracin pblica y negocios, por lo tanto es universal.
Proceso administrativo:La organizacin es dirigida por un sistema racional
de reglas y autoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto, debe
coordinar los recursos con los que cuenta; por ello, el administrador debe:
Importancia de la enseanza de la administracin: Con ello se busca
mejorar las condiciones de la industria y de las naciones subdesarrolladas.
reas funcionales de las organizaciones:
organizaciones en seis reas deferentes

Fayol

estructur

las

Catorce principios administrativos generales.


Vilfredo Parapeto
Vilfredo Pareto(Pars 1848 -Turn 1923) , hijo del Marqus
Raffaele Pareto y de Marie Metenier, de origen modesto francs.
La familia se establece en Italia desde 1852. Vilfredo sigue los
cursos de fsicas matemticas y tambin estudia al griego, el latn
y el italiano. l entra a la escuela de ingenieros de Turn
gradundose en enero de 1870. Mostr inters por las ciencias
sociales, especficamente por la sociologa y la economa que le
hicieron abandonar la carrera
.
http://www.wikilearning.com/articulo/la_alemania_de_la_primera_posguerra_sudor

_antes_de_la_pesadilla-la_alemania_de_la_primera_posguerra/12565-1
Aportes a la administracin
El aporte ms importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el cual
dice: "el 20% de las variables causa el 80% de los efectos" o regla 20-80.El
"Principio de Pareto" es empleado como una de las herramientas para el control
de calidad. En la Grfica de Pareto los datos pueden ser mostrados forma tubular
o una grfica para resaltar el rea dnde los cambios mostrarn el mayor impacto
http://www.scribd.com/doc/12602486/Escuelas-de-Administracion

La Escuela Conductista

Surgimiento Escuela Conductista:


La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para
frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de
conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aument el inters por ayudar a
los gerentes a manejar con ms eficacia el lado personal de sus organizaciones.
Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con
elementos de la sociologa y la psicologa.
Qu es la escuela conductista?
La escuela conductista est referida a un grupo de estudiosos de la
administracin, con estudios de sociologa, psicologa y campos relacionados, que
usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas ms eficaces
para dirigir a las personas en las organizaciones.
Esta teora trajo una nueva visin de la prctica administrativa basada en el
comportamiento humano dentro de las organizaciones. Bajo este enfoque se
plantea la relativa dificultad encontrada al aplicar los conceptos de las diversas
teoras sobre la organizacin, cada cual con un enfoque diferente y, muchas
veces, en conflicto con los dems.
Escuela psicolgica o Teora Conductista
ESCUELA PSICOLOGICA.- Esta escuela analiza la superacin personal de los
individuos. La posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Adems, determinaron que las
personas pretendan obtener algo ms que
recompensas o placer al instante. Dado que las
personas tenan formas de vida complejas,
entonces las relaciones en la organizacin
deberan sustentar dicha complejidad.
PIRAMIDE DE MASLOW

Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma
de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la
pirmide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de
significado) estn en la cspide.
TEORIA X Y TEORIA Y
McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui
dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo.
Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y.
TEORIAS X y Y DE Mc. GREGOR
Teora X
Su creador llam a esta teora Hiptesis de la mediocridad de las masas
Sus principales principios son:
1. Una persona promedio tiene antipata al trabajo y lo evitar en lo posible.
2. Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados, y a veces
amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos
de la organizacin.
3. Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las
responsabilidades, tiene ambiciones y ante todo desea seguridad.
Mc.Gregor, planteaba que esta teora no era imaginaria, sino real y que sta influa
en la estrategia de direccin. Supone tambin que las necesidades de orden
inferior dominan a las personas.
Teora Y
Sus principales principios son:
1. Que el esfuerzo fsico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural
como el gastado en el juego, en el reposo.
2. El esfuerzo necesario para la realizacin de los objetivos de la organizacin
est en funcin de las recompensas asociadas con su logro y no
necesariamente con el control externo y la amenaza de sanciones.
3. El individuo medio, en condiciones deseadas, no slo acepta
responsabilidades, sino tambin acude a buscarlas.
4. No son pocas y estn bastante extendidas en las personas cualidades
desarrolladas de imaginacin, inventiva y de creatividad en la solucin de
los problemas de la organizacin.
5. Los seres humanos ejercern auto direccin y auto control en el
cumplimiento de los objetivos con los que se est comprometido.

La Teora Y, supone que las necesidades de orden superior dominan a las


personas. Supona tambin que los supuestos de sta, eran ms vlidos que los
de la Teora X.

Propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, responsabilidad y


desafos. En general los supuestos de ambas teoras pueden resultar idneos en
situaciones concretas.
Motivaciones
Mientras que Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan,
desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organizacin. l explic
que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de
sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la
organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn
desmotivar.
Teora de Herzberg de la Motivacin-Higiene
Frederick Herzberg propuso la Teora de la Motivacin-Higiene. Partiendo de la
pregunta Qu desea la gente de su puesto de trabajo? realiz sus
investigaciones, llegando a clasificar los factores intrnsecos de motivacin y los
factores extrnsecos (higinicos).
Cuando las personas interrogadas se sentan bien con su trabajo, tendan a
atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores
intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales estn
directamente relacionados con la satisfaccin en el puesto de trabajo.
En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos,
tales como: las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las
relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

De acuerdo con Herzberg, los administradores que procuran eliminar factores que
crean insatisfaccin en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus
trabajadores pero no necesariamente los motivan.
Si deseamos motivar a la gente en su puesto de trabajo, Herzberg sugiere dar
nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el
crecimiento. Estas son las caractersticas que verdaderamente motivan y
satisfacen a la gente, porque las encuentran intrnsecamente gratificantes, por ello
Herzberg los llam Factores Motivadores.

http://maestriafaff.blogspot.com/2010/11/escuela -conductista-de-la.html

La Escuela Sistmica

Esta escuela agrupa en su seno a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la


Administracin, Teora de las Contingencias y la Teora de los Sistemas y es
representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig
von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La
escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin
reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el
propsito del todo, en fin el enfoque sistmico.
Teora Matemtica de la Administracin
Esta escuela manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este
puede ser traducido a formulas matemticas; realiza modelos matemticos
aplicados a la solucin de los problemas administrativos. Esta escuela se divide en
dos ramas: -La Ciberntica donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo
Rosenblueth; - Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos
matemticos de Programacin lineal, Teora de colas, Teora de los grafos, etc.
Teora de los sistemas
El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de la Guerra
Fra. La teora general de sistemas o teora de sistemas (TGS) es un esfuerzo de
estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a
entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero

que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta


en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la
denominacin a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una
organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la
sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser
definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/principiosteoricosd
elaadministracion/
Modelos bsicos y estructurales de Administracin Pblica.
Los modelos estructurales tradicionales, simples o unitarios se basan en el uso de
la jerarqua y burocracia, dando lugar a formas estructurales altas por la sucesin
de niveles jerrquicos. En principio, favorecen la generacin de economas de
escala y la aplicacin de los principios de la divisin del trabajo y la
especializacin, unido a la tendencia a la formalizacin de las tareas y
comportamientos, as como hacia la centralizacin.
La estructura simple
Las principales caractersticas de la estructura simple se resumen en:

Principal mecanismo de coordinacin: Supervisin directa.


Parte fundamental de la organizacin: pice estratgico o alta direccin.
Principales parmetros de diseo: Centralizacin y estructura orgnica no
formalizada.
Factores de contingencia: Joven, pequea, sistema tcnico poco
sofisticado, entorno sencillo y relativamente dinmico. El poder est
concentrado en la alta direccin y suele estar relacionado con la propiedad.
La cultura emana de la propiedad que ostenta el poder y ser dominante y
nica.

Modelo funcional o burocracia profesional


Las principales caractersticas del modelo funcional se resumen en:

Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de habilidades.


Parte fundamental de la organizacin: Ncleo de operaciones.
Principales parmetros de diseo: Preparacin, especializacin horizontal
del puesto y divisin del trabajo, descentralizacin vertical y horizontal,
estructura burocrtica.

Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema tcnico no


regulador y carente de sofisticacin. Poder distribuido y posible existencia
de subculturas en conflicto.

Modelo lineo-funcional o burocracia maquinal


Las principales caractersticas del modelo lineo-funcional se resumen en:
Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de los procesos de
trabajo.
Parte fundamental de la organizacin: Tecnoestructura.
Principales parmetros de diseo: Formalizacin del comportamiento,
especializacin vertical y horizontal del puesto, agrupaciones generalmente
funcionales, centralizacin vertical y descentralizacin horizontal/lnea
limitada, planificacin de acciones.
Factores de contingencia: Vieja, grande, reguladora, sistema tcnico poco
automatizado, entorno simple y estable, control externo. Cultura
conservadora dominante sujeta a conflictos permanentes. El poder de la
alta direccin es compartido con los analistas de la tecnoestructura
encargados de la normalizacin y el asesoramiento en temas estratgicos.
Modelos de estructuras primarias clsicas avanzadas (M-Form)
Las formas organizativas mltiples-complejas (M-Form) se desarrollan para dar
respuesta a los problemas de las formas unitarias para enfrentarse tanto al
crecimiento y diversificacin de sus actividades como a entornos cada da ms
complejos. La caracterstica general es la ruptura de la rgida jerarqua y
centralizacin propia de las formas anteriores. El problema ms importante al que
se enfrentan estas formas estructurales es equilibrar las ventajas de la
descentralizacin con los mayores costes de coordinacin, comunicacin y control
requeridos. En todos estos modelos la direccin general suele reservarse las
tareas de asesoramiento y control financiero de las divisiones, y el mantenimiento
de los objetivos globales.
La estructura divisional
Las principales caractersticas de la estructura divisional son:
Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de los outputs, lo que
no impide que en el interior de las divisiones domine la normalizacin de
procesos u otros.
Parte fundamental de la organizacin: Lnea media.
Principales parmetros de diseo: Agrupacin en base al mercado, clientes,
productos y reas geogrficas. Sistema de control del rendimiento,
descentralizacin vertical limitada.
Factores de contingencia: Mercados diversificados, empresas grandes,
viejas, directivos medios ansiosos de poder. Entornos relativamente
estables aunque diversos y competitivos. Cultura comn auspiciada desde
la sede central, aunque se captan las diferencias entre unidades.

Modelo matricial
Las principales caractersticas del modelo matricial son:

Principal mecanismo de coordinacin: Integracin de varios (adaptacin


mutua, normalizacin de habilidades, de resultados).
Parte fundamental de la organizacin: Lnea media.
Principales parmetros de diseo: Descentralizacin, y agrupaciones
funcionales, por proyecto, clientes, etc. Sistemas de control de resultados.
Factores de contingencia: Empresa antigua y grande, sistema tcnico
sofisticado y diverso, entorno dinmico y competitivo.
http://es.wikipedia.org/wiki/Configuraciones_estructurales
Diferenciacin entre la
Administracin Privada.

Administracin

Pblica

la

Diferencias significativas entre administracin pblica y administracin privada:


1. La administracin pblica y privada son diferentes en su estructura, como
en materia de personal.
2. La administracin pblica tiene objetivos de servicio a la comunidad,
mientras que la privada tiene objetivos de lucro.
3. La administracin pblica acta tutelarmente sobre la privada porque es un
sistema que incluye a toda la comunidad en cambio la privada es un
sistema que requiere de la administracin pblica para su subsistencia.
4. La administracin pblica tiene como caracteres distintivos la amplitud del
radio de accin y el contenido poltico de los actos ejecutados: cosas que
no ocurren en la administracin privada.
5. La administracin privada utiliza eficientemente los mtodos y tcnicas de
la ciencia administrativa, en cambio la pblica no, porque difcilmente
acepta cambio.
6. El personal de la administracin pblica generalmente est sometida a los
cambios e influencias polticas, este fenmeno casi no se presenta en la
administracin privada.
7. Otra diferencia est en la tendencia legalista del administrador pblico, la
ley le sirve para hacer lo que se crea conveniente a la vez es facultada, en
cambio el administrador privado la ley le dice aquello que no debe hacer.
http://administracionenteoria.blogspot.com/2009/08/diferencias-entreadministracion.html

Estudio de la Administracin Pblica.


La sistematizacin de la teora y la prctica en cuanto a los procesos
administrativos del gobierno no es un desarrollo reciente, como algunos suponen.

Existen estudios que demuestran que esta disciplina no surge en el siglo XIX, pero
que no obstante la racionalizacin de la administracin pblica se desarroll
plenamente despus del advenimiento del Estado y de la economa capitalista.
En este sentido, es muy significativa la labor de los cameralistas en los siglos XVI,
XVII, y XVIII. Este grupo de profesores y administradores constituye la primera
escuela en el desarrollo moderno de la administracin pblica. Sus principales
representantes fueron George Zincke y Johann Von Justi. El movimiento tuvo
como fondo histrico el apogeo de la administracin pblica de Prusia en el siglo
XVIII. En un rgimen de militarismo y centralizacin floreci tambin la eficiencia
administrativa, caracterizndose por el mejoramiento considerable de la capacidad
y honestidad de los funcionarios pblicos, la sistematizacin de las funciones y
dems condiciones de trabajo, la reglamentacin del procedimiento para
seleccionar funcionarios, incluyendo requisitos de educacin especializada y
exmenes, y la profesionalizacin del servicio pblico, que se manifest en el
establecimiento de cursos universitarios sobre cameralismo, es decir, sobre
administracin y economa con base en educacin general.
Sin embargo para Carl J. Friedrich, es inexacto que la administracin pblica
moderna se haya originado en el continente europeo. Basado en sus estudios y en
las opiniones de diferentes autores, insiste que en Inglaterra se comenz a
metodizar los procesos ejecutivos antes que en Prusia, seala que en los siglos
XII, XIII y XIV los ingleses desarrollaron instituciones centrales de supervisin y
control el consejo real, el exchequer, la cancillera y otras, un sistema de
archivos y registros, la diferenciacin de funciones, la reglamentacin de los
requisitos para el ingreso a los cargos pblicos cierto grado de profesionalizacin.
De cualquier manera, habra coincidencia en sealar la aparicin, en pases del
occidente europeo, de una corriente jurdica que centrada particularmente en el
derecho administrativo, se ocup obviamente del estudio del Estado. Mosher y
Cimino le atribuyen el haberse sustentado en una preocupacin esencial: el
de la legalidad formal.
Esta concepcin se orient sustancialmente a la administracin pblica, como
lgica derivacin de la necesidad de establecer sus relaciones con los
administrados, salvaguardando para estos las garantas, derechos y libertades
constitucionales. De esta forma se mantuvo alejada de consideraciones polticas,
econmicas, psicolgicas y de los estudios que durante esa poca se
circunscribieron a la administracin privada. Especialmente se desarroll en el
derecho administrativo, y en este aspecto no son despreciables sus aportes a los
estudios de la administracin pblica, no obstante su unilateralidad.
El creciente inters por los estudios surgidos en el mbito de las empresas
industriales tuvo significacin para la administracin del Estado, muchos de los
conocimientos obtenidos y el pensamiento en que se sustent la administracin
privada no tardaron en vislumbrarse en la administracin pblica.
http://admindeempresas.blogspot.com/2010/03/administracion-public a-su-estudio.html

Demandas ciudadanas y dependencias administrativas.


LEY GENERAL DE DESCENTRALIZACION
Artculo 2.- Concepto de Descentralizacin.
Se entiende por descentralizacin el proceso
mediante el cual se transfiere desde el Organismo
Ejecutivo a las municipalidades y dems
instituciones del Estado, ya las comunidades
organizadas legalmente, con participacin de las
municipalidades, el poder de decisin, la titularidad
de la competencia, las funciones, los recursos de
financiamiento para la aplicacin de las polticas
pblicas nacionales, a travs de la implementacin de polticas municipales y
locales en el marco de lams amplia participacin de los ciudadanos, en la
administracin pblica, priorizacin y ejecucin de obras, organizacin y
prestacin de servicios pblicos as como el ejercicio del control social sobre la
gestin gubernamental y el uso de los recursos del Estado.
Artculo 3.- Naturaleza.
Esta Leyes de orden pblico y de aplicacin general y rige los procesos de
descentralizacin del Organismo Ejecutivo.
ARTCULO 4.- Principios.
Son principios orientadores del proceso y de la poltica de descentralizacin del
Organismo Ejecutivo los siguientes :
1. La autonoma de los municipios;
2. La eficiencia y eficacia en la prestacin de los servicios pblicos;
3. La solidaridad social;
4. El respeto a la realidad multitnica, pluricultural y multilinge de
Guatemala.
5. El dilogo, la negociacin y la concertacin de los aspectos sustantivos del
proceso;
6. La equidad econmica, social y el desarrollo humano integral;
7. El combate y la erradicacin de la exclusin social, la discriminacin y la
pobreza;
8. El restablecimiento y conservacin del equilibrio ambiental y el desarrollo
humano. y,
9. La participacin ciudadana.

ARTCULO 5.- Objetivos.


La descentralizacin del Organismo Ejecutivo tendr los siguientes objetivos:
1. Mejorar la eficiencia y eficacia de la Administracin Pblica ;
2. Determinar las competencias y recursos que corresponden al Organismo
Ejecutivo que se transferirn a las municipalidades y dems instituciones
del Estado.
3. Universalizar la cobertura y mejorar la calidad de los servicios bsicos que
se prestan a la poblacin;
4. Facilitar la participacin y control social en la gestin pblica;
5. Fortalecer integralmente la capacidad de gestin de la administracin
pblica local;
6. Fortalecer la capacidad de los rganos locales para el manejo sustentable
del medio ambiente;
7. Reforzar la identidad de las organizaciones comunales, municipales,
departamentales, regionales y nacionales;
8. Promover el desarrollo econmico local; para mejorar la calidad de vida y
erradicar la pobreza; y
9. Asegurar que las municipalidades y dems instituciones del Estado cuenten
con los recursos materiales, tcnicos y financieros correspondientes, para
el eficaz y eficiente desempeo de la competencia en ellos transferida.
ARTCULO 6.- Gradualidad del proceso.
Para llevar a cabo el proceso de descentralizacin, el Organismo Ejecutivo, previo
acuerdo con las Municipalidades, y dems instituciones del Estado, ya las
comunidades organizadas legalmente, con participacin de las municipalidades
les trasladar gradual y progresivamente los recursos tcnicos y financieros para
atender las competencias administrativas, econmicas, polticas y sociales
reguladas en otras leyes. Con estricto apego al respeto de la autonoma municipal,
cada municipalidad, cuando lo estime conveniente, solicitar su incorporacin al
proceso de descentralizacin del Organismo Ejecutivo, y sta deber atenderse
sin demora .
ARTICULO 7.- Prioridades.
Sin perjuicio del traslado integral de las competencias administrativas,
econmicas, polticas y sociales, al municipio y dems instituciones del Estado,
prioritariamente se llevar cabo la descentralizacin de las competencias
gubernamentales en las reas de:
1. Educacin,
2. Salud y asistencia social,
3. Seguridad Ciudadana,
4. Ambiente y Recursos Naturales,
5. Agricultura,
6. Comunicaciones, Infraestructura y Vivienda,
7. Economa,
8 Cultura, recreacin y deporte.
La competencia de las reas prioritarias a que se hace referencia en este artculo

no incluye las atribuciones que Ia Constitucin Poltica de la Repblica asiqna con


exclusividad c otras instituciones o entidades del Estado.
ARTICULO 8.- Convenios y contratos de ejecucin.
Antes de la ejecucin de los programas y proyectos a que se refiere e artculo
anterior, las municipalidades o las dems instituciones que correspondieren,
celebrarn convenios con las dependencias competentes del Organismo
Ejecutivo. Cuando los ejecutores sean las comunidades organizadas o dems
asociaciones civiles, celebrarn convenios y contratos con las dependencias
correspondientes del Organismo Ejecutivo, con la participacin de las
municipalidades. En ambos casos se establecern las condiciones de ejecucin,
supervisin y fiscalizacin de conformidad con lo que para el efecto establezcan
las leyes aplicables.
CAPITULO II
DE LA PROGRAMACION, DIRECCION Y SUPERVISION DE EJECUCION DE
LA DESCENTRALIZACION DEL ORGANISMO EJECUTIVO.
ARTCULO 9.- De la autoridad responsable.
El Presidente de la Repblica deber designar el rgano de gobierno responsable
de la Programacin, Direccin y Supervisin de ejecucin de la Descentralizacin
del Organismo Ejecutivo.
ARTICULO 10.- Atribuciones.
El rgano de gobierno responsable de la Programacin, Direccin y Supervisin
de ejecucin de la Descentralizacin del Organismo Ejecutivo tendr las
facultades y atribuciones siguientes:
a) Formular las propuestas de poltica nacional de descentralizacin del
Organismo Ejecutivo, as como las estrategias y programas de dicha
poltica cuya ejecucin deber ser aprobada por el Presidente de la
Repblica en Consejo de Ministros.
b) Proponer a consideracin del Organismo Ejecutivo, las iniciativas de ley
que estime pertinentes para el cumplimiento de sus objetivos, para que con
su aprobacin se presenten al Congreso de la Repblica.
c) Impulsar, supervisar y evaluar el proceso de descentralizacin.
d) Coordinar con los diferentes Ministerios de Estado y otras entidades del
Gobierno Central, los planes de descentralizacin administrativa y verificar
que los mismos sean ejecutados de conformidad con lo planificado.
e) Desarrollar acciones de capacitacin, fortalecimiento institucional y
modernizacin de los niveles intermedios de la administracin pblica, con
nfasis en los gobiernos departamentales y municipales.
f) Convocar a los sectores empresariales ya representantes de la sociedad
civil a una activa participacin en el proceso de descentralizacin.
ARTICULO 11.- Coordinacin.
Las diferentes instituciones pblicas y dems dependencias del Organismo
Ejecutivo debern coordinar con el rgano de gobierno responsable de la

Programacin, Direccin y Supervisin de ejecucin de la Descentralizacin del


Organismo Ejecutivo sus acciones especficas, a efecto de desarrollar con
eficiencia y eficacia las polticas de descentralizacin aprobadas por el Presidente
de la Repblica en Consejo de Ministros.
ARTCULO 12.- Informe.
El Presidente de la Repblica incluir en el informe anual del Organismo Ejecutivo,
que se presenta al Congreso de la Repblica, un informe pormenorizado del
estado de situacin del proceso de descentralizacin .
CAPITULO III
DE LAS ENTIDADES E INSTITUCIONES DEL ORGANISMO
EJECUTIVO
ARTICULO 13.- Instituciones.
Los ministerios, secretaras, instituciones pblicas y dems dependencias del
Organismo Ejecutivo, ejecutarn las polticas y programas aprobadas para
desarrollar el proceso de descentralizacin.
ARTICULO 14.- De los Ministerios y Secretaras.
Los ministerios, secretaras, fondos sociales y unidades ejecutoras del Organismo
Ejecutivo, quedan obligados a :
a) Cumplir y velar porque se cumpla lo establecido en la presente ley y su
reglamento, especialmente en el rea de su competencia;
b) Impulsar y ejecutar las polticas de descentralizacin relacionadas a su
materia, en coordinacin con el rgano de gobierno responsable de la
Programacin, Direccin y Supervisin de ejecucin de la Descentralizacin
del Organismo Ejecutivo.
c) Adecuar sus programas de funcionamiento e inversin al programa de
descentralizacin, aprobado por el Organismo Ejecutivo.
CAPITULO V
DEL FOMENTO DE LA PARTICIPACIN CIUDADANA EN EL
PROCESO DE DESCENTRALIZACION y SU ORGANIZACION
ARTCULO 17.- Participacin de la poblacin.
La participacin ciudadana es el proceso por medio del cual una comunidad
organizada, con fines econmicos, sociales o culturales, participa en la
planificacin, ejecucin, y control integral de las gestiones del gobierno nacional,
departamental y municipal, para facilitar el proceso de descentralizacin.
ARTCULO 18.- De las organizaciones comunitarias.
Las organizaciones comunitarias reconocidas conforme a la ley, de igual manera
podrn participar en la realizacin de obras, programas y servicios pblicos de su
comunidad, en coordinacin con las autoridades municipales.

ARTCULO 19.- Fiscalizacin social.


Las comunidades organizadas conforme a la ley, tendrn facultad para realizar
auditora social de los programas de descentralizacin que se ejecuten en sus
respectivas localidades y en los que tengan participacin directa, ya sea en el
mbito municipal, departamental, regional o nacional. En caso necesario
solicitarn a la Contralora General de Cuentas la prctica de la auditora que
corresponda, cuyos resultados debern serle informados dentro del plazo de
treinta das, contados a partir de la fecha en que sta concluya .
http://pdba.georgetown.edu/Decen/Guatemala/gu_leydecen.html
El Servicio Civil.
El servicio civil es una de las respuestas posibles
a un problema fundamental de la poltica de todos
los tiempos: la realizacin efectiva de las ideas
polticas que sustentan los gobernantes, tarea
que pasa necesariamente por las manos de los
administradores. Una administracin puede hacer
o destruir una poltica; puede fingir que la apoya
cuando en realidad la sabotea.
http://www.seccr.com/secnoticiasanteriores.html
Para que una poltica se traduzca en hechos, los gobernantes deben contar con
un cuerpo de administradores leal y competente, que interprete y cumpla
cabalmente sus rdenes, superando incluso sus errores en cuestiones de detalle.
Tal es el servicio civil, cuerpo de funcionarios, surgido en la poca de las
monarquas europeas, altamente preparados y leales solo al Rey (hoy, al Estado)
no a ningn partido o grupo de inters, y que se supone sern igualmente
competentes y leales bajo cualquier ministro o gobierno. Hoy da la tradicin del
servicio civil se mantiene viva en Inglaterra, y tambin en Francia, con los
llamados "enarcas" (egresados de la "Ecole National d'Administration"). Las otras
respuestas posibles al problema planteado son el "spoils system" (sistema del
botn) americano tradicional; el sistema comunista de nombrar administradores a
los integrantes de la clase proletaria, buscando la lealtad por el lado de la
solidaridad de clase; y el sistema mixto (mrito ms botn) de la administracin
norteamericana actual.
http://www.eumed.net/dices/definicion.php?dic=3&def=484

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