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RAPPORT SUR LEVALUATION FINALE DU PROJET


PROMOTION DE LA CULTURE ET DE LA DEFENSE DES
DROITS HUMAINS A LECOLE

Priode
Date de prsentation
Date de dposition
Lieu
Nom de lvaluateur
Bnficiaire de lvaluation

:
:
:
:
:
:

22 dcembre 2010 -13 janvier 2011


16 fvrier 2011
25 fvrier 2011
Antananarivo - Madagascar
RAKOTO Yvon NAMELANKAFATRA
PNUD Madagascar

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Table des matires


LISTE DES ACRONYMES............................................................................................................................ 5
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................... 6
LISTE DES GRAPHES ................................................................................................................................. 6
SOMMAIRE EXECUTIF .............................................................................................................................. 7
BILAN DE LEXECUTION DU PROJET....................................................................................................... 11
1.

Rappel du contexte historique .................................................................................................. 11

2.

Comment le projet tait-il prpar? ......................................................................................... 12

3.

Organisation et Gestion des Ressources Humaines du projet .................................................. 13

A.

Organisation du projet .............................................................................................................. 13


a)

Lorganisation, lvolution de la situation politique et le mode de gestion.......................... 13

b)

Le changement de mode de gestion et les rapports entre le PNUD et OEMC..................... 13

c)

Point danalyse sur la structure organisationnelle ................................................................ 14

B.

Ressources Humaines ................................................................................................................ 16

4.

Le planning oprationnel........................................................................................................... 16

A.

Avantages .................................................................................................................................. 16

B.

Les lacunes................................................................................................................................. 16

5.

Les ralisations du projet .......................................................................................................... 18

6.

Le systme de Monitoring du projet ......................................................................................... 19

A.

Mcanisme de fonctionnement du systme de monitoring ..................................................... 19

B.

La faiblesse du systme monitoring .......................................................................................... 19

C.

Consquences............................................................................................................................ 20

7.

Rsultats de la mise en uvre .................................................................................................. 20

A.

Rsultats .................................................................................................................................... 20

B.

Indicateurs des rsultats ........................................................................................................... 20

8.

Les facteurs affectant les rsultats du projet ............................................................................ 23

A.

Les facteurs internes affectant le projet ................................................................................... 23

B.

Les facteurs externes affectant le projet................................................................................... 24

9.

Financement et cot rel du projet au 29 dcembre 2010 ...................................................... 24

10.

Prennisation du projet......................................................................................................... 25

11.

Les Effets du projet ................................................................................................................ 26

12.

Les impacts du projet ............................................................................................................ 26

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13.

Efficacit du projet ................................................................................................................ 26

14.

Efficience du projet ............................................................................................................... 27

15.

Conclusions............................................................................................................................ 28

16.

Recommandations principales .............................................................................................. 28

17.

Les leons tirer .................................................................................................................... 30

ANNEXES................................................................................................................................................ 31
Annexe 1 - Les Termes de rfrence ..................................................................................................... 32
Annexe 2 Liste des personnes interviewes (Selon lordre alphabtique des noms) ........................ 35
Annexe 3 Emplacements visits ......................................................................................................... 36
Annexe 4 - Liste des documents consults ........................................................................................... 37
Annexe 5 - Mthodologie ...................................................................................................................... 39
1.

LECHANTILLONNAGE ................................................................................................................ 39

2.

LA COLLECTE DINFORMATIONS OU RECUEIL DES INFORMATIONS ........................................ 40


a)

Recherches des informations de sources secondaires internes ................................. 41

b)

Recherches des informations de sources secondaires externes ................................ 41

c)

Les Recherches dinformations de sources primaires .................................................. 41

d)

La technique de lobservation ........................................................................................... 42

3.

LE TRAITEMENT DES INFORMATIONS ET CONSTITUTION DES BASES DES DONNEES............... 42

4.

LINTERPRETATION ET LANALYSE ............................................................................................. 42

5.

LIMITES DE LA METHODOLOGIE ................................................................................................ 42

6.

MATRICE DEVALUATION .......................................................................................................... 44

7.

OUTILS DEVALUATION.............................................................................................................. 45
QUESTIONNAIRE ............................................................................................................................ 45
FICHE RECAPITULATIVE DE LEVALUATION ................................................................................... 47

Annexe 6 Biodata du Consultant ........................................................................................................ 50


Annexe 8. CODE OF CONDUCT FOR EVALUATION IN THE UNITED NATIONS SYSTEM.......................... 51

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Nos vifs remerciements tous ceux qui nous ont aid raliser ce travail
dvaluation du projet Promotion de la culture et de la dfense des Droits
Humains lcole .
Rakoto Yvon Namelankafatra

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LISTE DES ACRONYMES

BEMC

Bureau de lEducation de Masse et du Civisme

CDE

Convention dur les Droits des Enfants

CNE

Conseil National de lEducation

DIM

Direct Implementation (Mode de gestion)

DREMC

Direction Rgionale de lEducation de Masse et du Civisme

FFMOM

Fanabeazana sy Fampivelarana ny Maha Olo-Mendrika ou


Education et Dveloppement du Civisme

FNUD

Fonds des Nations Unies pour la Dmocratie

GAR

Gestion Axe sur les Rsultats

MEN

Ministre de lEducation Nationale

MINESEB

Ministre de lEnseignement Suprieur et de lEducation de Base

NEX

National Execution

NIM

National Implementation (Mode de gestion)

OEMC

Office de lEducation de Masse et du Civisme

ONG

Organisation Non Gouvernementale

PNUD

Programme des Nations Unies pour le Dveloppement

PTA

Plan du Travail Annuel

SMART

Spcifique; Mesurable, Appropri, Ralisable et Temporel

TDR

Termes de rfrence

UPM

Unit de Passation des March

VNU

Volontaires des Nations Unies

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LISTE DES TABLEAUX


Tableau 1. Le taux de ralisation du projet, p.18
Tableau 2 - Les rsultats de la mise en uvre du projet, p.22
Tableau 3 - Les facteurs internes affectant le projet, p.23
Tableau 4 - Les facteurs externes affectant le projet, p.24
Tableau 5 Financement et cot rel du projet la fin du projet, p.24
Tableau 6 Rapports entre les ressources et lavancement des ralisations, p. 27

LISTE DES GRAPHES


Graphe 1- Structure organisationnelle du projet depuis juin 2009 (NIM), p. 15
Graphe 2 - Structure organisationnelle du projet depuis aout 2010 (DIM), p. 15
Graphe 3 - Les rsultats de la mise en uvre du projet, p. 21
Graphe 4 Reprsentation graphique du niveau dutilisation du fonds, p. 25
Graphe 5 Reprsentation graphique des rapports entre les ralisations et lutilisation du
Fonds, p. 27

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SOMMAIRE EXECUTIF

i.

Ce document traite lvaluation a posteriori externe du projet intitul Promotion de la


Culture et de la Dfense des Droits Humains . Lvaluation sest droule
Antananarivo pour une dure de quinze (15) jours, du 22 dcembre 2010 au 13
janvier 2011. Le projet est financ entirement par FNUD et ayant comme
rcipiendaire et Agence dExcution, PNUD Madagascar. Cest lOEMC du MEN, en
revanche, qui en est lAgence de mise en uvre.

ii.

Lobjectif de lvaluation, selon les Termes de rfrence ou TDR1, est de produire


un rapport dtaill sur les ralisations du projet intitul Promotion de la Culture et
de la Dfense des Droits de lHomme lEcole , les contraintes ayant jalonn sa
mise en uvre, les leons apprises et les bonnes pratiques, les effets et impacts
attendus et non attendus en relation avec lutilisation des ressources qui lui ont t
alloues.

iii.

Les rsultats attendus dans ce rapport dvaluations ce sont des rponses aux
questions ci-aprs :
Dans quelles mesures le projet a ralis les produits et effets attendus de sa
mise en uvre ?
Dans quelles mesures les rsultats du projet sont-ils prennes ou peuvent tre
prennises ?
Quels ont t les facteurs de succs, les bonnes pratiques et les leons
apprises ?
Quelles ont t les contraintes dans la mise en uvre du projet, et les
solutions apportes ?
Quels ont t les effets non attendus du projet ?
Quelles sont les recommandations pour laprs-projet, et pour la formulation
de nouveaux projets similaires ?

En dehors des rponses aux questions ci-dessus, le prsent rpond galement aux
dispositions IV, SUPERVISION, EVALUATION ET RAPPORT FINANCIER du
document de projet initial du FNUD, P.4 dernier alina, selon lesquelles A la fin du
projet, un rapport final technique et financier sera dress pour une valuation finale et
numrer les diffrentes activits effectues .

Cf. TDR en Annexe 1

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iv.

Le public de lvaluation
Outre les deux Agences prcites, le public de lvaluation est constitu surtout par
les lves, les enseignants, les personnels administratifs, les parents dlves, les
communauts ducatives, les groupes vulnrables ou marginaliss particulirement
(personnes vivant avec handicap, les fillettes, les enfants en situation prcaire, etc.).

v.

Les utilisations dans lavenir


Les rsultats escompts ce projet, les atouts cerns comme ses faiblesses, les
effets attendus ou non attendus, les leons tirer ou encore les diffrents impacts qui
en dcoulent, devraient tre utiliss comme des nouveaux repres et lments
prcieux dans llaboration dautres projets similaires susceptibles dtre lancs dans
le futur.

vi.

Mthodologie de lvaluation: conformment aux TdR.


-

une analyse documentaire 2a t effectue ;

des entretiens de type semi-directif3, auprs des preneurs de dcision de ce projet,


appels aussi des informateurs-cl, ont t galement raliss auprs des
responsables des parties prenantes (PNUD, lquipe du projet, lOEMC du MEN).

Des entretiens de groupes auraient t faits, auprs des lves, enseignants et


parents dlves, mais, compte tenu du niveau dintervention du projet, ce type
dentretien na pas eu lieu.

LObservation afin de voir, in visu, le mcanisme de fonctionnement de


lorganisation du projet ou les rapports entre les parties prenantes. Si elle peut
trouver sa limite dans linterprtation des faits, elle permet de dcrire fidlement
ltat des lieux.

Cf. Liste des documents consults en Annexe 2


Pourquoi un entretien semi-directif ? Pour deux raisons : il est beaucoup plus souple quun entretien formel
(qui est rigide et ncessite un ajustement continuel) ; cest aussi moins couteux, parce que un entretien formel
ncessite un temps suffisant (au moins deux mois), un ou plusieurs groupes dvaluateurs, superviseurs
denqute et Chef dvaluation Il est le mieux adapt au contexte.
3

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vii.

Rsultats de lvaluation et Conclusion de la mise en uvre du projet


Promotion de la Culture et de la dfense de Droits Humains lcole .
Le rsultat global escompt par le projet est assez satisfaisant.
A cet effet,
1/5 des rsultats attendus sont atteints ;
3/5 des rsultats attendus sont partiellement atteints ;
1/5 ne sont pas atteints. (Voir dtails, PP 21-23)

Les effets attendus ce projet sont les suivants :


-

Lintgration dans les programmes scolaires, les matires relatives aux Droits
de lHomme et lEducation Civique, partir de la rentre 2011-2012.

La capacit des formateurs de lOEMC et ses ramifications rgionales est plus


dveloppe quavant, si on se rfre aux Droits Humains et lEducation
Civique.

Ce projet na pas encore dimpact, son valuation rtrospective a dbut neuf (9) jours avant
son achvement.
Ainsi, il nest pas vident dapprcier sil est efficace ou non.
Par ailleurs, il nest pas efficient, en employant le mme nombre du personnel affect au
projet, en 2009 et 2010, le taux de ralisation est 31%, alors que le taux dutilisation du
fonds slve 49%.

viii.

Recommandations principales

A la phase de la Conception
Veiller ce que le Cadre des rsultats, les cibles, les stratgies figurs dans
Document initial du projet, soient fidlement transcrits dans le document de projet,
sign entre lAgence dExcution et lAgence de mise en uvre.
Dans la phase de la planification : suivre et observer les grandes lignes, conseils et
suggestions dans le GUIDE DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE
LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT du PNUD.

Crer et choisir une organisation qui rpondra spcifiquement


lorientation des actions ou travaux raliser.

au sens de

Respecter les rgles gnrales qui rgissent une organisation : sil sagissait dune
organisation par fonction (Principe de lunit de commandement, la rgle de la
simplicit de lorganisation, rgle de la flexibilit, la rgle de sparation de fonctions
sur des attributions incompatibles, etc.).

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Vrifier ce que lquipe de projet soit compose, au moins, dun Chef de projet, un
Responsable Administratif et Financier, un Responsable de Suivi, Un Superviseur,
etc.
A chaque activit planifie, dterminer le nombre des travailleurs et la quantit des
matriels/quipement correspondants, afin de calculer le cot par activit avec
ralisme.

De la planification
LAgence dExcution et lAgence de mise en uvre doivent utiliser un seul et mme
Plan de travail annuel dcoulant dun mme dossier de projet.
Vrifier ce que les activits planifies rpondent rellement aux stratgies
nonces dans le document de projet.
Planifier les activits suivant leurs ordres logique et chronologique.

Autres recommandations :
Dvelopper davantage lappropriation nationale dans toutes phases du projet. Cest
lessence de la Gestion Axe sur les Rsultats.
Renforcer la capacit des responsables du projet en matire de Gestion Axe sur les
Rsultats.
Essayer de mettre en application parmi les stratgies de prennisation : la thorie de
changement culturel4 et du dveloppement culturel5 .

Le changement culturel peut soprer sous trois formes : le top-down change ou changement par le haut,
le Bottom-up change ou changement par le bas et le shared responsability for change ou changement
harmonieux. (Cf. LAfrique a-t-elle besoin dun ajustement culturel Daniel Etounga, Editions Nouvelles du Sud,
me
4 Edition, 1991).
5

Cf. Dveloppement Culturel, A. Girard et G. Gentil Edition Expriences politiques, Dalloz UNESCO, 1982.

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BILAN DE LEXECUTION DU PROJET

1. Rappel du contexte historique


Laprs lection prsidentielle du 03 dcembre 2001, a t caractrise par une
crise-politique secouant Madagascar durant six (6) mois. Ce problme politique
appel Crise de 2002 avait des consquences nfastes, aussi bien
lenvironnement ducationnel que sur le plan social en gnral.
La dgradation du civisme tend se gnraliser et les violences scolaires devenaient
des actes de plus en plus banals.
Le MINESEB avait alors dcid en 2002 de crer une nouvelle direction en son sein
appele : La Direction de lEducation de Masse et de Civisme Elle est la fois
lembryon et lanctre de lOEMC actuel.
La mission de cette nouvelle Direction du MINESEB est de rtablir le Civisme des
Citoyens 6 ds leur enfance et dinstituer en environnement scolaire o le respect des
Droits de lHomme rgnera.
En 2005, consciente de lintrt port la mission de la Direction de lEducation de
Masse et de Civisme sur la Promotion des Droits Humains, une Responsable de la
Coordination du Systme des Nations Unies avait encourag le Directeur de Celle-ci
dlaborer un dossier de projet en ducation, pour tre lobjet dun ventuel
financement si lon trouvait de bailleurs de fonds.
La mme anne, lOEMC devient le Point focal des Droits de lHomme en relation
avec le Haut Commissariat des Droits de lHomme Genve.
Un Appel projet a t lanc par le FNUD en 2006 dans le domaine de la
Gouvernance Dmocratique. Le dossier de soumissionnement de lOEMC a t
retenu.
Si la prparation du projet est plus ou moins correcte, son excution, en revanche, a
connu dnorme difficult.
Le dmarrage tardif est imputable au Ministre de lEducation de 2007 2008. Une
partie des Hauts fonctionnaires de ce ministre se sont opposs, que la gestion du
projet soit gre par une ancienne direction, et souhaitent denlever celui-ci aux
mains de lactuel OEMC.
6

La matire Education Civique a t enseigne dans les Ecoles Primaires Publiques vers la fin des annes 60
et dbut des annes 70. Elle fut supprime en 1975, c'est--dire, lors de Rvolution Socialiste.
Ce nest quen 1996, que la matire FFMOM ou Fanabeazana sy Fampivelarana ny Maha Olo-Mendrika
(Education et Dveloppement du Civisme) ft rintroduite dans lenseignement primaire. Elle est enseigne 3
fois par semaine avec un volume horaire prs de 40 mn par sance.
me
Lenseignement de lducation civique stendait jusqu lenseignement secondaire (de la Classe de 6 la
me
classe de 3 ), et en 1998, le MINESEB arrivait diter des fiches pdagogiques, en langue nationale,
Mais, malheureusement, les Lyces, Les Collges Techniques et Lyces Techniques nont jamais bnfici de
cet enseignement.

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La restructuration due ladaptation au contexte de crise au niveau du PNUD, avait


contribu galement au retard du lancement du projet.

Le projet a connu deux priodes diamtralement opposes : une priode normale (avant
2009) et un contexte de crise ( partir de janvier 2009).

La crise politique a beaucoup influ sur la gestion normale du projet. Ainsi, il a t de lobjet
de deux demandes dextension dexcution de 6 mois de chaque auprs du FNUD (fin juin
2010, puis jusquau 31 dcembre 2010).

2. Comment le projet tait-il prpar?


La prparation du projet du projet Promotion de la Culture et de la dfenses des Droits
Humains est plus ou moins correcte dans son ensemble.
Il est constat par trois (3) documents diffrents qui marquent son parcours depuis (4) ans :
le premier est sign par le PNUD et le MEN le 5 novembre 2007 ; le second est sign le 24
juin 2009 et le dernier date du 12 aot 2010.
Les grandes orientations sont tires du document de projet initial sign par les reprsentants
du PNUD, du MEN et du FNUD en 2007.
Cependant, la transcription du document de projet initial nest pas trs fidle dans la mesure
o deux points capitaux du document initial ne figurent pas dans les trois documents de
projets qui se sont succds. Il sagit dabord de la stratgie relative la promotion de la
Culture qui constitue la base de son essence (son titre mme), et ensuite, la prise en
compte des groupes marginaliss ou vulnrables (personnes vivant avec handicap,
enfants dfavoriss) parmi les cibles prioritaire (Genre et Groupe vulnrables ou
marginaliss, p.4).
Aussi, le contenu respectif des trois (3) documents nest pas tout fait le mme. A titre
dexemple, le premier document (5 novembre 2007) ne prvoit que seulement trois (3)
Rsultats attendus ou Objectifs annuels et trois (3) indicateurs des rsultats. Le deuxime
connat cinq (5) produits attendus (2009) et le troisime (2010) en retient quatre (4).
La question se pose de savoir quel cadre de rsultats, lvaluateur a posteriori, va-t-il se
rfrer par rapport la ralisation du projet? La rponse du PNUD est sans quivoque lors
de la prsentation du rapport provisoire : on a retenu le document initial du FNUD comme
document de rfrence des rsultats.
Dans le fond, il manque quelques points importants et trs utiles dans le(s) dossier(s) de
projet : le cadre des rsultats (appel aussi cadre logique chez certains bailleurs) lanalyse
des risques (par exemple, diffrend institutionnel, conflits politiques, catastrophes, etc.) et
enfin, la formulation en SMART des impacts et des effets Le dernier point est fondamental,
pour mesurer lavancement des travaux et lefficacit du projet.

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3. Organisation et Gestion des Ressources Humaines du projet


A. Organisation du projet
Le projet adopte une organisation par fonction, appele galement structure simple. Cest
lorganisation formelle du projet et son organigramme est prsent dans la page 16 du
Dossier de projet de 2009 et en page 19 du dossier de projet de 2010. Quel que soit le mode
de gestion en vigueur, lorganigramme demeure le mme.
Lorganisation du projet est lun des facteurs qui affectent ngativement les rsultats du
projet, ou au moins en partie responsable des non-atteints des 74% des rsultats attendus.

a) Lorganisation, lvolution de la situation politique et le mode de gestion


Le projet a dmarr dans une priode o le degr de la crise politique avait atteint un niveau
toujours inquitant par rapport au mois de janvier ou en mars 2009.
Bien que Madagascar ait t dclar par lEquipe pays du Systme des Nations comme
SSD ou Situation spciale de dveloppement le 22 avril 2009, le projet a t gr en mode
National Implementation (Document de projet du 24 juin 2009). Cela signifie que lExcutif
(voir le schma ci-aprs), qui est la principale instance dcisionnelle est reprsent par le
Secrtaire Gnrale du Ministre de lEducation Nationale (niveau maximal dun Ministre du
Gouvernement de la transition o les agences des Nations Unies sont autorises entrer en
contact).
A noter qutant un Haut fonctionnaire de lEtat, celui-ci est nomm par Dcret (simple ou
pris en Conseil des Ministres ou encore en Conseil du Gouvernement).
La fonction du Directeur National du projet est assure par le Directeur de lOEMC en 2009.
Quen de, le document de projet de 2009 prcise expressment que seules les activits
caractre technique seront ralises au cours de ladite anne ; tandis que les activits
requrant des dcisions politiques et dpendant des facteurs des facteurs institutionnels sont
reportes ultrieurement.

La mise en place de lquipe de gestion du projet (activit 5.1 de la Composante 5), qui
aurait d tre planifie ds le dmarrage du projet (et non au 3me ou 4me trimestre 2009),
na pas pu tre ralise.
b) Le changement de mode de gestion et les rapports entre le PNUD et OEMC
En 2010, au moment, o la courbe de la crise politique se trouve sur une pente descendante
et Madagascar restait en SSD, le nouveau Document de projet adopte le mode de gestion
Direct Implementation. Mme, si lorganigramme restait le mme, le fond en revanche a
boulevers la structure initiale et avait entran des effets imprvus.
Dornavant, le PNUD est Co-prsidence avec lOEMC auprs du MEN de la gestion du
projet. La fonction du Directeur du projet est attribue lAssistant au Reprsentant rsident
(ARR/Gouvernance).

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Cest lorganisation du PNUD qui prdomine et emporte sur lorganigramme.


La premire consquence, lOEMC est compltement effac dans lorganisation de la mise
en uvre, ce qui avait entran une certaine frustration de la part de ce dernier.
La seconde consquence, lOEMC se montre trs critique envers la qualit technique des
travaux ou de services de Consultance honors par des Consultants et Bureau dtudes
choisis par PNUD, mais, dont il na pas t inform. (Cf. Graphes 3 et 4 sur lvolution de fait
de la structure de lorganisation).
Les rapports entre PNUD et OEMC deviennent de plus en plus complexe, toutes activits
ralise par PNUD sous ce mode de gestion ne sont pas pargnes de critiques : des
rserves ont t mises par lOEMC : la validation de la traduction des traits
internationaux : les techniciens de lOEMC ne sont pas daccord sur certaines terminologies
utilises par le Consultant et souhaitent que la traduction soit confie par le Ministre de la
Justice et de Garde des Sceaux) ; les bicyclettes et motocyclettes achetes nont pas non
plus lobjet dune rception, etc.
Le redmarrage du dernier trimestre 2010, rsulte non une modification de lorganisation,
ni un changement de mode de gestion, mais une comprhension mutuelle de la
responsabilit de chacun dans lexcution de ce projet. Echec ou Succs les deux parties
restent redevables.

c) Point danalyse sur la structure organisationnelle


Dans lexcution du projet, on peut constater quil y a deux fonctions qui sen occupent. Le
Directeur de projet et le Gestionnaire de projet (qui devrait se charger, la mise en uvre des
activits techniques). En quelques sortes : on assiste un Excutif bicphale, qui est
contraire la rgle de lunit de commandement de lorganisation7. Dans une telle
situation, et moindre divergence de point de vue entre les preneurs de dcisions,
lorganisation pourrait tre paralyse, soit de rivalit soit du conflit interne.
En second lieu, une autre rgle, en particulier de la sparation des fonctions nest pas non
plus respecte.
Le problme se trouve deux (2) niveaux : le Directeur de projet est galement
Responsable financier : deux fonctions pratiquement incompatibles (Cf. Rles et
responsabilits des parties dans la gestion du projet, 5.3, page 20 du document de projet
2010).
Aussi, lExpert qui est gestionnaire de projet (des activits techniques), est aussi superviseur
et responsable de suivi : telles fonctions entravent la rgle de sparation des fonctions
entre ces attributions dans une organisation. Une des consquences est souleve dans
la section suivante.

Cf. Les douze rgles qui rgissent une organisation de la Conference National Board.

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Evolution de fait de la structure organisationnelle

Comit de projet
Bnficiaires

Excutif

Assurance Project
Fonction Monitoring

Gestionnaire de projet
Fonction Certifying

(PNUD)

(Pool 3)

Experts/Consultants

Fournisseurs

Ordonnateur du projet
Fonction Approving
Verifying
(DNP OEMC)

Equipe ou personnel
dAppui

Graphe 1 Structure organisationnelle du projet depuis juin 2009 (NIM)

Comit de projet
Bnficiaires

Excutif

Assurance Project
Fonction Monitoring

Gestionnaire de projet
Fonction Certifying

(PNUD)

(Pool 3 supprim en mai 2010)

Experts/Consultants

Fournisseurs

Ordonnateur du projet
Fonction Approving
Verifying
(PNUD)

Equipe ou personnel
dAppui

Graphe 2 Structure organisationnelle du projet depuis 12 aot 2010 (DIM)

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B. Ressources Humaines
Les RH affectes lexcution du projet peuvent tre analyses partir de plusieurs critres.
En matire de comptence, les deux parties emploient des personnes hautement qualifies.
Les personnes de lOEMC sont des spcialistes en matire dEducation et ayant dj
travaill plusieurs annes au MEN.
PNUD affecte galement des personnes hautement qualifies diffrentes comptences
(Droit, Gestion, Communication, etc.) au sein du projet.
Cet aspect constitue un atout norme du projet.
La suffisance en nombre expose le projet dans une situation contradictoire : le MEN, par le
biais des ses ramifications (DREN, CISCO), disposent de nombre important des techniciens
en ducation, et susceptible de mettre en uvre le projet dans tout le territoire Malagasy
dans un temps relativement court. Cette opportunit nest pas exploite.
Par opposition, lors de lapplication du mode de gestion DIM, la capacit de grer le projet
est largement rduite, compte tenu de linsuffisance en nombre du personnel du PNUD
affect au projet.

4. Le planning oprationnel
Le planning oprationnel est reprsent dans le Plan de travail annuel. Les deux parties ont
chacune leurs propres PTA, qui sont diffrents dans la forme, mais qui renferment peu
prs les mmes informations.
Cest la base de ces documents que la gestion de projet, proprement dit, sappuie. Les
informations qui y sont souscrites sont galement les repres permettant au Responsable de
suivi de voir lavancement des activits ralises (progression) et den analyser les carts.

A. Avantages
Respectant un certain modle, ils sont faciles lire et mettent en relief toutes les
informations pertinentes lies chaque activit principale : le rsultat attendu (Output ou
Extrant), la priode laquelle elle devrait tre excute, lorganisme responsable de
lexcution, voire le cot qui y est associ, etc.

B. Les lacunes
Comme il est mentionn en Page 13, les trois (3) documents de projet, respectivement du
2007, 2009 et 2010, nont pas repris dune manire fidle les grandes orientations
mentionnes dans le document de projet initial du FNUD.
A cet gard, des activits relatives la promotion de la culture sont absentes.
De mme des activits visant les groupes marginaliss (personnes en situation dhandicap,
enfants en situation prcaire, etc. ne sont pas y planifies non plus.

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Les activits spcifiant le rle et la place des filles ou fillettes dans lexcution du projet sont
galement oublies, alors on est dans lApproche genre.
A point de vue technique, lOutput 5, ayant comme intitul la gestion du projet est effectue
de manire efficace , nest pas ni un produit, ni un service.
Il sagit, en fait, dune activit principale, qui aurait d tre planifie au dbut du projet, avant
mme le dmarrage, et non au dernier trimestre de lanne 2010.
La raison en est trs simple, comment grer efficacement un projet sans mettre en place
lquipe de gestion la premire activit raliser?

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5. Les ralisations du projet


Il savre important de prciser dans une Gestion axe sur les rsultats Les processus de
planification, de suivi et dvaluation doivent viser la ralisation des rsultats - et non la
ralisation de la totalit des activits et lobtention de tous les rsultats selon le calendrier
arrt8 .
Cependant, la demande du Directeur de lOEMC lors de la prsentation du rapport
provisoire, qui rejoigne dailleurs les termes du document initial du FNUD, en page 4, selon
lequel lvaluation finale numrera les diffrentes activits effectues, le tableau cidessous prsenta la synthse de la ralisation du projet.
REALISATION
Activits principales
Etude nationale de la situation actuelle de lducation au respect
des DH et du Civisme dans les coles
Ralisation dun atelier national de diagnostic sur la
problmatique du civisme
Formation des formateurs-sensibilisateurs pour lducation
nationale
Formation des acteurs du domaine des DH et du Civisme
Proposition des thmes sur les DH insrer dans les programmes
scolaires
Produire des supports pdagogiques et didactiques

Nbre sous-tches

Production des outils de communication pour le grand public


Traduction des textes internationaux
Ralisation dune campagne de sensibilisation et mobilisation
pour la promotion et la dfense des Droits Humains dans les
coles
Organisation des manifestations culturelles sur les DH et le
Civisme
Mise en place une mdiatisation permanente
Ralisation des concours dur les DH
Constitution dune base de donnes de suivi et dvaluation
Mise en place dun cadre de concertation priodique
Suivi et valuation du projet
Ralisation dun atelier national de capitalisation et du bilan
Production des documents de capitalisation et des rapports
Mise en place de lquipe de gestion de projet
Dotation en quipement et fournitures de lOEMC et ses structures
dconcentres
TOTAL

OUI
X

4
4
1
4
1
5
5
1
2
4
3
3
2
3
2
13
2
7
4
2
4
3
3
2
1
3
2
6
101

NON

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
31

X
70

Tableau 1. Le taux de ralisation du projet


(Sources : OEMC/PNUD Madagascar 2009 et 2010 ; Calculs : nos soins)

Le taux de ralisation la clture du projet est de : 30,69 %, dont, prs de 26 % en 2009


(acheves et partiellement acheves confondues).

Guide de la planification, du suivi et dvaluation sur les rsultats du dveloppement, 1.3 Principes de la
planification, du Suivi et de lvaluation axs sur les rsultats, p.13

P a g e | 19

6. Le systme de Monitoring du projet


En principe, il devrait appartenir lOEMC de dvelopper et dappliquer les mcanismes et
les outils de planifications, de suivi et valuation (interne) selon les procdures du PNUD (Cf.
Supervision, valuation et rapport financier de la section IV du Document initial du projet du
FNUD du 2007, p.4).
Mais pour des raisons dordre technique, cest le PNUD qui avait assist lOEMC dans la
planification du projet.
Dans son organisation, lOEMC ne dispose pas de responsable de Monitoring affect ce
projet. Il na pas non plus un superviseur pour contrler la ralisation du projet ; puisque
lquipe de projet na jamais t constitue, et en labsence de la fonction de superviseur
dans lorganigramme, la responsabilit de suivi du projet a t confie un poste
nouvellement cr au sein du PNUD durant la crise : Expert du Pool 3 (point 8, devoirs et
responsabilits de lExpert). Etant supervis par le Coordonnateur de Pool 3, lExpert a
comme fonction principale, la conception, supervision et la Conduite des activits techniques
du Projet (Cf. TdR de lExpert).
Le risque de lobjectivit sur le rapport produit par lExpert se prsente, parce quil exerce
une double fonction incompatible, tre gestionnaire de projet (des activits techniques) tout
en tant son superviseur (Cf. TdR de lExpert, Fonction principale).

A. Mcanisme de fonctionnement du systme de monitoring


Le suivi du projet se fait de manire suivante :
Le Gestionnaire de projet produit deux types de rapports : un rapport trimestriel et un autre
annuel.
Selon un canevas prtabli, le rapport trimestriel est envoy au Charg de Suivi, qui opre,
son tour la saisie des donnes et indicateurs de progression, parmi dautres programmes
du PNUD, dans le site Intranet du PNUD Executive Snapshot v 4.7 .
Le rapport annuel, rpond galement un format standard. Les rapports trimestriels y sont
incorpors avec mise jour des informations.

B. La faiblesse du systme monitoring


La faiblesse du systme de monitoring rside ici sur son caractre interne et sur sa
subjectivit, et en cas de dficience de supervision sur les faits relats dans le rapport, la
fiabilit de la progression des activits exposes dans le site, est mise en cause. Les
dcisions prendre, suite lanalyse des carts peuvent tre fausses.
La situation sest dj produite, lors de lactivit portant lachat des matriels et
quipements. Linformation errone na pas t corrige.

P a g e | 20

C. Consquences
Plusieurs risques de retard annonc par lExpert dans son rapport de 2009, et saisi dans les
bases de donnes du Charg de Suivi valuation, nont pas t lobjet dune prise de
dcision et des mesures correctives afin de rtablir la situation.
Ainsi, le rapport entre le service monitoring et les preneurs de dcisions (Co-Prsident,
Directeur de projet) doit tre amlior, afin dacclrer les dcisions ou mesures destines
rsoudre les problmes sur terrain.

7. Rsultats de la mise en uvre


A. Rsultats
Se rfrant au cadre de rsultats du Document originel de lUNDEF de 2007, la situation
Aprs-projet dnote que seuls deux groupes, notamment : les personnels administratifs et
communauts ducatives, ayant particip aux diffrents ateliers et formations lis
directement la mise en uvre du projet Promotion de la Culture et de la dfense des
Droits Humains peuvent agir dun degr plus remarquable (par rapport aux autres cibles)
dans le sens du respect, de la promotion et de la dfense des Droits Humains et participent
davantage la vie de la socit et de la nation.
Cela ne signifie point que les autres cibles, notamment, les lves, enseignants, parents
dlves nagissent pas dans ce sens. Certes, au moins certains groupes parmi eux auraient
dj entendu parler des Droits de lHomme suite des circonstances quelconques ( la
radio, la TV, lcole, entre camarade, dans les journaux, lors dune confrence, etc.), et
peuvent mme citer quelques articles-cls, mais sans vraiment capables de les appliquer ou
de les respecter ni de les promouvoir dans la socit.

B. Indicateurs des rsultats


 Pourcentage du contenu et des objectifs des programmes denseignement axs sur
les Droits Humains : 0%
 Nombre des formateurs sensibilisateurs forms en Education-Civique : 169
dont :
-

27 Formateurs nationaux (5 Directeurs techniques du MEN, 22 Dlgus


Rgionaux de lOEMC) ;
11 Employs du personnel Central de lOEMC
22 Dlgus Rgionaux de lEducation de Masse et de Civisme (DREMC)
104 Responsables des Bureaux de lEducation de Masse et de Civisme
(BEMC) ;
5 Formateurs des formateurs (1 Directeur et 4 Chefs de service).

P a g e | 21

 Nombre des enseignants forms sur lenseignement aux Droits Humains : 00


 Nombre de supports et outils denseignement, dapprentissage et de communication
comm
axs sur les Droits Humains :
-

25 000 Livrets ( raison de 5 livrets X 5000 exemplaires), ajout dun autre


livret valid galement ;
30 000 exemplaires daffiches de 6 types diffrents ;
12 affiches bches (6 modles en 2 exemplaire de chaque)
chaqu
16 banderoles
15 000 exemplaires de dpliants
500 porte-cls
500 blocs - Calendrier

 Nombre des lves informs et sensibiliss sur leurs


leur droits dans le cadre des cours
dducation civique, dans le cadre du projet:
projet 00
 Nombre des parents connaissant leurs
leurs droits et participant au respect de
ces droits,, dans le cadre du projet : 00
 Nombre de sensibilisation pour la promotion et la dfense des Droits Humains
effectue au niveau des tablissements scolaires, des centres de rinsertion sociale
et des centres
res de formation pdagogique public et priv : 01 (Bibliothque Nationale)

Les Rsultats de l'excution du projet "Promotion de la


culture et de la dfense des Droits Humains l'cole"
Rsultats non
atteints
20%

Rsultats
atteints
20%

Rsultats
partiellement
atteints
60%

Graphe 3 - Les rsultats de la mise en uvre du projet

P a g e | 22

Produits attendus

Atteints

Output 1 : Des formateurs-sensibilisateurs


sont forms en
ducation aux droits humains et au civisme

Output 2 : Outils pdagogiques et de


communication sur DH et Civisme produits

Partiellement
atteints

Output 3 : Des sensibilisations pour la


promotion et la dfense des Droits Humains
effectues au niveau des tablissements
scolaires, des centres de rinsertion sociale
et des centres de formation pdagogique
public et priv

Output 4 : Suivi valuation du projet


effectu de faon efficace

Output 5 : La gestion de projet est


effectue de manire efficace

Tableau 2 - Les rsultats de la mise en uvre du projet

Non
atteints

P a g e | 23

8. Les facteurs affectant les rsultats du projet


Plusieurs facteurs peuvent affecter les rsultats dun projet.
Ils peuvent tre inhrents celui-ci, dans ce cas : on parle des facteurs internes. Sils sont
extrieurs du projet, on les appelle des facteurs externes.
Ces facteurs peuvent agir diffremment sur les rsultats, tantt positif, tantt ngatif.

A. Les facteurs internes affectant le projet

Les facteurs internes affectant positivement le projet

Les facteurs internes affectant ngativement le projet

La volont des deux parties (PNUD et OEMC)


au deuxime semestre 2010 dexcuter le
projet, malgr le contexte et lenvironnement

Inexistence dune quipe de mise en uvre du


projet (Organisation)

Lassistance technique du PNUD, lors de la


conception du projet.

Insuffisance en nombre du personnel affect


au projet (PNUD), alors quon est en mode
DIM.

La capacit de lorganisme de lexcution, la


comptence et expriences des Ressources
Humaines

Degr insuffisant dintgration et


dappropriation du Projet chez lOEMC

Les effets des programmes antrieurs sur


lEducation Civique et Droits de lHomme
(Primaires ; FMMOM depuis 1996, Secondaires
depuis 1998)

Respect du calendrier tabli


Insuffisance des matriels et quipements
La communication interpersonnelle

Tableau 3 - Les facteurs internes affectant le projet

P a g e | 24

B. Les facteurs externes affectant le projet

Les facteurs externes affectant positivement le projet

Les facteurs externes affectant ngativement le projet

Effets rsiduels et impacts du projet Kalaza


Zo 9

La crise politique

Tableau 4 - Les facteurs externes affectant le projet

9. Financement et cot rel du projet au 29 dcembre 2010


Le projet est financ entirement par le FNUD. Le cot rel du projet au 29 dcembre 2010
peut se rsumer dans le tableau ci-aprs :

FNUD (en USD)


Gouvernement Malagasy

Prvu
348 103
-

Rel
143 253.16
-

Ecart
204 847.84
-

Taux dutilisation

41.15 %

Tableau 5 Financement et cot rel du projet la fin du projet


(Source : PNUD Madagascar 2010- Calcul : nos soins)

La raison de lcart rside sur linexcution de plusieurs activits, do linutilisation entire


du fonds allou.

Kalaza Zo est un projet dans le but est de promouvoir les Droits des Enfants dans les coles primaires
Curieusement, il existe une forte similitude entre ce projet et celui qui est lobjet de lvaluation finale : les
cibles (Matres et matresses, lves), les stratgies (la formation en cascade : les matres et matresses,
dabord, puis les lves, aprs ; la production des livres et guides illustrs ; limplication des artistes folkloriques
pour la dimension culturelle). Il est financ par PNUD/VNU en 2007, puis par la Fondation Tany Meva en 2010.
Lexistence de ce projet, ses impact et effets, que petits soient-ils, doivent tre mentionns au moment ou le
projet Promotion de la culture et de la dfense des Droits Humains lcole fait lobjet dune valuation
finale, parce qu partir du moment o lexcution de celui-ci visera les autres cibles (non-atteints en 2010),
notamment les lves, enseignants, etc. il y aura une interfrence des effets et des impacts et le discernement
entre les deux projets, au moins Tsimbazaza, posera de problme.

P a g e | 25

Cot rel du projet au 29/31/10

58,85
%

41,15

Pourcentage

100

Ecart
Rel
204849,84
Montant

Prvu

143253,16
348103

50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000


Montant en USD

Graphe 4 Reprsentation graphique du niveau dutilisation du fonds


( Source : PNUD Madagascar 2010)

10.

Prennisation du projet

La durabilit des rsultats de ce projet est probable, parce que le Conseil National de
lEducation prononcera bientt lintgration des Droits Humains et Education Civique dans
les programmes scolaires partir de la prochaine rentre 2011-2012.
2011 2012. Il reste de savoir si le
CNE serait indpendant toute variation de la situation politique dans le futur.
La stratgie des formations en cascade, ldition des guides et livrets et choix de cibles
(surtout les lves) traduisent que la durabilit du projet est certaine, parce que chaque
anne, X nombre de lyces, collgiens et lves, de lenseignement public ou priv
reoiveront des connaissances sur les Droits de lHomme et du Civisme ; Ils transmettront
leurs tour aux proches, amis la socit toute entire, leurs connaissances, dont les effets
peuvent rayonner au moins vingt (20) ans aprs lachvement du projet. La mobilit des
gens contribueront galement la durabilit des rsultats.
rsultats. Ainsi, leurs effets synergiques et
rsiduels ne cessent de saccrotre dans le temps.

P a g e | 26

11.

Les Effets du projet

Si toutes les activits planifies ont t ralises la date dachvement, les effets qui en
dcoulent seraient ceux qui sont mentionns dans le document de projet, c'est--dire, les
Effets Programme de Pays, selon lesquels : Les droits fondamentaux des populations
sont mieux connus, appliqus et exercs
Avec un taux de ralisation de 30,69%, les effets attendus ce projet sont les suivants :
-

Lintgration dans les programmes scolaires, les matires relatives aux Droits
de lHomme et lEducation Civique, partir de la rentre 2011-2012.10

La capacit des formateurs de lOEMC et ses ramifications rgionales est plus


dveloppe quavant, si on se rfre aux Droits Humains et lEducation
Civique.

Leffet non voulu ou non-attendu du projet cest la consquence de la dsappropriation de


lOEMC au projet, caractris par un dsintressement de ce dernier ou non implication,
suite lapplication du mode DIM.

12.

Les impacts du projet

Au niveau du stade parcouru par le projet, le projet na pas encore des impacts sur les
diffrents secteurs et sous secteurs lis la nature du projet : Education, Social, Culturel,
Juridique et Economique.
Aussi, il faut prciser quen principe, les impacts sapprcient surtout lors dune valuation
rtrospective ou ex post, soit deux ans aprs son achvement pour un projet social , largo
sensu, et dix (10) ans pour les projets de dveloppement conomique, comportant des
travaux dinfrastructure.
Or dans le cas prsent, il sagit dune valuation finale, c'est--dire, une valuation dont
lintervention se fait la priode qui suit son achvement.

13.

Efficacit du projet

Les apprciations critiques sur lefficacit du projet sont symbiotiquement lies aux diffrents
impacts de celui-ci, sur les secteurs ou sous-secteurs dont le projet est li par sa nature.
En consquence, puisque, lvaluation et les mesures des impacts ne peuvent pas tre
tablis, il serait impossible daffirmer que ce projet est efficace ou non.

10

Le CNE (ou Conseil Nationale de lEducation), une nouvelle instance cre au premier trimestre de 2010 par
le MEN, prendra une de dcision dans ce sens aprs analyse des projets relatifs lEducation Nationale. Le CNE
a pour rle et attributions de prendre toutes les grandes dcisions lOrientation de lEducation Nationale. Le
CNE est compos par les membres de lAcadmie Malagasy, les anciens Ministres de lEducation, les
associations des parents, les syndicats et des reprsentants du MEN.

P a g e | 27

14.

Efficience
fficience du projet

Selon le tableau prsent ci-dessous,


ci dessous, le projet nest pas efficient la fin du projet. En
employant le mme nombre du personnel affect au projet,
projet en 2009
009 et 2010,
2010 le taux de
ralisation est 31%, alors que le taux dutilisation du fonds slve 49%.
Nanmoins, il faut prciser qu un moment donn, plus prcisment en 2009, la situation
tait linverse parce que, la ralisation est 26,33% des activits planifies pour un cot de
55'423 $ US, soit 16% du taux dutilisation de fonds.
Anne 2007
Budget prvisionnel
Fonds utiliss
Taux d'utilisation
Taux de ralisation
Mode de Gestion

Anne 2008

Anne 2009

Anne 2010

348 103

348 103

348 103

292 680

55 423

143 253

0.00

0.00

15.92

48.95

26.33

30.93

NIM

NIM

NIM

DIM

Tableau 6 Rapports entre les ressources et lavancement des ralisations


(Sources : OEMC/PNUD Madagascar, 2009 et 2010 ; calculs : nos soins)

Rapports entre les Ralisations et l'utilisation de fonds


60,00
50,00
Pourcentage

40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Anne 2007

Anne 2008

Anne 2009

Anne 2010

Taux de ralisation (%)

0,00

0,00

26,33

30,93

Taux d'utilisation du fonds (%)

0,00

0,00

15,92

48,95

Graphe 5 Reprsentation graphique des rapports entre les ralisations et lutilisation du


fonds

P a g e | 28

15.

Conclusions

Le projet Promotion de la culture et de la dfense des Droits humains lcole a


escompt un bilan assez satisfaisant.
 1/5 des rsultats attendus sont atteints
 3/5 des rsultats attendus sont partiellement atteints
 1/5 ne sont pas atteints.
Le cot de ralisation du projet au 31 dcembre 2010 slve 143 253.16 Dollars US.
Bien que le projet ait t excut en grande partie sous un contexte de crise, le faible taux
de ralisation rsulte aussi par dautres facteurs plus dterminants et qui sarticulent entre
eux : leffet du mode de gestion DIM, le dsintressement ou la non intgration de lAgence
de mise en uvre, larticulation entre les diffrents organes que compose la structure
organisationnelle, linsuffisance du personnel, linsuffisance des matriels et quipements
affects au projet.
Ainsi, tenant compte des diffrents alas qui avaient affect la mise en uvre, le dlai
dexcution, a t lobjet dune prorogation dune anne (2 fois un semestre), aprs deux (2)
demandes dextension introduites par PNUD.

16.

Recommandations principales

Tenant compte des expriences vcues, si dautres projets similaires celui ci se verront
lancer dans lavenir, il serait plus avantageux dobserver les recommandations suivantes :

A la phase de la Conception
Veiller ce que le Cadre des rsultats, les cibles, les stratgies figurs dans
Document initial du projet, (dans le cas prsent, il est reprsent par laccord sign
entre le Donneur de fonds et le Rcipiendaire), soient fidlement transcrits dans le
document de projet, proprement dit, sign entre lAgence dExcution et lAgence de
mise en uvre.
Si le projet raliser est conu avec lapproche de Management bas sur les
rsultats : suivre et observer les grandes lignes, conseils et suggestions dans le
GUIDE DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR
LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT du PNUD (Utiliser toujours la dernire
version).

Lors dune conception et laboration dun dossier de projet, inclure toujours une
stratgie de crise avec diffrentes hypothses et analyse approfondie des risques
(sociopolitique, catastrophes naturels, conflits, etc.)

Crer et choisir une organisation de projet qui rpondra spcifiquement au sens de


lorientation des actions ou travaux raliser. Elle doit tre indpendante aux

P a g e | 29
organisations des diffrentes parties prenantes impliques. Avant sa mise en uvre,
elle devrait tre teste, puis corrige pour vrifier son efficacit et dtecter ses
faiblesses. Respecter les rgles gnrales qui rgissent une organisation : sil sagit
dune organisation par fonction (Principe de lunit de commandement, la rgle de la
simplicit de lorganisation, rgle de la flexibilit, la rgle de sparation de fonctions
sur des attributions incompatibles, etc.).
Vrifier ce que lquipe de projet soit compose, au moins, dun Chef de projet, un
Responsable Administratif et Financier, un Responsable de Suivi, Un Superviseur,
etc.
A chaque activit planifie, dterminer le nombre des travailleurs et la quantit des
matriels/quipement correspondante, afin de calculer le cot par activit avec
ralisme.

De la planification
LAgence dExcution et lAgence de mise en uvre doivent utiliser un seul et mme
Plan de travail annuel dcoulant dun mme dossier de projet.
Vrifier ce que les activits planifies rpondent rellement aux stratgies
nonces dans le document de projet, qui doit tenir compte son tour, les grandes
lignes nonces dans le document de projet initial. Vrifier que ses activits raliser
ou les tches quelles contenaient, peuvent conduire le projet aux rsultats attendus
(Extrants)
Planifier les activits suivant leurs ordres logique et chronologique.

Du monitoring
Optimiser le fonctionnement du monitoring, en ce sens, des mesures correctives ou
des dcisions doivent tre prises, le plus vite possible, sans attendre larrive des
rapports priodiques produits envoys par le service comptent, partir du moment
ou des difficults sont rapportes par le Chef de projet dans sa gestion, qui
risqueraient de compromettre latteintes des rsultats/ou objectifs. (Insuffisance du
personnel, carts dans cots dactivits, retard dexcution, etc.)

Autres recommandations :
Dvelopper davantage lappropriation nationale dans toutes phases du projet. Cest
lessence de la Gestion Axe sur les Rsultats.
Renforcer la capacit des responsables du projet en matire de Gestion Axe sur les
Rsultats.
Essayer de mettre en application parmi les stratgies de prennisation : la thorie de
changement culturel11 et du dveloppement culturel12 .
Eviter, autant que faire se peut, pour de raison dordre macro-conomique et
montaire13, dacqurir des biens/services en dehors du pays bnficiaire dun fonds
destin financer lexcution dun programme /projet prioritaire.

11

Le changement culturel peut soprer sous trois formes : le top-down change ou changement par le haut,
le Bottom-up change ou changement par le bas et le shared responsability for change ou changement
harmonieux. (Cf. LAfrique a-t-elle besoin dun ajustement culturel Daniel Etounga, Editions Nouvelles du Sud,
me
4 Edition, 1991).
12

Cf. Dveloppement Culturel, A. Girard et G. Gentil Edition Expriences politiques, Dalloz UNESCO, 1982.

P a g e | 30

17.

Les leons tirer

Le projet Promotion de la culture et de la dfense des Droits Humains , lanc dans un


contexte de crise a appris certaines leons qui mritent dtre retenues dans la gestion dun
projet similaire dans lavenir
Les leons tirer sont les suivantes :

13

Le dlai (le temps) constitue llment cl, le plus important de la gestion de


projet, aprs les Ressources et les Rsultats/Objectifs ;

Un problme non rsolu temps, comme le glissement dune activit par


exemple, peut entraner une chaine de retards susceptibles daboutir jusqu
la non atteinte dun ou plusieurs rsultats.

Le changement de mode de gestion peut entraner le changement


denthousiasme du partenaire, dont leffet est inique, non seulement
lexcution du projet, mais galement et surtout la viabilit du projet.

Le mode Direct implementation a des limites.

Lorganisation et les ressources (Humaines, Matriels et technologiques


restent des facteurs cls de succs (FCS).

Le fait dutiliser effectivement lintrieur du pays largent allou lappui dun programme de
dveloppement comporte un double avantage conomique : premirement, il va renforcer la Valeur ajoute
qui, par consquence contribuera non seulement lamlioration du Produit Intrieur Brut (NB : Le PIB cest la
somme de toutes les valeurs ajoutes gnres par les entreprises ou encore lensemble de Production dduite
de la somme des Consommations Intermdiaires), mais aussi une croissance conomique Deuximement,
lentre dune devise forte trangre, renforcera le Rserve des Devises de la Banque Centrale qui joue, par la
suite, un rle prpondrant la stabilit, voire laugmentation de valeur dune monnaie nationale.

P a g e | 31

ANNEXES

P a g e | 32

Annexe 1 - Les Termes de rfrence


Programme des Nations Unies pour le Dveloppement

PNUD Madagascar

AVIS DE RECRUTEMENTN049/10/UPM
Recrutement dun Consultant Individuel pour lvaluation finale du projet de Promotion de la Culture et de
la Dfense des Droits Humains lcole
1.

CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Le systme politique Malgache, travers les poques, a beaucoup influ sur le systme ducatif malgache. Il
nest meilleur cadre que lcole pour former, pour prparer les lves devenir citoyen de demain. ET ltat
des lieux de lInstruction Civique Madagascar durant trois rpubliques nous dresse un bilan assez mitig. En
effet, cette instruction tait dominante thorique, limite peu de thmes et ne prparait nullement les
lves devenir des citoyennes et des citoyens responsables.
De plus, lvolution du systme ducatif relve en mme temps que des acquis indniables, des insuffisances
quantitatives et qualitatives malgr des efforts dploys et face aux dfis que le Pays doit relever pour assurer
son dveloppement et pour construire une socit dmocratique moderne. Le systme ducatif ne dispose
pas toujours des comptences et des outils pour promouvoir lgalit, le dveloppement durable et la
participation de la population la prise des dcisions. Une remise niveau se rvle donc ncessaire pour
doter Madagascar de lcole de qualit dont elle a besoin et quelle mrite.
Une composante importante de cette mise niveau est lintgration des Droits Humains dans les programmes
scolaires, car ces droits ne sont pas toujours respects ni dans les coles ni dans le milieu social des enfants :
lexemple de la disparit des opportunits en matire dducation est assez vocateur dans ce sens (taux
dabandon scolaire plus lev auprs des fillettes cause des pratiques coutumires qui prfrent le garon
la fille ou le mariage prcoce, inclusion/acceptation effectives des enfants handicaps dans les coles), le
travail des enfants qui entrave leur ducation et engendre un taux de redoublement lev.les violences
domestiques
Afin de remdier au dficit ducatif et afin de se conformer aux engagements internationaux, en 2004, le
Ministre Charg de lEducation Nationale sest rsolument tourn vers lavenir et a activ un processus qui a
port ladoption de la nouvelle Loi dOrientation en matire denseignement, dEducation et de Formation
Madagascar. Ce texte lgislatif consacre la primaut de lEducation la Citoyennet et au Civisme, base de
lEducation des Droits de lHomme et dans les Liberts fondamentales pour mieux former et pour prparer les
citoyens de demain.
Pour mettre en uvre cette Loi dOrientation, lOffice de lEducation de Masse et du Civisme (OEMC), rattach
au Ministre en charge de lEducation, a demand et obtenu un financement du Fonds des Nations Unies pour
la Dmocratie (UNDEF), pour appuyer le projet de Promotion de la culture et de la dfense des Droits humains
lcole. Le PNUD a t sollicit par le donateur pour tre le partenaire dexcution du projet, et un accord
dans ce sens a t sign entre les deux parties.
La mise en uvre, prvue sur deux annes, devait initialement couvrir la priode de janvier 2007 dcembre
2008. A cause de multiples alas, la mise en uvre effective na dbut quen septembre 2008. La crise
sociopolitique survenue en janvier 2009 a de nouveau perturb la poursuite des activits prvues, ce qui a
ncessit un report de la date de clture des activits au 31 dcembre 2010.
Le document du projet prvoit une valuation externe la fin de sa mise en uvre. Ainsi, le PNUD recrute un
Consultant pour raliser ladite valuation.

P a g e | 33
2.

OBJECTIF DE LEVALUATION

Lobjectif de la prsente valuation est de produire un rapport dtaill sur les ralisations du projet intitul
Promotion de la Culture et de la Dfense des Droits de lHomme lEcole , les contraintes ayant jalonn sa
mise en uvre, les leons apprises et les bonnes pratiques, les effets et impacts attendus et non attendus en
relation avec lutilisation des ressources qui lui ont t alloues.
3.

RESULTATS ATTENDUS DE LEVALUATION

La prsente valuation doit concerner tous les aspects du projet et devra rpondre aux principales
interrogations suivantes :
Dans quelles mesures le projet a ralis les produits et effets attendus de sa mise en uvre ?
Dans quelles mesures les rsultats du projet sont-ils prennes ou peuvent tre prennises ?
Quels ont t les facteurs de succs, les bonnes pratiques et les leons apprises ?
Quelles ont t les contraintes dans la mise en uvre du projet, et les solutions apportes ?
Quels ont t les effets non attendus du projet ?
Quelles sont les recommandations pour laprs-projet, et pour la formulation de nouveaux
projets similaires ?
4.

METHODOLOGIE

Elle devra comporter (1) une analyse documentaire ; (2) des visites de terrain ; des entretiens avec toutes les
parties prenantes du projet, y compris les bnficiaires. Chaque phase sera documente et les conclusions
serviront alimenter le rapport dvaluation.
5.

PRODUITS LIVRABLES

Lvaluateur fournira :
-

6.

Un rapport dvaluation en version provisoire, qui sera soumis la validation du responsable


de lvaluation et du charg de programme au sein du PNUD, ainsi que les principales parties
prenantes dont lOEMC et les reprsentantes des bnficiaires pour sassurer que lvaluation
rpond aux questions poses dans le paragraphe 3 des rsultats attendus et aux critres de
qualit requis ;
Un rapport final dvaluation, incluant les remarques et recommandations recueillies lors de
la validation du rapport provisoire ; les rapports en version provisoire et en version finale
devront tre fournis au PNUD, en 3 (trois) exemplaires sur support papier et une version
lectronique en MS Word pour les textes et MS Excel pour les tableaux, sur support CD-Rom.

PERIODE ET CHAMP DE LA MISSION

La mission durera 15 jours ouvrables compter de la date de signature du contrat et est prvue se drouler
dans les zones de couverture de la Direction Rgionale de lEducation Nationale (DREN) Analamanga.
7.

ETHIQUE DE LEVALUATION

La prsente valuation sera conduite conformment aux principes noncs dans les Directives thiques pour
lvaluation de lUNEG disponible sur le site : http:// www.uneval.org/search/index.jsp?q=ethical=Guidelines.
8.

PROFIL DU CONSULTANT

Avoir au minimum un diplme de Master en Sociologie, Gestion de projets, Education, Economie,


ou tout autre diplme quivalent ;

P a g e | 34
9.

Avoir une exprience prouve de 03 ans minimum dans lvaluation de projets et de programmes
appuys par les bailleurs de fonds internationaux ;
Avoir une bonne capacit de synthse et de rdaction ;
Avoir une capacit travailler de manire indpendante.
SOUMISSION DES OFFRES

Chaque candidat fournira une notice de prsentation et une offre technique dtaillant la mthodologie
propose en vue datteindre les objectifs de la consultation.
9.1
Notice de prsentation
Une lettre de motivation
Un formulaire P11
Une lettre de rfrence
Une attestation de service rendus pour les expriences les plus en corrlation avec la
demande.
9.2
LOffre technique
Elle fera ressortir :
La comprhension de la mission
Le rsum des commentaires et des suggestions sur les termes de rfrence
Le Curriculum vitae faisant ressortir une description gnrale des services offerts et celle de
lexpertise du Consultant
La connaissance de la zone et du thme dintervention
La prsentation de la mthodologie utiliser pour obtenir les livrables
Le Chronogramme de ralisation des activits par objectifs.
Les candidats intresss par le prsent avis peuvent retirer les DAP complets au Bureau de lUnit de
Passation des Marchs sis ) ladresse suivante, Bureau de lUnit de Passation des Marchs, Immeuble Galaxy
Andraharo, Antananarivo, 101 tous els aprs midi, et sont disponibles sur le site www.snu.mg/pnud.
Le dossier de candidature contenant la notice de prsentation et loffre technique est adresser Madame le
Reprsentant rsident du PNUD, Maison Commune des Nations Unies, Zone Galaxy Andraharo, Rue Dr Raseta
Andraharo BP. 1348- 101 Antananarivo avec la mention Evaluation du projet de promotion de la culture et
de la dfense des Droits Humains lcole au plus tard le 02 dcembre 2010 avec la mention : Avis de
recrutement N 049/10/UPM.
10. TYPE DE CONTRAT
Le Consultant aura un SSA de trois Semaines (15 jours ouvrables)

P a g e | 35

Annexe 2 Liste des personnes interviewes (Selon lordre


alphabtique des noms)
PNUD

MEN

Alpha Amadou Bah, Responsable de Suivi


Evaluation, PNUD Madagascar

Botomazava Michel, Secrtaire Gnral du


MEN, Antananarivo

Cdric Duval, Responsable de lUnit de


Passation des Marchs, PNUD Madagascar

Rakotoarison Jean Jacques, Directeur de


lOEMC, MEN

Deleau Razafimanantsoa, Assistante au


Reprsentant rsident adjoint, PNUD
Madagascar

Rakotonjanahary Johnson, Chef de service


de la Planification et de Partenariat, MEN

Jean Mananga, Expert au Projet


Promotion de la Culture et de la dfense
des Droits Humains lcole , Pool 3,
PNUD Madagascar

Randriandrasana Jean Baptiste, Chef de


Service des Etudes et de la CCC, MEN

Ravaloson Tiana Andriamanomanda,


Spcialiste en Communication et Relations
Extrieures, PNUD Madagascar

Razafindralambo Fulgence Louis de lOr,


Chef de Service de lEducation
Environnementale, MEN

P a g e | 36

Annexe 3 Emplacements visits


-

PNUD, Maison Communes des Nations Unies Galaxy Andraharo


Antananarivo

OEMC - Ministre de lEducation Nationale, Anosy Antananarivo

P a g e | 37

Annexe 4 - Liste des documents consults


Documents lis au projet
-

Les deux documents de projet : le premier document de projet du 13 octobre 2006 et


celui du 24 juin 2009 ;
Mmorandum dAccord de Cofinancement entre les Fonds des Nations Unies pour la
Dmocratie et le Programme des Nations Unies pour le Dveloppement
Madagascar du 22 mai 2007
Plan de Travail Annuel de 12 Aot 2010, PNUD
Plan de Travail Oprationnel (Semestre II- 2009) de lOEMC
Plan de Travail Annuel 2010 de lOEMC 2010
Les rapports annuels 2009 et 2010 produits par un Expert
Les Tableaux de suivi des PTO (septembre, octobre, novembre 2009) produits par le
Responsable du Suivi Evaluation du PNUD
Rapport davancement du projet (Project Progress Report) - UNDP World
Wide/UNDP Intranet.
Rapport narratif final du projet/ Expert PNUD, 30 dcembre 2010
Revue du Projet, OEMC, 30 dcembre 2010

Textes rglementaires et lgislatifs


-

Dcret N 2003-197 fixant lorganisation de lOffi ce de lEducation de Masse et du


Civisme et fixant son statut.
Loi N 2004-004 du 26 juillet 2004 portant orienta tion gnrale du Systme
dEducation, dEnseignement, et de Formation Madagascar ;
Dcret N2008-768 fixant le statut et lorganisati on de lOffice de lEducation de
Masse et du Civisme

Ouvrage
-

Daniel Etounga M. LAFRIQUE A T-ELLLE BESOIN DUN AJUSTEMENT


CULTUREL ?- Edition Nouvelles du Sud (4me Edition), 1991

Livrets (en traduction littrale)


-

Le Fihavanana, FNUD PNUD et OEMC/MEN, Dcembre 2010


Lducation des parents, FNUD PNUD et OEMC/MEN, Dcembre 2010
Dbats et Ngociations, FNUD PNUD et OEMC/MEN, Dcembre 2010
Limportance de la Dclaration Universelle des Droits de lHomme, FNUD PNUD et
OEMC/MEN, Dcembre 2010
Techniques de la communication pour le changement comportemental, FNUD
PNUD et OEMC/MEN, Dcembre 2010
Lintroduction et lanimation dune runion, FNUD PNUD et OEMC/MEN, Dcembre
2010
La corruption et le civisme, FNUD PNUD et OEMC/MEN, Dcembre 2010
Oser rver et avoir un idal, FNUD PNUD et OEMC/MEN, Dcembre 2010
Les Citoyens et le patriotisme, FNUD PNUD et OEMC/MEN, Dcembre 2010

P a g e | 38
-

Les techniques de mobilisation sociale, FNUD PNUD et OEMC/MEN, Dcembre


2010

Autres documents

GUIDE DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES


RSULTATS DU DVELOPPEMENT du Programme des Nations Unies pour le
dveloppement, 2009.

Rgles dvaluation applicables au sein du systme des Nations Unies - Groupe des
Nations Unies pour lvaluation, 29 avril 2005

Normes dvaluation applicables dans le systme des Nations Unies, Groupe des
Nations Unies pour lvaluation, 29 avril 2005.

La politique du PNUD en matire dvaluation, Conseil dadministration du


Programme des Nations Unies pour le dveloppement et du Fonds des Nations
Unies pour la population - Session annuelle de 2006 12-23 juin 2006, Genve.

P a g e | 39

Annexe 5 - Mthodologie
Les dmarches mthodologiques poursuivies se divisent en sept (7) tapes,
Lchantillonnage - la collecte des informations Le traitement dinformation - la constitution
des bases de donnes lAnalyse avec interprtation et enfin la rdaction du rapport.

1. LECHANTILLONNAGE

Population (Univers idal) : lves, enseignants, personnel administratif,


Parents dlves et Communauts ducatives.

Sous-population (Univers oprationnel)


Sous-populations

Elves, Collgien(ne)s, Lycen(ne)s

Matres, Maitresses, Enseignants

Parents dlves

Personnel administratif

Communauts ducatives

Critres de slection

Variables

- avoir tudi dans


ltablissement scolaire choisi
comme bnficiaire du
programme ;
-gographiques (localits) ;
-conomiques (revenu des
parents)

-Sexes
-Ages
-avoir ou non
dhandicap
-appartenance ou
non la couche la
plus dfavorise

-Etre enseignant(e) dans


ltablissement bnficiant le
programme
-Avoir particip la formation
organise par lOEMC sur les
DH, lEducation Civique et
lutilisation des Guides et
livrets ;
-Types de ltablissement :
public ou priv

-Sexes
-Ages

-Ayant denfant(s) scolaris(s)


dans ltablissement
bnficiant le programme en
question
-Gographiques (localits)

-Sexes
-Ages
-Appartenance ou
non la couche la
plus dfavorises

-Ayant une responsabilit dans


la gestion des ramifications du
MEN (DRN, DREMC, ONEP,
etc.)
-Ayant particip la formation
des formateurs organise par
PNUD et OEMC
-Gographiques (localits)

-Sexes
-Ages

-Ayant un rle ducatif dans la


socit
-Ayant dj assist ou
particip aux sensibilisations
sur les DH et lEducation
Civiques organises par
OEMC et PNUD

Sexes
-Ages
-religions
-secteurs : public
ou priv

T aille

A dfinir

Idem

Idem

Idem

Idem

P a g e | 40

2. LA COLLECTE DINFORMATIONS OU RECUEIL DES INFORMATIONS


Les techniques de recueil des informations utilises se divisent en (3) trois catgories,
respectivement :


Les Recherches des informations de source secondaire, c'est--dire qui ne


ncessite pas des recherches particulires, mais qui existe par sa nature, et
gnres de faon rgulire et priodique en gnral. Elles peuvent-tre internes ou
externes ;

la technique de lObservation, qui permettra lvaluateur a posteriori de dcrire


aussi fidlement que possible ltat des lieux.

Les Recherches des informations de source primaire, qui est ncessaire pour
rpondre des questions spcifiques lies la mission dvaluation, en particulier
aux Termes de rfrence.
Ces informations de source primaire ne peuvent tre obtenues que par le biais des
entretiens ou interviews (formels et structurs, semi -directifs ou entretiens libres)
Compte tenu de la dimension du projet valuer, la dure plus ou moins courte de la
mission dvaluation et le nombre de lvaluation, les entretiens semi-directifs ont t
utiliss.
Pourquoi ?
Les enqutes formelles et directives ncessitent lintervention de plusieurs
valuateurs (ou enquteurs) et surtout du temps (par exemple, le codage des
rponses dans le questionnaire, lchantillonnage, suivant des critres multivariables;
le dcodage des rponses aprs enqutes, la saisie informatique aprs triage des
questionnaires remplis, etc.). Elles sont trs rigides (des timing respecter des sens
(orientation) des questions suivre. Elles ne sont pas appropries une mission de
quinze (15) jour et effectues par un Evaluateur.
Or, les interviews semi-directifs sont trs souples et flexibles, facile manier suivant
lattitude et comportement de la personne interviewe. La forme des questions
peuvent tre reformules suivant la raction des personnes interviewes, etc.

P a g e | 41

a) Recherches des informations de sources secondaires internes


Ce sont les documents produits par le projet lui-mme (par exemple, le Document de
projet initial), souvent de faon priodique et rgulire (par exemple, les Rapports
trimestriels ou annuels, etc.)

Entre dans cette catgorie, les correspondances officielles importantes et inhrentes


au projet, permettant au Consultant de comprendre les diffrentes phases parcourues
par celui-ci.

b) Recherches des informations de sources secondaires externes


En principe, elles sont extrieures au projet, mais leur consultation est fondamentale dans la
mesure o elles ont des rapports avec le projet en question.
On peut citer ce titre : les OMD, lUNDAF et le CPAP.
Par ailleurs, figurent parmi ces sources secondaires externes les textes rglementaires et
lgislatifs

c) Les Recherches dinformations de sources primaires


Celles-ci sont la base de collecte dinformations qui se veut tre scientifique. On fait recours
aux recherches dinformations pour rpondre des questions spcifiques la mission des
Consultants et insres dans leurs TdR.
Ce sont les entretiens semi-directifs. Un questionnaire et une fiche dvaluation a t
labore en ce sens (Cf. Questionnaire et fiche rcapitulative de lvaluation)
Les questions prennent les plus souvent la forme de question ouverte.
Certaines informations sont obtenues, cependant partir des questions fermes, surtout lors
que linterviewer (le Consultant) souhaite obtenir des rponses sans ambigit ni
dquivocit.
Dautres questions, en revanche, se rpondent avec des rponses squence diffrentielle
au choix de la personne interviewe.
Aucune question tendancieuse ni suggestive na t pose pour veiller lobjectivit des
rponses donnes par la personne interviewe.

P a g e | 42

d) La technique de lobservation
Cest travers de lobservation quest possible la description plus ou moins fidle de la
situation et ou de ltat des lieux. Elle nest pas suffisante en elle-mme et pour tre plus
efficace, il faut utiliser les recherches des donnes de sources primaires.

3. LE TRAITEMENT DES INFORMATIONS ET CONSTITUTION DES BASES


DES DONNEES
Aves les amasses dinformations collectes, trs disparates, on doit procder leur triage.
Les informations inutiles et qui ne serviront pas lvaluation sont mises ct.
Cest ainsi quon obtient les informations raffines, plus cohrentes et logiques. On les
appelle en gnral, base de donnes.
La base de donnes facilite les tches du Consultant dans les phases suivantes : lanalyse
et linterprtation.

4. LINTERPRETATION ET LANALYSE
A chaque question que suscite cette mission dvaluation, les bases de donnes sont
consultes, des vrifications sont opres (par la technique de recoupement des
informations) et une foule de questions doivent se poser : Pourquoi ? Comment ? Quand ?
Par Qui ? De quelle manire ?
Ce nest quaprs lanalyse et linterprtation des bases de donnes que la phase de
rdaction puisse dbuter.

5. LIMITES DE LA METHODOLOGIE
Etant une valuation externe, la prsente mthodologie trouve sa limite non seulement dans
le dlai accord au Consultant, mais surtout dans la possibilit de rtention dinformations
de part et dautres des parties interviewes14.
Plusieurs tudes empiriques sur les recherches dinformations ont dmontr, que plus le
temps de recherche est court, plus le volume dinformations collectes est petit do le risque
derreur de dcision serait beaucoup probable. (Selon le modle Baysien)
14

Ce fait est une tendance universelle et ce qui diffre lvaluation externe lvaluation interne. Un
responsable interview, lors dune valuation externe, a la tendance de ne pas dlivrer que les informations qui
lui sont favorables.

P a g e | 43
Quoi quil en soit, afin de combler cette lacune, la vrification des informations reues par la
technique de recoupement dinformation est systmatique.
Aussi, la participation des parties prenantes contribue sensiblement lobtention des
informations objectives qui ne risqueraient pas daffecter le rsultat des analyses.

P a g e | 44

6. MATRICE DEVALUATION
Critres
dvaluation

Latteinte des
rsultats
attendus

Les effets

Les impacts

Questions-cls

Quelles sont
contraintes
ayant jalonn
sa mise en
uvre, les
leons apprises
et les bonnes
pratiques ?
Quels sont les
effets et
impacts
attendus et
non attendus
en relation
avec
lutilisation des
ressources qui
lui ont t
alloues ?

Le projet a-t-il
produits ces
effets prvus aux
bnficiaires ?

Quels sont les


impacts du
projet ?

Sous-questions
spcifiques

Les produits des


rsultats noncs
dans le
document de
projet sont ils
atteints ?

Comme se
manifestent les
connaissances,
ou lapplication
des Droits de
lHomme et du
Civisme dans la
vie quotidienne ?

Quel est son


impact sur la
politique
ducationnelle
en gnral ? sur
la socit ? Sur la
culture familiale
ou sociale ?
Sur lEtat ?

Mthodes/Outils
de collecte des
donnes

Collectes des
informations sur
la ralisation du
projet (Rapports
priodique) ;
interviews semidirectifs de tous
les responsables
du projet ;
La technique
dobservation

Enquter un
chantillon des
bnficiaires
cibls par le
projet

Une enqute
pour mesurer les
impacts du projet
sur les plans
ducationnel,
culturel et social ;

Indicateurs/Normes
de russite

Remplir le cadre des


rsultats de lUNDEF
la fin du projet :
les indicateurs de
rsultats

Le changement de
comportement des
lves et lycens
aux collges et aux
lyces.

Mthodes pour
analyser les
donnes

Regroupement
des informations
en base de
donnes,
raffinage des
informations et
interprtation de
la signification de
ces bases des
donnes

Idem

Comparaison avec
les effets prvus
dans le document
initial avec ltat des
lieux

Une
mergence
dune nouvelle prise
de conscience sur
les Droits Humains ;
lpanouissement et
la libralisation des
lves, collgiens de
lancienne
vision
ancestrale ;
Promotion
de
lEducation et du
Civisme dans les
Media

Idem

P a g e | 45

7. OUTILS DEVALUATION

QUESTIONNAIRE

I.
1.
II.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

FONDEMENT HISTORIQUE DU PROJET (La raison dtre du projet ?)


Comment et dans quelle circonstance le projet tait-il n ?
PREPARATION DE PROJET
Comment le projet tait-il prpar ?
Avec qui et de quelle manire le document du projet tait-il labor ?
LAgence de mise en uvre a-t-elle particip la Planification de ce projet ?
Le projet tait-il une innovation ?
Existent-ils dautres projets similaires celui-ci auparavant ?
Qui sont les diffrents bnficiaires de ce projet ?
Donnez le volume horaire accord lenseignement de lEducation civique
lcole actuellement ?
9. Cochez, vos apprciations personnelles sur la conception du projet ? (Cf. Outils
dvaluation 10 de a) au g), Page 8 de la mthodologie)
III. LEXECUTION DU PROJET
10. Dcrire brivement votre rle et attributions dans la structure organisationnelle
du projet ?
11. Veuillez nous prciser qui est qui et qui fait quoi dans la structure
organisationnelle figure dans le PTA 2009 ?
12. Veuillez nous prciser qui est qui et qui fait quoi dans la structure
organisationnelle figure dans le PTA 2010 ?
13. Avez-vous dautres fonctions que celles attribues au projet ? Veuillez les citer ?
14. Expliquez pourquoi aucune activit na t ralise en 2007 ?
15. Expliquez pourquoi aucune activit na t ralise en 2008 ?
16. Pourquoi les activits se ralisent elles par intermittence ?
17. Pourquoi la ralisation sactive soudainement au dernier trimestre ?
18. Comment avez-vous ragi face ces diffrents retards dexcution ?
19. Pourquoi vous navez pas mis assez dimportance la dimension temporelle ?
20. Combien dcoles ont pu bnficier les biens faits du projet son achvement ?
21. Combien dlves sont viss par le projet et effectivement bnficiaires son
achvement ?
22. Combien denseignants peuvent tre forms dans le cadre de la ralisation de ce
projet ?
23. Comment sorganise le MEN pour mettre en uvre le projet ?
24. Combien demploys disposez-vous pour mettre en uvre le projet ?
25. A Combien dheures par semaine, le MEN compterait enseigner les Droits de
lHomme et lEducation Civique dans les Ecoles, Collges et Lyces Techniques
Aprs projet ?
26. Quest ce quon entend par gestion en mode NIM ou en mode DIM ?
27. Les termes NIM et NEX recouvrent-ils le mme sens ?
28. Quelle est la porte de votre responsabilit en mode de gestion NIM

P a g e | 46

29. Quels sont les effets du DIM sur la mise en uvre ?


30. Le maintien du mode de gestion DIM est-il encore justifi avec lvolution de la
situation sociopolitique actuelle?
31. Expliquez davantage les raisons du retard dans lexcution du projet ?
32. Expliquez le mcanisme du dblocage de fonds au PNUD pour raliser une
activit ?
33. Quelle est la dure moyenne du traitement dune demande de fonds lUPM
pour mettre en uvre une activit ?
34. Quelles sont les raisons qui vous ont amen imprimer les livrets ltranger,
alors quil existe plusieurs imprimeries dans la Capitale ?
35. Cochez, vos apprciations personnelles sur lexcution du projet ? (Cf. Outils
dvaluation 10, de h) o) ; P. 8)
36. Quelles sont les raisons par lesquelles vous navez pas valid les documents sur
les traits internationaux traduits en Malagasy par un Consultant ?
37. Comment fonctionne le systme de Suivi valuation au PNUD ?
38. Comment diffrencier le rle de lExpert, qui prvoir galement dans ses TdR une
attribution rattache la fonction Monitoring, avec celui du Responsable du Suivi
Evaluation du PNUD ?
39. Quelles sont vos principales difficults rencontres durant la mise en uvre ? Cf.
fiche dvaluation, 13)
40. Quelles taient les solutions apportes afin de pallier ou rsoudre ces
problmes ?
41. Veuillez cocher, selon vous les atouts et faiblesses du projet suivant les rubriques
cites dans la fiche dvaluation.
42. Les moyens matriels sont ils suffisants durant la phase de mise en uvre ?
43. Pourquoi vous navez-pas procder la rception des bicyclettes et des
motocyclettes offertes par PNUD ?
IV. RESULTATS DE LA MA MISE UVRE
44. Donner le nombre exact des produits des rsultats, suivant le format des cadres
des rsultats du FNUD.
45. Cochez, daprs vos apprciations personnelles, le rsultat escompt par le
projet sa clture ? (Cf. 15, fiche dvaluation)
46. A combien slve le cot de la ralisation du projet au 29 dcembre 2010 ?

P a g e | 47
FICHE RECAPITULATIVE DE LEVALUATION15

Titre du projet :
Numro du projet UNDEF :
Agence dexcution :
Agence de mise en uvre :
Contexte historique (Quelle est la raison dtre de ce projet ? Le pourquoi ?)
1 -Secteur
Sous secteurs

:
:

2- Les composantes /volets du projet :


3- Les sites du projet :
4- Documents de base (Cf. Annexe 4) :
5- Les bnficiaires du projet
Types de bnficiaires
Elves, lyces et collgiens
Enseignants
Personnel administratifs
Parents dlves
Communaut ducative

Nombre envisag (si disponible)

Nombre rel

6-Origine du Financement
Contribution UNDEF :
Gouvernement Malagasy :

7- Cots totaux du projet (au 29/31/10)


Prvus

Rels

Ecart

Taux dutilisation

En USD

Raisons de la diffrence :
8- Calendrier dexcution
Anne et date dapprobation
Anne et date de dmarrage prvu
Anne et date dachvement prvu
Anne et date de dmarrage rel
Anne et date dachvement rel

:
:
:
:
:

Les raisons de la diffrence

15

La fiche rcapitulative de lvaluation est un outil quun valuateur doive dvelopper ; Il lui permettant, aprs
son remplissage, de savoir la raison dtre du projet et son essence, les diffrents tapes parcourues, toutes les
difficults rencontres durant sa mise en uvre, tous les diffrents carts entre les effets, impacts et rsultats
prvus et ceux qui ont t effectivement raliss sur terrain. La fiche synthtise toutes les informations
requises aux rsultats attendus de lvaluation. Cest un vritable rapport dvaluation en miniature.

P a g e | 48
9 Le projet tait-il correctement prpar ?
Oui

Non

10- Facteurs qui ont affect les rsultats


CONCEPTION DU PROJET
a- Clart des rsultats attendus, effets et
impacts
b- Stratgie de dveloppement
c- Dimension du projet
d- Qualit de la prparation
e- Ralisme du calendrier
f- Support politique
g- Facteurs sociaux
16
REALISATION DU PROJET
hijk-

Capacit de lorganisme dexcution


Communication entre les parties prenantes
Ressources Humaines
Disponibilit et suffisance des
matriels/quipements

lmno-

Environnement politique
Environnement social
Assistance technique
Lorganisation de mise en uvre

POSITIVEMENT

NEGATIVEMENT

11- Facteurs externes influant les rsultats du projet


Facteurs externes (influences extrieures)

Positif(ve)s

Ngatif(ve)s

Atouts

Faiblesses

Macro-conomique
Evnements politique
Autres ( prciser)
12 Les atouts et faiblesses internes du projet
Les facteurs cls de russite ou du succs

Qualit des Ressources Humaines


Suffisance en nombre
Comptence/Expriences
LOrganisation du projet
Communications entre les parties prenantes
Les moyens matriel, technique et technologique

Les moyens financiers


Le systme de suivi-valuation

16

Lapprciation demeure valable que le mode de gestion soit NIM ou DIM

P a g e | 49
13 Les difficults rencontres par le Gestionnaire du projet durant la phase de lexcution
13. a Difficults rencontres par lOEMC (NIM et DIM)
Difficults rencontres

Solutions apportes ou mesures entreprises

13. b Difficults rencontres par le PNUD (DIM)


Difficults rencontres

Solutions apportes ou mesures entreprises

14-Contribution du projet au changement culturel, lducation et aux droits humains lcole


Substantielle

Partielle

Ngligeable

Contribution relle

15 - ECHELLE DES DEGRES DATTEINTE DES RESULTATS


RESULTAT GLOBAL
RESULTAT ESCOMPTE
Le rsultat de lexcution du projet est SATISFAISANT

DEGRE DATTEINTE

Le rsultat de lexcution du projet est ASSEZ SATISFAISANT

Le rsultat de lexcution du projet est MOYENNEMENT


SATISFAISANT
Le rsultat de lexcution du projet est NON SATISFAISANT

16- Durabilit des rsultats (Quelles sont les chances que les avantages du projet soient maintenus
dans lavenir ?)
Probable

Peu probable

Incertaine

Durabilit

17- Les Effets


Attendus

Non voulus

Positifs

Ngatifs

Effets
18 Mesures dimpact
Secteur/Sous secteurs

Education
Culturel
Juridique
Social
Economique
18- De quelle manire le projet peut-il tre jug efficace et efficient ?

P a g e | 50

Annexe 6 Biodata du Consultant


Rakoto Yvon Namelankafatra est n le 25 mars 1959 Digo-Suarez, Madagascar. Il est mari et
pre dun garon.
Il a commenc ces tudes primaires lInstitut Saint-Joseph de Digo Suarez (1964-1965), puis
lEcole Primaire Public Ambatolampy (Gare) jusquen 1972.
Il continue ses tudes secondaires au Collge dEnseignement Gnral de ce faubourg jusquen
1977.
Aprs lobtention du Diplme Baccalaurat en 1979 au Lyce Antsirabe, il effectua sa formation
militaire lAcadmie Militaire dAntsirabe, pendant 3 mois avant de faire son Service National Hors
Forces Armes Vondrozo (Sud Est de Madagascar) pendant deux ans.
En 1984, il entra lUniversit dAntananarivo pour aller sinscrire dans la Facult de Droit de
lEtablissement de Droit, dEconomie de Gestion et de Sociologie (EESDEGS).
Il obtint son Diplme de Matrise en Droit Public et Sciences Politique le 28 juillet 1989, puis son
Diplme de Matrise en Droit Priv au mois de mai 1990.
Admis, aprs Concours, lUniversit Senghor Alexandrie dEgypte en 1991, Il a poursuivi ses
tudes en Administration Gestion, Cycle Gestion e projets. Il a obtenu son Diplme dEtudes
Approfondies Professionnelles du Troisime Cycle en 1993. Il se spcialisa en Evaluation a posteriori
de projet Il participa avec dautres auditeurs sur lEvaluation du fameux projet Distribution et
Dveloppement de terre nouvelle Alexandrie.
En 1992, il a fait un stage Plermel de la Rgion de Bretagne en France : le Mmoire prsent porte
dur lEvaluation ex post de lAgence Technique Culturelle de la Rgion de Bretagne.
Depuis, sa rentre Madagascar, il exerce le mtier la fois Enseignant et Consultant.
De 1997-2000, il a gr la Socit de Main duvre Technique et de Ralisation (SMTR Sarl) qui se
spcialise et technique ferroviaire, qui ralise des bnfices annuels nets de 850 millions FMG aprs
audit de 1997 2000.
Il cra en aot 2002 un Bureau dtudes dnomm Pyramids Consulting .
En somme, il a valu plus dune centaine de dossiers de projet, en valuation ex ante (ou a priori) et
5 projets en valuation rtrospective, dont parmi eux, on peut citer :




valuation ex post du Projet ducation la Vie Familiale ou MAG 97/PO3 , FNUAP/


BIT et MPCFE, juin 1999.
valuation rtrospective du Programme de Dveloppement financ par la Commune
Mutsingen Madagascar, Bureau de la Coordination de la Coopration Suisse, mars
1998.
Evaluation ex post de la Cration de lAgence Technique Culturelle de la Rgion de
Bretagne France, etc.

Le nombre de sa publication slve actuellement une vingtaine (Rapports, diverses tudes et


mmoires confondus).

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Annexe 8. CODE OF CONDUCT FOR EVALUATION IN THE UNITED


NATIONS SYSTEM
1. The conduct of evaluators in the UN system should be beyond reproach at all times. Any deficiency
in their professional conduct may undermine the integrity of the evaluation, and more broadly
evaluation in the UN or the UN itself, and raise doubts about the quality and validity of their evaluation
work.
2. The UNEG1 Code of Conduct applies to all evaluation staff and consultants in the UN system. The
principles behind the Code of Conduct are fully consistent with the Standards of Conduct for the
International Civil Service by which all UN staff are bound. UN staff are also subject to any UNEG
member specific staff rules and procedures for the procurement of services.
3. The provisions of the UNEG Code of Conduct apply to all stages of the evaluation process from the
conception to the completion of an evaluation and the release and use of the evaluation results.
4. To promote trust and confidence in evaluation in the UN, all UN staff engaged in evaluation and
evaluation consultants working for the United Nations system are required to commit themselves in
writing to the Code of Conduct for Evaluation2 (see Annexes 1 and 2), specifically to the following
obligations:
1 UNEG is the United Nations Evaluation Group, a professional network that brings together the units responsible for evaluation in the UN system
including the specialized agencies, funds, programmes and affiliated organisations. UNEG currently has 43 such members.
2 While the provisions of the Code of Conduct apply to all UN staff involved in evaluation, only UN staff who spend a substantial proportion of their
time working on evaluation are expected to sign the Code of Conduct, including staff of evaluation, oversight or performance management units
directly involved in the management or conduct of evaluations. All evaluation consultants are required to sign when first engaged by a UNEG
member.

Independence
5. Evaluators shall ensure that independence of judgement is maintained and that evaluation findings
and recommendations are independently presented.

Impartiality
6. Evaluators shall operate in an impartial and unbiased manner and give a balanced presentation of
strengths and weaknesses of the policy, program, project or organizational unit being evaluated.

UNEG Code of Conduct (2008) 3


Conflict of Interest
7. Evaluators are required to disclose in writing any past experience, of themselves or their immediate
family, which may give rise to a potential conflict of interest, and to deal honestly in resolving any
conflict of interest which may arise. Before undertaking evaluation work within the UN system, each
evaluator will complete a declaration of interest form (see Annex 3).
Honesty and Integrity
8. Evaluators shall show honesty and integrity in their own behaviour, negotiating honestly the
evaluation costs, tasks, limitations, scope of results likely to be obtained, while accurately presenting
their procedures, data and findings and highlighting any limitations or uncertainties of interpretation
within the evaluation.

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Competence
9. Evaluators shall accurately represent their level of skills and knowledge and work only within the
limits of their professional training and abilities in evaluation, declining assignments for which they do
not have the skills and experience to complete successfully.
Accountability
10. Evaluators are accountable for the completion of the agreed evaluation deliverables within the
timeframe and budget agreed, while operating in a cost effective manner.
Obligations to participants
11. Evaluators shall respect and protect the rights and welfare of human subjects and communities, in
accordance with the UN Universal Declaration of Human Rights and other human rights conventions.
Evaluators shall respect differences in culture, local customs, religious beliefs and practices, personal
interaction, gender roles, disability, age and ethnicity, while using evaluation instruments appropriate
to the cultural setting. Evaluators shall ensure prospective participants are treated as autonomous
agents, free to choose whether to participate in the evaluation, while ensuring that the relatively
powerless are represented. Evaluators shall make themselves aware of and comply with legal codes
(whether international or national) governing, for example, interviewing children and young people.
Confidentiality
12. Evaluators shall respect peoples right to provide information in confidence and make participants
aware of the scope and limits of confidentiality, while ensuring that sensitive information cannot be
traced to its source.
UNEG Code of Conduct (2008) 4
Avoidance of Harm
13. Evaluators shall act to minimise risks and harms to, and burdens on, those participating in the
evaluation, without compromising the integrity of the evaluation findings.
Accuracy, Completeness and Reliability
14. Evaluators have an obligation to ensure that evaluation reports and presentations are accurate,
complete and reliable. Evaluators shall explicitly justify judgements, findings and conclusions and
show their underlying rationale, so that stakeholders are in a position to assess them.
Transparency
15. Evaluators shall clearly communicate to stakeholders the purpose of the evaluation, the criteria
applied and the intended use of findings. Evaluators shall ensure that stakeholders have a say in
shaping the evaluation and shall ensure that all documentation is readily available to and understood
by stakeholders.
Omissions and wrongdoing
16. Where evaluators find evidence of wrong-doing or unethical conduct, they are obliged to report it
to the proper oversight authority.
UNEG Code of Conduct (2008) 5
(Each UNEG member to create its own forms for signature)
Annex 1: United Nations Evaluation Group Code of Conduct for Evaluation in the UN System
Evaluation Staff Agreement Form To be signed by all staff engaged full or part time in evaluation at the
start of their contract.

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Agreement to abide by the Code of Conduct for Evaluation in the UN System


Name of Staff Member:
_______________________________________________________________
I confirm that I have received and understood, and will abide by the United Nations Evaluation
Group Code of Conduct for Evaluation.
Signed at (place) on (date)

Signature: ___________________________________________________________