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Mme Rachida JALLAL

Professeur FSJES

Anne universitaire 2014-2015

FSJES- UNIVERSITE HASSAN II-AIN CHOCK

Gestion des ressources


humaines
Semestre 5

Filire conomie et gestion


Ens 1&3
Filire gestion
Ens 1
ENSEIGNANTE : RACHIDA JALLAL
Anne Universitaire 2014-2015

Rachida JALLAL
Professeur FSJES

Anne Universitaire 2014/2015

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


PROGRAMME
CHAPITRE 1 :Introduction gnrale la GRH
1.1. Relations entre les courants du management et la GRH
1.2. . Objet et dfinition de la GRH
CHAPITRE 2 : Evolution de la fonction Personnel
2.1..La conception administrative
2.2.La conception de gestion prvisionnelle
2.3.La conception de dveloppement du capital humain
2 .4.Profil du responsable du personnel
- Directeur des ressources humaines
- Chef du service du personnel
CHAPITRE 3 : Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des R.H.
3.1. Gestion actuelle
3.2.Gestion prvisionnelle :

3.3.Les outils de la gestion actuelle et prvisionnelle des ressources humaines


CHAPITRE 4 : Lacquisition des ressources humaines :
le processus de recrutement , daccueil et dintgration
4.1. Dfinition des besoins en main duvre
4.2. Les outils et le processus de slection
4.3.La prise de dcision
4.4.Laccueil et la priode dessai
4.5. Le processus de suivi et dintgration des nouveaux collaborateurs

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CHAPITRE 5 : La gestion des rmunrations


5.1. Dfinition :
- le salaire
- la rmunration
5.2. Les fondements du systme de rmunration
5.3. Les lments de la rmunration
5.4. La gestion de la masse salariale
CHAPITRE 6 : La

valorisation des ressources humaines

6 .1.Le systme dapprciation


6.2. Le pilotage et la gestion des carrires
6.3. La politique de formation
6.4. Lamlioration des conditions de travail
6.5.Linformation et la communication interne

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BIBLIOGRAPHIE

AMBLARD( H), ABRAMOVICI(B)

; Management des ressources humaines Eyrolles, Paris,

1988
BESSEYRE DES HORTS (C.H)

Vers une gestion stratgique des ressources humaines ;


Ed .dOrganisation , Paris 1988
BRABET(J), BOURNOIS (F) ET alii
CANDAU (P), Audit

,Repenser la GRH, Economica , Paris ,1993

social ,Vuibert, Paris, 1996

GALAMBAUX (D), Des hommes grer, EME, Paris, 1991


LOUART (P) ; Gestion des Ressources Humaines, Eyrolles , Paris,1991
MAHE de BOISLANDELLE( H) ; Grer les hommes de la jeune entreprise, Chotard ,Paris,
1993
MARTORY (B),CROZET (D), Gestion

des Ressources Humaines , Nathan ,Paris, 1992

PERETTI (J.M), Ressources Humaines , Vuibert , Paris,2000


THEVENET (M), Impliquer

les personnes, Editions Liaisons, Paris, 1992

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


CHAPITRE 1 :Introduction gnrale la GRH
La GRH est une pratique et une discipline. En tant que pratique, elle correspond
une fonction de lentreprise, a savoir un ensemble dactivits ayant un rle jouer
par rapport la mission gnrale de lorganisation, notamment de permettre celleci de disposer en temps voulu des ressources ncessaires correspondant ses
besoins en qualit et en quantit.
On peut dire aussi, que la GRH est lensemble des activits qui permettrent de
transformer le travail performances collectives tout en prenant en considration les
facteurs qui influencent et caractrisent le comportement de lindividu au travail.
En tant que discipline, la GRH est une discipline des sciences sociales qui consiste
crer et mobiliser des savoirs ncessaires pour comprendre et tenter de rsoudre
les problmes lis la rgulation du travail dans lorganisation. C'est une formulation
trs large qui inclut des domaines tels que celui de lorganisation, de la
communication, du fonctionnement et de la conduite de groupes.
La GRH telle quelle se prsente, aujourdhui nest que laboutissement dautres
disciplines savoir le management, la sociologie et la psychologie, le droit social et
mme lhistoire conomique. Elle est au confluent de toutes ces disciplines.
Mais la GRH, pratique et discipline, na pas toujours exist en tant que tel. Son essor
vritable na commenc quau dbut du XXe siecle avec une profonde mutation
partir des annes 80.
1.1. Relations entre les courants du management et la GRH
La gestion des ressources humaines est lune des fonctions de lentreprise qui a le
plus volu. Cette volution sest faite en rapport avec les volutions des
conceptions de lhomme au travail.
La recherche des formes efficaces dorganisation qui assurent la survie et la
croissance des entreprises a conduit la rflexion sur les meilleurs moyens
dorganiser et de grer le personnel.
1.1.1. Lpoque du facteur humain
Cest lpoque du Taylorisme avec lO.S.T et son prolongement avec le fordisme.(cf
cours de management)
Principes directeurs de lcole taylorienne :
Les ouvriers sont partisans du moindre effort ,ils ne sont motivs que par
leur salaire
Les ouvriers ont une tendance la flnerie systmatique ,ils ont besoin
dune supervision forte
Les capacits des hommes sont ingalement rparties.
Certaines personnes sont faites pour penser et concevoir dautres pour
excuter

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Principe one best way : le meilleur connaisseur du travail de louvrier nest


pas louvrier lui mme
Principe de la sparation rigoureuse des fonctions (conception et excution
sont incompatibles)
Consquence de cette vision:
Mise au point de la science dexcution : modes opratoires arrts par des
spcialistes
Choix scientifique des ouvriers et formation spcialisation
Faire appliquer la science aux ouvriers
1.1.2.Lpoque des relations humaines
Cest lorigine des mthodes de relations humaines aux Etats-Unis (principaux
auteurs :MAYO, MASLOW, HERZBERG):
Comportement de lhomme au travail : ct des besoins matriels
satisfaire , existent des besoins daccomplissement et de ralisation quil faut
prendre en compte
Linfluence de la vie de groupe sur le travail individuel : le travailleur est un
tre sensible son environnement social
Les tenants de ce courant proposent un type d organisation du travail qui combine :
l enrichissement et l largissement des taches (davantage d autonomie,
suppression du travail rptitif, pouvoir de dcision largi)
trois donnes principales (en dehors de la rmunration) sont retenues:
-L accomplissement
-la considration
-le dveloppement individuel
Cette poque est aussi celle de lvolution rapide des lois sociales et des
conventions collectives.
1.1.3.Lpoque du management participatif
Les travaux sur la motivation vont permettre daccentuer limportance du concept de
mobilisation des ressources humaines dans les organisations en montrant les limites
dune action centre sur les seules conditions de travail.
Lhomme devient un potentiel mobiliser et cette mobilisation passe par :
- la redfinition des contenus du travail
- la contribution crative des subordonns la prise de dcision et au
contrle.
La recherche des motivations individuelles positives conduit la direction par
objectifs (DPO) ou la direction participative par objectifs (DPPO)
Le management participatif (ou gestion participative) la japonaise se situe dans le
prolongement de cette cole. Il est lart de mobiliser lintelligence de tous les
membres de lentreprise au service dun projet (Y.G.Archier et H.Serieyx)

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Pour le modle participatif , lamlioration des performances de lentreprise passe par


la dcentralisation de la prise de dcision et lextension des responsabilits aux
subordonns.
Ces derniers tirent lessentiel de leur satisfaction du sentiment davoir largement
contribu au succs de lorganisation.
Lun des impacts les plus dcisifs de ce modle sur la gestion des ressources
humaines va tre :
- la prise en charge par lentreprise du dveloppement personnel (gestion
des carrires)
- la formalisation de la philosophie de GRH : projet dentreprise, culture
dentreprise (adhsion aux but et valeurs de lentreprise)
1.2. . Objet et dfinition de la GRH
La fonction de Gestion des ressources humaines est souvent dfinie comme celle qui
a pour objet de permettre lorganisation de disposer en temps voulu des ressources
humaines correspondant ses besoins en qualit et quantit.
Dans le domaine de la GRH, lentreprise doit concilier deux impratifs : un impratif
quantitatif (optimiser lutilisation de la main duvre pour une meilleure adquation
besoins-ressources ) et un impratif qualitatif (adapter des qualifications des salaris
lvolution des mtiers tout en assurant leur intgration et leur motivation)
Du point de vue des salaris , ceux-ci attendent de lentreprise quelle leur offre des
conditions de travail satisfaisantes et un environnement social motivant , tout en leur
donnant la possibilit dvoluer professionnellement en accroissant leur domaine de
responsabilits.
Quelques dfinitions :
Fonction de lentreprise qui vise obtenir une adquation efficace et maintenue
dans le temps entre ses salaris et ses emplois, en terme deffectif, de qualifications
et de motivation. Elle a pour objet loptimisation continue des comptences au service
de la stratgie de lentreprise, dans la dfinition de laquelle elle intervient. " (JeanMarc LE GALL, " La gestion des ressources humaines ", Que sais-je ? Collection
PUF)
Dfinition de BOISLANDELLE (H.M)
La GRH regroupe lensemble des oprations effectues dans une entreprise dans
le but de constituer et de dvelopper un potentiel humain cad un capital humain
capable de produire, de senrichir et de sadapter aux changements auxquels
lentreprise est soumise. Ces changements sont fonction de stratgies technicoconomiques autonomes ou imposes par lenvironnement . A ces titre, la GRH est
une fonction gnrale et gnrique que lon retrouve dans toutes les composantes
managriales et fonctionnelles de lentreprise. ..
La GRH est aussi une fonction partage. Elle ne relve pas exclusivement de la
DRH.Tout responsable qui encadre des subordonns doit grer, dans le cadre de
ses attributions, des ressources humaines. Elle est ainsi partage avec des
oprationnels qui prennent des dcisions locales et s'engagent vis--vis de leurs
quipes, avec une direction qui dfinit des politiques globales.

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De ce qui prcde, il en ressort que la FRH participe la recherche dune meilleure


efficacit des organisations en essayant de promouvoir et de raliser une meilleure
allocation des ressources (adquation comptences /emplois), de mobiliser les
potentiels de chaque salari autour du fonctionnement et du dveloppement de
lorganisation.

CHAPITRE 2 : Evolution de la fonction Personnel


Comme soulign plus haut (chap1), la gestion des ressources humaines est lune
des fonctions de lentreprise qui a subi les plus grandes volutions.
Cette volution sexplique par le fait que le facteur humain est de plus en plus
considr comme un actif stratgique , cad comme un moyen de se diffrencier de
la concurrence : les entreprises prennent de plus en plus conscience que le
personnel ne constitue pas uniquement un cot , mais galement une source de
cration de valeur. Lenjeu essentiel de lvolution de la FRH cest laccroissement
des performances des organisation en y associant plus troitement les ressources
humaines.
La fonction Personnel a ainsi volu sous leffet de plusieurs contraintes :
-

les thories des motivations, la conception de lhomme au travail qui ont


beaucoup volu en relation avec lvolution du niveau de formation et
de la mentalit des travailleurs ;
lacclration du progrs technique qui remet en cause les comptences
et les qualifications :le travail devient de plus en plus complexe et doit
tre accompli par un personnel de plus en plus qualifi mais qui doit tre
aussi motiv pour rechercher la qualit totale
la flexibilit technique et la recherche de comptitivit qui imposent
lentreprise une flexibilit du travail cad une capacit dadapter le travail
aux besoins de lentreprise (ex : dveloppement de la polyvalence du
personnel par des actions de formation )
lvolution du cadre lgislatif et rglementaire qui est devenu plus
complexe et son interprtation doit tre une affaire de spcialiste,

Les domaines dattribution de la fonction se sont largis en consquence, passant


dune gestion du personnel centre sur laspect administratif une gestion des
ressources humaines plus centre sur la valorisation du potentiel humain.

2.1..La conception administrative


Cest sous cet aspect que la fonction personnel a commenc exister. La fonction
personnel a ainsi, longtemps t considre comme une simple fonction logistique
charge dassurer ladministration au quotidien du personnel

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La conception administrative privilgie la prescription de travail base


essentiellement sur la rationalisation selon les principes tayloriens.
Les caractristiques principales de la Fonction Personnel sont :
-

un caractre administratif trs fort


une gestion centralise
un traitement bureaucratique des problmes du personnel

La mission principale de ladministration du personnel sorganise gnralement


autour deux types dactivits :
-

ladministration quotidienne du personnel dont lobjet est denregistrer les


mouvements du personnel (embauches, dparts, absences, situation
individuelle de chaque salari)
lapplication des dispositions lgales et statutaires dans les relations de
travail.

Cette mission constitue une charge de travail importante pour les services du
personnel dautant plus que la crdibilit de la fonction passe par sa capacit
assurer efficacement ladministration du personnel.

2.2.La conception de gestion prvisionnelle


La conception administrative ( et quelque peu taylorienne) de la fonction personnel a
fait place ,(suite aux volutions voques plus haut) une conception plus largie
qui prend en compte le moyen et le long terme pour laborer des politiques du
personnel intgres la gestion conomique de lentreprise.
La conception de gestion prvisionnelle recouvre ainsi davantage les aspects lis
la dynamique des ressources humaines dans loptique de la recherche de
ladquation entre les besoins en main duvre de lentreprise et les ressources
disponibles .
Ce champ est donc celui des politiques du personnel dont les composantes sont :
-

la gestion de lemploi : gestion prvisionnelle de lemploi, plans de


recrutement , gestion des carrires, valuation des personnes
la gestion des rmunrations
la formation

A la diffrence de ladministration du personnel qui est prise en charge pour sa plus


grande part par les services spcifiques de la direction du personnel, la gestion des
personnes ncessite une base beaucoup plus large. Cest lencadrement qui est
appel pour une part cette collaboration dans lapprciation, promotion,
participation la formation
Cette conception de la fonction est la plus rpandue aujourdhui.

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2.3.La conception de dveloppement du capital humain


Sous leffet de diverses contraintes dj cites, les entreprises (celles qui sont le plus
avance dans le processus de changement) redcouvrent actuellement que le
potentiel humain est un atout et que les structures et les hommes peuvent donner un
avantage comptitif leur organisation.
Dans ce contexte, la fonction ressources humaines prend une nouvelle dimension.
A ce niveau, il sagit dintgrer la stratgie de lentreprise , sa composante
ressources humaines et la mission defficience de la FRH se ralise en intgrant
lconomique et le social , lindividu et le collectif et ceci, par le passage dun
management vertical un management plus participatif.
Le dveloppement social slabore partir des ralits concrtes de lentreprise et
sur la base des incidences des orientations stratgiques sur la gestion des
ressources humaines.
Cette 3eme mission de la FRH comprend donc :
ltude des insatisfactions qui peuvent se manifester dans lentreprise et des
phnomnes sociaux qu en sont les symptmes :
- absentisme,
- turn over
- mouvement sociaux
les mises au point et ralisations dactions permettant de rduire les
insatisfactions et den faire disparatre les causes et les effets ngatifs, ltude
des attentes des groupes en rfrence a lvolution de lenvironnement social :
- amlioration des conditions de travail et de la scurit
- lamnagement du temps de travail
- lanalyse des besoins et lanimation dactions en matire d information du
personnel

Les relations de la Direction des Ressources Humaines avec son environnement


sont diffrentes selon chacune de ses missions : les relations avec les syndicats sont
prdominantes en matire dadministration du personnel alors que ce sont les
relations avec lencadrement qui prdominent en gestion des personnes et en
dveloppement social
De ce qui prcde, il en ressort que la fonction personnel a un rle complexe dans
lentreprise.
Elle est oprationnelle en matire dadministration du personnel. Le personnel ne
dpend pas delle dans son activit professionnelle, mais il dpend delle dans sa
relation contractuelle avec lemployeur
Elle assume une vritable fonction de direction en matire de gestion des
personnes. Mme si lencadrement ne dpend pas delle hirarchiquement, elle a le
pouvoir de le diriger et aussi de le conseiller en lui prescrivant les procdures et les
normes de gestion des personnes et de contrler en dernier ressort toutes les
dcisions prises en ce domaine.
La FRH a galement un rle fonctionnel. Pour ce qui concerne le dveloppement
social, elle collabore avec les autres directions et conduit avec elles des actions sur
lorganisation.

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En conclusion, la GRH est relative aux organisations o elle sapplique. Elle est
influence par un certain nombre de facteurs et de dterminants (ex :systmes de
valeurs des dirigeants, style de direction ,culture dentreprise, environnement de
lentreprise, choix organisationnels) .Pour aborder les problmes du personnel
dans lentreprise , il faut tenir compte de ces dterminants pour mieux envisager les
solutions possibles.
Dans la pratique , le gestionnaire des Ressources humaines doit mettre en uvre
des politique et des actions qui rsultent souvent de choix et de dosages (personnel
mix)

CHAPITRE 3 : Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des R.H.


Toute entreprise, grande ou petite fait de la gestion du personnel c--d identifie les
contraintes plus ou moins fortes quelle rencontre dans la mise en uvre du travail et
tablit des pratiques plus ou moins formalises.
Une petite entreprise na bien sr pas besoin de modles compliqus pour valuer
les besoins dadaptation du travail lvolution des techniques et de la clientle.
Mais cette petite entreprise ne peut pas pour autant faire nimporte quoi car elle vit
dans un environnement contraignant (ex : contraintes juridiques, caractristiques de
la population active , pratiques de gestion du travail des entreprises)
Ainsi, grer le personnel cest ncessairement se situer dans le temps, anticiper les
changements qui sont imposs par lenvironnement ou que lentreprise rend ellemme invitables par les choix quelle fait.
3.1. Gestion actuelle des ressources humaines
La gestion des ressources humaines est devenue trs dlicate puisquon lui
demande souvent de concilier la ncessit de mobiliser les salaris sur les objectifs
de lentreprise et celle dadapter les effectifs au niveau dactivit.
Ainsi, si auparavant, lemploi stable (emploi dure indtermine) tait le plus
courant, les tendances actuelles sont plutt celles dun recours de plus n plus
important lexternalisation de lemploi, de lutilisation de CDD, et dune faon
gnrale de toutes les formules favorisant la flexibilit du travail.
Les entreprises cherchent mieux sadapter et au moindre cot aux fluctuations
dactivits et aux incertitudes de la production , imposs par lvolution des
techniques et la concurrence.
Cette tendance se traduit dans les entreprises par une politique de lemploi deux
niveaux :
-

dune part , un noyau dur constitu de ceux qui bnficient dune stabilit long
terme

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dautre part, une priphrie o se trouvent toutes les catgories de personnel ne


bnficiant que dun statut prcaire (CDD, intrim) ou dune position
dexternalit (prestataires de services,..)

La stratgie de lentreprise exprime par une position au sein de lenvironnement et


une base de comptitivit explique galement la politique de lemploi.
Ainsi , une entreprise qui recherche un avantage par les cots et qui volue dans un
environnement incertain considrera le personnel comme une charge dont il faut
rduire le poids (automatisation des tches, externalisation etc..)Elle cherchera
sadapter des changements des rythmes dactivits sans alourdir la charge
salariale de lentreprise (heures supplmentaires, travail temporaire..)
Par contre une entreprise qui fonde sa comptitivit sur un meilleur service la
clientle et qui volue dans un environnement incertain considrera sa main duvre
comme une ressource quil faut valoriser (personnel stable et intgr).Elle est
confronte une volution rapide des services rclams par la clientle. Donc , le
personnel doit tre polyvalent, comptent , recycl par formation si besoin.
En rsum, la gestion de lemploi dans lentreprise est marque par la contingence
des situations quil faut analyser pour tre gres au mieux.
3.2. La gestion prvisionnelle des ressources humaines
Dans une situation conomique trs mouvante, la gestion de lemploi est capitale
pour une entreprise .Il sagit pour celle-ci dadapter quantitativement et
qualitativement, , court, moyen et long terme, les emplois et les comptences ans
lentreprise.
3.2.1.La gestion court terme
La gestion court terme a pour objectif de satisfaire ladquation permanente entre
les besoins de lentreprise et les effectifs en place. Lexcdent ou linsuffisance
constituent des dsajustements auxquels il faut remdier : (surcots, manques
gagner ou pertes dopportunits)
Les causes de ces ajustements peuvent tre :
-

des variations saisonnires


des commandes irrgulires
absences, dparts

Le principe veut que lon identifie les principaux dsajustements puis que lon
procde des ajustements court terme carts .
Ainsi , pour rpondre aux insuffisances et pour viter les excdents , la politique de
lemploi favorise la flexibilit.

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Par exemple, dans le cas dune baisse dactivit, on peut supprimer ou rduire les
heures supplmentaires, ne pas renouveler les CDD, , ne pas embaucher, avoir
recours au chmage technique ou au chmage partiel
Les diffrentes formes demploi prcaire permettent lentreprise de rpondre aux
variations prvisibles de lactivit ou de leffectif
3.2.2.La gestion moyen et long terme
Face un environnement en mutation, lentreprise ne peut pas se contenter
dajustements de court terme . La gestion de court terme est en effet souvent une
rponse durgence une situation de crise.
Confronte des volutions qui sinscrivent dans la dure, lentreprise doit anticiper
ces volutions pour mettre en uvre les politiques qui permettent de maintenir ou
datteindre lquilibre qualitatif et quantitatif des emplois et des hommes .En effet,
lidentification des difficults susceptibles dapparatre dans le futur doit permettre
dtudier et de mettre en oeuvre trs tt les rponses adquates.
A/ principes de la GPRH
La gestion prvisionnelle consiste ainsi dans la projection ,pour le moyen et le long
terme, des besoins et ressources en personnel dune organisation. Elle a pour but de
prvoir les besoins qualitatifs ( quelles comptences, quels profils ?) et quantitatifs(
combien ?) en personnel de lentreprise dune part et de procder aux ajustements
ncessaires, dautre part.(recrutement, formation, rallocation )
Il sagit de comparer les besoins humains mesurs ou anticips et les ressources
humaines disponibles ou prvisionnelles. Les carts constats conduisent
pratiquer des ajustements qualitatifs et/ou qualitatifs :

RESSOURCES
-en effectifs
-en qualifications

BESOINS
-en effectifs
-en qualifications

ANALYSE
ECARTS
POLITIQUES :
-dembauche
-de promotion
-de mobilit
- de dparts

DES

Accompagnement
Formation

Les tapes essentielles de la dmarche prvisionnelle sont en gnral :

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Simulation de lvolution des besoins en emplois. Ces besoins dpendent des


prvisions de production, issues des plans stratgiques et de ltat du systme
productif
La prvision des besoins consiste ainsi, dcliner les consquences des
orientations stratgiques sur la structure organisationnelle de l entreprise et en
particulier sur la structure des emplois. Il s agit ce niveau de dfinir :
-les besoins en emplois en fonction des structures de travail (combien?, quelles
qualifications?, quels profils?...)
- de rpertorier les facteurs cls de lvolution qui vont avoir moyen terme, une
influence dterminante sur le contenu des emplois afin didentifier les glissements
probables dans la structure des emplois ( emplois crs, emplois supprims, emplois
redfinis).
Lobjectif de l analyse des emplois est de fournir une vision prospective de leur
volution et des exigences lies leur exercice
Simulation des mouvements prvisibles ou probables entre les emplois
notamment partir des flux de mobilit habituellement constats, comptetenu :de lvolution naturelle des ressources (dparts en retraite,
dmissions,),des possibilits de promotion et de mutation avec
accompagnement en formation, des possibilits d embauches, des
contraintes de lenvironnement (qualifications disponibles, opportunits,
march de lemploi),
Ces simulations mettent en relief les carts et ncessitent des ajustements
successifs pour trouver des compromis acceptables entre les diverses contraintes.
Ces ajustements constituent le cur de la GPRH. Ils se traduisent ,en gnral, par
trois grands types dactions :
action sur les besoins pour les rduire afin de les ajuster sur des capacits
humaines insuffisantes (recherche de gains de productivit moyen terme,
ou modification du systme productif plus long terme )
action moyen et long terme , en vue de prserver le potentiel des ressources
humaines disponibles
compensations des ventuels dsquilibres par des rgulations internes et/ou
externes
B/ Les ajustements internes
Ces ajustements peuvent concerner :
-

la modification de la dure de travail (mesure de court terme)


la modification de lappareil de production (accroissement de la productivit)
la modification du savoir ,du savoir faire , le dveloppement des polyvalences(par
le biais de la formation) en prvision dune rallocation des effectifs dans
lobjectif de couvrir prioritairement, les besoins en emplois de lentreprise par ses
propres ressources. Cela permet dviter notamment le va et vient, parfois
frquent entre licenciements et embauches. La politique de rallocation doit

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cependant tenir compte des contraintes conomiques et budgtaires (jusqu


quel niveau peut on accrotre le budget de formation ?) ,des ralits sociales de
lentreprise (les promotions proposes correspondent elles des potentiels
suffisants chez les salaris)

C/Les ajustements externes


Il sagit essentiellement de la rduction deffectif ou le recrutement externe. Toujours
difficiles, les dcisions de rduction deffectif peuvent tre anticipes et prpares
par une gestion prvisionnelle des emplois (mise au point de plans sociaux,
oprations de placements lextrieur..)
En conclusion, La GPRH sinscrit dans une rflexion sur la flexibilit humaine de
lorganisation, cest--dire sur ses capacits dadaptation face aux volutions
technique, conomiques et juridiques du march

3.3.Les outils de la gestion actuelle et prvisionnelle des ressources


humaines

La connaissance du personnel employ et des mouvements qui affectent sa nature


est un pralable la mise en uvre dune gestion du personnel. Elle permet
lentreprise de connatre ltat actuel et ltat probable , pour un horizon temps
donn, de ses ressources humaines.
3 .3 .1.Lanalyse de leffectif
Lidentification des ressources humaines de lentreprise, exige dabord une
dfinition claire de la notion deffectif et ensuite son analyse laide de
diffrents outils.
Leffectif est une notion complexe ;Au premier abord , ce nest quun chiffre,
celui des hommes et des femmes qui travaillent dans une entreprise.
Cependant, il recouvre des ralits diffrentes quil est ncessaire de prciser.
Leffectif habituel retenu par la rglementation sociale comprend le personnel
li par un contrat de travail (CDI ou CDD) lemployeur, que ce contrat soit en
cours dexcution ou suspendu.
Ceci, tant des distinctions importantes existent en matire deffectif et qui
sont utiles pour les calculs de cot et de productivit dans lentreprise.
Parmi les dfinitions utilises nous retiendrons :

Leffectif permanent ou stable

Leffectif temporaire

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Leffectif moyen

Leffectif fiscal

Leffectif CNSS

Leffectif prsent

Leffectif au travail

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Pour le gestionnaire des ressources humaines, la connaissance

de la

population employe est essentielle pour la mise en uvre dune gestion


anticipative de lemploi : lentreprise doit avoir un minimum de visibilit.
Cette connaissance constitue une relle dmographie de lentreprise qui
sattache analyser dabord la structure de sa population et ensuite son
mouvement, cest--dire les lments qui la renouvellent.
Les indicateurs de structure : Leffectif de lentreprise peut tre
segment selon des critres pertinents, les plus significatifs tant lge,
lanciennet dans lentreprise, le niveau de formation et de qualification.
La structure par ge est illustre par la pyramide des ges dont le profil
renseigne sue lhistoire de lentreprise et ses perspectives davenir.
La pyramide des ges permet ainsi de faire des projections dans le temps, de
visualiser les dparts la retraite, danticiper certaines volutions

et den

prvoir les incidences


des indicateurs de mouvement : Leffectif de lentreprise est un
ensemble humain qui se renouvelle au rythme des mouvements
dentres et de sorties.
Parmi les motifs dentres et de sorties, certains sont naturels, dautres lis la
situation conomique de lentreprise (recrutement ou licenciement), sa
politique du personnel et aussi ltat du march du travail.
Ces diffrents indicateurs permettent une premire apprhension des emplois
dans lentreprise. Ils doivent cependant tre complts par une analyse du
contenu des emplois, afin de satisfaire ladquation immdiate homme/emploi
et de reprer les dcalages ventuels qui risquent de se produire
ultrieurement en raison de diffrents facteurs dvolution.
Pour analyser les effectifs, on peut ainsi utiliser :
-

des matrices ou tableaux double entre

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des histogrammes ou pyramides

Le DRH va tablir des tableaux par ge, anciennet, sexe, qualification, statut,
(cf ex en annexe)
Les informations sont disponibles dans le registre du personnel et sur les fiches
individuelles
A partir de ces documents, le DRH tablit des analyses et peut anticiper l
volution des effectifs
3.3.2 . L analyse de postes
La

dfinition de poste est un instrument de travail destin valuer

quantitativement et qualitativement les types de comptences dont lentreprise a


besoin, dfinir un type dorganisation performant

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ETUDE DE POSTE

I- IDENTIFICATION DU POSTE
-

Dnomination et statut
Mission principale (description synthtique du poste)

II- RELATIONS HIERARCHIQUES ET FONCTIONNELLES


III- PLACE

DU POSTE DANS LORGANIGRAMME


IV- HISTORIQUE DU POSTE

Date de cration
Historique sur les prcdents occupants du poste

V- ACTIVITES ET TACHES DU POSTE


Dnomination

Origine

Description Issues et consquences Remarques


Sur les autres postes

VI- CONTROLE EXERCE SUR LE TRAVAIL DU TITULAIRE DU POSTE


-

Responsabilit du contrle du travail ;


Mode de contrle ;
Priodicit ;
Sanction de contrle.

VII- COMMANDEMENT EXERCE PAR LE TITULAIRE DU POSTE


Postes sur lesquels le
commandement est
exerc

Statut professionnel de
ces postes

Type de commandement
exerc

VIII- RELATIONS PROFESSIONNELLES


(groupes, comits
rgulirement)

de

travail,

runions

auxquelles

il

participe

IX- REMPLACEMENTS
- en cas dabsence du titulaire du poste
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-

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en cas dabsence du titulaire dun autre poste.

X-RESPONSABILITES DU TITULAIRE DU POSTE


-

Par rapport aux personnes ;


Par rapport aux quipements et au matriel
Par rapport aux moyens conomiques
En hygine et scurit

XI-CONDITIONS DE TRAVAIL
-

Horaires
Autres obligations lies la prsence (permanence vacances, etc..)
Caractristiques spcifiques du lieu de travail ;
Univers techniques (machines, entretien)
Facteurs physiques et physiologiques influant sur les conditions de travail)

XII-DOCUMENTS
-

Indiquer les documents utiliss, la tche excute, information, classement.

XIII-ACCES AU POSTE ET DEBOUCHES EVENTUELS


-

Formation souhaite et habituellement exige pour occuper ce poste


Temps ncessaire dadaptation et de mise en valeur des capacits
Expriences antrieures indispensables et souhaites
Evolution de ce poste et dbouchs sur dautres postes de lentreprise (avec ou
sans formation complmentaire)

XIV- RENSEIGNEMENTS DIVERS sur l ETUDE


-

Date :
Responsable :
Applications :

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ANNEXES

I-ANALYSE QUANTITATIVE DES EFFECTIFS

1)

structure des effectifs par catgorie professionnelle:


cadres, techniciens, agents de matrise(TAM), employs
et ouvriers qualifis (EOQ), employs et ouvriers non
qualifis (EONQ)

2)

structure des pyramides des ges, des pyramides


danciennet

3)

Ratios danalyse :

-ratios de structure
taux dencadrement : nbre de salaris dencadrement/effectif
moyen (ttes catgories confondues)
pour une catgorie : effectif dune catgorie/effectif moyen(ttes
catgories confondues)
-ratios de mouvement :
turn-over :nbre de dparts/effectif moyen
dperdition :nbre dembauches/nbre de dparts volontaires
stabilit : nbre de dparts au bout de N mois/nbre dembauches
il y a N mois
mobilit fonctionnelle :nbre de salaris ayant chang de
fonction/effectif moyen
-ratios de situation :
ge moyen :somme des ges des salaris/effectif
ratio de vieillissement :nbre de salaris x ans de la
retraite/effectif moyen
-ratio de productivit :CA/effectif moyen ; VA/effectif moyen
Poids des frais du personnel :frais de personnel/VA ; frais de
personnel/total des charges

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II-Modle de matrice deffectifs

Fonctions
TYPES ET NIVEAUX
DE QUALIFICATION

Production

Maintenance

Magasin

Commercial

Comptabilit

Total

OS

OP

OQ

ETAM
Ingnieurs et
cadres
TOTAL

III- Modle de tableau dindicateurs statistiques :


OUVRIERS
UNITES

CADRES

TECHNICIENS

EMPLOYES

OQ

OS

TOTAL

TOTAL

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CHAPITRE 4 : Lacquisition des ressources humaines :


le processus de recrutement , daccueil et dintgration

Parmi les modalit dajustement besoins/ressources en personnel, le recrutement


reprsente celle qui illustre le mieux la recherche dadquation par apport externe.
Lobjectif de tout recrutement est dassurer la meilleure correspondance entre des
aptitudes individuelles et les besoins dun poste. La correspondance a lieu court
terme mais aussi doit tre envisage long terme car le profil de poste tant volutif,
lindividu doit pouvoir faire preuve de capacit dadaptation.
Ainsi, lvolution du march du travail et la valorisation des ressources humaines
conduisent des investigations de plus en plus larges, mme sur des postes
apparemment simples.
De ce fait, le recrutement devient un processus complexe. Il peut ainsi tre dfini
comme lensemble des actions entreprises pour attirer les candidats qui possdent
les comptences et aptitudes correspondant au poste pourvoir.
La dmarche de recrutement doit donc tre aborde comme une succession
d tapes incontournables qui vont de la prparation l accueil et lintgration et ceci
pour en assurer la russite .
4.1. Dfinition des besoins en main duvre
Cette premire tape de la dmarche est essentielle dans la mesure o elle permet
de sassurer de la pertinence du recrutement et dviter ainsi des ajustements
ultrieurs toujours coteux pour lentreprise.
La demande de recrutement mane gnralement, du responsable hirarchique
directement concern. Trs souvent, le recrutement rpond un besoin prsent ou
proche. Lorigine de la demande peut ainsi tre un dpart , une mutation , un besoin
supplmentaire.
La demande fait lobjet dun examen hirarchique .Lchelon ayant ouvoir de recruter
la transmet au service du personnel.
Le service du personnel procde lanalyse de la demande transmise par le service
concern. Avant de lancer r z
Une fois le besoin valid, la dfinition de poste va permettre de prciser le
contenu de ce besoin en arrtant les critres de recrutement c--d la liste de ce
que sont concrtement les exigences pour tenir le poste.
Ces exigences se traduisent en terme de formation initiale, dexprience
professionnelle , de comptences spcifiques etc ;Il sagit dtablir la liste des
aptitudes requises compte-tenu de la nature du travail. La description de poste doit
prsenter ainsi tous les aspects du poste et de son environnement pour garantir
ladquation entre le profil recherch et le poste. Elle doit galement apporter aux
candidats une information complte et objective conforme la ralit.

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De la qualit de la dfinition de poste dpend le succs ou lchec du recrutement .


4.2. Les outils et le processus de slection
4.2.1. La recherche de candidats (les sources de recrutements)
La premire tape ayant t mene, le processus se poursuit par la recherche de
candidats.
Les sources de recrutement qui peuvent utiliss par lorganisation sont trs divers.
On citera :
1/Le recrutement interne : L entreprise peut procder un recrutement interne
lorsque par le jeu des mutations ou promotions successives, elle peut trouver parmi
ses collaborateurs, celui ou celle dont elle a besoin pour pourvoir le poste vacant (ou
a crer). La prospection interne repose sur:
l existence d un systme d information sur les postes vacants (affichage,
journal de l entreprise, note de service )
lexploitation directe des fichiers existants
l existence de plans de carrire
Avantages du recrutement interne
- pas de dlai ni de cot d intgration
- les rsultats du candidat sont dj connus
Inconvnients du recrutement interne
-risque de se baser plus sur les rsultats passs du candidat que sur ses aptitudes
remplir le nouveau poste
- risque de conflit, de dception
2/le recrutement externe :
La recherche de candidature externe renvoie au souci denrichir le potentiel de
lentreprise par lapport de sang nouveau et limpossibilit de trouver dans
lentreprise le profil recherch.
De nombreux moyens de prospection existent :
- les candidatures spontanes dont le nombre est li limage de lentreprise et la
qualit de sa communication institutionnelle. A partir
de ces candidatures
spontanes, lentreprise se constitue un portefeuille des candidatures les plus
intressantes ;
- les coles, universits, associations (forum dcole, sponsoring dactivits extrascolaires..)
- les relations personnelles ( relations du personnel, parrainage)
- services officiels de placement (anapec)
- lapproche directe : chasseurs de ttes
- les annonces publies dans la presse, quotidienne ou hebdomadaire, payantes
ou gratuites, constituent le mode principal dobtention dun grand nombre de
candidatures. Lannonce doit comporter certaines mentions indispensables :
la socit : secteur, taille, lieu (mme si le nom de lentreprise
est conserv secret)
le poste : intitul, objectifs, volution possible,

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le profil recherch : formation, exprience, ge minimal,
les avantages : rmunration, formation, autres avantages. Le
cot de lannonce est assez lev.

A noter galement, que le recrutement par Internet se dveloppe rapidement


aujourdhui.
4.2.2. La slection
La slection dbute par lanalyse des lettres de candidature et des C.V.Une premire
confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences du poste (ge,
formation , exprience..) conduit une limination importante.
Pour les candidats non limins, la slection se poursuit par des tests et un entretien
dembauche.
Les tests
Lobjectif des tests est double :
-

faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer des contreindications pour le poste,
classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adquations
entre les profils respectifs et le profil du poste.

Les tests peuvent tre classs en trois catgories : les tests psychomtriques qui
concernent des aptitudes particulires (visuelle, motrice..)pour une tche donn, les
tests de personnalit qui visent cerner la personnalit de lexamin, les tests de
situation qui tentent de mettre le candidat dans la situation la plus proche de sa
future situation professionnelle.
Dans certains cas, la slection peut ncessiter un essai professionnel ( distinguer
de la priode dessai).
Lentretien dembauche
Les tests sont systmatiquement complts par lentretien qui se situe au stade final
de la slection et qui a pour but daboutir une dcision quant au choix du candidat
retenir.
Lentretien permet la personne qui recrute dapprcier les diffrentes informations
dont elle dispose dj sur le candidat. Les tests ou inventaires de personnalit
servent en gnral de support la conduite de lentretien.
La slection ainsi faite a pour but non seulement dvaluer la capacit du candidat
faire le travail mais galement dvaluer dans quelle mesure le poste offert semble
rpondre aux besoins et aspirations du candidat et qui se traduit gnralement dans
la motivation.

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L processus de slection ne sert pas seulement recruter linstant t , lindividu


le plus capable occuper un poste prcis mais celui qui sera le plus apte suivre
lvolution anticipe de lentreprise.
4.3.La prise de dcision
Une fois achev les entretiens et les tests ventuels, le service interne ou le cabinet
externe charg du recrutement prsente les candidats retenus au responsable
hirarchique demandeur.
La dcision finale dembauche est prise par le responsable hirarchique partir de
lensemble des informations recueillies. Le choix du candidat ne solde cependant pas
, la procdure de recrutement. Dune part ,pace que un certain nombre doprations
administratives sont ncessaires la conclusion de lembauche (lettre de
confirmation, rdaction du contrat de travail, visite mdicale, dclaration..) et dautre
part , parce quil reste accueillir et intgrer la nouvelle recrue.
4.4.Laccueil et la priode dessai
Lembauche constitue la concrtisation de lengagement contractuel rciproque qui
implique le respect des dmarches lgales, rglementaires et conventionnelles
ventuelles.
Le recrutement ne sarrte pas aux formalits d embauche du candidat. La qualit
de laccueil et de lintgration conditionne le succs de la mission qui sera confie
la nouvelle recrue. Il s agit daider le collaborateur se situer dans son nouvel
environnement professionnel.
La qualit des premiers contacts humains est une phase importante pour une
bonne collaboration.
Organiser laccueil consiste entre autre dans la prsentation de lenvironnement
professionnel et informer la nouvelle recrue sur :
- lorganisation de la structure, ses missions
- lencadrement, collgues et fonctions de chacun
- les partenaires externes (fournisseurs, clients)
Le suivi est particulirement important pendant la priode dessai, puisque pendant
cette priode, les deux parties peuvent revenir sur leur dcision.
Pendant la priode dessai, les parties en prsence sont soumises, en principe
toutes les rgles qui , sur le plan lgal rgissent les rapports entre employeurs et
employs . Le salari doit normalement accomplir sa tche et peroit en contrepartie
la rmunration prvue.
La seule diffrence essentielle entre la priode dessai et le contrat dfinitif, rside
dans le fait que durant la priode dessai , le contrat peut tout moment, tre rompu
sans pravis par lune des deux parties (employeur ou salari).
Si lessai a t concluant, les parties continuent leurs rapports sur la base dun
engagement dfinitif.

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4.5. Le processus de suivi et dintgration des nouveaux collaborateurs


Souvent, la phase dintgration est sous-estime par dans la procdure de
recrutement et ,pourtant la russite dun recrutement dpend aussi du soin port
faciliter ladaptation du salari sa nouvelle situation de travail.
Si laccueil se limite en gnral quelques oprations ponctuelles, lintgration par
contre implique une phase beaucoup plus longue.
Lintgration recouvre la priode dapprentissage et de familiarisation avec
lensemble des tches assurer, des procdures utiliser et des relations
matriser.
Une intgration bien mene dveloppe lesprit social des salaris et prsente ce
titre de nombreux avantages :
-

elle contribue rduire pour les novelles recrues lanxit qui nat de la crainte de
lchec
elle rduit les cots de formation initiaux, en apportant aux nouveaux salaris, les
informations ncessaires sur les aspects de la tche accomplir , la faon de
laccomplir, le mode de fonctionnement de lorganisation et les sources
dinformations ;
elle rduit la rotation des employs (turn over).Faute dorientation, les salaris
ont souvent limpression quon ne leur accorde pas limportance qui leur est due
une bonne intgration dveloppe chez lindividu au travail des attitudes positives,
une satisfaction lgard du travail .Elle facilite, par consquent, une plus grande
fidlit lorganisation.
Souvent confondus avec la priode dessai , laccueil et lintgration nen
reprsentent pas moins un cot important qui se cumule celui du recrutement
proprement dit.

Le cot de lembauche peut tre tabli de manire prcise puisquil est form de
cots apparents (prix de lannonce, honoraires des cabinets conseils) et de cots
cachs : temps passs pour dfinir le poste, pour recevoir les candidats, temps
dacquisition dexprience

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Chapitre V-La gestion des rmunrations


5.1. Dfinitions :
- la notion de salaire
Le salaire, contrepartie du travail fourni, peut tre apprhend dun double point
de vue, conomique et social.
1Le point de vue conomique
Du point de vue conomique, le salaire est du en change de la fourniture de
travail. Sous cet angle, le salaire est le revenu du travail, compte tenu de sa
dure et de sa qualification. Son montant se dtermine daprs la valeur attribue
au travail effectu et non daprs les besoins du travailleur.
2Le point de vue social
En fait, le salaire constitue le revenu unique ou essentiel du travailleur, permettant
la satisfaction des besoins personnels et familiaux. Sa rgularit et sa scurit
doivent donc tre protges par des interventions lgislatives : caractre privilgi
de la crance de salaire, SMIG, revenu de remplacement en cas dinterruption de
travail dans les cas de force majeurs (maladie, maternit, accident de travail) ou
accroissement des charges familiales.
Le point de vue social a conduit une certaine socialisation du salaire. Le salaire
actuel comporte ainsi deux parties : le salaire direct, vers par lentreprise, et le
salaire indirect, vers par des institutions publiques, mutualistes c a d par une
collectivit et non plus par lemployeur.
3Le point de vue du travailleur et de lemployeur
La socialisation du salaire entrane une divergence dapprciation entre le
travailleur et lemployeur.
Le travailleur ne prend en considration que la somme nette quil peroit et qui lui
est verse par son employeur.
Lemployeur analyse le salaire comme lune des composantes du cot de revient.
Il est constitu par la totalit des charges quil supporte du fait de lemploi de main
duvre.

- la notion de rmunration
La rmunration, notion beaucoup plus globale que celle de salaire, peut tre
dfinie comme lensemble des allocations montaires ou en nature octroyes au
personnel au titre de son travail ou de son appartenance lentreprise.

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Et le mode de rmunration dans lentreprise est dfini comme lensemble des


rgles et procdures en usage dans une entreprise pour dterminer le droit quon
les travailleurs diverses formes de rtributions.

5.2. Les fondements du systme de rmunration


La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la plus
concrte et qui exerce le plus dincidences directes et indirectes dans lentreprise.
Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une pratique
centrale mais complexe et parfois mme contradictoire.

La dtermination de la rmunration est soumise des contraintes :


-

souci dquit,
dfinir des procdures
comprhension par les intresss,

contraintes lgales : SMIG, paiement des charges, respect des rgles


concernant le paiement des salaires.

simples

pour

faciliter

le

calcul

et

la

Trs souvent dans les entreprises, la rmunration est administre (et non pas
gre) de telle sorte quelle est non motivante : les salaris ne peroivent pas
rellement la liaison entre leur salaire et leur performance. Or, la rmunration a
un aspect psychologique qui se retrouve notamment dans lattachement des
salaris la notion dquit. Elle a aussi un caractre politique car elle est un
enjeu de la ngociation collective entre lemployeur et les partenaires sociaux.
Llaboration dun systme de rmunration doit avoir pour objectif lquilibre
contribution / rtribution et poids de la masse salariale/ total des charges
et la prise en compte des contraintes externes (lois et march du travail). Le
systme doit aussi assurer des fonctions dinformation et danticipation sur les
contraintes externes, et de choix pour satisfaire aux quilibres sociaux et
conomiques internes.

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Pour pouvoir parler de politique salariale, la rmunration doit donc sappuyer sur
un systme intgr, cohrent et volutif qui repose sur un triple quilibre :
lquilibre financier, la cohrence externe et lquit interne.

EQUIBRE FINANCIER

EQUILIBRE EXTERNE
Les salaires doivent
tre conformes avec ce
qui est paye ailleurs
pour
des
taches
quivalentes

Les salaires doivent


tre
ressentis
comme justes

SYSTEME
DE
REMUNERATION

EQUILIBRE FINANCIER
La masse salariale et les cots du personnel doivent
Etre compatibles avec les ressources financires
Evolution dans le temps : promotions, anciennet
Martory & Crozet)
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Tout systme ou politique de rmunration doit satisfaire un certain nombre


dexigences :
Sur le plan interne, pour assurer la cohsion de son personnel, lentreprise doit
promouvoir une quit dont les composantes sont :
-

une pyramide juste et quilibre des salaires refltant rellement la


hirarchie des comptences et des responsabilits telles quelles sont
perues par les salaris

une individualisation de la rmunration qui tient compte de la


performance individuelle et peut aussi servir de stimulant
lamlioration de la productivit

Sur le plan externe, les exigences sont :


-

respect de la lgislation du travail ou des conventions collectives sil y

lieu. Il nest pas possible dagir efficacement sur les nergies humaines quand
ce minimum lgal nest pas respect
-

se situer par rapport la concurrence car ltat du march du travail et


les exigences ou non du personnel qualifie qui vont en dcouler, auront
un impact sur le recrutement, la rmunration

Pour faire face aux diffrentes contraintes, lentreprise doit mettre en place un
dispositif dont les composantes sont :
-

lobjectivation de la rmunration par lvaluation des postes et leur


classification (rmunration de la qualification)\

la mise en place dun systme incitatif c a d trouver des rgles de


rmunration motivantes et personnalises pour encourager chaque
salari amliorer sa performance (rmunration de la performance)

Lquit salariale revient donc rmunrer les salaris selon leur qualification et
selon la performance ralise.
A- la rmunration de la qualification
La

qualification

peut

tre

dfinie

comme

lensemble

des

capacits

professionnelles dun salari


Elle est dtermine par un niveau de formation et justifie par une exprience
professionnelle.
La dfinition du niveau de qualification constitue un pralable llaboration dun
systme de rmunration. Cest un processus qui peut tre conu selon le
cheminement suivant :

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-phase 1 : dfinition des postes


-phase 2 : valuation des postes
-phase 3 : classification et valorisation des postes
Lvaluation des postes consiste dterminer leur importance relative dans la
structure, c a d de les situer les uns par rapport aux autres en fonction de leurs
exigences dune part, et de leur contribution la ralisation des objectifs de
lorganisation, dautre part.
Lobjectif au terme de lvaluation est de leur attribuer un certain nombre de points
afin de pouvoir les classer.
La classification peut se faire partir des donnes tablies par branches
professionnelles ou bien par une procdure propre lentreprise.

Tableau n1: exemple de classification simple

Niveau 1

Echelon

Dsignation

1
I

Ouvrier spcialis

3
1
II

Ouvrier professionnel

3
1
III

Technicien

3
1

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IV

Agent de matrise

..

H.M. De Boislandelle

Grer les hommes de la jeune entreprise p184

Il existe aussi dautres mthodes plus sophistiques comme par exemple la


cotation de poste qui repose sur lidentification de facteurs ou de critres utiles au
bon fonctionnement des postes.
Les critres gnralement retenus sont : la comptence, lexprience ,
lautonomie, la responsabilit, les qualits physiques et/ou psychiques, le
contexte de travailChaque critre est alors class en degr dexigence ou de
difficult correspondant un certain nombre de points qui lui sont attribus.

Tableau n2 : exemple de cotation de postes


Degrs dexigence ou de difficult
Facteur ou
Critre
1er

Expertise

25

50

75

100

125

Responsabilit

20

40

60

80

150

120

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Qualits physiques

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15

30

45

60

10

20

30

40

Et/ou psychiques

Contexte de travail

H.M.de Boislandelle op. cit. p 184

On peut partir de ce tableau, distinguer deux exemples :


-

celui dun oprateur en atelier :


contexte :20, qualits : 60 ; responsabilits :20 ; expertise :50 soit au

total 150 points


-

celui dun cadre (directeur commercial)

contexte : 30 ; qualits : 60 ; responsabilit : 120 ; expertise : 125 soit au


total :335 points
A partir de ces points, on dfint le nombre de classes. Au sein de chaque classe,
on a des chelons. Une fois le postes classs, chelonns, on met devant chaque
nombre de points le salaire correspondant.
Lintrt de cette mthode est la possibilit pour lentreprise de ladapter aisment
ses propres caractristiques en choisissant les critres et leur pondration , les
degrs et leur valeur.

B-la rmunration de la performance


Pour tenir compte de la performance, lentreprise opte pour une rmunration
modulable qui peut prendre deux formes :
-

une forme collective qui est fonction des rsultats de lentreprise ;

une forme individuelle qui est fonction de la productivit individuelle.

Dans le cadre de lchelle des salaires , chaque poste un niveau de


rmunration de rfrence (le plus souvent un minimum) .Cette rmunration est
module en fonction de la performance ou encore par la faon doccuper le poste.
Lapprciation de la faon dont un salari occupe son poste consiste prendre en
compte les performances quil ralise par rapport u comportement standard afin
de moduler sa rmunration .

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La rmunration de la performance suppose que les responsables dans


lentreprise soient en mesure dvaluer objectivement la performance des salaris
pour viter toute frustration, source de dmotivation des salaris et de
dtrioration du climat social.
Lapprciation de la performance repose ainsi , en gnral sur des mthodes de
mesure du rendement (salaire aux pices, salaire la tche) ou des rsultats de
ventes (rmunration de la force de vente) et sur lemploi de fourchettes de
rmunration qui vont dans le sens de lindividualisation de la rmunration.

5.3 .LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DE LA REMUNERATION


En dfinissant la rmunration comme lensemble des allocations montaires ou
en nature octroyes au personnel au titre de son travail ou de son appartenance
lentreprise, les lments qui peuvent y tre intgrer sont :
Le salaire de base
Les heures supplmentaires
Les complments ou accessoires de salaire
Les avantages en nature
Moins les diffrentes retenues

A/.LE SALAIRE DE BASE


Son calcul est li llaboration dune grille des salaires dtermine partir de la
classification de postes. ( salaire de qualification )

B/LES COMPLEMENTS DE SALAIRE


Le salaire de base nest quune composante de la rmunration globale perue
par le salari. Celui-ci est gnralement complt par des primes, des heures
supplmentaires et certains avantages en nature.
On distingue en gnral, entre les complments de salaires et les supplments de
salaire.

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Les complments de salaire ne sont pas lis un rsultat. Ils peuvent tre lgaux
ou devenus un avantage acquis. Par exemple, les primes danciennet, les heures
supplmentaires, la prime de transport, le 13me mois (habitude conventionnelle
), les allocations familiales.

Les supplments de salaire sont par contre, toujours lis un rsultat et sont
donc, par nature, variables dun individu lautre. Exemple : Les primes
dintressement, les primes individuelles sur objectifs, les commissions.

La rtribution montaire peut enfin tre complte par des avantages en nature
qui sont souvent considrs comme des signes de reconnaissance ( voiture de
fonction, logement) ou par des complments sociaux ( supplment de protection
sociale, assurance vie)

1/ Les charges sociales sur salaire


Le salaire est soumis diffrentes charges sociales (et fiscales ). Il y a les
charges dues par l'employeur (part patronale ) et celles dues par le salari.
Les charges dues par le salari sont intgres dans la rmunration brute et
retires pour le calcul de la rmunration nette. Le net correspond ce qui
rellement pay au salari dans la mesure o cest lentreprise qui soccupe de
reverser elle-mme toutes les charges (retenues la source ).
Certaines charges varient ou sont supprimes au-del dun salaire mensuel
plafond.

5. 3.4.La gestion de la masse salariale


Pour satisfaire la ncessit de lquilibre conomique, lentreprise ne
peut pas ne pas considrer les ressources humaines sous langle du
cot de production, compte tenu des impratifs de survie et de
comptitivit, la masse salariale est donc au centre de la gestion
conomique et de la gestion sociale.
La gestion conomique
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Pour une valuation correcte du cot des ressources humaines, il est


indispensable de prendre en considration les dpenses directes et
indirectes affrentes lusage des nergies humaines :
Les Rmunrations et toutes les charges sociales et fiscales
Les cot dajustement et de rgularisation (recrutement, intgration,
formation, licenciement.)
Les frais
personnel

de gestion du personnel, cest--dire le cot de fonction

La masse salariale peut tre dfinie au sens strict ou au sens large. Au


sens strict, cest la conception consacre par la logique comptable qui la
dfinit comme la somme des rmunrations et des charges sociales
supportes par lentreprise au cours dune anne. Au sens large cest
lensemble des cots de main duvre et de la fonction personnel.
Quelque soient le formules de rmunration adoptes, lorganisation doit
appuyer sa politique de rmunration sur 3 principes :
une gestion active de sa masse salariale ;
une rpartition quilibre,
des rtributions diversifies ( primes, avantages.)
La masse salariale se modifie sous laction de variables dcisionnelles (
internes ou externes ) et de phnomnes dinertie.
A/Les variables dcisionnelles
Les variables dcisionnelles qui ont un impact sur la masse salariale
peuvent tre relatives :
lemploi : flux dentre et de sortie ( recrutement, licenciement,
dmissions.), les mouvements internes ( promotions) le recours aux
contrats temporaires, les adaptations de la dure de travail
aux rmunrations : ex ; augmentations collectives, catgorielles,
individuelles

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On peut distinguer ainsi plusieurs facteurs de variation de la masse


salariale rsultant soit de dcisions de lentreprise soit de contraintes
intgrer ( ex ; hausse du smig)
Ces facteurs sont leffet GVT, leffet Noria, leffet de structure, leffet
de masse.
1/Leffet de masse
Les augmentations pratiques au cours dune anne nentranent pas
une hausse exactement proportionnelle de la masse salariale. Leffet de
masse est en gnral infrieur laugmentation en niveau.
Exemple : si une augmentation de 4% est accorde au 1er juillet, la
hausse en niveau est de 4% pour lanne, leffet de masse pour lanne
est de 4 % x 2%.
2/Leffet deffectif
IL reprsente lincidence sur la masse salariale de la conjugaison de
deux facteurs :
la variation deffectif pour une priode considre,
laugmentation moyenne des rmunrations pour une priode.
Par exemple, si une entreprise de 25 salaris augmente ses effectifs de
5 personnes et, dans le mme temps accorde une augmentation
moyenne de 4%, la conjugaison des deux va donner :
5/25 x 1,04 = 0,20 x 1,04 = 0,208 soit un effet deffectif de
20,8%.
La progression de la masse salariale sera de 20% et 4% soit 1,20 x 1,
04 =1,248 24,8%.
Le taux dvaluation de la masse salariale sera de ( 1 + 0,20 ) ( 1 +
0,04 ) = 1,248 soit 24,8 % ( effet annulatif ).
B/LES PHENOMENES DINERTIE
Il sagit des facteurs de hausse indpendants de toute dcision au cours
dun exercice considr. Dune anne lautre, la masse salariale
transporte avec elle les consquences des augmentations proposes
aux salaris : primes danciennet et autres accroissement des salaires
ont des effets durables.
Parmi les effets, il y a principalement leffet danciennet et leffet de
report.
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1/Leffet de report
Leffet de traduit une augmentation de la masse salariale au cours dune
anne t1 provoque par des dcisions daugmentation prises en t0
quand bien mme, il aurait t dcid de bloquer les salaires en t1.
Exemple : en t0, une augmentation de salaire de 3% est accorde 1er
janvier et une augmentation de 2,5% AU 1er juillet. Le salaire de base au
31 dcembre prcdent tant de 100. Nominalement, ces deux
augmentations reprsentent un taux daugmentation du salaire apparent
de 3 + 2,5 = 5,5% en t0 augmentation nominale.
En ralit, le salaire mensuel a augment de 5,575% puisque du 01/01
au 30/06
on a : 100 x 1,03 = 103 et du 01/07 au 31/12 on a 103 x 1,025 =
105,575. augmentation en niveau = cumul des augmentations
successives des salaires au cours de lanne t0. ( effet multiplicateur).
La masse salariale calcule pour t0 sera donc de :
( 6 x 100 x 1,03 ) + ( 6 x 103 x 1,025 ) = 618 + 33,45 = 1251,45
Si aucune augmentation nest pratique en t1, nous aurons la masse
salariale suivante en t1 :
12 mois x 105,575 = 1266,9
on constate donc une augmentation de 66,90 par rapport au 1.1.t0 et
une augmentation de 1266,9 - 1251,45 = 15,45 par rapport au 1.1.t1
sans quune dcision nait t prise en t1.
Leffet de report en t1 est donc gal : 15,45 x 100 / 1251,45 = 1,235
%
Effet report = 105,575 / 102,75 (effet masse 3 x 6 /12 +2,25 x 6/12=
2,75% )
= 1,027 %
Pour limiter leffet de report, lentreprise peut offrir des primes, des
gratifications exceptionnelles ou toute autre mesure ponctuelle qui
nentrane pas de rptition mensuel obligatoire.
Lentreprise doit donc accorde la priorit aux prvisions globales cd en
tenant compte de limpact des diffrents effets pour ne pas remettre en
cause lquilibre conomique et social.

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CHAPITRE 6 : La

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valorisation des ressources humaines

La valorisation recouvre lensemble des actions se traduisant par un enrichissement


de la personne de chaque salari sur les plans du savoir, du savoir-faire, du confort
matriel au travail, de la rmunration, du statut et de la reconnaissance sociale.
Elle est un des axes prpondrant du mix social ; cependant la perception de son
importance ( i.e de la ncessit de valoriser les individus et les groupes) varie
considrablement dune entreprise une autre.
Peu dentreprises dveloppent une stratgie de RH moyen ou long terme. La
plupart grent leur personnel avec un horizon de calcul rapproch, et sont plus
portes utiliser les qualits immdiates de leurs collaborateurs qu se soucier de
les valoriser.
La valorisation des ressources humaines peut avoir plusieurs significations et formes
( valorisation financire, psychologique, sociale.)
Concrtement, elle peut se manifester toutefois par trois types dactions
complmentaires qui sinscrivent ncessairement dans la dure :
Lvaluation du personnel et de la gestion des carrires
la formation pour rpondre la fois aux exigences dadaptabilit de lentreprise et
un souci lgitime de promotion et de dveloppement ;
lamlioration des conditions de travail ( du point de vue du temps, des aspects
physiques et psychiques) de la scurit, de lhygine, du confort, des quipements
sociaux et des uvres sociales.. pour rpondre des exigences sociales et
conomique en volution.

6 .1.Le systme dapprciation


Avec le temps, les capacits, les performances, les responsabilits, les aspirations
des personnes, autant que les besoins de lentreprise voluent en exigeant divers
ajustements quantitatifs et qualitatifs.
Pour lentreprise, sa flexibilit humaine i.e la facult dadaptation de son personnel
dpend en grande partie de son aptitude choisir les hommes, les prparer de
nouvelles tches, les affecter en tenant compte de leurs potentialits.
Pour lindividu, le travail nest plus seulement source de salaire, il devient galement
source de dveloppement et denrichissement personnels.
Pour AMADO (1) lvaluation des performances reprsente une ncessit sur le plan
conomique : lentreprise besoin dexercer un contrle sur sa propre production ;
lvaluation est une ncessit au plan organisationnelle : elle permet de juger de la
plus ou moins bonne adaptation entre les hommes et leur fonction et de la qualit
des structures dorganisation mises en place ;
lvaluation rpond enfin un besoin humain : lindividu a besoin de se reprer par
rapport son travail, de mesurer sa propre efficacit. Lapprciation doit pouvoir
rpondre aux attentes dquit du salari.

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La mise en uvre dun systme dapprciation constitue un pralable de nombreux


aspects de la gestion du personnel, car de celui-ci dpendent des dcisions court
terme (rmunration, affectation, formation.) et des orientations moyen ou long
terme (volution de carrire )
Lvaluation a pour but gnral dinformer les dirigeants sur :
ladquation des personnes leur poste actuel de travail (connaissance, mthodes,
personnalit, performance.)
leurs potentialits ou comptences latentes donc dinventorier les points forts et les
points faibles des personnes pour agir de manire pertinente.
Selon les entreprises, lapprciation peut tre totalement informelle et reposer sur
des jugements de valeur trs globaux (impressions defficience, de srieux, de
prsence, de disponibilit, de serviabilit) du dirigeant. Elle peut aussi tre
formalise et doit dans ce cas sappuyer sur lemploi de guides dapprciation.
Les facteurs apprcis sont en gnral : la quantit de travail, la qualit du travail, le
sens de la planification, lesprit de dcision, la motivation, la communication crite, la
communication orale, lesprit dinitiative Les degrs dvaluation sont : insuffisant,
passable, bon trs bon, excellent.
Lorsque le systme dapprciation existe dans lentreprise celui-ci est gnralement
fond sur lentretien annuel (parfois semi-annuel)
Lentretien a pour but de :
Faire le point sur lanne coule : ralisation, difficults rencontres,
sentendre sur les objectifs de lanne venir, clarifier les moyens mettre en
uvre pour que ces objectifs soient ralisables (moyens organisationnels,
formation.)
poser les bases de la ngociation salariale.
Lentretien peut enfin tre complt par lanalyse des perspectives professionnelles
pour des priode venir.
Pour tre efficace, le systme dapprciation doit respecter un certain nombre de
principes, notamment :
la ncessit dune implication de la direction,
la dfinition claire dune procdure,
et surtout linformation du personnel destine expliquer : les intentions de la
dmarche, le droulement, le contenu, lutilisation des rsultats et les recours en cas
de dsaccord.

6.2.Le pilotage et la gestion des carrires


La gestion des carrires a pour objectif de rendre compatibles les besoins en
hommes des entreprises et les aspirations de chacun. Elle sintgre ncessairement
dans la gestion prvisionnelle des ressources humaines.
La planification des carrires ncessite une approche prospective qui sopre deux
niveaux :
au niveau global, il sagit de projeter les besoins et les ressources en personnel en
fonction des orientations stratgiques selon la dmarche de gestion prvisionnelle du
personnelle

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au niveau individuel : organiser laffectation de chaque salari, court et moyen


terme, en tenant compte des rsultats de lapprciation et des souhaits individuels.
Les conclusions sont personnalises : il sagit daffecter des personnes dsignes
dans des postes.
Les systmes dapprciation et de dtection du potentiel ainsi que lensemble des
donnes individuelles gres dans la base de donnes du Personnel sont les outils
ncessaires pour mettre en place une politique de promotion et de mobilit interne.
Le pilotage de carrires peut tre schmatis de la manire suivante :

Souhaits dvolution
des individus

Apprciation

Evaluation du potentiel individuel


Inventaire de potentiel total de lentreprise

Slection du potentiel

Formation

Nomination
(MARTORY & CROZET)

Lapprciation des potentiels ne doit pas tre confondue lapprciation annuelle. La


premire porte sur lavenir alors que la seconde porte sur lanne coule.
Lidentification des potentiels se fait sur la base des valuations passes et doit pour
tre pertinente intgrer les attentes et les souhaits professionnels des salaris. Ceuxci sont notamment exprims lors des entretiens annuels.

1/linventaire du potentiel humain total de lentreprise


Linventaire du potentiel de lentreprise est tabli partir de deux sources :

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lavis de la hirarchie
les attentes des individus concerns

2/la slection des potentiels


Une fois linventaire ralis, il sagit de slectionner les meilleurs potentiels afin de
dterminer la liste des candidats possibles pour les postes pourvoir et denvisager
les besoins en formation.

6.3. La politique de formation

La formation est souvent prsente comme un investissement stratgique pour


lentreprise, une condition de lamlioration de la qualit du travail dont les enjeux
peuvent tre analyses trois niveaux :
Dveloppement des comptences : assurer les comptences immdiatement
ncessaires, prparer les comptences futures dont lentreprise a besoin
enjeu culturel : fonder la culture dentreprise
flexibilit : tre capable de sadapter
La formation rpond ainsi un double objectif :
-adapter le personnel aux changements impliques par lvolution technologique et
conomique
dterminer et assurer les innovations et les changements ncessaires au
dveloppement de lentreprise.
Par ailleurs, le dveloppement des comptences dpend de la capacit formatrice de
lentreprise.
1/ Elaboration et mise en uvre de la formation
La politique de formation se traduit par un plan qui est laboutissement de deux
tapes : lanalyse des besoins dune part, les choix effectifs, dautre part.
Lanalyse des besoins peut tre mene partir :
une analyse de lvolution conomique et technologique, capable didentifier les
comptences ncessaires a court ou moyen terme pour le dveloppement de
lentreprise. Il sagit didentifier la cible des mtiers, Ces mtiers peuvent tre dfinis
partir des trois paramtres cls de la comptence :
le savoir-faire : technicit, exprience,
le savoir-tre : capacit de communication, de dcision de direction
le savoir-evoluer : adaptabilit, mobilit, aptitude tre form, potentiel gnral
une dtermination des attentes du personnel, obtenue par questionnaire ou entretien
une dtermination partir de la situation actuelle des comptences. Cette dmarche
peut tre complte par une analyse objective, claire par des indicateurs de
dysfonctionnement : turn over, absentisme, accidents du travail
Ces trois dmarches sinscrivent dans le cadre plus global de la GPEC
Les choix principaux effectuer sont :

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choix
des objectifs : formation gnrale ou technique, prparation des
changements organisationnels ou technologiques, amlioration de la productivit,
amlioration du climat social.
choix du budget
choix des contenus
choix des bnficiaires
choix des modalits : dure, rythme, formation interne ou externe
2/ pilotage de la formation
Le pilotage est la fois individuel et collectif. Les stages suivis par chaque salari
sont ainsi mmoriss et valus de faon complter lanalyse de ses comptences
(viter les formations redondantes, cohrence du projet pdagogique et du projet
professionnel)
Au plan collectif, le suivi des programmes, des effectifs, des budgets est
indispensable.
Des tableaux de bord de suivi administratif et budgtaire du plan de formation
doivent tre labors. Les ratios les plus utiles concernent les points suivants :
rpartition des actions entre les populations cadres et non cadres
cots et budgets par catgorie de salaris et par services ou unit
Poids respectif des diffrents postes par rapport au budget total de la formation : cot
de formateurs, de lquipement, dveloppement des programmes
cots respectifs des diffrents modes de formation : intra, externe, apprentissage
cot du service formation et de son fonctionnement
3/ valuation des actions de formation et de leurs effets
Si la formation doit tre gre comme un investissement, ses effets ne peuvent
donner lieu aux calculs conomiques traditionnels de rentabilit. Les rsultats de la
formation sont plus comportementaux. Ces sont les changements dattitude qui
peuvent ensuite amliorer les structures et les performances de lorganisation en
favorisant :
le renforcement de la culture interne
le dveloppement de la flexibilit des hommes
laccumulation du capital intellectuel
La rentabilit d linvestissement formation est le rsultat combine de ces volutions.
a/ analyse de lefficacit pdagogique
analyse de court terme, porte sur la qualit de la communication pdagogique.
Elle est mene par des questionnaires dvaluation qui permettent dapprcier
ladquation des moyens pdagogiques aux objectifs initialement fixes
b/ analyse de lefficacit comportementale
De retour leur poste, les stagiaires peuvent ou non modifier leur comportement. Si
la formation est technique, cette modification dpend de la motivation du stagiaire, et
des exigences et moyens mis en uvre par la structure
Cette modification est beaucoup plus difficile assurer si la formation est plus
qualitative. Lvaluation consistera alors en un suivi personnalis des stagiaires, par
entretien ou enqute, au cours des semaines qui suivent le sminaire.

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c/ analyse de lefficacit organisationnelle


Lefficacit comportementale des actions de formation doit servir par leur efficacit
organisationnelle. Cette efficacit peut tre apprcie par des indicateurs directs et
indirects de performance
les indicateurs directs les plus pertinents sont les variations de production, de chiffre
daffaires, de valeur ajoute. La formation nest jamais la seule cause des progrs
constates.
Les indicateurs indirects permettent de constater une amlioration des conditions de
lactivit ou une baisse des dysfonctionnements. Ainsi peut-on examiner les
indicateurs de qualit (taux de rebut, pannes..), le degr de satisfaction des clients,
les taux dabsentisme et daccidents de travail, lvolution du turn over
Limpact positif de la formation sur la performance nest pas acquis. Il suppose que
les efforts engagent en matire de formation sintgrent dans une vritable politique
dune part et quils soient penses trs en amont de la rflexion stratgique dautre
part. La formation nest pas toujours une garantie de succs. Mal conduite, elle peut
chouer et mme avoir des effets ngatifs et destructurants sur lentreprise. Cet
enjeu ngatif de la formation rsulte de son action possible sur le pouvoir dune part
et sur les frustrations quelle peut provoquer dautre part.
En apportant du savoir, la formation est par essence dstabilisante pour
lorganisation et les pouvoirs en place
Les salaries formes attendent par ailleurs de la formation quelle leur ouvre des
perspectives nouvelles. Ils souhaitent mette en uvre leurs comptences et
bnficier de promotions, Si cette revendication lgitime nest pas satisfaite, la
crdibilit du systme est menace.
Trois causes possibles de ce type dchec peuvent tre identifies :
-

les besoins nont pas t srieusement identifies et le formations savrent


inutiles ;
le seuil defficacit de la formation na pas t atteint du fait de la qualit
insuffisante de la formation ou du trs faibles nombre des formes ou
encore mauvais choix de la population cible
la structure ne parvient pas sadapter malgr les ncessits objectives de
changement.

6.4. Lamlioration des conditions de travail


La valorisation des personnes dans lentreprise
se ralise galement par
lorganisation du travail et de son contenu, des conditions de travail et de scurit et
la gestion du temps.
6.4.1.Lorganisation et le contenu du travail
La notion de condition de travail est contingente i.e propre chaque entreprise car
directement dpendante de lorganisation du travail et de la production. Elle est aussi

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volutive et son volution traduit le changement dans la prise en compte des


phnomnes sociaux.
Lvolution de la notion de conditions de travail peut tre value la lumire des
travaux mens sur lorganisation du travail.
Trois niveaux danalyse peuvent tre identifis :
-

la vision mcaniste issue du taylorisme aboutit une organisation du


travail qui repose sur la spcialisation. Lide sous- jacente est que les
tches simples sont plus faciles assimiler par consquent , il faut
instaurer une division du travail aussi fine que possible pour accrotre la
productivit.
La vision psychosociologique issue de lcole des relations humaines,
permet de prendre en compte les relations psychologiques et sociales du
travail qui conduit dfinir de faon plus large les conditions de travail. La
faon dont lindividu ressent les conditions dans lesquelles il fonctionne est
aussi importante que ltat de ces conditions elles-mmes.
La vision globale et systmique intgre les approches prcdentes et
considre que ltude des conditions de travail doit englober lensemble de
la vie du salari . Lanalyse est donc complte par la prise en compte des
conditions demploi i.e les conditions de ralisation personnelle et les
possibilits davenir offertes au salari (carrire, dveloppement des
comptences ) et les conditions de lenvironnement (logement, transport
, uvres sociales )

6.4 .2. Mise en uvre dune politique damlioration des conditions de travail
Plusieurs types dactions peuvent participer lamlioration des conditions de travail.
On peut ainsi distinguer les actions relatives laccomplissement , au contenu du
travail et lorganisation des horaires.
a) Amlioration de laccomplissement des tches
Cette action concerne lamnagement du poste et de son environnement immdiat
.Elle sattache donc aux conditions physiques et psychiques du travail accompli.
- les conditions physiques : ce sont principalement les ambiances sonores ,
thermiques et visuelle ainsi que limportance des vibrations subies .
- Les conditions psychiques : elles relvent de la charge mentale subie par le
titulaire du poste. Cette charge est difficile apprcier mais pourrait tre structure
en quatre points essentiels :
la contrainte de temps , qui dpend des cadences , des possibilits dinterruption des
chanes, de la frquence des pauses
la complexit-vitesse , qui rsulte de la complexit de la tche et de la rapidit exige
pour son excution ;
lattention ou la mobilisation de la conscience , qui dpend de la diversit des
informations traites , de lespace des oprations effectues et des risques
daccident ou de fabrication dfectueuse
la minutie qui est fonction de la taille des objets ou des dtails discerner.

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b)Amlioration du contenu du travail


Pour surmonter les limites du taylorisme , les entreprises mettent en place des
organisations nouvelles du travail :
- la rotation des postes: elle consiste faire tourner les ouvriers sur
diffrents postes
- llargissement des tches:il consiste en une recomposition partielle
doprations initialement parcellises par les mthodes issues du
taylorisme
- lenrichissement des tches :il consiste adjoindre des responsabilits
nouvelles (ex ;contrle en plus des tches dexcution)
- le travail semi- autonome (ou groupe de production) : partir de
moyens et dobjectifs fixs , lquipe constitue assume collectivement
sous lautorit du chef dquipe, les tches de rpartition , de coordination
et de contrle
c)Amnagement des horaires et des rythmes de travail
La loi fixe 44 h par semaine, la dure normale du travail. Cependant, des
drogations permanentes ou temporaires sont permises .
Les heures supplmentaires accomplies au-del de la dure normale du travail
ouvrent droit une rmunration majore (25% pour les 8 premires heures et 50%
au del.
La possibilit de modifier la rpartition des temps de travail dans la journe, la
semaine ou lanne est, pour les salaris, aussi importante que la dure du travail
elle-mme.
Ainsi la pratique a vu se dvelopper ladoption par certaines entreprises de lhoraire
variable.
Au plan organisationnel et financier , la mise en place de lhoraire variable a souvent
les effets suivants (B.Martory) :
une sous- productivit lors de la phase dadaptation
une perte de rendement dues des tensions et au dcalage des prsences entre les
membres du personnel ;
une rduction lgre de labsentisme ;
une plus grande motivation et un meilleur climat social
une plus grande ponctualit et un contrle effectif des temps de travail ;
une responsabilisation des personnels notamment sollicite par la planification
prvisionnelle du travail
6.4.3. Mesure et porte des dysfonctionnements sociaux
Un dysfonctionnement social est une perturbation dans le fonctionnement de
lorganisation, dont lorigine est due une modification imprvue du comportement
des salaris . Parmi les principaux dysfonctionnements, on distingue habituellement
labsentisme, le turnover, le conflit social ouvert, laccident de travail.
Ces dysfonctionnements peuvent faire lobjet dune double analyse :
- une analyse de leurs effets , pour laquelle il convient dtre prudent du
fait de la relativit de ces dysfonctionnements dune part, et de leur
caractre fortement endogne et contingent dautre part. Ainsi, un fort taux

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de turnover peut tre dfavorable ou pas , selon le secteur concern. Ce


sont donc les variations de ces dysfonctionnements qui, plus que leur
niveau, doivent tre analyses ;
une analyse de leurs causes, selon laquelle un dysfonctionnement est
considr comme un indicateur social, tmoin d une situation ou dun
climat que lon peut essayer danalyser en veillant croiser les signaux et
les indicateurs.

a)L absentisme
Labsentisme peut prendre de multiples formes , parmi lesquelles :
les absences pour maladies ;
les congs de maternit ;
les arrts pour accidents de travail ou de trajet
les congs formation ;
les absences autorises ou conventionnelles ;
les absences non autorises ;
On pourrait aussi y compter les absences des prsents non actifs, notamment
favorises par labsence du personnel dencadrement.
A partir de ces diffrentes formes , on mesure habituellement le taux dabsentisme
en ne retenant que les absences juges anormales. On ne compte donc pas dans
ce calcul les absences pour congs lgaux ou conventionnels.
Le taux ainsi calcul peut tre exprim de deux faons qui traduisent chacune un
aspect diffrent du phnomne :
un taux de frquence = Nombre des absences sur lanne /Nombre moyen de
salaris sur lanne
un taux de gravit = Nombre dheures dabsences sur lanne/ Nombre moyen de
salaris sur lanne

Ces deux taux peuvent tre exprims en pourcentage de la dure totale de travail
sur la priode.

Cot de labsentisme
Les cots de labsentisme sont la fois directs et indirects. Les cots directs
concernent:
- le cot des absences rmunres ;
- Le cot de rgulation de labsence qui est fonction de la solution choisie.
Ce peut tre des heures supplmentaires, le recours du personnel
intrimaire, ou encore le cot de non remplacement.
- Le cot de dsorganisation du secteur provoqu par labsence qui rsulte
notamment de la recherche dune solution et/ou dun remplaant et la
formation ventuelle de ce dernier.
Les cots indirects de labsentisme sont dus la sous-productivit du remplaant,
aux retards et erreurs ventuelles.

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Labsentisme a dautre part, un impact psychologique ngatif sur lesprit


dentreprise, et sur la motivation et limplication du personnel prsent.

b)Le turn over


On appelle turn over, la rotation du personnel de lentreprise, exprime partir du
nombre des dparts vers lextrieur. Parmi ces dparts, on distingue gnralement :
ceux pour lesquels lentreprise ne peut exercer aucune action (dcs,retraite,..)
ceux pour lesquels elle peut jouer un rle (licenciement, mutation dfinitive,
dmission pour convenance personnelle)
Le taux global de turn over englobe lensemble de ces dparts. Il est calcul de la
faon suivante , pour la population totale ou des sous-populations.
Taux de turn over = Nbre total des dparts dans lanne/effectif moyen annuel

Compte tenu de la diversit des causes possibles, un premier clairage peut tre
donn par le taux de stabilit du personnel :
Taux de stabilit = Nbre de personnes danciennet > x annes/ effectif
moyen de lanne (n-x)
La disparit de ce taux de survie selon les catgories et les annes peut traduire
diffrents problmes. Ainsi :
un faible taux de survie sur lanne (n-1) peut tre du des erreurs dans le
recrutement ou des procdures daccueil inadaptes
un faible taux de survie sur les annes (n-3) (n-5) peut tre d des difficults
dimplication profonde dans lorganisation ;
un faible taux de survie sur les annes (n-5) (n-10) peut tre d une incapacit
de fidliser le personnel du fait dune gestion des carrires peu incitative.

Le cot du turn over


Les cots directs du turn over sont nombreux ,parmi lesquels :
les cots des diverses formalits administratives de gestion des dparts ;
les cots lis la baisse de productivit
le cot ventuel de rgulation de labsence du partant ;
les cots lis au recrutement, la formation et lintgration du remplaant.
Parmi les cots indirects, on peut notamment citer :
-

la faible adhsion du personnel, du fait dune insuffisante durabilit des


liens entre lentreprise et ses salaris ;
la sous- productivit ventuelle due la perte de mmoire collective, et la
disparition progressive du savoir-faire ;
limage de marque altre et ses consquences en termes de recrutement
futur.
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c)Les conflits sociaux ouverts


Les conflits sociaux ouverts sont principalement collectifs, car la force de
pression est plus forte. Les positions sapparentent frquemment une lutte
entre deux blocs. En ralit la situation est souvent plus complexe :
-

le rle des cadres est ainsi parfois ambig , lorsquils se trouvent dans
une position intermdiaire , soumis des pressions contradictoires ;
certaines populations restent frquemment en marge du conflit, lorsqu
elles sont peu concernes par les objectifs viss ;
les grvistes eux-mmes peuvent tre diviss ,ainsi que les sections
syndicales impliques.

Un conflit ouvert devient une grve une double condition :


- il doit tout dabord correspondre une suspension de lexcution (et
non une excution fautive) du contrat de travail, collective et
concerte. La grve constitue ainsi de la part de chaque salari qui y
participe une inexcution de ses obligations contractuelles et engage
ce titre sa responsabilit.
- Par ailleurs, la grve doit avoir un objet qui rponde sa finalit, qui
est la satisfaction de revendications, et les moyens mis en uvre
doivent rester en rapport avec les buts recherchs.
Si ces deux conditions ne sont pas vrifies, il ny a pas de grve mais abus de
droit , ce qui engage la responsabilit contractuelle de chaque participant. Ainsi
, par exemple, le ralentissement anormal de la cadence

(grve perle) ne

constitue pas une grve, pas plus que lapplication la lettre des rglements
(grve du zle). Par contre, les cessations successives dactivit (grves
tournantes) sinscrivent dans lexercice normal du droit de grve .
La grve est donc un moye daction directe visant faire pression sur un
employeur pour faire aboutir des revendications.
Les consquences de la grve peuvent tre estimes au niveau de lindividu
dune part et de lentreprise dautre part.
- Au niveau de lindividu, la grve se traduit par une retenue de
salaire proportionnelle au temps non travaill. Les primes et
accessoires de salaire peuvent par ailleurs tre rduits, hauteur
de la diminution du rendement , ou proportionnellement au temps
de grve.
-

Au niveau de lentreprise et de la collectivit, les effets de la grve


sont nombreux comme les pertes de production subies, les pertes
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de clientles, la perturbation gnrale et la dgradation du climat


social, laffaiblissement de limage de marque auprs des clients,
fournisseurs et partenaires financiers.

Les abus dans lexercice du droit de grve


Ces abus peuvent concerner le but de la grve dune part, ses moyens dautre
part.
- Le but doit relever de revendications professionnelles . La
volont de dsorganiser lentreprise ou laction politique ne
relvent donc pas de la grve.
-

Les moyens doivent tre adapts aux objectifs. Ainsi loccupation


des lieux de travail peut rendre la grve illicite, lorsquelle porte
atteinte au droit de lemployeur dexploiter son entreprise et la
libert de travail.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES :
J.P. CITEAU : gestion des ressources humaines
CH.H.DARCIMOLES : Cours de GRH
P. LOUART : gestion des ressource humaines

6.5.Linformation et la communication interne


La politique dinformation et de communication constitue le fondement de tout mode
participatif.
Lentreprise dans son processus de gestion se nourrit en permanence dinformation
et de communication.
REMARQUE : Linformation recouvre le processus de transmission dun message
entre un metteur et un rcepteur (elle ne prjuge en rien dun change en retour)
La communication elle, se nourrit dchanges dinformations entre interlocuteurs :
chacun tant tour tour metteur et rcepteur.
La communication est le vhicule de la participation. Elle cherche mieux intgrer
les individus dans lentreprise et permet la fois la division et la coordination des
tches entre services.
Le systme dinformation doit faciliter la prise de dcision, la formulation de
diagnostics adapts et permettre une ouverture sur lenvironnement.
Linformation prend ainsi plusieurs directions :
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Rachida JALLAL
Professeur FSJES

Anne Universitaire 2014/2015

Linformation descendante : elle vhicule les instructions rglementaires, les


procdures et renseignements techniques permettant chaque membre dexcuter
au mieux ses propres tches. Elle contribue motiver les individus en ne les laissant
pas dans lignorance. Son efficacit dpend toutefois, des moyens mis en uvre
pour sa diffusion.
- Linformation ascendante permet de solliciter lavis des salaris, leurs besoins,
proccupations, aspirations et propositions.
- Linformation latrale circule lors des contacts inter-services et permet la
dcloisonnement donc lintgration organisationnelle des diffrentes fonctions de
lentreprise.
En dfinitive, le but de la politique dinformation et de communication est :
- Douvrir et dynamiser les changes entre salaris ;
- Grer la culture dentreprise ;
- Diffuser les orientations fondamentales, les objectifs et les lignes daction
respecter ;
- Faire participer les salaris llaboration stratgique et au contrle des
performances ;
- Limiter les dysfonctionnements sociaux et amliorer le climat social ;
- Amliorer lintgration des salaris et la performance de lentreprise.

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