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Suivie de la performance de

la chaine logistique

Ralis Par: Naima Lgarch

Pour mesurer lefficacit des processus, cest-dire leur aptitude atteindre les objectifs, il
est ncessaire de dterminer des indicateurs
de mesure, autrement appels indicateurs de
performance (ou KPI en anglais). Mais trouver
les bons indicateurs nest pas toujours
chose facile.

Plan
Indicateurs de performances

Qui ce que un indicateur de performance?


Quelle est la diffrence entre indicateur de performance KPI Key Performance Indicator donne et
mesure?
Les caractristiques dun indicateur ou KPI
Les catgories dindicateurs ou KPI
Avantages de la mise en place d'indicateurs
Spcificits des indicateurs
Prsentation des indicateurs
Les KPIs doivent tre des facteurs cls de succs
Que faire avec des indicateurs de performance ?
Exemples de bons et de mauvais KPIs

Indicateurs de performance Par Processus

Approvisionnements
Entreposage
Production
Transport
Logistique de retours
Achats
Livraison
Prparation des commandes
Rception

Plan
Les tableaux de bord

Dfinition
Rle
Objectifs
Fonction
Les enjeux des tableaux de bord
Les limites des tableaux de bord
Les indicateurs obligatoires dans un tableau de bord
Elaboration dun tableau de bord
Les types dun tableau de bord
Exemples de tableau de bord

Dune petite structure


Dune grande entreprise

Le tableau de bord prospectif

Tableau de bord Par Processus

Approvisionnements
Entreposage
Production
Transport
Logistique de retours
Achats
Livraison
Prparation des commandes
Rception

Indicateurs de performance
Qui ce que un indicateur de performance?
Un indicateur ou KPI (Key Performance Indicator) ou mme KSI (Key
Success Indicator) est une mesure financire et non financire utilise
pour mesurer le progrs vers l'atteinte d'un objectif organisationnel
prdfini. Une fois qu'une organisation a analys sa mission, identifi
l'ensemble de ses intervenants et dfini ses objectifs, il est ncessaire de
mettre en place la mesure du progrs vers l'atteinte de ces objectifs.
Les KPIs sont les mesures quantifiables, valides, qui reflte les facteurs
cls de succs d'une entreprise.
Ils sont diffrents selon les organisations :
Un commercial aura parmi ses KPIs le pourcentage de ses revenus issu de clients fidles.
Une universit se focalisera sur son taux de diplms.
Un responsable logistique s'attachera a son taux de service au client et son impact sur le
BFR.

Quels que soient les indicateurs choisis par l'organisation, ils sont le reflet des
objectifs de celle-ci.
Des indicateurs de performances efficaces doivent tre tablis a long terme,
leur formule de calcul ne doit pas voluer de faon significative (sous peine de
fausser les analyses historiques). C'est le niveau objectif que doit atteindre le
KPI qui change selon les dcisions stratgiques de l'organisation.

Indicateurs de performance
La diffrence entre indicateur de performance et mesure?

Dfinir un indicateur requiert tout d'abord un langage commun. Les donnes, les mesures, les informations,
les indicateurs de performance sont des notions diffrentes qu'il faut pralablement dtailler. Si l'on s'appuie
sur l'exemple d'une hotline :

Donnes : les donnes sont les units d'informations les plus simples. Ce sont des chiffres bruts et trs peu
prsentent une valeur significative leur permettant d'tre utiliss tel que.
Par exemple : le nombre d'appels reus, le nombre d'employs du helpdesk...

Mesures : les mesures sont un peu plus prcises que les donnes mais encore trs rarement utilises de faon
isole.
Par exemple : le nombre d'appels par jour, le nombre de rsolutions par employ...

Informations : les informations fournissent en gnral des donnes comparatives. Ce sont des indicateurs de
base.
Par exemple : le nombre d'appels par jour compar au nombre d'employs, le dlai moyen de rsolution par
type de problmes...

Indicateurs de performance : Les indicateurs de performance apportent une relle valeur ajoute
l'information (construite sur les mesures et les donnes).
Ils rpondent une question prcise de la Direction de l'entreprise.
Ils se prsentent gnralement sous forme de graphiques complts de commentaires textuels faciles
comprendre.
Ils sont toujours en relation avec un objectif stratgique de l'entreprise et sont prsents dans les
tableaux de bord de celle-ci.
Ils sont ncessaires au pilotage d'une activit et doivent gnrer l'action.

Indicateurs de performance
Les caractristiques dun indicateur ou KPI

Un indicateur est une information de synthse qui aide le gestionnaire apprcier une
situation dans le systme plac sous sa responsabilit. Cest une donne quantitative qui
permet dexpliquer une situation volutive, une action ou les consquences d'une action,
de faon les valuer et les comparer leur tat diffrentes dates. Il doit tre succinct,
claire et prcis. Il ne prsente en principe que lessentiel des informations utiles pour
interprter un phnomne.
Le bon indicateur est celui qui est parlant ou dot de sens. Il ne peut se limiter au simple
constat de la situation. Ce dernier entrane toujours une action ou une raction du
gestionnaire.

Chaque indicateur est analys dans le temps :


On le compare dans son tat des priodes diffrentes pour voir dans quel sens volue
une situation (croissance / dcroissance, gains / pertes ) ;
La comparaison peut aussi tre faite par rapport aux standards du march (ratios, normes,
mouvements observs chez les concurrents ).
La gestion dun indicateur se dcompose en trois phases :
Analyse : Que nous dit lindicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?
Interprtation : Quelles peuvent tres les consquences ? Quelle est leur niveau de
gravit ? quels sont les risques possibles ?
Raction : Quelles sont les actions correctives ou damlioration entreprendre ? Sur
quels points ou quels lments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ? qui
doit-on saisir ?

Indicateurs de performance
Les catgories dindicateurs ou KPI
Traditionnellement, on distingue trois catgories dindicateurs. Partant de lexprience acquise
dans la gestion des stocks, on a :

Les indicateurs dalerte qui signalent la prsence dun dysfonctionnement, dun tat
anormal impliquant une action corrective. Dans une gestion quotidienne, il peut sagir des
articles en rupture de stocks, des demandes dachat non transformes en commande
Les indicateurs defficience et dquilibrage qui permettent de mesurer la situation
actuelle par rapport aux objectifs fixs ds le dpart. Ils peuvent induire suivant les cas,
des ajustements sur les objectifs, ou sur les stratgies. Dans le suivi des articles et des
stocks, il peut sagir par exemple la liste des articles ayant dpasss le stock maximum
autoris (afin de connatre les raisons du srstockage et dy remdier); ltat des articles
ayant fait lobjet de trs nombreuses commandes ; ltat des articles ayant subi une baisse
de consommation ou un faible taux de rotation (pour une rvision ventuelle des donnes
de planifications) ;
Les indicateurs danticipation qui fournissent des renseignements sur les besoins
futurs. Ils prcisent linfluence quaura sur les stocks une activit prvue ; un prochain
chantier ; une saison de lanne ; ou tout autre vnement venir. Les renseignements
fournis par ce type dindicateurs permettront au gestionnaire des stocks et des articles
danticiper sur la situation en faisant varier ses stocks la hausse ou la baisse ; mais aussi
dactiver la livraison rapide dventuelles commandes en cours.

Un indicateur peut prendre la forme dun ratio, un graphique, un tableau, une liste. Il est mis
jour des priodes bien dtermines davance.

Indicateurs de performance
Avantages de la mise en place d'indicateurs
C'est s'assurer :

la visibilit de la
performance et
de l'objectif
stratgique

le pilotage
efficace par le
management

la rapidit dans
les prises de
dcision

le travail en
quipe sur la
base d'objectifs
partags et
mesurables

Indicateurs de performance
Spcificits des indicateurs
Afin d'tre efficaces, les indicateurs ou KPIs doivent respecter un certain nombre
de pr-requis :
l'indicateur est toujours en
relation avec les objectifs de
l'organisation et est dfini au
niveau de la direction de
l'entreprise ou de ses cadres
intermdiaires

l'indicateur est quantifiable et


facile comprendre

les KPIs doivent tre produits


en nombre limit afin d'en
assurer l'efficacit

il permet la prise de dcisions


critiques aux stratgies de
l'entreprise

l'indicateur doit tre mis a


jour et communiqu
priodiquement (l'indicateur
est un lment de motivation
et les utilisateurs du KPI
doivent pourvoir valuer
l'apport de leurs actions dans
le temps)

Indicateurs de performance
Spcificits des indicateurs
L'indicateur est toujours en relation avec les objectifs de l'organisation

Une organisation ayant pour objectif d'offrir le meilleur service ses clients aura
parmi ses indicateurs le taux de service au client. Une organisation but non
lucratif comme une ONG humanitaire aura pour principal KPI le taux de vaccination
des enfants.
C'est deux indicateurs sont fondamentalement diffrents Le premier ne
s'applique pas la seconde organisation et vice-versa.
Ceci dmontre qu'il est fondamental pour l'organisation de dfinir ses objectifs
stratgiques avant de ne mettre en place les KPIs permettant de mesurer l'atteinte
de ces objectifs.

Indicateurs de performance
Spcificits des indicateurs
L'indicateur est quantifiable

Un indicateur performance doit reflter une valeur, il doit y avoir un moyen de


le dfinir prcisment et le mesurer. Un KPI sur la fidlisation des clients est inutile
s'il est impossible de distinguer les nouveaux de anciens clients.
Il est galement important de maintenir la dfinition de l'indicateur d'anne en
anne afin d'assurer la cohrence de l'historique.
Chaque KPI doit avoir son objectif associ, ainsi une entreprise souhaitant
obtenir un bon climat social aura parmi ses indicateurs le taux de rotation des RH.
Une fois la formule de calcul de cet indicateur dfinie et valide et son mode de
mesure tabli (quelles donnes, quelle frquence d'tablissement, quel outil de
calcul...), l'objectif atteindre est clairement fix et compris par les intervenants
du processus.
Quand les objectifs sont clairement tablis par les organisations, les indicateurs
de performance sont vidents.

Indicateurs de performance
Spcificits des indicateurs
L'indicateur permet la prise de dcisions critiques aux stratgies de l'entreprise

Les bons indicateurs de performance engendrent l'action.


Dans le cas contraire (si une volution subite du KPI ne dclenche pas d'action), il
n'est pas la peine de continuer la mesure, c'est le signe d'un KPI inutile.
Les informations ne manquent jamais dans les entreprises, il faut russir dfinir
l'information qui aidera prendre les bonnes dcisions.
Les KPIs doivent tre produits en nombre limits afin d'en assurer l'efficacit

Les tableaux de bord pertinents comprennent une dizaine de KPIs maximum. L'idal
se situe plutt entre 5 et 8.
Les indicateurs de performance ont t crs dans un objectif de synthse face la
prolifration des informations disponibles dans les organisations.
Il faut veiller ce que les indicateurs :
soient adresss aux bonnes personnes et ne pas envoyer de mesures ne les
concernant pas certains intervenants, sous peine de contre-productivit.
apportent rellement de la valeur l'information et garantissent la possibilit
d'action.
soient rellement utiliss par leurs destinataires.

Indicateurs de performance
Spcificits des indicateurs
L'indicateur doit tre mis a jour et communiqu priodiquement

Les KPIs ne sont efficaces que si les gens les consultent suffisamment souvent
pour y faire appel lors d'une prise de dcision.
Sauf pour les activits commerciales ncessitant un suivi trs soutenu et donc
un reporting quotidien, les indicateurs doivent gnralement tre diffuss de
faon hebdomadaire.
Les indicateurs, une fois diffuss, doivent faire l'objet de discussion lors de
runions hebdomadaires.

Il faut donc s'assurer de leur diffusion avec suffisamment de pravis pour que
chacun des intervenants ait le temps d'en prendre connaissance.

Indicateurs de performance
Prsentation des indicateurs

La prsentation des indicateurs est fondamentale. Il faut tre particulirement soigneux dans
le choix de la faon de prsenter les volutions significatives et ncessitant l'action.
Plus gnralement des indicateurs prsentant des codes couleurs pertinents suscitent plus
l'attention de l'auditoire en simplifiant la lecture et donnant de premires cls analytiques.
Les couleurs standards sont :

vert : volution positive

rouge : volution ngative

jaune : volution qui empire


De plus il faut souligner visuellement les volutions :

flche vers le haut : en hausse

flche vers le bas : en baisse


Un indicateur doit systmatiquement prsenter une volution les valeurs prcdentes n'tant
gnralement pas mmorises par tous. Il est important de souligner son volution par
rapport a un jalon donn correspondant l'organisation et l'activit mesure (la veille, la
semaine dernire, le mois dernier, l'an dernier...).
Le pourcentage d'volution d'une priode l'autre doit galement tre prsent. Il simplifie la
lecture et permet d'identifier plus rapidement l'ampleur de la situation.
Si la dfinition de seuils d'alerte est possible, les indicateurs pourront prsenter des alertes, la
aussi en utilisant des codes couleurs pour exprimer la criticit de la situation.
Les objectifs doivent tre visualisables sur l'indicateur et permettre la comparaison ralis vs.
Objectif.

Indicateurs de performance

Les KPIs doivent tre des facteurs cls de succs


Beaucoup de choses sont mesurables. Cela ne les fait pas toujours tre l'origine du
succs de l'organisation. Dans la slection d'indicateurs cls de performance, il est
critique de les limiter ceux essentiels l'atteinte des objectifs de l'organisation.
Paralllement, il est important de continuer limiter le nombre d'indicateurs cls de
performance afin de maintenir l'attention de chacun concentre sur la ralisation des
mmes objectifs.
Cela ne doit pas dire, par exemple, qu'une socit aura seulement trois ou quatre KPIs.
Il y aura plutt trois ou quatre indicateurs cls de performance pour la partie top
management de la socit et toutes les units auront trois, quatre, ou cinq KPIS qui
mesurent l'atteinte des objectifs de la socit une fois dcomposs au niveau de
chaque unit.
Si un des objectifs d'une organisation est d' Augmenter la Satisfaction Client , le KPI
correspondant sera orient diffremment dans chaque dpartement.
Exemple :
Le Dpartement Industriel peut avoir un KPI "du nombre d'units rejetes par
l'Inspection de Qualit", tandis que le Service des ventes a un KPI "de nombre de
minutes d'attente pour un Client avant qu'un commercial ne rponde". L'amlioration
par les Ventes et le Dpartement Industriel de leurs Indicateurs cls de performance
respectifs aidera l'organisation amliorer son KPI au niveau top management.

Indicateurs de performance

Que faire avec des indicateurs de Performance ?


Une fois que de bons indicateurs de performance ont t dfinis : refltant les
objectifs de l' organisation, mesurables,... qu'en faire ?
Les KPIs sont utiliss comme outils de gestion et pilotage de la performance .
Ils sont utiliss comme un outil de gestion de performance, mais aussi comme
d'un outil de motivation. Ils donnent chacun dans l'organisation une image
claire de ce qui est important, de la situation qu'il doit atteindre.
Il faut s'assurer que tout le personnel de l'organisation est concentr lors des
runions d'analyse des KPIs. S'ils sont pertinents, les KPIs vous aident
galement au partage des informations dans l'entreprise et au cours de
runions. Dans la mesure o tout le monde utilise les mmes rapports d'une
semaine sur l'autre, l'analyse est plus rapide et l'information est mieux
partage. Ainsi, tout le monde est concentr sur le mme problme, uvrant
plus efficacement sa rsolution.
Les indicateurs de performance doivent tre affichs : dans la pice de
djeuner, sur les murs de chaque salle de runion, sur l'intranet de socit,
mme sur le site web de la socit pour certains d'entre eux pouvant tre
rendus publics. Montrer ce que l'objectif de chaque indicateur est et montrer
les progrs raliss est un lment majeur de motivation des quipes.

Indicateurs de performance
Exemples de bons et de mauvais KPIs
Exemple de mauvais KPI : Augmentation
des ventes

Exemple de bon KPI : Rotation du


personnel

Dfini: le changement du volume des ventes de mois


en mois
Mesure: Total des ventes par rgion et au total
Objectif: Croitre chaque mois
Pourquoi est-ce un mauvais indicateur ?
Considre-t-on un accroissement des ventes en valeur
montaire ou en units vendues ? Si l'on considre une
valeur est-elle au prix catalogue ou prix de vente rel ?
Les retours clients sont ils prix en compte ? Si oui
comment ajustent-ils l'indicateur ?
Quel est l'objectif d'augmentation valoris (en
pourcentage, valeur...) ?

Dfini: Le nombre total d'employs qui dmissionnent,


quelle qu'en soit la raison, plus le nombre de salaris
licencis pour des raisons de performance et ce total
divis par le nombre de salaris au dbut de l'anne.
Les salaris perdus en raison des Plans Sociaux ne sont
pas inclus dans ce calcul
Mesure: L'enregistrement de chaque employ dans le
systme d'information des Ressources Humaines est
faite par le service du personnel. La raison et la date (le
rendez-vous) de sparation y est inscrite pour chaque
salari ayant quitte l'organisation. Mensuellement, ou
sur demande, le service des analyses fait une requte
dans ce systme et fournit aux chefs de dpartement
des rapports sur la rotation. Les graphiques sont posts
sur l'Intranet par le service des analyses
Objectif: Rduire la rotation du personnel de 5% par an

Prparation
des
commandes

Logistique
de retours

Entreposage

Approvisionne
ments

Production

Indicateurs de performance
par processus
Achats
Transport

Rception

Livraison

Indicateurs de performance par processus


Gestion des stocks
Indicateur

Objectif

Cot dune
rupture de
stock
Taux de
rotation des
stocks

Il mesure le nombre de fois que les stocks ont t


renouvels au cours d'une anne. Ce ratio est un bon
indicateur de la qualit du stock (niveau d'obsolescence)
et de l'efficacit des pratiques d'approvisionnement et de
gestion des stocks. Cet indicateur, bas sur des valeurs
historiques de ventes a l'inconvnient de ne pas tenir
compte des variations saisonnires et promotionnelles. Il
peut ainsi tre plus raliste de le calculer sur la base des
prvisions de ventes.

Niveau
global des
stock
Taux de
couverture
de stock

Il mesure le nombre de jours de ventes que le stock


permet de satisfaire.

Mode de Calcul

Priodicit

Type

Cot dune rupture de


stock =Total des cout lis
un arrt dactivit :
nombres de personnes
concernes * taux horaire

Variable
selon la
frquence
des ruptures.

Rsultat
(cot)

La rotation des stocks =


(Cot des ventes / Valeur
moyenne des stocks)*100

Anne

Rsultat
(service)

Niveau global des stock


= Valeur total du stock /
CA annuel HT net (moins
la marge)

Mensuel

Rsultat
(service)

La couverture journalire
de stock =(Valeur
moyenne des stocks /
Cot des ventes journalier
moyen ) *100

Rgulier

Rsultat
(service)

Indicateurs de performance par processus


Gestion des stocks
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Taux de perte
du la
premption
ou aux
produits
endommags

Cet indicateur est dfini comme tant la proportion


en pourcentage du nombre darticles inutilisables
pour cause de produits prims ou endommags

Taux de perte du la
premption ou aux
produits endommags
= (Qt de stock physique
inutilisable (Qt de
stock physique
inutilisable + Qt de
stock disponible et
utilisable)) *100

AUTRES IINDICATEURS
ASSOCIS

Pourcentage du stock
inutilisable pour cause de
premption = (Qt de
stock physique
inutilisable et prim
Qt de stock physique
inutilisable) *100
Pourcentage du stock
inutilisable pour cause de
dommage= (Qt de stock
physique inutilisable
endommag Qt de
stock physique
inutilisable) *100
Proportion en
pourcentage de la valeur
du stock inutilisable =
(Valeur de stock
physique inutilisable
valeur des achats des
produits)*100

Priodicit

Type
Activit (suivi
de lactivit)

Indicateurs de performance par processus


Gestion des stocks
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Taux de freinte

Il mesure le poids des pertes de produits lies


aux carts dinventaires, la casse lors des
manutentions en entrept, et galement aux
carts constats dans la gestion des supports
(palettes, caisses-navettes...). Il est un bon
indicateur de l'efficacit des pratiques
d'approvisionnement et de gestion des stocks

Taux de freinte =(Valeur totale


de la freinte (diffrence entre le
stock informatique et physique)
Cot des ventes (Le cot
d'obtention des matires
premires et de production des
produits finis vendus))*100

Activit

Taux de service
de stockage

Taux de service de stockage =


(Nombre de commandes
satisfaites / Nombre total des
commandes) *100

Rsultat
(Services)

Nombre de
palettes
stockes

Nombre

1 par mois?

Activit

Surface de
stockage
utilise

Surface de stockage utilise


=cumul des capacits utilises
dans le cadre de lactivit de la
socit (en interne + m ou m 3
lous en dehors de lentreprise)

Ponctuel

Activit

Taux dutilisation des moyens


de stockage
=(surface ou volume utilise de
lentrept / surface ou volume
utile total)*100

Mensuel

Productivit

Taux
dutilisation
des moyens de
stockage

Connaitre le taux doccupation de lentrept


ou des palettiers.

Priodicit Type

Indicateurs de performance par processus


Gestion des stocks
Indicateur Objectif

Mode de Calcul

Priodicit Type

Cots
financiers du
stock

Identifier les diffrents postes de cots et essayer


de les maitriser.

Somme des cots lis au


stockage : frais financiers,
immobilisation des capitaux
, frais dobsolescence.

Ponctuel

De rsultat
(cot)

Taux de
couverture
du
fournisseur

Cet indicateur est dfini comme tant le


pourcentage des bons de commande passs
auprs dun fournisseur externe qui sont excuts
correctement par ce fournisseur externe, pour ce
qui est des articles et de la quantit.

Taux de couverture du
fournisseur
=(nombre de commandes
excuts correctement /
nombre total des
commandes ) *100

Anne

Activit

Variabilit
du dlai de
livraison du
fournisseur

Cet indicateur est dfini comme tant la moyenne


des diffrences en pourcentage absolu entre le
dlai de livraison prvu pour les bons de
commande et le dlai de livraison rel pour ces
mmes bons de commande.

Variabilit du dlai de
livraison du fournisseur =
APDi/n
O
ADPi= ((|dlai de livraison
prvu i - dlai de livraison
rel i |) / dlai de livraison
rel i ) * 100

Anne

Activit

Dlai moyen
de livraison

Cet indicateur est dfini comme tant le dlai


moyen ncessaire pour livrer une commande un
magasin. Cet indicateur est calcul habituellement
pour chaque magasin approvisionn par un
entrept du niveau suprieur.
Il peut tre compar aux dlais de livraison
enregistrs lors de parcours alternatifs.

Anne

Activit

Indicateurs de performance par processus


Entreposage
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Priodicit Type

Taux
d'utilisation de
la capacit
d'entreposage

Il mesure l'occupation des capacits


potentiellement disponibles un
moment donn.

Taux d'utilisation de la capacit


d'entreposage (en nb. de palettes) =
(Nombre de palettes stockes dans
l'entrept / capacit totale de
l'entrept en palettes)*100

Mensuel

Taux de
dmarque

Il mesure le poids des pertes de


produits lies la dmarque totale
(connue et inconnue). Il est un bon
indicateur de l'efficacit des pratiques
d'entreposage et de gestion des
stocks.

Taux de dmarque par rapport


l'activit (carts) = (Valeur de la
dmarque (au cot des ventes)
valeur totale expdie (au cot des
ventes) )*100 ou taux de dmarque
par rapport au stock (carts)= (Valeur
de la dmarque (au cot des ventes)
valeur de stock totale)*100

Activit

Taux dcart
d'inventaire

Il est un bon indicateur de l'efficacit


des pratiques d'entreposage et de
gestion des stocks.

Taux de d'cart d'inventaire (en


nombre de SKUs) = (Nombre de SKUs
avec un cart d'inventaire / nombre
total de SKUs)*100 ou taux de d'cart
d'inventaire (en valeur de stock) =
(Valeur de l'cart d'inventaire /
valeur totale du stock)*100
NB :
une unit de gestion des stocks ou
SKU

Activit

Productivit

Indicateurs de performance par processus


Entreposage
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Taux
d'absentisme
du personnel
dentrept

Il mesure le poids du nombre d'heures d'absence


sur une priode. Ce ratio est un bon indicateur de
la qualit et l'efficacit de la gestion des
Ressources Humaines

Taux d'absentisme=
(Nombre d'heures
d'absentisme sur la
priode / temps de travail
total sur la priode)*100

Cot
dentreposage

Identifier les diffrents postes des cots et


essayer de le maitriser.

Cot dentreposage
= cumul des dpenses lies
lexploitation de
lentrept (personnel,
matriels roulants,
manutention,..)

Priodicit

Type
Activit

Ponctuel

Rsultat
(cots)

Indicateurs de performance par processus


Production
Indicateur Objectif

Mode de Calcul

Temps de
Cycle Moyen
TCM

Il mesure le dlai entre la commande


et la livraison du produit command. Il
est aussi dsign sous le terme Temps
de cycle de production TCP.

Temps de cycle de production


moyen= Dlai entre le premier
Ordre de Production planifi et la
mise disposition du Produit Fini
command

Taux de
Rendement
Synthtique
TRS

Il mesure globalement le taux de


qualit (non-qualit) de performance
(carts de cadence) et de disponibilit
(arrts machines).

Taux de Rendement Synthtique


TRS = Taux de disponibilit x Taux
de performance x Taux de qualit
* Taux de disponibilit = (Temps de
production rel / Temps de
production thorique)*100
*Taux de performance =( Temps de
cycle x Production relle/ Temps de
production rel)*100
*Taux de qualit = ((Production
relle - Production rejete)/
Production relle)*100

Vrifier la fiabilit de ces fournisseurs


internes.

Taux de service de la production


= (Nombre dordre de fabrication
solds dans les conditions
demandes / Nombre total
dOF)*100

Type
Activit

Variable
(semaine ou
mois
minimum)

Cot d'Obtention de la Qualit COQ


= Cot de non-conformits internes
et externes + cots des contrles +
cots de prvention

Cot
d'Obtention
de la Qualit
COQ
Taux de
service de la
production

Priodicit

Productivit

Rsultat
(services)

Variable

Rsultat
(services)

Indicateurs de performance par processus


Production
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Priodicit Type

Defect Per Million


Opportunities
DPMO

Il mesure le nombre de dfaillances


ou de pices prsentant des dfauts
par millions d'units prises en
compte.

Defect Per Million


Opportunities DPMO =
Nombre de dfauts / Nombre
d'opportunits par dfaut x 1
Million

Rsultats
(services)

Temps Moyen Entre


Pannes MTBF

Il intgre dans son calcul les temps de


rparation et de maintenance.
Il fait partie des ratios d'analyse de la
qualit. Il correspond au terme
anglais Mean Time Between Failures.
Il mesure la qualit d'un systme.

Temps Moyen Entre Pannes


MTBF = total (temps de
fonctionnement temps de
panne) / nombre de pannes

Rsultats(se
rvices)

Temps Takt

Il mesure la cadence laquelle le


client exige que son fournisseur
fabrique ses produits.

Temps Takt = Nombre de


minutes travailles par jour
(minutes / jour) / Nombre de
commandes client par jour
(units / jour)

Productivit

Taux de
productivit

Taux de productivit
= (production relle / capacit
thorique)*100

Ponctuel

Productivit

Rebuts et retouches

Rebuts et retouches
= cot de revient de la nonqualit / CA annuel

Ponctuel

Rsultats
(cots)

Taux de panne = (total heures


de panne / heures de
production)*100

Mensuel

Productivit

Taux de panne

Mesure le niveau de performance du


matriel et du service maintenance
prventive

Indicateurs de performance par processus


Transport
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Priodicit

Type

Taux d'utilisation de
la capacit de
transport ou
Taux dutilisation
des moyens de
transport

Il mesure l'occupation des


capacits potentiellement
disponibles un moment
donn.

Taux d'utilisation de la
capacit de transport (en m3)
= (Capacit utilise en m3 /
nombre de m3 totaux
disponibles sur la mme
priode)*100 ou
Taux d'utilisation de la
capacit de transport (en
heures) = (Nombre d'heures
d'utilisation / nombre
d'heures totales disponibles
sur la mme priode)*100

Rgulier

Productivit

Taux de transport
vide

Il mesure les distances


parcourues avec un
moyen de transport vide
et ainsi indique la qualit
de la programmation du
transport.

Taux de transport vide =


(Nombre de km vide /
nombre total de km raliss
durant la mme priode)*100

Activit

Taux d'carts de
livraison

Il mesure les pertes (ou


plus rarement
apparitions) de produits
durant le transport.

Taux d'carts de livraison =


(Valorisation des carts (au
cot des ventes) / valeur
totale des produits
transports (au cot des
ventes) durant la mme
priode)*100

Rsultat (cots)

Indicateurs de performance par processus


Transport
Indicateur

Objectif

Mode de
Calcul

Priodicit

Type

Taux de livraisons
l'heure

Il mesure la qualit de
service du transport.

Taux de livraisons
l'heure = (Nombre de
livraisons l'heure /
Nombre total de
livraisons durant la
mme priode)*100

Heure

Rsultat (services)

Cots globaux de
transport

Identifier les diffrents


postes des cots et
essayer de les
maitriser.

Cots globaux de
transport
= cumul de toutes les
facteurs relative ce
poste

Ponctuel

Rsultat (cots)

Ratio cot de
distribution et la
valeur des produits
distribus

Cet indicateur est


dfini comme tant le
rapport entre le cot
de distribution ou de
transport par rapport
la valeur de ces
commandes.

Ratio cot de
distribution et la
valeur des produits
distribus
= (cot de transport
des produits /valeur
des produits
transports ) * 100

Anne

Rsultat (services)

Indicateurs de performance par processus


Logistique des retours
Indicateur

Mode de Calcul

Priodicit Type

Taux de retours
clients

Taux de retours clients


= (Nombre livraisons
retournes /
Nombre total de
livraisons)*100

Ponctuel

Rsultat (services)

Taux de litige

Taux de litige
=(nombre de commandes
donnant lieu au litige /
nombre total de commandes
livres sur la mme
priode)*100
Ou
Taux de litige (en valeur) =
(Montant des marchandises
en litige (au cot des ventes) /
valeur totale des produits
transports (au cot des
ventes) durant la mme
priode)*100

Ponctuel

Rsultat (services)

Taux de rclamations des


clients
= (Nombre de rclamations
crites /
Nombre total de livraisons
effectues)*100

Mensuel

Rsultat(services)

Taux de
rclamations des
clients

Objectif

Vrifier la fiabilit de ses


livraisons

Indicateurs de performance par processus


Achats
Indicateur

Objectif

Mode de
Calcul

Priodicit

Type

Taux de service
fournisseur

Efficacit oprationnelle
: Calculer la fiabilit des
livraisons de ses
fournisseurs

Taux de service
fournisseur = (Nombre
de lignes de
commande livres a
l'heure et conformes
nombre de lignes de
commande total livr
sur la mme
priode)*100

Variable

Rsultat (services)

Volume moyen des


livraisons par
fournisseur

Permet didentifier de
faon factuelle les
fournisseurs avec
lesquels lentreprise
travaille le plus et le
moins.

Volume moyen des


livraisons par
fournisseur
= Nombre moyen de
livraisons par
fournisseur sur une
priode donne
(kilos, Tonnes, m3,
Palettes )

Jour/semaine/mois
ou anne

Activit

Indicateurs de performance par processus


Livraison
Indicateur

Objectif

Volume global

Taux de service
aux clients

Il fait partie des ratios


logistiques d'analyse de la
qualit du service
globale. Il est un KPI
fondamental.

Mode de Calcul

Priodicit Type

Volume global
= Cumul des quantits de
marchandises expdies.

Jour

Activit

Taux de service (en nombre de


produits) = (Nombre de produits
expdis temps / nombre total
de produits expdis durant la
mme priode)*100

Rgulier

Rsultat
(services)

Indicateurs de performance par processus


Prparation des commandes
Indicateur

Objectif

Mode de
Calcul

Priodicit

Type

Nombre de lignes
de commandes
prpars /jour

Nombre

Jour

Activit

Nombre de
commandes
prpars /jour

Nombre

Jour

Activit

Taux derreurs sur les commandes


= (Nombre de commandes
signales avec erreur /
Nombre de commandes
prpares sur la priode) *100

Variable

Rsultat (services)

Taux derreurs sur


les commandes

Taux de service (en


nombre de lignes
de commande)

Vrifier la fiabilit de la
prparation de
commandes

Taux de service (en nombre de


lignes de commande) = (Nombre
de lignes de commande
expdies temps / nombre total
de lignes de commande expdis
durant la mme priode)*100

Rsultat (services)

Indicateurs de performance par processus


Rception
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Priodicit

Type

Nombre de
livraison des
fournisseurs

Quantifier lactivit du site


du service.

Nombre

Jour ou
semaine ou
mois ou anne

Activit

Volume de
rceptions

Volume de rceptions
= Total cumuls des marchandises
rceptionnes

Jour ou
semaine ou
mois ou anne

Activit

Rception
moyenne
par jour

Rception moyenne
par jour = Total des quantits
rceptionnes sur la priode
(semaine) / Nombre de jours ouvrs
sur la priode.

Jour

Activit

Tableaux de Bord
Dfinition
Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs renseigns
priodiquement et destins au suivi de l'tat d'avancement
d'un programme ou d'une politique et l'valuation de
l'efficacit de ce programme ou de cette politique.
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs
synthtiques permettant d'avoir une vision immdiate et
instantane de la situation .

Tableaux de Bord
Rle
Les tableaux de bord constituent des outils indispensables de
management et de progrs. Leur existence, leur richesse et la pertinence
des indicateurs choisis vont tre les premiers points regarder. Le mode
de construction est aussi un point essentiel pour des raisons de fiabilit et
de productivit.
La mission principale du directeur logistique est de rechercher en
permanence une optimisation entre le niveau de cots et le niveau de
service rendu. Cette mission devient de plus en plus complexe et met en
oeuvre un systme dinformations de plus en plus dense.
Devant cet afflux dinformation, le responsable logistique a besoin dun
outil de synthse pour :
avoir une vision rapide de lutilisation des moyens
ragir rapidement aux dysfonctionnements
pouvoir comparer ses performances avec les autres.
Il s'agit d'avoir rapidement et priodiquement les lments cls pour
contrler la situation des flux physiques et administratifs.
Pour quils puissent aider la motivation des quipes, Il est essentiel que
les tableaux de bord ne contiennent que des donnes dont le personnel
est responsable.

Tableaux de Bord
Objectifs
Avoir une vision synthtique et
exacte des moyens mis en place et
de leur taux dutilisation

Confronter les rsultats


obtenus aux moyens mis en
place

Rendre compte de son


pilotage au niveau
suprieur (reporting)

Avoir des actions correctives


face des dysfonctionnements
mis en vidence

Comparer ses
performances avec celles
des concurrents

Tableaux de Bord
Fonction
Ce sont des outils :

- de mesure
des
performances

-de diagnostic

-de dialogue et

de ractivit

-dinformation

- de
motivation

- de
perfectionnement

Tableaux de Bord
Fonction
Ils permettent de piloter le dploiement de la stratgie en
actions oprationnelles au sein des services :

Tableaux de Bord
Les enjeux des tableaux de bord
Ragir vite aux
dysfonctionne
ments

Reporting

Avoir une
vision rapide
dutilisation
des moyens
mis en oeuvre

Benchmarking

Mesurer les
carts
/ normes

Piloter les
changements

Tableaux de Bord
Les enjeux des tableaux de bord
Les lments composants du tableau de bord doivent donc tre :
Pertinents : contenir les indicateurs relatifs aux responsabilits
concernes
Simples : nombre limit dindicateurs
Synoptiques : donner une vue densemble
Personnaliss : adapt en fonction de lutilisation du responsable
Rapides : dlais dobtention des donnes

Tableaux de Bord
Les limites du tableau de bord
Le tableau de bord compare ltat actuel aux objectifs fixs au dpart. Cest un outil danalyse posteriori qui
met en vidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement prsents. Il aide juste viter
leur aggravation. En aucune manire il ne permet de les prvoir et dempcher leur gense.

Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel o des mutations mergent de faon continue. Dans la fonction
logistique dune entreprise, assurer une bonne gestion des oprations de transports et dentreposage exige de
mettre en place un systme :

Ractif : avoir une vision permanente de ltat des stocks, des ordres, des capacits de transport au niveau de
chaque site
Practif : avoir une visibilit et une projection de la situation au niveau de l'ensemble des sites, dans un mode
planning
Interactif : avoir une vision globale et dtaille des situations en temps rel en prenant en compte tous les acteurs
y compris les autres fonctions de lentreprise et les partenaires extrieurs dans un mode collaboratif
Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financire de la prestation logistique et des
niveaux de stocks.

Pour devenir comptitif, il convient dintgrer ces quatre facteurs. Une analyse posteriori ne permet pas
dentrevoir lavenir, de prvoir les changements futurs dans la chane logistique. Avec un tableau de bord
classique, on tient peu compte de linfluence des autres fonctions de lentreprise dans les dysfonctionnements
enregistrs. Par consquent, il se manifeste le plus un besoin danalyses transversales, qui intgrent toutes les
fonctions (finance, marketing, logistique, production, RH ), y compris les prestataires extrieurs (march
amont, transporteurs, march aval ) afin de garder une meilleure vision de influence de lenvironnement.
Cette contrainte amne les organisations mettre en place un entrept de donnes qui offre une
reprsentation plus prcise et globale des activits, une meilleure aide la dcision. Tous les maillons de la
chane logistique peuvent ainsi tre vritablement pris en compte pour interprter une situation. Les actions
correctives ou damlioration peuvent tre par la suite mises en place avec plus de srnit.

Tableaux de Bord
Les indicateurs obligatoires dans un tableau de bord
Les indicateurs obligatoires dans chacun de vos tableaux de bord sont les suivants :

Les indicateurs de moyens : Les indicateurs de moyen vous indiquent le niveau des ressources
consommes, qu'elles soient humaines, matrielles ou financires. Grce ces ratios, vous
comprendrez quelle a t la disponibilit et l'affectation des ressources de votre entreprise
alloues la russite de vos objectifs. Ces indicateurs sont galement appels indicateurs
d'activit.

Les indicateurs de rsultats: Comme leur nom l'indique, ils expriment le niveau de performance
atteint grce aux moyens et aux ressources allous durant la priode mesure. Ils peuvent
galement tre appels indicateurs de ralisation et peuvent tre coupls des indicateurs
d'impact.

Les indicateurs de contexte: Les indicateurs de contexte sont des indicateurs externes

l'entreprise. Ils peuvent indiquer une cause de baisse ou de hausse des indicateurs de moyens et
des indicateurs de rsultats. C'est pourquoi il est ncessaire d'alimenter son tableau de bord grce
des analyses comparatives de march.
D'autres indicateurs sont disponibles pour la cration de vos tableaux de bord. Cependant, un bon
tableau de bord cumulent diffrents indicateurs et notamment les indicateurs de moyens, de rsultats
et de contexte.

Tableaux de Bord
Elaboration dun tableau de bord
Cinq tapes sont ncessaires pour llaboration dun tableau de bord :

1. Pr-requis : rassembler les lments pralables llaboration dun tableau de bord :


Identifier les destinataires du tableau de bord;
Formaliser lutilisation prvue;
Formaliser la priodicit souhaite;
Identifier les objectifs/bornes acceptables;
Identifier la source de donnes requises.
2. Mettre en place le tableau de bord : identifier et mobiliser les acteurs impliqus dans le projet :
Dfinir le besoin en tableaux de bord en utilisant les besoins fonctionnels identifis;
Valider la faisabilit des tableaux de bord;
Matriser les cots et les charges rcurrents;
Sassurer que les tableaux de bord pourront tre aisment exploits.
3- laborer le tableau de bord : construire le tableau de bord en se basant sur les diffrents objectifs identifis :
Formaliser les objectifs mesurables;
Slectionner les sources de donnes exploitables;
laborer les indicateurs correspondants;
Construire les tableaux de bord partir des indicateurs;
Mettre en place les procdures dalimentation des tableaux de bord;
Valider lapplicabilit des tableaux de bord.
4- Exploiter les tableaux de bord : mettre jour et exploiter les tableaux de bord selon les priodicits prvues :
Recueillir les donnes constitutives;
Utiliser les tableaux de bord dans le processus de dcision.
5- Faire voluer le tableau de bord : faire un suivi du tableau de bord afin de vrifier sil ncessite une mise jour :
Dfaut de qualit des indicateurs;
volution du contexte;
volution des objectifs;
Inadquation des indicateurs par rapport aux objectifs fixs;
Changement des destinataires, etc.

Tableaux de Bord
Les types des tableaux de bord
Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour
dnomination `' tableau de bord de ... ''. Ainsi on peut avoir
une panoplie de tableaux de bord mais les deux les plus
utiliss sont le tableau de bord de gestion, le tableau de bord
stratgique. On peut avoir aussi des tableaux de bord
oprationnels (commercial, exploitation...).
Il n'y a pas que le contrleur de gestion qui labore le tableau
de bord, d'autres acteurs oprationnels peuvent en laborer
au niveau de leur service ou direction mais le tableau de bord
de gestion reste l'apanage du contrleur de gestion parce que
plus gnral et intgr la stratgie d'ensemble. Il intgre en
son sein les proccupations des autres centres oprationnels.
Le contrleur de gestion peut laborer aussi le tableau de
bord stratgique, ceci dpend de la position hirarchique et
fonctionnelle qu'il occupe dans l'organisation.

Tableaux de Bord
Exemples des tableaux de bord
- Dune petite structure

Il est ensuite possible de produire des indicateurs sur la base de ce mini systme afin de constituer un tableau de bord
synthtique tel que prsent ci-dessous :

Tableaux de Bord
Exemples des tableaux de bord
- Dune petite structure

Tableaux de Bord
Exemples des tableaux de bord
- Dune grande entreprise

Tableaux de Bord
Le tableau de bord prospectif
Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord quilibr (en anglais,
Balanced Scorecard ou BSC) est une mthode lance en 1992 par Robert S. Kaplan et
David Norton visant mesurer les activits d'une entreprise en quatre perspectives
principales : apprentissage, processus, clients et finances.
Au pralable, la vision, les valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites, en
vue de donner aux managers une comprhension globale de leur organisation.
L'lment nouveau dterminant s'attache non seulement aux rsultats financiers,
mais aussi aux questions humaines qui amnent ces rsultats, afin que les
organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intrt long
terme. Le systme du management stratgique force les managers se concentrer
sur les mtriques qui mnent au succs. Elles quilibrent la perspective financire
avec les perspectives du client, du processus, et des employs. Ces mesures sont
souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que
les dirigeants disposent d'une stratgie pertinente, et il n'est pas toujours certain
que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficults.

Tableaux de Bord par processus


Approvisionnements
Tableau de bord : responsable des approvisionnements
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Dactivit

Taux de perte du
la premption ou
aux produits
endommags

Qt de stock physique
inutilisable (Qt de
stock physique
inutilisable + Qt de
stock disponible et
utilisable)) *100

intressant

De productivit

Taux dutilisation
des moyens de
stockage

surface ou volume utilise


de lentrept / surface ou
volume utile total

intressant

De rsultat
Cot

Cot dune
rupture de stock

Total des cout lis un


arrt dactivit : nombres
de personnes concernes
* taux horaire

Moyennement intressant

Services

Niveau global des


stock

Valeur total du stock / CA


annuel HT net (moins la
marge)

Taux de
couverture de
stock

(Valeur moyenne des


stocks / Cot des ventes
journalier moyen)*100

Taux de rotation
des stocks

(Cot des ventes / Valeur


moyenne des stocks)*100

Automobile
entre 4%
5%

Lintrt de lindicateur

Trs intressant

Trs intressant :
Difficile en labsence dun systme
dinformation
5 jours dans
les meilleurs
des cas
(automobile)

Trs intressant

Tableaux de Bord par processus


Approvisionnements
Tableau de bord : responsable des approvisionnements
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Lintrt de lindicateur

Dactivit

Nombre de palettes
stockes

Nombre

intressant

Surface de stockage
utilise

cumul des capacits


utilises dans le cadre
de lactivit de la
socit (en interne +
3
m ou m lous en
dehors de
lentreprise)

intressant

Taux de couverture
du fournisseur

(nombre de
commandes excuts
correctement /
nombre total des
commandes ) *100

Trs intressant

De rsultat
Cot

Cots financiers
du stock

Somme des couts lis


au stockage

Moyenne 1.5%
du CA (ASLOG)

intressant

Services

Taux de service de
stockage

(Nombre de
commandes
satisfaites / Nombre
total des
commandes)*100

> 95% minimum

intressant

De productivit

Tableaux de Bord par processus


Approvisionnements
Tableau de bord : responsable des approvisionnements
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Dactivit

Variabilit du dlai
de livraison du
fournisseur

APDi/n
O
ADPi= ((|dlai de
livraison prvu i dlai de livraison rel i
|) / dlai de livraison
rel i ) * 100

Valeur de
rfrence

Lintrt de lindicateur
intressant

Tableaux de Bord par processus


Entreposage
Tableau de bord : responsable dentrept
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur

Dactivit

Taux de dmarque

taux de dmarque par rapport l'activit (carts) =


(Valeur de la dmarque (au cot des ventes)
valeur totale expdie (au cot des ventes))*100
ou taux de dmarque par rapport au stock
(carts)= (Valeur de la dmarque (au cot des
ventes) valeur de stock totale)*100

Slve 1.24%

intressant

Taux dcart
dinventaire

taux de d'cart d'inventaire (en nombre de SKUs) =


(Nombre de SKUs avec un cart d'inventaire / nombre
total de SKUs)*100 ou taux de d'cart d'inventaire (en
valeur de stock) = (Valeur de l'cart d'inventaire / valeur
totale du stock)*100

Taux d'absentisme
du personnel
dentrept

(Nombre d'heures d'absentisme sur la priode / temps


de travail total sur la priode)*100

De productivit

Taux d'utilisation de
la capacit
d'entreposage

taux d'utilisation de la capacit


d'entreposage (en nb. de palettes) =
(Nombre de palettes stockes dans
l'entrept / capacit totale de l'entrept
en palettes)*100

De rsultat
Cot

Cot dentreposage

cumul des dpenses lies


lexploitation de lentrept (personnel,
matriels roulants, manutention,..

intressant

Entre 4% et 5%

Trs intressant

Trs intressant

Moyenne
1.5% du CA
(ASLOG)

intressant

Tableaux de Bord par processus


Production

Tableau de bord : responsable de production

Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur

Dactivit

TCM

Dlai entre le premier Ordre de Production planifi et la mise


disposition du Produit Fini command

De
productivit

TRS

Taux de disponibilit x Taux de performance x Taux de qualit

Temps Takt

Nombre de minutes travailles par jour (minutes / jour) /


Nombre de commandes client par jour (units / jour)

Taux de
productivit

(Production relle / capacit thorique)*100

Taux de panne

(Total heures de panne / heures de production)*100

intressant

De rsultat
Cot

Rebuts et
retouches

Cot de revient de la non-qualit / CA annuel

Moyennement
intressant

Services

COQ

Cot de non-conformits internes et externes + cots des


contrles + cots de prvention

Trs intressant

Taux de service
de la production

(Nombre dordre de fabrication solds dans les conditions


demandes / Nombre total dOF)*100

DPMO

Nombre de dfauts / Nombre d'opportunits par dfaut x 1


Million

MTBF

Total (temps de fonctionnement temps de panne) / nombre de


pannes

Trs intressant

- Objectif
immdiat :
75%
- moyen
terme : 80%

Trs intressant

Moyennement
intressant
80%

>95%
minimum

Trs intressant

intressant

Moyennement
intressant

Tableaux de Bord par processus


Transport
Tableau de bord : responsable des transports
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Dactivit

Taux de transport
vide

(Nombre de km vide / nombre total de km raliss durant la


mme priode)*100

intressant

De
productivit

Taux d'utilisation
de la capacit de
transport

taux d'utilisation de la capacit de transport (en m3) = (Capacit


utilise en m3 / nombre de m3 totaux disponibles sur la mme
priode )*100
taux d'utilisation de la capacit de transport (en heures) =
(Nombre d'heures d'utilisation / nombre d'heures totales
disponibles sur la mme priode)*100

intressant

De rsultat
Cot

Taux d'carts de
livraison

(Valorisation des carts (au cot des ventes) / valeur


totale des produits transports (au cot des ventes)
durant la mme priode)*100

Moyennement
intressant

Cots globaux de
transport

Cumul de toutes les facteurs relative ce poste

Taux de livraisons
l'heure

Nombre de livraisons l'heure / Nombre total de

intressant

Ratio cot de
distribution et la
valeur des
produits
distribus

(Cot de transport des produits /valeur des produits transports


) * 100

intressant

Services

Valeur de
rfrence

Moyenne 3% du CA
(ASLOG)

Lintrt de
lindicateur

intressant

Tableaux de Bord par processus


Logistique des retours
Tableau de bord : responsable SAV
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

De rsultat

Taux de litige

Taux de litige
=(nombre de commandes donnant lieu au litige / nombre total de
commandes livres sur la mme priode)*100
Ou
Taux de litige (en valeur) = (Montant des marchandises en litige
(au cot des ventes) / valeur totale des produits transports (au
cot des ventes) durant la mme priode)*100

intressant

Taux de retours
clients

(Nombre livraisons retournes /


Nombre total de livraisons)*100

intressant

Taux de
rclamations des
clients

(Nombre de rclamations crites /


Nombre total de livraisons effectues)*100

Services

Valeur de
rfrence

<1%

Lintrt de
lindicateur

intressant

Tableaux de Bord par processus


Achats
Tableau de bord : responsable des achats
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Dactivit

Volume moyen
des livraisons par
fournisseur

Nombre moyen de livraisons par fournisseur sur une priode


donne
(kilos, Tonnes, m3, Palettes )

De rsultat
Services

Taux de service
fournisseur

(Nombre de lignes de commande livres a l'heure et conformes


nombre de lignes de commande total livr sur la mme
priode)*100

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur
Moyennement
intressant

> 95%
minimum

intressant

Tableaux de Bord par processus


Livraison
Tableau de bord : responsable des livraisons
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur

Dactivit

Volume global

Cumul des quantits de marchandises expdies.

Moyennement
intressant

De rsultat
Services

Taux de service
(en nombre de
produits)

taux de service (en nombre de produits) = (Nombre de produits


expdis temps / nombre total de produits expdis durant la
mme priode)*100

intressant

Tableaux de Bord par processus


Prparation des commandes
Tableau de bord : responsable des approvisionnements
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Dactivit

Nombre de lignes
de commandes
prpars /jour

Nombre

Nombre de
commandes
prpars /jour

Nombre

De rsultat
Services

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur
intressant

taux de service (en nombre de lignes de commande) =


(Nombre de lignes de commande expdies temps /
nombre total de lignes de commande expdis durant
la mme priode)*100

intressant

taux derreurs sur les commandes


= (Nombre de commandes signales avec erreur /
Nombre de commandes prpares sur la priode) *100

intressant

Tableaux de Bord par processus


Rception
Tableau de bord : Le rceptionniste
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur

Dactivit

Nombre de
livraison des
fournisseurs

Nombre

intressant

Volume de
rceptions

Total cumuls des marchandises rceptionnes

intressant

Rception
moyenne
par jour

Total des quantits rceptionnes sur la priode (semaine) /


Nombre de jours ouvrs sur la priode.

intressant

Merci Pour Votre Attention