Manual Evaluacion Desempeno

Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
C A P A C I T A C I N
MANUAL CURSO DE
EDUCACION A
DISTANCIA
EVALUACION DE
DESEMPEO
Ge
Gestin de La Calidad
Proyecto Laboral- Confi en Nosotros

1
Diagonal Paraguay N 481, Oficina 126, Santiago Centro
Fono 02 372 97 75 www.proyectolaboral.cl
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PRESENTACION
Imprenta Alfredo Molina y Flores, en su constante preocupacin y consciente

de la alta competitividad en el sector, considera fundamental que su personal de
Administracin y en general de toda la organizacin tenga la mejor calificacin para el
logro de sus metas.
Un aspecto importante, es el conocimiento y habilidades que deben estar
permanentemente adquiriendo acerca de los productos, la empresa, las estrategias de
Gestin de la Evaluacin del Desempeo, los procesos productivos, etc., con el
propsito de constituirse en colaboradores calificados en la materia. Para contribuir a
esto, la empresa ha elaborado este curso de autoformacin Gestin de Personal y
Evaluacin del Desempeo dirigido a todo su personal del rea antes mencionada.
El curso incluye los contenidos ms significativos que apoyan la Gestin de Personal y
Evaluacin del Desempeo y otros, y ha sido desarrollado bajo la modalidad de auto
instruccin. El desarrollo de cada unidad, incluye, adems de los contenidos tericos, la
descripcin de situaciones cotidianas y ejemplos que ilustran los distintos momentos de
un proceso de Gestin de Personal y Evaluacin de Desempeo y variados ejercicios
para resolucin individual ejemplificando las distintas situaciones con los productos
propios de la empresa.
AHORA DEPENDE DE USTED, CAPACITARSE ES CADA VEZ MAS IMPERATIVO

Recuerde: EL RIESGO ES LA OBSOLESCENCIA...!!!
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INDICE
Unidad 1 : Que es la Evaluacin del Desempeo
Unidad 2 : Factores Claves para la Evaluacin del Desempeo
Unidad 3: Los Objetivos y Beneficios de la Evaluacin del Desempeo
Unidad 4 : Mtodos de Evaluacin del Desempeo
Unidad 5 : Indicadores de la Evaluacin del Desempeo
Unidad 6 : Etapas de la Evaluacin de Desempeo
Unidad 7 : Las Competencias en la Evaluacin del Desempeo
Unidad 8 : La Evaluacin del Desempeo y sus Recompensas
Unidad 9 : Modelos de una Evaluacin del Desempeo
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INSTRUCCIONES PARA EL ESTUDIO DEL

CURSO
El presente manual est elaborado con tcnicas que facilitan el aprendizaje a

travs de la exposicin de contenidos secuenciados lgicamente, ejemplos
ilustrados y actividades independientes que Ud. debe desarrollar.
En cada Unidad Ud. encontrar cuatro partes: los objetivos de la unidad, un
diagnstico inicial, contenidos para estudiar y prueba de auto evaluacin con
sus respectivas respuestas.
Los objetivos
: Estn al inicio de cada unidad y le permiten

conocer lo que esperamos que Ud. aprenda al
trmino de su estudio.
Diagnstico inicial
: Antes de comenzar el estudio de la unidad se le

proponen algunas preguntas que estn
relacionadas con los objetivos y contenidos de la
unidad, con el propsito de que Ud. intente
responderlas de acuerdo con sus conocimientos
previos sobre el tema. Tambin le entrega
detalladamente informacin sobre lo que
queremos que aprenda.
Para estudiar
: Corresponde al desarrollo de los contenidos de

la unidad, en una presentacin de fcil lectura.
Incluye ejemplos que ilustran lo explicado.
Adems, se ha incorporado una seccin que
hemos denominado Sus Ideas que le permiten
reflexionar sobre el tema, hacer comentarios,
aportes y resolver algunas preguntas que le
planteamos, sin descartar la oportunidad de
poder interactuar con algunos compaeros de
trabajo que tambin tengan relacin con el tema.
Pruebas de auto evaluacin: Instrumentos que sirven para que Ud. verifique
el grado de aprendizaje en cada unidad. Se
agrega una clave de respuestas para que haga
una auto correccin de la prueba.
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Algunas recomendaciones para el estudio de cada unidad

1. Lea con atencin los objetivos de la unidad y trate de internalizar lo que
esperamos que Ud. aprenda. Las evaluaciones del curso estarn
ntimamente relacionadas con estos objetivos.
2. Estudie los contenidos del texto en forma sistemtica, no deje de desarrollar

las actividades que le proponemos en Sus Ideas, escriba sus respuestas,
anote sus dudas, ya que en algunas de ellas tendr que apoyarse en
algunos compaeros de trabajo relacionados con el tema de estudio para
analizarlas.
3. Al final de cada unidad aplquese la prueba de auto evaluacin y luego
compare sus respuestas con la clave que le damos.
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QUE ES LA
EVALUACION DEL
DESEMPEO?
OBJETIVOS:
Al trmino de esta Unidad, esperamos que Ud. est en condiciones de:
Comprender el concepto de Evaluacin de Desempeo.
Identificar el concepto en su puesto de trabajo.
Para que me sirve la Evaluacin del Desempeo.
Un diagnstico inicial
Para iniciar el estudio de la primera unidad Qu es la Evaluacin del

Desempeo, le planteamos algunas preguntas que le permitirn darse una
idea general de lo que aqu veremos, adems de darse cuenta de lo que Ud.
piensa de esto.
Conteste marcando con una X si est de acuerdo o no con las siguientes
afirmaciones:
1.
2.
3.
4.
5.
AFIRMACIONES
Es importante para su trabajo las Evaluaciones de su Desempeo
Cre usted que le traer beneficios la Evaluacin de Desempeo
Cules segn usted son las Claves de la Evaluacin de Desempeo
Cre usted que la Evaluacin de Desempeo debe ser permanente
Le interesa a usted ser evaluada constantemente para corregir
errores en su trabajo
SI
NO
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6. Cules son las actividades cotidianas de su trabajo donde se podra

efectuar su Evaluacin del Desempeo?
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
7. Indique si usted puede entender la Importancia de su Evaluacin del
Desempeo
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
Las respuestas a estas preguntas las obtendr del estudio de esta unidad.
Para estudiar
ASPECTOS GENERALES
Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente,
generando nuevos retos para todos los que participan en la economa global. El
hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer
relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las
compaas en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por
el empleado.
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Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido
evaluada. No obstante, las grandes empresas han considerado en la ltima
dcada que esa valoracin es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de
evaluacin del desempeo para valorar el rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un

instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema
se pueden detectar problemas de supervisin, de integracin del trabajador en
la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su
potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza los resultados a la hora de
decidir cambios de puestos, asignacin de incentivos econmicos o necesidad
de formacin o motivacin de sus empleados. Los trabajadores tambin
obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus
jefes y ver canalizados sus problemas.
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EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio

unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.
Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de recursos humanos,
se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da
podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento,
una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en
la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma
en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando
impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal,
diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin
embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana
empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de
Recursos Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la
determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta
despidos, etc.
CONCEPTO DE EVALUACION DE DESEMPEO

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de
medicin, monitoreo y evaluacin.
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un
esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin
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orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus

procesos.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:

-
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y

capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro
rendimiento.
PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de
principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:
-
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las

personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar

fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del

desempeo.
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y

participacin activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base

para aconsejar mejoras.
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Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o
infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o
pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y
herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas y
procedimientos y otros.
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Sus ideas
1. De los Conceptos y factores que hemos visto cmo cree Ud. que su
empresa se encuentra respecto a?
FACTOR
BUENO
SITUACION
REGULAR
MALO
El Concepto de Evaluacin de Desempeo

Su Empresa reconoce la importancia de ED
Como es el Rol de usted en su ED
En su empresa el RRHH efecta ED
La Informacin de sus competencias es
El compromiso de su empresa con la ED
2. Mencione cuatro caractersticas concretas en que, segn Ud. Se logren
Beneficios de la Evaluacin del Desempeo
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
3. Indique como se identifican la importancia de la Evaluacin del
Desempeo
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
4. Indique 3 principios bsicos en los cuales estn fundamentada la
Evaluacin del Desempeo
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
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Prueba de auto evaluacin N 1
1. Defina el concepto de Evaluacin de Desempeo.

____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
2. La Evaluacin de Desempeo no es un fin si no una herramienta,

justifique esta afirmacin.
___________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes

afirmaciones
AFIRMACIONES
1. La Evaluacin de Desempeo debe ser liderada por RRHH
2.
3.
4.
5.
La Evaluacin de Desempeo es un fin de RRHH

El Supervisor Evaluador no tiene relevancia en la ED
La ED sirve para aumento de Salarios
Deben definirse claramente los objetivos del sistema ED
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Respuestas Prueba de auto

evaluacin N 1
1.Defina el Concepto de Evaluacin del Desempeo:
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones

presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de
medicin, monitoreo y evaluacin.
2. La Evaluacin de Desempeo no es un fin si no una herramienta,
justifique esta afirmacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un
instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa
3. Las respuestas correctas son:
AFIRMACIONES
1. La Evaluacin de Desempeo debe ser liderada por RRHH
2.
3.
4.
5.
La Evaluacin de Desempeo es un fin de RRHH

El Supervisor Evaluador no tiene relevancia en la ED
La ED sirve para aumento de Salarios
Deben definirse claramente los objetivos del sistema ED
V
V
F
F
F
V
V
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FACTORES CLAVES
PARA LA EVALUACION
DEL DESEMPEO
OBJETIVOS:
Definir los Factores Claves de la Evaluacin del Desempeo
Identificar los factores Claves de la Evaluacin del Desempeo
Reconocer en su trabajo diario los Factores Claves de ED
Al igual que en la primera unidad, aqu tambin le planteamos algunas

preguntas iniciales que le facilitarn orientarse hacia dnde apunta esta
segunda unidad llamada: Factores Claves para la Evaluacin del Desempeo

afirmaciones:
1.
2.
3.
4.
AFIRMACIONES
Es importante reconocer y valorar la importancia de los Factores
Claves de la Evaluacin del Desempeo
Cre usted que las formalidades en extremo ayudan a la ED
Es importante que este proceso sea totalmente transparente
La empresa tanto como los clientes se favorecen con la ED
SI
NO
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1. Como cre usted que puede ayudar a una buena Evaluacin de

Competencias?
___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
2. Como evita usted en su trabajo diario las formalidades exageradas?
___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
3. Ve usted en su jefe un buen Supervisor-evaluador?
___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
Para estudiar
En la ED, la transparencia del proceso es vital para que los resultados sean
confiables y validos.
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Para fortalecer la transparencia, el proceso de ED debiera contemplar la

participacin, tanto en su diseo como en su aplicacin, de todas las
instancias de la organizacin.
La preocupacin actual es desarrollar mtodos o instrumentos capaces de
orientar los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas de la empresa y
a los objetivos individuales de las personas en la mejor forma posible.
Para alinear los objetivos organizacionales con los individuales sin conflictos,
se debe reforzar la idea que la ED no es un fin, sino un importante medio
para mejorar el desempeo de las personas.
Importancia de la gestin de inventarios.
La tendencia en los procesos de evaluacin de las personas es
radical del papeleo y los formularios.
la reduccin
La evaluacin se est volviendo sencilla, exenta de formalismo exagerado y

criterios complicados y genricos impuestos por algn rgano centralista.
Los indicadores a utilizar en la ED deben mirar a la empresa como un todo y
que privilegia los aspectos importantes.
Los indicadores deben estar ligados a los procesos empresariales y enfocados
hacia el cliente interno o externo.
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo

de los colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee,
pero por lo general estos factores son los siguientes:
Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se
necesita, va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o
resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas
encomendada, Produce o realiza un trabajo de alta calidad.
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Cantidad de Trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las

rdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza
un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar
razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple
Razonablemente el calendario de entregas.
Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento

del trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc.
necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de
las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas
ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto.
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Iniciativa: Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones

y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra
originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo
puede trabajar independientemente.
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Planificacin: Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos

y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos
y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar
eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo .Se
anticipa a las necesidades o problemas futuros.
Control de costos: Controla los costes y cumple los objetivos

presupuestarios y de beneficio es mediante mtodos como la devolucin
del material sobrante al almacn , la supresin de operaciones innecesarias,
la utilizacin prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos
de costes. Etc.
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Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros

informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas.
Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y
consejo a los compaeros o en proyectos de equipo.
Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso

en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite
esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y
trabaja siguiendo fielmente sus rdenes.
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Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones

con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y
poderes pblicos .Lleva de manera tica el negocio de la empresa...
Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en

las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos
para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados
informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin.
Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones.
Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las que se necesita
formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo

y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la
raza, religin, origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los
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objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa

de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata
activamente de mejorar los objetivos de carrera de minoras y mujeres.
Sus ideas
1. Segn lo expuesto anteriormente,Con cual de los Factores se identifica

usted, segn su puesto en la organizacin? Justifique su respuesta:
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________
2. De acuerdo con su experiencia Cmo calificara usted los siguientes

aspectos en su empresa?
ALTA
REGULAR
BAJA
Grado de Iniciativa de la ED en su empresa

Importancia de la Planificacin de la ED en su
empresa
Desarrollo del factor Relacin con el Cliente en
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su empresa
La Capacitacin del factor Direccin y Desarrollo
de los Subordinados
1. De acuerdo con lo estudiado, cules de las siguientes afirmaciones son

verdaderas o Falsas?
En la ED la Transparencia es clave para obtener buenos resultados
Actualmente la ED se est volviendo Burocrtica y llena de
formalismo
Los indicadores de la ED mira la empresa como entes separados
Para fortalecer el proceso de Transparencia la ED solo la debe guiar
una unidad sin integrar a otras de la organizacin
La Relacin con los compaeros no es un factor importante para la
ED
2. Mencione 3 Factores Claves para la Evaluacin del Desempeo

____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
3. Defina con sus propias palabras el Factor de Relaciones con el Publico o
Cliente
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
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evaluacin N 2
1. Ud. debi haber Respondido de las siguientes forma :

En la ED la Transparencia es clave para obtener buenos resultados
Actualmente la ED se est volviendo Burocrtica y llena de
formalismo
Los indicadores de la ED mira la empresa como entes separados
Para fortalecer el proceso de Transparencia la ED solo la debe guiar
una unidad sin integrar a otras de la organizacin
La Relacin con los compaeros no es un factor importante para la
ED
V
F
F
F
F
2. Mencione 3 Factores Claves para la Evaluacin del Desempeo

Iniciativa
Planeacin
Responsabilidad
3. Defina con sus propias palabras el Factor de Relaciones con el Pblico o
Cliente
Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo,
como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos
lleva de manera tica el negocio de la empresa...
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OBJETIVOS Y
BENEFICIOS DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPEO
OBJETIVOS:
1.
2.
3.
4.
Definir los Objetivos de la Evaluacin del Desempeo

Reconocer con cul de ellos usted podra aportar
Entender el por qu los objetivos de la ED son importantes
Identificar los Objetivos claves para su puesto de trabajo
Como ya es una tnica de este curso, iniciaremos esta unidad llamada

Objetivos y Beneficios de la Evaluacin del Desempeo con un diagnstico
inicial, recuerde que al leer y responder estas preguntas tambin est
recibiendo informacin sobre qu exactamente tratar esta unidad.
afirmaciones:
1.
2.
3.
4.
AFIRMACIONES
Es importante reconocer los objetivos de la Evaluacin de
Desempeo
Conoce usted algn Objetivo importante de la ED para su trabajo
Podra usted identificar los objetivos de su puesto de trabajo
Cree usted que tiene las competencias claves para cumplir con los
objetivos de su puesto de trabajo
SI
NO
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Proyecto Laboral
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6. Puede Ud. Mencionar algunos beneficios de la Evaluacin del Desempeo

para su empresa
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
7. Puede Ud. Identificar algn beneficio especifico de la Evaluacin del
Desempeo para su puesto de trabajo
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
Las respuestas a estas preguntas las encontrar cuando estudie esta unidad
Para estudiar
LOS OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

La Evaluacin del Desempeo no es por s misma un fin, sino un medio, para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar
este objetivo bsico, la evaluacin del desempeo intenta alcanzar diversos
objetivos intermedios.
De los rasgos que definen la naturaleza del proceso podemos deducir los
objetivos concretos que el proceso puede plantearse.
En primer lugar, como herramienta de gestin, el sistema permitir orientar
una serie de decisiones respecto al personal.
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Constituye una base para aplicar una estructura flexible de

remuneraciones e incentivos.
Sirve de base para el sistema de movilidad: ascensos, traslados,
desvinculaciones.
Orienta la capacitacin en la medida que permite detectar debilidades y
fortalezas de las personas.
Permite actualizar el sistema de evaluacin de cargos o el sistema de
competencias, en la medida que da cuenta de la evolucin de
funciones y roles a partir de la revisin permanente de objetivos y
metas.
Permite validar los instrumentos de seleccin del personal.
En segundo lugar, como proceso de retroalimentacin entre jefatura y
trabajador tambin permite definir objetivos.
Facilita la interaccin entre ambos en la medida que genera una
instancia de dilogo necesaria y permanente; ello siempre y cuando el
proceso de evaluacin sea legitimado por ambas partes.
Genera las condiciones y el espacio para que ocurra una comunicacin
efectiva entre ambos. Efectiva en tanto permite negociar objetivos y
metas de trabajo y transformarlos en accin laboral concreta.
Brinda la oportunidad de generar climas de confianza entre ambos en la
medida que la definicin de expectativas mutuas hace ms transparente
y abierta la relacin laboral.
En tercer lugar, como instrumento para modelar conductas el sistema de
evaluacin del desempeo se puede plantear los siguientes objetivos.
Definir elementos de la cultura organizacional que sean consistentes con la
misin de la organizacin y con los objetivos estratgicos que se plantea.
Para que lo anterior se logre, es importante definir los principios bsicos
de la evaluacin de manera consistente y coherente con los objetivos
estratgicos de la organizacin. Luego hacer un desdoblamiento lgico
de esos principios en indicadores. Y finalmente construir un instrumento
con la validez y confiabilidad adecuadas.
En cuarto lugar, como instrumento para alinear objetivos e intereses, la
evaluacin del desempeo es el instrumento ms eficaz para lograr que
converjan los intereses de cada trabajador con los de la empresa y lograr as
que se genere entre ambas partes una relacin de naturaleza ms-ms, es
decir, una relacin en la que ambos ganen. Desde este punto de vista, diremos
que la evaluacin del desempeo tiene los siguientes objetivos especficos:
Concretar el desdoblamiento de directrices y metas contenidas en el
sistema de gestin hasta llegar a nivel de cada trabajador.
Lograr que esas directrices y metas se transformen en incentivos para
que cada trabajador tenga inters en que se logren.
28
Proyecto Laboral
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En la medida que el logro de esos objetivos tiene consecuencias

concretas para el trabajador, los objetivos grupales se transforman en
intereses individuales.
Todos estos objetivos del sistema de evaluacin de desempeo y es
importante insistir en esto se lograrn slo en la medida que dicho proceso
se ligue a un sistema de incentivos.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo
pueden presentarse de tres maneras:
a.- Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicacin.
b.- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de
la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente,
dependiendo de la forma de administracin.
c.- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, den una parte, los
objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.
BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
Cuando un programa de la evaluacin del desempeo es bien planeado,

coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a
medio, a largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son:
1.- Beneficios para El jefe:
a) Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los
subordinados.
b) Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de
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Proyecto Laboral
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comportamiento de sus subordinados.

c) Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la
mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y
mediante ese sistema la manera como est desarrollndose su
desempeo.
2.- Beneficios para el Subordinado:

a) Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus
funcionarios.
b) Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de su
desempeo y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
c) Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de
mejorar su desempeo y las que el propio subordinado deber tomar por
su cuenta.
d) Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su
autodesarrollo y autocontrol.
3.- Beneficios para la Empresa:

a) Est en condiciones de evaluar su potencial humano o corto, medio y
largo plazos y definir la contribucin de cada empleado.
b) Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los
empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias.
c) Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad
y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
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Proyecto Laboral
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Sus ideas
1. Segn lo expuesto anteriormente, Cul de los Objetivos cree usted que

es de vital importancia para el crecimiento de la organizacin? justifique
su respuesta:
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________
2. De acuerdo con su experiencia Cmo calificara usted los siguientes

aspectos en su empresa?
ALTA
REGULAR
BAJA
Como evala Ud. el nivel de Evaluacin de

Desempeo de acuerdo a los objetivos de la
organizacin
Como califica usted el nivel de convergencia de
los objetivos de la empresa con los de los
trabajadores en su organizacin
Su jefatura le entrega los objetivos esperados de
su trabajo
Cree usted que la empresa cumple con sus
objetivos estratgicos, a travs de la Evaluacin
31
Proyecto Laboral
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de Desempeo
Existe desarrollado el objetivo del proceso de
retroalimentacin entre jefatura y trabajador en
su empresa

Los ascensos se enmarcan entre el objetivo de retroalimentacin
El Objetivo de convergencia entre los intereses de la empresa y el
trabajador se inserta entre los objetivos de retroalimentacin
La dinmica del Departamento de Recursos Humanos, es un
beneficio para el trabajador
Conocer cules son las exigencias de su jefe hacia usted es un
Evaluar el mejor desempeo del trabajador es un beneficio para el
trabajador
2. Indique 3 Beneficios que se enmarquen en el Objetivo del Sistema de

Gestin
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
3. Defina el Beneficio para las Jefaturas
____________________________________________________________
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32
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
4. Defina el Beneficio para la Empresa
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__
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__
____________________________________________________________
__

evaluacin N 3
1. Ud. debi haber Respondido de las siguientes forma :

Los ascensos se enmarcan entre el objetivo de retroalimentacin
El Objetivo de convergencia entre los intereses de la empresa y el
trabajador se inserta entre los objetivos de retroalimentacin
La dinmica del Departamento de Recursos Humanos, es un
Conocer cules son las exigencias de su jefe hacia usted es un
Evaluar el mejor desempeo del trabajador es un beneficio para el
trabajador
F
F
F
V
F
2. Indique 3 Beneficios que se enmarquen en el Objetivo del Sistema de

Gestin
Orienta la capacitacin en la medida que permite detectar debilidades y

fortalezas de las personas.
Permite actualizar el sistema de evaluacin de cargos o el sistema de
competencias, en la medida que da cuenta de la evolucin de
funciones y roles a partir de la revisin permanente de objetivos y
metas.
Permite validar los instrumentos de seleccin del personal.
3. Defina el Beneficio para las Jefaturas
33
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
a) Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados.

b) Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de
comportamiento de sus subordinados.
c) Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la
mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante
ese sistema la manera como est desarrollndose su desempeo
4. Defina el Beneficio para la Empresa

a) Est en condiciones de evaluar su potencial humano o corto, medio y
largo plazos y definir la contribucin de cada empleado.
b) Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los
empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias.
c) Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad
y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
METODOS DE
EVALUACION DEL
DESEMPEO
OBJETIVOS:
Definir con claridad Quin va a evaluar?
Identificar los diferentes mtodos de Evaluacin
Utilizar en su labor Diaria algunos de estos mtodos
Identificar cual es el mejor mtodo para su labor
34
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Nos enfrentamos en una nueva unidad, ya casi nos encontramos en la mitad

del camino, iniciaremos esta unidad llamada Mtodos de la Evaluacin del
Desempeo con un diagnstico inicial. Recuerde que al leer y responder
estas preguntas tambin est recibiendo informacin sobre qu exactamente
tratar esta unidad.
afirmaciones:
AFIRMACIONES
1. Cree usted que es importante utilizar mtodos para evaluar su
desempeo
2. Los Objetivos de la empresa no son importantes para elegir un
mtodo de Evaluacin de Desempeo
3. Los mtodos son importantes para entender una buena Evaluacin
de Desempeo
4. La direccin y gestin de algn mtodo debe ser guiado solo por
RRHH
5. La retroalimentacin en los resultados de la aplicacin de algn
mtodo de Evaluacin de Desempeo son claves para el trabajador
SI
NO
1. Conoce usted algn mtodo de evaluacin?

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7. Conoce algo sobre el mtodo de Eleccin Forzada?
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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Las respuestas a estas preguntas las encontrar cuando estudie esta unidad.
Para estudiar
MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO.

Los mtodos de evaluacin sern elegidos de acuerdo a los objetivos
planteados para nuestra empresa de estudio.
Nuestra empresa de estudio va a desarrollar su propio mtodo para evaluar el
rendimiento grupal e individual. Para ello sern utilizados ms de un mtodo y
una mezcla de ellos.
Quin va a evaluar?
Se va a desarrollar a nivel individual una autoevaluacin de cada integrante, y a
nivel grupal se establecer una comisin en la que cada participante dar su
opinin, pero la evaluacin final se basara en el anlisis realizado por el lder
de grupo.
DEFINICIN DE MTODOS
Mtodo Escala Grfica:
36
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
El mtodo escala grfica es un mtodo que evala el desempeo de los

integrantes mediante factores de evaluacin previamente definidos y
graduados, los factores de evaluacin son las cualidades que posee el
integrante que se desean evaluar. Se definen simple y objetivamente para
evitar distorsiones.
En este mtodo su utilizan instrumentos matemticos y estadsticos.
Se rechaza este mtodo a nivel grupal, por que entrega informacin subjetiva,
debido a que est sujeto a distorsiones e inferencias de los evaluadores.
Tiende a generalizar los resultados.
Se acepta a nivel individual, porque la autoevaluacin es subjetiva y por esto se
adecua al mtodo que deseamos aplicar.
Aplicaremos un formulario de mtodo de escala grfica con utilizacin de
puntos.
Mtodo Eleccin Forzada:
37
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante

frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo
individual. Se deben realizar frases y luego escoger forzosamente una o dos
ellas, la que ms se ajuste al integrante del grupo.
Se rechaza a nivel individual y grupal, por que es muy rgido y por el hecho de
elegir forzosamente, van a ver respuestas que no se ajustaran a las
caractersticas reales de la persona. No se rescatan las cualidades que se
pueden potenciar en una persona. Se necesita una complementacin de la
informacin.
Mtodo de Investigacin de Campo:
38
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Es un mtodo desarrollado con base en entrevistas de un especialista (el

profesor en nuestro caso), con evaluacin con el superior inmediato (lder del
grupo), mediante el cual se verifica y evala el desempeo de los integrantes
del grupo. Puede tener gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar
el desempeo y sus causas, planear junto con el lder los medios para su
desarrollo y acompaar al integrante del grupo de manera mucho ms
dinmica.
De este mtodo solo se van a rescatar algunos aspectos. Descartaremos
aspectos tales como: el apoyo de un especialista, ya que en este caso seran
los profesores de cada ctedra de cada integrante del grupo, los cuales, es
poco probable, que tengan el tiempo para estar a nuestra disposicin.
Rescataremos de este mtodo, las formas en que las preguntas se efectan,
para aplicarlo a la evaluacin grupal, a travs de la comisin situada
anteriormente.
A travs de este mtodo, nos podremos dar cuenta en cuales reas el
integrante del grupo esta capacitado y de esta forma potenciar y en el caso de
tener algunas reas deficientes capacitarlo para mejorar su rendimiento.
Mtodo de los Incidentes Crticos:
39
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Este es un mtodo que no se preocupa de las caractersticas situadas, dentro

del campo de normalidad sino exactamente en aquellas caractersticas muy
positivas o muy negativas.
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto
los negativos deben corregirse y eliminarse.
El mtodo que finalmente ser utilizado a nivel grupal, ser una mezcla del
mtodo de Investigacin de Campo y el mtodo de los Incidentes Crticos.
Se rechaza a nivel individual y grupal algunos aspectos por que, es muy rgido
no nos permite ver a las personas que se desarrollan normalmente, para
ayudar a potenciarlas, tiene opciones muy extremistas.
Se utilizaran aspectos a nivel grupal tales como: utilizar el mtodo de la
campana de Gauss y la vamos a dividir en tres aspectos, los cuales en todas
las fases los vamos a corregir y potenciar.
Mtodo de Comparacin por Pares:
40
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Este mtodo compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y se anota
cual es el que se considera mejor en cuanto a desempeo.
Se rechaza el mtodo por que discrimina, no podemos distinguir en que rea
cada uno es mejor, ya que se pueden presentar distintas cualidades en las
personas y nos hace difcil distinguir uno de otro.
Mtodo de Frases Descriptivas:
Este mtodo utiliza frases para definir el desempeo de cada integrante y el

evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las
caractersticas de la persona.
Se rechaza porque, es muy simple y subjetivo, no entregar resultados claros
sobre lo que queremos medir.
Mtodo Autoevaluacin:
41
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Es el mtodo mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un

anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo.
Se acepta el mtodo y se utilizar conjuntamente con el mtodo Escala Grfica
con utilizacin de puntos.
Mtodo de Evaluacin de Resultados:
En este mtodo se contrastar las notas obtenidas en cada ctedra con las
notas esperadas (promedio 5,5).
Se acepta el mtodo se utilizar a nivel individual y nos ayudar a medir el
rendimiento real de cada integrante del grupo.
42
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Mtodo de las Formas Narrativas:

Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal.
El supervisor de la persona califica el desempeo del empleado por cada una
de las habilidades o los factores del desempeo y anota ejemplos crticos en un
plan para mejorar diseado para ayudar al empleado a entender dnde tuvo un
buen o un mal desempeo y dnde tiene que mejorar. A continuacin, hay una
exposicin del resumen de la evaluacin del desempeo se concentra en cmo
resolver los problemas
Mtodo de Escalas de Estimacin Ancladas a Conductas (BARS)

Es un mtodo de evaluacin que pretende combinar los beneficios de la
narracin de los incidentes crticos y las calificaciones cuantificadas, anclando
una escala cuantificada con ejemplos narrativos especficos de desempeo
bueno y deficiente
Pasos: 1) Generar incidentes crticos;
2) Elaborar las dimensiones del desempeo. Estas personas agrupan los
incidentes en un conjunto ms limitado de dimensiones del desempeo (5
10), definiendo a continuacin cada grupo (dimensin). Ej. Meticulosidad;
3) Reasignacin de los incidentes: otro grupo de personas que tambin
conocen el trabajo reasignan los incidentes crticos originales;
4) Elaborar el instrumento final, se usa una serie de incidentes (6 7) como
anclas de la conducta para cada dimensin
Mtodo de Administracin por Objetivos
Implica establecer metas mensurables especficas con cada empleado, y
despus revisar en forma peridica el avance conseguido.
1) Establecer las metas de la organizacin;
2) Discutir las metas departamentales;
3) Establecer las metas departamentales;
4) Definir los resultados esperados;
5) Revisiones del desempeo;
6) Proporcionar retroalimentacin.
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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Sus ideas
1. Existe algn tipo de Mtodo que reconoce Ud. en su empresa?

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2. Cul cree usted que sera el mejor mtodo para evaluar su cargo?
explquese
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3. Qu mtodo usted le propondra a su jefatura para su unidad?
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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros

Este mtodo compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y

se anota cual es el que se considera mejor en cuanto a desempeo,
es la definicin del mtodo Administracin por Objetivos
El mtodo de Administracin por Objetivos considera 4 pasos
fundamentales
Es el mtodo mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer
un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo es la
definicin del mtodo de Evaluacin de Resultados
En el mtodo de Evaluacin de Resultados el promedio nota es de
4,5
Este es un mtodo que no se preocupa de las caractersticas
situadas, dentro del campo de normalidad sino exactamente en
aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas, es la
definicin del mtodo de Incidentes Crticos
2. Defina el Mtodo de Formas Narrativas

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3. Explique con sus propias palabras el mtodo de BARS
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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
4. Defina el mtodo de Evaluacin de Autoevaluacin
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__

evaluacin N 4
1. Ud. debi haber Respondido de las siguientes formas:

Este mtodo compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y
se anota cual es el que se considera mejor en cuanto a desempeo,
es la definicin del mtodo Administracin por Objetivos
El mtodo de Administracin por Objetivos considera 4 pasos
fundamentales
Es el mtodo mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer
un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo es la
definicin del mtodo de Evaluacin de Resultados
En el mtodo de Evaluacin de Resultados el promedio nota es de
4,5
Este es un mtodo que no se preocupa de las caractersticas
situadas, dentro del campo de normalidad sino exactamente en
aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas, es la
definicin del mtodo de Incidentes Crticos
F
F
F
V
2. Defina el Mtodo de Formas Narrativas

Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal.
El supervisor de la persona califica el desempeo del empleado por cada una
de las habilidades o los factores del desempeo y anota ejemplos crticos en un
plan para mejorar diseado para ayudar al empleado a entender dnde tuvo un
buen o un mal desempeo y dnde tiene que mejorar. A continuacin, hay una
46
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
exposicin del resumen de la evaluacin del desempeo se concentra en cmo

resolver los problemas
3. Explique con sus propias palabras el mtodo de BARS

Combina los beneficios de la narracin del mtodo de incidentes crticos y los
resultados cuantificados, en trminos de buenos o malos
4. Defina el mtodo de Evaluacin de Autoevaluacin

Es el mtodo mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un
anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo.
Se acepta el mtodo y se utilizar conjuntamente con el mtodo Escala Grfica
con utilizacin de puntos.
INDICADORES DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPEO
OBJETIVOS:
Identificar indicadores grupales
Identificar indicadores internos o globales de la empresa
Identificar el Balance Scorecard
47
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Al igual que en todas las unidades anteriores, corresponde iniciar esta unidad
sobre Indicadores de la Evaluacin del Desempeo con algunas preguntas
iniciales. Es importante que intente responder pues as podr comparar sus
respuestas cuando estudie esta unidad. Adems con esto le estamos
indicando la naturaleza del tema que trataremos.

afirmaciones:
AFIRMACIONES
1. Cree usted que los indicadores son importantes de conocer
2. Confirma usted que estos indicadores sirven para mejorar su trabajo
3. Cree Usted que los indicadores de la empresa respecto a la
industria sirven para tener mayor viabilidad de la empresa
4. Cree usted poder identificar indicadores en su trabajo diario
5. Puede usted identificar indicadores propios de su empresa
SI
NO
6. Reconoce Usted el sector productivo o rubro donde se ubica su empresa?

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7. De acuerdo a la pregunta anterior, puede usted reconocer algunos de los
indicadores de la industria donde se encuentra su empresa?
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____________________________________________________________
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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Las respuestas a estas preguntas las encontrar cuando estudie esta unidad.
Para estudiar
La Evaluacin del Desempeo se debe basar en ndices objetivos de

referencia:
Indicadores de desempeo global (de toda la empresa).

Indicadores de desempeo grupal (del equipo).
Indicadores de desempeo individual (de la persona).
El Balance Scorecard
El ambiente tambin se debe tener presente en la evolucin de los indicadores

internos, para compararla con los indicadores externos, como:
ndices econmicos: relacionados con la evolucin de la coyuntura

econmica de la regin, del pas y del mundo.
Aspectos importantes de empresas del mismo ramo de negocio o que

presentan semejanza con el negocio de la empresa.
49
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
ndices productivos: relacionados con la evolucin de la coyuntura productiva

de la regin, del pas y del mundo.
INDICADORES DE DESEMPEO GLOBAL

Existen tres grandes tipo de normas para hacer la evaluacin del desempeo
en las empresas:
a. NORMAS DE EFECTIVIDAD: Son las que miden el desempeo general de
las ventas y las tendencias de venta segn la segmentacin de la compaa.
50
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
b. NORMAS DE EFICIENCIA: Son normas relacionadas con los costos

relativos.
c. NORMAS DE EFECTIVIDAD - EFICIENCIA: Son las que mezclan el

desempeo de ventas contra el desempeo de los costos para generar
indicadores que se relacionan con las utilidades de la empresa.
51
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Indicadores de Efectividad:
Existen dos tipos de indicadores para medir la gestin de efectividad.
1. Los indicadores o criterios de venta.
2 Las medidas de satisfaccin de los clientes.
Criterios de venta:
1. Ventas totales: Cantidad total de ingresos percibidos por la venta de
productos.
2. Ventas por lnea de producto: Cantidad total de ventas por producto o lneas
de productos.
3. Ventas por zona geogrfica: Cantidad total de ventas segn el lugar.
Dependiendo de la magnitud de la empresa se pueden obtener datos de ventas
en pases, regiones, localidades, o tiendas.
4. Ventas por vendedor: Este criterio, sirve adems para hacer la evaluacin
del personal de ventas.
5. Ventas por tipo de cliente: Determinar si el comprador es corporativo,
52
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
consumidor final, consumo del Gobierno etc.

6. Ventas por segmento del mercado: Importante con este indicador tener
claros los criterios de segmentacin: Sexo, Edad, Educacin o escolaridad y
nivel de ingresos.
7. Ventas por tamao del pedido: Este indicador sirve mucho para determinar,
los tipos de compradores ms importantes y los nichos de mercado. Gracias a
este indicador se pueden determinar las polticas de preferencias: (clientes
especiales promociones, descuentos, atencin personalizada etc).
8. Ventas por intermediario: Este indicador nos sirve para determinar, con quin
debemos hacer alianzas y qu tipos de intermediarios se ajustan a los
productos de la empresa. (almacenes de retail, grandes distribuidores, ventas a
travs de familias etc).
9. Participacin del mercado (market share): Determina la posicin relativa de
la empresa frente a sus competidores.
10. Cambio porcentual en las ventas: Determina si la empresa aumenta o
disminuye su volumen de negocio.
Un seguimiento adecuado de los indicadores de gestin de la empresa, permite
detectar rpidamente los errores en que incurre la empresa, ahorrando y
mejorando la efectividad en el largo plazo.
Criterios de satisfaccin de los clientes:
1. Cantidad comprada: Cantidad consumida de producto por cada cliente o
usuario.
2. Grado de lealtad a la marca: Determinar si el comprador es frecuente, y
habitual, o si es ocasional.
3. ndices de repeticin de compra: Determinar con qu frecuencia el
comprador necesita, compra y utiliza el producto.
4. Calidad percibida: Determinar la nocin de calidad del producto y tambin la
imagen de la empresa si es el caso.
5. Imagen de marca: Aceptada o no aceptada, conocida o desconocida etc...
6. Nmero de quejas y reclamos: Este indicador, se utiliza mucho para
determinar la capacidad de servicio al cliente de la empresa.
Indicadores de Eficiencia:
53
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Los indicadores de eficiencia se relacionan estrictamente con los costos y

siguen los mismos parmetros que las ventas:
1. Costos totales.
2. Costos por producto o lnea de producto: Importante determinar aqu el
impacto de costos de transporte y distribucin.
3. Costos por zona geogrfica.
4. Costos por vendedor: Sirven tambin para evaluacin del desempeo del
trabajador.
5. Costos por tipo de cliente: Generalmente los costos aumentan si el
comprador es corporativo en la presentacin del producto, pero disminuyen
debido al volumen de venta.
6. Costos por segmento de mercado.
7. Costos por tamao de pedido: Relacionado con el tem 5.
8. Costo por territorio de ventas.
9. Costos por intermediario.
10. Cambio porcentual en costos: Este indicador es clave para determinar la
viabilidad de la empresa en el largo plazo.
Normas de Efectividad Eficiencia
Ya que resultan de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan la

efectividad del negocio y siguen la misma secuencia que se ha seguido hasta
el momento.
1. Utilidades totales.
2. Utilidades por producto o lnea de producto.
3. Utilidades por zona geogrfica.
4. Utilidades por vendedor.
5. Utilidades por tipo de cliente.
6. Utilidades por segmento de mercado.
7. Utilidad por tamao de pedido.
8. Utilidades por territorio de ventas.
54
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
9. Utilidades por intermediario.

10. Cambio porcentual en las utilidades.
INDICADORES DE DESEMPEO GRUPAL
Los indicadores de desempeo grupal son variados, entre los mas importantes
encontramos los siguientes:
1.- Claridad de los Objetivos
2.- Flexibilidad de los Objetivos
3.- Distribucin de las responsabilidades
4.- Desequilibrio en la carga de los Roles
5.- Flexibilidad de los Roles
6.- Conflicto de Roles
7.- Liderazgo abierto al Cambio
8.- Participacin
9.- Eficiencia de las Reuniones
10.- Reconocimiento y Compromiso
11.- Negociacin de las Decisiones
12.- Energa
Muchos de estos ndices deben ser analizados de acuerdo al grupo y su tipo de
trabajo, cada uno de estos tienen una relevancia especial, que se ponderara de
manera diferente, de acuerdo a los objetivos planteados.
Por tanto estos indicadores grupales deben ser bien liderados por el superior
quien deber hacer transparente la informacin, la entrega clara de los
55
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
objetivos y su forma de medirlos con estos ndices principales, sern claves

para el xito del proceso.
Estos indicadores son una gua para el grupo, lo que no indica que puedan
analizarse otros aspectos, pero sirven claramente como una gua para la
Evaluacin del Desempeo grupal.
INDICADORES DE DESEMPEO INDIVIDUAL
Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultora, la confusin

que existe a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere
ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced
Scorecard.
Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un
error, otras personas confunden lo que es un indicador con la frmula para su
clculo. Los hay quienes primero definen el indicador y luego establecen el
objetivo.
Con el propsito de ayudar en esta problemtica, es importante sealar una

serie de razones que se brindan para mostrar de dnde nacen los indicadores:
Los indicadores nacen a partir de la definicin de las variables crticas para
cada objetivo, como veremos en detalle ms abajo.
Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la
actuacin pasada (Lag measures), otros describen lo que se hace
(desempeo), y son conocidos como inductores (Lead measures, Drivers),
generalmente de corto plazo.
56
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeo o inductores

forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los
inductores del nivel superior.
Indicadores e Inductores
Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es
importante conocer el propsito de cada uno de ellos:

Indicadores de resultados (Lag measures)
Reflejan resultados de decisiones pasadas
Generalmente no son claros para el personal operativo
Nadie se siente responsable por el resultado
Son equivalentes a las autopsias pues dan informacin sobre lo que ya pas,
sin que se pueda cambiar su resultado.
Inductores o Indicadores de Desempeo (Lead measures o drivers)
Dicen cmo lo hacemos
Muestran pasos a seguir da a da
Ms accesibles a gente de lnea
Personal se siente responsable de las variaciones
Generalmente miden procesos o el desempeo
En contraposicin a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar
que est ocurriendo y tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado.
Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor comprensin:
Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en
llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeo o gestin, puede ser
la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que
57
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
se logre el resultado.
Si en una fbrica de repostera se tiene un indicador de resultado que mide
cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de cocido, los
inductores podran ser el tiempo de cocido y la temperatura del horno.
En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores, es muy probable

que alcance el resultado.
Existe un acrstico internacionalmente conocido, el SMART, que puede ayudar
a entender mejor el propsito de los indicadores.
S pecific: Dirigida a su rea (Al objetivo que se busca)
M easurable: Precisa y completa (Datos confiables y completos)
A ctionable: Indica como actuar (Orientada a la accin)
R elevance: Resultados significativos (Informacin sobre lo que es importante)
T imely: Oportunos (En el momento que los necesita)
Criterios sobre que indicadores usar

Los siguientes criterios pueden ayudar en la definicin de indicadores:
Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera
uniforme
en toda la empresa
Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar
claramente conectados. (En caso de que utilice el Balanced Scorecard).
Deben servir para fijar objetivos realistas
Debe ser un proceso fcil y no complicado
Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los
indicadores de actuacin (inductores).
58
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente estn vinculados en un

sentido formal, matemtico, a los del nivel superior, pero por supuesto se
intenta que los vnculos existentes sean lgicamente persuasivos.
En el seminario del Prof. Mario Vogel, se define una ruta interesante para la
definicin de indicadores:
En ningn momento es conveniente partir de un indicador para definir un

objetivo.
Lo correcto es aclarar primero cual es el objetivo buscado. La secuencia lgica
e internacionalmente aceptada es: Objetivo, indicador, meta. El proceso de
definicin de indicadores, requiere que se defina con claridad qu medir, cmo
medir, cundo medir, fuente de la medicin y responsable.
59
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Validacin de indicadores:
La norma espaola AENOR 66175, Gua para la Implementacin de
indicadores, asociada a los sistemas de gestin de la calidad, plantea que la
validacin de los indicadores tiene por objeto comprobar que stos son tiles y
que el costo de obtencin realmente produce beneficios a la organizacin.
Como resultado de la validacin se espera tener claridad sobre la idoneidad de
los indicadores para cumplir el propsito por el cual fueron creados.

Es importante plantearse algunas preguntas, para comprobar la idoneidad del
indicador:
- es til el indicador?;
- el indicador sirve para tomar decisiones?;
- simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?;
- es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar
los resultados?;
- compensa la utilidad que genera con el costo de recoleccin de informacin
y desarrollo del indicador?;
- est suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser
comparable en el tiempo, sin dudas, sobre la fiabilidad de los datos?;
- es clara la representacin grfica utilizada?;
- es redundante con otros indicadores ya existentes?;
- es adecuada la periodicidad establecida?;
- existe una forma ms sencilla de obtener la informacin?;
- se aprovechan adecuadamente los medios informticos para optimizar el
proceso de obtencin del indicador?;
- se ha definido el nivel de divulgacin y de confidencialidad que requiere el
indicador?;
- se comunica el indicador a las personas involucradas en el rea, actividad o
proceso?;
- etc.
Si una empresa desea profundizar ms sobre lo que la norma establece, puede
dirigirse a Inteco en Costa Rica, al ente normalizador de su pas o directamente
60
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
con Aenor en Espaa.

El Grupo kaizen ha desarrollado un seminario con el siguiente contenido:
Como implementar un Sistema de Indicadores
Contenido:
1. Objetivo y Aplicacin
2. Marco Conceptual
a. Indicadores y su relacin con el BSC
b. Diferencia entre indicadores e inductores
3. Diseo de Indicadores y Cuadros de Mando
a. Formalizacin del sistema de indicadores
b. Qu indicadores interesan?
c. Relacin causa-efecto de los indicadores
d. Sobre que se quiere llevar el indicador?
e. Cmo se calcula?
f. Representacin Grfica
g. Despliegue de indicadores por niveles
h. Definicin de umbrales (Construccin de Semforos)
i. Construccin del cuadro de mando
4. Implantacin del sistema de Indicadores
a. Desarrollo de indicadores a partir de Objetivos
b. Formacin de las personas involucradas
c. Comunicacin y motivacin
d. Validacin de indicadores y cuadros de mando
5. Explotacin de la informacin
a. Anlisis de indicadores
b. Toma de decisiones y definicin de reas de mejora
c. Comunicacin de resultados
6. Examen peridico del Sistema de Indicadores y del Cuadro de Mando
a. Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando
b. Mejoras del sistema
7. Glosario de Trminos y Definiciones
EL BALANCE SCORECARD
61
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El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a

toda la organizacin la visin de la compaa
El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor
Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan &
Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha
convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las
firmas alrededor del mundo.
Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite
dar cumplimiento a la visin de sus firmas y por la misma va, la consecucin
de los objetivos y metas trazados en sus planes estratgicos. Aunque la
planeacin estratgica es una herramienta muy usada en las empresas,
comnmente la visin que se presenta en los planes estratgicos
empresariales no se traduce en trminos operativos que permitan hacerla
conocer al interior de toda la organizacin, algunos estudios muestran que la
visin es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los
empleados (10%).
Qu busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas,
combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un
balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de
62
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un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.

Estrategia Vs. Accin
Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada
fracasa si la organizacin no puede implementarla
BSC no es una moda ms, es una herramienta que sin poner las operaciones
normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya

construido en la organizacin.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes
perspectivas a travs de las cuales es posible observar la empresa en su
conjunto.
La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se
caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores
financieros. Cuando una compaa se enfoca principalmente en indicadores
financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja en
los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el
nfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador
de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, si
ganamos o perdimos. Igualmente podramos comparar los reportes financieros
con manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va
a ganar un partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar a su
destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.
INTEGRACIN, BALANCEO Y ESTRATEGIA

BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables
para ver una empresa o rea de la empresa como un todo, luego de dos
63
Proyecto Laboral
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investigaciones de 1 ao de duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la

otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4
perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una
compaa y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no

financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los
de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el
concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced
Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aqu es que
los indicadores de gestin de una compaa estn balanceados, es decir
existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como
de proceso y as sucesivamente.
Es una herramienta estratgica porque se trata de tener indicadores que estn
relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de
un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores
impulsores). La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre
fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o
compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados
(cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada, buscando
siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un rea sobresalga a costa
de otra u otras reas de la empresa.
64
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Confi en Nosotros
COMO SE USA?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos

ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la
causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los
empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo
de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que
afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho,
recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la
visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
65
Proyecto Laboral
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solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que
solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no
existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar
los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
mximos beneficios.
66
Proyecto Laboral
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Feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y
su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la
capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestin estratgica."
Objetivos Tipicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC
Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin
estratgica(Penta D.O.)
El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulacin para
realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hiptesis
sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobndolas mediante
un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratgicos y en la
relacin entre los indicadores de resultados y los gua o impulsores del
resultado.
Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje
estratgico, una vez probadas las hiptesis de nuestras estrategias es
fcil conocer como llevar a la compaa a conseguir su visin, se
convierte en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente y si
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Proyecto Laboral
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por ejemplo algn factor externo cambia, le permitir ser proactivo y en

forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no

financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite
entender las interdependencias entre sus elementos, as como la
coherencia con la estrategia y la visin de la empresa.
Sus ideas
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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
1. Que indicadores grupales cree usted que son apropiados para su

empresa?
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__
____________________________________________________________
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______________________________________________________________
2. Puede usted sealar cuales los indicadores globales necesarios para su
organizacin?
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______________________________________________________________
3. Indique en que le puede ser til para usted el Balance Scorecard?
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
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____________________________________________________________

Los Costos Totales son indicadores de Eficiencia
Las ventas por lnea de productos con indicadores de Efectividad
Las medidas de satisfaccin de los clientes, son indicadores de
efectividad
El Balance de Scorecard es un indicador de produccin
El Balance Scorecard debe estar alienado con la Estrategia de la
empresa
2. Seale los 3 tipos de Indicadores de Desempeo Global
____________________________________________________________
__
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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
____________________________________________________________
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____________________________________________________________
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3. Seale 2 tipos de Indicadores de Efectividad

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4. Como se Usa el Bsc
____________________________________________________________
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evaluacin N 5
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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros

Los Costos Totales son indicadores de Eficiencia
Las ventas por lnea de productos con indicadores de Efectividad
Las medidas de satisfaccin de los clientes, son indicadores de
efectividad
El Balance de Scorecard es un indicador de produccin
El Balance Scorecard debe estar alienado con la Estrategia de la
empresa
V
V
V
F
V
3. Seale los 3 tipos de Indicadores de Desempeo Global

NORMAS DE EFECTIVIDAD
NORMAS DE EFICIENCIA:
NORMAS DE EFECTIVIDAD - EFICIENCIA
3. Seale 2 tipos de Indicadores de Efectividad
Ventas por zona geogrfica

Ventas por vendedor
4. Como se Usa el Bsc

Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones
adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si
realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de
negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido
para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente
est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado,
lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad
ETAPAS DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPEO
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Proyecto Laboral
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6
OBJETIVOS:
1. Identificar las diferentes Etapas de la Evaluacin del Desempeo
2. Definir las Etapas de la Evaluacin del Desempeo
3. Identificar los mejores canales comunicacionales para la entrega de
Resultados
1. Comprender las Tcnicas para los Ajustes Estadsticos
2. Analizar los Inconvenientes y las ventajas del mtodo de Entrevista

preguntas iniciales que le facilitarn orientarse hacia dnde apunta esta
sptima unidad llamada: Etapas de la Evaluacin del Desempeo.
afirmaciones:
1.
2.
3.
4.
AFIRMACIONES
Considera Ud. importante identificar los Objetivos como primera
etapa
Sabe Ud. identificar a quien debe estar dirigida la Evaluacin
Podra Ud. Indicar si usted podra seleccionar un mtodo en
especial
Cree usted si la entrega de resultados debe ser en privado
SI
NO
5. Conoce Ud. los distintos etapas de la Evaluacin del Desempeo?

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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
6. Cual es el Sistema de Evaluacin que a usted ms tranquilo lo dejara,

enumere al menos 2?
___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
Para estudiar
ETAPAS DE UNA EVALUACION

Las siguientes son las etapas de una Evaluacin de Desempeo, estas deben
quedar claras para los evaluados y la informacin entregada a ellos como
resultado, deben ser objetivas y transparentes para lograr los objetivos
propuestos en el desarrollo de este tcnica:
1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
3. Quin es el evaluador.
4. Quin revisar la evaluacin.
5. Periodicidad.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
73
Proyecto Laboral
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8. Puesta a punto del sistema.

9. Aplicacin.
10. Anlisis.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Definir los Objetivos
los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden
presentarse de tres maneras:
A quien est Dirigido?

Es deseable que todo el personal se sienta motivado y dirigido en su desarrollo
profesional, por lo que habra que evaluar el rendimiento de todo el personal e
informar sobre ello.
Quien es el evaluador?
Debern hacer Evaluacin sistemtica las personas, que tengan
responsabilidad de Gestin sobre colaboradores tanto Mandos como
Ejecutivos, Tcnicos y Administrativos.
Quien revisara la Evaluacin?

Personal de RRHH preparados para liderar el proceso, en algunos casos es
conveniente que el Jefe Directo tambin participe en el proceso, en algunas
ocasiones el recomendable que consultores externos lideren el proceso
Quien revisara la Evaluacin?
Personal de RRHH o consultores externos
Periodicidad de la Evaluacin?
Puede ser trimestral o semestral, se aconseja que no existan periodos muy
largo entre una evaluacin y otra para no perder la objetividad de los
parmetros
Eleccin del Mtodo
Como lo analizamos en captulos pasados el evaluador deber conocer el rubro
de la organizacin, la idiosincrasia de al organizacin, la factibilidad del mtodo
elegido, por tanto podr ocupar cualquiera de los mtodos antes mencionados
74
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Capacitacin del Evaluador

Este deber ser una persona preparada, con capacitacin y en especial con
experiencia en el proceso, en algunas ocasiones es recomendable elegir
personal externo a la empresa
Puesta a Punto del Sistema
Es importante coordinar y planificar las fechas, en das y horarios para no tener

a los evaluados con prdida de tiempo de produccin, por tanto la planificacin
ser vital en este punto, como as tambin los antecedentes necesarios al inicio
de cada evaluacin
Aplicacin
Para poder entender la Aplicacin de una Evaluacin entregaremos el siguiente
ejemplo:
Entrevista
En la entrevista de Evaluacin hay que diferenciar dos partes:
La Evaluacin propiamente dicha. A esta parte corresponden los temas
referidos a incentivos, promocin, salarios, etc.
El desarrollo personal y la resolucin de problemas. En esta parte hay que
incluir la fijacin de objetivos y el abordaje de problemas profesionales.
La estrategia clsica de comenzar por lo positivo y acabar con lo negativo no
predispone al cambio. Es preferible hablar de lo desagradable al principio y
dejar buen sabor de boca al final. Este es el sentimiento, que se llevar al
trabajo nuestro colaborador.
Cuanto mayor sea el nmero de aspectos negativos tratados, menos
posibilidades habr de que se produzcan cambios efectivos.
La participacin activa del colaborador en el proceso de Evaluacin influye
definitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos.
Para llevar adelante una entrevista eficaz de Evaluacin hay que saber
ESCUCHAR al colaborador, valorar lo que dice y cmo se siente.
75
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIN
T022
Puntos a tener en cuenta en la

entrevista
Preparacin de la entrevista.
Contacto inicial y creacin de un clima

favorable.
Realizacin de la entrevista.
Realizacin de un contrato.
Cierre de la entrevista.
Preparacin de la entrevista.
Recogida de informacin.
Elaboracin de una lista con las cuestiones clave.
Determinacin de un plan.
Contacto inicial y creacin de un clima favorable.

Realizacin de la entrevista.
Evita preguntas, que puedan ser respondidas con un SI o un NO.
No sugieras las respuestas en las preguntas.
No hagas preguntas con doble sentido.
Si el colaborador duda en responder, plantale de nuevo la pregunta.
Ponte en el lugar de tu colaborador, evitando conclusiones precipitadas.
Prtate con naturalidad, tanto en tus expresiones como en tus gestos.
Realizacin de un "contrato".
No acabes la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y,
sobre todo, acerca del futuro.
76
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Da ocasin a tu colaborador de exponer sus puntos de vista.
Cierre de la entrevista.
Agradece a tu interlocutor su colaboracin y concreta la fecha de la prxima
reunin
Anlisis
Una vez terminada la entrevista es necesario poder en primera instancia
analizar las respuestas y crear un pre informe para las autoridades de la
empresa, con el objetivo de analizar con ellos finalmente los resultados
Utilizacin de los Resultados
Esto es exclusivo de las autoridades de la empresa, con la gua de los expertos
que guiaron el proceso
Comunicacin de los resultados
Estos deben ser entregados en forma clara, transparente y sin sesgos por parte
del experto, de manera que sean entendibles para los evaluados
Existen algunas Desviaciones comunes en el proceso en especial en el mtodo
de la entrevista, que analizamos a continuacin
Las distorsiones en la evaluacin son errores de juicio que ocurren de forma
sistemtica cuando un individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta la
dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores son
inconscientes de lo que estn haciendo, con lo cual son incapaces de
corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener
inadecuadamente a los empleados.
El hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en las
evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los evaluadores
en la reduccin de errores. Hay que tener en cuenta que, en la medida en que
una evaluacin del desempeo est sesgada o distorsionada, la probabilidad
de estimular la productividad decrece considerablemente, mientras que
aumenta la posibilidad de tomar decisiones errneas respecto al personal que
se evala.
77
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
DISTORSIONES MAS COMUNES
Efecto halo.
Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor
positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona.
El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores
tienden a correlacionar altamente entre ellos.
Efecto horn.
negativo a todos los aspectos del desempeo de esa persona.
Es el error contrario al de halo.
Tendencia central
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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando

el rendimiento es claramente ms alto o ms bajo.
Esta distorsin se refleja cuando hay una pequea desviacin tpica o un
estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados.
Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.
Polarizacin positiva o negativa.
Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la

escala.
Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado.
En ambos casos, las consecuencias prcticas son desmotivacin y disminucin
de la productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto"
hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante,
mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros".
Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las
evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propsito de la
evaluacin exige la comparacin de calificaciones entre evaluadores, los
valores reales de la evaluacin no pueden compararse equitativamente.
Contraste.
Es la tendencia a evaluar a una persona en comparacin con otra persona o
grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo.
Se observa fcilmente esta distorsin cuando se evalan primero a personas
altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las
siguientes personas se vern influidas, positiva o negativamente, en funcin del
contraste dado por las primeras evaluaciones.
Primera impresin
Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o
desfavorable y despus ignorar o distorsionar informacin posterior, de forma
que se confirme la primera impresin.
Una situacin en que se plantea este tipo de distorsin es aquella en la que un
nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y
despus baja su nivel de productividad. Se producir un efecto de primera
impresin si se le contina evaluando muy altamente.
Semejanza
79
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios ms favorables de

aquellas personas a quienes percibe como ms parecidas a l o ella en
actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen ms a
nosotros nos gustan ms y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel
personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante,
cuando sucede en una situacin laboral pueden producirse errores en la
percepcin y tomarse decisiones de asignacin de funciones y promociones
errneas.
TCNICAS PARA MINIMIZAR DISTORSIONES
T022
Para minimizar las distorsiones

de los calificadores
Existen tres TCNICAS :
El ajuste estadstico.
Las sesiones de formacin.
Las discusiones de grupo.
##
AJUSTE ESTADSTICO
Permite comprobar y corregir si los calificadores e mantienen en media de los
juicios o si se alejan de la misma y en qu grado. Para ello, se calcula el error
(con respecto a la valoracin global o a una sola caracterstica del evaluado)
comparando la evaluacin dada por un calificador, con la media de las
evaluaciones formuladas por todos los calificadores. La necesidad de conocer
la media de los distintos calificadores, presupone que cada empleado es
evaluado por diferentes personas. Cuando estas calificaciones difieren
significativamente, pueden ajustase:
Se saca la media de cada calificador, y la media de todos los calificadores. Se
computan las diferencias entre medias y se suman o restan estas diferencias a
80
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
cada evaluador. Este ajuste pude hacerse siempre que la variabilidad entre
evaluaciones sea pequea.
Se transforman todas las evaluaciones en puntuaciones tpicas, con lo cual se
tiene en cuenta la variabilidad.
LAS SESIONES DE FORMACIN

Aunque durante mucho tiempo se ha hecho hincapi en la importancia de
proporcionar entrenamiento para incrementar la objetividad y validez de las
evaluaciones del rendimiento, los programas de formacin para reducir las
distorsiones de los calificadores han aparecido slo recientemente.
Los participantes den una evaluacin, sobre una escala de 9 puntos, en base a
cmo ellos evaluaran al candidato.
El siguiente paso consiste en establecer discusiones de grupo en cuanto a las
razones de las evaluaciones emitidas por cada participante.
Se comentan los diversos tipos de errores producidos y se plantean soluciones
prcticas para minimizarlos.
Con este mtodo, se tiene oportunidad de:
Observar a otros cometiendo errores.
Participar activamente en el descubrimiento del grado en el que los
participantes estn sujetos a cometer errores.
Recibir conocimiento de los resultados con respecto a su propia conducta de
evaluacin.
Practicar tareas con el puesto para reducir los errores que estaban
cometiendo.
Ventajas del Mtodo.

Hay evidencia sealando que es ms efectivo que otros mtodos para disminuir
errores de juicio.
Incrementa la fiabilidad de las calificaciones.
81
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Los inconvenientes de esta tcnica se basan fundamentalmente en el costo y

tiempo de preparacin del material.
A continuacin y, a ttulo de ejemplo, se indican soluciones para minimizar

algunos errores:
Efecto de halo/horn:
No escuchar comentarios de una persona, hasta que se haya hecho la propia

evaluacin.
Cuando una persona va a ser evaluada por varios calificadores, asegurarse de
que estos evalan independientemente. Las discusiones de grupo se harn
siempre despus de las evaluaciones individuales.
Evaluar al individuo solamente en los tems que definen un criterio determinado.
Reconocer que diferentes medidas de rendimiento no siempre estn
relacionadas.
Semejanza:
Establecer estndares de rendimiento esperado antes de evaluar a los
empleados.
Estar seguro de que todos los criterios bajo los que los empleados son
evaluados, estn claramente relacionados con el puesto.
Evaluar solamente en relacin con las responsabilidades del puesto, y no en
trminos de lo parecida que esa persona es a uno mismo.
Hacer que los empleados sean evaluados por varios calificadores con
diferentes antecedentes y actitudes.
LAS DISCUSIONES DE GRUPO
Cada error es definido por el director de la reunin.
Se presenta un ejemplo de cada error en una situacin de:
Evaluacin del rendimiento.
Entrevista de seleccin.
Fuera del trabajo.
82
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Se les pide a los participantes generar soluciones a los problemas de las

distorsiones.
Ventajas:
Este mtodo es ms informal que las sesiones. Los participantes estn ms
relajados.
El costo y el tiempo de preparar el material es mucho menor.
Inconvenientes:
Los participantes no tienen oportunidad de experimentar sus propios errores o
de practicar soluciones a los errores.
Sus ideas
1. Puede explicar usted si en su empresa es factible ocupar un mtodo de

Evaluacin del Desempeo como la Entrevista? Explquese
____________________________________________________________
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____________________________________________________________
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___________________________________________________________
2. Logra distinguir al menos 4 etapas de la Evaluacin del Desempeo
para su cargo favor enumerarla
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
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______________________________________________________________
3 Cree usted que el mtodo de Discusiones de Grupos son importantes?

Explquese
____________________________________________________________
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Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
____________________________________________________________
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______________________________________________________________
____________________________________________________________
__

El Efecto Halo es una etapa de la Evaluacin del desempeo
El Efecto Horn es una Etapa de la Evaluacin del Desempeo
La etapa de Evaluacin de los Resultados solo la debe efectuar el
Gerente General de la Organizacin
Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un
factor positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona,
corresponde al efecto Halo
El Ajuste Estadstico, permite comprobar y corregir si los calificadores
e mantienen en media de los juicios o si se alejan de la misma y en
qu grado.
2. Indique las Ventajas del Mtodo de Sesiones de Formacin
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
3. Explique el efecto Horn
84
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
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____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
4. Indique al menos 5 etapas de la Evaluacin del Desempeo

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__
____________________________________________________________
__

evaluacin N 6

El Efecto Halo es una etapa de la Evaluacin del desempeo
El Efecto Horn es una Etapa de la Evaluacin del Desempeo
La etapa de Evaluacin de los Resultados solo la debe efectuar el
Gerente General de la Organizacin
Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un
factor positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona,
corresponde al efecto Halo
El Ajuste Estadstico, permite comprobar y corregir si los calificadores
e mantienen en media de los juicios o si se alejan de la misma y en
qu grado.
F
F
F
V
V
85

Proyecto Laboral
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2. Indique las Ventajas del Mtodo de Sesiones de Formacin

Hay evidencia sealando que es ms efectivo que otros mtodos para
disminuir errores de juicio, Incrementa la fiabilidad de las calificaciones.
3. Explique el efecto Horn
negativo a todos los aspectos del desempeo de esa persona.
4. Indique al menos 5 etapas de la Evaluacin del Desempeo

Periodicidad, Eleccin del mtodo, Capacitacin del evaluador, Puesta a
punto del sistema, Aplicacin, Anlisis.
LAS COMPETENCIAS EN
LA EVALUACION DEL
DESEMPEO
OBJETIVOS:
1.
2.
3.
4.
Definir el concepto de Competencias

Identificar Las Competencias de una Secretaria
Confeccionar cuadro de las competencias mnimas del Cargo
Reconocer cuales son las Competencias que usted posee o no
posee
86
Proyecto Laboral
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preguntas iniciales que le facilitarn orientarse hacia dnde apunta esta octava
unidad llamada: Las Competencias en la Evaluacin del Desempeo.
afirmaciones:
1.
2.
3.
4.
AFIRMACIONES
Considera Ud. importante reconocer las competencias del cargo
Sabe Ud. reconocer alguna competencias conductual
Podra Ud. Indicar si reconoce usted alguna competencias suya
Sabe Ud. cual importante es el concepto de Saber ser
SI
NO
5. Qu tipo de Competencias tcnicas necesita su cargo?

___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
6. Como cree Ud. que se puede aumentar y mantener las competencias de su

cargo?
___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
87
Proyecto Laboral
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Para estudiar
COMPETENCIAS LABORALES
Que son las competencias laborales
La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una

demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, segn criterios de
desempeo definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias
abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber
Hacer) de un individuo.
As, una persona es competente cuando:
Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y
del entorno
1. (tecnologa, organizacin, otros) para responder a situaciones
complejas.
2. realiza actividades segn criterios de xito explcitos y logrando los
resultados esperados.
Cuantos tipos de competencias encontramos
88
Proyecto Laboral
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Para un desempeo laboral competente, la persona recurre a una combinacin

de los siguientes tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones
concretas de su trabajo:
Competencias bsicas:
Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educacin
inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten
progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se
incluyen entre las competencias bsicas las habilidades en las reas de
lenguaje y comunicacin, aplicacin numrica, solucin de problemas,
interaccin con otros y manejo creciente de tecnologas de informacin.
Competencias conductuales:
Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeos superiores o
destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en
trminos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientacin al
logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin, etc.
Competencias funcionales:
89
Proyecto Laboral
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Denominadas frecuentemente competencias tcnicas, son aquellas requeridas

para desempear las actividades que componen una funcin laboral, segn
los estndares y la calidad establecidas por la empresa y/o por el sector
productivo correspondiente.
Las competencias bsicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a

travs de actividades de aprendizaje formales (educacin o formacin
convencionales) como por medio de diversas modalidades de aprendizaje no
formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o informal (aprendizaje
espontneo que ocurre en distintos entornos: laborales, sociales, familiares,
etc.).
Que son los Estndares de competencias
Qu caractersticas debe presentar el desempeo de una persona para

que sea considerado competente en una determinada rea ocupacional o
funcin productiva?.
Los Estndares de Competencia Laboral responden de modo explcito y
especfico esta pregunta.
Un Estndar de Competencia Laboral explicita, describe y ejemplifica el nivel
de desempeo esperado en una determinada funcin laboral, recogiendo las
mejores prcticas establecidas en empresas lderes en cada sector productivo.
Un estndar contiene los siguientes elementos:
Actividades clave, que son el desglose de una competencia en acciones
especficas que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un
resultado.
90
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Criterios de desempeo, indicadores que permiten reconocer el desempeo

competente.
Conductas asociadas, que ejemplifican a travs de indicadores conductuales
la forma de realizar adecuadamente las actividades clave.
Conocimientos mnimos que el candidato debe poseer sobre determinadas
materias, para ejecutar de manera competente las actividades clave.
Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el

desempeo adecuado de las actividades clave.
Cules son sus posibles
aplicaciones
Los Estndares de Competencia Laboral son un referente para:

disear programas de capacitacin y formacin profesional,
implementar sistemas de gestin de recursos humanos y
evaluar y certificar el desempeo de personas en base a competencias.
En Chile, como en otros pases, el documento Estndar de Competencia es
denominado Unidad de Competencia Laboral o UCL.
Qu son los perfiles ocupacionales:

91
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Un Perfil Ocupacional basado en competencias es una agrupacin de

Estndares o Unidades de Competencia Laboral que da cuenta de las
actividades y funciones que componen un oficio o cargo.
Un Perfil Ocupacional describe:
el rea o mbito general dentro del cual se desenvuelve un oficio u ocupacin,
las unidades de competencia asociadas al perfil,
el contexto de competencia, referido a las condiciones y situaciones bajo las
cuales el candidato debe demostrar capacidad para ejecutar una determinada
tarea, y
92
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
las evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una persona
es capaz de desempear las actividades que componen un perfil ocupacional,
segn los criterios esperados.
Los Perfiles Ocupacionales basados en competencias responden a una lgica
de oficios completos ms que a actividades o tareas aisladas, teniendo de este
modo un valor agregado para el mbito de la formacin profesional,
capacitacin y gestin de recursos humanos en empresas, adems de la
posibilidad para ser usados en la evaluacin y certificacin.
Los Perfiles Ocupacionales generalmente reflejan lo que en el mbito de la

gestin de recursos humanos se denomina "Cargo".
EJEMPLO DE PERFIL OCUPACIONAL:
SECTOR MINERA, SUBSECTOR GESTIN Y SUPERVISIN
Que son las competencias de Empleabilidad:

Las Competencias de Empleabilidad son el conjunto de conocimientos,
actitudes y habilidades genricas requeridas para:
Obtener el primer empleo.
Mantener un empleo y poder transitar entre diferentes puestos y roles dentro
de una misma organizacin para satisfacer nuevos requerimientos laborales.
Conseguir un nuevo empleo si se requiere, es decir, actuar de manera
independiente en el mercado laboral, movilizando capacidades para enfrentar
productivamente transiciones laborales.
93
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Crecer y desarrollarse en cada empleo a partir de administrar el propio
aprendizaje y de tomar decisiones en funcin de proyectos e intereses
personales y posibilidades reales.
Un modelo de competencias de empleabilidad
La experiencia internacional y nacional crecientemente seala la importancia

de incorporar estas competencias en los procesos educativos y de formacin
profesional. En Chile, un proyecto apoyado por CORFO y SENCE y ejecutado
por Fundacin Chile, identific 8 reas de Competencias de Empleabilidad de
alta relevancia para los empleadores del pas:
Comunicacin
Planificacin y gestin de proyectos
Iniciativa y emprendimiento
Aprender a aprender
Trabajo en equipo
Resolucin de Problemas
Efectividad personal
Uso de TIC.
En el caso particular de esta ltima rea de competencia, Fundacin Chile
transfiri al pas el estndar internacional International Computer Driving
License a travs del programa Licencia Digital ICDL. Se trata de un sistema de
certificacin internacional generado en la Unin Europea y adoptado en ms de
100 pases del mundo para asegurar que la poblacin maneja productivamente
computadores a un nivel de usuario bsico.
Como se definen las Competencias de Empleabilidad:

El punto de partida para definir Estndares de Competencia Laboral y Perfiles
Ocupacionales adecuados a las necesidades de los sectores productivos,
consiste en identificar las reas ocupacionales en que se requiere mejorar las
capacidades de los trabajadores.
94
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Para ello, se realizan estudios sectoriales con el fin de hacer un perfil de cada
sector y subsector productivo, y tener una base fundada y orientadora en la
especificacin de las competencias laborales. Los principales aspectos
estudiados son:
tendencias del mercado como requerimientos de calidad de servicio y/o
productos,
cambios en la tecnologa y/o en la organizacin del proceso productivo,
nivel de calificacin de la fuerza de trabajo actual y principales brechas de

conocimientos, habilidades y actitudes,
oferta y demanda de formacin y capacitacin, calidad y pertinencia de esta
oferta, y
proyecciones de demanda de fuerza de trabajo.
Los estudios sectoriales son ejecutados por expertos con alto grado de
conocimiento tcnico de cada sector productivo, los que cuentan con la
colaboracin de las asociaciones de empresas y agencias gubernamentales
que disponen de informacin relevante.
La metodologa incluye generalmente anlisis documental y bibliogrfico,
estudios de indicadores econmicos sectoriales, encuestas y entrevistas
individuales y grupales a actores clave.
Como resultado de los estudios realizados, se definen las reas clave para
desarrollar competencias en cada sector y/o subsector. Una vez articulado el
sector y definidas las reas de competencias clave, se inicia la fase de
desarrollo y validacin de los estndares de competencias laborales, aplicando
el mtodo funcional. Los estndares de competencias as definidos son el
referente para evaluar, posteriormente, la capacidad de las personas para
desempear una determinada funcin productiva.
Como se definen las Metodologas de identificacin de competencias:
95
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Para la identificacin de competencias funcionales, tanto tcnicas como de

gestin, se pueden aplicar las tcnicas de anlisis de funciones y anlisis
ocupacional de tareas.
Tcnica de Anlisis Funcional: es una metodologa que busca identificar las
actividades y funciones que deben realizar las personas de una organizacin
para lograr los objetivos organizacionales. Se inicia estableciendo, en
reuniones de trabajo con especialistas de los procesos comprendidos, el
Propsito Principal del sector, organizacin o funcin productiva
analizados y luego se desagregan sucesivamente las funciones y
subfunciones, hasta encontrar las actividades realizables por una sola persona.
El mtodo funcional se centra en los resultados que el trabajador debe lograr,
no en el proceso que se sigue para obtenerlos, siendo sta su principal
diferencia con el anlisis ocupacional o de tareas. El producto final es un
Mapa Funcional.
Tcnicas de Anlisis Ocupacional y de Tareas (AMOD, SCID, ETED):

consisten en la identificacin de contenidos de las ocupaciones mediante la
descripcin de las tareas que hay
96
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
que cumplir y de los conocimientos, habilidades y responsabilidades requeridas

para desempear una posicin. Normalmente se rene a un grupo de
trabajadores experimentados, guiados por un facilitador, para precisar de
manera clara y concreta lo que se debe saber hacer en el puesto de trabajo.
Incluye los desempeos estndar y sobresaliente esperados, as como
los conocimientos y errores ms frecuentes ocasionados por malas decisiones.
En las experiencias piloto de Evaluacin y Certificacin de Competencias
desarrolladas por el Programa de Competencias Laborales se han utilizado
principalmente los mtodos funcional y conductual, en los siguientes sectores:
Agrcola
Informtica
Minera
Alimentos
Logstica
Turismo
Gas-Electricidad
Metalmecnico
Vitivincola
Competencias informticas
En el caso del sector informtico, los integrantes del comit ejecutivo sectorial
coincidieron en la conveniencia de enfocar el proceso de desarrollo de
competencias hacia un nivel de usuario de computadores, ms que a
competencias tcnicas especficas.
A partir de una revisin de estndares existentes, se resolvi adaptar el
Estndar Internacional Licencia Digital ICDL (International Computer Driving
Licence).
Este estndar ha sido adoptado por la Agenda Digital 2010 como base para el
desarrollo y certificacin de competencias bsicas TIC de trabajadores y
estudiantes de enseanza secundaria. ICDL es una certificacin internacional
de las competencias de una persona para utilizar productivamente
computadores personales y las principales aplicaciones informticas en un
nivel bsico de destrezas.
Se trata de una certificacin modular y enfocada a la tarea, que cubre
diferentes reas de aplicacin y tiene la ventaja adicional de rentabilizar la
inversin en capacitacin en tecnologas de informacin, tanto para el
segmento corporativo (empresas) como para el educacional (instituciones
formativas) y laboral (trabajadores y pymes), al permitir cuantificar las brechas
de competencias existentes sobre la base de estndares validados
Internacionalmente.
A quines benefician los estndares de competencias:

97
Proyecto Laboral
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Hoy en da, las empresas enfrentan crecientes desafos competitivos ligados a

los mayores requerimientos de calidad de servicio por parte de sus clientes y a
la necesidad de mejoramiento de su gestin, procesos productivos y productos.
Disponer de una organizacin y personas competentes es un factor crtico para
el xito en este contexto y es, por tanto, una prioridad fundamental para todas
las empresas.
Cules son los beneficios de tener estndares de Competencia:
Al disponer de Estndares definidos y validados por el mundo productivo, las

empresas puede:
hacer ms eficientes sus procesos de reclutamiento y seleccin de personal,
apoyar sus procesos de evaluacin de desempeo,
orientar su inversin en desarrollo y capacitacin de recursos humanos a
partir de las competencias requeridas por sus empresas, y
mejorar los niveles de satisfaccin laboral y el clima organizacional.
Las empresas e instituciones que han utilizado Estndares de Competencia
Laboral saben que ste permite conjugar Competitividad con Empleabilidad y
Desarrollo de las Persona
A quienes benefician los estndares:
A los trabajadores Uno de los desafos competitivos que enfrenta Chile es
mejorar la calidad de su recurso humano. Asegurar que los trabajadores
puedan actualizar y certificar sus competencias laborales a lo largo de la vida
puede ayudar a mejorar su aporte a las empresas y a su propia empleabilidad.
Cmo pueden crecer los trabajadores en el contexto de un mercado de

98
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
trabajo cada vez ms flexible?
Por un lado, accediendo a formacin y capacitacin a lo largo de la vida con el

fin de reciclar sus conocimientos y destrezas para mantener su empleabilidad y
mejorar su aporte a la competitividad de las empresas.
Por el otro, es necesario que el trabajador pueda mostrarle al empleador actual
o potencial cules son las destrezas y conocimientos que efectivamente posee,
hecho especialmente clave en el caso de trabajadores sin reconocimientos
formales de su calificacin.
Cules son los Beneficios de certificacin de competencias:
Al contar con un mecanismo para certificar sus competencias laborales, los
trabajadores disponen de informacin sobre los habilidades y destrezas
requeridas para:
un adecuado desempeo de sus funciones laborales,
as como para planificar sus trayectorias de desarrollo en el trabajo,
mejorando sus posibilidades de movilidad en y entre distintos sectores
productivos.
A quines otros benefician:
A los Jvenes en Transicin hacia el Trabajo Un significativo nmero de los
jvenes que estn por egresar del sistema escolar o formativo o que ya se
encuentran en pleno proceso de transicin hacia el mundo del trabajo, enfrenta
dificultades para ingresar y mantenerse en el mundo del trabajo.
99
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Esto se explica por variables correspondientes al entorno social y a la

organizacin en la cual trabaja o trabajar la persona.
Hay ciertas habilidades o competencias propias de los individuos que
contribuyen decisivamente a su empleabilidad y hacen la diferencia
fundamental que les permite enfrentar con xito las distintas etapas de la vida
laboral.
Entre otras competencias de empleabilidad, el uso de tecnologas de
informacin y comunicacin destaca como uno de los principales
dficit.
Beneficios de tener estndares de competencias:

favoreciendo un alineamiento de los contenidos curriculares de la enseanza
media con los requerimientos del mundo productivo,
haciendo que la oferta de formacin y capacitacin para el trabajo sea ms
pertinente y facilite el desarrollo de competencias de empleabilidad,
entregando una herramienta clara y explcita de informacin y orientacin
para el mercado de trabajo, que permite orientar a los jvenes con respecto a
qu espera el mundo productivo de ellos y qu pasos deben dar para cumplir
con esas expectativas de competencias, y
entregando una seal clara para que los jvenes desarrollen iniciativas de
desarrollo y de autoaprendizaje en aquellas reas prioritarias para seguir la
trayectoria laboral deseada.
Para qu se pueden utilizar las competencias:
Para el Diseo de Capacitacin y Formacin. El enfoque de Competencias ha
permitido hacer aportes significativos en los mbitos de la formacin tcnica de
nivel superior, de los sistemas de capacitacin pblicos y privados y de los
sistemas de intermediacin laboral.
Cules son los aportes del Enfoque de Competencias:
Permite vincular los requerimientos del sector productivo con la oferta de
formacin del sistema educacional.
Aporta los insumos para la elaboracin de currculum de formacin basado en
competencias, identificadas a partir del anlisis del desempeo laboral en los
sectores.
Desarrolla una estrategia metodolgica orientada a estructurar una oferta
formativa enprogramas flexibles, modulares, con alternativas de entradas y
salidas en distintos momentos.
100
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Fomenta una formacin integral, que estimula el aprendizaje a lo largo de la
vida y el desarrollo de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios
para un mejor desempeo laboral.
Identifica los estndares de competencias requeridos por los sectores
productivos, que se traducen en acciones de formacin diseadas por los
Organismos Tcnicos de Capacitacin (OTEC), en correspondencia con las
demandas actuales y futuras del mercado laboral.
Desarrolla las capacidades en los equipos tcnicos de los OTEC para disear
y ejecutar acciones de capacitacin segn los principios de la formacin por
competencias, con validez externa.
Orienta e informa las decisiones de compra que hacen las empresas y
trabajadores para la seleccin de acciones de capacitacin en los OTEC, cuyos
programas y equipos estn acreditados segn el enfoque de competencias.
Transfiere modelos y metodologas orientadas al desarrollo de los
conocimientos, habilidades y actitudes que permitan a las personas mejorar
sus condiciones de empleabilidad en las fases de obtencin, mantencin y
progreso en el trabajo.
Proporciona un lenguaje comn sobre competencias que facilita el encuentro
oferta- demanda en el mercado laboral. estandarizar y profesionalizar sus
procesos internos en base a normas internacionales.
Cmo se desarrolla un proceso de gestin por competencias laborales:
Identificacin de Competencias
Competencias Funcionales Tcnicas y de Gestin: Para esto se aplican las
tcnicas de Anlisis Funcional y Anlisis Ocupacional de Tareas (DACUM,
AMOD, SCID, ETED).
A partir de la informacin recopilada en talleres, entrevistas y reuniones con
informantes clave y grupos de trabajadores, se identifican las competencias a
describir o estandarizar.
Competencias Conductuales: Se definen modelos de competencias
conductuales especficos segn familias de cargo, de modo tal que cada
integrante de la organizacin conozca qu conductas se esperan de l en su
posicin para lograr un desempeo superior. Los criterios e indicadores
conductuales, son escogidos en base a las mejores prcticas de la
organizacin (que se obtienen del anlisis de funciones, ocupaciones y/o
entrevistas de incidentes crticos).
Metodologa de Evaluacin de Competencias: Cuando ya se han definido las
competencias y perfiles, es posible establecer las capacidades
101
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
necesarias para pre-evaluar, desarrollar y acreditar o certificar las

competencias de los empleados. Hay diversas metodologas de evaluacin de
competencias, por lo que depender de los objetivos de la organizacin cul
escoger. A grandes rasgos, pueden distinguirse dos grandes tipos de
evaluacin:
Evaluaciones basadas en la apreciacin del desempeo, con sus variantes
90, 180 y 360 grados (tambin conocidas como evaluaciones feedback), y
Evaluaciones basadas en los productos del desempeo, realizadas en base a

observaciones en terreno, centros de evaluacin o simulacin, aplicacin de
pruebas y entrevistas, entre otros.
LAS COMPETENCIAS DE LAS SECRETARIAS
Las secretarias desempean un rol muy relevante en pro de la colaboracin de

que el gerente desempee sus funciones de la manera ms eficiente que
garantice el desempeo esperado en pro del desarrollo, xito de la empresa.
Para ello es necesario contar con una secretaria que adems de sus
competencias administrativas, destrezas, habilidades en el ejercicio de su
funcin tenga una alta confiabilidad en lo concerniente a sus competencias
actitudinales, las cuales se le ha descuidado mucho y requieren drsele la
atencin necesaria para garantizar un excelente rol de la ejecutiva moderna.
No se puede ignorar, que el presente muestra grandes transformaciones
econmicas, comerciales en los actuales escenarios en donde se
desenvuelven las empresas en pro de tener una participacin preactiva, que le
garantice no solo con quista de mercados, sino permanencia.
102
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Todo ello hace que la empresa moderna se involucre ms en cul debe ser su
recurso humano apto para garantizar un buen desempeo, productividad y
desde luego, uno de los actores importantes es la secretaria ejecutiva que debe
ser un buen aval de ayuda, cooperacin en pro del desempeo de la gerencia.
Las caractersticas de los actuales escenarios muestran una gran dinmica de

comercializacin en donde actan estn las empresas saliendo avante aquellas
que realmente estn preparadas para enfrentar los retos, generar los cambios
que el entorno les demanda, afrontar exitosamente las amenazas, aprovechar
las oportunidades, garantizando competitividad, buen servicio y por supuesto
contando, con recursos ptimos que le ayudan alcanzar los objetivos
planificados, especialmente, con un equipo humano altamente capacitado,
actualizado, de acuerdo a los conocimientos que el presente exige, acorde a
los requerimientos que la Sociedad del Conocimiento exige.
Justamente, dentro de ese equipo humano, la gerencia debe contar con una
secretaria ejecutiva, que rena las caractersticas que estas hoy deben tener
para colaborar eficientemente con la gestin de la gerencia; una secretaria, que
adems de manejar adecuadamente las relaciones humanas, trato con el
personal, clientes, debe saber administrar adecuadamente la agenda diaria de
la gerencia, jerarquizar aquellas acciones, compromisos prioritarios de acuerdo
a las exigencias que el cargo origina en su operatividad , debe saber
jerarquerizar las necesidades, darles preferencias a las ms prioritarias, ser
objetiva en su planificacin. Manejo de agenda y correspondencia interna y
externa, soporte en tareas administrativas. Organizacin de reuniones, viajes,
archivos.
103
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Debe la secretaria ejecutiva saber que constituye un determinante punto de

apoyo para la gerencia, compenetrarse con aquellas acciones que son
determinantes en el desempeo exitoso de esta en su diario actuar, planificar,
organizar sus acciones y establecer controles que les permitan garantizar
resultados beneficiosos que favorezcan a la gerencia y todo lo que involucre a
la empresa.
No se puede improvisar en el contrato de la secretaria de la gerencia, dndole

preferencia a los compromisos de amistad, polticos, familiares, deben ser
seleccionadas personas que renan condiciones bsicas en el alcance,
repercusiones efectos de los principios bsicos de la administracin; de los
acontecimientos del diario vivir en los escenarios econmicos y administrativos,
integrada a los avances, beneficios, ventajas que genera la telemtica, Internet,
as como la destreza, habilidad en el manejo de las relaciones humanas ,
presencia fsica, emprendedora, manejo de idiomas, preferentemente el ingls,
organizada, metdica, ejecutiva, con capacidad para adaptarse a los cambios
organizacionales Una secretaria que est plenamente identificada con las
necesidades de logro, eficiente, puntual, con ser cada vez mejor con nimo de
superarse, responsable, motivada, asertiva, autoestima alta, creativa,
innovadora, servicial, identificada con la organizacin y sus compromisos, con
la colaboracin eficaz de hacer que la gerencia a quien le presta sus servicios,
alcance su gestin, rendimiento, logros exitosamente.
La empresa moderna a travs de su departamento de Relaciones Humanas
debe reestructurar las caractersticas que el presente demanda con respecto a
quin debe ser la secretaria que deben acompaar al gerente en la gestin
exitosa de la empresa, definir las nuevas funciones que el presente requiere,
104
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
hacer nfasis en lo que debe abarcar lo concerniente a los conocimientos,

competencias que deben cubrirse, tanto acadmicas, tcnicas, personales ,
edad, adems de la descripcin del cargo, por ejemplo sobre este ltimo, , que
su responsabilidad, trabajo consiste en prestar apoyo a la gerencia en todas las
reas funcionales involucradas, procesar y archivar correspondencia, procesar
informes y reportes estadsticos, coordinar actividades relacionadas con la
promocin institucional, entre otras.
Debe la gerencia por su parte esta siempre atenta con respecto al desempeo,
rendimiento, productividad, logros que realiza la secretaria, apoyndola en
aquellas debilidades que pueden ser transformadas en fortalezas, con
acciones, estrategias que generen el cambio requerido, aportarles
capacitacin, desarrollo, tolerancia, atencin, que fortalezcan sus
competencias.
Tomar muy en cuenta por ejemplo, lo que seala. El Club de las Secretarias,
en relacin al perfil de la secretaria emprendedora:
Capacidad para adaptarse a los cambios, sin morir en el intento
Privilegiar las relaciones interpersonales y el conocimiento justo a tiempo de
tcnicas y principios de gestin.
Estudiosa y lectora de todo tipo de libros y material sobre el cambio y
mejoramiento organizacional.
Tolerante a la incertidumbre con que se mueven los negocios.
Con capacidad de crear, innovar e implementar
Con visin global del negocio de la empresa
Hablar a lo menos ingls
Manejar la tecnologa informtica moderna para obtener informacin y
conocimiento de valor agregado.
Carcter, personalidad, hbitos y estilos proactivos y de alto estndar
profesional.
De secretaria de un ejecutivo a un rea o gerencia, a una administradora de
procesos en estructuras desmontables, descartables, desechables,
transportables o virtuales.
Consideramos, que la gerencia venezolana, caso que nos concierne , no
descuide el gran potencial que tiene a travs de sus secretarias y que
105
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
realmente se comprometa en optimizar su desempeo, prestndole la

colaboracin a fin de desarrollar las competencias laborales, administrativas,
funcionales, especialmente las actitudinales que han sido muy descuidadas,
Sobre esta ltimas se debe estar atento en todo aquello referente a:
Auto confianza.
Auto desarrollo.
Auto motivacin.
Comunicacin interpersonal.
Disponibilidad.
Gestin de conflictos.
Gestin de recursos.
Impacto e influencia
Estn dadas las condiciones para modificar las formas tradicionales de las
competencias requeridas para contar con el apoyo de un buen departamento
de recursos humanos que permitan contratar a secretarias ejecutivas consonas
a las exigencias que el presente demanda y garanticen un excelente
desempeo de sus funciones, en pro de que la gerencia, cuente con un aval de
colaboracin en las acciones que le corresponden dentro de la gestin
moderna de la administracin.
El compromiso, participacin de la gerencia moderna obligan a reestructurar el
perfil de la secretaria ejecutiva y en donde a la hora de contratarla, se debe
tomar muy en cuenta las competencias, pero especialmente las actitudinales, y
otros aspectos que permitan seleccionar la idnea en el desempeo del cargo,
en escenarios que se caracterizan por:
La Importancia significativa del conocimiento, no slo en la esfera de lo
econmico, donde la vitalidad de los sistemas productivos y la competitividad
internacional dependen cada vez ms de innovaciones tecnolgicas y del
conocimiento concomitante- sino tambin en todas las otras esferas
socioculturales, llevando a considerar la sociedad actual como la sociedad del
conocimiento (Garca, 1996).
El rol de las comunicaciones, la nuevas apertura que ha generado Internet,
informtica que conlleva a saber manjar sus fundamentos bsicos que le den
paso al manejo de herramientas que faciliten las comunicaciones y otras
106
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
operaciones de oficina ms fcilmente

Las exigencias que los sistemas econmicos y comerciales hoy demandan a
las empresas para ser competitivas y la forma de cmo colaborar con la
gerencia en pro de facilitar su desempeo.
La exigencia de responder a nuevas e impredecibles necesidades productivas
y de ocupacin.
El rol, alcance de la competitividad.
Lo cierto que al evaluar los requisitos que deben cumplir las secretaria
ejecutivas en la actualidad , se debe tener muy en cuentas todas las
capacidades, competencias que el cargo demanda, no obstante, consideramos
se haga nfasis en una de las grandes debilidades que se encuentra en el
ejercicio de la funcin. como son lo relacionado a las competencias
actitudinales.
Sobre ella se ha escrito, que las competencias actitudinales, forman, junto a los
conocimientos y habilidades, la triada de competencias laborales, que en su
estndar ms alto definen nuestras fortalezas de trabajo. La actitud, a
diferencia de las otras competencias mencionadas, generalmente es una
cualidad innata del ser humano y no fcilmente pasible de ser aprendida o
adquirida, como si pueden serlo los conocimientos (en idiomas, por ejemplo) o
las habilidades (prctica en el uso de un software en particular).Es importante
par ambos actores la gerencia y su secretaria ejecutiva contar con buenas
competencias actitudinales, por ejemplo la correspondiente al gerente seran:
capacidad de Liderazgo; Iniciativa y tenacidad; Relaciones pblicas;
Comunicacin ; Planificacin y organizacin estratgica; Orientacin a
resultados; Orientacin a la calidad; Conciencia organizacional; Autoridad;
Desarrollo y motivacin de personas; Trabajo en equipo y delegacin;
Negociacin y persuasin; Asuncin de riesgos; Confianza en s mismo y
autocontrol.
En lo concerniente a la Secretarias:
Auto confianza.
Auto desarrollo.
Auto motivacin.
Comunicacin interpersonal.
107
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Disponibilidad.
Gestin de recursos.
Impacto e influencia
Autoestima y asertividad
Trato
Necesidades de logro
Es necesario prestarle mucha atencin al ejercicio de las funciones,
desempeo de la secretaria, y determinar cmo esta est plenamente
identificada con su rol y si realmente ha evaluado su responsabilidad, alcance,
repercusiones que genera su participacin en apoyo de la gestin del gerente.
Evaluar, que tanto demuestra su autoconfianza en ella misma, su seguridad,
sus emociones, comunicaciones, as, si est plenamente identificada con su
desarrollo, necesidades de logros, autoconocimiento de si mismo, motivacin,
saber escuchar, ser asertiva, respetuosa, maneja adecuadamente las
interrelaciones humanas.
En la medida que la gerencia colabore con el desarrollo, compromiso y logro de
las funciones eficaces de su secretaria en el desempeo de sus funciones, le
ayudar significativamente a lograr los objetivos propuestos, en donde ambos,
se beneficiarn y cumplirn con una verdadera integracin de equipo que
conllevar resultados beneficiosos.
Ejemplo de descripcin del cargo de la secretaria en una organizacin.
A.- Identificacin
Nombre del Cargo: Secretaria.
Numero de personas que ocupan el cargo: 1.
Cargo del Jefe Directo: Gerente General.
B.- Resumen del cargo
Colaborar con el Gerente General en el rea administrativa, es la encargada de
la documentacin de la empresa y de la atencin del pblico, efectuando esto
durante la jornada de trabajo.
108
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
C.- Actividades regulares

Tomar notas o apuntes de las indicaciones que le entregue su superior.
Confeccionar cartas, certificados y otros documentos.
Recibir la documentacin que llega a la empresa.
Atender al pblico, en forma personal o va telefnica (Fono-Fax).

D.- Requerimientos de capacidad y habilidades mentales
Debe tener capacidad para planear sus actividades, acompaado de
habilidades en clculos numricos, un buen lenguaje y un desenvolvimiento
adecuado a su cargo.
E.- Requerimientos fsicos
Debe tener atencin auditiva y visual, en general estar sentada y caminar
dentro de la oficina para transporte de documentos durante su jornada diaria.
F.- Condiciones ambientales
El trabajo se realiza en oficina, con temperatura adecuada, humedad ambiental
natural, caractersticas de higiene normales, iluminacin apta y una buena
estructura.
G.- Riesgos Fsicos
Los riesgos en la empresa son por accidentes del trabajo, como cadas de
muebles, sillas, mesas, etc.; las que pueden producir contusiones en cualquier
parte del cuerpo.
H.- Habilidad manual
109
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:

Idioma: Ingls.
Estudios superiores: Universitarios y/o Tcnicos.
Ttulos: Secretariado Ejecutivo Bilinge o Secretariado Gerencial.
Estudios complementarios: Computacin y administracin.
Experiencia: que tenga 6 meses de experiencia como mnimo en cargos
similares, pudiendo despus realizar cursos de perfeccionamiento.
I.- Responsabilidad por decisiones

La responsabilidad por decisiones de la Secretaria es de carcter
administrativo.
J.- Responsabilidad por supervisin
El funcionario que supervisa la Secretaria es el Auxiliar de Aseo y/o Vigilante.
K.- Responsabilidad por contactos personales
Con el Gerente General de la empresa y los clientes.
L.- Responsabilidad por exactitud
Errores en el desarrollo de su trabajo pueden afectar la estabilidad de la
empresas
Sus ideas
1. Puede explicar usted que son las Competencias Actitudinales?

____________________________________________________________
__
110
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________
___________________________________________________________
2. Puede explicar usted 3 Competencias Tcnicas de su Cargo?

____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________
3 Cree usted que las Competencias son Importantes para la Evaluacin del
Desempeo? Argumente
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________
____________________________________________________________
__

Calidad total estrategia clave de la competitividad
Transporte y Distribucin, Manipulacin de Materiales, Logstica
Inversa Gestin de Informacin (logstica), Servicio al cliente
Logstico. Son parte de la Actividad Logstica
Solo una buena Localizacin influye en el xito de una empresa
La caractersticas mas importante de un Sistema Automtico de
Almacenes es que debe funcionar.
111
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Una desventaja de los almacenes administrados a travs de

Radiofrecuencia, es que genera costos de Trabajo Administrativo.
2. Defina el Concepto de Competencias

____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
3. Enumere 3 Competencias de una Secretaria

____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
4. Seale 3 aspectos del Perfil de una Secretaria Emprendedora

____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__

evaluacin N 7
112
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros

Calidad total estrategia clave de la competitividad
Transporte y Distribucin, Manipulacin de Materiales, Logstica

Inversa Gestin de Informacin (logstica), Servicio al cliente
Logstico. Son parte de la Actividad Logstica
Solo una buena Localizacin influye en el xito de una empresa
V
F
La caractersticas mas importante de un Sistema Automtico de

Almacenes es que debe funcionar.
Una desventaja de los almacenes administrados a travs de

Radiofrecuencia, es que genera costos de Trabajo Administrativo.
2. Defina el Concepto de Competencias

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente
una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, segn
criterios de desempeo definidos por la empresa o sector productivo.
Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber
Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo.
3. Enumere 3 Competencias de una Secretaria
Comunicacin interpersonal
Disponibilidad
4. Seale 3 aspectos del Perfil de una Secretaria Emprendedora
Capacidad para adaptarse a los cambios, sin morir en el intento
Privilegiar las relaciones interpersonales y el conocimiento justo a tiempo
de tcnicas y principios de gestin.
Estudiosa y lectora de todo tipo de libros y material sobre el cambio y
mejoramiento organizacional
113
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
LA EVALUACION DEL
DESEMPEO Y SUS
RECOMPENSAS
OBJETIVOS:
Definir Incentivos y Recompensas
Identificar un Plan de Incentivos
Conocer los Costos de un Plan de Incentivos
Diferenciar a los Trabajadores
Ya casi iniciamos el final del camino al igual que en mdulos pasados, en este
planteamos algunas preguntas para que identifique los temas a tratar en esta
unidad llamada La Evaluacin del Desempeo y sus Recompensas

afirmaciones:
AFIRMACIONES
1. Cree Ud. Importante diferenciar entre Incentivo y Recompensa
2. Cree Ud. Que es importante entregar Incentivos por objetivos
cumplidos
3. Es importante reconocer los costos de los Incentivos o
SI
NO
114
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Recompensas Entregados
4. Cree Ud. Que el incentivo Econmico Monetario es el mas
importante
5. Qu tipo de Incentivo es para usted el ms importante? explquese
___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
6. Considera Usted que los incentivos o recompensas deben estar ligados al

logro de los objetivos? argumente
___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
Para estudiar
Dentro de las teoras de la administracin hemos odo hablar de los diferente

estudios que existen con relacin al recurso humano, desde el enfoque clsico,
cuya idea del hombre es considerarlo como un "engrane" ms de la mquina,
pasando por las teoras humanistas, cuyo centro de estudio es el "individuo",
hasta llegar a las teoras recientes de la administracin, en las que se denota
cierta preocupacin por lo que rodea al hombre, por su desarrollo dentro de la
empresa, por el buen trato, por la comunicacin en relacin con los grupos
informales y por el desempeo ptimo de sus tareas en el cumplimiento de las
metas de la organizacin.
Pero cul es la importancia de medir el desempeo humano dentro de la
organizacin? En cualquier mquina, una serie de medidores ayudan a
115
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
monitorear el desempeo: en el tablero de un automvil, por ejemplo, hay una

serie de instrumentos que miden la velocidad, la gasolina, el aceite y otros
datos vitales para el conductor, pues le indican cuando existe algn problema.
En conjunto estos instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce
a los pasajeros a su destino.
Como en una organizacin no existe un panel de control con medidores que

indiquen si sus trabajadores van en la direccin correcta o no, las empresas
tienen que construir sistemas de evaluacin del desempeo que les permitan
verificar si su gente est avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que
requieren acciones de mejora.
En un pas como el nuestro, en donde la mayora de nuestras empresas son
pequeas y medianas, es comn que las empresas no posean algn tipo de
mecanismo de medicin del desempeo y si cuentan con l, no siempre miden
lo que realmente deben medir.
Gracias a los avances ms recientes en tecnologa para el manejo de la
informacin, sabemos que la falta de datos no es el problema, sino la
capacidad para relacionar los indicadores de desempeo con los objetivos de
la organizacin.
"Algunas de las manifestaciones de la ausencia de mecanismos de evaluacin
del desempeo adecuado en una empresa son:
- Los datos ms importantes aparecen perdidos en extensos informes con
demasiado detalle, que confunden ms de lo que aclaran.
- Los reportes siguen un esquema funcional y se construyen por unidad
organizacional y no para medir los procesos bsicos.
- La informacin se genera demasiado tarde para actuar.
- Los reportes son demasiado generales y no apoyan directamente las
prioridades de negocio." 1
Debemos reconocer que los indicadores de desempeo no funcionan por s
mismos. Deben ser instrumentos que permitan a la administracin de la
empresa determinar cun efectiva y eficiente est siendo la labor de los
empleados en el logro de los objetivos y, por ende, el cumplimiento de la misin
organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de
medicin del desempeo que haga posible el seguimiento simultneo y
consistente en todos los niveles de la operacin de la empresa, desde el logro
de los objetivos estratgicos de la empresa al ms alto nivel hasta el
desempeo individual de cada ejecutivo y empleado.
"Cuando se han definido los indicadores correctos y se cuenta con el sistema
de medicin adecuado, la evaluacin de desempeo se convierte en un
instrumento que estimula en el empleado, en las reas organizacionales y en la
empresa en su conjunto un comportamiento adecuado y genera una mejora
continua." 1
116
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
El xito de la pequea y mediana empresa depende en gran parte de que sus

trabajadores realicen sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo
cual implica juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecucin del trabajo.
Resulta sumamente importante considerar que las personas, en el transcurso
del tiempo, van adquiriendo ms experiencia y conocimientos en el desempeo
de sus funciones; sus habilidades y cualidades van desarrollndose
paulatinamente, y con ello logran hacerse cada vez ms necesarias y tiles
para la empresa.
La evaluacin del desempeo y las recompensas a los empleados contribuyen
a generar un clima de realizacin cuando stos se disponen a prestar un
servicio de calidad extraordinaria. El personal sabe que ser evaluado de
acuerdo con la forma en que desempeen su funcin y que vale la pena
desempearla bien.
Un sistema eficaz de evaluacin del desempeo, que establezca y d
seguimiento a metas para la organizacin en su conjunto, para los procesos de
negocio, para los productos y servicios pero sobre todo para el desempeo
individual de ejecutivos y empleados de la empresa, ayuda a motivar
permanentemente el mejoramiento continuo.
Por ltimo, es importante resaltar que el sistema de evaluacin del desempeo
y las recompensas que pueden ser apropiadas para una compaa pueden no
serlo para otras, por lo que hay que tener cuidado de medir al recurso humano
fuera y dentro de la empresa con la misma medida.
INCENTIVOS Y RECOMPENSAS:
Remuneracin-Incentivos
117
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Factor de motivacin al trabajador por el desempeo de sus labores, logrando

mayor productividad.
Administracin del Plan de Incentivos.
Aunque el plan de incentivos que se basan en la productividad pueden reducir
los costos laborables directos deben estar pensados, ejecutados y mantenidos
para ello se establecen 4 puntos importantes para llevarla a cabo.
1-El sistema de incentivos son efectivos cuando los administradores estn

dispuestos a otorgarlos.
2-Los presupuestos salariales deben ser amplios para recompensar y reforzar
el desempeo excepcional los limites de presupuestos pueden impedir
recompensas a los empleados sobresalientes.
3-Los sistemas de incentivos deben estar hechos en base a lineamientos de
desempeo claramente definidos, aceptados, comunicados en forma clara a los
empleados midiendo con objetividad la produccin del empleado.
4-Es importante determinar los costos generales de ejecucin y la
administracin del plan establecido, liniamientos de desempeo y el costo extra
para llevar un registro.
Tipos de Incentivos.
* Incentivo por hora.
* Destajo.
* Bonificacin individual.
* Incentivo al personal administrativo.
* Incentivo al personal tcnico.
* Incentivos al personal ejecutivo.
* Incentivos a corto plazo.
* Prestaciones.
* Emolumentos (forma de demostrar la importancia que tiene el ejecutivo para
la empresa).
118
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Recompensas. Es el pago y los diversos sistemas de pago por incentivos al

desempeo y productividad del trabajador, no solo econmica sino
motivacional al trabajador. El sistema de recompensas incluye todos los
beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros y los
mecanismos y procedimientos por los cuales son distribuidos.
Las recompensas son una herramienta de motivacin muy importante en
cualquier organizacin como pueden ser cheques, bonificaciones, distintivos,
vacaciones especiales etc.
Es importante que se apliquen sistemas efectivos para el pago de

recompensas.
1-Diferenciar a los trabajadores.
2-El pago de las recompensas hace que la evaluacin del desempeo sea
importante.
3-El pago por el desempeo sirve par distribuir a travs de remuneracin un
dinero.
4-Finalmente el pago por desempeo puede usarse para promover una cultura
de productividad en la empresa.
Teora de Equidad.- Teora de la motivacin que explica como los empleados
responden a situaciones en las que sienten haber recibido menos o mas de lo
que
merecen estableciendo sentimientos de desigualdad.
Teora de la Desigualdad.- Aspecto del papel de la percepcin dela motivacin
al hecho de que las personas hacen comparaciones dando lugar a que la
motivacin es proporcional a la magnitud de la desigualdad percibida. Los
individuos pueden desarrollar sentimientos de desigualdad entre pago, si el
empleado ve que realiza mas esfuerzo y se le paga menos que a otro siente
que la empresa lo trata injustamente y su reacciones pueden ser:
Sabotear el proceso de trabajo.
Reducir el esfuerzo.
Solicitar mayor pago.
Renunciar al trabajo.
119
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Presentar ausentismo.
Tratar de convencer a los dems que reduzcan el esfuerzo.
Algunas formas para evitar lo anterior.
Hacer hincapi en recompensas equitativas.
Reconocer que la desigualdad es percibida por la comparacin.
Escuchar con atencin a los empleados.
Responder en forma individual a los empleados.
Enterar a los empleados de las contribuciones de los demas
Sistemas de recompensa para equipos efectivos

LOS SISTEMAS DE RECOMPENSA Y PAGO EN RELACION CON LOS
EQUIPOS Cmo Recompensar a Miembros de Equipos Efectivos?
COMO PROMOVER EL COMPORTAMIENTO EFECTIVO DE EQUIPO
OBJETIVO:
Lograr que todos los miembros de los equipos efectivos sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de recompensas de
acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo
que permitan estar en situaciones de competencia y en ventaja en el
mercado de trabajo.
Descubriendo como son las Recompensas, la Retroinformacin y
Oportunidades de Desarrollo
Recompensas Econmicas:
Cules son los incentivos al desempeo individual y al del Equipo?

120
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Cuales objetivos de la unidad, de la empresa como un todo son los que

recompensan los incentivos?
Estn alineados los sistemas de recompensa con la cultura
organizacional de equipo?
Con que frecuencia se da retroinformacin sobre los resultados
esperados y el plan de incentivos?
Cuantos se gasta en cada plan de incentivos?

Cual es la contribucin de los planes de incentivos a la creacin de valor
(mejora del desempeo, refuerzo de la visin y misin, trabajo en equipo,
xito con el cliente, mejora de la posicin competitiva de la empresa en el
mercado)?
Comunicacin y retroinformacin sobre el desempeo
Con que frecuencia se comunican a todos los empleados los bojetiovs y
medidas de desempeo de la empresa o de la unidad organizativa?
Con qu frecuencia se pregunta y se escucha a los empleados sobre sus
ideas para mejorar el desempeo de la empresa o de Unidad?
Con qu frecuencia se habla a los empleados de los exitos y fracasos de
la organizacin y la competencia en el mercado?
Oportunidades de formacin y desarrollo:
Cuales son los programas disponibles para el desarrollo personal y
profesional?
Cual es la tasa de participacin?
La planificacin de los horarios permite la participacin?
Esta la formacin sistematica integrada con el proceso del coaching?
Refuerzan los planes de recompensa los esfuerzos en formacin y
desarrollo?
Practicas de recompensas y reconocimientos para mejorar el
funcionamiento del negocio
Los planes de recompensas deben estar alineados con los objetivos y los
valores de la cultura deseada de la organizacin.
121
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Por ej.
Crecimiento.
Retencin de empleados efectivos.
Rentabilidad sobre activos netos.
Satisfaccin de clientes leales.
Los que cada organizacin identifique como prioritarios.

La cultura es el conjunto de valores y prcticas que van a lograr los
objetivos.
Como las recompensas estimulan los valores de:
Cooperacin creativa dentro de los equipos,
Colaboracin interdepartamental
Comunicacin oportuna para que el otro logre resultados de calidad.
Retroinformacin para decisiones oportunas.
Completar las tareas con calidad excelente
Enfoque de recompensa total: hace falta invertir para reconocer logros:
Individual:
Salario base y beneficios.
Capacidad :
desarrollo de competencias.
Reconocimiento individual: cartas...en reuniones.
Incentivos individuales por logros de objetivos y vivir los valores.
Equipos de proyectos:
Reconocimiento.
Incentivos de equipos de Proyectos.
122
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Unidad Organizativa :
Reconocimiento a toda la unidad al lograr metas.
Incentivos de Unidad Organizativa.
ADMINISTRACION DE SUELDOS
Tres aspectos que Motivan y Satisfacen:
Equidad interna: ayudado por el Anlisis y Valuacin de Puestos.

Equidad externa: Enfoque sistemtico que te permita ser CO M PETITIVO
a travs de encuestas de mercado.
Periodicamente: se incentivas con bonos o aumentos por mrito en base a
evaluar la actuacin de los colaboradores en sus puestos, a travs de la
Evaluacin del Desempeo con medidas objetivas del logro de objetivos
de responsabilidad individual.
Desarrollar capacidades
Se disean oportunidades de desarrollo individualizadas.
En base a trayectoria de carreras tcnicas y de gestin.
Gestin del desempeo basado en competencias.
LAS TECNICAS QUE SE UTILIZAN SON CINCO:
Anlisis y Valuacin de Puestos.
Encuestas de Mercadeo. (Benchmarking)
Tabuladores. (Escalas de sueldos)
Evaluacin del Desempeo.
Objetivos y estrategias de aumentos de sueldos.
Nota: La combinacin de las tcnicas 1 y 2 so n la que dan razn a la
tcnica 3.
Incentivos a los equipos de proyectos Incentivos de proyecto:
Medir y recompensar resultados del Proyecto. Celebracin del desempeo
excelente: Exitos en organizacin.
123
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Desempeo de Equipo formado por la direccin.

Equipos autoformados (sugrencias, mejora continua)
Por ej. Un 20% del salario base como bono por participar y lograr Resultado
en el equipo de proyecto.
Recompensas a la Unidad organizacional Incentivos de Unidad
Organizacional:
Alinear a las personas con los objetivos de la organizacin.

Incentivos basados en frmula con tabla de premios por desempeo
preanunciados. Se basa en resultados logrados con el compromiso de
todos los miembros de la unidad. Son oportunidad de educar a los
integrantes.
Por ej. El 25% del dinero destinado al plan se basa en los resultados De la
rentabilidad sobre activos fijos de la empresa. EVA, beneficios despues de
impuestos (contribucin a ese resultado corporativo) El 25% para las mejoras
del tiempo de ciclo de la Unidad. El 50% se divide en dos mediciones a nivel de
resultados por el departamento.
CONCLUSIONES
Es necesario reconocer la contribucin individual, el precio que tienen las
destrezas, conocimientos del ocupante de un puesto en el mercado
laboral.
La relacin entre satisfaccin salarial y desempeo del trabajador depende
del grado en que el desempeo es asociado al sistema de compensacin
en la organizacin
Conclusiones
Hace falta un sistema integrado de recompensas individuales, de equipos
de proyecto y de unidades organizacionales para reconocer, recompensar
el desempeo que contribuye al logro de resultados organizacionales.
Se debe reconocer y recompensar el vivir el trabajo en equipo con
resultados deseados por los planes estrategicos y operativos de la
organizacin
Estableciendo claramente los tipos de recompensas y vinculndolos a
comportamientos especficos, las empresas pueden afectar positivamente el
desempeo de su personal. En las empresas con posiciones emprendedoras
los gestores deben ser claros acerca del funcionamiento del Sistema de
124
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Remuneraciones y explicar con claridad toda la variedad de recompensas

disponibles.
Los sistemas de remuneracin por el desempeo deben establecerse de

manera tal que midan aquello que se supone debe medirse. Cuando se fije
como una norma el trabajo en equipo, deberan crearse medidas del
desempeo para evaluar el xito del equipo, y la contribucin individual del
empleado.
Adems de implantar sistemas formales de recompensas monetarias por las
mejoras en el desempeo, la Organizacin tambin debera crear sistemas
de recompensas intrnsecas de acuerdo a la cultura imperante en la
Organizacin. En ese sentido es preciso identificar cules formas de actuar
le dan a los empleados el sentido de pertenencia, algo superior, como
rituales o rutinas que tengan impacto positivo en su comportamiento.
La Organizacin debe tomar en cuenta en su sistema de recompensas

aquellas que sean no monetarias, incluyendo oportunidades de carrera,
actividades que desafen y permitan demostrar las competencias del
empleado, actividades sociales y deportivas en horas libres, entre otras.
Todo esto contribuir a un mejor desempeo sin representar grandes
erogaciones
por
la
Empresa.
Cuando existan grandes diferencias en las remuneraciones de un grupo,
debe exponerse el motivo de las mismas. Si el desempeo de un empleado
no es satisfactorio, debera recibir mayor formacin o ser transferido a un
rea donde sus funciones y responsabilidades se adapten mejor a sus
competencias
Sus ideas
1. Explique despus de estudiar los temas anteriores si su o sus jefaturas

le han entregado a usted un plan de Incentivo-Recompensa?
____________________________________________________________
__
125
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________
___________________________________________________________
2. Reconoce Ud. en su Departamento los diferentes tipos de Incentivos o

Recompensas? Si es que los hay enumrelos
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________
Considera usted que los incentivos deben estar siempre ligados a los
diferentes trabajadores y sus anhelos?
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________

Factor de motivacin al trabajador por el desempeo de sus labores,
logrando mayor productividad, es el concepto de Incentivo126
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Recompensa
Los presupuestos salariales deben ser amplios para recompensar y

reforzar el desempeo excepcional los limites de presupuestos
pueden impedir recompensas a los empleados sobresalientes, es uno
de los puntos del Plan de Administracin de Incentivos
Es el pago y los diversos sistemas de pago por incentivos al
motivacional al trabajador, es el concepto de Recompensa
El pago de las recompensas hace que la evaluacin del desempeo
sea importante, no es un sistema efectivo para el pago de
recompensas
Incentivo por hora, es un costo del Sistema de Plan de Incentivo
2. Mencione 3 Prcticas de recompensas y reconocimientos para mejorar el

funcionamiento del negocio
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
3. Mencione 2 Aspecto de la Administracin de Sueldos

____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
4.
Explique como la Evaluacin del Desempeo y las recompensas como

contribuyen a los empleados y a la organizacin
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
127
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
____________________________________________________________
__

evaluacin N 8

Factor de motivacin al trabajador por el desempeo de sus labores,
logrando mayor productividad, es el concepto de IncentivoRecompensa
Los presupuestos salariales deben ser amplios para recompensar y

reforzar el desempeo excepcional los limites de presupuestos
pueden impedir recompensas a los empleados sobresalientes, es uno
de los puntos del Plan de Administracin de Incentivos
Es el pago y los diversos sistemas de pago por incentivos al
motivacional al trabajador, es el concepto de Recompensa
El pago de las recompensas hace que la evaluacin del desempeo
sea importante, no es un sistema efectivo para el pago de
recompensas
Incentivo por hora, es un costo del Sistema de Plan de Incentivo
F
V
2. Mencione 3 Prcticas de recompensas y reconocimientos para mejorar el

funcionamiento del negocio.
Crecimiento
Retencin de empleados efectivos
Rentabilidad Sobre Activos Netos
3. Mencione 2 Aspecto de la Administracin de Sueldos

Equidad interna: ayudado por el Anlisis y Valuacin de Puestos.
Equidad externa: Enfoque sistemtico que te permita ser competitivo a
travs de encuestas de mercado.
128
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
4. Explique como la Evaluacin del Desempeo y las recompensas como

contribuyen a los empleados y a la organizacin.
La evaluacin del desempeo y las recompensas a los empleados

contribuyen a generar un clima de realizacin cuando stos se disponen a
prestar un servicio de calidad extraordinaria. El personal sabe que ser
evaluado de acuerdo con la forma en que desempeen su funcin y que
vale la pena desempearla bien.
MODELOS DE
EVALUACION DEL
DESEMPEO
OBJETIVOS:
Entender Modelos de Evaluacin de Desempeo
Identificar las partes principales de un formato de Evaluacin
Conocer las caractersticas de un formato de Evaluacin
Reconocer las caractersticas de los formatos de Evaluacin
Y seguimos camino al igual que en mdulos pasados, en este planteamos

algunas preguntas para que identifique los temas a tratar en esta unidad
llamada Modelos de Evaluacin de Desempeo
129
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros

afirmaciones:
1.
2.
3.
4.
AFIRMACIONES
Conoce Ud. Algn formato de Evaluacin del Desempeo
Ud. cree poder confeccionar un Formato de Evaluacin del
Desempeo
Cree Ud. que podra confeccionar un formato de Evaluacin de
Desempeo para su cargo
Puede Ud. Efectuar conclusiones de algn formato de Evaluacin
del Desempeo
SI
NO
5. Qu Diferencias existen entre un formato de Encuesta y uno de

Investigacin de Campo?
___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
6. Que variables cree Ud. Que son esenciales para crear un formato de
Desempeo Grupal ?
___________________________________________________________
___
___________________________________________________________
__
___________________________________________________________
Para estudiar
130
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ESCALAS GRFICAS

CON UTILIZACIN DE PUNTOS
EVALUACIN DEL INTEGRANTE
Nombre
completo:_____________________________________________________Fecha:__/__/__
__
Seccin:_________________________________________Cargo:___________________
______
Cada pregunta se divide en nmero de grados de aplicacin (nota). Considere
independientemente cada uno de ellos y asigne solo un grado a cada pregunta. Indique el
valor en puntos o grados en la columna de la derecha
Pregunt
as que
evaluar
n
factores
de
desemp
eo
1
1.Puntuali
dad
Consid
era
usted
que es
una
persona
capz
de
cumplir
con los
requisito
s de
puntuali
dad y
coordina
cin de
su
horario
para
realizar
los
trabajos
?
Califique
su nivel
de
puntuali
dad
Pt
os
Grados
No,
generalm
No, soy
ente no
muy
puedo
impuntua
cumplir
l
con
horarios
Trato de
ser
Soy
puntual,
Generalme
A veces Puntual
pero en
nte soy
soy
dependie
muchas
muy
puntual. ndo de la
ocasion
puntual
ocasin
es no lo
logro
Si, soy
Puntual
Siempre
2.-Apoyo
Bibliogrfic
o
Si tuviera
que calificar
su nivel de
utilizacin
del apoyo
bibliogrfico
disponible
para usted,
que nota
tendra?
Solo
Casi
utilizo
Trato de
Nunca
nunca
este
A veces
apoyarm
utilizo
utilizo el apoyo
utilizo
e por
Bibliogra- apoyo
cuando BibliograBibliogra
fas
Bibliogres
fas
-fas
fico
obligato
rio
3.-Horas de
Casi
siempre
utilizo
Bibliografas
Siempre
Utilizo
Bibliografas
131
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Estudios
Considera
que son
suficientes
las horas
que usted
dedica a
estudiar los
ramos de su
carrera?
Nunca
estudio
para los
ramos
Dedico
No, casi
las horas Trato de S, estudio
A veces
no
que
estudiar Bastantes
estudio
estudio
puedo a
mucho
horas
estudiar
Estudio
mucho para
todos los
ramos
4.Responsab
ilidad en
Trabajos
Califique el
nivel de
responsabili
dad que
usted
implica
cuando se
compromete
con la
ejecucin
de un
trabajo
No
Me
A veces Regularm
puedo
cuesta
Muy
soy
ente
Respons
ser
ser
Responsarespons responsa
a-ble
responsa responsa
ble
able
ble
ble
ble
Extremada
mente
responsabl
e
5.Capacidad
es para
ejercer el
cargo
Cree que
sus
capacidade
s son
suficientes
para poder
ejecutar el
cargo?
No, no
me
siento
capaz
6.Rendimient
o en cada
Me falta Podra
capacida ser ms
d
capaz
2
A veces
soy
capaz
4
Casi
siempre
Soy capaz
soy
capaz
5
Me siento
muy capaz
132
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
ctedra
Piensa
que ha su
rendimiento
en el
ejercicio de
cada
ctedra a
sido ptimo
conforme a
sus notas?
No, est
por
debajo
de lo
requerido
No, no
es el
ptimo
Trato de
Me
que
Regularme
cuesta A veces
siempre
nte es
que sea es ptimo
sea
ptimo
ptimo
ptimo
Estoy
siempre por
sobre de lo
requerido
7.Rendimient
o con la
interaccin
en grupo
Cree que
su aporte en
trabajos
grupales es
ayuda
activa o se
considera
un
integrante
pasivo?
Soy un
integran
A veces Trato de
No suelo
te
Siempre
soy un
ser de
proponer
pasivo
trato de
Soy un
integrant ayuda
aportes a
que
entregar
integrant
e ms
siempre
mi grupo
cuando
aportes a
e pasivo
pasivo
que se
de
es
mi grupo
que
trabaje
trabajo
obligaci
de trabajo
activo
en grupo
n
participo
Suelo
liderar
activament
e los
grupos de
trabajo
8.Razonamie
nto
Como es
su
capacidad
de
razonamient
o analtico
en la
aplicacin
de una
tarea?
Es nula,
no tengo
capacida
Me
cuesta
mucho
A veces Trato de
puedo
aplicar
aplicar anlisis,
En
general
razono
Aplico
constante
mente el
Siempre
soy muy
analtico
133
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
d de
razonami
ento
aplicar
un
anlisis
racional
anlisis
pero no
siempre
es
correcto
las
razonamie
tareas nto en mis
que se actividade
me
s
encomie
ndan
SUBTOTAL DE PUNTOS
Elegimos este tipo de evaluacin por ser una prueba que entrega informacin
subjetiva una vez que es aplicada a los integrantes de la empresa,
individualmente y as poder medir los niveles de desempeo que se generaron
al ejecutar los cargos asignados segn los criterios que a continuacin se
enuncian.
Criterios de evaluacin de desempeo, segn Formulario de evaluacin

del desempeo por el mtodo de escalas grficas con utilizacin de
puntos.
Para poder determina los niveles de mejor desempeo en el cargo y de peor
desempeo de este, nos basamos en los siguientes puntos crticos.
EL OCUPANTE DEL CARGO HA
TENIDO UN:
EXCELENTE DESEMPEO DEL
CARGO
BUEN DESEMPEO DEL

CARGO
REGULAR DESEMPEO DEL

CARGO
INSUFICIENTE DESEMPEO
DEL CARGO
SI FORMA PARTE DE EL
INTERVLO ENTRE:
RECOMENDACIONES
45 y ms puntos
Se recomienda continuar con el

ritmo de trabajo, porque usted
desempea eficientemente su
labor
44 y 30 puntos
Se recomienda que siga

esforzndose para mantener su
nivel de desempeo en el cargo
asignado
29 y 15 puntos
Se recomienda que trate de

esforzarse ms por mejorar su
desempeo en la ejecucin de sus
tareas.
14 y menos puntos
Se recomienda que trate de

reorganizar su labor, porque esta
no cumple con las exigencias que
la empresa exige
134
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
ANLISIS DE ESTE MTODO

Segn los resultados de la aplicacin de estos criterios de evaluacin en los
integrantes de la empresa, pudimos constatar que contamos con las siguientes
estadsticas:
Los ocho encuestados tienen puntajes que van entre los 43 y 33 puntos, por lo
que todos son considerados integrantes de la empresa de estudios ptimos
que tiene grandes posibilidades de perdurar en los cargos que ocupan. Se les
recomienda mantener o mejorar el ritmo que llevan hasta el momento, puesto
que su desempeo es bueno, pero podra mejorar.
En conclusin, para mejorar los rendimientos y potenciar las capacidades de
los integrantes es necesario que se tomen cursos de ayuda tanto en temas
complementarios a las ctedras como ayuda a nivel personal para cada
integrante.
135
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
POTENCIACIN PARA LOS ESTUDIANTES

A continuacin se mostrarn los cursos que ayudarn a mejorar el rendimiento
tanto a nivel individual, como grupal, para poder eliminar las deficiencias dentro
del grupo de trabajo; capacitar lo que est regular y mejorar aun ms lo que es
bueno.
1. - Excel bsico: En ste curso est orientado a la aplicacin y desarrollo de

herramientas para el manejo bsico de libros de clculo, para as facilitar y
ayudar a realizar trabajos e informes contables, lo que ayudar a minimizar
esfuerzos y recursos, mejorar la calidad en la realizacin de tareas.
2. - Ortografa: Curso para aquellos miembros del grupo que presenten
problemas ortogrficos ya que es de suma importancia para elaborar informes
y rendir pruebas, ya que mejora el rendimiento de los alumnos.
3. - Programacin neurolingustica (desarrollo profesional): Este curso ensea
patrones de liderazgo aplicables al desarrollo profesional y de los procesos
conducentes al logro de objetivos, aplicado a la formacin de lderes, para
poder desempear un cargo de alto nivel en el futuro y aprender a dirigir un
grupo de trabajo.
4. - Direccin y liderazgo en la empresa: Curso con un enfoque sistemtico de
la empresa y de la sicologa industrial contempornea que fortalecer las
destrezas personales, situacionales e interactivos de los participantes en el
rea de las relaciones humanas y comunicacin, de mucha importancia en la
administracin lo que puede ayudar a mejorar el desempeo y rendimiento en
las ctedras propias de la carrera.
5. - Marketing personal y networks para el xito en los negocios: Curso que
pretende que los alumnos logren su objetivo de instalarse en el competitivo
mundo laboral, se capacita a los alumnos para que puedan generar
herramientas propias que le sean tiles para generar sus propios empleos,
facilitando el desempeo en algunos ramos.
6. - Relaciones humanas en la empresa: Curso que estudia y analiza
fundamentos sicolgicos de las relaciones humanas, valora la interaccin
humana para as poder mejorar las relaciones de los integrantes del grupo, ya
que mejorar la calidad de los trabajos grupales.
7. - Manejo de la ansiedad frente a un grupo: Curso que mejora la ansiedad
que es una respuesta emocional que puede interferir en el funcionamiento
social y acadmico de los alumnos su finalidad es que el alumno logre poder
generar cambios.
136
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
8.- Taller de prevencin y manejo del estress: Es un espacio, destinado a los

estudiantes que estn sintiendo estress y por esto ha experimentado algn
grado de fracaso en sus estudios, para dar fuerzas y enfrentar mejor las etapas
difciles dentro de la vida universitaria.
MODELO DE ITINERARIO DE ENTREVISTA DEL MTODO DE
INVESTIGACIN DE CAMPO
Evaluacin de Rendimiento
Cmo ha sido el rendimiento del grupo?
a) Bueno b) Malo c) Regular

Por qu cree que el rendimiento a sido (bueno, malo, regular)?
Cul cree que es el factor ms importante que hizo que el rendimiento fuese
de esa forma (bueno, malo, regular)?
Evaluacin de cualidades y defectos
Dejo alguna responsabilidad de lado en la ejecucin de su trabajo?
Cules son las cualidades que piensa que tiene, en beneficio del desarrollo de
la tarea a realizar?
Tiene alguna deficiencia que pudiera perjudicar la optima realizacin de las
tareas asignadas?
Al estar en grupo, se distrae fcilmente, atrasando la realizacin del trabajo?
Existe una persona que ejerza un liderazgo negativo distrayendo a los dems
integrantes del grupo?
Planeacin
Hizo algo por potenciar las cualidades dentro del grupo?
Hizo algo por hacer desaparecer los factores que impiden el buen
rendimiento?
Cree que necesita apoyo para potenciar las cualidades?
Seguimiento
Cuales cree que podran ser los cursos que apoyan el potencial del grupo , o
los cursos que ayudan a mejorar los defectos?
137
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Cree que realmente ayudaran los cursos a potenciar las capacidades del
grupo?
Realmente se han eliminado los aspectos negativos, con el conocimiento de
su desempeo?
DESARROLLO DEL MODELO DE ITINERARIO DE ENTREVISTA DEL
MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO
Evaluacin de Rendimiento
Cmo ha sido el rendimiento del grupo?

a) Bueno b) Malo c) Regular
Por qu cree que el rendimiento a sido bueno?
El rendimiento ha sido bueno por que hemos avanzado en las tareas
rpidamente, debido a que existe una buena distribucin del trabajo, junto con
una asignacin equitativa de este, adems de la participacin de todos los
integrantes del grupo.
Cul cree que es el factor ms importante que hizo que el rendimiento fuese
bueno?
Uno de los factores ms importante para el rendimiento es la responsabilidad y
el compromiso de los integrantes, junto con la asistencia regular a las
reuniones de trabajo.
Evaluacin de cualidades y defectos
Dejo alguna responsabilidad de lado en la ejecucin de su trabajo?
No se dejo ninguna responsabilidad de lado, ya que se fijaron y determinaron
los das de trabajo, hubo una buena organizacin y coordinacin de los
horarios de trabajo.
Cules son las cualidades que piensa que tiene, en beneficio del desarrollo de
la tarea a realizar?
Las cualidades ms destacables son: la responsabilidad, puntualidad, iniciativa,
organizacin adecuada, buena coordinacin.
Tiene alguna deficiencia que pudiera perjudicar la optima realizacin de las
tareas asignadas?
138
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Algunas de las deficiencias son, que existen actividades de igual importancia

que debemos realizar en paralelo al cargo que desarrollamos como
estudiantes, en algunas ocasiones cuesta coincidir en los horarios, existen
momentos en los que se tiende a distraerse por ejemplo por el nmero de
integrantes y otros factores externos (ruido, otros compaeros).
Al estar en grupo, se distrae fcilmente, atrasando la realizacin del trabajo?

Nos distraemos, pero esto no perjudica la realizacin oportuna del trabajo, por
que son pocos los momentos y los tratamos de evitar y adems contamos con
un horario planificado.
Existe una persona que ejerza un liderazgo negativo distrayendo a los dems
integrantes del grupo?
No, pero si existe alguien que en algn momento distraiga al grupo, se le llama
la atencin, tratamos de ser nosotros mismos un ente controlador, por que
queremos cumplir con nuestros objetivos.
Planeacin
Hizo algo por potenciar las cualidades dentro del grupo?
No, no nos hicimos el tiempo y no hubo una preocupacin mayor por potenciar
las cualidades dentro del grupo.
Hizo algo por hacer desaparecer los factores que impiden el buen
rendimiento?
Si, por ejemplo a los ms introvertidos les dimos la tarea de disertar, hacemos
a todos los integrantes participar. Siempre tratamos de mejorar los aspectos
negativos que no nos ayudaban a la obtencin de nuestro objetivo.
Cree que necesita apoyo para potenciar las cualidades?
Si, se necesita apoyo, por que no conocemos las herramientas ms adecuadas
para potenciar adecuadamente las capacidades de cada integrante.
Seguimiento
Cules cree que podran ser los cursos que apoyan el potencial del grupo, o
los cursos que ayudan a mejorar los defectos?
139
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Por ejemplo cursos como: Excel bsico, Ortografa, Programacin

neurolingustica, Direccin y liderazgo en la empresa, etc.
Cree que realmente ayudaran los cursos a potenciar las capacidades del
grupo?
Si, estos cursos nos darn en algunos casos experiencia, la instruccin sobre
un tema, nos ayudaran en nuestro que hacer profesional.
Esta capacitacin ser til para la empresa, ya que nos ayudara a alcanzar el
objetivo
Realmente se han eliminado los aspectos negativos, con el conocimiento de
su desempeo?
Si, estamos en un proceso en el cual estamos disminuyendo los aspectos
negativos, ya vemos las deficiencias y potencialidades de cada integrante,
junto con un espritu de superacin.
CONCLUSIN
En este trabajo hemos podido observar, por medio de haber fijado criterios de
evaluacin, es decir, al utilizar el mtodo de escala grfica critica en las que se
asignaron puntos a cada respuesta as logramos dividir el tipo de desempeo
que hemos estado logrando, esto se aplico a la evaluacin individual y el
mtodo de investigacin de campo en los que desarrollamos preguntas
aplicadas a la forma de nuestro tipo de grupo(grupo de estudio) la que fue
aplicada a la evaluacin grupal, por las cuales se trato conocer el nivel en que
se encuentra nuestra empresa de estudio, en trminos de responsabilidad,
razonamiento, actitud, etc. De esta manera conocemos fortalezas y debilidades
de nuestro grupo de estudio, de forma tal que se pueda mantener las fortalezas
y si es necesario potenciar ciertas habilidades y/o caractersticas mayormente
desarrolladas, las cuales son distintas en los integrantes del grupo, a travs de
cursos complementarios y de eliminar las debilidades que estn presentes, en
las cuales se trabaja para poder erradicarlas del grupo, dentro de estas hemos
podido localizar la presencia de ciertas distracciones y falta de opinin de
algunos, siendo estas las mas significativas. Con respecto a las fortalezas
estas son numerosas y de gran importancia dentro de las cuales podemos ver
la responsabilidad, una buena distribucin de tareas, coordinacin dentro del
grupo(aunque los horarios son un problema en ciertas ocasiones).
Referente a la capacitacin este es un tema en el cual el grupo esta en cierta
desventaja puesto que no se tiene los medios adecuados para potenciar a los
integrantes del grupo, siendo esta una deficiencia.
Mtodos de evaluacin
140
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de

muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus
labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta;
cada una posee ventajas y desventajas.
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en
consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando
reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber
si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si
es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms
comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total
Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del
desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo
el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se
basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular
la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100
puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90
puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.
Lista de verificacin
141
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Este mtodo de evaluacin del

desempeo requiere que la persona que
otorga la calificacin, usualmente el
supervisor inmediato, seleccione
oraciones que describan el desempeo
del empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del
supervisor (y a veces sin su
consentimiento), el departamento de
personal asigna calificaciones a los
diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado
recibe el nombre de lista de verificacin
con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para
obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar
que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la
lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)
Mtodo de seleccin forzada
El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.
1. Trabaja con gran empeo.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva

a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las
variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos
en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de
aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de
estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada
aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Mtodo de registro de acontecimientos notables
El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador
utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para
consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o
negativas que efecte el evaluado.
142
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las

evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han
utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan
examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual
utilizan el sistema de comparacin
del desempeo del empleado con
determinados parmetros
conductuales especficos. Es decir,
utiliza lo que han llamado incidentes
crticos para construir la escala de
clasificacin.
Los incidentes crticos son ejemplos de

conductas especficas en el puesto,
las cuales aparecen en la
determinacin de los diversos
niveles de desempeo. Una vez
que los empleados que conocen el
puesto han identificado y definido
las reas importantes del
desempeo, se utilizan los
enunciados de incidentes crticos
como una medida para discernir
entre un desempeo alto, moderado
y bajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo
definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta
observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de
este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y
subjetividad.
Mtodo de verificacin campo
Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha
desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un
representante calificado del departamento de personal participa en la
puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita informacin acerca
del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin
prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le
143
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con

el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.
Enfoques de evaluacin comparativa
Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en
grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas
evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las
promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los
empleados de mejor a peor.
Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo
son:
Mtodo de establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin forzosa
Mtodo de comparaciones pareadas
(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a
sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe
que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular
por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos
sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones
personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este
mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o
ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las
ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de
explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que
ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El
parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los
empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con
indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el
mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja,
es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente
evaluados.
144
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR
A. Garca
20%
40% INTERMEDIO 20%
10% INFERIOR
T. Rodrguez
E. Castillo
E. Gonzlez E. Vega
I. lvarez
A. Quirs
I. Cumbresa
H. Villar
A. Carrera
_____________________________________________________________________________________
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara

a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo
grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo
global. El nmero de veces que cada empleado en considerado
superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El
empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor
en el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).
B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo
venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres
tcnicas bsicas:
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas
Autoevaluaciones
La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el
objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se
autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes
defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones
se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.
145
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan

conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera
objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms
motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin.
Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes
peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir
sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y
supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los
servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean
psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin
del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior.
La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes
psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras
evaluaciones.
Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin
La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y
cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el
reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones
tienden a tratar el tema a la ligera.
Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero
de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del
empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede
ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente
solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el
colaborador.
Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el
crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta
146
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden

obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los
diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo
con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes
estn buscando esta tendencia.
Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada
evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se
le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es
que haya una mejora en los niveles de desempeo.
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no
proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene
de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos
superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la
organizacin.
Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el
evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una
retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes.
Cmo se utiliza el mtodo?
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si
bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por
colaborador
Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de
habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se
hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar
y observar claramente cualquier desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados
las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva
posible y desarrollan encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin
jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra
persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de
forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se
recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas
147
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual,

depende del contacto de esa persona con el colaborador.
Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se
promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y

ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a
que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas
estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte
de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan
Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L.
Gore & Associates.
Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?
Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo,
participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la
retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas
organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el
proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los
empleados.
Cmo se puede asegurar el xito?

La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que
los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer
ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.
Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?
La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que
se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco
aspectos relacionados al desempeo del cajero.
Podramos obtener los siguientes resultados en algunos mtodos:
Escala de Puntuacin: (Resultados)
rea
Atencin al cliente
Puntos
84
Rango
bueno
148

Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Desempeo global
88
bueno
Rapidez
79
Regular
Iniciativa
66
Solucin-Problemas
81
Apenas Regular
Bueno.
Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)
rea
Veces
1.
Casi siempre atiende bien a los clientes
22
2.
Su desempeo es bueno
24
3.
Siempre termina su asignacin a tiempo.
16
4.
Tomala Iniciativa
09
5.
Ofrece soluciones Propias.
20
Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR
20%
A. Garca
40% INTERMEDIO 20%
T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez
A. Quirs
10% INFERIOR
E. Gonzlez E. Vega
I. Cumbrera
H. Villar
A. Carrera
Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)
149
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Empleado
1. I. lvarez
2. E. Castillo
3. A. Quirs
4. T. Rodrguez
5. E. Gonzlez
6. I. Cumbrera
7. E. Vega
8. A. Carrera
9. A. Garca
10. H. Villar
2
1
3
1
3
4
4
4
4
5
1
2
3
4
6
1
2
3
4
7
1
2
3
4
5
6
9. A. Garca
9 pares
4. T. Rodrguez
9 pares
1. I. lvarez
7 pares
2. E. Castillo
5 pares
3. A. Quirs
5 pares
10. H. Villar
4 pares
8. A. Carrera
3 pares
5. E. Gonzlez
1 par.
6. I. Cumbrera
1 par.
8
1
2
3
4
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
1
2
4
4
10
10
10
10
9
7
Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)
rea
Si-No
Puntaje
Logro disminuir a menos de 5% reclamos
si
100
Logro su meta de aumento en 20% en desempeo
si
100
Logro aumentar el #Clientes-Da
no
75
Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas
no
70
Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas
no
81
Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)
150
Promedios
Rapidez
Iniciativa
Solucin - Problema
Evaluadores
Desempeo Global
reas
Atencin a Clientes
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Superiores
Jerrquicos
85
94
84
76
82
84
Compaeros
87
82
76
74
77
79
Subalternos
Directos
Proveedores
79
-
72
76
72
71
74
60
64
71
72
69
Clientes
84
60
75
76
73
Autoevaluacin
Promedios
92
85
89
82
75
73
80
73
74
74
82
/////////////
Escala
91 100
Excelente
81 90
Bueno
71 80
Regular
61 70
Deficiente
60 o menos
Malo
Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

151
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus
superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de
subalternos o de superiores.
Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la

podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos
desviados.
En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos
exactamente sobre que reas especficas hay que trabajar con cada
colaborador para mejorar su desempeo.
Validacin de las reas de evaluacin del desempeo del profesor universitario
a travs de la pertinencia, coherencia y factibilidad
Al realizarse un anlisis sobre los resultados arrojados por el Mtodo Delphy en
la validacin del sistema de indicadores a travs de la coherencia, pertinencia y
factibilidad (Tabla # 1, 2 y 3), se evidencia que ms del 80% de los indicadores
se encuentran entre bastante y mucho en los tres niveles validados.
Tabla Pertinencia
reas de evaluacin
Nada
Algo
Bastante
Mucho
Total
Formacin del Profesional
1,7
35
8,8
112
28,2
243
61,2
397
Educacin de Postgrado
2,4
30
14,4
53
25,4
120
57, 7
208
Ciencia y Tcnica
4,2
11
5,8
42
22,3
127
67,5
188
Formacin de RH
2,1
3,3
36
15,1
189
79,4
238
Extensin Universitaria
1,1
6,6
25
27,7
58
64,4
90
152
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Tabla Coherencia
reas de evaluacin
Nada
Algo
Bastante
Mucho
Total
Formacin del
Profesional
17
4,0
47
11,2
109
26,0
245
58,6
418
0,9
25
11,5
67
31,0
122
56,4
216
Ciencia y Tcnica
1,5
10
5,3
54
28,7
121
64,3
188
Formacin de RH
1,3
3,9
47
20,7
167
73,8
226
3,3
7,7
31
34,4
49
54,4
90
Tabla Factibilidad
reas de evaluacin
Nada
Algo
Bastante
Mucho
Total
Formacin del Profesional
0,7
27
6,9
122
31,5
235
60,7
387
0,9
18
8,8
52
25,4
132
64,7
204
Ciencia y Tcnica
1,5
46
24,4
139
73,9
188
Formacin de RH
11
4,7
24
10,2
199
85,0
234
1,1
5,6
18
20,4
64
72,7
88
Haciendo un estudio por niveles de cada una de las reas de evaluacin se

observa que en el nivel pertinencia el mayor valor le corresponde a Formacin
de los Recursos Humanos con un 94% entre bastante y mucho, mientras que
para la misma escala le corresponde el valor ms bajo con un 85% a
Educacin de Postgrado, esto permite afirmar que los indicadores son
oportunos e inciden sobre los aspectos bsicos o fundamentales relacionados
con la evaluacin del desempeo del profesor universitario, al encontrar su
valor ms bajo por encima del 85% entre bastante y mucho para todos las
reas de evaluacin.
Al realizar un anlisis similar para la coherencia se evidencian resultados
similares debido a que coinciden las mismas reas en el porcentaje ms alto y
el ms bajo, en este caso 94,5% y 84,5%, por lo que existe coherencia entre
153
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
los criterios y los indicadores para evaluar el desempeo del profesor

universitario dentro de las reas de evaluacin. Los indicadores propuestos son
fciles de aplicar y evaluar esto lo demuestra los resultados obtenidos al ser
mucho ms satisfactorios, todas las reas de evaluacin estn por encima del
93% en las categoras bastante y mucho.
Validacin de los indicadores de evaluacin del desempeo del profesor

universitario a travs de la pertinencia, coherencia y factibilidad
El anlisis de los indicadores, como se observa en la Tabla # 4, 5 y 6, se revela
que el 89,3 % de los indicadores son pertinentes segn consideracin de los
expertos, al evaluarlos entre bastante y mucho. Lo mismo ocurre con la
coherencia con el 88,9 % y la factibilidad, que es la ms alta de todos con un
93,6 %. Esto nos demuestra que los indicadores, en un alto grado son
oportunos e inciden sobre los aspectos bsicos o fundamentales relacionados
con la evaluacin del desempeo del profesor universitario y son fciles de
aplicar y evaluar.
Tabla Validacin de los indicadores de evaluacin del desempeo del profesor
universitario a travs de la pertinencia.
Indicadores
Nada
Algo
Bastante
Mucho
Total
116
26
2.3
90
8,2
243
22,1
737
67,2
1096

universitario a travs de la coherencia.
Indicadores
Nada
Algo
Bastante
Mucho
Total
116
28
2,5
98
8,6
308
27,1
704
61,8
1138

universitario a travs de la factibilidad.
Indicadores
Nada
Algo
Bastante
Mucho
Total
116
0,54
64
5,8
262
23,8
769
69,8
1101
154
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
Sus ideas
1. Cree Ud. que se puede efectuar una evaluacin Psicolgica de una

entrevista?
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________
___________________________________________________________
2. Si Ud. fuese un evaluador que mtodo y formulario ocupara si debe
evaluar a una Secretaria?
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________
Considera que el mtodo de Accin de Campo y su formato es el ms

sencillo? explquese
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
______________________________________________________________
____________________________________________________________
__
155
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros

Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de

trabajo, participacin de los empleados y programas es la ventaja del
mtodo Evaluacin de 360
Dejo alguna responsabilidad de lado en la ejecucin de su trabajo?,
es una pregunta de las Evaluaciones de Cualidades y Defectos del
mtodo de Accin Forzada
La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor
siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo
les satisface el reflejo cuando estos coinciden, se refieren al concepto
de Evaluacin basada en Retroalimentacin
Su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior, se
refiere a las Evaluaciones Psicolgicas.
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables, se refiere al
mtodo de Evaluacin de 360
3.
Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
3. Indique las 3 tcnicas Bsicas de Mtodos de evaluacin con base en el
desempeo futuro?
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
156
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
4.
Indique al menos 2 preguntas

Evaluacin del Rendimiento?
que se deben hacer en el mtodo de
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__
____________________________________________________________
__

evaluacin N 9

Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de
trabajo, participacin de los empleados y programas es la ventaja del
mtodo Evaluacin de 360
Dejo alguna responsabilidad de lado en la ejecucin de su trabajo?,

es una pregunta de las Evaluaciones de Cualidades y Defectos del
mtodo de Accin Forzada
La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor
siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo
les satisface el reflejo cuando estos coinciden, se refieren al concepto
de Evaluacin basada en Retroalimentacin
Su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior, se
refiere a las Evaluaciones Psicolgicas.
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables, se refiere al
mtodo de Evaluacin de 360
2. Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de
una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un
157
Proyecto Laboral
Confi en Nosotros
entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos

superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la
organizacin.
3. Indique las 3 tcnicas Bsicas de Mtodos de evaluacin con base en el
desempeo futuro?
Auto evaluaciones
Administraciones psicolgicas
4. Indique al menos 2 preguntas que se deben hacer en el mtodo de

Evaluacin del Rendimiento?
1.- Cmo ha sido el rendimiento del grupo?
2.- Por qu cree que el rendimiento a sido (bueno, malo, regular)?
158

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Proyecto Laboral

Proyecto Laboral- Confi en Nosotros

Imprenta Alfredo Molina y Flores, en su constante preocupacin y consciente

AHORA DEPENDE DE USTED, CAPACITARSE ES CADA VEZ MAS IMPERATIVO

Unidad 1 : Que es la Evaluacin del Desempeo

Unidad 2 : Factores Claves para la Evaluacin del Desempeo

Unidad 3: Los Objetivos y Beneficios de la Evaluacin del Desempeo

Unidad 4 : Mtodos de Evaluacin del Desempeo

Unidad 5 : Indicadores de la Evaluacin del Desempeo

Unidad 6 : Etapas de la Evaluacin de Desempeo

Unidad 7 : Las Competencias en la Evaluacin del Desempeo

Unidad 8 : La Evaluacin del Desempeo y sus Recompensas

Unidad 9 : Modelos de una Evaluacin del Desempeo

INSTRUCCIONES PARA EL ESTUDIO DEL

El presente manual est elaborado con tcnicas que facilitan el aprendizaje a

: Estn al inicio de cada unidad y le permiten

: Antes de comenzar el estudio de la unidad se le

: Corresponde al desarrollo de los contenidos de

Algunas recomendaciones para el estudio de cada unidad

2. Estudie los contenidos del texto en forma sistemtica, no deje de desarrollar

Para iniciar el estudio de la primera unidad Qu es la Evaluacin del

6. Cules son las actividades cotidianas de su trabajo donde se podra

Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un

EVOLUCION DEL CONCEPTO

La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio

CONCEPTO DE EVALUACION DE DESEMPEO

orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus

IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

La Evaluacin del Desempeo resulta til para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y

La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las

Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del

El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

El Concepto de Evaluacin de Desempeo

Prueba de auto evaluacin N 1

1. Defina el concepto de Evaluacin de Desempeo.

2. La Evaluacin de Desempeo no es un fin si no una herramienta,

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes

La Evaluacin de Desempeo es un fin de RRHH

Respuestas Prueba de auto

1.Defina el Concepto de Evaluacin del Desempeo:

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones

La Evaluacin de Desempeo es un fin de RRHH

Al igual que en la primera unidad, aqu tambin le planteamos algunas

Conteste marcando con una X si est de acuerdo o no con las siguientes

1. Como cre usted que puede ayudar a una buena Evaluacin de

2. Como evita usted en su trabajo diario las formalidades exageradas?

3. Ve usted en su jefe un buen Supervisor-evaluador?

Para fortalecer la transparencia, el proceso de ED debiera contemplar la

La evaluacin se est volviendo sencilla, exenta de formalismo exagerado y

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo

Cantidad de Trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las

Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento

Iniciativa: Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones

Planificacin: Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos

Control de costos: Controla los costes y cumple los objetivos

Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros

Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso

Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones

Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en

Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo