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CAPTULO 1
INTRODUO MODERNA GESTO DE PESSOAS
O Contexto da Gesto de Pessoas
O contexto da Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas
dependem das organizaes onde trabalham para tingir os seus objetivos individuais e
pessoais. De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas
para operar, produzir seus bens e servios, atender clientes, competir nos mercados, e
atingir seus objetivos globais e estratgicos. Na verdade, cada uma das partes depende da
outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. As
organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas
podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. As
organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que
trabalham em conjunto. Termos como empregabilidade e empresabilidade so usados para
mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de
outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
competitivas de seus membros.
Conceito de Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a
cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as
caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os
processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.
A Gesto de Pessoas de baseia em trs aspectos fundamentais:
a) As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prprias, profundamente
diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto de
recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da
organizao.
b) As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: como elementos
impulsionadores da organizao e capazes de dota-la de inteligncia, talento e aprendizado
CAPTULO 2
A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO
As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial
O sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que influenciaram poderosamente
as organizaes, a sua administrao e o seu comportamento. Podemos visualizar ao longo
do sculo XX trs eras organizacionais distintas: a era industrial clssica, a era industrial
neoclssica, e a era da informao. A viso das caractersticas de cada uma delas nos
permitir compreender melhor as filosofias e as prticas para lidar com as pessoas que
participam das organizaes.
Era da industrializao clssica
Este o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950,
cobrindo a primeira metade do sculo XX. Sua maior caracterstica foi a intensificao do
fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pases
desenvolvidos ou industrializados. Nesse perodo as empresas adotaram a estrutura
organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com
nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no topo da
hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e
padronizar o comportamento das pessoas. O ambiente organizacional no oferecia desafios
devido ao alto grau de certeza quanto s mudanas externas, o que permitia que as
organizaes se introvertessem e se preocupassem com problemas internos de produo. As
pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos
organizacionais. Dentro dessa concepo, a administrao das pessoas recebia a
denominao de Relaes Industriais. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e
definitiva para obter o mximo de eficincia do trabalho e os empregados deveriam ajustarse a eles, tudo para servir tecnologia e organizao.
Caractersticas da industrializao clssica:
- Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada,
- Departamentalizao funcional para assegurar especializao,
- Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados,
- Pequena capacidade de processamento da informao,
Globalizao,
Pessoas,
Cliente,
Produtos/Servios,
Conhecimento,
Resultados,
Tecnologia.
ASPECTOS CULTURAIS
Participao e envolvimento
Comprometimento pessoal
Orientao para o cliente ou usurio
Focalizao em metas e resultados
Melhoria contnua
Comportamento gil e proativo
Viso global e ao local
Proximidade/intimidade com o cliente
Mudana cultural e comportamental
CAPTULO 3
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS
Como sistemas abertos, as organizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e de
competio com outras organizaes. A estratgia organizacional constitui o mecanismo
atravs do qual a organizao interage com seu ambiente organizacional. A estratgia define
o comportamento da organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. A
estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e dos objetivos
principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente da estratgia
organizacional o elemento humano: a cabea e o sistema nervoso da organizao.
Misso
A misso significa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o
motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. Uma definio da
misso organizacional deve responder trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que
fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A misso serve para clarificar e comunicar os
objetivos, os valores bsicos e a estratgia organizacional. A misso deve traduzir a
filosofia da organizao, a qual envolvem os valores e crenas centrais que representam os
princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, responsabilidade social
e suas respostas s necessidades do ambiente. a misso que define a estratgia
organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao.
A misso agrega identidade e personalidade organizao. dela que decorrem os valores
da organizao que devem ser partilhados por todos os seus membros. Todos os membros
da organizao precisam trabalhar juntos em prol da sustentao da misso. Quando todos
os trabalhadores conhecem a misso e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais
fcil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribui eficazmente para a
organizao.
Viso
Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. O termo
viso utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das aes
necessrias para torna-lo rapidamente um sucesso. A viso torna-se importante, pois hoje
no se controlam mais as pessoas atravs de regras burocrticas e hierarquia de comando,
mas por meio do compromisso com a viso e os valores compartilhados.
A viso estabelece uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao para o
futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a
organizao deseja construir e realizar. Alguns slogans de muitas grandes empresas quase
sempre traduzem alguns aspectos de sua viso. Para a Motorola: o que voc pensava ser
impossvel. A Abril: faz parte de sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha.
Para a IBM: solues para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a
Volkswagen: voc conhece, voc confia.
A misso e a viso proporcionam os elementos para a definio dos objetivos e a
formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional funciona como o meio
para realizar a misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da
empresa.
Segue abaixo, os valores bsicos de algumas organizaes:
Sony:
-
Walt Disney:
-
Objetivos Organizacionais:
um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de
tempo. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critrios:
1- Ser focalizados em um resultado,
2- Ser consistentes,
3- Ser especficos,
4- Ser mensurveis,
5- Ser relacionados com um determinado perodo de tempo,
6- Ser alcanveis.
Existem trs tipos de objetivos:
1- Rotineiros so os objetivos do cotidiano e que servem como padres de
desempenho do dia-a-dia,
A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso e da viso que se pretende realizar e
balizada por dois tipos de anlise. De um lado, a anlise ambiental para verificar e
analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaas que devem ser
neutralizadas e evitadas. De outro lado, a anlise organizacional para verificar e analisar
pontos fortes e fracos da empresa. uma questo de saber ajustar-se s situaes. A
estratgia precisa funcionar como um programa global para a consecuo de objetivos
organizacionais e deve receber aprovao geral e ser capaz de motivar e envolver todos os
colaboradores da organizao. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir
como fio condutor da ao organizacional.
Planejamento estratgico de RH
O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da
organizao. O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH
pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente favorecer
e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.
O planejamento estratgico de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos
necessrios para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado perodo de
tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos
necessrios para a realizao da ao organizacional futura.
As bases do planejamento de RH so: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho.
Condies e respostas adequadas:
1- A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
- Treinamento ou retreinamento,
- Planejamento de sucesses internas,
- Promoes de dentro da companhia,
- Recrutamento externo,
- Subcontratao de autnomos,
- Utilizao de pessoal temporrio ou em tempo parcial,
CAPTULO 4
ORIENTAO DAS PESSOAS
A orientao das pessoas o primeiro passo para a sua adequada aplicao dentro das
diversas atividades da organizao. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na
organizao e esclarecer sue papel e objetivos. Todavia, de nada vale tentar orientar as
pessoas dentro da organizao se a organizao no sabe onde pretende ir. O importante
saber para onde a organizao est indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em
sua trajetria. Conhecer a misso e a viso da organizao fundamental. E, sobretudo,
ajustar-se sua cultura organizacional.
A Cultura Organizacional
A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. A
essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a
maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que
existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios
em relao empresa. A cultura organizacional representa as normas informais e noescritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e
que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura precisa
estar alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como
planejamento, organizao, direo e controle para que se possa conhecer melhor a
organizao.
Na verdade, a cultura a maneira com que cada organizao aprendeu a lidar com seu
ambiente e seus parceiros. uma complexa mistura de pressuposies, crenas,
comportamentos, histrias, mitos, metforas, e outras idias que, tomadas juntas,
representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar. Por essa razo
existe uma cultura voltada para a segurana na DuPont, uma cultura de inovao da 3M,
uma cultura de qualidade da Toyota. As pessoas, em cada uma dessas organizaes,
aprenderam uma maneira peculiar de lidar com uma variedade de assuntos relacionados
com a vida e com o cotidiano do trabalho.
Para facilitar essa ao controladora da empresa, as atividades das pessoas devem ser
simplificadas, padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa.
Como as pessoas esperam recompensas a curto prazo, a empresa utiliza incentivos
econmicos (como salrios) proporcionando recompensas para o bom trabalho ou punies
para aquelas pessoas que no se dediquem suficientemente para a realizao de sua tarefa.
As pressuposies da Teoria Y:
-
Contatos
entre
pessoas
provocam
desconfiana. A
organizao
informal vedada
e
considerada
prejudicial.
SISTEMA 2
AUTORITRIO
BENEVOLENTE
Centralizao na
cpula, permitindo
pequena delegao
de
decises
simples
e
rotineiras.
Relativamente
precrio,
prevalecendo as
comunicaes
verticais
descendentes
sobre
as
ascendentes.
So toleradas com
alguma
condescendncia.
A
organizao
informal
incipiente
e
considerada como
uma ameaa
SISTEMA 3
CONSULTIVO
SISTEMA 4
PARTICIPATIVO
Consulta
aos
nveis
inferiores,
permitindo
delegao e participao
das pessoas.
Totalmente
delegado
e
descentralizado.
Cpula
define
polticas e controla
resultados.
O fluxo de comunicaes As comunicaes
verticais
so vitais para o
(ascendentes/descendentes sucesso da empresa.
) e horizontais facilitado. A informao
totalmente
compartilhada.
Relativa
confiana
O
trabalho
realizado
em
equipes. Formao
de grupos informais
torna-se importante.
Confiana mtua,
participao
e
envolvimento
Sistemas
Recompensas
Cargos e tarefas
confinam
as
pessoas.
de nfase
nas
punies e nas
medidas
disciplinares.
Obedincia estrita
aos regulamentos
internos.
Raras
recompensas (de
cunho meramente
salarial).
empresa.
nfase
nas
punies
e
medidas
disciplinares, mas
com
menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais
mais
freqentes.
Recompensas
sociais raras.
grupal intenso.
nfase nas recompensas
materiais (principalmente
salrios).
Recompensas
sociais ocasionais. Raras
punies ou castigos.
nfase
nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e salariais
freqentes.
Punies so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelos
grupos.
CAPTULO 5
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E O NOVO AMBIENTE DE
TRABALHO
Apenas as organizaes que do ao cliente o que ele que r em termos de qualidade,
servios e custos podero prosperar nos atuais ambientes altamente competitivos de
trabalho. Essa a era do gerenciamento da qualidade total, ou TGM que visa a
garantir que uma organizao e todos os seus membros se comprometam com a alta
qualidade, melhora constante e satisfao do cliente. Um destaque importante do
comprometimento com a qualidade a noo da melhora constante, isto , tudo que
feito no ambiente de trabalho deve ser constantemente avaliado por meio de duas
perguntas: (1) isto necessrio?, (2) se for necessrio, pode ser feito de uma forma
melhor?
As organizaes esto mudando a verdadeira essncia de fazer as coisas. A reengenharia
de processos repensa e radicalmente modifica os processos organizacionais a fim de
inovar e melhorar medidas crticas de desempenho, tais como custo, qualidade, servio
e rapidez.
tica e Comportamento Organizacional
A tica est relacionada com aspectos morais da atividade e do comportamento das
pessoas. A tica profissional o comportamento moral na atividade administrativa e na
conduo dos negcios da organizao.
o cdigo de princpios e valores morais que regula o comportamento de uma
pessoa ou de um grupo em relao ao que certo ou errado.
Isso lembra o preceito popular: No faa aos outros aquilo que voc no deseja que
lhe faam.
Numa definio formal, comportamento tico aquele aceito como sendo moralmente
bom ou certo num determinado caso, como oposto de mau ou errado numa
certa condio. No decorrer dos anos, os filsofos tm identificado pelo menos quatro
formas de encarar o comportamento tico.
A viso utilitarista considera o comportamento tico como aquele que traz o maior bem
para o maio nmero de pessoas.
A viso individualista considera o comportamento tico como aquele que melhor para
o interesse (individual) de uma pessoa em longo prazo.
A viso dos direitos morais considera comportamento tico como aquele que respeita os
direitos fundamentais compartilhados por todos os seres humanos.
A viso de justia considera o comportamento tico como aquele que justo e
imparcial. baseada no conceito de tratamento igual para todos os envolvidos.
Dilemas ticos no Ambiente de Trabalho
Um dilema tico uma situao na qual uma pessoa precisa decidir se vo fazer algo
que, apesar de beneficia-la ou organizao, ou a ambos, pode ser considerada
Lembrar ao cliente interno que a tica uma importante questo a ser preservada,
No falar para o cliente interno sem antes solicitar a sua concordncia,
No presumir expectativas e necessidades co cliente sem pesquisar realmente quais
so elas. Ex. Atraso no atendimento ao cliente, pode ser devido ao atraso no setor de
produo e no do vendedor. Uma mercadoria entregue errada, pode ser deficincia
da logstica e no do vendedor.
Procurar respeitar legislaes, ecologia, etc.
No utilizar o treinamento como forma de avaliao de desempenho de modo
declarado,
Manter consistncia entre o que foi prometido e o que foi entregue. Ex: Deixar claro
que muitos produtos passaram por diminuio de peso, quantidade e tamanho. Ex.
papel higinico agora somente em 30 metros ao invs de 40 metros.
S vender aquilo que se tem competncia para fazer. Ex: no prometer um prazo de
entrega que no se pode cumprir.
Respeitar os itens relativos diversidade, sejam eles de natureza cultural, social,
racial, etc. Ex: no querer que o cliente compre determinada mercadoria sem gostar.
Isso pode trazer piores conseqncias depois. Ex. Comprar outro CD que aquele que
ele gostaria.
Desenvolver comportamentos geradores de confiana em relao clientela, como
dizer o que pensa e sente, cumprir o que promete, divulgar informaes de interesse
mtuo, conviver com diferenas individuais, etc. Ex: vendedor diz que o produto
dele mais caro em relao a concorrncia, mas tem outras vantagens que o da
concorrncia no tem. Isso sem falar mal do concorrente.
Colocar-se contra solicitaes que afrontem a tica, moral, os direitos dos
empregados, etc. Ex: empresa que no paga hora extra, insalubridade. Ex: empresa
que por questes ticas resolve diminuir salrios para que no haja demisso em
massa.
Adotar uma postura de ajuda desinteressada em relao a clientes, sem visar o
reconhecimento imediato. Ex: no dar garantia sobre um veculo com problema.
Alm de no se tico e proibido por lei, perde o cliente e outros clientes tambm.
Ao solicitar propostas aos fornecedores, dar sempre a todos (vencedores e
perdedores) o feedback dos resultados. Ex: inclusive a candidatos no aprovados em
testes de seleo.
Respeitar a legislao de direitos autorais. Ex: cpia de produtos, de msicas, etc.
A empresa tica no deixa que um funcionrio sem escrpulos faa parte dela.
PRECEITOS DE TICA PROFISSIONAL
1) A regra dourada Aja da mesma maneira que espera que os outros ajam com voc.
Faa aos outros aquilo que voc desejaria que fizessem para voc.
2) O princpio utilitarista Aja de maneira que resulte no maior nmero de pessoas
beneficadas pela sua ao.
3) O imperativo categrico de Kant Aja de maneira que o seu comportamento dentro
das circunstncias possa ser tomado como uma lei ou regra ou comportamento
universal e vlido para todas as circunstncias.
4) A tica profissional Pratique aes que possam ser vistas e avaliadas como
prprias e adequadas por um grupo desinteressado de colegas profissionais.
5) O teste legal A ao ou deciso legal? No se esquea de que as leis so
geralmente consideradas como padres mnimos de tica.
6) O teste das quatro maneiras O administrador pode sentir-se confiante de que uma
deciso tica se ele consegue responder afirmativamente s seguintes perguntas
relacionadas com sua deciso:
- A deciso confivel?
- justa para todos os envolvidos?
- Ela constri boa vontade e melhores amizades?
- Ela benfica para todos os envolvidos?
PHILIPS
MEIO AMBIENTE
-
SADE
-
EDUCAO
-
EMBRATEL
-
O BOTICRIO
-
estruturas para dar s pessoas mais liberdade no trabalho), recompensa (criar sistemas
de premiao que sejam justos, relevantes e contingentes ao desempenho no trabalho, e
poder de reao (tornar o ambiente mais agradvel e capaz de atender s necessidades
individuais).
O estilo gerencial proporciona o bom ou mau clima organizacional. A maneira com que
os lderes tocam a empresa, a tica, a parceria, a integrao com a comunidade, a
qualidade e a produtividade so outros itens que pesam muito nos resultados.
Qualidade de vida em uma empresa algo que se compe de pequenas e de grandes
coisas. Entre as grandes coisas esto: oportunidades de ascenso, treinamento contnuo,
salrios competitivos. Mas existem pequenas coisas, como restaurantes com controle
de calorias nas refeies, ou centros de ginstica.
Vrios autores apresentam modelos de QVT. Os trs mais importantes so:
Para Nadler e Lawler, a QVT est fundamentada em quatro aspectos:
1) Participao dos funcionrios nas decises,
2) Reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de tarefas e de grupos
autnomos de trabalho,
3) Inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional,
4) Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condies fsicas e psicolgicas, horrio
de trabalho, etc.
No modelo de Hackman e Oldhan as dimenses do cargo produzem estados
psicolgicos crticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetem a
QVT. As dimenses do cargo so:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Variedade de habilidades
Identidade da tarefa
Significado da tarefa
Autonomia
Retroao do prprio trabalho
Retroao extrnseca
Inter-relacionamento
CAPTULO 6
DIVERSIDADE E DIFERENAS INDIVIDUAIS
A diversidade da fora de trabalho a presena de caractersticas humanas individuais que
tornam uma pessoa diferente da outra. Essas diferenas incluem: sexo, raa e etnia, idade e
capacidade fsica. Atualmente, o desafio consiste em administrar a diversidade da fora de
trabalho de uma forma que respeite as perspectivas e contribuies individuais, e promova
um senso geral de viso e identidade com a organizao. Muitas empresas de muitos
setores esto reconhecendo que uma fora de trabalho diversificada, que reflete as
diferenas sociais, ajuda-as a se aproximarem dos seus clientes.
Administrar a diversidade significa valorizar as diferenas, criando um ambiente em que
todos se sintam valorizados e aceitos. A administrao da diversidade pressupes que os
grupos continuem mantendo suas caractersticas e moldando a empresa da mesma forma
que sero moldados por ela, gerando uma srie de valores comuns. Embora ele tenha sido
criada com a inteno de influir nas atitudes e percepes dos empregados, s vezes as
empresas resistem a ela por terem medo da mudana e pelos desconfortos com as
diferenas.
medida que aumente a diversidade da fora de trabalho, cresce a possibilidade de
esteritipos e de discriminao, e a administrao da diversidade torna-se mais importante.
Ocorre o esteritipo quando algum acha que uma pessoa pertence a um grupo ou categoria
e lhe atribui as caractersticas normalmente associadas categoria.
Aconselhamento
Negociao
Vendas
Entrevistas
INTUITIVO-SENTIMENTO
Carismtico, Participativo, Orientado para as pessoas e prestativo
Relaes pblicas
Propaganda
Pessoal
Poltica
Servios ao Consumidor
Outro importante trao de personalidade o ncleo de controle, que fica preocupado com a
orientao interna-externa da pessoa. As pessoas tm crenas sobre os acontecimentos se
elas so controladas fundamentalmente por elas mesmas, o que indica uma orientao
interna, ou por foras externas, como por exemplo, seu ambiente social e fsico, o que
indica uma orientao externa.
Em geral, pessoas orientadas externamente so mais extrovertidas nas relaes
interpessoais e so mais orientadas em direo ao mundo que as rodeia. As voltadas para
dentro tendem a ser mais introvertidas e so mais orientadas para sues prprios sentimentos
e idias.
Valores e Atitudes
Os valores das pessoas se desenvolvem como conseqncia do aprendizado e da
experincia que elas encontram no ambiente cultural em que vivem. Como aprendizado e
experincias diferem de uma pessoa para outra, resultam diferenas de valores. Tais
diferenas vo ser aprofundadas e ficam difceis de mudar, muitos valores tm origem na
mais tenra infncia e na forma pela qual a pessoa foi criada.
As atitudes so influenciadas pelos valores, mas enfocam pessoas ou objetos especficos, ao
passo que os valores tm um foco mais amplo. Uma atitude uma predisposio de
responder de forma positiva ou negativa a algum ou a algo em seu prprio ambiente.
Administrando a Diversidade e as Diferenas Individuais
O objetivo consiste em conciliar as muitas pessoas conflitantes existentes para administrar a
atual fora de trabalho e melhorar a competitividade organizacional. Em virtude de
consideraes ticas, presses competitivas locais, nacionais e globais e da mudana
prevista na natureza da fora de trabalho, a norma consiste em administrar uma fora de
trabalho cada vez mais diversificada. fundamental no esquecermos a combinao
organizao-trabalho-indivduo. Isso envolve a determinao do perfil adequado de
caractersticas individuais necessrias para assegurar o sucesso na organizao e para dados
trabalhos. Administrar a diversidade e as diferenas individuais envolve a busca de uma
combinao entre a empresa, os cargos especficos e as pessoas recrutadas, contratadas e
TURBULNCIA
-
NORMALIZAO
-
EQUIPES AUTOGERENCIADAS
-
EQUIPES VIRTUAIS
-
CONFLITOS INTRAPESSOAIS
-
CONFLITOS INTERPESSOAIS
1)
2)
3)
Entre pares:
Diferenas tcnicas ou profissionais: gerenciveis
Diferenas pessoais: difceis de gerenciar
Com superiores
Com subordinados
- Confrontao por soluo de problemas, obtido muitas vezes por meio de reunies,
- Negociao de compromisso,
- Acomodao pela valorizao das reas de acordo,
- Prevalncia de alguns em prejuzo de outros, (ganha x perde, ganha x ganha),
- Retirada ignorar o conflito, at que a coisa esfrie...
Quer saber mais? Leia:
Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Captulo 7.
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999.
Bookman. Captulo3.
Gesto de Pessoas. Sylvia Constant Vergara. 2000. Atlas. Captulo 5.
Gerncia em projetos. Dalton Valeriano. 1998. Makron Books. Captulo 6.
Revista HSM Management. O futuro depende dos relacionamentos. Pg. 112/118.
Maio/Jun.2000.
CAPTULO 7
MOTIVAO
Motivao induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas prprias
necessidades e personalidades distintas, a trabalhar para atingir objetivos da organizao,
ao mesmo tempo em que se trabalha para alcanar os seus prprios objetivos.
Os trs propsitos principais da motivao gerencial so:
1) Encorajar os empregados potenciais a entrarem na organizao,
2) Estimular os atuais empregados a produzirem ou se desempenharem mais
efetivamente,
3) Encorajar os atuais empregados a permanecerem na organizao.
O processo motivacional basicamente de causa. As necessidades (motivos) causam um
desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilbrio. Os estmulos, sob a forma de
incentivos, so ento aplicados para fazerem com que uma pessoa responda e se comporte
de tal modo que atingida a meta de satisfazer s suas necessidades, e a organizao
consegue o desempenho que deseja. A motivao funciona como um dinamizador, um
impulsionador do comportamento humano.
As Necessidades Humanas
Todas a s pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos,
aspiraes, objetivos individuais ou motivos. As necessidades ou motivos constituem as
fontes internas de motivao da pessoa. Apesar das diferenas individuais quanto a motivos
ou necessidades que regem o comportamento das pessoas, certas necessidades so
basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu
comportamento para obter satisfao.
As chamadas teoria das necessidades partem do princpio de que os motivos do
comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua motivao para agir e se
comportar deriva das foras que existem dentro dele prprio. A seguir, algumas teorias
motivacionais.
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Vroom salienta que a motivao para produzir em uma empresa funo de trs fatores
determinantes, a saber:
1) Expectativas: isto , objetivos individuais e a fora do desejo de atingir tais
objetivos.Podem incluir: dinheiro, segurana no cargo, aceitao social,
reconhecimento, etc.
2) Recompensas: isto , a relao percebida entre a sua produtividade e o alcance dos
objetivos individuais.
3) Relaes entre Expectativas e Recompensas: isto , a capacidade percebida de
influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as
recompensas.
Assim, o nvel de produtividade individual depende da inter-relao entre esses trs
fatores determinantes.
Motivao de produzir funo de:
Fora do desejo de alcanar os objetivos individuais Expectativas
Relao percebida entre produtividade e o alcance dos objetivos individuais
Recompensas.
Capacidade percebida de influenciar o seu prprio nvel de produtividade
Relaes entre expectativas e recompensas.
Quer saber mais? Leia:
Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Captulo 8.
Gesto de Pessoas. Sylvia Constant Vergara. 2000. Atlas. Captulo 2.
Administrao: conceitos e aplicaes. Megginson, Leon C. et al, 1986. Harbra. Captulo
12.
CAPTULO 8
LIDERANA
Liderana a influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do
processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.
Em primeiro lugar, a liderana um tipo de influenciao entre pessoas: uma pessoa
influencia a outra em funo dos relacionamentos existentes entre elas. Em segundo, a
liderana funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa
relao entre indivduo e grupo. Em terceiro lugar, a liderana dirigida atravs do
processo de comunicao humana. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas
em cumprirem suas obrigaes com zelo e correo. Em quarto lugar, a liderana visa a
consecuo de um ou de diversos objetivos especficos e ainda ajuda o grupo a satisfazer
suas necessidades.
Gerncia e Liderana
- So complementares e igualmente importantes para uma empresa.
Gerente
-
Autoridade atribuda
Quem administra, gere ou dirige um empreendimento
Lida com as complexidades, para alcanar objetivos
Lder
-
Autoridade conquistada
Quem guia, conduz, est a frente,
Promove mudanas, apontando uma direo
Cria uma viso persuasiva, onde todos os membros da organizao acreditam,
entendem e apiam.
Mobiliza o comprometimento, forma uma coalizo, orienta o processo de
transformao, e desenvolve o esprito de equipe,
Empodera funcionrios, livra-se de normas e regulamentos que limitam
funcionrios,
Institucionaliza uma cultura de mudana.
Mensagens simples so as melhores,
Os Estilos de Liderana
a) Liderana Autocrtica, Liberal e Democrtica
Liderana
Liderana Liberal
Liderana
Autocrtica
Democrtica
Tomada de Decises Apenas o lder decide Total liberdade para a
As diretrizes so
e fixa as diretrizes
tomada de decises debatidas e decididas
sem qualquer
grupais ou
pelo grupo que
participao do
individuais, com
estimulado e assistido
grupo.
participao mnima
pelo lder.
do lder.
Programao de
O lder determina as
A participao do
O prprio grupo
Trabalhos
providncias para a
lder no debate
esboa as
execuo das tarefas,
limitada,
providncias e
cada uma por vez, apresentando apenas tcnicas para atingir o
medida que se
alternativas variadas
alvo, com
tornam necessrias e
ao grupo,
aconselhamento
de maneira
esclarecendo que
tcnico do lder,
imprevisvel para o
poderia fornecer
quando necessrio.
grupo.
informaes desde
As tarefas ganham
que as pedissem.
novas perspectivas
com o debate.
Diviso do Trabalho
O lder determina
Tanto a diviso das
A diviso de tarefas
qual a tarefa que cada
tarefas como a
fica a critrio do
um dever executar e escolha dos colegas prprio grupo e cada
qual seu
ficam totalmente por
membro tem
companheiro de
conta do grupo.
liberdade de escolher
trabalho.
Absoluta falta de
seus colegas de
participao do lder.
tarefa.
Participao do Lder O lder pessoal e
O lder no faz
O lder procura ser
dominador nos
nenhuma tentativa de um membro normal
elogios e nas crticas avaliar ou regular o do grupo, em esprito,
ao trabalho de cada
curso das coisas.
sem encarregar-se
membro
Somente faz
muito de tarefas.
comentrios
objetivo e limita-se
irregulares sobre as
aos fatos em seus
atividades, quando
elogios e crticas.
perguntado.
Para assegurar seu sucesso frente a um ambiente em constante mutao e de elevado grau
de competio, as empresas precisam de lderes eficazes. O lder trabalha com pessoas de
todos os tipos, em todos os nveis da organizao e em situaes altamente diversas. A
eficcia de um lder consiste em:
a) Constituir sua prpria equipe e escolher adequadamente as pessoas que iro
trabalhar com ele,
b) Treinar e desenvolver continuamente as pessoas, mantendo um elevado grau
de habilidades e de conhecimentos,
c) Ajudar os subordinados a continuamente reformatarem e redesenharem as
suas tarefas e cargos para o alcance e manuteno de elevados graus de
satisfao profissional,
Criatividade e Inovao
Criatividade significa a aplicao da engenhosidade e imaginao para proporcionar uma
nova idia, uma diferente abordagem ou uma nova soluo para um problema. Em
situaes complexas e mutveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as
vantagens da participao, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas
para estimular a criatividade individual e grupal. A habilidade de encorajar a criatividade e
tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades gerenciais.
Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade a base para a mudana
construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovao.
Inovao o processo de criar novas idias e coloca-las em prtica. Nas organizaes pode
ocorrer sob duas formas: inovao de processos, com a criao de novas maneiras de fazer
as coisas; e inovao de produtos, que resulta na criao de produtos ou servios novos ou
melhorados.
O processo de inovao ocorre em quatro etapas:
1) Criao de idias - Proporciona novas formas de conhecimento atravs de
descobertas.
2) Experimentao inicial As idias so inicialmente testadas em seus conceitos
atravs de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou
na forma de prottipos ou amostras.
3) Determinao da viabilidade Identificam custos e benefcios potenciais, assim
como mercados e aplicaes potenciais.
CAPTULO 9
ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
Implantao e Planejamento
Anlise de Cargos
Coleta de Dados
Descrio e Especificao de Cargos
Avaliao de Cargos
Mtodos de Avaliao de Cargos
CAPTULO 10
REMUNERAO
o pacote de recompensa quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho.
Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e remunerao
indireta/benefcios.
A remunerao bsica representada pelo salrio mensal, ou horrio.
Os incentivos salariais so concebidos sob diversas formas, como bnus e participao nos
resultados a ttulo de recompensa por resultados alcanados.
Os benefcios so concedidos atravs de vrios programas (como frias, seguro de vida,
transporte, refeies).
Recompensas Financeiras e No-Financeiras
As recompensas financeiras podem ser classificadas em diretas e indiretas. A recompensa
financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios,
bnus, prmios e comisses. A recompensa financeira indireta inclui: frias, gratificaes,
gorjetas, adicionais (de periculosidade, insalubridade), participao nos resultados.
As recompensas no-financeiras oferecidas pela organizao, como orgulho, auto-estima,
reconhecimento, segurana no emprego, afetam a satisfao das pessoas com o sistema de
remunerao.
Pesquisa Salarial
Deve haver compatibilidade de salrios dentro da organizao (equilbrio interno) e dentro
do mercado (equilbrio externo). O equilbrio interno garantido atravs da avaliao e
classificao dos cargos. O equilbrio externo obtido atravs de pesquisas salariais para
verificar o que o mercado est pagando.
Para no precisar trocar informaes a respeito de todos os cargos, torna-se necessrio
selecionar os cargos de referncia ou cargos amostrais (benchmarks job). Os cargos de
referncia devem possuir trs caractersticas, a saber:
1) Devem representar os vrios pontos da curva ou reta salarial da organizao,
2) Devem representar os vrios setores de atividade da organizao,
3) Devem ser facilmente identificveis no mercado.
Os critrios para seleo de empresas amostrais so:
1)
2)
3)
4)
Localizao geogrfica,
Ramos de atividade,
Tamanho,
Poltica Salarial.
Poltica Salarial
o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com
a remunerao e benefcios concedidos aos funcionrios. O objetivo principal da
das
organizaes
adota
vrios
tipos
de
recompensas
financeiras:
Contras:
1) No apresenta motivao intrnseca: funciona apenas como fator higinico.
2) No incentiva o esprito empreendedor nem a aceitao de riscos e
responsabilidades,
padres de desempenho (metas). importante ressaltar que tais indicadores devem ser
relevantes e alcanveis perante os resultados da empresa.
Quer saber mais? Leia:
Gesto de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Captulo 9 e 10.
Remunerao Estratgica. Wood Jr, Thomaz, et al. 1996. Atlas. Captulo 2.
CAPTULO 11
BENEFCIOS SOCIAIS
So certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento
adicional dos salrios, totalidade ou a parte de seus funcionrios.
Tipos de benefcios sociais:
1. Quanto sua exigibilidade legal
-
Critrios de desenho
O desenho de um plano de benefcios sociais deve levar em conta dois critrios
importantes:
1) Princpio do retorno do investimento: salienta que todo benefcio deve ser
concedido aos funcionrios, desde que traga algum retorno organizao. Esse
retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevao do
moral, melhoria da qualidade, reteno de talentos ou qualquer outro indicador.
2) O princpio da mtua responsabilidade: salienta que o custeio dos benefcios sociais
deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. Alguns
pacotes de benefcios so pagos totalmente pela organizao (servios social,
pagamento de horas no trabalhadas), outros so rateados (refeies, transporte,
assistncia educacional), e outros ainda so pagos totalmente pelos funcionrios
(seguro de vida em grupo, convnio com supermercado).
Etapas do desenho do plano de benefcios
A tomada de decises sobre benefcios e servios sociais deve considerar os seguintes
aspectos:
1) Os programas de benefcios legais precisam estar interligados com as contribuies
previdencirias,
2) H pu evidncia de que os benefcios e servios realmente motivam um melhor
desempenho,
3) Os benefcios no aumentam necessariamente a motivao das pessoas, pois
funcionam como fatores higinicos,
4) Muitos funcionrios visualizam os benefcios como mera perfumaria,
5) Os sindicatos, os concorrentes e as tendncias do mercado pressionam
continuamente para aumentar os benefcios espontneos,
6) Os custos dos benefcios tendem a crescer fortemente.
As etapas do desenho do plano de benefcios so as seguintes:
1) Estabelecer objetivos e estratgia de benefcios. Existem trs estratgias de
benefcios:
a) Estratgia de pacificao: oferecer os benefcios que os funcionrios
desejam,
b) Estratgia comparativa de benefcios: proporcionar programas similares aos
programas existentes no mercado.
c) Estratgia de benefcios mnimos: oferecer os benefcios e apenas os
benefcios espontneos de menor custo.
2) Envolver todos os participantes e sindicatos Pesquisar e saber o que os
funcionrios realmente desejam e de que necessitam.
3) Comunicar os benefcios Fazer com que os funcionrios compreendam
perfeitamente o plano.