1. Resumen de los 7 hbitos de la Gente Altamente e.

adentro hacia fuera significa empezar por la persona, ms fundamentalmente,empezar por la

parte ms interior de la persona: los paradigmas, el carcter y laactitud. Es por eso que primero
debemos hacernos promesas a nosotros mismosy despus ante los dems.Por el contrario existe
el paradigma de afuera hacia adentro, el cual generapersonas infelices que se sienten sacrificadas
e inmovilizadas, incomprendidas,no valoradas, buscando los defectos de los dems y
atribuyndoles la causa desudesgracia.LOS HABITOS son factores poderosos en nuestras vidas,
dado que se trata depautas consistentes, a menudo inconscientes de modo constante y
cotidianoexpresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad o inefectividad. Loshbitos
no son irrompibles, pueden aprenderse y olvidarse; pero esto requiere deun proceso y
compromiso tremendo, lo cual no es fcil ni rpido.PRIMER HABITO.- SEA
PROACTIVOPROACTIVIDAD No solo significa tomar la iniciativa, sino tambin que,
comoseres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestras propiasconductas,
de nuestras propias decisiones. Por el contrario, si otorgamos poder alas cosas para que nos
controlen, nos volvemos reactivos, y se debe a quenosotros les hemos dado ese poder. El carcter
de las personas reactivas se veinfluenciada por los factores fsicos, sociales o psicolgicos, en
cambio laspersonas proactivas realizan un trabajo de calidad, sin importar que haga unbuen
tiempo o no, que se les revise el trabajo o no. Las personas proactivastambin son influenciadas
por esos factores, pero la diferencia es que surespuesta es una eleccin basada en valores.Tomar
la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo o tener siemprela razn o ser siempre
el que habla primero o habla ms. Significa reconocernuestra responsabilidad de hacer y poner lo
mejor de nuestra parte para que lascosassucedan.Ejemplo:LENGUAJE REACTIVO
LENGUAJE PROACTIVO;No puedo hacer nada! Yo soy as!, No lo permitirn, hago este
trabajo al fin que"alguien" lo va a revisar, hoy no hay nadie que me cheque as
que...,Examinemos nuestras alternativas Puedo optar por un enfoque distinto Controlarmis
decisiones, Puedo elaborar una exposicin efectiva y elegir una respuestaadecuada,
1.

2. Las personas reactivas, cuando les va mal culpan a fuerzas externas de susituacin. Se mueven
por sentimientos. Las personas proactivas hacen hincapien los verbos amar, hacer,..., sin esperar
calificaciones o revisiones "de alguien"de los trabajos que estn realizando.Si pensamos que el
problema est ah afuera, ese es el problema, ya queesperamos a que cambie lo que est afuera y
antes que nosotros cambiemos. Espor eso que debemos cambiar de adentro hacia fuera; y no de
afuera haciaadentro. El modo ms positivo en que yo puedo influir en mi situacin consiste
entrabajar sobre m mismo, sobre m ser.SEGUNDO HABITO.- EMPIECE CON UN FIN EN
MENTEConsiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida comomarco
de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Significacomenzar con una clara
comprensin de nuestro destino. Significa saber adndese est yendo, de modo que se pueda
comprender mejor dnde se est, y darsiempre los pasos adecuados en la direccin correcta.
Podemos estar muyatareados, podemos ser muy eficientes, pero solo seremos
tambinverdaderamente efectivos cuando empecemos con un fin en mente.El hbito de empezar
con un fin en mente se basa en el principio de que todaslas cosas se crean dos veces. Siempre
hay primero un creacin mental, y luegouna creacin fsica. Si comprendemos este principio y
aceptamos ambascreaciones, ampliaremos nuestro crculo de influencia. Todas las cosas se
creandos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designiosconscientes, pues si
no desarrollamos autoconciencia permitiremos que otraspersonas acten sobre nosotros.Este
hbito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el liderazgoes la primera creacin,
y la administracin es la segunda creacin. Liderazgo noes administracin. El liderazgo aborda
el lmite superior, determina si la escaleraest o no apoyada en el lugar correcto; en cambio la
administracin se centra enel lmite inferior y busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del
xito. Lametamorfosis que tiene lugar en todas las industrias y profesiones requiereliderazgo
primero y administracin despus.El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que
muchos de losproductos y servicios que satisfacan los gustos y necesidades del consumidorhace
unos pocos aos ahora se han quedado obsoletos. El liderazgo proactivoenrgico debe controlar
constantemente el cambio ambiental, en particular loshbitos y motivos del cliente, y
proporcionar la fuerza necesaria para organizarlos recursos en la direccin correcta.Si las
industrias no controlan el ambiente, sus propios equipos de trabajo y elejercicio del liderazgo
creativo para seguir avanzando en la direccin correcta,

2.

3. ningn tipo de administracin experta podr impedir que fracasen. Ningn xitoadministrativo
puede compensar el fracaso del liderazgo.Los dos privilegios humanos adicionales que nos
permiten ampliar nuestra pro-actividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la
imaginacin y laconciencia moral. Estas dos nos permiten escribir nuestro propio guin. Ya
quevivimos con los guiones transmitidos, podemos escribir nuestros propios guiones,lo cual es
un proceso de reescritura o cambio de paradigmas bsicos quetenemos. Cuando reconocemos los
paradigmas incorrectos o incompletos queestn en nuestro interior podemos empezar a rescribir
proactivamente nuestrosguiones.Podemos comenzar con un fin en mente elaborando un
enunciado de la misin,filosofa o credos personales. Se centra en lo que uno quiere ser
(carcter) yhacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamentoal ser
y al hacer. A esto tambin se le denomina constitucin personal, la cualnos permite evaluar
efectivamente todas las decisiones concernientes al uso msefectivo del tiempo, del propio
talento y energa.Para escribir un guin necesitamos empezar en el centro de nuestro crculo
einfluencia, el cual est compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lentea travs de la
cual vemos el mundo.Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia,
loampliamos. Este es el trabajo CP de mayor peso, que influye significativamenteen la
efectividad de todos los aspectos de nuestras vidas.Lo que haya en el centro de nuestra vida ser
fuente de seguridad, gua,sabidura y poder. La seguridad es nuestra fuerza personal bsica; la
gua es lafuente de direccin de la vida; la sabidura es nuestra perspectiva de la vida; elpoder es
la capacidad o facultad de actuar. Estos factores son interdependientesy cuando estn juntos,
armonizados y vivificados entre s dan origen a la fuerzade una personalidad noble, un carcter
equilibrado, un individuo hermosamenteintegrado. Estos pueden ubicarse en un continuum, en el
que en el nivel inferiorestos niveles son dbiles y dependemos de otras personas y de
lascircunstancias, cosas sobre las cuales no tenemos ningn control directo. En elnivel superior
el control es nuestro, tenemos una fuerza independiente y la basepara relaciones ricas e
interdependientes.Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como
tal.Los centros o paradigmas tpicos son:Centrarse en el cnyuge.- En algunos matrimonios
existe una fuertedependencia emocional, es decir dependen del matrimonio. Su estado de
nimodepende de la conducta del cnyuge y de las cosas con las que puede tropezarel
matrimonio (un nuevo hijo, parientes polticos, reveses econmicos, xitossociales, etc. Cuando
aparece un a dificultad, se dan las diferencias y se tratan

3.

4. de mostrar los errores del otro y justificar los propios.Centrarse en la familia.- Como centro,
paradjicamente, destruye los mismoselementos necesarios para el xito familiar. La personas
que se centran en lafamilia se vuelven vulnerables a un cambio de tradicin o cultura de la
familia ytoda conducta que consideren impropia amenazar su seguridad. Tienden acondicionar
el amor de sus hijos, con lo cual los hacen emocionalmentedependientes o contra
dependientes.Centrarse
en
el
dinero.La
mayora
de
nosotros
tenemos
preocupacioneseconmicas. Y cuando factores globales afectan nuestra situacin
econmicapodemos experimentar una preocupacin e inquietud que no siempre emergen ala
conciencia. Algunas razones pueden ser importantes, pero cuando se centraen acumular dinero,
anula sus propios esfuerzos. Las personas que se centranen el dinero suelen dejar a un lado a su
familia o a otras prioridades.Centrarse en el trabajo.- Una persona centrada en el trabajo puede
convertirseen adicta y obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje sacrificando su salud,sus
relaciones y otras importantes reas de la vida.Centrarse en las posesiones.- Este centro es poco
satisfactorio, ya que puededesvanecerse rpidamente y sufrir la influencia de innumerables
fuerzas. Laspersonas centradas en las posesiones tienden a proteger y asegurar los
bienes,propiedades, seguridades, posicin o reputacin. Centrarse en el placer.- Estecentro est
asociado con las posesiones. El placer en un grado moderado relajael cuerpo y promueve las
relaciones. Pero los que se centran en el placer tiendena aburrirse de los niveles de diversin y
desean ms y ms.Centrarse en amigos o enemigos.- Estas personas tienden a poner
supremaimportancia a la aceptacin. En el caso de centrarse en un enemigo las personareacciona
con contra dependencia a la conducta y las actitudes de un enemigopercibido.Centrarse en la
Iglesia.- Acudir as unas Iglesia no necesariamente significa quese vivan los principios que se
ensean en esas reuniones. Se puede ser mimbroactivo de una Iglesia, pero inactivo en la
prctica de su evangelio.Centrarse en uno mismo.- La forma ms obvia es el egosmo, aunque
viola losvalores declarados de la mayora de nosotros. En el limitado centro de unomismo hay
poca seguridad, gua, sabidura o poder.El mejor modo de identificar nuestro propio centro
consiste en examinaratentamente los factores que sustenta nuestra vida. No solo podemos tener

uncentro, pues podemos tener la combinacin de varios de estos, entonces lafuerza emergente es
otro centro.Es por eso que al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base
4.

5. slida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida(seguridad, gua,

sabidura y poder). Cuanto ms sabemos de los principioscorrectos, mayor es nuestra libertad
personal para actuar con sabidura.Como personas proactivas podemos empezar a dar expresin
a lo que queremosser y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de
nuestramisin personal, una constitucin personal. Esta no se escribe en corto tiempo,pues
necesita de anlisis profundo, una expresin meditada y varios borradorespara llegar ala forma
final; con lo cual tardaramos varias semanas o meses.Puede ser que a lo largo de los aos lo
revisemos y deseemos realizar cambiosmenores. Pues el proceso es tan importante como el
producto.Nuestro cerebro tiene dos hemisferios. El izquierdo, el cual es el ms lgico yverbal y
trata con palabras; y el derecho es ms intuitivo y creativo y trata conimgenes. Aunque usamos
los dos hemisferios cerebrales por lo general uno uotro tiende a prevalecer en cada individuo.
Existen dos maneras de utilizar elcerebro derecho: 1. Ampliar la perspectiva: Si uno es proactivo
no tiene que esperar que las circunstancias u otras personas creen experiencias que amplen la
perspectiva. Uno puede crear conscientemente su propia perspectiva. Debemos ampliar la mente.
Podemos visualizarlo todo con riqueza de detalles. Abarcando tantos sentimientos y emociones
como resulte posible, implicando en ello todos los sentimientos que se pueda. 2. Visualizacin y
afirmacin: Podemos emplear el poder de visualizacin de nuestro cerebro derecho para redactar
una afirmacin que me ayude a ser ms congruente con los valores ms profundos de mi vida
cotidiana. Una buena afirmacin tiene cinco caractersticas bsicas: es personal, positiva, est en
tiempo presente es visual y emocional. Pero si uno visualiza lo que no corresponde los resultados
sern malos.En el liderazgo personal efectivo, las tcnicas de visualizacin y afirmacinsurgen
naturalmente de un fundamento mental bien conocido, a travs depropsitos y principios que
pasan a ser el centro de la vida individual. El empleosuperior de la imaginacin est en armona
con el uso de la conciencia moralpara trascenderse a uno mismo y crear una vida de servicio
basada en unpropsito nico y en los principios que gobiernan la realidad
interdependiente.Debemos reconocer los nuestros roles para que roles seamos efectivos en
cadauno de ellos. Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los rolesimportantes de
la vida proporciona equilibrio y armona. Es posible revisarlos confrecuencia para tener la
seguridad de quedar totalmente absorbido por un rol aexpensas de los otros que pueden ser
iguales o incluso ms importantes en lavida. Despus podemos pensar en metas a largo plazo.
Una meta efectiva secentra en los resultados ms que en la actividad.

5.

6. Lo mismo ocurre en la familia, podemos dar expresin al enunciado de la misinfamiliar, esta

se convierte en la constitucin de la familia, su norma, el criteriopara la evaluacin y la toma de
decisiones. El trabajo conjunto para redactar unenunciado de la misin genera CP para vivirlo.
Cuando aparece la crisis all estla constitucin para dar solucin a los problemas y la toma de
decisionesbasadas en principios correctos.Y esto tambin podemos aplicara las organizaciones.
Todos tienen que participaren la elaboracin del enunciado de la misin organizacional. Sin
participacin nohay compromiso. Crear un enunciado de la misin organizacional cuesta
tiempo,paciencia, participacin habilidades y empata. Si este enunciado se basa enprincipios
correctos da resultado. As todos comparten el ncleo invariable deloque la organizacin
persigue.TERCER HABITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMEROEl tercer hbito es el
fruto personal, la realizacin prctica del primero y elsegundo. El tercer hbito es la segunda
creacin, es la creacin fsica. Es larealizacin, la actualizacin, la aparicin natural del primero
y segundo hbito. Esel ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en
principios.Es la puesta en prctica incesante, momento a momento.El primero y segundo hbitos
son absolutamente esenciales y prerrequisitos deltercero. Uno no puede pasar a centrarse en
principios sin tomar primeroconciencia de su propia naturaleza proactiva y desarrollarla.
Practicando unaauto administracin efectiva vivimos el tercer hbito. Entonces se dice
administradesde la izquierda; lidera desde la derecha. El grado en que hemos desarrolladonuestra
voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestraintegridadpersonal.En el tercer
hbito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campode la administracin de la
vida y el tiempo. Es por eso que debemos organizar yejecutar segn prioridades.Existen tres
generaciones:Primera generacin que se caracteriza por notas y listas de tareas. La
segundageneracin se caracteriza por agendas. Y la tercera generacin refleja elcampo actual de
la administracin del tiempo, planifican da tras da, pero daprioridad a los cuadrantes 1 y 3. Esta
emergiendo una cuarta generacin, lacual no consiste en administrar el tiempo, sino

administrarnos a nosotrosmismos. Esta desea mantener el equilibrio P/CP.El foco esencial de la

cuarta generacin se puede captar con el siguiente cuadro:URGENTE NO URGENTE 1
Importante: Crisis Problemas apremiantesProyectos cuyas fechas vencen 2 Importante:
Prevencin, actividades de CP
6.

7. Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificacin, recreacin 3No

importante: Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informesAlgunas reuniones
Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares 4No importante: Trivialidades, ajetreo
intil Algunas cartas Algunas llamadastelefnicas Prdidas de tiempo Actividades
agradablesUrgente significa que necesita atencin inmediata. La importancia tiene que vercon
los resultados. Las personas que se centran en el cuadrante uno administransu vida sobre la
crisis, y al no poder resolver sus problemas huyen al cuadrante4, y a los cuadrantes 2 y 3 les
prestan mnima atencin. Las personas que sededican al cuadrante 3, pensando que estn en el
cuadrante uno reaccionanante las cosas urgentes suponiendo que son importantes. Las personas
quededican su tiempo cadi exclusivamente a los cuadrantes 3 y 4 llevanbsicamente vidas
irresponsables. Las personas efectivas permanecen fuera delos cuadrantes 3 y 4 porque urgentes
o no, no son importantes. Tambin reducenel cuadrante uno, pasando ms tiempo en el cuadrante
2. El cuadrante 2 es elcorazn de la administracin personal efectiva, pues trata de cosas que no
sonurgentes pero s importantes.El tiempo inicial para el cuadrante 2 tiene que provenir de los
cuadrantes 3 y 4.Tampoco se debe ignorar las actividades del cuadrante 1, aunque este sereducir
a medida que se dedique ms tiempo a la prevencin y preparacin enel cuadrante 2. Debemos
aprender a decir s a las prioridades importantes delcuadrante 2, y decir no a otras actividades,
algunas aparentan ser urgentes. Poreso hay que ser proactivos para trabajar en el cuadrante 2 ya
que los cuadrantes1 y 3 trabajan sobre uno.Ninguna de las tres generaciones ha producido una
herramienta que permita vivircentrndose en principios, con un estilo de cuadrante 2.El objetivo
de la administracin del cuadrante 2 consiste en organizar nuestrasvidas con efectividad, desde
un centro de principios slidos, desde elconocimiento de nuestra misin personal,
concentrndonos en lo importante y enlo urgente y dentro del marco del equilibrio conservado
entre el incremento denuestra produccin y el aumento de nuestra capacidad de
produccin.Necesitamos una herramienta para introducirnos en el cuadrante 2. Unorganizador
(herramienta) del cuadrante 2 tendr que satisfacer seis criteriosimportantes: coherencia,
equilibrio, centrarse en el cuadrante 2, una dimensinhumana, flexibilidad y ser porttil.La clave
no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en laagenda las prioridades. Y esto se
puede hacer mejor en el contexto de lasemana.La organizacin del cuadrante 2 implica cuatro
actividades: 1) Identificacin de roles.- Consiste en poner por escrito nuestros roles

7.

8. clave. Es necesario limitarnos a considerar la semana y poner por escrito en lo que nos vemos
dedicando tiempo durante los prximos siete das. 2) Seleccin de las metas.- Consiste en pensar
dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete
das siguientes, que sern registrados como metas. Por lo menos algunas de estas metas deben
estar relacionadas con las actividades del cuadrante 2. 3) Programacin personal.- Se puede
considerar la semana que se tiene ante s, con las metas en mente, y programar el tiempo para
alcanzarlas. Se puede trasladar una meta a un da especfico de la semana, sea como prioridad, o
lo que es incluso mejor, con una asignacin horaria concreta. 4) Adaptacin diaria.- Con la
organizacin semanal del cuadrante 2, la planificacin diaria se convierte en una funcin de
adaptacin diaria, de dar prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y
experiencias imprevistos de un modo significativo. Al echar una mirada al da, se puede ver que
los roles y metas permiten una priorizacin natural que surge de nuestro sentido innato del
equilibrio.Cuanto ms completamente vinculemos las metas semanales a un marco deprincipios
correctos y a un enunciado de la misin personal, mayor ser elaumento de efectividad. Lo que
quiere este hbito es que vivamos en funcin denuestra voluntad independiente, nuestra
autodisciplina, nuestra integridad ynuestrocompromiso.Por ms cuidado que se ponga en
organizar la semana, habr momentos en losque, como persona centrada en principios, tendr
que subordinar sus horariosprogramados a un valor superior.No se puede pensar en trminos de
eficiencia cuando se trata de personas. Sepiensa en trminos de efectividad con la gente y de
eficiencia con las cosas. Unono debe sentirse culpable cuando no cumple con la programacin
horaria ocuando hay que cambiarla.La cuarta generacin reconoce el principio de que las
personas son msimportantes que las cosas. El cual no est en armona con la tercera
generacin.La cuarta generacin de auto administracin es ms avanzada que la tercera
encincoaspectos:Se centra en principios.- Crea el paradigma central que nos permite considerarel

tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo.Est dirigida por la

conciencia moral.- Proporciona la oportunidad de organizar
8.

9. la vida utilizando la mxima capacidad en armona con los valores msprofundos. Pero
tambin otorga libertad de subordinar sosegadamente loshorarios a los valores superiores.Define
nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.-Da direccin y propsito al
modo en que transcurre el da.Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.- Estableciendo las
metas yprogramando las actividades de cada rol clave todas las semanas.Proporciona un
contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal(con adaptacin diaria cuando se
necesita).- Elevndose por encima de laperspectiva limitadora de un solo da, y ponindonos en
contacto con nuestrosvalores ms profundos a travs de la revisin de nuestros roles clave.El
hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en lasrelaciones y resultados, y el
objetivo secundario en el tiempo.Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en
el tiempo o en laspersonas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia.
Sidelegamos en otras personas, pensamos en trminos de efectividad.Transferir la
responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicarnuestras energas a otras
actividades importantes. La delegacin significadesarrollo, tanto para los individuos como para
las organizaciones.La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre
elpapel de administrador y el de productor independiente. Un productor invierteuna hora de
esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos que sinprdida de eficiencia. Un
administrador, por otra parte, puede invertir una hora deesfuerzo y producir diez, quince o cien
unidades por medio de la delegacinefectiva.Existen dos tipos de delegacin: delegacin en
recaderos y delegacin enencargados.La delegacin en recaderos significa vaya a buscar esto,
vaya a buscar aquello,haga esto, haga aquello, y avseme cuando ya est hecho. La mayora de
laspersonas que son productores tienen un paradigma de delegacin en recaderos.La delegacin
en encargados se centra en los resultados y no en los mtodos.Permite a las personas elegir sus
mtodos y las hace responsables de susresultados. Esta supone la comprensin clara y el
compromiso mutuo, sede elprincipio, acerca de las expectativas en cinco reas: - Resultados
deseados.- Crear comprensin mutua y clara en lo que se desea lograr, concentrarse en los
resultados y no en los mtodos.

9.

10. - Directrices.- Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el individuo.
Digamos lo que no hay que hacer, pero no digamos lo que hay que hacer. - Recursos.- Identificar
los recursos humanos, econmicos, tcnicos u organizacionales con los que la persona puede
contar para el logro de los resultados deseados. - Rendicin de cuentas.- Establecer las normas
de rendimiento que se utilizarn en la evaluacin de los resultados, y los momentos especficos
en que esa evaluacin tendr lugar. - Consecuencias.- especificar lo que suceder, lo bueno y lo
malo, como resultado de la evaluacin. Si la delegacin en encargados se realiza correctamente,
ambas partes se benefician y en ltima instancia se hace ms trabajo en mucho menos tiempo. El
objetivo est en la efectividad, no en la eficiencia.La delegacin efectiva representa tal vez el
mejor indicador de la administracinefectiva, simplemente porque es fundamental para el
crecimiento personal yorganizacional.Los siete hbitos pertenecen al cuadrante 2. Todos abordan
cosas deimportancia fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan ennuestra
vida una extraordinaria diferencia positiva.VICTORIAPBLICAEl principio de la
secuenciacin dice: la victoria privada precede a la victoriapblica. No podemos saltar caminos
ni llegar en paracadas, ya que para llegar alpunto que deseemos debemos recorrer la senda que
nos corresponde. Nopodemos tener xito con otras personas si no hemos obtenido ese xito
connosotros mismos. No podemos cosechar si no hemos sembrado, ni tampocoobtener frutos si
no hay races. Debemos conocernos y controlarnos, para quemantengamos buenas relaciones con
otras personas. El objetivo del primer,segundo y tercer hbito es el autor respeto, el cual viene
del autodominio de s,de la verdadera independencia. Si no deseamos conseguir una
independenciareal no podremos mantener buenas relaciones humanas, pues el
ingredientefundamental de estas es lo que somos (carcter). Pues es as como seconstruyen las
relaciones, empezando a construirse en nuestro crculo deinfluencia, en nuestro carcter. Si
somos proactivos y nos centramos enprincipios correctos construiremos relaciones ricas,
duraderas y productivas conotras personas. Los mayores problemas del xito y la felicidad se
centran en laetapa de interdependencia, los cuales se convierten en problema crnicos y sedesean
tapar con parches de la tica de la personalidad Los seres humanostenemos una cuenta bancaria
emocional, la cual es el sentimiento de seguridadque tenemos respecto a otro ser humano, la cual
crece cuando una persona

10. 11. deposita su confianza en m y yo tambin en ella, pues al contrario esta quedaral descubierto
si es que traiciono su confianza, soy descorts, etc. As tambinfuncionan los matrimonios, las
familias. Y si es que no sostenemos la reserva deconfianza mediante depsito constante las
relaciones se deterioran. El faro P/CPse encuentra ah, con el cual podemos chocar o utilizar su
luz gua. Es por esoque necesitamos mantener un equilibrio positivo para comunicarnos
sobresituaciones delicadas. El arreglo rpido es un espejismo, por eso construir yreparar las
relaciones lleva tiempo. No debemos impacientarnos, sino tenercarcter. Para acrecentar la
confianza debemos: - Comprender al individuo.- Se puede aplicar este principio: lo que es
importante para la otra persona sea tan importante para uno como la persona misma. - Prestar
atencin a las pequeas cosas.- En una relacin las cosas grandes son las pequeas. - Mantener
los compromisos.- Mantener los compromisos son depsitos, romperlos son importantes
reintegros, si no cumplimos un compromiso, y despus hacemos otro no nos creern. - Aclarar
las expectativas.- Siempre que se ingresa en una situacin nueva, hay que poner las expectativas
sobre la mesa; esto requiere de mucho coraje. El depsito consiste en comenzar con expectativas
claras y explcitas. - Demostrar integridad personal.- La integridad personal genera confianza y
constituye la base de muchos tipos de depsitos. La falta de esta puede frustrar esfuerzos por
acrecentar la confianza. La forma ms importante es ser leales a las personas que no estn
presentes para as construir la confianza de los que si lo estn. - Disculparse sinceramente
cuando realiza un reintegro.- Debemos hacerlo rpido, de todo corazn y no de mala gana.
Adems tiene que ser sincera y ser percibida como sincera. - Las leyes del amor y las leyes de la
vida.- Al vivir las leyes del amor estamos animando a otras personas para que tambin lo hagan.
Debemos aprender a amar sin condiciones.En una situacin interdependiente, un problema P es
una oportunidad CP, la cualpermite fortalecer cuentas bancarias emocionales. Al reconocer que
el equilibrioP/CP es necesario para la efectividad en una realidad interdependiente,podemos
valorar nuestros problemas como oportunidades para aumentar la CP.La interdependencia
efectiva est solo al alcance de las personasverdaderamente independientes.
11. 12. CUARTO HABITO.- PIENSE EN GANAR/GANARDebemos concentrarnos en producir
una excelencia personal y organizacional deun modo enteramente diferente, creando un sistema
de informacin yrecompensa que refuercen el valor de la cooperacin. Si pasamos de
laindependencia a la interdependencia avanzamos a un rol de liderazgo, y el hbitode liderazgo
interpersonal efectivo es pensar en ganar/ganar. Este forma uno delos 6 paradigmas de la
interaccin humana, los cuales son: - Ganar/ganar - Pierdo/pierdes - Gano/pierdes - Gano Pierdo/ganas - Ganar/ganar o no hay tratoGano/pierdesLas personas que utilizan este paradigma
se valen de numerosos recursos paralograr lo que persiguen. Este es el paradigma ms comn en
las personas yaque desde el nacimiento, la familia forma a la persona as. Existen otros
agentesprogramadores como el grupo de los iguales (hermanos, amigos, etc.), el
campoacadmico, los deportes, la ley. Debemos comprender que la mayor parte de lavida no es
una competencia, sino una realidad interdependiente, la cual seconsigue con
cooperacin.Pierdo/ganasLas personas que piensan en este paradigma desean agradar o
apaciguar,buscando fuerzas en la aceptacin y la popularidad. Las personas gano/pierdesaman a
las personas pierdo/ganas ya que pueden aprovecharse de susdebilidades, con las cuales pueden
complementar sus propias fuerzas. Laspersonas pierdo/ganas reprimen sus sentimientos, los
entierran, pero estossiguen vivos y despus de algn tiempo los manifiestan de
maneradesproporcionada, afectando su autoestima y sus relaciones con otras personas.Tanto
gano/pierdes como pierdo/ganas se basan en la inseguridad personal.Pierdo/pierdesSi dos
personas gano /pierdes se renen el resultado va a ser pierdo/pierdes, yaque con se venganza
desean recobrar lo que se les ha quitado. Con esteparadigma nos referimos a la guerra, pues se
busca que el otro pierda, aunqueesto signifique que pierdan los dos. Esta clase de personas
piensan que si sondesdichadas las dems personas tambin deben serlo.GanoLas personas con
esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que desean y nonecesariamente en que otra persona
pierda. Cuando este no est encompetencia desea ganar y tambin permite que otras personas
logren lo deellos.
12. 13. La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar larealidad con
exactitud y no aplicar automticamente los paradigmas anteriores,aunque la alternativa ms
viable es ganar/ganar en las realidadesinterdependientes. Pues a largo plazo si no ganamos los
dos, ambos perdemos.Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podra utilizar gano/pierdes,
porqueperdera sus clientes. Y tampoco utilizara pierdo/ganas, porque no puede regalarla
mercanca, hay que tener un margen de ganancias. As es como se aplicaganar/ganar. Lo mismo

debe ocurrir con los proveedores.Ganar/ganar o no hay tratoEste paradigma se basa en que si no
se benefician ambas partes puedenacordar en no haya trato. Si no se puede llegar a un verdadero
acuerdoganar/ganar hay que optar por ganar/ganar o no hay trato. Esta es una opcinsumamente
realista en el inicio de una relacin comercial o de una empresa,pero no en una relacin
empresarial ininterrumpida. Sin esta opcin muchasempresas quebraran y se tendran que poner
en manos de gerentesprofesionales. No hay trato permite que en el fututo se realice algn
acuerdo yque la relacin no se deteriore permanentemente.Ganar/ganarSe procura el beneficio
mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida en unescenario cooperativo, ms no
competitivo. Se basa en la creencia de unatercera alternativa. No se trata de el xito personal o
de otro, sino en uno mejor,el de todos. Este abarca cinco dimensiones: 1) Carcter: Este es la
base de este paradigma, todo lo dems se erige sobre este fundamento. Hay tres rasgos
caracterolgicos para este paradigma, son: a) Integridad.- La mantenemos gracias al primero,
segundo y tercer hbito. b) Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Tambin
se le considera como equilibrio entre fuerza del yo y la empata, entre la autoconfianza y el
respeto por los dems, entre la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea, del yo
estoy bien tu ests bien, etc. Tambin es una incorporacin profunda delo equilibrio P/CP. c)
Mentalidad de abundancia.- Consiste en ver que en el mundo hay mucho para todos, pero la
mayora tenemos mentalidad de escasez la cual hace que envidiemos el xito de otras personas
aunque exteriormente demostremos lo contrario. Las personas con mentalidad en abundancia son
optimistas, comparten el xito con las personas involucradas. As consiguen la victoria pblica,
la cual consiste en
13. 14. generar resultados beneficiosos para todos los implicados, ms no sobre otras personas. Para
ayudar a personas gano/pierdes a que se conviertan en personas ganar/ganar debemos hacerles
leer libros que presenten como modelo a personas ganar/ganar.2) Relaciones: Si confiamos uno
en el otro las cuentas bancarias emocionales van a ser ricas, as se va a formar una relacin. La
relacin es la clave en el trato con una persona gano/pierdo, y este trato es la verdadera puesta a
prueba del ganar/ganar. En cuanto ms fuerte, proactivo y comprometido con el paradigma
ganar/ganar se est ms se influir en la otra persona. Debemos afrontar el paradigma
ganar/ganar con esfuerzo para construir una relacin.3) Acuerdos: Los acuerdos se derivan de las
relaciones, los cuales definen y dan direccin al ganar/ganar. En el acuerdo ganar/ganar, los
cinco elementos siguientes se hacen muy explcitos: Resultados deseados (y no mtodos).
Identificar lo que hay que hacer y cundo. Directrices. Identificar los parmetros (principios,
polticas, etc.) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo
humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a
alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el
momento de evaluacin. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder,
como resultado de la evaluacin. Estos otorgan al acuerdo ganar/ganar una vida propia. Los
acuerdos ganar/ganar se centran en resultados y no en los mtodos, liberando un enorme
potencial humano individual y creando una mayor sinergia, generando CP en el proceso en lugar
de centrarse exclusivamente en la P. En ganar/ganar uno se evala a si mismo, utilizando los
criterios que ha establecido desde el principio. En los acuerdos de desempeo ganar/ganar, las
consecuencias pasan a ser el resultado lgico o natural del rendimiento, y no es una recompensa
o castigo arbitrariamente discernidos por la persona encargada del grupo. Estas consecuencias
pueden ser: econmicas, psquicas, de oportunidades, de responsabilidad. Los acuerdos
ganar/ganar son tremendamente liberadores, y solo se mantienen con integridad personal y con
una relacin de confianza.4) Sistemas: La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una
organizacin cuando los sistemas le brindan sustento. Pues uno consigue lo que recompensa.
Para que el paradigma ganar/ganar de resultado, los sistema s tienen que brindarle sustento. El
sistema de adiestramiento, el sistema de planificacin, el sistema de comunicaciones, el sistema
presupuestario, el sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse en el
principio del ganar/ganar. La filosofa
14. 15. ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados especficos
en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Los sistemas ganar/ganar crean el
ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeo ganar/ganar. 5) Procesos: Se
sugiere que las personas participen en un proceso de 4 pasos, los cuales buscarn soluciones
ganar/ganar: Contemplar el problema desde otro punto de vista, procurar realmente comprender
el problema desde el otro punto de vista y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la
otra parte, mejor an de lo que esta ltima pueda hacerlo. Identificar las cuestiones clave

implicadas (y no los puntos de vista). Determinar qu resultados constituiran una solucin

totalmente aceptable. Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.Solo se
pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: elfin y los medios son los
mismos.QUINTO HABITO.- PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS
SERCOMPRENDIDO.Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva.
Hemosaprendido a leer, escribir, hablar, pero no a escuchar. Lo comn es que noscomprendan,
pues solo escuchamos para responder, y utilizamos un paradigmaautobiogrfico. Es por eso que
debemos utilizar la escucha emptica, la cualquiere decir escuchar con la intencin de
comprender emocional eintelectualmente, no necesariamente estando de acuerdo con la otra
persona. Laescucha emptica es un depsito en la cuenta bancaria emocional. Este principioes
aplicado en diferentes campos, tales como: la medicina, en las ventas, en elcampo del derecho,
en el diseo de productos, etc. Si empezamos por juzgarnunca podremos comprender. Todos los
consejos bien intencionados del mundono representan nada si no empiezan por afrontar el
problema real. Es por esoque debemos dejar a un lado nuestra autobiografa y tratar de
comprender.Puede ser que al principio lleve tiempo, pero despus lo ahorrar.El quinto hbito es
el primer paso del proceso ganar/ganar, este es sumamentepoderoso ya que se encuentra en el
centro del crculo de influencia. Es por esoque si nos centramos en el crculo de influencia
comprenderemos profunda yverdaderamente a las otras personas. Si escuchamos nos dejamos
influir, ydejarse influir es la clave para influir en los otros. Debemos ser pacientes, no
15. 16. empujar para que la gente se abra verbalmente antes de que uno puedaenfatizar.SEXTO
HABITO.- SINERGICE.El ejercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbito de la
sinergia. Aesta la podemos definir de diferentes formas:Es la actividad superior de la vida: la
verdadera puesta a prueba y manifestacinde todos los otros hbitos reunidos. Es la esencia del
liderazgo transformador. Es la esencia de la paternidad transformadora Significa el todo es ms
que la suma de sus partes.Las esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias:
respetarlas,compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Y la clave para valoraresas
diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundono como es, sino como
son ellas mismas, por eso debemos comprender a lasotras personas y valorar la percepcin de
ellas. Cuando nos comunicamos consinergia abrimos nuestro corazn y expresiones a nuevas
posibilidades, nuevasalternativas, nuevas opciones.Es por esto que la confianza est relacionada
con los diferentes niveles decomunicacin:1) En el nivel ms bajo se encuentran las personas
con baja confianza, las cuales son defensivas y producen gano/pierdes o pierdo/ganas.2) En el
nivel intermedio se encuentran las personas respetuosas, las cuales emplean comunicacin
respetuosa para evitar posibles confrontaciones desagradables.3) En el nivel ms alto de
confianza se encuentran las personas sinrgicas, las cuales producen soluciones mejores que
cualquiera de las anteriores, existe un equilibrio P/CP.La sinergia es particularmente poderosa
para tratar con las fuerzas negativasque obran contra el desarrollo y el cambio. Pues existen
fuerzas positivas ynegativas. Es posible que aspiremos a crear un clima ms positivo,
respetuoso,abierto y confiado. Tambin es posible que despus de varios intentos nosdemos por
vencidos y nos limitemos a decir: La gente es como es y cambia esmuy difcil. Pero al introducir
la sinergia utilizamos el motivo del cuarto hbito, laaptitud del quinto hbito y la interaccin del
sexto hbito para actuardirectamente sobre las fuerzas restrictivas. Como resultado se crean
nuevasmetas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa asciende de nivel, a
16. 17. menudo de una manera que nadie podra haber visto. Siempre podemos buscaruna tercera
alternativa sinrgica, pues esta casi siempre existe, si la buscamoscon una filosofa ganar/ganar y
realmente procuramos comprender, por logeneral hallamos una solucin mejor para todos los
interesados.SPTIMO HABITO.- AFILE LA SIERRAConsiste en tomar tiempo para afilar la
sierra. Engloba a todos los otros hbitosdel modelo de los siete hbitos porque es el que los hace
posibles. De estesptimo hbito tenemos algunas definiciones: -Es CP personal. -Significa
preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo. -Significa renovar las cuatro
dimensiones de su naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la social/emocional. -Significa
dar expresin dar expresin a las cuatro motivaciones.Por eso debemos ser proactivos y hacer
que la CP se convierta en una segundanaturaleza, en una especie de adiccin sana; y como se
encuentra en nuestro deinfluencia nadie puede hacerlo por nosotros, debemos hacerlo nosotros
mismos.Esa es la inversin ms poderosa que est a nuestro alcance: la inversin ennosotros
mismos, en el nico instrumento con que contamos para vivir y realizarnuestra aportacin. Pues
para ser efectivos debemos dedicar tiempo a afilar lasierra en las cuatro dimensiones.Dimensin
Fsica.- Consiste en cuidar efectivamente de nuestro cuerpo fsico(alimentacin, descanso,

ejercicios correctos). Se requiere atender la resistencia,la flexibilidad y la fuerza.Dimensin

Espiritual.- Proporciona liderazgo a nuestra propia vida, se relacionacon el segundo hbito. Es
nuestro, un rea privada de la vida de muchaimportancia.Dimensin Mental.- Proviene de la
educacin formal. La desarrollamosmediante el leer, escribir, organizar y planificar.Dimensin
Social/Emocional.- Enfoca a los hbitos cuarto, quinto y sextocentrados en los principios de
liderazgo interpersonal, la comunicacin empticay la cooperacin creativa.Es por eso que
debemos demostrar amor incondicional a nuestros semejantes,pues el modo en que los tratemos
influir en ellos. Es por es o que en nuestraautor renovacin debemos incluir un a renovacin
equilibrada, utilizando lascuatro dimensiones antes citadas. Si descuidamos una de estas reas, el
todoresulta negativamente afectado. La renovacin sinrgica es ptima en ciertogrado, la cual
nos ayuda a progresar en una dimensin. La clave para el
17. 18. desarrollo de los siete hbitos es dedicarnos a la renovacin de las dimensionesfsica, mental
y emocional. Esto se llama victoria privada cotidiana.La renovacin es el principio y el proceso
que nos permite ascender en unaespiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento
continuo, este movimientoascendente es dirigido por nuestra conciencia moral. Es esta la que
nos permiteelegir entre lo bueno y lo malo, entre los propsitos que pondremos en prcticaen
nuestra vida, de otro modo estaremos destinados a ser animales rastrerosdedicados a la
supervivencia y reproduccin Una conciencia moral cada vez mseducada nos impulsar en la
senda de la libertad, la seguridad, la sabidura y elpoder personales. Para moverse a lo largo de la
espiral ascendente es necesarioaprender, comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos.
No essuficiente uno solo de estos factores, pues para seguir progresando debemosaprender,
comprometernos y actuar aprender, comprometernos y actuar yaprender, comprometernos y
actuar.La clave para no dejar de amar consiste en hablar. Nosotros podemosconvertirnos en
personas de transicin, es decir personas que tengan la libertadde elevarse por encima de los
guiones negativos recibidos. Cualquier tendenciaque en su familia se haya transmitido de
generacin en generacin puededetenerse en usted. Usted es una persona de transicin: un
vnculo entre elpasado y el futuro. Y su propio cambio puede afectar a muchas vidas
msadelante. El cambio real procede de adentro hacia afuera; no se consiguecortando las hojas
de las actitudes y la conducta con las tcnicas rpidas de latica de la personalidad, sino
actuando sobre las races (pensamientos yparadigmas fundamentales).La verdad ya no est fuera
de nosotros, ni en cierto sentido dentro de nosotros,sino que nosotros somos ella, y ella es
nosotros.El logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros seres queridos, connuestros
amigos y compaeros de trabajo, es el fruto ms superior y delicioso delos siete
hbitos.Construir un carcter de integridad total y vivir un a vida de amor y servicio quecree tal
unidad no es lago fcil, pero es posible. Al centrar nuestras vidas enprincipios correctos y crear
un objetivo equilibrado entre el hacer y aumentarnuestra capacidad para hacer, adquirimos el
poder de crear vidas efectivas,tiles y pacficas para nosotros y para nuestra posteridad.Todos
estos principios correctos vienen de Dios, los cuales nos permitenelevarnos por encima del plano
animal, es por eso que debemos seguir luchandocon nuestras flaquezas , las cuales nos van a
capacitar para amar, servir y tratarde hacer felices a los otros.