Análise Do Método de Acionamento Da Produção - Um Estudo de Caso em Uma Empresa de Máquinas Agrícolas

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FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO
NVIA TOGNI CGA DOS SANTOS
ANLISE DO SISTEMA DE ACIONAMENTO DA PRODUO: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MQUINAS AGRCOLAS
MARLIA
2014
FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO
NVIA TOGNI CGA DOS SANTOS
ANLISE DO SISTEMA DE ACIONAMENTO DA PRODUO: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MQUINAS AGRCOLAS
Plano de Trabalho apresentado ao Ncleo de

Apoio Pesquisa e Extenso da Fundao de
Ensino Eurpides Soares da Rocha,
mantenedora
do
Centro
Universitrio
Eurpides de Marlia UNIVEM, como
requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Engenharia de Produo.
Orientador:
Prof. Fbio Marciano Zafra
MARLIA
2014
Santos, Nvia Togni Cga

Anlise do sistema de acionamento da produo: um estudo de
caso em uma empresa de mquinas agrcolas / Nvia Togni Cga dos
Santos; orientador: Fbio Marciano Zafra. Marlia, SP: [s.n.], 2014.
60 f.
Trabalho de Curso (Graduao em Engenharia de Produo) Curso de Engenharia de Produo, Fundao de Ensino Eurpides
Soares da Rocha, mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de
Marlia UNIVEM, Marlia, 2014.
1. Produo. 2. Estoque. 3. Planejamento
CDD: 658.56
Dedico este trabalho a minha famlia, meu noivo e amigos que muito me
incentivaram durante esses anos de estudo e sempre me apoiaram
incondicionalmente.
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente minha famlia, pelo incentivo e compreenso

durante todos esses anos de faculdade.
Agradeo em especial o meu noivo, por me apoiar em tudo e facilitar as
coisas durante as semanas de provas e meses do TCC.
Agradeo ao meu orientador Fbio Marciano Zafra pelo ensinamento,
estmulos e conhecimentos transmitidos durante a orientao deste trabalho.
Aos colegas de trabalho pelo auxilio durante a elaborao deste estudo e
s amizades incondicionais que sempre estiveram ao meu lado quando precisei.
"O sucesso nasce do querer, da determinao e persistncia em se chegar a um objetivo.

Mesmo no atingindo o alvo, quem busca e vence obstculos, no mnimo far coisas
admirveis."
JOS ALENCAR
SANTOS, Nvia Togni Cga dos. Anlise do mtodo de acionamento da produo: um

estudo de caso em uma empresa de mquinas agrcolas. 2014. 60 f. Trabalho de Curso
(Bacharelado em Engenharia de Produo) Centro Universitrio Eurpides de Marlia,
Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha, Marlia, 2014.
RESUMO
O objetivo deste trabalho analisar o sistema utilizado para o acionamento da
produo de uma empresa de mquinas agrcolas, comparando-o com o que a literatura
prope, de acordo com as caractersticas dos materiais fabricados na empresa. O acionamento
de um material significa o momento em que o material deve ser fabricado para uso no
processo seguinte. Existem vrios sistemas que podem ser utilizados, mas para ambientes com
alta variedade de itens e lead time, estruturas complexas e demanda flutuante h uma grande
dificuldade para definir a melhor estratgia de acionamento da produo. Ser utilizada
pesquisa aplicada com uma abordagem combinada de pesquisa quantitativa e qualitativa e
pesquisa exploratria, foi buscado levantar conhecimentos que dessem uma viso geral do
problema objeto de estudo e foram utilizadas referncias bibliogrficas de contedos da rea
de administrao da produo, gesto de estoque e planejamento e controle da produo como
base para tomada de decises.
Palavras-chave: Produo. Estoque. Planejamento.
SANTOS, Nvia Togni Cga dos. Anlise do mtodo de acionamento da produo: um

estudo de caso em uma empresa de mquinas agrcolas. 2014. 60 f. Trabalho de Curso
(Bacharelado em Engenharia de Produo) Centro Universitrio Eurpides de Marlia,
Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha, Marlia, 2014.
ABSTRACT
The objective of this paper is to analyze the system used to drive the production of
farm machinery, comparing it to what the literature suggests, according to the characteristics
of materials manufactured in the company. The drive of a material means the time the
material must be manufactured for use in the following process. There are several systems
that can be used, but for environments with high variety of items and lead time, complex and
fluctuating demand structures there is a great difficulty to define the best strategy to drive
production. Applied research will be used with a combined approach of quantitative and
qualitative research and exploratory research was sought to raise knowledge that gave an
overview of the problem object of study and references to the content area of production
management, inventory management and planning have been used and control of production
as a basis for decision making
Keywords: Production. Inventories. Planning.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Metodologia cientfica ............................................................................................ 18

Figura 2 Representao do sistema de produo ................................................................... 20
Figura 3 As quatro classificaoes do estoque ....................................................................... 23
Figura 4 - Frmula do lote mnimo de fabricao .................................................................... 25
Figura 5 - Sistemas de Programao Empurrados .................................................................... 27
Figura 6 - Sistemas de Programao Puxados .......................................................................... 28
Figura 7 - Diferenas entre programao puxada x programao empurrada .......................... 29
Figura 8 - Condies desfavorveis ao sistema kanban ........................................................... 31
Figura 9 - Viso Geral do MRP ................................................................................................ 32
Figura 10 - Estrutura analtica de uma caneta esferogrfica .................................................... 33
Figura 11 Modelo do Ponto de Reposio ............................................................................ 35
Figura 12 Clculo do Ponto de Reposio ............................................................................ 36
Figura 13 - Relao entre demanda e flutuao ....................................................................... 37
Figura 14 Smbolos padro de um fluxograma ..................................................................... 39
Figura 15 Folha de verificao .............................................................................................. 40
Figura 16 Grficos demonstrativos ....................................................................................... 40
Figura 17 Diagrama de Pareto ............................................................................................... 41
Figura 18 Fluxo bsico de fabricao dos materiais.............................................................. 43
Figura 19 Quantidade de peas fabricadas em cada processo ............................................... 45
Figura 20 Tipo de acionamento por processo ........................................................................ 45
Figura 21 Peas afetadas devido acionamento incorreto na Prensa/Guilhotina .................... 46
Figura 22 Amostra da relao de peas a serem analisadas .................................................. 48
Figura 23 Classificao da demanda e flutuao das peas analisadas ................................. 49
Figura 24 Classificao do acionamento correto das peas analisadas ................................. 50
Figura 25 Enquadramento dos materiais no grfico Kanban x MRP .................................... 51
Figura 26 Critrio para anlise caso a caso ........................................................................... 51
Figura 27 Resultado aps anlise caso a caso ....................................................................... 52
Figura 28 Comparativo do resultado da anlise do mtodo de acionamento ........................ 53
Figura 29 Fluxograma para definio do mtodo de acionamento ....................................... 55
Figura 30 Plano de ao......................................................................................................... 56
10
LISTA DE ABREVIATURAS
ATO: Assembly To Order
BOM: Bill Of Materials
CPM: Critical Path Method
DM: Demanda Mdia
ERP: Enterprise Resource Planning
ES: Estoque de Segurana
LM: Lote Mnimo
LR: Lote de Reposio
MIT: Massachuets Institute of Technologic
MP: Matria Prima
MRP: Material Requirements Planning
MRPII: Manufacturing Resources Planning
MTS: Make To Stock
OPT: Optimized Production Technology
PA: Produto Acabado
PA: Produto Acabado
PBC: Period Batch Control
PCP: Planejamento e Controle da Produo
PERT: Program Evaluation and Review Technique
PPCP: Planejamento, Programao e Controle da Produo
PR: Ponto de Reposio
SPCP: Sistemas de Planejamento e Controle da Produo
STP: Sistema Toyota de Produo
TPM: Manuteno Produtiva Total
TQC: Controle da Qualidade Total
TR: Tempo de Reposio
11
NDICE
INTRODUO ........................................................................................................................ 13
CAPTULO 1 CARACTERIZAO DO ESTUDO ........................................................... 15
1.1.
Delimitao do tema ...................................................................................................... 15
1.2.
Objetivo ......................................................................................................................... 15
1.3.
Justificativa .................................................................................................................... 15
1.4.
Metodologia ................................................................................................................... 16
1.4.1.
Estruturao do trabalho ............................................................................................ 19
CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA ...................................................................... 20

2.1.
2.1.1.
Administrao da Produo ........................................................................................... 20

Sistemas de produo ................................................................................................. 20
2.2.
Gesto de estoques e materiais ...................................................................................... 22
2.3.
Planejamento dos lotes mnimos de fabricao ............................................................. 24
2.4.
O Sistema Toyota de Produo ..................................................................................... 26
2.5.
Sistemas de programao da produo puxados x empurrados .................................... 27
2.5.1.
Sistemas empurrados ................................................................................................. 27
2.5.2.
Sistemas puxados ....................................................................................................... 28
2.5.3.
Diferenas entre sistemas empurrados x puxados ..................................................... 29
2.6.
Sistemas de planejamento e controle da produo (SPCP) ........................................... 29
2.6.1.
Kanban ....................................................................................................................... 30
2.6.2.
MRP (Material Requirements Planning) ................................................................... 31
2.7.
Ponto de Reposio ....................................................................................................... 35
2.8.
Kanban X MRP ............................................................................................................. 36
2.9.
Classificao ABC ......................................................................................................... 37
2.10.
Ferramentas da qualidade .......................................................................................... 38
2.10.1.
Fluxograma............................................................................................................. 39
2.10.2.
Folha de verificao ............................................................................................... 39
2.10.3.
Grficos demonstrativos ......................................................................................... 40
2.10.4.
Diagrama de Pareto ................................................................................................ 41
2.10.5.
Mtodo 5W + 1H ................................................................................................... 41
CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO...................................................................................... 43

3.1.
Descrio do processo atual .......................................................................................... 44
3.2.
Anlise do mtodo de acionamento ............................................................................... 47
12
3.2.1.
Coleta de Dados ......................................................................................................... 47
3.2.2.
Anlise do mtodo do acionamento da produo ...................................................... 47
3.2.3.
Proposta de mtodo para definio do tipo de acionamento...................................... 53
CONCLUSO .......................................................................................................................... 57
REFERNCIAS ....................................................................................................................... 59
13
INTRODUO
O estudo de sistemas de planejamento e controle da produo (PCP) um dos
assuntos mais debatidos na rea de engenharia da produo. A sua importncia para as
empresas j foram inmeras vezes temas de trabalhos e discusses na indstria.
Como consequncia da nacionalizao de produtos e processos e do aumento do
volume, surge a necessidade de adaptar o processo produtivo a algum mtodo de controle de
produo.
Pode-se dizer que o sistema kanban o mtodo mais conhecido para o controle e
processamento de materiais no cho de fbrica, devido sua simplicidade e importncia
competitiva na dentro do Sistema Toyota de Produo (STP) (SERENO ET AL.; 2011).
O objetivo de um sistema de controle de produo possuir o melhor nvel de
servio ao cliente, contudo, sem aumentar os estoques. Porem, escolher o sistema mais
adequado para a produo de itens na prtica ainda um desafio. Nas empresas onde h alta
variedade de produtos e demanda flutuante, a definio desse sistema cada vez mais
complexa e difcil.
O primeiro problema com a alta variedade de produtos que eles so compostos por
uma grande quantidade de peas ainda mais quando no h projetos modulares que
simplifiquem a estrutura do produto. O segundo problema que, devido talvez a estratgia,
cada vez mais existem produtos com frequncia de demanda baixa e baixo volume de
produo, o que torna mais difcil o desafio da empresa ser enxuta.
A adoo da produo enxuta iniciou-se no Japo no final da dcada de 40, mas foi
aps o lanamento do livro A mquina que mudou o mundo de James Womack que a parte
ocidental do mundo despertou para esses conceitos. O livro retrata os resultados obtidos
depois de uma pesquisa realizada pelo Massachuets Institute of Technologic (MIT) sobre o
desempenho superior das empresas automotivas japonesas, especificamente da Toyota Motor
Company.
O STP prope que existem sete desperdcios que devem ser combatidos para que se
obtenha uma produo enxuta: superproduo, espera, fabricao de produtos defeituosos,
transporte; movimentao; processamento, estoque. (GHINATO, 1994).
Neste trabalho apresentado o caso de uma empresa no ramo de fabricao de
mquinas agrcolas, cujo portflio de produtos muito variado e consequentemente, h alto
numero de componentes. A demanda da empresa muito varivel, devido esta ser muito
influencivel pelas pocas de plantio e colheitas da agricultura. Com este cenrio, necessrio
14
adotar sistemas de planejamento e controle da produo cada vez mais consistentes, pois h
muitas chances de ocorrerem desperdcios no processo produtivo como mencionado
anteriormente.
Na empresa estudada no existe um mtodo formal para determinar qual ser o tipo
do acionamento da produo de cada material e alguns materiais possuem demanda mais
estvel, e a complexidade menor, diferente do restante dos materiais citados acima. Ento
como trabalhar com esse mix de produtos e demanda? Qual seria o melhor sistema para
acionamento da produo, kanban, MRP (Material Requirements Planning)? O mtodo de
acionamento dos materiais foi definido de que maneira? So essas perguntas a serem
respondidas nesse trabalho.
15
CAPTULO 1 CARACTERIZAO DO ESTUDO

1.1. Delimitao do tema
O tema escolhido tratar sobre a anlise do sistema de acionamento da produo dos
materiais fabricados em uma empresa de mquinas agrcolas.
1.2. Objetivo
O objetivo geral do trabalho analisar qual o sistema utilizado para o acionamento
da produo, comparando-o com o que a literatura prope, de acordo com as caractersticas
dos materiais fabricados na empresa.
Os objetivos especficos deste trabalho so:
Analisar os sistemas de acionamento existentes atualmente na empresa;
Procurar na literatura e em estudos de casos qual o melhor sistema para
acionamento da produo conforme a demanda e caractersticas de cada material;
Propor um mtodo para determinar o sistema que ser utilizado para o
acionamento da produo de cada material;
1.3. Justificativa
As organizaes de manufatura precisam planejar suas atividades produtivas. O
planejamento das atividades de produo bastante complexo e precisa ser muito bem
pensado o que ser produzido em longo prazo, o que ser produzido em mdio prazo e o que
ser produzido em curto prazo (PEINADO, GRAEML, 2007).
Para ambientes com alta variedade de itens, estruturas complexas variedade de lead
times e demanda flutuante existe uma grande dificuldade para definir a melhor estratgia para
adotar um sistema de planejamento e controle da produo.
Como dito anteriormente, um dos sistemas mais conhecidos o Kanban, porm para
determinadas situaes ele no to eficiente quanto parece (LAGE JUNIOR; GODINHO
FILHO, 2008). Uma alta variedade de produtos que compartilham a mesma linha de produo
torna a programao mais complexa. Nesse caso, os resultados obtidos seriam altos nveis de
estoque, reduo da taxa de produo, aumento dos custos de armazenagem e nvel de servio
insatisfatrio (SERENO ET AL.; 2011).
16
J os sistemas MRP tem maior facilidade para trabalhar com produtos mais
complexos, pois permite um planejamento mais detalhado dos materiais necessrios
produo, porm so muito sensveis s variabilidades de lead time. Se o lead time muda com
frequncia, as ordens na fabrica tambm sofrero mudanas.
O acionamento de um material significa a forma utilizada para solicitar a produo
de determinado o material para uso no processo seguinte. Existem vrios sistemas que podem
ser utilizados para fazer este acionamento, sendo determinado atravs da estratgia de
planejamento e controle da produo de cada empresa.
De acordo com Nazareno (2008) apud Duggan (2002), as empresas com grande
variedade de itens com diferentes demandas precisam ter uma abordagem hibrida de
planejamento para se tornarem cada vez mais enxutas. Porm no existem critrios claros para
a definio de forma hibrida da melhor forma de acionar cada item ao longo da cadeia de
valor.
Essa falta de critrios para acionamento dos materiais pode levar a empresa a ter um
alto custo de fabricao e um estoque muito elevado, causando perda de eficincia e
competitividade.
Devem ser levadas em considerao os seguintes itens na hora de acionar o material:
se a produo puxada ou empurrada, qual o estoque de material e matria prima disponvel,
qual a quantidade de peas que dever ser fabricada, quando dever estar disponvel para o
processo seguinte e se h maquinrio disponvel.
1.4. Metodologia
A metodologia se refere ao caminho escolhido para se chegar ao fim proposto pelo
trabalho. a escolha que o pesquisador realizou para abordar o objeto de estudo.
Segundo Gil (1994), pode se definir pesquisa como o processo formal e
sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientifico.
Do ponto de vista da sua natureza, (SILVA; MENEZES, 2005) pode ser:
Pesquisa Bsica: objetiva gerar conhecimentos novos para avano da cincia sem
aplicao prtica prevista.
Pesquisa Aplicada: objetiva gerar conhecimentos para aplicaes prticas dirigidas
soluo de problemas especficos.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema (SILVA; MENEZES, 2005):
17
Pesquisa Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificvel, e que seja possvel
traduzir em nmeros opinies e informaes para poder classific-las e analis-las. Utiliza de
tcnicas estatsticas, tais como percentagem, mdia, moda, mediana, desvio-padro,
coeficiente de correlao, anlise de regresso, etc.
Pesquisa Qualitativa: Neste tipo de pesquisa, a interpretao dos fenmenos e a
atribuio de significados so bsicas e o foco principal de abordagem o processo e seu
significado. No utiliza tcnicas estatsticas. O ambiente natural a fonte utilizada para coleta
de dados. Os pesquisadores analisam seus dados indutivamente.
Do ponto de vista de seus objetivos Silva e Menezes (2005) apud Gil (1991)
classifica em:
Pesquisa Exploratria: busca constatar algo em determinado fenmeno de maneira a
se familiarizar com o fenmeno investigado para que o prximo passo da pesquisa possa ser
mais bem compreendido e com maior preciso. Envolve levantamento bibliogrfico,
entrevistas com quem teve experincias com o problema pesquisado. Em geral, se
transformam em Pesquisas Bibliogrficas e Estudos de Caso.
Pesquisa Descritiva: seu objetivo descrever as caractersticas de uma determinada
populao ou fenmeno e estabelecer relaes entre as variveis. Utiliza tcnicas
padronizadas de coleta de dados, como questionrios e observao sistemtica. Em geral, tem
a forma de Levantamento.
Pesquisa Explicativa: procura saber quais os fatores que determinam ou contribuem
para a ocorrncia dos fenmenos, aprofundando o conhecimento da realidade porque explica a
razo das coisas. Assume, em geral, a formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa Expostfacto.
Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, Silva e Menezes (2005) apud Gil
(1991), dizem que podem ser:
Pesquisa Bibliogrfica: elaborada a partir de material j publicado, principalmente
de livros, artigos de peridicos e atualmente com material disponibilizado na Internet.
Pesquisa Documental: elaborada a partir de materiais que no receberam tratamento
analtico.
Pesquisa Experimental: determinado um objeto de estudo, e depois se selecionam
quais variveis podem ser capazes de influenci-lo, e observa-se os efeitos que a varivel
produz no objeto.
Levantamento:
quando
envolve
comportamento se deseja conhecerem.
interrogao
direta
das
pessoas
cujo
18
Estudo de caso: quando se utilizada do estudo profundo e exaustivo de um ou poucos

objetos de maneira para se obter um amplo e detalhado conhecimento.
Pesquisa Expost-Facto: quando o experimento se realiza depois dos fatos.
Pesquisa-Ao: quando desenvolvida e realizada em associao com uma ao ou
com a resoluo de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes esto envolvidos
de modo cooperativo ou participativo.
Pesquisa Participante: quando realizada a partir da interao entre pesquisadores e
membros das situaes investigadas.
De acordo com o apresentado, podemos dizer que a metodologia utilizada neste
trabalho ser a representada pelo caminho na Figura 1:
Figura 1 Metodologia cientfica
Fonte: Adaptado de Silva e Menezes (2005)
Est sendo utilizada a pesquisa aplicada, pois tem como caracterstica fundamental o
interesse na aplicao e utilizao dos conhecimentos adquiridos, direcionados para resolver
um problema especifico, neste caso, o sistema de acionamento dos materiais, utilizando uma
abordagem combinada de pesquisa quantitativa e qualitativa. De acordo com os objetivos, a
pesquisa ser exploratria, pois foi buscado levantar conhecimentos que dessem uma viso
19
panormica da problemtica tomada como objeto de estudo e foram utilizadas referncias

bibliogrficas com contedos da rea de administrao da produo, gesto de estoque e
planejamento e controle da produo como referencia para tomada de decises.
1.4.1. Estruturao do trabalho

Abaixo demonstrado as etapas de desenvolvimento no qual o trabalho ser
estruturado:
1. Identificao do problema
Abordagem e introduo sobre o problema encontrado na empresa.
2. Levantamento e estudos bibliogrficos
Reviso bibliogrfica sobre o assunto.
3. Anlise da situao atual
Coleta dos dados
Quais tipos de acionamentos esto sendo utilizados?
Quais as caracteristicas de cada material?
Analisar os resultados encontrados comparando cada acionamento de cada
material com o proposto pela literatura e pelos estudos levantados com o
objetivo de identifcar os melhores metodos de acionamento de cada material
4. Elaborao de proposta futura
Elaborao da proposta de um procedimento para definir o melhor metodo de
acionamento para cada material e um plano de ao com as atividades a serem
executadas com o objetivo de atingir a situao ideal.
20
CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. Administrao da Produo
Segundo Martins e Laugeni (2005), o objetivo da Administrao da Produo a
gesto eficaz das atividades das empresas, atendendo os objetivos de curto, mdio e longo
prazo, e que so muito complexas. Muitas
Muitas vezes essas atividades no agregam valor ao
produto final e consomem muitos recursos, tais como matria-prima,
matria prima, produtos acabados e
servios. Por isso muito comum encontrarmos a Administrao da Produo em vrias reas
de atuao dos diretores, gestores
gestores e at qualquer colaborador da empresa.
Um sistema de produo,
produo representado na Figura 2, segundo Martins e Laugeni
(2005) significa [...] o conjunto de atividades
ati
que levam transformao
o de um bem tangvel
em um outro com maior utilidade
utilidade pode ser descrita
scrita como um processo de transformao,
onde entram recursos como matria-prima,
matria
mo de obra, insumos, entre outros e tem como
sada produtos e servios.
Figura 2 Representao do sistema de produo
Entrada
Processos
Mo de Obra
Insumos
Energia
Capital
Operaes de
transformao
Sada
Produtos
Servios
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005)
2.1.1. Sistemas
emas de produo
Segundo Moreira (1998),
(1998) um sistema de produo pode ser classificado como
Tradicional ou Cruzada de Schroeder.
A classificao
lassificao Tradicional,
Tradicional agrupa os sistemas de produo em trs categorias:
a) Sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha
- produo contnua: funcionam por longos perodos de tempo, com alto volume e
variedade de produtos baixssima. So contnuos pelo fato do processo ser em um fluxo
21
ininterrupto. Atendem a um alto grau de automatizao e a produzem produtos altamente

padronizados;
- produo em massa: identificado pela produo em elevadas quantidades de produtos
padronizados por meio de linhas de montagem. Oferece aos consumidores poucas opes de
produtos e com pequeno grau de diferenciao. A sua fabicao ocorre em uma sucesso de
um posto de trabalho para outro. Exemplo: as fbricas de automveis;
b) Sistemas de produo intermitente
- por lotes: ao trmino da fabricao de um produto outros produtos tomam seu lugar
nas mquinas; no existe um nico sequenciamento de procedimentos, e o arranjo fsico
funcional sendo definido segundo o processo de produo;
- por encomenda: o cliente apresenta seu prprio projeto do produto, devendo ser de
acordo com o pedido. Exemplo: grficas.
c) Sistemas de produo de grandes projetos: Cada projeto um produto nico que
obedece s necessidades individuais dos clientes, no h um fluxo do produto, existe uma
sequencia de atividades que devem ser seguidas, com pouca ou nenhuma repetitividade.
A classificao Cruzada de Schroeder considera duas dimenses, o tipo de fluxo de
produto, semelhante classificao tradicional e a dimenso tipo de atendimento ao
consumidor, onde h duas classes:
- Sistemas orientados para estoque: o produto fabricado e estocado antes da
demanda. Este tipo de sistema oferece atendimento rpido e a baixo custo, porm a
desvantagem a que o cliente tem pouca escolha;
- Sistemas orientados para a encomenda: os processos so de um cliente especfico e
as condies do negcio (como prazo de entrega e preo) so discutidas e negociadas com o
prprio cliente.
Por ltimo, temos a produo enxuta, tambm conhecida como Sistema Toyota de
Produo. um sistema produtivo cujo objetivo principal eliminar ou minimizar as
atividades que no agregam valor ao produto final. Para isso, deve ocorrer a implantao de
algumas ferramentas e sistemas de melhorias, tais como Just in Time, 5S, Seis Sigma,
pokayokes, kanbans, kaizens, TPM (Manuteno Produtiva Total), benchmarking, TQC
(Controle da Qualidade Total), entre outras.
22
2.2. Gesto de estoques e materiais

Ao adotar o sistema de produo mais adequado s suas necessidades cada empresa
deve procurar faz-lo funcionar da melhor maneira possvel.
Para que a produo possa acontecer, as entradas e insumos dos fornecedores
externos entram no sistema de produo por meio do almoxarifado de matrias-primas (MPs),
ficando estocados at seu uso no processo produtivo. A produo processar e transformar
os materiais e matrias-primas em produtos acabados, que so estocados no depsito de
produtos acabados at sua entrega aos clientes e consumidores (CHIAVENATO, 2005).
Segundo Chiavenato (2005), o estoque composto de materiais como: MPs,
materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados, ou seja, so
materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produo de seus produtos/servios ou
que no so utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em
funo de futuras necessidades.
A acumulao de estoques em nveis adequados uma necessidade para o bom
funcionamento do sistema produtivo, porm representam um grande investimento financeiro.
Por isso, a administrao dos estoques exige um inter-relacionamento com a rea de finanas,
pois enquanto a administrao de materiais est voltada para a facilitao do fluxo dos
materiais e o abastecimento adequado produo, a rea financeira est preocupada com o
lucro, liquidez da empresa e a boa aplicao de todos os recursos empresariais
(CHIAVENATO, 2005).
Ainda segundo Chiavenato (2005) as principais funes do estoque so:
1. Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de:
a) Demora ou atraso no fornecimento de materiais;
b) Sazonalidade no suprimento;
c) Riscos de dificuldade no fornecimento.
2. Proporcionar economias de escala:
d) Por meio da compra ou produo em lotes econmicos;
e) Pela flexibilidade do processo produtivo;
f) Pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
Os estoques podem ser classificados como (CHIAVENATO, 2005):
Estoques de matrias-primas: So os insumos e materiais bsicos que ingressam no
processo produtivo, essenciais para a produo dos produtos e servios da empresa.
23
Estoques de materiais em processamento (ou em vias): so os materiais que sero

processados nos diversos setores da empresa, ou esto em vias de serem processados. No
esto mais nos almoxarifados porque no so mais matrias-primas e tambm no esto nos
depsitos, pois no so produtos acabados ainda.
Estoques de materiais semi-acabados: referem-se aos materiais parcialmente
acabados, cujo processamento est em algum estgio intermedirio de acabamento e que esto
tambm ao longo das diversas reas de processamento. So diferentes dos materiais em
processamento devido ao seu estgio mais avanado, faltando apenas mais algumas etapas do
processo produtivo para se transformarem em materiais ou produtos acabados.
Estoques de materiais acabados (ou componentes): referem-se a peas ou
componentes j acabados e prontos para serem anexados ao produto. So, partes prontas que,
quando juntadas, constituiro o produto acabado.
Estoques de produtos acabados (PAs): So os produtos j prontos e acabados. o
estgio final do processo produtivo e j passou por todas as fases, como matria-prima,
materiais em processamento, materiais semi-acabados e materiais acabados.
A figura baixo representa as quatro classificaes ao longo da cadeia produtiva:
Figura 3 As quatro classificaoes do estoque
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005)
Segundo Santos e Rodrigues (2006), a utilizao de estoques, seja de segurana ou

de cobertura para atender demanda mdia durante o lead time muito importante porque
melhora o nvel de atendimento ao cliente e tambm a competitividade da empresa em relao
aos concorrentes.
Santos e Rodrigues (2006) apud Partovi e Anandarajan (2002), afirmam: em
ambientes com centenas de itens de estoque para controle, o gerenciamento se torna mais
complexo devido diversidade. Ou seja, se a empresa tem uma grande variedade de itens no
24
estoque aumenta consideravelmente a complexidade do seu gerenciamento, e assim cria-se a

necessidade de classific-los com critrios variados. Esses critrios podem ser vrios, tais
como: lead time, existncia de atributos comuns, obsolescncia, facilidade de substituio,
escassez, durabilidade, distribuio de demanda, dentre outros. (SANTOS; RODRIGUES,
2006).
Costa (2009) apud Ballou (2001) diz O gerenciamento de estoques envolve
equilibrar a disponibilidade do produto, ou do servio ao cliente, por um lado, com os custos
do fornecimento em um dado nvel de disponibilidade do produto, ou outro.
Ainda segundo ele, o controle de estoques tem como meta principal a determinao
do quanto se deve adquirir de materiais de estoque, e quando adquiri-los, a fim de
permitir a continuidade operacional de uma organizao.
Costa (2009) explica que as decises de estoque referem-se maneira atravs da qual
os estoques so gerenciados. Empurrar ou puxar estoques para os pontos de estocagem
representam duas estratgias; localizar vrios itens selecionados na linha de produo, no
armazm ou campo, e gerenciar nveis de estoques por vrios mtodos de reviso contnua de
estoque, so outras estratgias. A empresa deve levar em considerao a sua poltica de uso na
hora de implantar seu modelo de gesto.
Os principais modelos de gesto de estoque esto baseados em fatores como custo de
aquisio, custo de manuteno de estoque, custo de oportunidade e fatores de gesto como
lote econmico de compras, estoque de segurana, cobertura de estoque, rotatividade
(COSTA, 2009). No entanto, esses modelos no garantem que as peas disponveis no
estoque so realmente as necessrias, porque no conhecem a relao entre processos,
equipamentos e peas sobressalentes. Estabelecer essa relao contribui de forma efetiva para
a manuteno do estoque e, consequentemente, elevam os nveis de servios para os clientes
externos e internos.
2.3. Planejamento dos lotes mnimos de fabricao

No difcil encontrar empresas onde o planejamento da produo ineficiente ou
inexistente. O que mais se costuma acontecer a falta da medio da capacidade por meio da
quantidade de produtos que a fbrica consegue produzir no perodo, que geralmente mensal,
sem considerar o grau de dificuldade ou tempo de produo entre os diversos tipos ou
modelos. (PEINEDO; GRAEML, 2007)
25
Quando a rea de planejamento comercial solicita rea de produo alguma

alterao no planejamento comum o planejamento precisar ser redefinido, em comum
acordo entre as reas. Apesar da resistncia inicial da rea comercial em se comprometer com
um planejamento comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos melhora e a
rea de vendas, percebe o benefcio, passando a ver o planejamento comercial como uma
poderosa ferramenta para aumentar ainda mais as vendas.
Outra varivel a ser considerada o tempo de preparao (set-up), que corresponde
ao tempo quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido. Segundo Peinedo e
Graeml (2007), set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina especfica, recurso,
centro de trabalho ou linha de produo.
O lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel de ser produzido
pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups no ultrapasse a capacidade
disponvel (PEINEDO; GRAEML, 2007). O nmero de ciclos representa a quantidade de
vezes que uma rodada de peas feita no perodo.
Os lotes mnimos de fabricao so calculados por meio da equao mostrada na
Figura 4:
Figura 4 - Frmula do lote mnimo de fabricao
=

=

Fonte: Peinedo e Graeml (2007)
Onde:
LM = lote mnimo de fabricao do produto
D demanda do produto ao perodo
N de ciclos = quantidade de rodadas completas de fabricao
Segundo Peinedo e Graeml (2007), podemos diminuir o lote mnimo por meio da
reduo do tempo de set-up. Quanto menos tempo so necessrio para a realizao de cada
set-up individual, mais ciclos podero ser feitos, ou seja, teremos a diminuio do lote
mnimo de fabricao. Do mesmo modo que, quanto mais set-ups puderem ser feitos, menores
26
sero os lotes mnimos dos produtos. Isto significa uma vantagem importante para a reduo
dos nveis de estoque.
2.4. O Sistema Toyota de Produo

A Toyota desenvolveu uma metodologia de mapeamento simples, chamada de
anlise do fluxo de valor, que foca o fluxo de material e informao, facilitando a
identificao dos desperdcios que impedem esse fluxo (NAZARENO, 2008).
O STP prope que existem 7 desperdcios que devem ser combatidos para que se
obtenha uma produo enxuta, que so os seguintes (NAZARENO, 2008):
Superproduo: produzir alm do necessrio ou cedo demais;
Espera: perodos longos de ociosidade de pessoas, mquinas, peas e informaes;
Produtos defeituosos: problemas frequentes no processo, qualidade dos produtos ou
baixa perfomance;
Transporte excessivo: excesso de movimentao de pessoas, peas ou informaes;
Movimentao desnecessria: Ambiente desorganizado, com baixa perfomance
ergonmica e perda frequente de itens;
Processos inadequados: utilizao errada de ferramentas ou procedimentos onde
sistemas mais simples seriam suficientes;
Estoque: Armazenamento em excesso, falta de informao e de produtos certos.
Um fluxo de valor corresponde a todas as aes, que agregam ou no valor ao
produto final que so exigidas para compor este produto. Inclui tambm as aes de
processamento de informaes vindas do cliente e informaes para transformar o produto no
caminho do seu fluxo. (NAZARENO apud LEAN INSTITUTE)
Segundo Nazareno (2008), um fluxo de valor ideal aquele que possui, fluxo abaixo,
o maior fluxo continuo o mais prximo do cliente possvel e, fluxo acima, serie de fluxos
puxados abastecendo o fluxo continuo.
O fluxo inicia com um processo que chamamos de processo puxador que
disparado atravs do pedido do cliente. O fluxo contnuo controlado por uma politica de
estoque, que pode ser Assembly To Order (ATO Montar Sob Pedido) ou Make To Stock
(MTS Produzir Para Estoque), sendo que este ltimo utilizando sempre quando necessita
de um supermercado de peas para atender o cliente. J o sistema de produo puxada fluxo
acima controlado geralmente por kanban, que a melhor ferramenta para sistemas MTS.
27
Este tipo de estrutura mais adequado para alta variedade de produtos finais com
baixo numero de componentes, viabilizando um atendimento do tipo ATO. (NAZARENO
apud RENTES et al., 2005).
2.5. Sistemas de programao da produo puxados x empurrados

2.5.1. Sistemas empurrados
Os processos de produo industrial tradicionais so empurrados. Isto significa que
cada processo da cadeia de suprimentos, aps ter realizado sua atividade passa o resultado do
seu trabalho para o prximo processo da cadeia, independentemente de ter havido um pedido
para isso. Um dos problemas de ser empurrado quando h crescimento lento, e a demanda
exige lotes menores de produo com maior variedade, e o sistema tradicional de produo,
deixa de ser prtico.
As desvantagens deste mtodo tradicional so: falhas na previso, erros no
preenchimento de formulrios, problemas com o equipamento, com a qualidade e outras
dificuldades no abastecimento. (PEINADO, GRAEML 2007).
A Figura 5 mostra como a programao empurrada. Neste tipo de programao, o
plano mestre de produo elabora um programa de produo, emitindo ordens de fabricao.
O prximo perodo de programao considera os estoques remanescentes ou por vir,
incorporando-os de forma natural. Como mencionado anteriormente, como se os estoques
empurrassem a produo (PEINADO, GRAEML 2007).
Figura 5 - Sistemas de Programao Empurrados
Fonte: Tubino (1997)
28
Segundo Peinado e Graeml (2007) [...] De uma forma mais direta e incisiva, poderse-ia dizer que no sistema tradicional o estoque comanda a produo enquanto no sistema
kanban a produo comanda o estoque.
2.5.2. Sistemas puxados

A Figura 6 mostra o funcionamento dos sistemas puxados. Os sistemas puxados de
programao da produo so sistemas onde os clientes se abastecem de itens em um estoque
bsico apenas no momento e nas quantidades necessrias (o que chamado de just-in-time), a
partir da gerando sua reposio. Este sistema, em geral operacionalizado com a ferramenta
Kanban, segundo Tubino (1997), historicamente recomendado para sistemas de produo
repetitivos em lotes.
Figura 6 - Sistemas de Programao Puxados
Fonte: Tubino (1997)
No sistema Kanban, os estoques de materiais s entram na empresa ou so

produzidos por um processo interno anterior de acordo com o que as linhas de produo
subsequentes podem absorver. como se a produo puxasse os estoques. (PEINADO,
GRAEML 2007).
29
2.5.3. Diferenas entre sistemas empurrados x puxados

Segundo Peinado e Graeml (2007), a distino bsica entre operaes empurradas e
operaes puxadas se o fornecedor ou o cliente que controla o fluxo produtivo. Em operaes
empurradas, o fornecedor envia o resultado do seu trabalho sem que o receptor tenha feito alguma
solicitao. J em operaes puxadas, o receptor precisa sinalizar para que o fornecedor lhe envie
o resultado do seu trabalho. A Figura 7 abaixo mostra as principais distines entre os dois
sistemas.
Figura 7 - Diferenas entre programao puxada x programao empurrada
Fonte: adaptado de Pereira, Barbosa e Drohomeretski (2012)
2.6. Sistemas de planejamento e controle da produo (SPCP)

Godinho Filho, Campanini e Vita (2004) apud Corra e Gianesi (2001):
[...] Eles so o corao dos processos produtivos [...].
Ou seja, os SPCP so sistemas que proveem
informaes que suportam o gerenciamento eficaz do
fluxo de materiais, da utilizao de mo-de-obra e
equipamentos, a coordenao das atividades internas
com as atividades dos fornecedores e distribuidores e
a comunicao/interface com os clientes no que se
refere a suas necessidades operacionais.
Alguns dos principais e mais utilizados SPCP so o Kanban, o MRP (Material

Requirements Planning), o MRPII (Manufacturing Resources Planning), o PBC (Period
Batch Control), o OPT (Optimized Production Technology), e o PERT (Program Evaluation
and Review Technique) / CPM (Critical Path Method) (GODINHO FILHO; CAMPANINI;
VITA, 2004). Para este trabalho, vamos dar nfase aos dois primeiros citados.
30
2.6.1. Kanban
Segundo Lage Junior e Godinho Filho (2008), o kanban um sistema desenvolvido
pela Toyota usado para controlar os estoques em processo, a produo e o suprimento de
componentes e, em alguns casos, de matrias-primas. O sistema kanban controla a produo
dos produtos necessrios, na quantidade e na hora necessrias.
Kanban significa anotao visvel, ou sinal. Encontra-se na literatura esta palavra
com o significado de carto, devido o sistema kanban utilizar determinados cartes para
informar a necessidade de entregar e/ou produzir uma quantidade de peas ou matria-prima.
Neste trabalho iremos utilizar os termos cartes no sentido de que eles so os
sinalizadores, e a palavra kanban ao sistema como um todo.
A implantao do sistema kanban nas indstrias foi pesquisado por Lage Junior e
Godinho Filho (2008). Nessas empresas, predominante o uso de adaptaes, onde o sistema
kanban com somente sinalizador de ordem de produo o mais frequente.
Para a utilizao do kanban, pressupe-se que h estoque dos materiais entre os
processos de fabricao para a formao do produto. O processo cliente deve ir ao processo
fornecedor buscar as peas necessrias.
O processo seguinte, por sua vez, produzir a
quantidade exata que foi retirada, reabastecendo o estoque, entendido como um

supermercado. (LAGE JUNIOR; GODINHO FILHO, 2008).
O kanban um sistema que possui as seguintes caractersticas: uso de dois cartes,
um como ordem de produo e outro como autorizao para a transferncia de materiais;
puxar a produo; controle descentralizado; e limitao do nvel mximo de estoque (LAGE
JUNIOR; GODINHO FILHO, 2008). Abaixo segue explicao sobre cada um deles.
Utilizao de dois cartes: um carto de ordem de produo e um carto de
requisio. O carto de ordem de produo autoriza a produo de peas para repor as
requisitadas (utilizado apenas no centro de trabalho que produz a pea). O carto de
requisio autoriza o transporte de peas do supermercado s estaes de uso, funcionando
como uma espcie de informativo do que ser deve ser reposto;
Puxar a produo: a produo puxada por meio do controle do nvel dos estoques
finais ou pela programao do ltimo estgio produtivo.
Controle descentralizado: o processo realizado de forma descentralizada, por meio
do controle visual realizado pelos prprios operrios do processo em cada etapa produtiva;
Limitao do nvel mximo de estoque: os estoques so limitados em cada estao de
trabalho, ou seja, possuem capacidade determinada pelo nmero de cartes.
31
O sistema kanban foi criado para atender a um momento e condies especficas do

momento, no caso, da empresa Toyota, porm na literatura existem vrios exemplos de
limitaes desse sistema e condies desfavorveis. Lage Junior e Godinho Filho (2008)
resumiram estas condies no quadro mostrado na Figura 8:
Figura 8 - Condies desfavorveis ao sistema kanban
Fonte: adaptado de Lage Junior e Godinho Filho (2008)
2.6.2. MRP (Material Requirements Planning)
Segundo a definio de Peinado e Graeml (2007), O MRP (Material Requirements

Planning) ou Planejamento das Necessidades de Materiais uma tcnica que permite
determinar as necessidades dos materiais que sero utilizados na fabricao de um produto.
Foi desenvolvido devido produo em larga escala que exigia o controle de um nmero
muito grande de informaes sobre os materiais produtivos, envolvendo a determinao, com
preciso, das quantidades e das datas de entrega dos materiais necessrios para a produo.
Ainda segundo Peinado e Graeml (2007), as funes bsicas do MRP so:
32
a) Clculo das necessidades brutas e lquidas dos itens de demanda dependente ao

longo do tempo;
b) Clculo dos lotes de fabricao e aquisio dos itens de demanda dependente;
c) Recomendaes de reviso de ordens em aberto (j liberadas);
d) Recomendaes de emisso de novas ordens (planejadas).
As necessidades brutas so as necessidades obtidas diretamente da "exploso" das
necessidades de materiais. As necessidades lquidas referem-se s necessidades brutas
decrescidas da quantidade dos itens em questo existentes em estoque.
Podemos dizer que, observando essas funes, o MRP apenas uma ferramenta de
planejamento de materiais e prioridades. Ele no permite a verificao da exequibilidade do
Programa Mestre de Produo, devido a no ser sensvel capacidade. O MRP no uma
ferramenta de execuo, pois ele apenas recomenda aes que os planejadores podem ignorar
ou no, a seu critrio.
Na Figura 9, conseguimos ter uma viso geral do MRP e entender como ele
funciona.
Figura 9 - Viso Geral do MRP
Fonte: adaptado de Peinado e Graeml (2007)
33
O MRP necessita da chamada estrutura de produtos, ou seja, uma estrutura que

detalha os componentes e as quantidades necessrias para formar um produto. Esta estrutura
conhecida por bill of materials (BOM) ou Lista de Materiais.
Segundo Peinado e Graeml (2007), [ ...] A estrutura do produto contm a lista e a
quantidade de cada material que compe o produto e a sequncia que os componentes,
formados por esses materiais obedecem,durante sua manufatura em produto acabado. Ou
seja, esta estrutura mostra que alguns itens formam sub-montagens, que, por sua vez, formam
outras sub-montagens maiores, de acordo com o nvel em que se encontram na estrutura da
estrutura (PEINADO; GRAEML, 2007). Os clculos das quantidades de cada item que
compe o produto final desejado s ocorrem de maneira correta se a BOM for precisa e
atualizada.
Para esclarecer o funcionamento do MRP com a estrutura de produto vamos utilizar
o exemplo de uma caneta esferogrfica, composta de 14 itens, em uma estrutura de cinco
nveis, conforme mostrado na Figura 10.
Esta estrutura da Figura 10 chamada de estrutura analtica, mostra como a caneta
deve ser fabricada. Podemos ver que alguns itens formam outros, que, por sua vez, formam
terceiros. No MRP, isto chamado de nveis de estrutura. O produto final, a caneta
esferogrfica, considerado como o item de nvel zero. Portanto, os materiais no nvel
subsequente nvel um, os abaixo desse nvel dois e assim por diante.
Figura 10 - Estrutura analtica de uma caneta esferogrfica
Fonte: Peinado e Graeml, (2007).
34
A estrutura decompe o produto, nvel por nvel, e termina quando se chega a itens
que no so fabricados pela empresa, que so comprados de terceiros, por exemplo, o
polipropileno granulado nas cores azul, cristal e gold e a esfera da ponta da caneta. De modo
que, sabendo a quantidade de canetas que se pretende produzir, esta informao alimenta o
plano mestre de produo, determinando ento as quantidades e prazos para a obteno dos
materiais necessrios produo. O plano mestre de produo informa ao sistema quais
produtos acabados devem ser produzidos, em que quantidade e quando devem estar prontos.
Segundo Peinado e Graeml, (2007), o produto final chamado item de demanda
independente e os seus componentes, que dependem da quantidade de canetas a ser
produzida, so chamados de itens de demanda dependente. Ou seja, se a demanda de um
item depende apenas e diretamente do mercado, o item possui demanda independente.
Quando a demanda de um item depende diretamente da demanda de outro item, ento o item
possui demanda dependente. No caso da estrutura da Figura 10, o item Caneta possui
demanda independente. Os componentes da caneta (Tampa, Corpo) possuem demanda
dependente. A demanda dependente sempre calculada a partir da demanda independente,
alimentando o plano mestre de produo.
Sistemas que adotam o MRP no seu planejamento so fortemente baseados em
previses de demanda e nos nveis de estoque disponveis para funcionar. Perodos sucessivos
de produo so determinados a partir de informaes padronizadas, na forma de ordens de
compra e ordens de fabricao preparadas para cada etapa da produo. Concluda cada etapa,
a produo , normalmente, empurrada, sequencialmente, do primeiro ao ltimo estgio
produtivo, ou seja, quando o processamento concludo em um determinado posto de
trabalho, o item em produo enviado imediatamente ao posto seguinte, independentemente
de qualquer solicitao.
Segundo Peinedo e Graeml (2007), medida que se forma uma pilha de itens a ser
processada em um posto de trabalho, a tendncia o ritmo aumente, para poder compensar o
atraso. Quando h poucos itens a serem processados, os funcionrios respiram aliviados,
sabendo que podem trabalhar mais calmamente. Ou seja, na lgica de produo empurrada,
pouca considerao dada ociosidade ou sobrecarga dos processos, toda a ateno se
concentra nos processos fornecedores.
Uma das vantagens do sistema empurrado pelo MRP seria a previsibilidade da
programao de produo, mas a execuo do plano raramente funciona exatamente como
planejado, na prtica, porque a previso de vendas aproximada, o lead time de entrega pode
variar, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar ao trabalho e, no fim, o nmero
35
de produtos fabricados varia de um dia para o outro, fazendo com que o resultado obtido seja
diferente do planejado. (PEINADO;GRAEML, 2007). Algumas desvantagens:
Estoques como forma de reduzir a incerteza: como resultado obtido do planejamento
imprevisvel, muitas empresas optam por manter estoques, sendo utilizados para compensar
as diferenas entre o que foi planejado e o que foi executado, assim o cliente no deixa de ser
atendido. O MRP busca manter os estoques necessrios para a realizao da produo, mas,
por mais que se busque trabalhar com nveis baixos de armazenamento, o sistema MRP acaba
por gerar estoques.
Necessidade de organizao e preciso nos dados: Os sistemas MRP, naturalmente,
precisam de um alto nvel de organizao, pois totalmente dependente da preciso dos dados
relacionados s estruturas dos produtos, registros de estoques, lead times, entre outros.
Outro problema dos sistemas MRP que eles assumem um ambiente de produo
imutvel, utilizando lead times fixos para calcular os materiais que devem ser comprados ou
produzidos. Porm na prtica, diversos fatores fazem com que o lead time seja bastante
varivel e os sistemas MRP tm dificuldade em lidar com lead times variveis
(PEINADO;GRAEML, 2007).
2.7. Ponto de Reposio

Em alguns sistemas de reposio de estoques, a solicitao de produo no
disparada em funo do tempo necessrio para o processamento do pedido, produo e envio,
a reposio acontece quando o estoque cai abaixo de uma determinada quantidade de peas.
Figura 11 Modelo do Ponto de Reposio
Fonte: adaptado de Peinado e Graeml, (2007).
36
Para se determinar quanto seria esse ponto de reposio, utiliza-se a frmula

mostrada na Figura 12:
Figura 12 Clculo do Ponto de Reposio
= +
Fonte: Peinado e Graeml, (2007).
Onde:
D = quantidade da demanda prevista
PR= ponto de reposio
ES = estoque de segurana
TR = tempo de ressuprimento
2.8. Kanban X MRP

Por mais que parea que MRP e kanban so sistemas opostos, uma vez que o kanban
incentiva sistemas puxados e MRP empurrados, as duas filosofias devem existir no mesmo
sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas.
Dependendo do volume e variao da demanda pode-se identificar qual mtodo
utilizar, kanban ou MRP. A Figura 13, proposta por Peinedo e Graeml (2007) pode ajudar
com essa identificao.
Podemos ver que a figura est separada em quatro quadrantes, sendo que cada um o
mais adequado para um tipo de demanda e outro de flutuao.
A Figura 13 representa um grfico, que significa no eixo vertical, o volume de
demanda e, no eixo horizontal, a flutuao que esta demanda apresenta. Quanto menor for a
flutuao, mais constante a demanda no decorrer do tempo. Assim sendo, tem-se quatro
situaes distintas:
No primeiro quadrante esto os itens que possuem demanda alta, que uma
caracterstica favorvel ao sistema kanban, mas com alta flutuao, que uma caracterstica
favorvel ao sistema MRP. Assim, tem-se que os itens deste quadrante devem ser estudados
caso a caso para se definir qual o melhor sistema de abastecimento.
37
Figura 13 - Relao entre demanda e flutuao
No segundo quadrante o item apresenta alta demanda com baixa flutuao, ou seja,
um item que se utiliza muito e sempre. Neste caso, a tcnica recomendada o kanban. O
sistema kanban deve ser utilizado em um ambiente que permita entregas frequentes, em lotes
pequenos, no mnimo uma vez por dia.
No terceiro quadrante os itens possuem demanda baixa com flutuao alta. Trata-se
de itens que se usa pouco e s de vez em quando. Para estes casos, o sistema recomendado o
tradicional MRP.
Por fim, no quarto quadrante encontram os itens que possuem demanda baixa, que
uma caracterstica favorvel ao sistema MRP, mas com baixa flutuao, que uma
caracterstica favorvel ao sistema kanban. Tambm para itens que se encontram nesse
quadrante necessrio estudar, para cada caso, qual sistema de abastecimento adotar.
Portanto, se conseguirmos encaixar cada material em um quadrante acima, podemos
determinar o melhor mtodo de acionamento da produo.
2.9. Classificao ABC

Segundo Silva, Ganga e Junqueira (2009) apud Slack et al. (1999), a classificao
ABC dos itens de uma empresa, pode ser feita da seguinte maneira: itens classe A so aqueles
20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor total do estoque; itens
38
classe B so aqueles de valor mdio, geralmente os seguintes 30% dos itens que representam
cerca de 10% do valor total; itens classe C so aqueles itens de baixo valor que, apesar de
compreender cerca de 50% do total de tipos de itens, provavelmente s representam cerca de
10% do valor total de itens estocados.
Silva, Ganga e Junqueira (2009) prope que a partir da classificao dos itens em A,
B ou C podemos definir os tipos de sistemas de controle que sero utilizados. Os itens que
possuem valor alto precisam de controle cuidadoso, enquanto aqueles com valor baixo, no
precisam ser controlados com tanto rigor. A classificao segundo eles pode ser feita da
seguinte maneira:
Itens classe C: no necessrio um controle muito acurado devido ao seu baixo valor
financeiro, baixo valor agregado e, portanto, seus lotes de produo podem ser dimensionados
com folgas. Para esses itens recomendado utilizar um sistema Kanban mais simples. No
necessrio e nem recomendvel dispensar muito tempo e esforo para control-los.
Itens classe B: So itens intermedirios, onde o controle do volume em estoque no
precisa ser to rgido como para os itens A, mas deve ser mais preciso do que os itens classe
C. Ento recomendado utilizar um sistema kanban tradicional.
Itens classe A: Por ter um valor alto, no bom ter um grande volume desses itens
em estoque. Nesse caso, preciso realizar um controle rgido de compra ou produo desses
itens. Podem-se produzir esses mediante ordem de fabricao (ou MRP) ou realizar um
sistema conwip. Os itens classe A devem ser controlados de forma precisa e por ser um
volume pequeno de itens devem ser monitorados constantemente. Seus estoques devem ser
minimizados, tentando, se possvel, no criar estoques desses itens dentro da fbrica.
Podemos observar que o MRP se ajusta bem a esse critrio.
2.10.
Ferramentas da qualidade
A questo da qualidade nas empresas passou de simples diferenciador para requisito

indispensvel para se manter no mercado. Desde ento, diversas tcnicas foram criadas com o
intuito de auxiliar nessa questo e melhorar os processos produtivos.
Segundo Peinado e Graeml (2007), a maioria dos problemas das empresas pode ser
analisada e resolvida com a utilizao das ferramentas da qualidade. A literatura tcnica sobre
qualidade identifica que h sete ferramentas bsicas a serem utilizadas para auxiliar a
identificao, entendimento e eliminao de problemas que afetam a qualidade do produto ou
do servio. As consideradas mais relevantes para este trabalho sero apresentadas a seguir.
39
2.10.1.
Fluxograma
O fluxograma nada mais que um diagrama utilizado para representar a sequncia de

passos de um processo, fazendo o uso de smbolos grficos para ilustrar melhor seu
funcionamento. Segundo Peinado e Graeml (2007), o fluxograma tem as seguintes aplicaes:
- Melhorar a compreenso do processo de trabalho;
- Mostrar como o trabalho deve ser feito;
- Criar um padro de trabalho ou uma norma de procedimento.
Um fluxograma desenhado utilizando-se vrios smbolos padronizados, conforme
mostrado na Figura 14:
Figura 14 Smbolos padro de um fluxograma
Fonte: adaptado de Peinedo e Graeml (2007)
Utilizando a simbologia mostrada da forma acima, fica mais fcil fazer uma anlise
do fluxograma, identificando se existe alguma deficincia ou algum ponto que pode ser
melhorado no processo.
2.10.2.
Folha de verificao
a mais simples das ferramentas e apresenta uma maneira de se organizar e

apresentar os dados em forma de um quadro ou tabela, sendo utilizada em grande maioria
para levantamento e verificao de dados e fatos. Aps a coleta dos dados a serem
verificados, ela possibilita realizar uma anlise para soluo dos possveis problemas. A folha
de verificao acima nos possibilita verificar a quantidade de biscoito produzido em cada
40
semana, e comparar as produes semanais para identificar algum problema envolvendo a

fabricao de biscoitos.
Figura 15 Folha de verificao
2.10.3.
Grficos demonstrativos
Os dados apresentados em forma de tabela podem dificultar a visualizao com a

clareza necessria do comportamento e tendncia do processo. Para contornar esse problema,
podemos apresentar os dados por meio de grficos demonstrativos. Utilizando a forma grfica
de apresentao teremos visualizao mais rpida e abrangente dos dados da folha de
verificao. Os grficos podem ser elaborados de vrias formas. Abaixo podemos ver as mais
usuais o grfico de curvas (1), o grfico circular (2) e o grfico de barras (3).
Figura 16 Grficos demonstrativos
Fonte: adaptado de Peinedo e Graeml (2007)
41
2.10.4.
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto mostra a importncia relativa das variveis de um problema.

Ele indica o quanto cada varivel
varive representa, percentualmente,, do problema geral.
representado na forma um grfico de barras, que mostra visualmente o impacto de
cada um dos eventos que esto sendo apresentados. Aqueles que tm maior participao nos
problemas (maiorr porcentagem) devem ser resolvidos em primeiro lugar. Se h vrias causas
para um problema, normalmente, uma ou duas destas causas so responsveis pela maior
parte do problema. Portanto,
Portanto se ao invs de buscar a eliminao de todas as causas,
inicialmente, agirmos para eliminar
el
apenas a causa principal, a maior parte do problema
rapidamente resolvida.
No exemplo da Figura 17, pode-se
pode se observar que as quatro primeiras causas
correspondem a quase 80% dos problemas exemplificados. Portanto, deve-se
deve buscar resolver
primeiro essas causas, assim, a maioria dos problemas sero resolvido mais rapidamente.
Figura 17 Diagrama de Pareto
Fonte: o autor
2.10.5.
Mtodo 5W + 1H
Segundo Peinedo e Graeml (2007), o mtodo 5W e 1H consiste

onsiste em elaborar um
formulrio para cada proposta
posta de ao, contendo as respostas para as seguintes seis questes:
42
WHAT (O qu?) Qual a tarefa? O que ser feito? Quais so as contramedidas para
eliminar as causas do problema?
WHERE (Onde?) Onde ser executada a tarefa?
WHY (Por qu?) Por que esta tarefa necessria?
WHO (Quem?) Quem vai fazer? Qual departamento?
WHEN (Quando?) Quando ser feito? A que horas? Qual o cronograma a ser
seguido?
HOW (Como?) Qual o mtodo? De que maneira ser feito?
Ou seja, o mtodo 5W + 1H nada mais do que um check list utilizado para garantir
que as aes determinadas sejam realizadas sem nenhuma dvida por parte dos executores.
Este mtodo recebeu este nome devido s letras iniciais de algumas perguntas em ingls
(descrito acima) que ajudam a esclarecer situaes, eliminando dvidas que podem ser
extremamente prejudiciais a qualquer atividade empresarial.
43
CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso foi realizado em uma empresa de mquinas agrcolas localizada na
cidade de Pompia. A empresa
empresa tem como principal foco o mercado de pulverizadores
(automotrizes, tratorizadass e costais), alm de atender aos mercados de colhedoras de caf.
A empresa se baseia em cinco pilares que norteiam os seus processos principais e os
processos de apoio e juntos visam atender as expectativas de todas as partes interessadas,
sendo: segurana, custo, moral, entrega e qualidade.
O fluxo produtivo da empresa varia conforme cada linha de produto, mas
basicamente subdivide-se
se conforme est representado na Figura 18:
Figura 18
1 Fluxo bsico de fabricao dos materiais
Estamparia
Usinagem
Soldagem
Pintura
Montagem
Prensa
Guilhotina
Dobradeira
Corte laser
Furadeira
Torno
Torno CNC
Centros
Centros de
torneamento
Centros
Centros de
usinagem
Solda Manual
Solda Rob
Solda Oxi
Pintura a p
Pintura lquida
Jateamento
Galvanoplastia
Linhas de
montagens
Fonte: o autor
Os processos de fabricao so realizados em barraces separados, onde cada

barraco recebeu um nome de referncia de acordo com o que produz.
O setor Estrutura responsvel pela estamparia e soldagem; o setor de Usinagem faz
toda a operao de usinagem; a Pintura faz todo tratamento de superfcie das peas e na
Montagem so onde os produtos so montados. As linhas de montagem so organizadas por
tipo de produto e possui mais de um barraco, onde cada um produz um tipo de produto ou
produtos semelhantes,, o que chamamos de plataforma de produtos. As plataformas esto
separadas em: pulverizadores automotrizes, pulverizadores tratorizados, adubadoras e
colhedoras.
O layout da empresa
empresa est engessado, e existem muitos problemas devido falta de
espao, tanto para entrada de novos produtos como para armazenagem de peas j produzidas,
o que acaba atrapalhando bastante as melhorias que deveriam ser realizadas. Devido isso, o
44
fluxo produtivo tambm no dos melhores, j que existem muito contrafluxos, desperdcios
de movimentao e espera e estoques desnecessrios.
Para este estudo de caso, foi escolhido o setor Estrutura, onde a etapa inicial da
fabricao de todas as peas que compe o produto final.
3.1. Descrio do processo atual

Como dito anteriormente, o acionamento da produo a forma utilizada para
solicitar a produo da pea para uso no processo seguinte.
Para melhor entendimento, nesta estrutura existem as peas ou partes, que juntas
formam conjuntos de peas, denominados simplesmente conjuntos, e se essas peas forem
soldadas entre si, denomina-se conjunto soldado.
No setor em questo, os mtodos existentes so o kanban e o MRP, porm so
executados de formas especificas.
O kanban executado de forma eletrnica, semelhante ao kanban tradicional, porm
sem utilizao de cartes. Utilizado para partes, que tem alta demanda e estoque definido.
Ao atingir um ponto de reposio determinado, gera uma ordem para a fabricao da pea. Os
pontos de reposio so determinados pelos programadores, que utilizam a previso de
demanda para prever quanto ser necessrio.
J o acionamento via MRP pode ser 2 tipos:
Disparo: conhecido tambm como lista de abastecimento, gerado pelo MRP, porm
adaptado na prpria rea para se adequar aos processos de apontamento utilizados.
utilizado para conjuntos soldados e que necessitam ser produzidos diariamente. Geralmente
so peas grandes que no possuem armazenamento intermedirio. Estas peas no podem
possuir tempo de set-up.
Ordem MRP: utilizado para fabricao por lotes de peas (lotes mnimos de
fabricao) e que passam de um dia de fabricao. Estas peas possuem tempo de set-up, e a
quantidade do lote calculada baseada nisso. gerada automaticamente atravs do sistema
MRP da empresa e enviada aos setores diariamente.
Para fins de estudo, iremos classificar e dividir o acionamento somente em MRP e
Kanban.
Cada processo de fabricao possui uma quantidade de peas alta, devido
quantidade de variaes de produtos fabricados, conforme pode ser visto na Figura 19:
45
Figura 19 Quantidade de peas fabricadas em cada processo
Fonte: o autor
Pode-se ver que em torno de 63% das peas esto concentradas em corte laser e
dobradeira. Pelo pareto, deve-se concentrar esforos no Corte laser e dobradeira, porm foi
decidido realizar o estudo em todas as 8357 peas com o intuito de obter o mximo de
melhorias possveis. A Figura 20 mostra como dividido o acionamento em cada processo.
Figura 20 Tipo de acionamento por processo
Fonte: o autor
46
Observamos que o acionamento por MRP o mais utilizado no setor Estrutura.

Alguns problemas quanto ao mtodo de utilizao atual dos acionamentos
demonstrados foram levantados:
- o mtodo de acionamento determinado sem nenhum procedimento formal: no
existem parmetros bem definidos quando um material deve ser acionado via MRP ou via
Kanban;
- sem critrio para alterao: os planejadores podem solicitar alteraes sempre que
acharem necessrio, sem passar por alguma alada de aprovao ou anlise detalhada;
- sem revises peridicas: no h disciplina para reviso dos acionamentos caso haja
alguma alterao de demanda, a reviso feita mediante percepo dos planejadores;
Essa falta de mtodos e critrios faz que os processos de fabricao se tornem lentos
ou que no produzam a quantidade necessrias de peas e surjam a seguinte situao,
apresentada na Figura 21.
Figura 21 Peas afetadas devido acionamento incorreto na Prensa/Guilhotina
Fonte: o autor
A Figura 21 mostra quantas peas deixaram de ser fabricadas nos meses de fevereiro
a outubro no setor de soldagem manual devido ao acionamento incorreto das peas do setor de
prensa e guilhotinas. Portanto iremos analisar o acionamento existente nesse setor e procurar
melhorias que buscam auxiliar nesse caso.
47
3.2. Anlise do mtodo de acionamento

3.2.1. Coleta de Dados
A primeira etapa para a realizao da anlise a coleta dos dados das peas a serem
analisadas por meio de fontes confiveis. As peas as serem analisadas foram escolhidas a
partir da listagem de todos os materiais da empresa.
As peas escolhidas foram aquelas fabricadas no setor Estrutura e so enviadas para
outros setores como Pintura e Usinagem. Dessas peas, eliminamos aquelas que so
fornecidas por terceiros ou que no possuem previso de consumo por mais de um ano.
Para a realizao da anlise foi extrado do sistema ERP da empresa as informaes
referente s peas escolhidas, tais como: tipo de acionamento, lead time, valor da pea e
demanda prevista. Estes dados foram dispostos numa tabela para serem trabalhados conforme
a seguir.
3.2.2. Anlise do mtodo do acionamento da produo

A anlise do acionamento consiste em saber se o acionamento do material que est
sendo analisado est consistente com o que temos de referencia neste estudo.
O objetivo conseguir enquadr-lo em uma das categorias propostas no grfico de
Peinedo e Graeml (2007).
O grfico prope determinar o acionamento por kanban ou MRP de acordo com a
flutuao e demanda de cada pea.
Para isso precisamos saber se a pea tem flutuao alta ou baixa, e demanda alta ou
baixa.
Para isso vamos utilizar o seguinte critrio:
DM > = Desvpad = Flutuao baixa
DM < Desvpad = Flutuao alta
Sendo que:
DM = demanda mdia mensal e
Desvpad o desvio padro da demanda mdia mensal.
48
Para saber se o material tem demanda alta ou baixa, a empresa adota o seguinte
critrio:
DM/dia >= 20 ps = Demanda alta
DM/dia < 20 ps = Demanda baixa
Sendo que:
DM/dia = a quantidade de demanda mdia por dia til dentro do perodo analisado.
Para realizar esse clculo,
c lculo, relacionamos todas as peas em uma planilha de Excel,
que ir dar o suporte adequado para fazer a anlise e todos os clculos necessrios. Como a
tabela original possui 8357 itens, no possvel
poss
coloc-la
la na sua totalidade neste trabalho.
Para fins de exemplificao dos clculos realizados,
realizados selecionamos alguns itens
aleatoriamente, que apresentada na Figura 22:
2
Figura 22
2 Amostra da relao de peas a serem analisadas
Fonte: o autor
A Figura 22 mostra as informaes tabelas no Excel aps a retirada dos dados do

sistema ERP (Enterprise
nterprise Resource Planning)
Planning da empresa. Buscamos relacionar as
informaes da demanda de 12 meses para frente, qual o acionamento atual e o processo onde
a pea fabricada.
49
Depois de relacionado todas as informaes de cada pea,

pea, podemos fazer os clculos
necessrios para saber qual tipo de demanda e flutuao de cada uma.. Aplicamos para cada
material em cada linha os critrios 1 e 2 apresentados anteriormente.
Obtm-se a tabela mostrada na Figura 23:
Figura 23 Classificao da demanda e flutuao das peas analisadas
Fonte: o autor
Se compararmos as colunas de flutuao e demanda e olhando o grfico proposto por

Peinedo e Graeml (2007), podemos determinar qual o tipo de acionamento mais adequado
para cada material e comparar com o acionamento atual, verificando as diferenas que
existem. Fazendo isso, obtm-se
obtm a tabela mostrada na seguinte Figura 244.
Na Figura 24 cada material foi enquadrado em um dos quadrantes propostos
p
no
grfico de Peinedo e Graeml (2007) e anotamos o resultado na coluna Acionamento
Calculado.
Comparando as colunas Acionamento Atual e Acionamento Calculado podemos
ver que existem materiais sendo acionados incorretamente, como por exemplo, a pea
Sapata que hoje o acionamento por kanban,, sendo que por sua demanda e flutuao
50
deveria ser MRP, e alguns casos devem ser analisados individualmente, como por exemplo, a
pea Ramal do Incorporador.
Observando o grfico quadrante proposto por Peinedo e Graeml (2007) podemos
observar que possvel encaixar cada material no grfico se utilizarmos coordenadas (x,y),
sendo x a flutuao e y a demanda, num grfico de disperso. Para os valores de x, usaremos
o valor do desvio padro de cada material
material e para y, o valor da demanda por dia.
Figura 24 Classificao do acionamento correto das peas analisadas
Fonte: o autor
Para a totalidade dos materiais analisados, obtemos o grfico mostrado na Figura 25.
2
De acordo com a Figura 25,
2 podemos notar umaa grande concentrao de peas com
acionamento MRP bem distinguido. Podemos dizer tambm que, quanto mais prximos aos
eixos horizontal e vertical, mais difcil fica determinar o melhor tipo de acionamento, pois as
caractersticas de demanda e flutuao se tornam muito semelhantes uma das outras. Esses
materiais prximos aos eixos deveriam ser enquadrados na anlise caso a caso.
51
Figura 25 Enquadramento dos materiais no grfico Kanban x MRP
Caso a caso
Kanban
Caso a caso
MRP
Fonte: o autor
Para os casos individuais, propomos analis-los

los com outro mtodo, separando
primeiramente esses materiais de acordo com duas categorias.
A primeira categoria ser dos materiais que possuem alta demanda e alta flutuao.
Nesse caso, vamos sempre optar pelo MRP, pois altas flutuaes no so compatveis
compat
com
sistema kanban.
A outra categoria ser das peas que possuem demanda baixa e flutuao baixa. Para
esses casos, vamos utilizar uma classificao ABC do valor do material para determinar qual
ser o acionamento, conforme critrio a seguir:
Figura 26
2 Critrio para anlise caso a caso
Fonte: o autor
52
Na Figura 26, encontram-se

e
os critrios para as peas cuja
c
anlise deve ser
individual.
Itens classe A: por concentrar 80% do valor das peas, ou seja, serem os itens mais
caros, dever ser acompanhado de perto pelos planejadores e dispor de um estoque reduzido.
Desse modo, o mtodo mais adequado o MRP.
J os itens da classe C (5% do valor) podem ter controles
controles mais simples e estoques
ampliados, caso caracterstico do mtodo de acionamento kanban.
Por ltimo, a classe B (15% do valor) pode ter uma estratgia intermediria de
gerenciamento, mas para fins deste estudo, iremos considerar para essa classe B que o
acionamento ser o kanban.
anban.
Para poder realizar essa classificao, separamos todos os casos individuais e
organizamos os dados de forma que fosse possvel realizar uma
uma classificao ABC adequada,
calculando as porcentagens do valor de cada material em relao ao valor total dos materiais
analisados e depois acumulando essas porcentagens em uma coluna. Por fim, classificamos
em ordem crescente e aplicamos o pareto da classificao
cl
ABC.
A Figura 27 abaixo representa o resultado final:
final
Figura 27
2 Resultado aps anlise caso a caso
Fonte: o autor
53
Na Figura 27 pode-se
pode ver qual o tipo de acionamento calculado puramente atravs da
demanda e flutuao e o tipo de acionamento
to correto quando consideramos nos casos
individuais utilizando a classificao ABC. Ao tabelarmos os resultados obtidos, podemos
comparar o acionamento antes e depois da anlise.
an
A Figura 28 mostra o resultado da comparao:
Figura 28 Comparativo do resultado
resultado da anlise do mtodo de acionamento
Fonte: o autor
Portanto, ao realizar a anlise

an lise de todos os materiais, conseguimos apurar que dos
8357 materiais analisados, 1596 possuam acionamento incorreto (destacados na linha na
figura acima pela coloraoo azul clara),
clara) que corresponde um total de 19% dos materiais.
O resultado da anlise mostra que provavelmente, se o tipo de acionamento no for
corrigido, continuaramos a ter problemas com fabricao de peas devido ao acionamento
incorreto.
Esses materiais
iais devem ter seus parmetros para acionamento da produo corrigidos
no sistema e recalculados os estoques necessrios.
Porm necessrio que revises como essa sejam feitas de modo sistemtico e
contnuo, ou que a escolha do tipo de acionamento seja correta
correta desde a primeira vez.
Para isso, prope-se
se um mtodo para definio do tipo de acionamento dos materiais,
a seguir.
3.2.3. Proposta de mtodo para definio do tipo de acionamento

Como dito anteriormente, no h um mtodo formal para definio do melhor
mtodo de acionamento dos materiais.
54
A previso da demanda na empresa estudada pouco confivel e oscila muito ao

longo do tempo (por acompanhar a colheita das safras de diversos gros) e, portanto, algumas
revises seriam adequadas para manter o mesmo nvel de servio.
Com o objetivo de criar esse procedimento formal e deixar os critrios mais claros
para todos, foi realizado um brainstorming com a equipe e a gerncia de PPCP. Durante essa
reunio, foram discutidos os seguintes assuntos:
- Frequncia da anlise do mtodo de acionamento:
Foi considerada adequada uma frequncia mensal para anlise de uma amostra dos
itens a ser realizada pela equipe de planejamento de materiais, uma vez que a quantidade de
itens muito grande e mais de uma anlise por ms no seria vivel. Espera-se que no haja
muito materiais a serem alterados de uma s vez aps implantar essa anlise mensal.
- Aprovao das alteraes:
Para no deixar o processo lento e burocrtico, foi considerado que o gerente de
PPCP deveria aprovar os critrios de definio do mtodo de acionamento e a equipe de
planejadores executaria as anlises mensais sem necessidade de aprovao do nvel superior.
- Definio dos critrios:
A utilizao do valor de demanda e flutuao para determinao do mtodo de
acionamento passaria por aprovao da gerncia, tanto como os clculos utilizados para
clculo dessas mesmas medidas.
Portanto, ilustramos o processo que foi considerado como proposta para um mtodo
formal no fluxograma mostrado na Figura 29.
Para que o fluxo mostrado na Figura 29 acontea de forma adequada, sero
necessrios esforos para centralizar as anlises sempre na equipe de planejamento e no em
cada setor.
Portanto foi elaborado o plano de ao apresentado na Figura 30, com o intuito de se
conseguir realizar o fluxograma a contento.
55
Figura 29 Fluxograma para definio do mtodo de acionamento
Fonte: o autor
56
Figura 30 Plano de ao
Fonte: o autor
57
CONCLUSO
A realizao deste trabalho foi muito importante para entendermos como a demanda
e a flutuao podem influenciar no tipo de acionamento de um material. Como MRP e kanban
so indicados para tipos diferentes de demanda e flutuao, em um ambiente onde a demanda
no estvel e h muita flutuao dos materiais, devemos trabalhar em conjunto com os dois
mtodos. Calculou-se qual a demanda de cada material e qual a flutuao de cada um, de
modo que conseguiu-se encontrar o melhor mtodo para acionamento de cada um. Quando se
encontrou um caso que deveria ser analisado individualmente, prope-se utilizar a
classificao ABC pelo preo do material, onde os materiais mais caros (classe A), que fariam
o estoque ficar mais elevado, foram direcionados para o MRP e os demais (classe B e C) para
kanban.
Aps a realizao deste trabalho, podemos dizer que atingimos os objetivos
determinados no inicio deste estudo. Foi possvel realizar a anlise do acionamento dos
materiais selecionados e uma proposta de um mtodo formal para definir o melhor tipo de
acionamento foi elaborada e apresentada para a equipe de planejamento.
Depois de realizada a anlise do acionamento atual dos materiais chegou-se a
concluso que havia 20% das peas sendo acionadas de maneira incorreta de acordo com sua
demanda e flutuao. Isso comprova o problema detectado das peas que no puderam ser
fabricadas devido o acionamento incorreto no processo anterior. A correo do tipo do
acionamento nem sempre significa uma reduo nos nveis de estoque, uma vez que um
material em MRP que deveria ser kanban geralmente precisar de mais estoque para o novo
acionamento, porm com certeza ter um nvel de servio melhor e atender melhor os
processos clientes.
A proposta de um mtodo formal para determinao do tipo de acionamento foi
apresentada em conjunto com a equipe de PPCP e foi elaborado um plano de ao com o
objetivo de colocar o novo mtodo em execuo.
As principais dificuldades durante a realizao deste trabalho foi o levantamento de
dados, uma vez que o sistema acessvel somente para poucas pessoas e h uma demora
considervel para se extrair informaes de grande quantidade de dados do software ERP.
Outra dificuldade encontrada e relevante de ser mencionada foi levantar a demanda prevista j
que durante este estudo a previso de demanda alterou trs vezes e prejudicou o andamento do
trabalho.
58
Existe um trabalho em andamento em conjunto com a diretoria comercial para

melhorar a previso de demanda, portanto os prximos estudos para este trabalho deveriam
ser voltados para sistematizao da definio do mtodo de acionamento via prprio software
ERP da empresa ou atravs de planilhas automticas. Outro estudo interessante a ser realizado
seria identificar qual porcentagem de alterao de estoque ou nvel de servio pode ser
considerado aceitvel a ponto de no ser necessria uma alterao do tipo de acionamento.
Os conhecimentos adquiridos durante o curso de Engenharia de Produo foram a
base para compreender as interaes entre produo e planejamento e o funcionamento do
sistema produtivo em geral, o que nos levou a dar importncia em ter um mtodo de
acionamento dos materiais adequado ao tipo de flutuao e demanda da empresa.
59
REFERNCIAS
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Como determinar os sistemas de controle da produo a partir da lei de pareto. In:
XXIV ENCONTRO NAC. DE ENG. DE PRODUO, 24., 2004, Florianpolis.
SILVA, Edna Lcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e

Elaborao de Dissertao. 4. ed. Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina Ufsc, 2005. 139 p
TUBINO, Dalvio Ferreira. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo:

Atlas,1997.

Análise Do Método de Acionamento Da Produção - Um Estudo de Caso em Uma Empresa de Máquinas Agrícolas

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FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

NVIA TOGNI CGA DOS SANTOS

ANLISE DO SISTEMA DE ACIONAMENTO DA PRODUO: UM

FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

NVIA TOGNI CGA DOS SANTOS

ANLISE DO SISTEMA DE ACIONAMENTO DA PRODUO: UM

Plano de Trabalho apresentado ao Ncleo de

Santos, Nvia Togni Cga

Agradeo primeiramente minha famlia, pelo incentivo e compreenso

"O sucesso nasce do querer, da determinao e persistncia em se chegar a um objetivo.

SANTOS, Nvia Togni Cga dos. Anlise do mtodo de acionamento da produo: um

SANTOS, Nvia Togni Cga dos. Anlise do mtodo de acionamento da produo: um

Keywords: Production. Inventories. Planning.

Figura 1 Metodologia cientfica ............................................................................................ 18

Delimitao do tema ...................................................................................................... 15

Estruturao do trabalho ............................................................................................ 19

CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA ...................................................................... 20

Administrao da Produo ........................................................................................... 20

Gesto de estoques e materiais ...................................................................................... 22

Planejamento dos lotes mnimos de fabricao ............................................................. 24

O Sistema Toyota de Produo ..................................................................................... 26

Sistemas de programao da produo puxados x empurrados .................................... 27

Sistemas empurrados ................................................................................................. 27

Sistemas puxados ....................................................................................................... 28

Diferenas entre sistemas empurrados x puxados ..................................................... 29

Sistemas de planejamento e controle da produo (SPCP) ........................................... 29

MRP (Material Requirements Planning) ................................................................... 31

Ponto de Reposio ....................................................................................................... 35

Kanban X MRP ............................................................................................................. 36

Classificao ABC ......................................................................................................... 37

Ferramentas da qualidade .......................................................................................... 38

Folha de verificao ............................................................................................... 39

Grficos demonstrativos ......................................................................................... 40

Diagrama de Pareto ................................................................................................ 41

CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO...................................................................................... 43

Descrio do processo atual .......................................................................................... 44

Anlise do mtodo de acionamento ............................................................................... 47

Coleta de Dados ......................................................................................................... 47

Anlise do mtodo do acionamento da produo ...................................................... 47

Proposta de mtodo para definio do tipo de acionamento...................................... 53

CAPTULO 1 CARACTERIZAO DO ESTUDO

comportamento se deseja conhecerem.

Estudo de caso: quando se utilizada do estudo profundo e exaustivo de um ou poucos

Fonte: Adaptado de Silva e Menezes (2005)

panormica da problemtica tomada como objeto de estudo e foram utilizadas referncias

1.4.1. Estruturao do trabalho

CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005)

ininterrupto. Atendem a um alto grau de automatizao e a produzem produtos altamente

2.2. Gesto de estoques e materiais

Estoques de materiais em processamento (ou em vias): so os materiais que sero

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005)

Segundo Santos e Rodrigues (2006), a utilizao de estoques, seja de segurana ou

estoque aumenta consideravelmente a complexidade do seu gerenciamento, e assim cria-se a

2.3. Planejamento dos lotes mnimos de fabricao

Quando a rea de planejamento comercial solicita rea de produo alguma

2.4. O Sistema Toyota de Produo

2.5. Sistemas de programao da produo puxados x empurrados

Fonte: Tubino (1997)

2.5.2. Sistemas puxados

Fonte: Tubino (1997)

No sistema Kanban, os estoques de materiais s entram na empresa ou so