FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUO.

RAMON ESTEVO MIRANDA

ANLISE DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO EM

UMA EMPRESA COM SISTEMA DE PRODUO INTERMITENTE

MARLIA
2013

RAMON ESTEVO MIRANDA

ANLISE DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO EM

UMA EMPRESA COM SISTEMA DE PRODUO INTERMITENTE

Trabalho de Curso apresentado ao Curso de

Engenharia de Produo da Fundao de
Ensino Eurpides Soares da Rocha,
mantenedora
do
Centro
Universitrio
Eurpides de Marlia UNIVEM, como
requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Engenharia de Produo

Orientador:
Professor Dr. Edson Detregiachi Filho

MARLIA
2013

MIRANDA, Ramon Estevo

Anlise do Planejamento e Controle da Produo em uma empresa
com sistema de produo intermitente/ Ramon Estevo Miranda,
orientador: Edson Detregiachi Filho, Marlia, SP: [s.n.], 2013

Trabalho de Curso (Graduao em Engenharia de Produo) Curso de Engenharia de Produo, Fundao de Ensino Eurpides
Soares da Rocha, mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de
Marlia UNIVEM, Marlia, 2013
1. Planejamento e controle da Produo 2. Sistema de Produo
Intermitente
CDD: 658.56

DEDICATRIA
Dedico este trabalho primeiramente a
Deus, por tudo que me proporciona na
vida.
Dedico a minha famlia e amigos, aos
professores

pelo

aprendizado

dedicao nesses anos de trabalho.

MIRANDA, Ramon Estevo. Anlise do planejamento e controle da produo em uma

empresa com sistema de produo intermitente. 2013. 41 f. Trabalho de Curso
(Bacharelado em Engenharia de Produo) Centro Universitrio Eurpides de Marlia,
Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha, Marlia, 2013.

RESUMO

O PCP (Planejamento e Controle da Produo) um departamento de apoio produo

responsvel por traar planos para atingir as metas estipuladas pela direo administrando
recursos fsicos e humanos. Quando se trata de um PCP numa empresa que trabalha com
sistema de produo intermitente pode haver dificuldade para administrar estes recursos, pois
a diversidade dos projetos solicitados pode no permitir realizar um planejamento com
preciso, mas tambm pode haver facilidades por aproveitar a parte da produo contnua que
este tipo de sistema de produo traz. Este trabalho tem como objetivo mostrar anlise
realizada no departamento PCP dentro de uma empresa do ramo alimentcio que tem o
sistema de produo intermitente, por meio da realizao de um estudo de caso, apresentando
as dificuldades e as inconsistncias do departamento bem como solues adotadas para
alcanar melhores nveis de confiabilidade perante a produo.

Palavras Chave: PCP (Planejamento e Controle da Produo). Sistema de Produo.

Intermitente.

MIRANDA, Ramon Estevo. Anlise do planejamento e controle da produo em uma

empresa com sistema de produo intermitente. 2013. 41 f. Trabalho de Curso
(Bacharelado em Engenharia de Produo) Centro Universitrio Eurpides de Marlia,
Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha, Marlia, 2013.

ABSTRACT

PCP (Planning and Production Control) is a department responsible for production support to
make plans to achieve the targets set by the management managing physical and human
resources. When it comes to a PCP in a company that works with intermittent production
system can be difficult to manage these resources, because the diversity of the projects
requested can not hold a planning allows accurately, but also can be part of the facilities to
take advantage of continuous production this type of production system brings. This work
aims to show will analysis the department PCP within a food company that has the system of
intermittent generation, by conducting a case study, showing the difficulties and
inconsistencies of the department as well as solutions adopted to achieve better levels of
reliability before production.
Keywords: PPS (Production Planning and Control). Production System. Intermittent.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Ficha de Controle de Produo ................................................................................ 31
Figura 2 - Ficha de Controle de Produo (Verso)................................................................... 32
Figura 3 - Orientao para Correo de Ficha de Controle de Produo ................................. 38

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ERP .............................................................................................. Enterprise Resource Planning
OP ................................................................................................................. Ordem de Produo
PCP .................................................................................. Planejamento e Controle da Produo
PMP ....................................................................................... Planejamento Mestre da Produo
RH.................................................................................................................. Recursos Humanos

LISTA DE FLUXOGRAMAS
Fluxograma 1 - Fluxo de informaes e PCP ........................................................................... 20

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Comparativo dos Sistemas de Produo ................................................................. 23

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Erros por turno....................................................................................................... 33
Grfico 2 Tipos de erros ........................................................................................................ 34
Grfico 3 - Cargos .................................................................................................................... 35
Grfico 4 - Dias ........................................................................................................................ 37
Grfico 5 Erros por turno ps melhorias. .............................................................................. 39
Grfico 6 Tipos de erros ps melhorias. ................................................................................ 38
Grfico 7 Cargos ps melhorias. ........................................................................................... 39

SUMRIO
1. INTRODUO. ................................................................................................................... 14
1.1. Problema de pesquisa. ........................................................................................................ 14
1.2. Justificativa e relevncia. ................................................................................................... 15
1.3. Objetivo Geral ................................................................................................................... 15
1.4. Objetivo especfico. ........................................................................................................... 15

2. LEVANTAMENTO BIBLIOGRFICO ............................................................................. 16

2.1. Planejamento e Controle de Produo. .............................................................................. 16
2.1.1. Planejamento Estratgico da Produo........................................................................... 18
2.1.2. Planejamento-Mestre da Produo ................................................................................. 18
2.1.3. Planejamento da Produo.............................................................................................. 19
2.1.4. Acompanhamento e controle da produo ..................................................................... 19
2.2. Classificao dos Sistemas de Produo. .......................................................................... 21
2.2.1. Sistema de Produo em Fluxo ...................................................................................... 21
2.2.2. Sistema de Produo Intermitente .................................................................................. 22
2.2.3. Sistema de Produo por Projeto .................................................................................... 23
2.3. Implicaes no PCP. .......................................................................................................... 24

3. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 25

3.1. Metodologia. ...................................................................................................................... 25
3.2. Verificao das atividades desenvolvidas pelo PCP. ........................................................ 25
3.2.1. Programao de Produo .............................................................................................. 26
3.2.2. Controle de Matria-Prima ............................................................................................. 27
3.2.3. Controle de Colaboradores da rea Fabril ..................................................................... 28
3.2.4. Controle da Produo ..................................................................................................... 30
3.3. Dificuldades do departamento. .......................................................................................... 33
3.3.1. Proposta de resoluo ..................................................................................................... 37
3.3.2. Resultados Obtidos ......................................................................................................... 38

CONCLUSO .......................................................................................................................... 41

REFERNCIAS ....................................................................................................................... 42

14

INTRODUO

Para o sucesso de qualquer empresa, independente da atividade atuante,

indispensvel realizar um planejamento coerente com sua capacidade e execut-lo o mais
prximo possvel do planejado. Com isso tem a necessidade de implantar e manter um setor
responsvel por todo planejamento produtivo da empresa, assim tem-se o Planejamento e
Controle da Produo, que dever executar desde o plano de longo prazo at o
acompanhamento da execuo da produo, sendo malevel e gil para atingir os planos
estabelecidos. Porm, quando se trata de planejamento, fala-se de uma previso, mas que deve
seguir uma metodologia para ser o mais prximo da realidade, e isso se faz por meio de dados
adquiridos durante o tempo e tambm por pesquisas de mercado.
As implicaes de realizar e seguir um planejamento existe para todos os sistemas de
produo, onde cada sistema tem suas prprias particularidades e dificuldades, como tambm
seus pontos fortes, e o PCP deve por meio das competncias de cada tipo de sistemas de
produo e tambm por meio das ferramentas de planejamento existente, adequar-se dentro do
perfil de sistema de produo em que est localizado para conseguir buscar e alcanar
melhores resultados elevando assim o lucro das organizaes.

1.1 Problema de pesquisa

As atividades desenvolvidas dentro do departamento de Planejamento e Controle de

Produo podem variar de acordo com o tipo de sistema de produo existente na empresa,
onde empresas que possuem sistema de produo contnuo, que tem baixa variedade de
produtos, as produes so geralmente realizadas em perodos longos e com alto volume, as
atividades desenvolvidas no PCP tendem a ser menos complexas do que as atividades
desenvolvidas pelo PCP de uma empresa que possui sistema de produo por projeto, que
caracteriza por ser um produto nico obedecendo as necessidades individuais de cada cliente.
Mas quando se trata de uma empresa que possui sistema de produo intermitente, o qual se
caracteriza pela produo em lotes, porm no existindo um sequenciamento nico. Quais as
facilidades e quais as dificuldades que existem para realizao das atividades do PCP?

15

1.2 Justificativa e relevncia

Independente do sistema de produo utilizado dentro de uma organizao o

departamento de Planejamento e Controle de Produo busca resultados satisfatrios de
maneira rpida. Entretanto, quando o sistema de produo utilizado na empresa
Intermitente, h possibilidades do departamento de PCP utilizar recursos apropriados para
este tipo de sistema, melhorando a performance do planejamento e controle da produo.

1.3 Objetivo Geral

Verificar as principais dificuldades e problemas existentes no departamento de

Planejamento e Controle da Produo em uma empresa com sistemas de produo
Intermitente.

1.4 Objetivo especfico

Verificar as atividades desenvolvidas pelo PCP dentro de uma empresa do setor

alimentcio da regio de Marlia, com sistema de produo intermitente;
Efetuar anlise comparativa das atividades desenvolvidas com material terico
existente, possibilitando a apresentao de melhorias dentro do PCP.

16

LEVANTAMENTO BIBLIOGRFICO

Uma reviso literria de conceitos de diversos autores que expem suas preferncias
sobre a rea de Planejamento e Controle da Produo (PCP), ferramentas de planejamento e
das atividades desenvolvidas no PCP. Com o objetivo de se ter base sobre os conceitos, obter
informaes precisas e coerentes a fim de formar uma opinio concreta sobre o tema.

2.1 Planejamento e Controle de Produo

Segundo Vollman (2006, p. 28) "A tarefa essencial do sistema de PCP gerenciar com
eficincia o fluxo de material, a utilizao de pessoas e equipamentos e responder s
necessidades dos clientes utilizando a capacidade dos fornecedores."
O Setor de Planejamento e Controle de Produo (PCP) um departamento de apoio
produo, localizado junto gerncia industrial, sendo ele responsvel pela coordenao e
execuo dos recursos produtivos para melhor atender os planos advindos do nvel ttico.
Para isso, o PCP processa informaes de diferentes reas do sistema de produo, como
engenharia de produto, engenharia de processo, marketing/vendas, manuteno e
compras/suprimentos, RH e Finanas. (TUBINO, 2007).
confiado a rea de Marketing vender e incentivar os bens e servios realizados no
empreendimento, adotar solues estratgicas de publicidade e avaliar valores. Tambm est
incumbido ao marketing, contatar os clientes e pressentir o mercado objetivando, em mdio e
curto prazo, prover o PCP com informaes sobre a demanda de vendas, possibilitando o
planejamento e programao da produo, e em longo prazo, pesquisar informaes de
provveis necessidades do mercado, objetivando o plano de progresso de novos bens ou
servios. (SLACK, 2002 e TUBINO, 2007).
O Departamento de Finanas est incumbido de dirigir os recursos financeiros do
empreendimento e destin-los conforme a necessidade. Sua relao com o PCP de prover a
parte de oramentos e acompanhamento de gastos e recebimentos, a previso de capital a fim
de atender os oramentos, e analisar economicamente os investimentos na produo. Tambm
responsabilidade do departamento de finanas junto com Marketing e Produo, planejar um
oramento longo prazo pressupondo os gastos e recebimentos que acontecero para a
produo, traado no planejamento estratgico da produo. (SLACK, 2002 e TUBINO,
2007).

17

J a Engenharia tem o papel de encarregar-se das partes tcnicas do projeto de

produtos e de processos de fabricao. Podendo ser dividida em Engenharia de Produto e
Engenharia de Processo, onde a Engenharia de Produto est envolvida com o
desenvolvimento de desenhos, definio de dimenses materiais, entre outros, e a Engenharia
de Processo, destina-se a definio do roteiro de manufatura dos projetos. A Engenharia deve
fornecer informaes ao PCP de forma a reconhecer o que ser produzido e como ser
produzido. (SLACK, 2002 e TUBINO, 2007).
Por sua vez, Compras tm por dever suprir o sistema de produo com as matriasprimas. O PCP est diretamente relacionado com o departamento de Compras, onde ele
informa sobre o planejamento dos materiais, quantidades necessrias e prazos para o
atendimento ao cliente, requisitando a reposio de materiais, e acompanhando os
fornecedores quanto ao cumprimento do planejado. (SLACK, 2002 e TUBINO, 2007).
A Manuteno deve conservar as instalaes e os equipamentos de produo em
correto estado de utilizao. Segundo Tubino (2007, p.4), a Manuteno pode ser
responsvel tambm pela produo do ferramental, pela produo de pequenas mquinas, e
pelas condies ambientais de salubridade e segurana.... imprescindvel o contato
minucioso entre o PCP e a manuteno a fim de se ter informaes sobre o bom
funcionamento dos equipamentos de produo e das atividades que a manuteno dever
realizar. (SLACK, 2002 e TUBINO, 2007).
O departamento de Recursos Humanos tem como dever realizar o recrutamento de
funcionrios e tambm de trein-los, instituir as relaes de trabalho, acordos de contratos, a
parte salarial e trabalhar toda parte motivacional junto aos funcionrios. O departamento de
recursos humanos juntamente com o PCP definem a longo prazo, a necessidade para produo
prevista, para assim atend-la, fundamentando um plano de recrutamento e treinamento, e a
curto prazo realizam um planejamento dos recursos produtivos de forma a destinar os
funcionrios conforme necessrio.
O desenvolvimento das atividades do PCP so desempenhadas em todos os nveis
hierrquicos do sistema de produo, onde nvel estratgico PCP deve se integrar da definio
dos negcios estratgicos de longo prazo, prescrevendo um plano de produo. Por meio do
nvel ttico, ele estabelece o planejamento de mdio prazo para a produo, desenvolvendo o
MPS (Plano Mestre de Produo). Os programas de curto prazo de produo so realizados no
nvel operacional, onde se realiza a programao da produo, gesto de inventrio, liberao
das ordens de compra, emisso/liberao das ordens de produo e montagem, e tambm
realiza o controle de produo. (TUBINO, 2007)

18

2.1.1

Planejamento Estratgico da Produo

Tubino (2007, p.3) descreve que o Planejamento Estratgico da Produo consiste em

estabelecer um plano de produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos
A estratgia de produo, conforme Gaither e Frazier (2002, p. 38), um plano de
longo prazo para a produo de produtos e servios de uma empresa e constitui um mapa
daquilo que a funo de produo deve fazer se quiser que suas estratgias de negcios sejam
realizadas
Afirmado por Corra (2006, p.56), o objetivo de estratgia de operaes garantir
que os processos de produo e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a inteno
estratgica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que
pretende servir e adaptados ao ambientes em que se insere.
Por meio do Planejamento Estratgico da Produo procura-se garantir a eficcia da
produo e que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade correta, no
momento correto e com adequado nvel de qualidade. As vendas a se considerar so utilizadas
para antever, no horizonte de planejamento institudo, o tipo e a quantidade de produtos que
se almeja vender. A capacidade de produo o agente restringente fsico do processo de
produo, e pode ser aumentado ou diminudo, desde que se programe a tempo o acrscimo
de recursos financeiros. (TUBINO, 2007)

2.1.2

Planejamento-Mestre da Produo

Para Tubino (2007, p.3) o Planejamento Mestre da Produo.

[...]consiste em estabelecer um plano mestre de produo (PMP) de
produtos finais, detalhando a mdio prazo, perodo a perodo, a partir
de um plano de produo, com base nas previses de vendas de mdio
prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados....
Segundo Corra (2006, p. 502) coordena a demanda do mercado com os recursos
internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produo de produtos finais.
O plano de produo expe grupos de produtos, j o PMP relaciona componentes
finais que fazem parte destes grupos de produtos. Fundamentado pela determinao do PMP,
o sistema de produo comea a ostentar obrigaes de fabricao e montagem dos bens ou
servios. A mais comum normal utilizao do PMP se d em perodos de tempos podem
variar de quatro doze meses se dividindo em perodo semanal. Assim, aps a realizao do

19

Plano mestre de produo e estabelecer um PMP inicial, o PCP precisa analis-lo quanto
disponibilidade dos recursos de produo com o objetivo de localizar gargalos que possam
dificultar a realizao deste plano em curto prazo. (SLACK, 2002 e TUBINO, 2007)
Como apresenta Slack et al. (1997, p. 448), o programa-mestre de produo (MPS
Master Production Schedule), ou plano-mestre de produo,

"[...] a fase mais importante do planejamento e controle de produo

de uma empresa, pois contm uma declarao da quantidade e
momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse
programa direciona toda a operao em termos do que montado,
manufaturado e comprado. Assim, a base do planejamento de
utilizao de mo-de-obra e equipamentos e determina o
aprovisionamento de materiais e capital...
2.1.3

Planejamento da Produo

Aps a realizao do Planejamento Mestre da Produo, baseado nos registros de

controle de estoques, realiza-se a Programao da produo que estipula em curto prazo a
quantia e o prazo do que ser comprado, fabricado ou montado de cada parte do produto at
sua composio final. (TUBINO, 2007)

2.1.4

Acompanhamento e controle da produo

Aps a realizao dos planos e liberados os pedidos, o processo deve ser monitorado,
comparando os resultados com o plano formulado. De acordo com Gaither e Frazier (2002, p.
18) as decises de controle dizem respeito s [...] atividades dirias dos trabalhadores, a
qualidade dos produtos e servios, os custos de produo e gastos gerais e a manuteno de
mquinas.
O acompanhamento e o controle da produo onde atravs de coleta e estudo de dados
da produo, busca-se assegurar que o programa de produo enviado seja realizado
satisfatoriamente. Por meio do acompanhamento da produo, tenta-se identificar os
problemas mais rapidamente e corrigi-los de forma eficaz para assim cumprir o programa de
produo sem atrasos. (TUBINO, 2007)
Segundo Corra e Corra (2006, p. 578), o controle da produo, consiste em coletar e
analisar informaes, para monitorar as diferenas entre o desempenho efetivo e o
desempenho esperado.

20

O fluxograma 1 (fluxo de informaes do PCP) apresentado abaixo, expe o fluxo de

informaes que compe o departamento de Planejamento e Controle da Produo de maneira
a melhor entender o seu funcionamento quanto a rotina de trabalho e as reas diretamente
envolvidas.

Fluxograma 1 - Fluxo de informaes e PCP

Planejamento Mestre de
Produo
Plano Mestre
de Produo

Engenharia
Estrutura do
Produto

Programao da Produo

Roteiro de
Fabricao

Compras

Administrao de Estoques
Sequenciamento
Emisso e Liberao

Ordens de
Compras

Ordens de
Fabricao

Ordens de
montagem

Pedidos de
Compras

Fornecedores

Fabricao e
Montagem

Estoque

Clientes

Fonte: Tubino (2007, p.3)

Acompanhamento e Controle da Produo.

Previso de
Vendas
Pedidos em
Carteira

Avaliao de Desempenho

Planejamento Estratgico
da Produo
Plano de
Produo

Marketing

21

2.2 Classificao dos Sistemas de Produo

Um Sistema de Produo pode ser definido como um conjunto de atividades interrelacionadas envolvidas na produo de bens (caso de indstrias) ou de servios.
(MOREIRA, 2000, p. 8).
A classificao dos sistemas produtivos tem como objetivo auxiliar a compreenso das
particularidades pertinentes a cada sistema de produo e sua dependncia com a
complexidade das atividades de planejamento e controle dos sistemas de produo.
(TUBINO, 2007)
Para Tubino (2007, p. 5) os sistemas de produo podem se classificados, segundo
seu tipo de operao, em dois grupos: processos contnuos e processos discretos. Essa
classificao esta associada ao grau de padronizao dos produtos e ao volume de produo
demandada.
Os processos contnuos so pertinentes a fabricao que no podem ser
especificamente diferenciados, utilizados na presena de grande semelhana na fabricao e
solicitao de pedidos de produo, sendo assim beneficiada pelo emprego da automatizao.
(TUBINO, 2007)
Os processos discretos se dizem a respeito aos processos que abrangem a fabricao
de itens que podem ser segregados em lotes ou unidades, onde cada produto ou mesmo
conjunto de produtos podem ser diferenciados individualmente em referncia aos outros.
(TUBINO, 2007)
Slack (2002) expe trs categorias de sistemas de produo em concordncia com o
fluxo produtivo e a categoria de indstria utilizada, so elas:

2.2.1

Sistema de Produo em Fluxo

Conhecido tambm como fluxo em linha, mostra uma sequncia linear para se criar o
produto ou servio; neste caso h a padronizao dos produtos e so passados de uma clula
de produo a outra num seguimento pr determinado. A alterao para produtos acabados
acontece em maior parte na montagem final. Geralmente h poucas alteraes nos projetos a
curto prazo proporcionando assim uma estrutura aperfeioada e pouco malevel, j que a
demanda para estes produtos so constantes. Neste sistema ele pode ser qualificado como
produo em massa se o modelo produzido discreto ou ento classificado como produo
contnua quando se trata de produtos contnuos. Os processos contnuos so utilizados quando

22

h semelhana nos itens produzidos, provocando que os processos de produo se tornem

completamente nico, beneficiando a automatizao, extinguindo a tolerncia no sistema. H
necessidade de grandes investimentos nas instalaes e equipamentos, utilizando a mo de
obra somente na manuteno e na movimentao, reduzindo assim seu custo em relao aos
outros sistemas. (SLACK, 2002 e TUBINO, 2007)

2.2.2

Sistema de Produo Intermitente

Na situao de itens discretos realizada produo em lotes, onde ao final da

montagem de um lote em determinado maquinrio se tem a substituio por outros lotes de
produtos. O modelo fabricado somente ir ser produzido novamente aps um bom perodo,
particularizando-se desta forma uma fabricao intermitente dos produtos individualmente.
Determina-se manufatura intermitente como sendo uma maneira de composio da produo
onde os processos de produo so organizados por funo e as montagens atravessam entre
os setores de produo em lote e cada lote possuindo itinerrios diversos. (SLACK, 2002 e
TUBINO, 2007)
Quando os clientes expem seus projetos de produto particulares, sendo necessrio a
empresa produzir conforme as particularidades existentes no projeto, tem-se ento uma
produo intermitente por projeto. Neste tipo de sistema de produo, deve-se organizar a
mo de obra e os equipamentos em unidades de produo por tipo de operao ou
equipamento e pela capacidade tcnica da mo de obra utilizada, portanto, os equipamentos e
os trabalhadores formam conjuntos, determinando arranjo fsico funcional ou por processo. O
produto e passado de maneira irregular, de uma unidade produtiva a outra. Os maquinrios
utilizados so adaptveis de acordo com as caractersticas que sero utilizadas no produto, e
devidas estas adaptaes que so realizadas nos maquinrios a mo de obra deve ser
devidamente treinada, por haver a necessidade constante de alteraes. Porm os maquinrios
possibilitam facilidades para as alteraes no produto ou no volume de produo, porm o
tempo perdido em seguidas alteraes de equipamento tem-se uma baixa eficincia da
produo. Outro problema existente devido necessidade de diversas alteraes de
equipamentos com o controle de estoques, com a programao da produo e com a
qualidade, pois se a produo ou a unidade de produo estiver produzindo prximo
capacidade limite, haver muito estoque de material em processamento, o que aumentar o
tempo das rodadas de produo, pois vrios produtos iro requerer os mesmos maquinrios ou
a mesma mo de obra ao mesmo tempo. (SLACK, 2002)

23

2.2.3

Sistema de Produo por Projeto

Este tipo se distingue bem dos tipos apresentados anteriormente de forma que cada
projeto trata-se de um produto excepcional e sob encomenda, considerando que o prazo de
entrega o agente decisrio para venda. Para o sistema de produo por projeto se obtm uma
srie de servios em determinado tempo, em maior parte longo prazo, sem qualquer
repetitividade de produo. Tem sua particularidade devida seu elevado custo e sua
complexidade de gesto em cada parte do planejamento e controle havendo assim
preocupao com possveis multas contratuais elevadas que costumar conter nos projetos.
Este sistema normalmente se tem volume improdutivo, e a padronizao do processo
produtivo se torna complexo e tambm quase no se tem automao de processo considerando
que a quantidade produzida no compensa tal investimento. (SLACK, 2002 e TUBINO,
2007)
Tubino (2007) demonstra na tabela a seguir um comparativo entre os diferentes
sistemas de produo, sendo facilmente visualizadas as diversidades existentes em cada um
dos sistemas:

Tabela 1 - Comparativo dos Sistemas de Produo

Volume de produo
Variedade de produtos
Flexibilidade
Qualificao da MOD
Layout
Capacidade ociosa
Lead times
Fluxo de informaes
Produtos

Contnuo
Alto
Pequena
Baixa
Baixa
Por produto
Baixa
Baixo
Baixo
Contnuos

Rep. em Massa Rep. em Lotes

Alto
Mdio
Mdia
Grande
Mdia
Alta
Mdia
Alta
Por produto
Por processo
Baixa
Mdia
Baixo
Mdio
Mdio
Alto
Em lotes
Em lotes

Projeto
Baixo
Pequena
Alta
Alta
Por processo
Alta
Alto
Alto
Unitrio

Fonte: Tubino (2007, p.5)

As classificaes dos sistemas produtivos precisam planejar seus produtos, presumir

seus pedidos, equilibrar seus mtodos de produo, realizar treinamentos para os
colaboradores, negociar as vendas, destinar seus recursos, projetar sua produo e control-la.
H diversidades na realizao dessas atividades como tendncia do produto, relacionamento
com o cliente, regularidade dos agentes produtivos e anlise do processo.

24

2.3 Implicaes no PCP

Existem grandes diferenas entre realizar o Planejamento e o controle em

organizaes que utilizam sistema de produo continua ou seriada e organizaes que
utilizam sistema de produo sob encomenda. Onde na produo seriada ou contnua, pode-se
realizar a produo tendo como base a previso de vendas e balancear o nvel de estoque de
acordo com as vendas efetivadas, j no sistema de produo sob encomenda a realizao do
planejamento e controle da produo deve aguardar a solicitao dos clientes. (TUBINO,
2007)
Quando se produz produtos padronizados, se realiza um acompanhamento mais eficaz,
pois se tratam de processos repetitivos e as matrias-primas tambm so padronizadas,
podendo assim gerar estoques de segurana sem grandes preocupaes. (TUBINO, 2007)
Com isso, conclui-se que o que define a dificuldade do planejamento e
acompanhamento da produo o tipo de sistema produtivo, vendo que o trabalho de
planejamento e controle da produo se simplifica do modo que se reduz a variedade de
produtos processados com os mesmos recursos existentes. Sendo assim, os processos
contnuos e os processos intermitentes em massa se tornam mais simplificados a maneira de
se administrar em vista aos processos repetitivos em lote e sob encomenda, j que h pouca
variedade de produtos e o fluxo produtivo simples. (TUBINO, 2007)
Quando se trata de processos intermitentes em lote e sob encomenda, qualquer
mudana na formao na demanda requer todo um retrabalho em cima do planejamento dos
recursos produtivos. O planejamento e controle de produo tambm se torna complicado
quando o produto se trata de um bem ou um servio. Pois, bens tangveis, na maioria das
vezes so produzidos por maquinrios e tem somente que receber o material para realizar os
produtos finais, seguindo padres pressupostos, tornando assim um planejamento e controle
mais simplificado. Mas a realizao de servios deve envolver uma maior colaborao do
departamento de planejamento e controle de produo, pois a prestao de servios so mais
complexas de se realizar padronizaes, e a necessidade de constante contato com clientes na
maneira em que vai se desenvolvendo o servio, impossibilitando a manuteno de estoques
de segurana e dificultando a administrao do processo. (TUBINO, 2007)

25

ESTUDO DE CASO

Realizou-se este estudo de caso em uma indstria de mdio porte que atua no setor
alimentcio, localizada na cidade de Marlia no interior do estado de So Paulo. Esta empresa
conta atualmente com duzentos e oitenta e quatro colaboradores e trabalha com a fabricao
de ingredientes para outras empresas. Especializada no fornecimento de ingredientes para a
produo de chocolates, sorvetes, biscoitos, cereais, bebidas, confeitos e snacks, est h mais
de 20 anos no mercado e com o portflio de mais de 200 produtos atende atualmente 18
pases e tendo como principais clientes Nestl, Kraft Foods, Unilever, Hershey's, Arcor,
Danone, Dr. Oetker e McDonald's.
Com cinco processos de produo diferentes, sendo eles, Torrefao de nuts,
Granulao de nuts, biscoitos e chocolate, Drageamento com chocolate e acar, Fabricao
de crocantes, corantes e caramelos e Preparo de gelias, caldas, recheios e pastas, onde a
produo definida por meio da solicitao dos clientes. Trata-se de uma empresa que possui
fluxo misto de fabricao, atuando por meio de encomendas, mas a fabricao realizada por
lotes para a maioria dos produtos ou at mesmo contnua para produtos com alto fluxo de
produo, como a torrefao de nuts.

3.1 Metodologia

Por meio de quatro visitas pr-agendadas com pelo menos quinze dias de intervalo
entre elas foi-se primeiramente analisado todas as atividades desenvolvidas pelo PCP, aps
esta anlise partiu-se para o questionamento das dificuldades impostas para cada parte do
departamento. Com as dificuldades relatadas, foram classificadas quais das dificuldades mais
impactava no desenvolvimento das atividades do PCP.
Partiu-se ento para uma melhor anlise da dificuldade que mais impactava no
desenvolvimento das atividades do PCP, por meio de uma pesquisa quantitativa.
Depois da realizao da anlise da pesquisa realizada foram sugestionadas melhorias
para eliminao da dificuldade encontrada e aps a implantao das melhorias realizou-se a
ltima reunio para verificao dos resultados obtidos.

3.2 Verificao das atividades desenvolvidas pelo PCP.

26

No departamento de Planejamento e Controle da Produo dentro da empresa, por

meio de cinco colaboradores, desenvolvem-se quatro diferentes atividades, sendo elas,
programao da produo, controle de matria-prima, controle de colaboradores da rea fabril
e controle da produo, onde todas as atividades so interligadas, formando um ciclo de
informaes dentro do departamento, exigindo assim, um excelente controle de documentos e
conhecimento e grande interao entre os membros da equipe.
A distribuio das atividades entre os membros da equipe foi cuidadosamente
distribuda, respeitando vrias particularidades da empresa e utilizando-se das competncias
individuais de cada colaborador.

3.2.1

Programao de Produo

Devido organizao ser dividida em duas empresas (uma denominada A, que

responsvel pela produo de amendoins, castanhas e derivados, e outra denominada B, essa
responsvel pela produo dos outros produtos do portflio, ambas fisicamente no mesmo
local, sendo a unio destas duas empresas o denominado GRUPO X), a programao da
produo desenvolvida por dois colaboradores, onde cada um responsvel pela
programao de uma empresa. A programao desenvolvida por meio de uma planilha de
Excel, dividida por abas semanais e tendo um horizonte de programao de pelo menos dois
meses, dependendo dos pedidos em carteira.
Na planilha de programao h uma base de dados contendo todos os produtos do
portflio, e para cada produto atrelada as seguintes informaes, produtividade em Quilos
por hora, tempo de setup, tempo de limpeza ao final da produo de cada produto e
quantidade de colaboradores necessrios, sendo que h atividades que podem ser realizadas
somente por homens, devido dificuldades como atividades que necessitem de movimentao
de peso ou maquinrios ergonomicamente desenvolvidos para pessoas mais altas.
Por meio das informaes contidas na base de dados so alocados na planilha os
produtos que devero ser produzidos na semana e distribudos de maneira que necessite do
menor tempo possvel de setup, que no ultrapasse a quantidade de mo de obra disponvel,
que no aloque os equipamentos de produo disponveis em linhas de produo diferentes e
principalmente, que atenda o prazo de entrega, respeitando tempo suficiente para anlise e
liberao de qualidade e tempo de transporte at o cliente e tambm evitando tempo excessivo
de estoque, devido serem produtos perecveis e algumas vezes com prazo de validade curto.

27

Para a realizao da programao de produo, realiza-se uma vez por semana, uma
reunio com os departamentos de vendas, compras, qualidade e logstica, de maneira a
adequar informaes pertinentes aos produtos em carteira e atender os prazos de entrega
definidos. Tambm se realiza diariamente uma reunio em conjunto com os departamentos de
compras, qualidade e manuteno, para confirmao de prazo de recebimento de insumos,
verificao das anlises dos itens produzidos, bem como necessidade de retrabalhos e
informaes quanto ao estado de utilizao dos equipamentos de produo, programao de
manuteno preventiva e cumprimento de prazo de entrega dos equipamentos em
manuteno.
Aps a obteno de todas as informaes necessrias confirmada a programao de
produo da semana seguinte, todas as quintas-feiras de cada semana, por meio do sistema
ERP. Os programadores de produo realizam a abertura das Ordens de Produo.
Posteriormente a abertura, as ordens de produo so transmitidas juntamente com uma cpia
da programao de produo da semana seguinte para o departamento logstico, o qual
responsvel pela segregao e transporte interno dos insumos para as linhas de produo.
Os programadores tambm realizam no primeiro horrio da jornada de trabalho, o
cumprimento da programao do dia anterior e se h necessidade de alterao na programao
para finalizar ou at mesmo retrabalhar algum produto e assim garantir o prazo de entrega
final.
Alm dos pedidos de compras confirmados que so alocados na programao de
produo, o departamento comercial envia pedidos de consulta para entregas abaixo do lead
time de vendas, exigindo agilidade e flexibilidade do departamento de Programao da
Produo devendo informar se h possibilidade de incluir estas consultas na programao,
buscando garantir a satisfao total do cliente.

3.2.2

Controle de Matria-Prima

Apesar da programao de produo ser realizada por meio de planilhas de Excel, para
realizar o controle matria-prima existe um sistema ERP, que gera diariamente a necessidade
de matria-prima, porm realizado um trabalho manual para conferncia das informaes
dessa necessidade. Estima-se que a acuracidade das informaes de estoque no banco de
dados do sistema em comparao ao real est abaixo de 90%, o que um grande problema,
pois gera a necessidade de conferencias diria para confirmao de estoques. Outro problema
a lentido em que as informaes so inseridas no sistema, pois todo o processo de

28

requisio de matria-prima, devoluo de sobras e confirmaes do trmino da produo

tambm so totalmente manuais.
Outra dificuldade para realizao da conferencia do ERP, verificando a necessidade de
compra de matria-prima a existncia de 5 armazns cadastrados no sistema divididos em
matria-prima para empresa A, matria-prima para empresa B, matria-prima para produtos
com frmula segredo, matria-prima aguardando anlise da qualidade e matria-prima
bloqueada, onde podem existir o mesmo tipo de matria-prima em armazns diferentes. Por
exemplo, um tipo de castanha que utilizado para produo de doce crocante da empresa A e
tambm utilizado para produo de pasta na empresa B, ou ainda, ter este mesmo tipo de
castanha j recebido mas aguardando anlise do departamento de qualidade.
A dificuldade neste caso existe devido a necessidade de matria-prima ser gerada no
sistema integrado, dividido por empresa, e as matrias-primas existentes no armazm da
empresa A no aparece na necessidade da empresa B, e vice-versa, e tambm as matriasprimas existentes no armazm aguardando liberao da qualidade no aparece na necessidade
de matria-prima de nenhuma empresa, gerando um enorme volume de trabalho de
conferencia de cada armazm, onde a falta desta conferncia pode acarretar na compra de
matria-prima acima do necessrio, gerando grande volume de estoques.
Existem tambm matrias-primas que so controladas por fora do sistema, em
planilhas de Excel, por terem um giro de estoque alto, ou seja, produtos que so utilizados
rapidamente e em grande quantidade, tendo a necessidade de vrios pedidos de compras
durante o ms.
Outra atividade desenvolvida pelo controle de matria-prima a conferncia de desvio
padro, onde ao final de cada Ordem de Produo emitido um relatrio confrontando a
necessidade de matria-prima existente na estrutura do produto e o real utilizado, verificando
a necessidade de alterao da estrutura ou a correo de algum produto.

3.2.3

Controle de Colaboradores da rea Fabril

O controle de colaboradores que compem a produo, diferente das outras atividades

do departamento de Planejamento e Controle da Produo, que utilizam o sistema ERP para
alguma parte de sua jornada diria, totalmente realizado por meio de planilhas e anotaes.
Nesta parte do PCP, um colaborador responsvel a entregar aos programadores de produo
uma lista com os colaboradores disponveis para trabalhar em cada turno do dia seguinte, j

29

distribudos nas linhas programadas, para assim confirmar a produo da programao que
pode sofrer alteraes dependendo da quantidade de colaboradores disponveis.
Para realizar esta lista, so realizados diversos controles, com o apoio do departamento
de Recursos Humanos, como controle de frias, controle de colaboradores com afastamento
mdico, controle de banco de horas, controle de advertncias e suspenses e ainda realizada
a distribuio dos colaboradores nas linhas de produo, de acordo com o conhecimento de
cada colaborador. Esta distribuio ainda leva em considerao o sexo do colaborador, pois h
atividades que s devero ser realizada por homens.
Para o controle de liberao para frias, o RH disponibiliza um relatrio contendo o
nome de todos os colaboradores e informando o perodo ideal e o perodo mximo para
liberao dos colaboradores, cabendo ao PCP definir quando ocorrer a liberao, realizando
isso de acordo com a previso de vendas e perodos de produo mais baixa, porm podem
acontecer alteraes na programao de frias, seja por vendas acima do que foram
planejadas, por excesso de afastamentos mdicos, entre outros.
O Controle de afastamentos mdicos realizado por meio de uma planilha que
informa a data que o colaborador foi afastado e a data de retorno, devendo ser conferida
diariamente, para realocar o colaborador na linha de produo na data de seu retorno.
O Controle de Banco de Horas considerado o controle mais complicado dentre todos
os realizados no departamento, pois gera diversos conflitos entre os colaboradores. Isso
acontece pelo motivo de o colaborador ter que solicitar com at 7 dias de antecedncia seu
pedido para folga pelo banco de horas, no podendo conter mais do que 2 pedidos de
afastamento por banco de horas no turno de trabalho, no ter afastamento por atestado mdico
de colaboradores com as mesmas caractersticas de trabalho, podendo prejudicar o
desempenho da produo e ainda ter no mximo 8 horas de saldo negativo, tendo preferncia
os colaboradores com saldos positivos.
Semelhante ao controle de afastamento por atestado mdico, os afastamentos por
suspenses realizado somente com a data de sada e retorno do colaborador.
Aps a realizao de todos os controles de afastamentos gerada a lista dividida por
linha de produo onde alocada em cada linha a quantidade de homens e mulheres
necessrios para realizao da produo, est lista enviada aos lideres de produo que
realizam modificao de acordo com a habilidade de cada colaborador. Com o retorno da lista
para o PCP, ela enviada aos programadores para anlise de possveis desvios por falta de
colaborador.

30

As grandes dificuldades na realizao desta atividade so a alta rotatividade de

colaboradores na produo, tendo em mdia no ltimo semestre a demisso de 8
colaboradores mensais, falta de mo de obra qualificada para realizao das atividades,
principalmente do sexo masculino, o excesso de deslocamento dos colaboradores nas linhas
de produo, no tendo colaboradores fixos na linhas, onde tambm a maioria das linhas de
produo no so fixas.

3.2.4

Controle da Produo

Considerada como ltima etapa, o controle da produo na verdade o final de um

ciclo, que por meio dos registros de dados da produo, so geradas informaes que
facilitaro o desenvolvimento das atividades no futuro.
Os registros que fazem parte do controle de produo esto contidos no apontamento
de produo efetiva, onde que, para realizao desse controle cada produto ao ser enviado
para fabricao leva junto uma ficha de controle de produo (fig. 1 e fig.2) j preenchido o
cdigo e a descrio do produto, a linha de produo que ser utilizada, a data que ser
realizada a fabricao, o nmero da Ordem de Produo, a quantidade prevista a ser
produzida, a meta em quilogramas por hora a ser atingida e o nmero de colaboradores
necessrio para realizar a produo, sendo que um mesmo produto pode ter varias etapas de
produo e para cada etapa gerada uma ficha de controle de produo.

31

Figura 1 - Ficha de Controle de Produo

Fonte: O Autor1

32

Figura 2 - Ficha de Controle de Produo (Verso)

Fonte: O Autor

A ficha foi criada com base na ficha utilizada na empresa

33

Durante a produo um colaborador responsvel por preencher hora a hora os dados

solicitados nesta ficha de controle de produo. Os dados que devem ser preenchidos
obrigatoriamente so, a hora de inicio e a hora de fim da produo, quantidade por hora e
quantidade acumulada, identificao do pallet com peso e lote de produo, perdas de
materiais separadas por turno e tambm o nome de cada colaborador que trabalhou na linha de
produo e o tempo que cada um trabalhou.
Tambm so preenchidas na ficha de controle de produo as paradas que
eventualmente acontecem durante a produo, que podem ser paradas j previstas, como,
tempo de preparao inicial, tempo de limpeza, tempo de troca de produto, paradas para
refeio, etc. Ou ainda paradas imprevistas, como quebra de equipamentos, falta de mo de
obra, falta de matria-prima, etc. Onde que, cada hora que no for atingido a meta
estabelecido, deve ser justificado o tempo que no foi produzido.
Aps o trmino da produo, so recolhidas as fichas de controle de produo e
entregues todas para o PCP no dia seguinte da produo. Por meio das informaes contidas
nas fichas de controle de produo que so inseridas uma a uma no sistema ERP, que se
geram as informaes da produo para se realizar o controle.
As informaes que podem ser geradas pelo controle de produo a eficincia da
produo, controle de mo de obra direta, controle de paradas previstas e imprevistas,
controle de volume de produo e ainda verificao de atendimento dos nveis produtividade
estabelecidos, tanto por produto, linha de produo ou at de um tempo determinado.

3.3 Dificuldades do departamento

Dentre vrios problemas encontrados, o problema mencionado pelos colaboradores do

departamento como o que mais dificulta o desenvolvimento nas atividades desenvolvidas no
PCP da empresa o excesso de erros e falta de marcaes nas fichas de controle de produo
por parte dos colaboradores da produo, onde segundo eles, os erros no s atrasam as
atividades que devem ser realizadas pelo controle de produo, como tambm impossibilitam
a realizao de melhorias no s dentro do departamento, mas tambm na produo em geral.
Onde toda vez que se localiza um erro, que pode ser identificado com a anlise de todas as
informaes contidas na ficha de produo ou at mesmo verificando o produto j fabricado
no estoque, a ficha separada e retorna para a produo efetuar as devidas correes, porm,
na maioria das vezes no h como confirmar a veracidade das informaes corrigidas e

34

tambm pode haver um impacto negativo nas decises tomadas no futuro quando se leva em
considerao estas informaes, j que podem no ser confiveis. Tambm no h controle da
quantidade de fichas de controle de produo chegam ao PCP com erros.
Para conseguir melhorar esta dificuldade encontrada no departamento, primeiramente
foi solicitado para realizar uma pesquisa quantitativa, levantando as quantidades de fichas de
produo com erros ou falta de preenchimento, a fim de verificar qual o tipo de erros, quais os
colaboradores que erram, em qual turno so mais frequentes. Com isso, em um perodo de 14
dias verificou-se que de todas as fichas de controle de produo que chegam ao PCP 4,7%
precisam retornar para produo para eventual correo.
Por meio deste levantamento o primeiro dado obtido que a maior parte dos erros so
encontrados no 2 Turno e no 3 Turno (ver Grfico 1), isso porque os encerramentos das
produes acontecem principalmente nestes turnos e por meio da anlise das fichas de
produes, descobriu-se que os erros, principalmente as falta de marcaes acontecem
justamente ao final da produo, onde os colaboradores vo realizar limpeza da linha ou
mesmo iniciar a produo de outro produto e assim deixando de finalizar as marcaes nas
fichas de controle de produo.

Grfico 1 Erros por turno

ERROS POR TURNO
60,0%
55,0%
50,0%
42,3%

45,0%

38,5%

40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%

19,2%

15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
1 Turno

2 Turno

3 Turno

Fonte: O Autor2

Os grficos foram criados a partir de dados solicitados na empresa

35

Quanto aos tipos de erros mais frequentes observou-se que o erro ao somar as
quantidades produzidas hora a hora para o preenchimento da quantidade total produzida do
dia, era que acontecia com maior frequncia (ver grfico 2). Ao questionar os colaboradores
do motivo de erros durante a soma, foi mencionado que como a quantidade a ser somada
alta e a necessidade para pegar calculadoras na central de utenslios (unidade dentro da
empresa que controla todos os objetos utilizados pela produo) demorada, pois necessita de
um preenchimento de formulrio e autorizao de superiores, eles preferem somar "de
cabea" e assim ocorrem alguns erros.

Grfico 2 Tipos de erros

TIPOS DE ERROS
57,7%

60,0%
55,0%
50,0%
45,0%

38,5%

40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%

3,8%

5,0%
0,0%
Erro de Soma

Falta de Marcao

Cdigo Errado

Fonte: O Autor

Outra informao verificada foi quanto ao cargo dos colaboradores que preenchem as
fichas de controle de produo. Onde se observou que mais da metade dos erros foram
cometidos por auxiliares de produo (Ver Grfico 3), os quais possuem graus de instrues
menores, pois a maioria possui somente o ensino fundamental e ainda finalizado a mais de 10
anos, segundo dados informados pelo departamento de recursos humanos.

36

Grfico 2 - Cargos
CARGOS
60,0%
55,0%
50,0%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%

53,8%

23,1%

Auxiliar de Produo

Operador de Mquinas

23,1%

Ponta de Linha

Fonte: O Autor

Quanto aos dias da semana, notou-se que aos domingos, quartas-feiras e quintas-feiras
a quantidade de erro so menores (Ver Grfico 4), pois aos domingos so apenas efetuados
montagens de linha e produes que em geral ultrapassam para serem finalizadas na segundafeira, devido que aos domingos somente colaboradores do 3 turno trabalham. J as quartasfeiras e quintas-feiras so dias de produo no qual se fabrica os produtos de maior volume,
tendo assim maior tempo de produo e consequentemente menor quantidade de fichas de
controles de produo.
s sextas-feiras e sbados acontecem as limpezas de final de semana, que so
limpezas mais longas e ao finalizar as linhas de produes, os colaboradores focados nas
limpezas acabam por errar ou deixar de preencher as fichas de controles de produo, porm,
por conter um volume menor de produtos em fabricao, a quantidade de erros no estimada
to alta.
J as segundas-feiras e teras-feiras so onde de concentram a maior parte dos erros,
pois so dias de produes de produtos de menores quantidades, e dessa forma tem-se muitas
fichas de controle de produo a serem preenchidas, sendo que o sistema de produo
intermitente, a cada finalizao de um produto e comea-se a fabricao de outro na mesma
linha, onde justifica ter a maior concentrao de erros.

37

Grfico 3 - Dias

DIAS
60,0%
55,0%
50,0%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
23,1%

25,0%

23,1%

20,0%

15,4%

15,0%

7,7%

10,0%
5,0%

15,4%

11,5%
3,8%

0,0%
Domingo

Segunda-feira

Tera-feira

Quarta-feira

Quinta-feira

Sexta-feira

Sbado

Fonte: O Autor

3.3.1

Proposta de resoluo

Primeiramente foi sugerido que centralizasse o preenchimento das fichas de controle

de produo para apenas um colaborador em cada linha de produo, ficando sobre a
responsabilidade deste colaborador designado o preenchimento das fichas de controle de
produo, bem como a veracidade das informaes preenchidas. Dessa forma, reduzindo o
nmero de pessoas que preenchem as fichas de controle de produo, reduz tambm a falta de
marcao, eliminando a justificativa que um colaborador havia deixado para outro preencher.
Em seguida se notificou a necessidade de um treinamento para os colaboradores
responsveis pelo preenchimento das fichas de controle de produo, a fim de esclarecer a
importncia do correto preenchimento, apresentando os controles obtidos a partir das
informaes contidas nas fichas de controle de produo e os objetivos dos controles, como
tomadas de decises ou ainda formao de custos dos produtos. Ainda neste treinamento,
mostrar como realizar corretamente o preenchimento das informaes e em caso de dvida
comunicar aos lideres de produo.
Para eliminar os erros de soma das quantidades produzidas, foi sugerido tambm a
entrega de uma calculadora para cada linha de produo, onde que ao final do turno o
responsvel pelo preenchimento das fichas de controle de produo verifique os estado do

38

objeto assine um documento atestando que o mesmo est na linha de produo em perfeitas
condies.
E para finalizar, foi informado da necessidade de comunicar e orientar os
colaboradores que cometerem erros, assim, em conjunto com os colaboradores do Grupo X
foi proposto criao de um documento (conforme figura 3.) que quando houver algum erro,
comunicar o colaborador que o cometeu para que o mesmo efetue a correo e ainda orientlo sobre o erro ocorrido. E ainda em caso de reincidncia, criar maneiras de punio, para
eliminar erros e preenchimentos incorretos, diante da importncia destes documentos.

Figura 3 - Orientao para Correo de Ficha de Controle de Produo

Fonte: O Autor

3.3.2

Resultados Obtidos

Aps implementar as opes de melhorias propostas, se realizou novamente uma

pesquisa quantitativa durante um perodo de sete dias, para ento verificar os resultados
obtidos. Tendo como primeira informao de melhoria a reduo de 4,7 para 3,3% em mdia
de fichas contendo erros. Sendo que:

39

Grfico 4 Erros por turno ps melhorias.

ERROS POR TURNO
100,0%
90,0%
75,0%

80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%

25,0%

30,0%
20,0%
10,0%

0,0%

0,0%
1 Turno

2 Turno

3 Turno

Fonte: O Autor

Eliminaram-se totalmente os erros ocorridos no 1 turno, porm a concentrao dos

erros continuou sendo no 2 turno e no 3 turno, ainda devido maior parte das finalizaes
de produes ocorrem nestes turnos.

Grfico 5 Tipos de erros ps melhorias.

TIPOS DE ERROS
100,0%
90,0%
80,0%

75,0%

70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
25,0%

30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Preenchimeto Incorreto

Fonte: O Autor

Falta de Marcao

40

Os erros por soma incorreta foram eliminados com a presena das calculadoras em
cada linha de produo, ainda se teve erro por falta de marcao, onde o colaborador
responsvel pelo preenchimento estava afastado da empresa e o colaborador que o substituiu
no fora treinado. Porm outro tipo de erro foi encontrado, que foi o preenchimento incorreto
de paradas de produes, onde estava preenchido um tempo menor do que o real ocorrido,
confirmado por documentos de outras reas, como manuteno e qualidade. Este tipo de erro
ficou claro, pois o confronto de informaes como a meta de produo hora a hora durante a
parada estava muito abaixo e a justificativa com o tempo informado no condizia com a
quantidade produzida.
Grfico 6 Cargos ps melhorias.
CARGOS
100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%

50,0%

50,0%
40,0%
30,0%

25,0%

25,0%

Auxiliar de Produo

Operador de Mquinas

20,0%
10,0%
0,0%
Ponta de Linha

Fonte: O Autor

Quanto aos cargos dos colaboradores que cometiam erros com maior frequncia,
houve grande queda quanto aos erros dos auxiliares de produo, pois apenas em casos
extremos, foi direcionada a responsabilidade pelo preenchimento para estes colaboradores, e
ainda com proposta de promoo, caso fossem verificados melhor desempenho para estes.
Outra informao importante que o erro realizado pelo auxiliar de produo, foi justamente
com o colaborador sem o treinamento que substituiu o colaborador treinado afastado.
J os dias que ocorreram os erros de preenchimentos permaneceram na segunda-feira
com 75% e na tera com 25%, dias em que se tm grandes quantidades de trocas de produtos.

41

CONCLUSO

O objetivo deste trabalho consistiu em analisar as atividades desenvolvidas pelo

departamento de Planejamento e Controle de Produo em uma empresa com sistema de
Produo Intermitente, bem como pesquisar os tipos de sistemas de produo e o impacto que
se tem quando a empresa possui o sistema de produo intermitente.
Em um sistema produtivo ao se definir as metas e estratgias necessrio fazer planos
para alcan-las, sendo de responsabilidade do PCP administrar os recursos produtivos
(humanos e fsicos) para atender estes planos. Todavia, existem grandes diferenas entre
realizar um planejamento e controle produo em empresas que utilizam sistema de produo
contnua e empresas que utilizam sistema de produo em lotes sob encomenda. Onde na
produo em lotes sob encomenda as atividades utilizam os mesmos recursos produtivos, o
objetivo neste tipo de sistema minimizar o tempo de concluso das diferentes atividades no
menor tempo possvel. Enquanto que na produo contnua pode-se realizar a produo com
base na previso de vendas e balanceando o nvel de estoques, podendo gerar estoques de
segurana sem grandes problemas, devido ao fato desses produtos terem altas demanda.
Portanto, foi possvel observar nesta empresa em que a maior parte do seu sistema de
produo intermitente, apesar do tempo em que est no mercado, ainda possui dificuldades
para realizao de seu planejamento e controle da produo, onde alm das dificuldades j
impostas pelo tipo de sistema de produo intermitente, h outras dificuldades tambm como,
excesso de demisses e contrataes de colaboradores, j que para uma melhor eficincia da
produo necessita de mo de obra experiente, principalmente possuindo o sistema de
produo intermitente.
Outra anlise foi quanto o excesso de controles manuais, realizados por meio de
planilhas de Excel, porm, pela experincia e conhecimento dos colaboradores que
desenvolvem as atividades no PCP, estes controles manuais so confiveis, mas, pela empresa
possuir um sistema ERP, parte desses controles efetuados por meio de planilhas, poderiam ser
realizados somente pelo sistema ERP, tendo maior agilidade no desempenho das atividades.
Contudo, observa-se que o sistema de produo intermitente ganha em flexibilidade
diante da produo contnua, porm ele perde em volume de produo. Justifica-se, portanto a
adoo de um sistema intermitente quando o volume de produo for relativamente baixo.
So sistemas comuns no estgio inicial de vida de muitos produtos e praticamente
obrigatrios para empresas que trabalham com sob encomenda ou atuam em mercados de
reduzidas dimenses como a observada neste estudo.

42

REFERNCIAS

CORRA, HENRIQUE L. Administrao de produo e operaes: manufatura e

servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. 3. Reimpr. So Paulo: Atlas, 2006.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao de produo e operaes. 8. ed. So

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

MOREIRA, D. A. Administrao da Produo e Operaes. 5 ed. So Paulo: Pioneira,

2000

SLACK, Nigel et. al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997.

SLACK, N.; CHAMBLERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2. Ed. So

Paulo: Atlas, 2002.

TUBINO, DALVIO FERRARI. Planejamento e Controle da Produo: Teoria e Pratica. So Paulo: Atlas, 2007.

VOLLMANN, THOMAS E. et al. Sistemas de Planejamento e controle da produo para

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