Escuela de Postgrado

Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

MAESTRA EN INGENIERA DE SISTEMAS
CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS E INSTITUCIONES.
EVALUACIN FINAL

ASIGNATURA:

Sistema de Costos basado en Actividades para

Procesos: ABC

Periodo Acadmico:

2015-2 EPG

Semana:

Ciclo:

II

Docente

Dra. Ing. Gladys Kuniyoshi Guevara

NOMBRE DEL ALUMNO:

MIGUEL ANGEL ALATRISTA AGUILAR
CURSO: SISTEMA DE COSTOS ABC
TEMA: EMPRESA TOMADATOS PERU SRL.
CUSCO PERU

2015

Tema 2: Etapas para implantar y aplicar el Sistema de Costeo basado en

Actividades.
1) Crear vuestra organizacin, y proponer siete (07) actividades, y
graficarlas de acuerdo al Modelo de Etapas y Procesos para Implantar y
aplicar el Sistema de Costeo basado en Actividades.

(5 Puntos).

Informacin sobre la Empresa y sus Actividades

1.1 Empresa analizada: Tomadato Peru S.R.L.
1.2 Actividades realizadas
Esta empresa se dedica desde hace 15 aos a prestar un servicio denominado
Auditora de Mercado. La actividad principal de la empresa est orientada hacia
empresas productoras que desean comprobar el cumplimiento de los centros que
distribuyen sus productos (supermercados e hipermercados) en cuanto a lo
estipulado para la exhibicin y distribucin de sus productos, o analizar la posicin
de sus propios productos respecto de la competencia de acuerdo a los precios. A tal
efecto se concurre a las agencia finals a tomar los datos que una vez procesados

darn origen a distinto tipo de informes con un mayor o menor valor agregado, con
resmenes, promedios, comparaciones, evoluciones y grficos.

Tambin se

elaboran informes detallados de precios para los distribuidores.

Adicionalmente se realizan relevamientos especiales, a solicitud del cliente.
Ejemplos de estos trabajos especiales pueden ser, por un lado, anlisis de precios
en otros canales de distribucin tales como autoservicios o almacenes, o bien
censos y encuestas. Al final del trabajo se realizar un anlisis de aplicacin de
costos por actividades sobre uno de estos trabajos especiales.
1.3 Situacin del mercado
Dentro del mercado en que funciona la empresa, la competencia est centrada en
dos grandes consultoras, que trabajan en un nivel superior, en cuanto a dotacin de
personal y tecnologa.

La ventaja competitiva que tiene Tomadato Peru S.R.L.

consiste en realizar trabajos especiales a pedido de los clientes, y modificando las

salidas de los informes tradicionales para adaptarlas a los requerimientos de cada
uno. Esto requiere muchas veces de un trabajo casi artesanal que las grandes
empresas, con salidas ms estandarizadas, en general no realizan.
Al tratarse de una empresa netamente de servicios, no tiene relacin con grandes
proveedores que pudieran influir en la toma de decisiones dentro de la misma, los
principales insumos que consume son los relacionados con la salida de informes:
papel, tinta y toner para impresoras, diskettes, etc. Los que se podra considerar
como una suerte de proveedores para esta empresa en particular son las empresas
a cargo de la distribucin: supermercados, hipermercados y mayoristas, ya que a
cambio de permitirle a los empleados de la empresa realizar sus tareas, reciben
informes especiales de precios confeccionados a tal efecto. Asimismo, por el trato
con el mismo, muchas veces se constituyen en clientes para relevamientos
especiales, como encuestas realizadas dentro de los mismos locales.
Los clientes de la empresa son en casi su totalidad grandes empresas productoras
peruanas y multinacionales, salvo las mencionadas distribuidoras, por lo que surge
como ms importante para la empresa la relacin con los clientes que con los
proveedores, teniendo en cuenta las caractersticas del mercado.
1.4 Ubicacin geogrfica

La sede de la empresa se encuentra en la Capital pero las tareas de relevamiento

de datos propiamente dichas se realizan tanto en Capital y Lima Provincias como en
agencia finals de doce ciudades en el interior del pas.

1.5 Personal
La dotacin de personal que trabaja en la sede de Capital, sin contar al personal
que realiza las tomas o relevamiento de datos est distribuida de acuerdo al
grfico siguiente en los distintos sectores.

Distribucin de personal entre sectores

Operaciones; 40%
Sistemas; 16%

Cmputos; 8%
Gerencia; 8%
Comercial; 12%
Administracin; 16%

2) Graficar la Etapa N 1: Diseo del Organigrama jerrquico aplicado al caso

de vuestra organizacin indicado en la consulta Nro. 01.

(4 Puntos).

2.1 Organigrama de la Empresa.

L u is C a b a lle r o
S o c io G e r e n t e

L e d a D ia z
G e r e n t a d e O p e r a c io n e s

L u is S o r ic h e t t i
S o c io G e r e n t e

C la u d ia A lv a r e z
G e r e n t a C o m e r c ia l

D a n ie l C o it i o
J e fe d e S is t e m a s

F e d e r ic o C a b a lle r o
J e fe d e P e r s o n a l

M a rta R o s

P a b lo S o r ic h e t t i

L u c ila M o r t a r a

V anesa M anso

F a b ia n a F e r n a n d e z

B a rb a ra B o rz a n i

S e r g io F e r n a n d e z

M a r ia n a D o m in g u e z

F e d e r ic o L a p id o

J u a n C a r lo s P a r d o

M a x im ilia n o C o r d iv io la
L a u r a V id a l
L e o n o r N a v a rro
D a n ie la E c h e r a g a y
S t e lla M a r is P a lm ie r i
L a u ra N a v a rro
P a t r ic ia A d a m o

Servicios que se prestan

Distribucin: se informa lo denominado quiebre en stock, es decir la presencia o
ausencia del producto en la agencia final.
Exhibicin: se informa la cantidad de frentes que presenta el producto en la
agencia final
Precios: se informa el precio del producto en cada agencia final
Trabajos especiales: informes diseados a pedido del cliente

Los tres primeros servicios, tradicionales, se realizan tanto en LIMA CAPITAL como
en Interior pero cada una de las posibles combinaciones tiene frecuencias de toma y
de salida de informes distinta. Los servicios de distribucin y exhibicin brindan
adicionalmente informacin sobre la ubicacin del producto en la gndola o en la
agencia final, la presencia de ofertas o promociones por parte del productor o del
distribuidor. La distribucin y exhibicin que se toman en forma quincenal conforman
un producto denominado EFIDIS.

Existe un tipo de servicio de informacin de

distribucin en el que se eleva el total de agencia final en una semana, pero la

informacin se entrega al cliente en tres adelantos semanales y un resumen. Este
servicio se denomina Quiebre.
Los informes tienen asimismo dos posibilidades de formato de envo a los clientes:
impresos en papel o en formato electrnico, que va adquiriendo cada vez mayor
popularidad por una serie de ventajas como lo son la rapidez y la posibilidad de
incorporar los datos directamente al sistema del cliente, o bien procesarlo de
acuerdo a su gusto. Este ltimo tipo de formato el cliente lo recibe por correo
tradicional en un diskette o bien por correo electrnico.
3) Aplique Usted las Etapas N 5, 6, 7, 8 y 9 del Sistema de Costos ABC a
vuestras Actividades, Centros de Costos (Procesos), Inductores, y
Productos y/o Servicios indicados en las consulta Nro. 01, y 02. (11 Puntos).
1.3 Desarrollo
Expectativas Frente al Costeo ABC.
Los responsables de la compaa desean realizar un cambio estructural en el
sistema de generacin de informes para lo cual requieren un anlisis pormenorizado
de la situacin actual con el objeto de detectar actividades que deben optimizarse
para lograr un mejor rendimientos as como aquellas que deben suprimirse o, al
menos, minimizarse pues no agregan valor al producto final.

Dentro de este

esquema, tambin se deseas obtener los costos de las diferentes actividades con la
finalidad de compararlos con los costos de terceros, lo cual implicar decisiones
estratgicas, como la de terciarizar actividades. De este anlisis deberan surgir los
puntos a deben enfatizar en el diseo del nuevo sistema, que va a funcionar en

forma integrada como sistema de informacin de accesible a todos los usuarios, de

acuerdo con el nivel de seguridad de cada uno.
3.2 Tareas a desarrollar para llevar a cabo la aplicacin del mtodo
A fin de lograr el costeo de las actividades de la empresa, se siguen los pasos
recomendados en la bibliografa estudiada, adaptndolos a las caractersticas de la
empresa, ya que se trata de una empresa de servicios y en general la bibliografa se
aboca a la descripcin de la aplicacin del mtodo en empresas industriales.
Asimismo se adaptaron las actividades a los requerimientos de la empresa, ya que
no requieren el costeo de uno o ms productos, sino el costeo de las distintas
actividades que desarrolla
Identificacin de las actividades de la organizacin: Para realizar esta tarea se
realiz un relevamiento general a nivel empresa y especfico a nivel sector,
observando que ciertas actividades constituyen una suerte de Sector autnomo de
la empresa, por poseer costos directamente identificables. Estas tareas son las de
Toma de Datos y de Carga de datos en la base, realizada a nivel interno y externo.
Asignar a cada actividad los costos que le corresponden: De acuerdo a estudios
realizados dentro de cada sector, con el seguimiento de las tareas especficas se ha
llegado a confeccionar la planilla detallada de actividades y porcentaje de
dedicacin. Como ya se ha visto que los insumos corresponden a un bajo costo con
respecto a la mano de obra, la mayora de las asignaciones se realizaron por
cantidad de horas asignadas a cada actividad dentro del total de horas trabajadas
por sector. Para el sector Cmputos, que consume la mayor parte de insumos como
papel y tinta, los porcentajes de estos que se insumen por actividad fueron
aplicados junto con la cantidad de horas de trabajo a fin de lograr asignaciones ms
precisas.

Una de las razones que lleva a la aplicacin de este mtodo es la

proporcin de costos indirectos y directos, siendo estos ltimos netamente inferiores

a los primeros. Debido a la confidencialidad de los datos de la estructura de costos
de la empresa, no se exponen en la planilla de resultados los totales de costos en
pesos sino su porcentaje sobre los costos totales de cada Sector.

Planilla de dedicacin de cada sector a cada una de las actividades de los mismos
Sectores
Operaciones

Actividades que desarrollan

%
ABM Informes
23%
Organizacin del campo
10%
Control de Toma
10%
Auditoras
15%
Control de Carga
22%
Preparacin de informes para envo por 20%
Tomadores

Cmputos

Carga
Sistemas

Administracin

Comercial

Gerencia

correo tradicional
Toma
100%
Incorporacin de datos de carga externa 5%
Emisin de listados para control de carga 5%
Correcciones por errores de Toma o 5%
Carga
Procesamiento de datos
45%
Impresin de Informes
30%
Envo de archivos por correo electrnico 10%
Carga Interna
100%
Mantenimiento de sistemas actuales
22%
Desarrollo de Informes Especiales a 20%
pedido
Procesamiento de Informes Especiales
18%
Procesamiento de determinados informes 15%
Impresin de determinados informes
10%
Desarrollo de nuevos Sistemas
15%
Tareas Administrativas en General 45%
(facturacin y cobranza)
Compras y Pagos a Proveedores
35%
Administracin del Personal
20%
Atencin de Clientes
45%
Recepcin de pedidos de Informes 55%
Especiales
Tareas Gerenciales

100%

Determinar para cada actividad controladores o generadores de costos adecuados:

Una vez distribuidos los costos a las actividades, se buscaron generadores
adecuados para asignar los costos de cada actividad a los productos de la empresa.
Esta tarea se realiz en general mediante preguntas o encuestas al personal que

realiza las tareas as como al personal de compras para incorporar a la evaluacin

los costos de los insumos consumidos por sector. Algunos de los generadores
encontrados fueron:
Para los departamentos de Sistemas y Comercializacin: porcentaje de prioridad
asignada para el desarrollo de la tarea por el responsable de area o bien los
gerentes.
Para la carga: cantidad de registros ingresados. En el caso de la carga que se
realiza internamente se paga en general un sueldo fijo que se incrementa en caso
de aumentar el volumen de datos a cargar por encima del normal del periodo.
Para la toma: cantidad de agencia final recorridas o en algunos casos, cantidad de
registros
Para la facturacin y actividades del sector administracin: cantidad de facturas
emitidas.
envos de informes: por cantidad de destinatarios para el caso de envos por medio
del correo tradicional, en el caso de los envos por correo electrnico, por tiempo
dedicado a la tarea ya que

hay procesos de envo que se encuentran

automatizados, y otros que se realizan en forma manual.

Asignar a los productos los costos de cada una de las actividades que ellos
atraviesan, a travs de los cost-drivers o generadores de costos referidos, con el
objeto de obtener el costo unitario de cada uno. La aplicacin prctica de este punto
se ver en la evaluacin del proyecto especial, ya que el objetivo del trabajo en s es
llegar al costeo por actividades, y no al costo por producto.
A fin de apreciar de una forma mas clara la distribucin de costos por actividad
dentro de cada sector, se han confeccionado una serie de grficos que se exponen
a continuacin.
Grficos de % de dedicacin a cada actividad por Sector

Sector Cmputos
5%
10%

30%

5%
5%
45%

Incorporacin de datos de carga externa

Emisin de listados para control de carga
Incorporacin de correcciones por errores de Toma o Carga
Procesamiento de datos
Impresin de Informes
Envo de archivos por mail

Sector Operaciones
15%
10%

22%

10%
20%

23%

ABM Informes
Control de Toma
Control de Carga

Organizacin del campo

Auditoras
Preparacin de informes para envo

Sector
Sistemas
Mantenimiento
de sistemas
actuales
Desarrollo de Informes Especiales a pedido del cliente

15%

Procesamiento de Informes Especiales22%

10%

15%
Procesamiento
de determinados informes
18%

Impresin de determinados informes

Desarrollo de nuevos Sistemas

20%

Sector Administracin
Tareas Administrativas en General (facturacin y cobranza)
20%

Compras y Pagos a Proveedores

45%
35%
Administracin del Personal

Sector Comercial

Atencin de Clientes
55%

45%
Recepcin de pedidos de Informes Especiales

3.3 Evaluacin de un proyecto especial

A fin de aplicar los resultados del trabajo realizado, se ha realizado la aplicacin en
la evaluacin de los resultados de un relevamiento especial a realizarse para una
importante cervecera argentina.
El trabajo est compuesto por parte de actividades que la empresa realiza
habitualmente, como es la toma de precios en supermercados e hipermercados, con
su posterior carga, y la toma de precios en autoservicios y almacenes, tanto en
LIMA CAPITAL como en el interior del pas, en un total de 15 zonas. Para la toma y
carga de este tipo de agencia final se debi contratar personal especial, y se debi
desarrollar un nuevo sistema informtico para procesar los informes de acuerdo a
las especificaciones brindadas por el cliente en cuestin.

Adems de realizar la evaluacin del proyecto por el mtodo del Valor Actual Neto y
proyectar los ingresos durante los seis meses de duracin prevista del relevamiento,
la empresa mencion la posibilidad de vender el producto a otro cliente del mismo
rubro, lo que implicara un nuevo desarrollo y procesamiento, pero una mejor
distribucin de los costos de las otras actividades.
Para realizar la aplicacin del VAN se considera como tasa de corte, o sea la tasa
sobre la cual la empresa realizara el proyecto, la tasa de ganancia habitual de la
empresa, reducida por el efecto que producira la prdida del cliente.
Las actividades representadas en la evaluacin son las ms relevantes no se
incluye el costo por ejemplo de la facturacin a un cliente, porque sera nfimo
respecto de los costos analizados
Actividades

que Sector

involucra

cargo

1 Desarrollo
2

Sistemas

Organizacin de toma
especial

3 Toma Especial
Toma

de

normal

(Interior)

Costo
S./
1.430,10

Operacion
es

Una

vez

por

3.000,00

periodo
vez

por

vez

por

S./

periodo
Una
vez

por

1.239,46

periodo

S./ 89,62

Comercial S./ 222,12

6 Carga Especial

Cmputos

dentro

7 proceso

de

normal Cmputos S./ 24,17

(Interior)
Emisin de listados
de control de carga

9 Control de carga
1 Ingreso
0 correcciones
11 Procesamiento

Sistemas

S./ 286,02

Comercial S./ 296,16

de

cliente

Inicio del proyecto Si

S./

5 Control de Toma

Carga

Por

Frecuencia

Comercial S./ 296,16 Inicio de c/ perodo No

Externa

dentro

4 proceso

Sistemas
Sistemas

S./ 286,02

Una
periodo
Una

Una

vez

por

vez

por

periodo
Una
vez

por

periodo
Una
vez

por

periodo
Una

periodo
S./ 715,05 Una
vez

No

No

No
No

No

No
No
No

por Si

periodo
Ingreso por cliente:
Tasa habitual ganancia ajustada

S./ 7.000,00
25,0%

Para la asignacin de los costos a las actividades, se utilizar en principio el

porcentaje de los costos por sector que representa cada actividad de acuerdo al
anlisis realizado previamente, y un porcentaje que representa la asignacin de
prioridad a la tarea en particular dentro de las actividades de cada sector, que de
acuerdo a la estimacin dada por los responsables de la empresa es del 75 % para
el Sector de Sistemas y del 40 % para el Sector Comercial.

Las tareas cuya

asignacin de costos puede hacerse de forma especfica como son la toma (incluye
cargos por viticos) y la carga se asignan por cantidad de registros en base a los
valores por registro para tareas normales y para trabajos especiales.
Detalle de asignacin de costos a las distintas actividades

2
9

Costos del Sector Sistemas mensual 9534

Asignacin por actividad (20%)
1906,80
Asignacin por prioridad (75 %)
1430,10
y Costos

del

mensual
Asignacin

por

Sector

Comercial 6730,83

actividad

general 3701,96

(55%)
Asignacin por actividad especifica 740,39
(20%)
Asignacin por prioridad asignada 296,16
(40%)
4

Cantidad de registros
Costo por registro
Costo Total

Costos

del

mensual
Asignacin

por

Sector

1007
0,089
89,62
Comercial 6730,83

actividad

general 3701,96

(55%)
Asignacin por actividad especifica 555,29
(20%)
Asignacin por prioridad asignada 222,12
(40%)
6

Cantidad de registros
Costo por registro
Costo Total

6558
0,189
1239,46

Cantidad de registros
Costo por registro
Costo Total

1007
0,024
24,17

8y1 Costos del Sector Sistemas mensual 9534

0
Asignacin

de

porcentaje

actividad (4%)
Asignacin por prioridad (75 %)
11

por 381,36
286,02

Costos del Sector Sistemas mensual 9534

Asignacin
de
porcentaje
por 953,40
actividad (10%)
Asignacin por prioridad (75 %)

715,05

La asignacin del porcentaje por actividad especficas que no estaban dentro del
detalle de actividades anterior se realizo mediante estimaciones del tiempo que
insumira cada tarea, aplicado al porcentaje que sobre el total del sector representa
la tarea general
A continuacin se presenta el grfico del Valor Actual Neto (VAN) con su evolucin a
lo largo de doce perodos y las variaciones al introducir en el anlisis uno o dos
clientes ms.
3.4 Conclusiones del Costeo ABC
Analizando los datos obtenidos mediante la aplicacin del mtodo ABC, se ha
llegado a la conclusin de que hay actividades que consumen costos de la empresa,
en forma desproporcionada con el valor que agregan al producto. En particular las

actividades que presentan este desfasaje son las referidas al control tanto de los
datos obtenidos de la toma como los obtenidos por la carga as como todas las
relacionadas con los procesos especiales, que incluso abarcan ms de un sector.
La primera de las dos tareas se caracteriza por ser realizada casi completamente en
forma manual, con la revisin de listados detallados de todos los datos relevados en
cada proceso, lo que conlleva un gran prdida de tiempo y de recursos humanos, al
colaborar en esa tarea personal de todo el Sector Operaciones, independientemente
de sus capacidades. Lo ideal para este problema sera el desarrollo de sistemas
que permitan agilizar esta tarea incluyendo la menor mano de obra, produciendo
listados en los que estn presentes los datos fuera de rango o con caractersticas
especiales que hagan que merezcan ser revisados. Tambin sera recomendable
incluir la deteccin de ciertos errores dentro del mismo proceso de carga, lo que
reducira el tiempo de revisin posterior.
Las actividades de todos los sectores relacionadas con el desarrollo, puesta en
marcha control y proceso de trabajos especiales diseados a pedido del cliente, en
general tienen costos desproporcionados con respecto a las actividades normales
de la empresa, por lo que se le recomendara tratar de incluirlos lo ms posible
dentro del circuito normal de la empresa.
El mtodo ABC sirvi para poder asignar a cada actividad los costos que les
corresponden, lo que result muy til al momento de evaluar las posibilidades de
nuevos proyectos, ya que de contar nicamente con costos por producto, por tipo de
informe en este caso, este tipo de anlisis se complicara. Debido a que en el
momento la empresa se dedica principalmente al desarrollo de este tipo de informes
denominados "especiales", los realizados siguiendo especificaciones propias de
cada cliente, este anlisis por actividad permite asignar mucho ms fcilmente los
costos a este tipo de servicio.
El Costeo Basado en las Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada
exitosamente en varias Empresas. De todas formas creo que su utilizacin se
generalizar en un futuro cercano, caracterizado por el incremento de la
competencia, la globalizacin, la informatizacin, y la desregulacin, en dnde las
Empresas que cuenten con la mejor informacin acerca de sus productos, clientes,

proveedores y otros factores que incidan directamente en su funcionamiento,

estarn en mejores condiciones para permanecer en el mercado como lderes en
sus respectivos segmentos.
Se puede dividir la ltima parte de la historia econmica del mundo en dos
escenarios: la era industrial y la era de la informacin. La primera se caracterizaba
por el nfasis en los activos tangibles, las economas de escala y los productos
estndar, en cambio en la segunda, el nfasis se vuelca hacia los activos
intangibles, tales como la lealtad de los clientes, el compromiso del personal, la
eficiencia y eficacia de los procesos, la tecnologa, las bases de datos y los sistemas
de informacin. Esta evolucin condiciona los sistemas de informacin que adoptan
las Empresas como medio para cumplir con los requerimientos de informacin de
terceros, as como para ejercer un adecuado control de gestin de la Empresa.
Los sistemas ABC permiten definir que actividades se llevan a cabo en la Empresa,
cunto cuestan las mismas, por qu necesita la empresa realizarlas, qu cantidad
de cada actividad requieren los productos o servicios, en s es un mapa econmico
de los costos y la rentabilidad de la Empresa en base a las actividades.
Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de
la Empresa. Mientras que estos indican donde se produce el gasto, los sistemas
ABC indican en que actividad se gasta y que genera las actividades.
La obtencin de informacin til no hace exitosas a las Empresas, sino las
decisiones que ha partir de ellas se tomen son las que generan la diferencia. Por lo
tanto, en torno a los clientes, el ABC puede obtener la rentabilidad de cada tipo de
cliente, ayuda a comprender la fuente de prdida, el anlisis de las actividades
revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar
alguna accin para solucionarlo; con respecto a los productos, con el sistema ABC
se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar
los productos de mayor margen y aquellos que no logran con su precio de venta
cubrir los costos Adems, como se conoce perfectamente como se compone el
costo de los productos (por actividades), se pueden enfocar refuerzos para lograr
una reduccin de los mismos.
En cuanto a los proveedores, permite analizar todos los componentes del costo de
una compra, y no juzgar solamente a los mismos por el precio de compra que es
solo una parte del componente del costo total de las adquisiciones. El mejor

proveedor es el que entrega a un costo mas bajo, sin que esto signifique a un precio
mas bajo.
Otro concepto interesante que brinda este sistema, es que permite identificar las
actividades que consumen mas recursos dentro de la organizacin (generalmente el
20 % de las actividades de una Empresa consumen el 80 % de los recursos). A su
vez puede clasificar estas actividades como aquellas que son percibidas por el
cliente (adicionan valor al producto o al servicio), aquellas no percibidas por los
mismos (no generan valor).