01 Define W1 Six Sigma Overview Sp. Six Sigma Define

Six Sigma
Entrenamiento Green Belt
Visin General de
Six Sigma
INSTITUTO PARA LA CALIDAD 2010. Prohibida su reproduccin total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de
la Pontificia Universidad Catlica del Per.
Reconocer
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Acerca de este Mdulo

Este mdulo comprende una visin general de las etapas
reconocer y definir que aplican, principalmente, a la
capacitacin a nivel Executive, pero afectan a las actividades
a nivel Green Belt. En este mdulo se presentan algunos
tpicos desde la perspectiva Green Belt mientras que otros se
tratan, en ms detalle, ms adelante.
Six Sigma, una Bsqueda de la Perfeccin en los Procesos
Alcanzar las Metas y Combatir la Variacina
\Datafile\Case Studies.ppt
\Datafile\COPQ.xls
Qu aprenderemos
1. Las muchas facetas de Six Sigma.
2. La satisfaccin del cliente como fuerza impulsora y

cmo la satisfaccin del cliente requiere de la
mejora de procesos.
3. Roles, responsabilidades y tiempo requerido por
un equipo Six Sigma.
4. Roles y responsabilidades en la Organizacin.
5. Resultados de otras empresas encarando Six
Sigma.
Foco Principal de Six Sigma

Cadena de Causalidad
Nuestra supervivencia depende del crecimiento del negocio

El crecimiento de nuestro negocio est determinado, en gran
parte, por la satisfaccin del cliente
La satisfaccin del Cliente est determinada por la calidad, el
precio y la entrega.
La calidad, el precio y la entrega estn condicionados por la
capacidad del proceso.
La capacidad del proceso est limitada por su variacin.
La variacin en un proceso conlleva un incremento de defectos,
costos y tiempo de ciclo.
Para eliminar la variacin debemos aplicar el conocimiento
adecuado.
Para aplicar el conocimiento adecuado, primero debemos
adquirirlo.
Para adquirir un nuevo conocimiento debemos tener la voluntad
de sobrevivir.
6s
Dr. Mikel J. Harry
Six Sigma Academy
La Perfeccin del Proceso a

travs de la Reduccin de
Defectos.
Slo las compaas que eliminan sus
defectos podrn ser las ganadoras.
Las compaas que trascienden, apuntan a
productos y servicios 100% LIBRES DE
DEFECTOS.
Larry Bossidy
CEO de AlliedSignal
Una pequea historia de Six Sigma...
Desarrollada por Bill Smith,

Gerente de Calidad de
Motorola
Diseo
1985 - 1992
La implementacin comienza
en Motorola en 1987
Refinamiento
1993-1994
Ayuda a Motorola a ganar el

primer premio Baldrige en
1988
Resultados
1994-1996
Grandes compaas en el
mundo adoptaron Six
Sigma.
Herramienta competitiva
1996-1997
Nueva Tecnologa
1997-1998
Sabiduira
1999-2001
Motorola
Texas Instruments
Asea Brown Boveri
AlliedSignal
General Electric
Nokia Mobile Phones
Bombardier, Siebe, ...
Lockheed Martin, Sony,
Crane, Polaroid, Avery
Dennison, Shimano
Las empresas ganan
ventaja competitiva a
travs de la educacin en
6s
Conceptos Clsicos
de la Calidad
Deming
http://deming.org/
La importancia de comprender la variacin en los procesos
El rol de la gerencia en el liderazgo de la Calidad
Aplicacin de la estadstica y el ciclo PDCA
Juran
http://www.juran.com/
Desempeo revolucionario y efecto Pareto
La importancia de los principios de management
La Calidad a travs del diseo y la planificacin
http://www.philipcrosby.com
Crosby
El requerimiento del cliente es el estndar de desempeo
La madurez en la Calidad es un camino sin fin
Las acciones preventivas como enfoque bsico
Taguchi
http://www.amsup.com/bios/g_taguchi.html
El costo de la mala calidad es una prdida para la sociedad
Se requiere diseo de calidad robusto para una produccin consistente
El control en el diseo es ms importante que el control en la produccin
Foco de Six Sigma

Para alcanzar un crecimiento sostenible, una
empresa debe respaldarse en:
Productos innovadores
Liderazgo en el Marketing
Excelencia Operativa
Foco de Six Sigma
Las mejoras Six Sigma proveen Excelencia Operativa.

Resultados esperados de
Six Sigma
Mejora de satisfaccin total del cliente
Menor tiempo de ciclo
Mejora en la productividad; agregado de valor
Mejora de la produccin y la capacidad
Reduccin en la cantidad de defectos
Mejora en la confiabilidad del producto o servicio
Menores stocks intermedios
Mejora en el flujo del proceso

En resumen, mejora en la lnea de resultados
Una Estrategia y una Medida

de Estrategias
Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en

procesos, productos y servicios (crear ruptura).
Six Sigma es una medicin de la efectividad de las estrategias

para eliminar fallas y variaciones en procesos, productos y
servicios para mejorar el rendimiento.
F(x1,
+ ...
+
x2,
x3
Entienda y controle las X, y nunca tendr que preguntarse por la Y.

Six Sigma Define los Problemas en

forma Estadstica
Y= f (X)
Foco en Y o en X?
Y
Dependiente
Salida
Efecto
Sntoma
Monitoreo
X1 . . . XN
Independiente
Entrada-Proceso
Causa
Problema
Control
Se usa el producto para evaluar el proceso.
Si los procesos para producir los X son tan

buenos, por qu seguimos inspeccionando los Y?
La Variacin es el Enemigo
Sigma se refiere al desvo estndar, una medida de la variacin

Un proceso Six Sigma tiene seis desvos estndar (corto plazo)
entre el objetivo y el lmite de especificacin ms cercano
La calidad en Six Sigma minimiza la oportunidad de prdida.
Lmite
espec inf
Objetivo
Control Centro
inferior del proceso
Lmite
espec sup
Control
superior
6 Desvos Estndar
Permanentemente...
Mejora el rendimiento
Elimina defectos
Reduce el costo de
baja calidad
Reduce tiempo de ciclo

...para cada proceso.
6 Sigma
El nacimiento de Six Sigma
Fuentes de Variacin
Code
Order
Forms
2
1
Diseo
inadecuado
1
2
Partes
inestables,
Materiales,
Elementos
de entrada
1.
2.
3.
Transaccional
Software
Manufactura
Capacidad de
Proceso
Insuficiente
2
3
Desarrollo
Regin de Sinergia Six Sigma

En Resumen...
Six Sigma es una filosofa para
hacer negocios (provisin de
productos o servicios) ...
comprendiendo las
metodologas de prevencin (en
vez de deteccin) de defectos ...
a travs del uso de
herramientas estadsticas que
van desde el diagrama Pareto
hasta el Diseo de
Experimentos (DOE)
Bill Ross
Six Sigma se combina

con otras actividades de
mejora
Relacin de Satisfaccin
Proveedor/Consumidor
Mtricas Internas
Tiempo de
Ciclo
Costo
Defectos
Entrega
Precio
Calidad
Mtricas Externas
La Satisfaccin del Cliente es un Asunto

de Negocios
Diseos Robustos
Requerimientos
del Cliente
Capacidad del
Proceso
Capacidad de
Materiales
Produccin
predecible
Satisfaccin del Cliente
Alta Calidad
Confiabilidad superior
Rendimiento
consistente
Entrega en tiempo
Menores costos
Resultados de Negocio
Discusin: Niveles de
Anlisis
Note el cambio desde
Niveles de Anlisis:
el aislamiento a la
administracin de los
indicadores y anlisis!
1. Solo usamos la experiencia, no datos.

2. Recolectamos datos, pero solamente miramos los
nmeros.
3. Agrupamos los datos para armar planillas y grficos.
4. Usamos datos del censo con estadsticas
descriptiva.
5. Usamos datos de la muestra con estadsticas
descriptiva.
6. Usamos datos de la muestra con estadsticas
deductiva.
LSL
USL
Que nivel de anlisis usa usted para

tomar las decisiones en su negocio?
Costo de Mala Calidad (COPQ)

Mantenimiento y servicio
Rechazos
Retrabajo
Desperdicio
Reclamos de Garanta
Horas de trabajo adicionales
Costo tradicional
de mala calidad:
Costos de oportunidad ante ventas mayores que la capacidad de la planta
Costos del programa de mejora

Prdida de la lealtad de los clientes
Control de procesos
Control del proveedor
Costo al consumidor
Aceleracin de pedidos
Inventarios en exceso
Ingeniera de Calidad y Administracin
Auditorias de Calidad
Tiempos de Ciclo ms largos
Control de los proveedores
Inspeccin y ensayo (materiales, equipamiento,
trabajo)
Six Sigma mira

debajo de la
superficie.
Ejercicio COPQ
Archivo de datos\COPQ.xls
Ajustes al cliente
Mala predisposicin del cliente
Ajustes en la polticas de clientes
Stock con defectos
Degradacin de productos
Calidad grupal
Inspeccin de ingreso
Inspeccin 1
Inspeccin 2
Calidad de planta local
Otros costos de oportunidad
Reparacin del producto
Desperdicio-Recolectado
Desperdicio-Desechado
Inspeccin Spot-check
408,200
n/a
n/a
3,276
22,838
30,000
32,655
32,582
25,200
7,848
n/a
73,229
2,288
187,428
65,910
891,454
45.79%
0.37%
2.56%
3.37%
3.66%
3.65%
2.83%
0.88%
8.21%
0.26%
21.02%
7.39%
Coloque los costos sealados arriba en la

categora COPQ apropiada y comente.
COPQ para una Gerencia

1.
Costo de Falla-Interna y Externa

A. Stock defectuoso
B. Reparaciones al producto
C. Desperdicio recolectado
D. Desperdicio -- desechado
E. Ajustes al cliente
F. Degradado de productos
G. Mala predisposicin del cliente
H. Ajustes a la poltica de clientes
Subtotal
2.
$3,276
73,229
2,288
187,428
408,200
22,838
0.37%
8.21
0.26
21.02
45.79
2.56
No considerado
No considerado
$697,259
78.22%
32,655
32,582
25,200
65,910
3.66%
3.65
2.83
7.39
$156,347
17.54%
Costo de evaluacin e inspeccin

A.
B.
C.
D.
Inspeccin de ingreso
Inspeccin 1
Inspeccin 2
Inspeccin Spot-check
Subtotal
3. Costo de Prevencin
A. Calidad de planta local
B. Calidad grupal
Subtotal
7,848
30,000
0.88
3.37
$37,848
4. Otros costos de oportunidad
GRAN TOTAL
4.25%
No considerado
$891,454
100%
Adaptado de Jurans Quality Control Handbook (1988), 4th Edition

Oportunidades para la Mejora

No incurrir en costo de capital
Costo de Oportunidad por vol adicional si vtas>cap
Prdida de la lealtad del cliente
Tiempo usado en la aceleracin del pedido
Costo al cliente
Costo de oportun.
y la fbrica
oculta*
*Se ver ms adelante.
Costo para
Costo de programa de mejoras
Control de proceso
Ingeniera y admin. de la Calidad
Inspeccin y ensayo (materiales, equipo, labor)

Control de proveedores
Auditoras de Calidad
mejorar y prevenir
la pobre calidad
Costo de evaluacin e inspeccin
Desperdicio/rechazos
Retrabajo
Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso
Costos de falla
internos
Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso

Mantenimiento y servicio
Costos de falla
en el campo
Tal como es
Podra ser
Ideas para Mtricas

Estrategia
Expectativas del Cliente
Establecimiento de normas CTQ

Rendimiento segn contra normas CTQ
Los negocios deben definir segmentos relevantes

de clientes y medidas especificas; puede variar
por funcin por ej., produccin, ingeniera,
cumplimiento de pedido, etc..
Costo de la Mala Calidad
Base de referencia en dlares

Tasa de mejoras por mes
Nivel de Calidad Total
Estimacin basada en anlisis descendente y

agregado de niveles sigma de procesos/productos
individuales
Calidad de Procesos para Procesos Crticos

Sigma/DPMO/DPU
Desarrollado desde nivel DPU/DPMO de proceso/pieza a nivel sigma
de negocio/producto
Mejora Anual Compuesta, Por Ao
Tasa de mejora mensual (%) en DPMO comparado con el objetivo
Actividades Six Sigma

Proyectos
Nmero (corriente vs objetivo)
Estado de los proyectos (por ej., completitud
de informe final, sign-off)
Agentes y Agentes Maestros
Nmero de agentes (corriente vs objetivo)
Estado por individuo (por ej., tenencia, tasa de
abandono y motivos)
Entrenamiento y Comunicacin
Cobertura de la Comunicacin por segmento
de empleado
Medida de la eficacia de la comunicacin
Realimentacin al participante/ puntaje de la
evaluacin; evaluacin del conocimiento
Tiempo del ciclo

Tiempo de ciclo/respuesta comparado con el objetivo (cuando es
aplicable)
Cunto cuesta mejorar la

Calidad?
Falla Interna
y Externa
Evaluacin
y Prevencin
Creencia antigua
4s
Falla Interna
y Externa
Evaluacin
y Prevencin
Creencia nueva
4s
5s
6s
Variacin Las Creencias

Contrapuestas
Prdida
La prdida es cero cuando la

caracterstica se ubica entre
los lmites de especificacin
LSL
USL
Prdida
La prdida es cuadrtica a medida

que la caracterstica se aparta
del valor objetivo o nominal
LSL
USL
Los lmites de
Especificacin o
Tolerancia son
independientes de
la variacin (Lmites
de Control)
Qu tipo de
prdida se
esperara de
productos o
servicios en
estas reas?
La Capacidad y la Funcin de
Prdida
A medida que la capacidad mejora, la prdida esperada disminuye.
L(Y) = K(Y-T)2
Prdida $
L = Prdida
Y = Caracterstica
K = Constante
T = Objetivo
Pobre < 3
3 Aceptable
6 Buena
LSL
Capacidad
de Proceso
USL
. . qu podra ocurrirle a la distribucin para que se

El
incrementen las prdidas?
corrimiento
El
y el
son independientes!
ocurre!
Qu es Six Sigma?
Satisfaccin del Cliente al Menor Costo
Derrotar a la competencia primero comprendiendo y luego
superando las expectativas de los clientes.
Fijar objetivos demandantes apunte a estndares Six Sigma
Medir mtricas clave constantemente para detectar mejoras.

Mtricas Internas
Entrega
Precio
Calidad
Tiempo de
Ciclo
Costo
Defectos
simplificar procesos para reducir tiempo

de ciclo
reducir costos incrementando la eficiencia
y eliminando pasos sin valor agregado
eliminar variacin
Mtricas Externas
Los objetivos Six Sigma estn vinculados directamente y de
manera cuantitativa a los objetivos de negocio.
Foco en el Cliente
Las necesidades del cliente traducidas a caractersticas crticas
para... (CT en ingls)
Y = f(X, X, X)
Y
Desglose de
los procesos
requeridos
para producir
el producto,
servicio o
entregable
Traduccin de las necesidades de los clientes

en caractersticas requeridas de los productos,
servicios o entregables expresadas en trminos
de calidad, costo y entrega.
Las Caractersticas de la Matriz CT son:

CTQ
Criticas para la Calidad
CTD
Criticas para la Entrega
CTC
Criticas para el Costo
reas donde los proyectos se identifican por la relacin entre

los productos, servicios y entregables y los procesos
reas donde los parmetros de los procesos que afectan a los

requerimientos son identificados con demora
(X1 , X2, Xn)
reas donde se identifican los procesos principales.
CTQ, CTD, CTC y Crticas al Proceso

(CTP)
CTQ Oportunidad de Defecto CTP Oportunidad de Control
Un requerimiento
CTQ, CTD o CTC
Una de las pocas variables

vitales CTP que influencian Y.
Principio de apalancamiento
Y = f(X)
Pocos
vitales
Ejemplo
LSL
Capacidad
de producto
Capacidad
de proceso
Y
Probabilidad de
Defectos
USL
X
Probabilidad de la no
Conformidad a los
estndares
DPU/DPMO
USL
Anlisis Pareto de
las entradas al
84
proceso
Porcentaje
LSL
Muchos
Triviales
10
A
Desarrollando una
Matrix CT(x)
Producto
Sistema A
Sub-Sistema 1
Sistema C
Sub-Sistema 2 Sub-Sistema 3
Elemento B
Caracterstica 2 Caracterstica 3
Caracterstica 1 Caracterstica 2
Caracterstica 1
Herramienta C
Herramienta A Herramienta B
Operacin 1 Operacin 2 Operacin 3
Proceso B
Proceso A
Factor
Proceso C
Elemento A
Sistema B
Y = f (X)
Elemento C
Caracterstica 3
CTP
CTQ
= Punto de Apalancamiento
Relaciones CTS, CTQ, CTP

rbol CTY (rbol de producto)
Critico con la Satisfaccion (CTS)
Satisfaccin del Cliente
Critico con el Proceso (CTP)

Calidad del Producto
...
Proceso
de Entrada
...
Critico con la Calidad (CTQ)
rbol CTX (rbol del Proceso)
xito del Negocio
CTQ
Estructura de la Matriz CT
Requisitos CTQ,
CTD y CTC
Partes de Dimensin
Correcta
Resultados segn
Programa
Todos los ensamblajes

identificados
Todos los detalles

identificados
Nivel del Subsistema del rbol de Proceso
Ejemplo de caractersticas CTS definidas

como requisitos crticos: CTQ, CTD, CTC
Lista completa de
Detalles y assy
entregados
Nivel del Subsistema del rbol de Producto
...
Preparacin de Oferta
Preparacin de Oferta
Inicio de Programa o Contrato

Inicio de Programa o Contrato
Desarrollo de la logstica de produccin
Preparacin de Datos Tcnicos
Que documento y que definicin
Implementacin Logstica Produccin
Produccin de 1 y Subs.
Gestin de Herramientas
Suministro de servicios y suministros
externos
Suministro de componentes comprados
Fabricacin de Componentes
Ensamblaje de Unidades
Construccin Primera Unidad
Gestin Pedidos de Clientes
Gestin de Clientes
Cambios en la secuencia de produccin
Ensayo y Puesta en Marcha

Ensayo y entrega de las unidades
Gestin de Cambio
Adquisicin de Recambios
Fabricacin de Recambios
Mejora de Producto
Gestin de No conformidades
Diferencia Entre Promedio y

Orientado al Cliente
los mejores de su clase
Rendimiento
PPMO
COPQ
Sigma
99.9997%
3.4
<10%
99.976%
233
10-15%
99.4%
6,210
15-20%
93%
66,807
20-30%
65%
308,537
30-40%
50%
500,000
>40%
Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
Benchmarks de los mejores

de su clase
Media de la Industria
No Competitivo
Objetivo Bsico
PPM
1000000
100000
10000
1000
Un enfoque en TDPU reduce el ciclo

tiempo/unidad, WIP, los costos de inventario,
defectos entregados, el ndice de fallas en fase
temprana y los anlisis de defectos y costo de
reparacin /unidad
100
10
1
Media
Compaa
Mejores de su clase
3
Escala de Medicin Sigma
Diferencia Entre Media y

Los Mejores de su Clase (Continuacin)
4s
4s
4s
4s
5s
6s
99.4% libre de error
Se esperan 54 horas de chaparrones

cada ao!
Aproximadamente 6,210 productos

de cada milln estara fuera de
especificacin!
Las luces estaran apagadas casi
una hora por semana!
6s
6s
6s
Los chaparrones se han

reducido a menos de 2 minutos
al ao!
Slo tres productos de cada
milln estara fuera de
especificacin!
Los cortes de luces seran
reducidos a dos segundos por
semana!
Supone una oportunidad
Como superar la Pared Cinco

Sigma
4s
5s
Requiere una mejora del rendimiento multiplicada por 27!
5s
6s
Requiere otra mejora del rendimiento multiplicada por 69!
3s
Diseo para Seis Sigma
6s
Roles en la Organizacin y Responsabilidades

Green Belts (GBs)
Part-time
Use herramientas Six Sigma para solucionar
Ejecutivos
problemas
Dueos de la visin, direccin,
Maneja proyectos en las reas que conoce
integracin, resultados
Lideran el cambio
Miembros del Equipo del
Proyecto
Part-time
En Proyectos
Especficos
Champions
Propietario del proyecto
Implementa soluciones
Gerencian los Black Belt
Todos los empleados entienden
la visin y aplican los conceptos.
Master Black Belts (MBBs)

Tiempo completo
Entrena y gua BBs and GBs
Expertos en resolver problemas
estadsticos
Black Belts (BBs)

50% - 100% tiempo dedicado a actividades
BB
Facilita y realiza resolucin de problemas
Entrena/Gua GBs y equipos de proyectos
Rol de los Six Sigma

Green Belts
Ejecuta Six Sigma como una parte del trabajo total.
Las energas estn concentradas en proyectos ligados directamente a su

trabajo diario.
Ayuda en el despliegue exitoso de las tcnicas de Six Sigma.
Lidera proyectos de mejora en su rea de trabajo
Propietario de proceso.
Los Green Belts generalmente trabajan part time asistiendo a los Black
Belts.
Participar en proyectos propios o en equipos de proyecto Black Belt en el

contexto de sus responsabilidades existentes.
Aprende la metodologa Six Sigma a medida que la aplica a un proyecto

particular.
Contina aprendiendo y poniendo en prctica los mtodos y herramientas

Six Sigma an despus de terminado el proyecto.
Claves para el xito

6s
Compromiso muy visible por parte de la direccin de

arriba a abajo con las iniciativas.
6s
Un sistema de medicin (mtricas) para seguir los

progresos.
6s
Benchmarking interno y externo de los productos,

servicios y procesos.
6s
Marcar unas metas exigentes (mejora del 10x, 100x, etc.).
6s
Historias de xito que muestren como las herramientas

de mejora pueden ser aplicadas y los resultados pueden
ser obtenidos (Interconexin)
6s
Los Champions, Black Belts y Green Belts promoviendo

iniciativas y suministrando la necesaria planificacin,
enseanza, formacin y asesoramiento a todos los
niveles de la organizacin.
Resultados Tpicos y Posible Distribucin

del Tiempo
Green Belts ayudan a desplegar las tcnicas exitosas Six Sigma y
lideran proyectos de mejora de menor escala dentro de sus reas.
Hoy muchas compaas no consideran la promocin de empleados
que no tengan, al menos, entrenamiento Six Sigma.
Mikel Harry, Ph.D. and Richard Schroeder
Porcentaje de Distribucin de
Tiempo
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
6s
Ejecutivos Miembros Direccin de

Equipo de
Lnea
Proyecto
Green
Champions
BBs
Master BBs
Belts
La Medicin es la Llave
Benchmark
Diseo para Six Sigma
Optimizacin Mxima
Posible del Proceso
Caracterizacin
y Optimizacin del Proceso
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - -
Herramientas Bsicas
------------------------- ---
Lgica e Intuicin
Tablas de Datos
Anlisis Pareto
Anlisis Causa y Efecto
Anlisis de Tendencias
Histogramas
Diagramas de Dispersin
Grficos de Control
Nivel Actual
Cul es tu nivel actual?

Caracterizacin y Optimizacin
Fase 1:
Medir
Caracterizacin
Fase 2:
Analizar
Estrategia
De Ruptura
Fase 3:
Mejorar
Optimizacin
Fase 4:
Controlar
Optimizacin
Compromiso
Region de xito
El Objetivo Bsico
PPM
= Nivel actual
1000000
100000
10000
Caracterizacin
Compromiso
1000
100
10
1
Promedio de
la Compaa Mejor de
su clase
3
Escala de medicin Sigma

Application Roadmap
Define
Analyze
Control
4. Entender el proceso y validar el

sistema de medicin.
5. Determine Capacidad del Proceso
6. Fije los objetivos de Rendimiento
7. Identifique las fuentes de varaiacin
8. Identifique las causas potenciales
Modify Design?
9. Determine Y=f (x)

10. Establesca las nuevas
espeficicaciones para las xs
11. Confirme resultados y valide la
mejora
12. Valide la capacidad del proceso y
sistema de medicin.
13. Implemente el Control del proceso
14. Complete la documentacin del
proyecto
Capability OK?
Redesign
N
Improve
Improve
Measure
Analyze
Measure
1. Crear enunciado del problema

2. Selecione los atributos CTQ
3. Defina el estndar Y de rendimiento
del proceso
Capability OK?
Y
Control
Curriculum para GBs y Miembros del Equipo
Green Belts
Miembros del Equipo
Entender Six Sigma, RTY

Mapeo de proceso, AMFE, Evaluar R&R
Probabilidad de Alto nivel, Estadsticas
bsicas, Intervalos de confianza, ensayo
de hiptesis, Correlacin y Regresin y
DOE
Herramientas bsicas
SPC, Planes de Control, Prueba de
error
Reduccin de defectos de alto nivel y
Gerenciamiento de Proyecto
Entender Six Sigma
Siete herramientas bsicas
Mapeo del proceso
AMFE
Recoleccin de datos
Alguna reduccin de defectos
Resultados de 600
Proyectos/Procesos
\Datafile\Case Studies.ppt
500,000
50%
Defectos PPM
Promedio +68%
Mejora
75%
200,000
150,000
Auto - Avg. 168,000 ppm

Aero - Avg. 200,000 ppm
EMS - Avg. 78% Yield
98%
75,000
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Toda la organizacin tiene xito!

Produccin Libre Defecto (%)
300,000
Qu hemos aprendido? ...

1. Las muchas facetas de Six Sigma.
2. La necesidad de la satisfaccin del cliente y como
la satisfaccin del cliente requiere de la mejora del
proceso.
3. Roles, responsabilidades y tiempo requerido por

un equipo Six Sigma.
4. Roles y responsabilidades organizacionales.
5. Resultados de otras compaas esforzndose para
Six Sigma.

01 Define W1 Six Sigma Overview Sp. Six Sigma Define

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Entrenamiento Green Belt

Acerca de este Mdulo

2. La satisfaccin del cliente como fuerza impulsora y

Foco Principal de Six Sigma

Nuestra supervivencia depende del crecimiento del negocio

Dr. Mikel J. Harry

Six Sigma Academy

La Perfeccin del Proceso a

Una pequea historia de Six Sigma...

Desarrollada por Bill Smith,

Ayuda a Motorola a ganar el

Foco de Six Sigma

Foco de Six Sigma

Las mejoras Six Sigma proveen Excelencia Operativa.

Mejora de satisfaccin total del cliente

Menor tiempo de ciclo

Mejora en la productividad; agregado de valor

Mejora de la produccin y la capacidad

Reduccin en la cantidad de defectos

Mejora en la confiabilidad del producto o servicio

Menores stocks intermedios

Mejora en el flujo del proceso

Una Estrategia y una Medida

Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en

Six Sigma es una medicin de la efectividad de las estrategias

Entienda y controle las X, y nunca tendr que preguntarse por la Y.

Six Sigma Define los Problemas en

Se usa el producto para evaluar el proceso.

Si los procesos para producir los X son tan

Sigma se refiere al desvo estndar, una medida de la variacin

Reduce tiempo de ciclo

El nacimiento de Six Sigma

Regin de Sinergia Six Sigma

Six Sigma se combina

La Satisfaccin del Cliente es un Asunto

1. Solo usamos la experiencia, no datos.

Que nivel de anlisis usa usted para

Costo de Mala Calidad (COPQ)

Costos de oportunidad ante ventas mayores que la capacidad de la planta

Costos del programa de mejora

Six Sigma mira

Coloque los costos sealados arriba en la

COPQ para una Gerencia

Costo de Falla-Interna y Externa

Costo de evaluacin e inspeccin

4. Otros costos de oportunidad

Adaptado de Jurans Quality Control Handbook (1988), 4th Edition

Oportunidades para la Mejora

Inspeccin y ensayo (materiales, equipo, labor)

Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso

Ideas para Mtricas

Establecimiento de normas CTQ

Los negocios deben definir segmentos relevantes

Costo de la Mala Calidad

Base de referencia en dlares

Nivel de Calidad Total

Estimacin basada en anlisis descendente y

Calidad de Procesos para Procesos Crticos

Actividades Six Sigma

Tiempo del ciclo

Cunto cuesta mejorar la

Variacin Las Creencias