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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Gestion des Ressources


Humaines
I.

Introduction

Quest ce que la GRH ?


La gestion : optique temporaire, trois grandes classes :
Analyser et dcrire : essayer de faire une photo un moment t quelles
caractristiques ? environnement ? diagnostic ?
Dcider de prendre une option (influencer par le diagnostique en amont)
o Gestion quantitative : licencier, embaucher
o Gestion qualitative : former
Contrler : le gestionnaire va devoir mesurer limpact de ses dcisions
pour viter les erreurs.
Fayol : grant dentreprise, mais pas de thorie sur la direction dune entreprise.
Fayol a cr POCCC : prvenir, organiser, coordonner, commander, contrler.
Seul auteur classique en gestion franaise.
Ressources humaines : On parle de personnes qui ont des ressources et qui
peuvent voluer.

1. Dfinition de la GRH
La gestion des hommes au travail dans des organisations : Martory et Crozet,
2005
On est dans lorganisation et face des individus qui recherchent une activit
rmunre. Lhumain est une science inexacte.
Une organisation est un groupe dindividus avec un objectif commun (maximiser
le profit, lutter contre la pauvret): plus large quune entreprise qui a un but
lucratif.
Les ressources humaines combinent des personnes et une activit sur une
chelle de temps.
On a besoins de rflchir aux conditions de travail, restructurer les quipes, etc
Besoin de gestionnaire.
Ses activits sanalysent diffrents moments dans le temps:
Grer limmdiat : est ce quil y a des absents aujourdhui ? questions au
jour J.
Le temps des rsultats : il faut prparer des plans de formation, tablir
contrat de travail, fiches de paye, bilan social.
Le temps des personnes (celui de leur existence propre : dveloppement,
apprentissage, gestion de carrire)

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Le temps de linstitution (temps le plus long) : travers le nom de


lentreprise on dveloppe des valeurs et une culture dentreprise.
Rfrences prennes.
a. Des pratiques de la gestion

On peut dfinir la GRH partir de diffrentes pratiques de gestion :


Recrutement/licenciement
Rmunration, paie,
Evaluation
Formation et employabilit
Gestion de carrire
Analyse des conditions de travail (dure, pnibilit, )
Gestion des relations sociales (IRP) : instance reprsentative du personnel
(comit du personnel, responsable syndicaux)
b. Des missions spcifiques
Des pratiques que lon peut regrouper en diffrentes missions :

ACRD edo lmva e tim nl o iu sp ntsp ri eacs amto i tco ei on an n ltde uhs u p m e ra s i on n n e l
Rappel: 1884 Loi Waldeck Rousseau autorise les syndicats
1936 Front populaire : Congs pays
1982 : Loi Auroux : introduit la capacit de lemployeur rflchir
avec les syndicats sur les conditions de travail
c. Des acteurs
Missions qui
Quils
o
o

concernent lensemble des acteurs de lentreprise :


soient ddis lactivit :
La direction des ressources humaines
Les reprsentants du personnel
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Ou quils remplissent une partie des missions :


o Les dcideurs (direction gnrale)
o Encadrement oprationnel (lignes hirarchiques intermdiaires) ils
transmettent les besoins
o Actionnaires : souvent dsaccord demandent bnfice de 15%.

Missions qui sont galement influences par des acteurs extrieurs


lentreprise :
Pouvoir publics/le lgislateur
Organisations syndicales
Organisations patronales
Experts externes (consultants)
Donneurs dordre (fournisseurs/sous-traitants)
d. Des contextes internes et externes
Le rle des acteurs dpend des contextes internes et externes :

o
G
R
H

Ils sont influencs par lenvironnement dmographique, social (RSE :


responsabilit social des entreprises), conomique, technologique (systme
informatis de GRH, facebook), politique, lgal.

2. Les enjeux de la GHR


a. Les volutions historiques de la fonction GRH
La fonction est intimement lie lhistoire et au dveloppement des entreprises:

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80 : TAYLOR
Division verticale (hirarchie, ttes pensantes) et horizontale (tches
dcoupes, ouvriers) (ou technique et sociale)
Systme de salaire au rendement
Contrle du travail par un tiers: le contremaitre
FORD
Travail la chane
Standardisation des biens de production
Five dollars a day
ECOLE DES RELATIONS HUMAINES : ELTON MAYO
Un psycho-sociologue
Expriences dans plusieurs entreprises (1923-1932)
o Lusine textile de Philadelphie : 250% rotation du personnel
(anormal), bonne condition de travail
Il essaye deux pauses de 10 min par journe : hausse de 80%
de la productivit
Arrt des machines pendant les pauses : influence
positivement la productivit
Influence positive du libre choix du moment de la pause ? Oui
donner de lautonomie permet daugmenter la productivit
du groupe
Le travailleur est une main et un cur
o Lexprience de la Western Electric Hawthorne : 30 000 salaris en
1924. Salaires suprieurs la moyenne, restaurant dentreprise,
satisfaction moyenne des salaris mais taux de rotation du
personnel lev, absentisme, qualit de production faible.
Pb dclairage ? Non, augmentation de la productivit car
intrt port sur les ouvriers.

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La phase du test-room. Jeu + et - sur les conditions de travail
(amis, goters, pauses) diffrents constats
Rle du contremaitre : tre plus sympathique productivit
augmente
Plafond de la productivit
Lindustrie aronautique californienne : entreprise plutt sociale,
employs qualifis, turnover important : mauvaise entente avec le
suprieur ou mauvaise intgration
notion de groupe importante

Lcole des relations humaines montre que :


Importance du leader et de sa faon de manager : besoin dcoute
Sentiment dappartenance : les employs veulent appartenir un groupe
et sy sentir fdr
Jouer sur les conditions de travail : environnement
Permanente volution dans le temps de la GRH
b. Enjeux actuels : la place stratgique dans lentreprise
Pour tre plus efficace :
Allier comptence et emploi
Fonction qui participe la recherche dune meilleure efficacit des
organisations en sefforant:
De promouvoir et raliser une meilleure allocation des ressources
humaines : adquation des emplois et comptences
De mobiliser les potentiels de chaque salari et leur engagement :
quilibre contribution-rtribution
o Contribution = ce que japporte lentreprise -> savoir-faire,
savoir-tre, comptences, cration de valeur, du temps
o Rtribution = un salaire, sentiment dappartenance, employabilit,
un statut de travailleur (pas au chmage) et mme un statut
indiquant un certain statut dans la socit (ex : cadre)
Employabilit = capacit retrouver un emploi dans son organisation,
conserver sa situation dans lorganisation (interne) et capacit de lindividu
retrouver un autre emploi dans une autre entreprise (externe)
Travail ? Emploi ? Comptences ?
Travail : activit rmunre (ct nfaste) on change son temps contre une
rmunration
Emploi : implication, engagement, comptences pointues
[Outil ple Emploi : ROME]
Flexibilits :

Flexibilit externe
o Flexibilit quantitative externe (CDD, intrim)
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o Externalisation/ sous-traitance
Flexibilit interne
o Flexibilit quantitative interne
o Flexibilit fonctionnelle

Comptence : savoir-faire, capacit faire quelque chose induite par la


connaissance, savoir-tre (capacit nouer des relations) = Savoir oprationnel
valid par un tiers

c. Enjeux actuels : de nombreux dfis


Gestion internationale
des profils et
comptences
Grer des collectifs
Anticiper les
besoins en termes

Investissement
dans le capital
Savoir faire preuve de
flexibilit face aux
incertitudes du march

GRH

Rduction des
couts salariaux

Proposer des
solutions

Respect de la
rglementation
nationale
Il faut grer toutes ces contradictions.
d. Enjeux actuels : des questions en suspens
Enjeux de reprsentation des RH : parler des RH , ce nest pas
considrer que les hommes sont des ressources mais quils ont des
ressources.
Enjeux de partage de la fonction : personnalisation de la fonction versus
tous DRH
Enjeux de transparence : SIRH (logiciels mis en place par la RH), thique
aujourd'hui on ne communique plus comme il y a 10 ans, on est en mesure
daccder une foule dinfos sur internet, on sait comment sont traits les
employs dans lentreprise
Enjeux de la diversit : le rle de la GRH dans la responsabilit sociale de
lentreprise qui incite la diversit en entreprise

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Chapitre 1 : La motivation
Dfinition :
La motivation est un processus par lequel lindividu confre son action une
intensit, une direction, et une persistance en vue datteindre un objectif donn
(Robbins & Judge, 2008)
Objectif
Direction de leffort

Intensit

Persistance

Vigueur de
leffort

Dure dans leffort

Motivation : propre chaque individu, ensemble de dsirs, plaisir permettant de


dvelopper une image positive de nous- mme, de russite, dpanouissement
personnel.
Indicateurs possibles pour valuer la motivation dans lentreprise ?
Labsentisme, prsentisme (fatigue, on peut faire des btises)
Productivit
Mesurer la motivation nest pas simple
Comprendre la motivation
Motivation intrinsque (interne, trouver le travail qui convient ses aspirations)
et extrinsque (lindividu agit dans lattente dune rcompense ou dune
punition)

Intrinsque : Moteur de lindividu : personnalit, histoire


Extrinsque : Incitations extrieures : prime, promotion, marques de
reconnaissance, pression du groupe, rle du leader

Deux approches possibles pour comprendre la motivation :


La motivation individuelle
La motivation collective (Elton Mayo a montr que le groupe a de
limportance pour lindividu)
Le groupe/ lquipe
Groupe = runion dau moins deux individus qui, de faon interactive et
interdpendante, sunissent en vue de raliser des objectifs prcis
(Robbins & Judge, 2006)
Une quipe de travail peut se dfinir comme un groupe aux comptences
complmentaires dont les performances dpassent la simple somme des
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apports individuels ; groupe dont les membres collaborent activement
latteinte dun objectifs dont ils se considrent collectivement
responsables (Robbins & Judge, 2007)
Cest la version managriale du groupe : efficace et efficient, orient
vers la tche, responsabilis,
Efficacit = ralisation de lobjectif
Efficience = ralisation de lobjectif en minimisant les moyens
et le temps mis en uvre
Deux expriences de dpart
Les cyclistes de Triplett (1897) : la facilitation sociale
A la fin du 19me sicle, Norman Triplett sinterroge sur limpact du
groupe sur les sportifs
o Exprience sur les performances de plus de 2000 cyclistes
Les gens sont plus performants en groupe, ils vont plus vite, et
encore plus lorsquils sont en comptition
Conclusion : le groupe (en comptition ou non) peut donc avoir un effet positif sur
les performances individuelles

Leffet Ringelman (1913) : la paresse sociale


o Le phnomne de paresse sociale :
objectif : tirer de toutes ses forces sur une corde
Performance individuelle : 63 kg de pression
Performance collective : 248 kg 8 soit 31 kg par personne

Conclusion : les individus ont tendance se reposer sur les autres et font moins
deffort
Conclusion des deux expriences :
Relations groupe et performance

2 expriences contraires : il y a une vraie ambigut sur


lintrt du travail en groupe et sur la performance
collective
Les performances de lindividu sont influences par son
environnement social
Une meilleur comprhension des phnomnes de groupe de vient
essentielles
Pour comprendre ces phnomnes, il faut questionner les facteurs de motivation
individuels et collectifs.

I.

Une approche par les besoins


a. Les thories de la satisfaction des besoins

Pyramide de Maslow (50s)

Cette pyramide peut tre critique : elle nest pas universelle

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b. Herzberg : la thorie bi-factorielle (50s)


Contre pied de la thorie taylorienne
Satisfaction
Facteurs
intrinsques ou
de motivation

POINT NEUTRE : absence dinsatisfaction et de satisfaction : rendement


neutre , cest--dire convenable, ordinaire, soit juste assez pour ne pas
perdre son emploi

Facteurs
extrinsques ou
dhygine

Insatisfaction

Observations :
Le salaire peut tre une source dinsatisfaction, mais pas de satisfaction ce
ne sera jamais un facteur moteur
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Pareil pour le statut


Sources de motivation : donner des responsabilits, des perspectives
dvolution, promettre une carrire dans lentreprise, donner des tches
varies, de la polyvalence

Ces 2 sources marquent encore beaucoup la faon de faire des managers et RH


car ce sont des approches simples, mais elles sont tout de mme critiquables et
des questions se posent.

II.

Les thories des processus de motivation

a. Adams : thorie de lquit

quilibre contribution/rtribution : on calcule un ratio personnel pour


savoir ce quon reoit de lentreprise compar ce quon donne
Cp/Rp
Rfrent : on va calculer le ratio dun rfrent de la mme manire Cr/Rr. On
choisit un rfrent qui on peut se comparer (le mme poste dans une autre
entreprise par exemple). ce qui va motiver lindividu agir, cest de
sapercevoir que le ratio personnel nest pas gal au ratio du rfrent, il va
avoir un sentiment dinquit.
o Si Ratio perso> ratio du rfrent inquit favorable, sur-quit
o Si ration perso < ratio rfrent : situation de sous-quit, lindividu va
agir pour tablir lquilibre
Actions probables
o En situation de sur-quit :
On va augmenter la contribution, on travaille plus
On baisse la rtribution
On change de rfrent
o En situation de sous-quit :
On actionne le levier inverse contribution/rtribution
On peut changer de rfrent

CF exemple sur Dokos (Kvin le trader)


Cette thorie est critiquable car en gnral en situation dinquit on ne va rien
dire ni faire. Cette thorie a un potentiel prdictif fort pour une situation se sousquit, mais pas pour une situation de sur-quit ou les individus ne vont
gnralement pas agir.
b. Les thories des attentes
Le modle VIE de Vroom
Victor Vroom propose 3 dimensions de la motivation
La motivation est toujours lie un choix. Chacun tente de maximiser son plaisir
et de minimiser sa souffrance. Pour rpondre au mieux chaque situation chacun
se pose 3 questions de faon inconsciente
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Expectation :
suis-je capable
?
Instrumentalit : qu'est ce que
j'y gagne? je distingue la
rcompense

Moti
vati
on

Valence : Cela vaut-il la peine


(la rcompence me convientelle?)

Valence : attrait vis--vis dun objectif

Expectation : perception personnelle de la capacit atteindre un objectif


Instrumentalit : probabilit dune rcompense en fonction de la
performance

Apports de cet outil danalyse :


Analyse dynamique de la motivation (varie dans le temps)
Motivation spcifique chaque individu (perception personnelle et
valeurs)
Approche plus scientifique : calcul de la valeur de chaque dimension (M=
V x E x I)
Limite : Quel impact des autres membres de lquipe sur mes propres
perceptions ?
On connait les phnomnes de pressions sociales au sein dun groupe, les
perceptions vont-elles rester individuelles sans tre influences par le groupe ?
Exprience de Ash : au sein dun groupe on est influenc et dun groupe mane
une pense unique, ce qui peut diluer cette spcificit individuelle

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c. Le rle du manager/ leader
1. Locke et Latham
La thorie des buts

Rle du manager (ce quil doit faire pour motiver)

Ce sont les buts qui motivent


Du but lobjectif
o Difficiles (levs), spcifiques (lis une situation, mission) et
ralisables
o Un fort engagement dans le but fix augmente la performance
(appropriation de lobjectif)
o Existence de feedbacks spcifiques et rguliers (retour
ponctuellement du manager sur latteinte progressive des
objectifs qui doivent donc tre temporellement dfinis)
o Pas dobstacles la ralisation des buts

Pour Vroom, la motivation est le produit de tout a.


La motivation = valence x instrumentalit x expectation
2. Syndrome du succs Hall et Nougain
Pour eux il faut savoir valoriser le travail pour motiver.
Besoins dorganiser un systme de reconnaissance et de rcompense.
Etape 1 : dfis, but
Etape 2 : efforts
Etape 3 : atteinte des buts
Rsultat intermdiaire : succs psychique et accroissement de la confiance
en soi
Rsultat final : accroissement de lattachement et de limplication au
travail

CONCLUSION
Motivation = caractristique individuelle
Il est dont difficile en entreprise de motiver chaque individu, pas de recette
miracle. Il faut sadapter prcisment lindividu.
Au-del de la motivation aujourdhui, il est important de gnrer de limplication
qui fixe lnergie autour dun comportement attendu et socialement reconnu.
Limplication au travail est un sous produit de la motivation. Cest une manire
dexprimer dans le milieu professionnel cette nergie qui provient de la
motivation
Pour aller plus loin..
Deux phnomnes dans les entreprises : individus en sur-implication et
dsimplication. Les deux sont dangereux :
Sur-implication : absence de vie personnelle (besoin quilibre vie pro,
familiale, personnelle)
Dsimplication : pas assez de performance et productivit

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Il y a-t-il un lien entre la motivation et performance Cest compliqu. Priorit :
lutter contre les choses simples comme lhygine, labsence au travail. Tendance
aussi enrichir le contenu du travail en donnant de la responsabilit aux
individus.

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Chapitre 2 Le recrutement
1. Introduction. Recrutement et stratgie
Recrutement = indicateur conjoncturelle nationale (sujet de socit)
car le taux de recrutement des entreprises est un indicateur de sant
nationale pour un pays.
Si bcp de recrutement dans lEtat : confiance dans lavenir, besoins moyen
et long terme, priode de croissance
Difficults de recrutement : pays qui a besoin de rforme macroconomique, besoin de rforme sur le fond
Trs mdiatique
Ex : la poste va recruter (mais dpart la retraite > nouveaux recrutements)
Mais le recrutement des principes et des rgles.
Le recrutement cest une dcision qui concerne toutes les entreprises. Ce nest
pas un acte neutre car des cots sont engags. Le recrutement coute cher,
communique une image (ex : ne pas prvenir que la candidature a t rejettt)
Le recrutement est un acte de gestion :
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En situation durgence, qui recrute ?


Plus le poste est lev, jusqu' 6 entretiens pour le recrutement difficile en cas
durgence
Recrutement = marketing social On envoie un message sur les caractristiques
sociales de lentreprise (rmunration, traitement des candidatures)
Quatre enjeux stratgiques pour lentreprise

Attirer les meilleurs et Communiquer

Ex: google qui communique ds les facs amricaines : ils donnent un dfi pour
avoir un numro de tlphone de recruteurs.

Etre performant

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Difficile valuer. Avoir la bonne personne avec les bonnes connaissances mais
aussi un avenir dans lentreprise.
Limiter les couts
Celui de lentreprise dans le processus de recrutement et celui du candidat
(rmunration)

Grer la raret

10% de chomage mais 1,5 millions demplois non pourvus (pas les comptences
attendues) besoin de rformes. Ex: plombiers.

2. Cadre lgal du recrutement


Quest ce que cest ? Le principe constitutionnel la libert de choisir ses
collaborateurs (juillet 1988, conseil constitutionnel)
Avant les annes 90 : presque pas le cadre lgislatif
La discrimination
Art L1132-1 du Code du travail : aucune discrimination tolre (handicap, sexe,
couleur de peau, apparence, )
1. Mesures relatives la communication de recrutement
Se fait par diffrent mdia
ANPE avait le monopole jusquen 2005 mais depuis loi Borlo qui prcise que tout
critre discriminatoire doit tre exclu de lannonce. ex : H/F
Sauf des mtiers tels que mannequin.
Le nom de lentreprise peut ne pas tre communiqu
Pas de mention obligatoire mais interdit dinduire de candidat en erreur
(rmunration et avantages offerts, lieu du travail, existence et caractre
disponible de lemploi). Avant 2005 il tait courant de mettre en ligne des fausses
annonces (pour avoir un stock disponible).
2. Mesures relatives la communication et la slection
On t introduite par une srie de mesures entre 2001 et 2008. Ces mesures ont
pour mesure de combattre la discrimination lembauche et pdt lexercice du
contrat de travail.
HALD haute autorit de lutte contre les discriminations et pout lgalit donne un
rapport chaque anne. La moiti des recommandations portait sur lemploi. Ex :
un employeur ne doit pas prendre un compte la grossesse dun employeur. (par
contre si CDD converge avec le cong de maternit, doit refuser)
Perspective de CDI : le critre ne doit pas tre retenu.
3. Mesures relatives la slection
Au cours des dernires annes, des pratiques de slection diverses et discutables
(graphologie, numrologie, morphologie)
Dans les annes 1990, le gouvernement command au juriste LYON-QUAND un
rapport sur ces mthodes.

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En 1992 : mesure interdisant de demander aux candidats postulants pour un
poste des informations ne concernant pas ses aptitudes professionnelles et le
poste pourvoir. Le recruteur ne peut pas poser certaine question : lien direct
avec lemploi propos.
Le candidat doit fournir des informations loyales lemployeur bonne fois.
Et vive versa, le candidat doit tre inform par crit des mthodes et techniques
de slection que lentreprise va utiliser.
Nouvelle volution contest : loi sur lgalit des chances
Elle impose pour les PME de + de 50 salaris que les infos sur le candidat doivent
tre examin en prservant son anonymat. CV anonyme.
Aprs licenciement conomique, lemployeur ne peut pas rembaucher avant 6
mois sur les postes touchs. Les salaris licencis bnficient eux dune priorit
de rembauchage.
Mais problme deffectivit de la norme lois ont un caractre
pdagogique : convaincre plutt que contraindre
Discrimination: pas de sanction pnale en cas dinfraction.
Difficile pour un candidat de se lancer dans un contancieux
Lemployeur peut prendre des infos sur lcriture en faisant appelle un
graphologue sans prvenir
Mais nouvelles mesures:
Le testing: on donne des CV identiques (avec diffrentes apparences
physiques, age, origines, sexe) Jean Franois Amadieu la mis en place.
discrimination flagrante
CV anonyme (pas de photo, pas de nom, pas de sexe), dispositif test dans
grandes entreprises en 2011 mais le CV anonyme ne sera pas gnralis
o Il reste des informations (anne du bac etc)
o Les logiciels cotent cher, ils le font souvent eux mme
o Svt les entreprises ne recrutent pas grce aux CV: le rseau
(stagiaire, cdd,)
o Elle se servent de la co-optation : le piston
o Avant entretien physique : entretien tlphonique
Solution? Recrutement sans CV pas ce quelle a fait mais ce quelle sait faire!
Avec la mthode de recrutement par simulation (ANPE) : MRS

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3. Les tapes du processus de recrutement

Diffrence emploi / poste :


Fiche de poste : situation gographique o le candidat va exercer,
priode donne, conditions spcifiques lentreprise. Travail individuel,
localis et temporairement dfinie
o Intitul
o Missions du poste : objectifs, champs dinitiatives et de
responsabilits sur le poste
o Cadrage du poste : dans lorganigramme, qui value lindividu ?
o Activits et tches lies : niveau dautonomie ? responsabilit ?
o Conditions de travail du poste : horaires ? congs et
rmunrations spcifiques ? Risques ? Quels moyens (humains,
techniques) pour les missions et tches ?
o Objectif de la fiche de poste : dfinir les exigences face aux
candidats (qualits de tout types) 2 types dacteur aident dfinir
le profil
Les oprationnels pour les comptences indispensables
Comptentes mtier
Exprience pro
Niveau et type de poste
Rle de la DRH pour les comptences souhaitables
Niveau et type de poste
Comptences comportementales
potentiel
Fiche demploi :
La prospection : recherche de candidature

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En interne :
elle doit pouvoir tre communique toute lentreprise,
Avoir identifi en amont les possibilits
Aide avec fichiers existants
Importance de plan de carrire
Pratique : dj valu, informations optimales
En externe :
Outsourcing
Annonces
Du sang neuf : gnrateur de nouvelles ides et nouvelles comptences
Quel choix faire ?
Au dpart, poste vacant. Quelles solutions ?
Un employ en interne convient parfaitement mais on le dplace donc
nouveau poste vacant
o Mme question : mobilit interne ou recrutement externe cascade
de porte ouverte
Quand on recrute en interne, recrutement en cascade oprer. A court
terme, personnes peu performantes en mme temps (car nouveaux
postes) au contraire dun recrutement externe ds le dpart
On jour entre le collectif et lindividuel. Est-ce que cest viable ?
Principe de PETER : si chaque fois quun individu est performant sur un poste,
cela conduit promouvoir tout le monde jusquau niveau dincomptence.
Dans une hirarchie, tout employ tend slever jusqu son niveau
dincomptence.
Quelles consquences? Plus le temps passe, plus grande est la proportion de
postes occups par des incomptents. De plus, la charge de travail des
personnes comptentes ne cesse de croitre.
Recherche de candidature
Service interne
Cooptation (ressemble piston) : 20 % des recrutements. On verse une
prime
o Avantage : pas dannonce passer, conomies, bon succs des
recrutements, rputations des coopteurs
o Inconvnients : risque de clonage, cration de clans, image de
lentreprise sur le march
Cabinet de recrutement, anpe, intrim, forums : ils proposent une
shortliste
o Approche indirecte : le tour des sites demplois. Les entreprises
payent les cabinets entre 10 et 30% du salaire annuel.
o Approche directe
Nouvelles initiatives, nouvelles mthodes
o H&M : sms sur le mobile
o Dcathlon : pour recruter des manager : jobolympique o les
candidats sont observs
o Job-dating

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Cout de la campagne ?
Annonces sur le site perso
Annonces papiers, annonces internet (entre 500 et 1000 ) pour annonce
pendant 6 semaines. PB : on est press !
On consulte les CV mis en ligne par les candidats (20 000 par an pour
monster) mais ils essayent de contourner ces job-board . ex : le
boncoin
On donne pas tjr lentreprise et des fois fourchette de rmunration (ou
pas), type de contrat
Analyser une annonce :
Parit ?
Quelles infos ?
Discrimination ?
Quels moyens pour recruter le candidat idal ?
Vision analytique : accumulation de tests et dentretiens
Vision systmique : observation de la pratique du candidat en situation
fictive
o Dvelopp quand on parle des assessment centers : simulation et
jeux de rle
o Processus long (essaie dune journe une semaine)
o Tests classiques :
Basquet : corbeille de documents trier
In tray : dossier donn quil doit tre trait en donnant des
solutions
o On garde 10% des CV environs : on a cr une fiche de poste avec
profil du candidat o on pondre les critres classement des
candidats
Entretiens
Individuel : acceuillir, coute il doit pourvoir se rveler. On jugue comptence
technique et relationnelle
Collectif
Exemple de test : Test de larbre, du village, BD, MBTI (sappuie sur les travaux
de Freud), GZ, test de Baron
MBTI

: 4 fonctions psychologique de base


Intuitive, sensorielle
Introvertie, extravertie
Fonction rationnelle de jugement : pense, sentiment

Slection du candidat
Identification de diffrentes caractristiques lors :
De lanalyse des CV
Des diffrents entretiens
La mise en situation
Dautres outils lpreuve :
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Graphologie : tude de lcriture


Morphopsychologie : tude du visage
Biotypologie : forme du corps

Objectif : rduire le risque dchec


Les risques et erreurs possibles :
Leffet de halo : on se focalise sur des lments (ex : diplme) au
dtriment des autres
Effet de clonage : on a tendance recruter des gens qui vous ressemble
Effet de dsirabilit sociale : le recrut va dire se quil pense que le
recruteur veut entendre
Effet dattente : on cherche confirmer la premire impression (ngative
ou positive)
Lerreur dattribution : on sattribue des succs ou dfaite indpendante de
notre volont !
Effet barnum : rpondre de faon floue et les accepter comme valide
Embauche et intgration
Intgration : formation et des outils qui varient
Teambuilding : pb de frontire avec la vie personnelle
Livret dacceuil
Donner du feedback pendant la priode dessay

4. Cas dentreprise et dbats dactualit


la geule de lemploi voir le film

5. Conseils
Dans

le CV..
Aller lessentiel
Etre organis et rigoureux
Format PDF

Chapitre 3 La rmunration
Le cas Excel : cf poly
la rmunration est plus une cause de soucis que de motivation
Importance de la rmunration ?
Cest une problmatique centrale et dactualit. Ce nest pas un facteur de motivation
mais cest quand mme un facteur dhygine, il est potentiellement facteur

20

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


dinsatisfaction. Lorsquon joue sur ce facteur, on organise la paix sociale et le minimum
attendu par les salaris.
Salaire mdian : 1875 net (50% au-dessus et au-dessous)
10% de la population : qui gagne + de 6750 par mois
10% de la population : qui gagne de 1175 par mois
Ratio
-

rtribution / contribution
Chacun calcule son ratio R / C et le compare aux autres membres
Permet de dvaluer plus globalement que la simple comparaison des salaires
La comparaison est en gnrale faite avec un membre considr comme
reprsentatif ou du moins pertinent.

Une rmunration quitable et juste ;


Equitable : donner en fonction de ce que la personne apporte
Juste : donner la mme chose tout le monde

Exemple du cas EXCEL


Iniquit interne et collective : problme de cohrence dans le systme hirarchique
au niveau de la rmunration. Les prises dinitiatives ne sont pas rcompenses en
termes de salaire.
Il y a des carts entre salaris de mme niveau (de 1 3).
Lanciennet des employs dans lentreprise nest pas prise en compte dans les salaires
(non-respect des lois).
Le rendement individuel nest pas pris en compte, pas de rmunration la performance,
injustice de processus.
Les employs de production sont trs polyvalents et pourraient proposer des solutions
pour amliorer la production. Nanmoins, ils ne veulent pas le faire prtextant quils ny
gagnent rien. On voit donc quil ny a pas de systme de rmunration pour ceux qui
proposent les meilleures solutions. Il y a une injustice de procdure, on pourrait donc
mettre en place une prime aux meilleures ides.
Iniquit externe : A 4.95/h, on est trs loin du SMIC de 9.40/h. il y a un non-respect
des lois.
Les employs de bureaux sont pays 18% moins cher que sur le reste du march.
Lentreprise aura faire face du turn-over.
Discrimination envers la situation familiale ou lorigine (on privilgie les auvergnats et
ceux la tte dune famille PME familiale).
Problme dopacit importante dans lentreprise. On ne sait pas par quel moyen les
salaris obtiennent leurs salaires. La rmunration est donc plus une source de
problme que de motivation dans lentreprise.

Du salaire la rmunration
Rmunration: ensemble des sommes acquises par le salari en contrepartie
du travail effectu pour lorganisation qui lemploie. Il peut y avoir aussi des
actions de lentreprise, le 13me mois, des primes, la participation, indemnits
de transport, panier repas, logement/voiture de fonction,
Elles repose sur des contradictions:
Doit tre minimise
Doit tre maximise
Aujourdhui, systme de rmunration complexe, sur mesure.
21

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La rmunration globale
La rmunration directe
On a le salaire de base (salaire de qualification), le salaire de performance et des
primes fixes ou variables.
Le salaire de base correspond au salaire brut avant versement des cotisations
sociales. Il est dfini dans le contrat de travail. Il prsente un caractre de fixit
et 85% en moyenne de la rmunration directe (dpend des conditions de travail
et du travail lui mme)
Le salaire de base volue suite une augmentation gnrale, catgorielle et ou
individuelle.
Diffrente rgle:
Respect des salaires minimaux
Obligation de ngociations salariales
Interdiction de toute forme de discrimination
Principe dquit H/F
Linterdiction dindexation
A part le smic, pas de rapport avec linflation
Le salaire de performance reprsente en moyenne 15% restant de la RD
Peut-tre:
Individuel: fixe, variable?
Collectif (primes dquipe?)
Les primes font parties de la rmration directe si:
o Gnralit : lensemble du personnel (ou grande catgorie) la reoit
o La rgularit
o La fixit dans son mode de calcul
La tendance va vers plus de variable et plus dindidualisation
Enjeu de lindividualisation des rmunrations:
Avantages: Facilite le recrutement, fidlisation dun personnel motiv,
intrument de le reconnaissance de la performance individuelle (incite
leffort), permet de limiter laugmentation de la masse salariale de
lentreprise.
Inconvnients : risque dincomprhension de la politique de rmunration,
risque en terme dquit,latteinte des objectifs peut devenir source de
stresse, ngociation collective plus difficile pour les syndicats, risque de
dtrioration du climat social et de dmotivation des salaris non
concerns par lindividualisation
PYRAMIDE DE GLOMESSIEU?

Les priphriques lgaux


Deux objectifs:
Rmunrer les performances collectives
22

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Sensibiliser aux rsultats de lentreprise
Quatre formes possibles:
Interessement
Participation
Epargne salariale (PEE et PERCo)
Actionnariat salari (plans dactionnariat, stock-options, actions gratuites)
Ils ne sont pas systmatique. Ils sont rversibles.
Linterressement (ordonnance de 1959) : facultatif
On autorise les entreprises donner des interressements ses salaris.
Volontairement, min 3 ans.
Elle doit:
Ngoci avec les partenariats socaix
Concerner lensemble des salaris
Signification conomique : formule de calcul partir du rsulat
Caractre alatoire (CV, productivit, )
Application au niveau local ou global : entreprise, filliales : outil de support la
stratgie de lentreprise.
Double plafonnement:
Global : <20% de la masse salariale brute annuelle
Individuel : <1/2 PASS plafond annuel scurit sociale : 18186 pour 2012
Immdiatement disponible ou placpdt 5 ans.
Fiscalement interressant: la partie verse par lentreprise est proche de celle
reue par le salari
Montant moyen de la
prime
Pourcentage de la
population salariale
concerne
Pourcentage des
entreprises franaises
utilisatrices

2001
1147

2010
1546

28%

37%

3,7%

4,9%

La participation est obligatoire pour les entreprises de plus de 50


salaris.

Calcul sur les bnficas


Rserve spciale de fonds bloqus pendant 5 ans
Rgle : obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salaris ralisant des
bnfices (si non facultative)
Rserve spciale de participation (minimum verser) :
o RSP : (B(bnfice)-5%C(capitaux propres))xMS(masse
salariale)/VA(valeur ajout)

Le plan dpargne dentreprise (PEE)


Systle facultatif dpargne collective
Concerne lpargne volontaire des salaris, la participation et/ou
linteressement
23

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Portefeuille de valeurs mobilires : bloqu 5 ans sauf en cas de sorties


anticipes
Objectif: permettre aux salaris de se constituer avec laide de lentreprise
(abondement) un portefeuille de valeurs mobilires.

EX: une entreprise pratique labondement 150% Pour 1000 euros, le salari
aura finalement 2500 euros.
Pourquoi?
Cest de largent disponible
Pas assujeti aux cotisations patronales et sociales
Plus de flexibilit
Quelques chiffres sur la PEE:
En 2010, 7,8 Mds ont t dposs dont plus de 1,35Mds dabondemant
sur le compte de plus de 2,3 millions de salaris.
Montant moyen vers : 2132
Abondement : 1/5 mois de salaires (573)
Le plan depargne retraite collectif PERCo
Objectif: permettre aux salaris de se constituer avec laide de lentreprise
(abondement) une pargne retraite > plus interressant! Sommes bloques
jusqu la retraite
1 vers PEE 35cts
1 vers PERCo 86cts
Marche actuellement mieux que le PEE. Les versements ount doubl entre 2005
et 2009
Il faut quil y est dj un PEE.
Lactionnariat salari 1 : les plans dactionnariat
Lentreprise le dcide. Il propose aux salaris de devenir actionnaire lorsque
lentreprise est une SA et quelle veut augmenter son capital. Essor rcent.
Une action est un droit de proprit les salaris deviennent en partie
propritaire de lentreprise. Il y a un intrt managrial en renforant limplication
des salaris.
Il y a diffrent types de distribution :
Actions gratuites
Actions prix prfrentiel
Partie manquant les actions gratuites
Les priphriques statutaires et slectifs
Priphriques statutaires :
o Lis au statut : cadre, stituation familiale
o Forme : retraite ou protection sociale complmentaire, crche
dentreprise
Priphriques slectifs : concrets
o Pas de critres particuliers
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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


o

Formes : gratification en nature, voiture, logement, tlphone, frais


de reprsentation,

ensemble de la rmunration globale : tendance complexifier les


choses..

La politique de rmunration
Arbitrage ncessaire entre toutes ces composantes! Elle sert dployer sa
stratgie, fdrer ses salaris.
Lobjectif dune politique de rmunration sera de rpondre aux 4 questions
suivantes:
Comment laborer une rmunration cohrente
Sur quels critres
Comment tenir compte de la nature du travail effectu ?
Comment tenir compte de la comptence des salaris ?
Les enjeux dune politique de rmunration
Contexte actuel : dfis stratgiques, internationalisation des activits et
tensions sur le march du travail
o Entreprise doivent innover pour attirer/retenir les talents
o Crucial de concevoir, construire et mettre en uvre des politiques
de rmunration cohrentes.

EFC lqo e mx i pb i
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e
Les grandes caractristiques dune politique de rmunration
Un politique doit possder les 5 caractristiques:

tre conome en cout de personnel


Etre adapt la situation de lentreprise (flexible)
Etre cohrente au plan interne (etre transparente et quitable)
25

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Etre cohrente au plan externe (etre comptitive)


Etre une rponse aux attentes et rcompenser les efforts et sujet des
rsultats (etre stimulante)

Rationalisation budgtaire
Ratio Masse salariale/valeur ajout trs important pour valuer :
Les riques de drapages
Soucis davoir un ratio < celui des concurrents
Le versement des salaires constitue le poste le plus important des engagements
financiers des entreprises.
SOLUTION : contrle des volutions de la Masse salariale
Masse salariale = Cumul de lensemble des rmunrations brutes
(salaires + primes) soumises aux charges salariales
Evolution en niveau : pourcentage de lvolution de la rmunration dune
personne ou dun groupe entre deux dates
Evolution en masse : pourcentage de lvolution de la masse salariale annuelle
Lvolution de la masse salariale
Effet de noria : retrait remplac par un jeune (la masse salariale baisse)
o Effet de noria + si on rvalue le poste par contre
Effet deffectif : Si variation sur leffectif, variation sur la masse salariale
Effet de structure : volution en niveau, grade, niveau hirarchique
Effet GVT : effet vieillissement, glissement, technicit effet qui traduit
lvolution de la masse salariale lie une variation individuelle de salaire,
sans changement de poste ou de niveau li la rvalution technique de
postes et vieillissement
Effet de report : volution de la masse salariale li aux augmentations
gnrales (2% par ex)
Les mnageurs ont deux tendances au niveau micro:

Soupoudrage : tendance qui consiste verser peu mais tout le monde


o Risque : pas dquit
Tour : chacun une augmentation (sur 3 ans par ex)
o Risque : pas dquit

Problme de lquite interne

Repose sur deux componsantes :


o Justice et quilibre vis vis des salaires reponsabilitits
o Le caractre incitatif de la rmunration (motivation/performance)
Sapprcie sur trois plans:
o quilibre entre les diffrentes fonctions et postes
o Facteur anciennet
o quilibre entre les diffrentes populations (H/F)

SOLUTION: Instrument de cohrence (classification, cotations des


postes)
Ex: classification par mthode de filtrage
26

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Mais plus lanalyse est fine, moins il y a de flexibilit
Comptitivit externe
Est ce que nos salaires sont attractifs par rapport au march?
Ecart ngatif recrutement difficile ou fidlisation difficile
SOLUTION : Les entreprises utilisent des enquetes de rmunration afin davoir
un positionnement de leurs collaborateurs par rapport au march (bench
marketing)
Quelles questions pour dcider laugmentation individuelle ?
On regarde
Ce quil ralise (performances)
Comment il fait (comptences)
Comment il se situe sur le march (enquete salaire)
Comment il se situe dans lentreprise (grille salaire interne)
Vers quoi il volue (politique salariale annuellle)

CONCLUSION :
La rmunration perue par le salari est un savant mlange de tous ces
lments.
Lessentiel tant que le salari comprenne :

Ce quil gagne
Pourquoi il le gagne

En dfinitive, la politique de rmunration doit tre flexible, motivante et assurer


la paix sociale
Mais construire une politique de rmunration est complexe, variable et globale.

QUIZZ
Rtribution: ensemble reu par lentreprise (lment financier) mais aussi tout les
avantages
PERCO : plan dpargne retraite collectif

27

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre 4 La formation
Une partie du code du travail rserve la formation exception franaise en
Europe et dans le monde.
Leffort de formation est obligatoire.

Prambule : enjeux stratgique et objectifs de la formation


Trois stratgies possibles des entreprises :
Dvelopper la formation pour rpondre une obligation lgale et une
pression fiscale.
Rpondre aux besoins et demander des salaris en recensant et
constituant un catalogue de formation adapt.
Investir dans la formation pour rpondre aux enjeux de performance
globale : implication des salaris et des responsables hirarchiques pour
construire des plans de formation pluriannuelle.
Ce qui influe sur lindividualisation de la formation :
Lenvironnement : le personnel doit pouvoir sadapter
Changement des mtiers

I.

Le contexte lgal de la FPC et ses dispositifs

Le contexte lgal de la FPC (formation professionnelle continue)


Loi DELOR du 16 Juillet 1971 ( Livre IX du code du travail ) moyen de dvp
personnel et promotion sociale. Lifelonglearning !
Loi BORLOO du 4 Lai 2004 : le salari acteur de son parcours de formation. On
dissocie le salari de son entreprise.
Quels objectifs de la FCP ?
Faciliter ladaptation des salaris lvolution des techniques et des
conditions de travail. (DIF)
Maintenir ou amliorer leur qualification professionnelle
Favoriser leur promotion sociale et professionnelle
Les enjeux pour le salari :
Adaptabilit
DVPment psycho-sociale : vie = ensemble dtape. La formation sort du
quotidien enrichissement et dveloppement de lindividu
Dvp des comptences pour le march du travail (pas seulement
lentreprise) dcloisonnement du lien salari/entreprise
Obligation pour lentreprise de donner pour la formation des organismes
collecteurs (selon le nb de salaris) partie sociale/socitale et en plus des
rserves formations directement utilis par lentreprise.
Principe actuellement remis en cause : soit vous formez, soit vous payez.
Les diffrents dispositifs de la formation professionnelle
Diagnostique individuel de la comptence des salaris :
Bilan de comptences
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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Passeport formation
VAE
Dveloppement individuel par la formation :
DIF
CIF et autres congs
Contrat de professionnalisation et dapprentissage
Outils de diagnostique individuel
Bilan de comptence : organisme spcialis sur plusieurs semaines mais
en fait, ils sont faits des moments critiques (ct ngatif)
o Risque : dstabiliser lemploy
Passeport de formation : recensement exhaustif du parcours de formation
suivi par le salari
VAE valorisation des acquis de lexprience:
o Reconnaissances des acquis dvelopps au cours de la vie
professionnelle et/ou extra-professionnelle
o Justifier de trois ans dactivit
o Investissement personnel important
Dispositif de dveloppement individuel le DIF (loi Borloo du 4 Mai 2004)
20h de formation annuelle (cumulables sur 6 ans)
Anciennet requise : 1 an
CDI (temps complet ou partiel)
Plus on est dj form, plus on a la chance dtre de nouveau form
MAIS le DIF est peu utilis par les salaris
o DIF en 2010 : 23h formations trs courtes
o AUJ DIF portable (le salari peut transport ses heures de formation
dune entreprise lautre.. ne marche pas sauf si le salari devient
demandeur demploi).
Dispositif de dveloppement individuel le CIF
A linitiative du salari pour demander un cong annuel de formation.
Caractre professionnel ou non (ex : devenir boulanger)
Maximum un an ou 1200heures
Anciennet requise (24/36 mois)
Dlai de franchise (dure du prcdent CIF/12
Formation hors temps de travail OU sur le temps de travail
Modalits dinformation de lemployeur
Conditions de refus
Retour dans lentreprise aux mmes conditions
Dispositifs de dveloppement individuel
Contrat de professionnalisation : fournir le retour lemploi de jeunes et
adultes par lacquisition dune reconnaissance professionnelle
o Public de 16 25 ans et jeunes demandeurs demploi
o Dure : 6 12 mois normalement (24 mois RSA, ASS, AAH)
o Rmunration sur pourcentage du SMIC
Contrat dapprentissage
o Public : 16 26 ans
o Dure : 1 3 ans (suivant le diplme prpar)
o Rmunration : variable suivant lge et lanne du contrat
29

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

II.

Recenser les besoins de formation

Le rle du collaborateur
Lide : on incite le salari devenir constructeur de son avenir
Le rle du manager
Les manques peuvent-ils tre compens par de la formation ?
Il conseil des formations (il doit en avoir connaissance.. difficult)
Le rle de la DGRH et du ple formation

III.

Elaborer un plan de formation

A linitiative de lemployeur : le ple formation doit retenir les formations


prioritaires (XVAE, Xcontrat dapprentissage, ect) : valid par le chef et
reprsentant du personnel
4 tapes pour sa construction :

Elaborer un cahier des charges


Lancer un appel doffres
Choisir lorganisme de formation
Prparer la formation

Sans oublier llaboration du budget investit dans le dveloppement humain.


Mise

en place des actions de formation


Formation interne
Formation externe
Stage intra-entreprises
Stage interentreprises

Axe stratgique sur le plan de formation ! ex : formation avec des employs qui
font le mme mtier ailleurs.
Il y a plusieurs chances :
Court terme (1 an) : consolider lexistant, perfectionnement individuel (ex :
se servir de excel), formation dinsertion
Moyen terme (3 ans) : russir un investissement (grer le nouveau
matriel), dvelopper le potentiel, optimiser les flux promotionnels, former
eux mtiers, faciliter des projets individuels
Long terme (10 ans) : changer de culture, dvelopper ladaptabilit et
prvenir les risques dinadaptations

IV.

Evaluer la formation

30

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Essayer dempcher la fuite du personnel vers la concurrence (ex : close de
ddit-formation qui permet lemployeur de se faire rembourser la formation de
lemploy avant un certain dlai)
On veut savoir ce qu apport la formation. Les objectifs sont-ils
atteints ?

Evaluation des ractions : satisfaction du stagiaire ? chaud


Evaluation des acquis : froid comptences acquises ?
Evaluation des activits de travail : nouvelles pratiques de travail
Evaluation des effets organisationnels
Quand raliser lvaluation ?

31

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre 5 Gestion des parcours professionnels


A. Mobilit interne et carrire organisationnelle
Dfinitions des termes
La mobilit interne : une ralit htrogne : il est difficile dtablir la
forme dune mobilit
Mobilit verticale (promotion ou rgression) mouvement dans
lorganigramme
Mobilit horizontale (professionnelle ou fonctionnelle) on change de
mtier
Mobilit denvironnement : souvent promotion = changement
denvironnement (toutes chelles)
Schein : la dimension radiale : lentreprise est reprsente comme un cne (3
types de mobilit interne : fonction, niveau hirarchique, niveau stratgique)
Quid des descripteurs de la mobilit interne ?
Quid des influences de la mobilit interne ?
A confronter avec la culture de lentreprise. Ex : charte de mobilit. Dplacement
forc ?
Carrires et mobilit : freins et moteurs la mobilit interne
Chaque individu des souhaits diffrents pour sa carrire.
Quest ce que la carrire ?
Un ensemble du cheminement professionnel et etra-professionnel de
lindividu qui va stendre durant la totalit de sa vie active. (Amherdt
1999)
Une succession demplois. La gestion des carrires consiste prendre en
compte la fois, pour le prsent et le futur, les besoins de lentreprise, les
attentes exprimes par chaque salari et le potentiels individuels (Peretti
2003)
Un ensemble dactivits entreprises par une personne pour introduire,
orienter et suivre son cheminement prof en dedans ou en dehors de
lorganisation de faon lui permettre de dvelopper pleinement ses
aptitudes, habilets et comptences. (Skiou et al.)
La carrire organisationnelle :
Dans lorganisation
Dvp positif dans lentreprise
Cadre clair
Un emploi vie
Un contrat psychologique
La carrire selon HALL (1976) : diffrents profils de carrire (dclin, maintien,
dsengagement, croissance continue selon les individus)
Freins au changement individuel :
Plafond de verre pour les femmes
32

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Le plateau de carrire pour tout le monde : stagnation
Freins organisationnel/structurel : se rapporte au mode de fonctionnement
de lentreprise. Actuellement, tendance laplanissement des structures
hirarchiques. Le relais : le manager
Freins politiques

Conditions dinstauration de la gestion de carrire


Histoire : avant peu de formation mobilit pour avoir des personnes adapts
tout les postes de la socit. Mais pratique slective.
Permet de donner des comptences spcifiques (valorisable en interne)
3 raisons :

Spcificit des qualifications : rsulte des rapports entre technologie et


qualification du travail
Apprentissage sur le tas favorise la transmission du savoir productif
On cr des groupes avec des comptences difficilement transfrables en
dehors de lentreprise.
envie de fidliser et stabiliser ses employs

La carrire comme contrat implicite : La mobilit comme mode de rgulation des


marches internes
Une multitude doutils pour servir lobjectif commun :
Qui stimulent linitiative individuelle :
o Bourse demplois : de plus en plus ludique (ex facebook) anonymat
(pour ne pas trahir le patron
o Carte des mtiers
o Forums des mtiers
o Cellule dorientation
o Journal interne
o Entretien dvolution/de carrire
Qui stimulent linitiative de lentreprise :
o Revues de personnel ou comits de carrires : runion o on
demande aux responsables hirarchiques
o Organigrammes de remplacement ou plans de succession : on
propose des noms pour un certain poste : outils valable un
moment T
o Dmarche orientation-valuation
o Cellule de reconversion
o Entretiens de dmission
Effectivement: dsir de faire voluer certains types dindividu de
lentreprise. Lensemble des gestions de carrires sont internes et
externes (on laccompagne lintrieur et dehors)
Beaucoup dlment : on veut mettre en cohrence les besoins de
lentreprise et de lindividu.
Besoin doutils priphriques !
33

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Formulation des plans de carrires, implantation des
plans de carrire

rmunration, rorganisation du travail, formation, comm., Dotation (recrutement, slection, accueil)

besoins individuels

besoins organisationnels

analyse des potes, planification des RH, Evaluation des employ s

B. Le mouvement des carrires nomades

Le modle des carrires nomades


Vers de nouvelles perspectives pour la notion de GRH

Initi au Etats Unis, SiliconValley


Vision largie et modifie de la comptence
Echange carrire contre employabilit (avant loyaut) car plus la possibilit de
promettre la carrire vie
Nouvelles perspectives
Responsabilit organisationnelle et Responsabilit
Objectif des entreprise face lemplyabilit:
o La scurisation des transitions (observatoires, GPEC, )
o La scurisation des volutions (formation, valuation, bilan,
reconnaissance)
o La scurisation des perspectives (dparts volontaires, ruptures
partielles ou totales, oriantation et projet professionnel)
Lorsque lentreprise rencontre des difficults.. elle demande si il y a des dparts
volontaires et aide au dpart. GRH de crise

C. Anticipation et gestion de lemploi et des comptences


1. Dfinition et objectifs de la GPEC

Cest une gestion anticipative et prventive des RH.


34

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Outils de dialogue social
Objectifs:
Anticiper en terme de mtiers, demplois de et comptences (ex:
rfrentiels mtiers)
Accompagner en termes de comptences, de parcours, de dveloppement
des trajectoires individuelles (Ex: VAE, DIF)
Eviter des restructurations trop brutales

LES CAS BIRON


PME de production et vente daliment pour animaux
180 personnes
Depuis 30 ans, partenariat avec deux coopratives de la rgion (crales)
Diffrents mouvements dans lentreprise
Prvisions sur les diffrentes tranches de population?
Actions RH
2. Contexte lgal de mise en uvre
Loi de cohsion sociale du 18 janvier 2005:
Obligatoire pour les organisations de plus de 300 salaris (Borloo)
Lemployeur est tenu dengager tous les trois ans une ngociation portant sur:
Les modalits dinformation et de consultation du CE sur la stratgie de
lentreprise
La mise en place dun dispositif de GPEC et les mesures
daccompagnement
Les conditions daccs et de maintient dans lemploi des salaris gs et
leur accs la formation professionnelle
Les dirigeants sont obligs de ngocier, mais accord pas obligatoire
3. Enjeux
Avoir quelquechose de plus transparent! Dvelopper une visibilit de
limpact des volutions conomiques, technologiques, dmographiques sur
les mtiers et comptences requises
Entrer dans une logique de dialogue social
Articuler les diffrents outils de la mobilit et de la formation : VAE, DIF
Prendre en compte les effets du vieillissement
Anticiper les risques psycho-sociaux
35

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

4.

Ngociation et contenu dun accord de GPEC


Impliquer tous les acteurs concerns
Former un groupe de ngociation et construire un diagnostic partag
Dfinir les principes de la dmarche de GPEC
Dvelopper une plus grande transparence et respecter la confidentialit
pour la stratgie
Raliser un diagnostic danticipation des volutions mtiers et ressources
Partager linformation sur la visibilit des volutions mtiers et des
parcours possibles
Mettre en place des dispositifs daccompagnement scurisants
Prendre en compte lage
Impliquer le management et les IRP
Intgrer le cas dun projet de lentreprise ayant un impact sur lemploi, si
besoin.

5. GPEC et compagnie
Attention ne associer la GPEC avec un plan de sauvegarde pour lemploi..
Plan social = PSE plan de sauvegarde pour lemploi
Sniors: partie obligatoire de laccord. Ex: 80% de travail
Formation

Chapitre 6: Lvaluation
Longtemps appliqu seulement la performance des commerciaux.
General electric: une des premires entreprises avoir formaliser des mthode
dvaluation du personnel. Il faut la fois des valuation quali et quanti,
individuelles et collectives

I.

Les stratgies dvaluation

A tout les moments de la vie du salari: loi du 5 dcembre 2003


Les diffrents types dentretien en entreprise:
Entretien de recrutement
Bilan de comptences
Entretien professionnel : tout les 2 ans
Entretien dorientation ou entretien de carrire (de deuxime partie de
carrire)
Entretien dapprciation ou dvaluation
En quoi lentretien dvaluation a une utilit stratgique?
Un des moments dinformation sur la stratgie de lentreprise
Un outil de dveloppement du salari
Un outil support au management
Lemploy va pouvoir parler de tout.. Comptence? Rsultat?
Reconnaissance? Besoin de formation?

36

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

II.

Causes et consquences de lvaluation

Les rsitances et questions frquentes autour de lvaluation:


Les raisons de lvaluation
Les consquences de lvaluation:
o Formation
o Mobilit
o Rmunration
o On peut avoir une note sur le travail! (svt quantifiable)
o Importance des mots : amliore cela plutot que tu nest pas bon sur
o Importance de lobjectivit
o Le RH doit prciser les enjeux! Nouvelle rmunration par ex
o Lemploy peut donner son avis sur lvaluation

III.

Temporalit

Quand value-t-on?

chancier variable : anne, trimestre, semestre


Ils doivent avoir lieu aprs la cloture financier alors que les axes
stratgiques sont dvelopper
Cohrence avec le reste des processus RH : svt commit de carrire en
juillet, plan de formation en novembre, attribution du salaire et
augmentation en mars. Temps trs longs

IV.

Les objets de lvaluation et leurs mesures

On souhaite valuer
La performance : rsultat et activit on revient sur les objectifs fixs sur
son poste
La mthode SMART: lobjectif en est-il un? On vrifie quil soit spcifique,
mesurable, ambitieux, raliste, dfini dans le temps
La comptence
Exemple de grille dvaluation:
Objectifs
Poids (%)

50

40

Objectifs
individuel
s
laboration
des
bulletins de
paie
Gestion de
la masse
salariale

Indicateur
de mesure
Respect du
calendrier
Nombres
derreurs
constats
Evaluation
des effets :
pas

Evaluation des
rsultats
Rsultat
% dans le
calcul de
prime
40

30

37

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


derreur de
calcul

total
Exemple dvaluation du savoir comportemental
Compten
ce

1:
acquiert
et met en
oeuvre

2:
maitrise

3:
optimise

4 : fait
rfrence,
devient
un modle

Faits
observs

Maitrise
de soi
Respect
des
procdure
s
Rigeur
Disponibili
r
Ractivit
Sens de
lcoute
Persuasio
n
Esprit
dquipe
Une mthode dvaluation des cadres dirigeants: le 360
Risque : ne pas de baser sur des vnements rcents

38

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

C lie nts
et/ou N '1

C lients
et/ou N 1

N ''
N

N+1

N '+ 1

N ''+ 1

PB : peut-on valuer individuellement des personnes qui travaillent en


groupe?
Vido critique sur le 360: Il faut des outils qui rcompenses lefficacit
collective! Etre surveill par tous est mal vcu. Mais ce qui fait avancer.. la
critique!

uii

39