O PODER

DO MENTORING
NAS ORGANIZAES
por Paulo Erlich

Neste e-book voc vai conhecer os conceitos bsicos sobre

mentoring. Meu objetivo que voc aprenda o essencial sobre
o significado de mentoring, como ele acontece na prtica e,
particularmente, como as organizaes podem aproveit-lo
para alcanar grandes resultados.
Considero muito proveitoso que, ao longo da leitura, voc
procure perceber se e como o mentoring aconteceu ou vem
acontecendo na histria da sua vida. Assim ser ainda mais
fcil internalizar toda a riqueza e poder desse processo.

o QUE
MENTORING?
Mentoring (ou mentoria) um processo que acontece em
relacionamentos interpessoais. uma parceria em que uma
pessoa que tem determinados conhecimentos e experincia
utiliza voluntariamente essa bagagem para estimular o
desenvolvimento de outra pessoa.
Esse desenvolvimento pode ocorrer em diversas dimenses:
aumentando o domnio sobre uma determinada rea de
conhecimento, oferecendo suporte emocional para pensar e
agir ou socializando a pessoa em um meio em que ela precisa
atuar. Quem promove esse desenvolvimento chamado
de mentor. Quem recebe essa ajuda do mentor chamado
de mentorado.

ONDE O
MENTORING
ACONTECE?

possvel que o mentoring acontea onde quer que exista,

de um lado, uma pessoa com as caractersticas de mentor,
conforme mostrei na pgina anterior, e, de outro lado, uma
pessoa que aceite a colaborao desse mentor.
Mentores podem estar por toda parte no decorrer de
nossas vidas: na famlia, no grupo de amigos, na escola,
nas organizaes, nas associaes... Enfim, no h uma
predeterminao de que mentoring s pode acontecer aqui ou
ali. Ele pode acontecer em qualquer lugar. E, mais que isso,
pode surgir a qualquer hora, at quando menos se espera.
A esta altura, acho que j posso lhe fazer uma pergunta: que
pessoas voc consegue identificar como provveis mentores
na sua vida? E mais uma pergunta: para quais pessoas voc
provavelmente agiu ou tem agido como mentor(a)?

COMO
O MENTORING
ACONTECE?

Mentoring informal
Uma pessoa que tem conhecimento e experincia pode se
aproximar de outra porque tem vontade de fazer esta pessoa
crescer. Isso comum para muita gente que gosta de gente,
gosta de colaborar e tem uma grande satisfao em ver
a sua colaborao resultar em algo til para o outro. Mas
tambm pode acontecer o sentido inverso: uma pessoa que
precisa ganhar conhecimento ou experincia em alguma
rea aproxima-se de algum que tem essa bagagem. Na
vida em geral, tudo isso acontece de maneira espontnea.
Quando o relacionamento de mentoring nasce dessa forma,
dizemos que se trata de mentoring informal, espontneo ou
natural. No mentoring informal h uma espcie de clique,
uma qumica interpessoal. De repente, um est ali ajudando
o outro a progredir.
Vou compartilhar com voc o que aconteceu e acontece
comigo. Entre vrios outros exemplos, eu tive como
mentores os meus queridos pais, um av-heri, alguns
professores especiais e alguns amigos prximos. Minha
companheira uma mentora sempre atenta, e tenho
observado que meus filhos j comearam a me mentorar
(que orgulho!). Por outro lado, at onde tenho conscincia

do que aconteceu, percebo que fui mentor de vrios alunos

meus e de funcionrios de organizaes que dirigi. Tambm
sou mentor de meus filhos e de alguns amigos.
Antes de eu conhecer o conceito de mentoring, vrios
desses casos aconteciam. E eu no tinha a mnima noo
de que o meu comportamento de ajuda e o comportamento
dos que me ajudavam pertenciam ao campo do que se
denomina mentoring. Muitas vezes sequer havia conscincia
dos efeitos que esses comportamentos produziam. Isso
mentoring informal. Ningum preparou. Ningum
programou. Aconteceu.

Mentoring formal
Em diversos segmentos da sociedade e do mercado, o
fato de se reconhecer que mentoring promove excelentes
resultados fez com que organizaes das mais diversas
naturezas procurassem estimular a ocorrncia desse
processo e estrutur-lo de alguma forma. Assim, surgiu o
mentoring chamado de formal, estruturado ou planejado.
Como tem foco nas organizaes, tambm recebe a
denominao de mentoring organizacional ou corporativo.
Pode ocorrer em todos os setores: privado, pblico
ou ONGs.
Dependendo de cada organizao, o nvel de estuturao
vai desde um esquema bem simples (por exemplo, explicar
aos funcionrios o que mentoring e estimul-los a
formar pares mentor-mentorado), at chegar ao nvel
de programas muito estruturados, com recursos bem
planejados e dimensionados.
Esse movimento do mentoring formal comeou nos Estados
Unidos h cerca de 40 anos. Organizaes comearam a
observar algo diferente em vrios executivos de sucesso
que haviam recebido a ajuda de mentores informais:

eles tinham crescido internamente e desenvolvido

suas carreiras mais rapidamente do que executivos que
no possuam mentores. Devido a essa constatao, o
mentoring comeou a ser mais observado e estudado em
profundidade. Comearam a surgir pesquisas sobre as
caractersticas do mentor e sobre como acontece a relao
entre o mentor e o mentorado. Essas iniciativas ajudaram
a compreender melhor o mentoring informal e serviram
de base para, de certa forma, transportar o conhecimento
sobre esse tipo de relacionamento para a preparao do
mentoring formal. como se houvesse uma tentativa de
clonar o que dava certo no mentoring informal.
Voc deve estar se perguntando: Essa tentativa d certo?.
A resposta : sim, na maior parte dos casos, quando o
processo bem feito. O que significa ser bem feito ser
visto mais adiante.

Hoje, o mentoring largamente utilizado nas empresas norteamericanas, sem falar de outros setores da sociedade, como,
por exemplo, o caso de instituies que recrutam mentores
para ajudar o desenvolvimento de jovens em situao de
vulnerabilidade. Em outros pases por exemplo, alguns dos
europeus (como a Inglaterra), a Austrlia, o Canad tambm
h ventos favorveis para a utilizao do mentoring em grande
escala pelas organizaes. No Brasil, ainda bastante pequeno
o nmero de inciativas de mentoring organizacional. A imensa
maioria das empresas no conhecem mentoring e, portanto,
no sabem o quanto esto perdendo por no aplicarem esse
poderoso mtodo de aprendizagem. Alm disso, a grande
confuso entre mentoring e coaching prejudica o entendimento
e a clareza sobre os resultados que o mentoring pode gerar (a
diferena entre mentoring e coaching ser assunto de outro
e-book que vamos oferecer a voc).

Mentoring formal
d certo?
Vamos retomar uma questo lanada na pgina anterior.
O mentoring informal surge atravs de uma aproximao
espontnea entre pessoas. Ocorre o que se chama de
qumica, uma espcie de conexo emocional baseada em
admirao e confiana mtua. Mas pode o mentoring dar
certo em uma situao no espontnea, na qual se planeja
e se prepara a aproximao entre pessoas? A experincia
nos mostra que sim: na grande maioria dos casos
possvel, desde que sejam utilizados meios para aumentar a
probabilidade de a dupla dar certo.
Entre os recursos existem as tcnicas de matching
(combinao, alinhamento). Nos programas de mentoring
organizacional, utilizamos essas tcnicas com o objetivo de
fazer os pares terem o maior sucesso possvel. Ningum
neste mundo pode garantir que vai dar 100% certo para 100%
dos pares. Essa frmula mgica infelizmente no existe!
Mas conseguimos alcanar um altssimo ndice de pares que
do certo, em termos de relacionamento e de resultados

alcanados pelos participantes. Alm disso, existem

aspectos da prpria estrutura e funcionamento do programa
de mentoring. Mas disso trataremos em outro e-book a que
voc tambm vai ter acesso.
importante salientar que, para o processo de mentoring
formal ser bem sucedido, no obrigatrio ocorrer a tal
qumica. Em muitos casos, o mentor e o mentorado se
relacionam com respeito e harmonia, mesmo que no haja
uma conexo emocional expressiva entre eles. Nessas
situaes, o mentor tem as competncias que servem ao
mentorado e, consciente da sua misso, contribui para o
desenvolvimento do outro. Por sua vez, o mentorado se
dedica ao processo de crescimento, aproveita o saber e a
experincia do mentor... e vai em frente.

BENEFCIOS
DO MENTORING
ORGANIZACIONAL
Entre os resultados que so revelados por pesquisas
em todo o mundo e os que so fruto de nossas prprias
observaes, podemos dizer que os programas de
mentoring organizacional proporcionam benefcios para
os mentorados, para os mentores e para as organizaes
como os relacionados a seguir. Alguns benefcios
dependem do contexto em que ocorre o relacionamento
e de aspectos como os objetivos do programa de
mentoring. Em outras palavras, alguns benefcios
dependem de cada caso.

Benefcios
para
mentorados
Entre os benefcios mais referidos em relao aos mentorados, destaco os seguintes:
Maior rapidez na aprendizagem (aprende-se mais depressa atuando-se junto de quem sabe e faz).
Maior autoconfiana (o mentorado se sente mais seguro para realizar e crescer).
Maior rapidez na adaptao a novos ambientes e situaes.
Mais facilidade de crescimento no trabalho e na carreira.
Maior satisfao com o trabalho e com a carreira.
Maior rede de relacionamentos (o mentorado interage com a rede do mentor).
Menor nvel de estresse (benefcio influenciado pelos anteriores).

Benefcios
para os
mentores
Embora no sejam o foco do processo de mentoring, os mentores tambm alcanam resultados como:
Maior satisfao pessoal (geralmente, uma satisfao de ter contribudo para o crescimento do outro).
Maior satisfao com a carreira (a carreira revista e, muitas vezes, revigorada).
Melhor desempenho no trabalho (o mentor vrias vezes se sente reenergizado pela prpria
experincia de mentoring)
Sentimento de generatividade (sentimento de satisfao por contribuir para o sucesso da gerao mais
nova pode ocorrer quando mentores so de gerao mais velha que a do mentorado).
Apoio e lealdade dos mentorados.
Maior rede de relacionamentos (o mentor interage com a rede do mentorado).
Visibilidade e reconhecimento (por membros da organizao, alm dos mentorados).

Benefcios
para as
organizaes
Aqui esto algumas boas razes para uma organizao desenvolver um programa de mentoring:
Agilidade e qualidade na aprendizagem organizacional. Com mentores, mais provvel aprender mais rapidamente, praticando
e vivenciando a realidade.
Agilidade na adaptao de novos colaboradores, como recm-contratados, trainees e estagirios. Que voc acha: adapta-se mais
rapidamente quem recebe ajuda ou quem no recebe?
Reteno do conhecimento tcito, seja ele tcnico ou institucional. O conhecimento tcito aquele que no est gravado em
registros formais da organizao (por exemplo: normas escritas, manuais), mas apenas no crebro de alguns colaboradores.
Imagina o que acontece se eles se retiram da organizao?
Manuteno e melhor aproveitamento de talentos. Esse um fator crtico para as organizaes em mercados com escassez
de talentos!
Desenvolvimento de lideranas. Um bom lder pode dar o exemplo e ajudar o mentorado a segui-lo, como tambm colocar
o mentorado em contato com outros lderes.

 Gerao ou aumento de redes de colaboradores. A colaborao entre vrios mentores e mentorados em torno de determinados
temas pode gerar uma rede poderosa para trabalhar objetivos especficos da organizao.
Ganho de eficincia nos processos de ascenso funcional e de sucesso. Utilizando o conhecimento acumulado e a experincia na
organizao e na carreira, mentores de nvel hierrquico maior podem preparar mentorados para ocupar posies mais elevadas.
Suporte para processos de mudana de cultura organizacional: mentores treinados para disseminar a nova cultura aceleram
o alcance dessa mudana, transmitindo, por exemplo, os novos valores para os mentorados, que, por sua vez, podem ser novos
multiplicadores desses valores.
Facilitao do desenvolvimento de uma cultura de diversidade: mentores ajudam a adaptao e evoluo de indivduos de grupos
minoritrios (isso se relaciona com aspectos como raa, origem, opo sexual, entre outros). bom lembrar que as mulheres,
em geral, tambm so consideradas como membros de um grupo minoritrio quando se trata de terem assento nos cargos mais
altos das organizaes. E o mentoring pode ajud-las a quebrar barreiras e chegar l.
Reduo de custos com treinamento e desenvolvimento: os mentores so voluntrios.
Aumento da produtividade. praticamente uma consequncia de tudo o que se disse acima.

Agora sugiro que voc dedique

um tempinho para pensar
no seguinte:
a) Que benefcios voc obteve por ter sido mentorado(a) por cada uma das
pesssoas de quem voc se lembra como mentores?
b) Que benefcios foram alcanados pelas pessoas para quem
voc atuou como mentor(a)?

FUNES
DO MENTORING
ORGANIZACIONAL
Vamos ver agora o que considero o fundamento maior de tudo
o que venho abordando at aqui. So as funes de mentoring
organizacional. Por que chamo de fundamento? Porque
elas representam as atitudes e comportamentos bsicos do
mentor em relao ao mentorado, e quando percebemos isso
entendemos o que, na essncia, o mentor faz ao assumir
esse papel.

mais utilizado para nortear o entendimento sobre como atua o

mentor organizacional. Aps estudar muitas outras pesquisas e
experimentar mentoring como mentor, mentorado e observador,
alcancei novas interpretaes e promovi ajustes no modelo
original. Desse modo, o que apresentado abaixo representa o
resultado de uma evoluo do que foi proposto por Kram. Mas
guarda, na essncia, a proposta inicial feita por ela.

A origem do modelo de funes de mentoring organizacional que

voc vai conhecer logo adiante foi uma pesquisa realizada em
fins da dcada de 1970 pela professora norte-americana Kathy
Ellen Kram. Apesar do tempo decorrido, esse modelo ainda o

Uma observao: embora essas funes sejam relacionadas

com o ambiente organizacional, voc vai perceber que
vrias delas podem ocorrer nas mais diversas situaes
da vida em geral.

Funes de
trabalho
e carreira
Funes de trabalho e carreira (ou funes instrumentais)
ajudam o mentorado a crescer dentro da organizao
e contribuem para a sua evoluo de carreira.

preparado. O mentorado, assim, afasta-se de riscos que, se

no fossem superados, poderiam comprometer a sua imagem
e o seu crescimento na organizao.

Orientao
Uma funo bsica que o mentor exerce a de orientar.
Orientao, aqui, tem um significado bem diversificado:
fornecer treinamento, instrues, dicas, atalhos, recursos
(como planos de ao) e desafios que sero teis para
o mentorado adaptar-se condio que deseja e evoluir na
direo de alcanar seus objetivos relacionados com
o trabalho e com a carreira.

Exposio-e-visibilidade
medida em que o mentorado vai atingindo nveis mais
elevados de desenvolvimento, vai passando mais segurana
para o mentor. Este, ento, passa a criar oportunidades para
que o mentorado se exponha e demonstre suas competncias
perante superiores e pares. A exposio-e-visibilidade, dessa
forma, funciona no sentido oposto da proteo.

Proteo
Principalmente no incio do processo de mentoring, o mentor
contribui para que o mentorado no cometa erros tcnicos ou
de conduta. Evita que o mentorado se aventure a fazer coisas
para as quais, sob o ponto de vista do mentor, ainda no est

Patrocnio
A evoluo do mentorado chega a um ponto em que o mentor
passa a patrocin-lo. Isso significa que o mentor, dentro das
suas possibilidades, defende para o mentorado posies
e cargos de maior relevncia ou funes mais importantes
na organizao.

Funes
socioemocionais
Quando falamos de mentoring, estamos tratando de um
processo que ocorre em um relacionamento interpessoal.
E nesse contexto precisamos considerar um elemento
fundamental: emoo. Assim, as funes que voc vai
entender agora se referem ao relacionamento e a aspectos
psicoemocionais que esto presentes nele. Elas tambm
so chamadas de funes psicossociais. Kram defende que
essas funes ajudam a aprimorar no mentorado o seu
senso de competncia, identidade e eficincia em um papel
profissional.
Aceitao
Essa uma outra funo bsica do mentor. O mentor verdadeiro
capaz de aceitar o outro a quem ele est predisposto a ajudar.
Ele acolhe o mentorado. No faz prejulgamentos. Trata de
igual para igual, sem hierarquia, deixando o mentorado
vontade para ser quem ele realmente .
Escuta-e-aconselhamento
O mentor pratica a escuta ativa, reflexiva. Recebe o mentorado,
ouve em profundidade as colocaes do mentorado. A partir

Foto: Geraint Rowland

da desenvolve dilogos em que vai construindo um processo

de aconselhamento. O mentor at compartilha casos pessoais
e profissionais ocorridos em sua vida, como fonte para gerar
reflexes no mentorado.
Confirmao
Na medida em que a relao vai acontecendo, o mentor pode
comear a admirar o esforo e a dedicao do mentorado.
Por sua vez, o mentorado pode perceber a dedicao que
o mentor tem para desenvolv-lo. A confiana entre eles
vai aumentando. E no mentor acontece o que se chama
confirmao: ele passa a ter um interesse autntico, genuno,
no sucesso mentorado. mais que a aceitao, que tem
carter geral. um sentimento dirigido especificamente
quele mentorado. O mentor confirma o mentorado em seu
contexto de trabalho e at mesmo em sua vida (sim, isso pode
acontecer).
Abertura para o relacionamento
Ao longo das sucessivas interaes entre mentores e
mentorados, podem ocorrer variados graus de abertura.
Sendo assim, os relacionamentos podem evoluir para uma
abertura pequena, dando a eles, entre si, uma condio
apenas de conhecidos. Mas podem evoluir para um patamar
de colegas. E podem chegar a diversos graus de amizade, at
mesmo a uma amizade profunda. Lembro que, em pesquisas
que fiz, identifiquei fortes amizades que j duravam dcadas
e haviam comeado como relacionamentos de mentoring.

Funo
modelar
Papel de modelo
Na funo modelar, o mentor exerce o papel de modelo,
de exemplo para seu mentorado. O mentorado admira o
conhecimento que o mentor tem e quer assimilar todo aquele
conhecimento. Ele tambm pode admirar comportamentos
que o mentor tem e tentar se comportar daquela mesma
maneira. Eu j ouvi muito de mentorados: Eu quero ser igual

ao meu mentor. E muita gente comea imitando realmente

aquele que sua referncia. S mais adiante que vai criando
um estilo prprio. Na minha vida isso aconteceu tambm.
Recordo que, quando comecei a ensinar, vez por outra eu me
flagrava imitando at certos gestos de um grande professor
que foi meu mentor.

Depois de conhecer essas

funes de mentoring, sugiro
que voc pense no seguinte:
a) Quais dessas funes voc exerceu nos casos anteriores em que voc
se identificou como mentor(a)?
b) Quais dessas funes o(a) mentor(a) exerceu nos casos anteriores em
que voc se identificou como mentorado(a)?

LEVANDO
PARA A PRTICA

Compreendendo o que so essas funes, voc deu um enorme

passo para internalizar o conceito de mentoring.
Imagine agora uma organizao em que esse processo
estimulado e multiplicado. Um ambiente em que pessoas
compartilham o que sabem, sem receio, sem preconceitos,
sentindo-se gratificadas pelo fato de terem ajudado algum
a ser um melhor profissional ou mesmo uma melhor pessoa.
Gente com esse esprito provavelmente existe em todas as
organizaes. Se soubermos aproveitar adequadamente o

tesouro interior que essas pessoas tm, potencializaremos vrias

outras pessoas nesse meio e contribuiremos para o crescimento
humano e organizacional. Resultados muito relevantes surgiro
e orgulharo a todos os que tiverem participado desse processo.
E mais: as organizaes ganharo vrios dos benefcios que
apresentamos (veja l atrs) e as consequncias ltimas de tudo
isso se traduziro atravs de qualidade nos produtos e servios,
mais produtividade e melhores perspectivas de sustentabilidade
e conquistas.

O poder do mentoring imenso!

E ENTO?
O que voc vai fazer agora com o que aprendeu neste e-book?
Como conseguir praticar mentoring na sua vida em geral? E
na sua organizao?
Se voc puder perceber e analisar os casos de mentoring que
aconteceram ou acontecem na sua histria, isso j me deixa
satisfeito. Mas vou ficar ainda mais gratificado e feliz se voc
conseguir ser um(a) mentor(a). As pessoas esto a, esperando
por voc e por sua capacidade de faz-las melhores. Por que
no contribuir?
Boa sorte e bom proveito!

Paulo Erlich

SOBRE
NS
Nossa misso ajudar pessoas e organizaes a alcanarem
suas metas atravs dos nossos recursos e experincia
em Mentoring, Coaching e Gesto da Qualidade de Vida no
Trabalho.
Somos uma das consultorias pioneiras em mentoring no
pas, utilizando metodologia prpria, adaptada realidade
brasileira e customizada para o contexto de cada cliente.
Atuamos dentro do conceito de consultoria butique: poucos
clientes e grande dedicao a eles, com o objetivo de atingir a
excelncia na qualidade dos servios.
Consulte-nos para conhecer como podemos atender a diversas
necessidades de desenvolvimento humano nas organizaes.

contato@erlich.com.br
+55 81 994.3306 / 3039-3301.
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www.erlich.com.br

Julho/2014