TP N 3:

Planificacin
Grupo N:
Fecha de entrega:
Docente a cargo: Ing. Franco Filip.
Integrante
De Rouvre, Pierre
Guerra, Lautaro
Hiriart, M. Agustina
Latorre, Edouard
Reynoso, Mariano
Salvia, Fernando
Wolfsdorf, Martn

Padrn
Intercambio
92428
91816
Intercambio
91846
91848
9880

Correcciones:

Aprobacin del trabajo prctico:

INTRODUCCIN
La planificacin de una obra, es volcar en un papel la secuencia de
tareas que se van a realizar en la misma. El principal objetivo de la
misma se detalla en el siguiente esquema:

PLANIFICO PARA
CONTROLAR

CONTROLO PARA
DETECTAR DESVOS

DETECTO DESVIOS
PARA DISEAR
MEDIDAS CORRECTIVAS

LAS DISEO PARA

APLICARLAS
De esta manera vemos que la planificacin es algo dinmico, se debe ir
actualizando, puesto que planificando detectamos rpidamente los
desvos y tenemos la posibilidad de actuar para aplicar medidas
correctivas.
Secuencia para hacer una planificacin:
1) Realizar un estudio detallado de la documentacin (pliegos)
2) Definir mtodos constructivos.
3) Definir listado de tareas: El criterio que se sigue para determinar las
tareas es el de control, para nosotros es una tarea si la vamos a

controlar, puesto que en caso contrario no tiene sentido la

planificacin de la misma.
4) Establecer la dependencia entre cada una de las tareas. A la
dependencia que nos referimos es a la dependencia pura, aquella
estrictamente tecnolgica (no hay forma de optimizarlas) como por
ejemplo: no se puede hacer el revoque antes que se haga la
mampostera. Las dependencias pueden ser:
FC: Fin-comienzo (cuando finaliza la tarea predecesora
comienza la siguiente).
CC: Comienzo-Comienzo (comienzan las dos tareas en el
mismo momento).
FF: Fin-Fin (finalizan las dos tareas al mismo momento).
CF: Comienzo-Fin (Si bien varios de los software tienen esta
dependencia, no tiene sentido pensar que cuando la
predecesora comienza, termina la que le sigue).
A cada una de estas se les puede agregar un mas/menos tiempo, por
ejemplo (FC+2).
Se deber terminar cual es la relacin que ms se asemeja a la realidad.
5) Establecer la duracin de las tareas: Con tal fin se debe conocer para
cada una de las tareas los estndares de mano de obra (por ejemplo
con datos histricos que tenga la empresa) y definirse un frente de
trabajo. En esta parte consideramos que no tenemos limitacin de
recursos normales (se debe conocer cules son los recursos normales
de la empresa, debiendo recordarse que lo que define un recurso
normal de uno extraordinario es el costo), es decir ponemos la mayor
cantidad de gente posible de manera de minimizar el tiempo de
trabajo.
Por ejemplo:
Tarea: Azulejado de un bao.
Cantidad: 9 m2.
Estndar: 1 HH oficial/m2, 1 HH ayudante/m2

(el estndar relaciona la cantidad de

ayudantes y oficiales).

Definicin del frente de trabajo: Aunque no tenga limitacin de

recursos la cantidad mxima de personas que pueden encontrarse en
un bao de tales dimensiones son dos.
Duracin de la tarea:
DT =

9 m21 HHoficial/m2
=9 horas
1 oficial

6) Utilizar un software como Project o Primavera el cual nos brindar

la informacin que se explicar en el siguiente ejemplo.

Ejemplo:
Datos de entrada para el programa:
Nombre
de la tarea

Predecesora

Tipo de
relacin

A
A
B
C
C
D
B
E
F
G

FC
FC
CC+1
FC+2
FC-1
FF+2
CC+1
FC
FC
FC

A
B
C
D
E
F
G
H

2
2
1
3
2

Cantidad
de
recursos
que ocupa
1
2
1
2
2

Duracin

El programa completar para cada una de las tareas la siguiente tabla:

Nombre

Margen
total

Duracin

Comienzo
temprano

Fin
temprano

Comienzo
tardo

Fin Tardo

Comienzo temprano: lo ms temprano que

podra empezar esa tarea cumpliendo la
secuencia.
Fin temprano: lo ms temprano que podra
finalizar esa tarea cumpliendo la secuencia.
Comienzo tardo: lo ms tarde que podra
empezar esa tarea sin ocasionar un atraso en
todo el proyecto.
Fin tardo: lo ms tarde que podra terminar
esa tarea sin ocasionar un atraso de todo el
proyecto
Margen total: diferencia entre la fecha
temprana y tarda. Esta compartido por toda
una rama de tareas

A continuacin se muestra cada uno de los pasos involucrados para

completar las tablas de las distintas tareas:
1. Con los datos de entrada podemos armar la red lgica y completar
nombre y duracin de cada una de las tareas.

2. Planteando que el comienzo temprano de la tarea A es el da 1, y

teniendo en cuenta que la duracin de la misma es 2, podemos
determinar que el fin temprano de la misma es 2. Si el fin
temprano de la tarea A es 2 y teniendo en cuenta la dependencia
de B con la misma (FC), el comienzo temprano de B es 3 y
teniendo en cuenta su duracin de 2, podemos determinar que su
fin temprano es 4. As se pudo determinar el comienzo temprano y
el fin temprano de cada una de las tareas.
Para aquellas tareas que tienen dos predecesoras vemos que hay
dos posibles resultados a ubicar en el casillero de comienzo
temprano y fin temprano, el que se ubica es aquel para el cual se
cumplen las dos relaciones.

3. Volviendo a recordar el concepto de fin tardo, la ltima fecha que

puede terminar una tarea sin que se ocasione atraso de todo el
proyecto, planteamos que el fin tardo de la ltima tarea debe ser
igual al fin temprano, y teniendo en cuenta su duracin podemos
calcular el comienzo tardo, el cual debe coincidir con el comienzo
temprano. Teniendo en cuenta las relaciones se calcularon ambos
casilleros para las dems tareas.

4. Recordando la definicin de margen total, diferencia entre la fecha

temprana y tarda, lo determinamos. Este margen se llama total
porque esta compartido por toda una rama de tareas (B-D-F), si

una de ellas lo insume la otra no podr hacerlo. El margen libre es

la cantidad de das que puedo atrasar una tarea y que todas sus
sucesoras arranquen en fechas tempranas.

Camino crtico: Se define al camino crtico como el camino ms largo,

aquel que nos permite realizar la obra en el menor tiempo posible,
puesto que para determinar la duracin de las tareas planteamos que no
tenamos limitacin de recursos normales, y las dependencias de las
mismas son estrictamente tecnolgicas.
Este est formado por tareas crticas, aquellas que tienen un margen
total=0, por lo que no pueden atrasarse.
Probabilidad de que la obra finalice el da que nos indica el
camino crtico: Advertimos que no lo podemos determinar, pero si
podemos decir que la probabilidad de que ello ocurra depende de la
cantidad de tareas crticas, puesto que estas no tienen margen. Si
tenemos muchas tareas crticas, existe mayor probabilidad de que
alguna se atrase y con ello el proyecto.
Se recomienda que no ms de un 15 % a 20 % de las tareas sean
crticas.
Decisiones:
Vemos como la planificacin nos permite estimar el tiempo que se
tardar en la ejecucin de la obra. Una vez finalizada la planificacin
pueden ocurrir dos situaciones:

1) Vemos que no llegamos a cumplir el plazo de la obra, para lo cual

podemos pensar en:
- Buscar
recursos
extraordinarios
(quizs
los
recursos
extraordinarios para mi empresa, sean recursos normales para
otra y no me convenga presentarme).
- Cambiar el mtodo constructivo.
- No presentarme a la licitacin.
2) Vemos que nos sobra tiempo, para lo cual podemos pensar en:
- Optimizar los recursos para disminuir costos, trabajando con los
recursos que me generen un mayor ahorro y teniendo en
cuenta que hay que volver a reprogramar.
- No hacer nada, si vemos que las tareas crticas son un gran
porcentaje del total de tareas.
Recursos:
Una vez determinado el camino crtico podemos pasar a la optimizacin
de recursos. En el siguiente grfico se ilustra la cantidad de recursos
necesarios en el tiempo, en donde el color amarillo representa a las
tareas crticas y el color verde a las no crticas.

Sucede en la realidad, que la curva se va a asemejar a la de color gris,

puesto que si por ejemplo consideramos que los recursos son mano de
obra no podemos echar y contratar gente todo el tiempo, entonces va a
haber momentos (rea marcada de color gris) que haya operarios que
no trabajen.
Frente a esto, podemos actuar de manera tal que la curva de nuestros
recursos sea lo ms horizontal posible en el tiempo, y para ello se

deber tener en cuenta el margen total y el margen libre de las tareas,

puesto que si se modifica el comienzo y fin de las mismas, no se vera
atrasado el proyecto.
Conclusin:
Concluimos que la programacin por camino crtico nos permite
anticipar con mayor precisin el tiempo que se tarda y el momento en
que se efectan las distintas tareas, los recursos y los costos, es decir
nos permite:
- Programar el desarrollo de la obra.
- Planificar la compra necesaria de materiales para que no se
produzcan costos financieros innecesarios ni retrasos en las
tareas por demoras en las entregas.
- Introducir avances y reprogramar (mediante el control).
- Comparar el plan real con el programado e introducir mejoras.
- Resolver factores que dificultad la implementacin de
proyectos.
- Contar con informes que dicen en qu situacin se est que
puede leer cualquier persona.
De esta manera, permite hacer del desarrollo del proyecto algo
ordenado y previsible.

MEMORIA DESCRIPTIVA
El objetivo del presente trabajo fue realizar la planificacin y
programacin de tareas de la obra correspondiente al pliego analizado:
Construccin de obra nueva escuela infantil N6 ubicada en la Ciudad
Autnoma de Buenos Aires.
Para realizar la programacin se utiliz el software Microsoft Project.
El tipo de programacin utilizada es la de camino crtico, en el cual se
platea una red de tareas vinculadas lgicamente, y con limitaciones
nicamente del tipo tecnolgicas.
Lo primero que se realiza en esta planificacin es una lista de tareas, la
cual en nuestro caso se bas principalmente en el cmputo y
presupuesto de la obra.
El paso siguiente es la determinacin de los tiempos y recursos que
insume cada tarea. Para hacer esto, se realiz una tabla en la cual
figuran las unidades a producir de cada elemento (en m3, m2, unid.,
etc.) y los rendimientos de los recursos (Oficial y ayudante en nuestro
caso) al producir dicho elemento. Los datos de los rendimientos fueron
obtenidos del libro Cmputos y Presupuestos, autor Chandas, revista

vivienda e internet (cabe aclarar que estos datos de estndares

obtenidos del Chandas en la realidad no deberan usarse, porque el
autor no explica el mtodo con el cual se trabaj al obtener el tiempo).
Una vez fijados los recursos a utilizar, se calcul el tiempo que insume la
tarea en das, y se lo redonde al nmero entero mayor ms cercano.
Posteriormente se determinaron las precedencias de las tareas. En este
punto es en donde mayor relevancia tiene la experiencia, porque es
necesario relacionar las tareas de una manera coherente y que a su vez
sea lo ms optimizada posible. Es decir, que no haya gran variacin en
el empleo de recursos, sino que se mantenga aproximadamente
constante a lo largo del plazo de ejecucin de la obra. Los tipos de
relaciones posibles entre tarea son Comienzo-Comienzo, Comienzo-Fin,
Fin-Comienzo y Fin-Fin. A estas relaciones se las puede modificar en un
nmero requerido de das (Por ejemplo: FC +2 das quiere decir que la
tarea B empieza 2 das despus de la finalizacin de la A)
Luego de tener la duracin, precedencia y cantidad de oficiales y
ayudantes (recursos) para cada tarea, se procedieron a cargar los datos
en el programa Microsoft Project.
Del M. Project se obtiene:
- Plan de trabajos en diagrama de Gantt.
- Plan de trabajos en diagrama PERT (Program Evaluation and
Review Technique).
- Histogramas de recursos.
El software automticamente nos indica el camino crtico, el cual se
define como aquel con margen nulo (aunque el software permite otras
definiciones).
Una vez realizados los diagramas de Gantt, Pert, Camino Crtico y el
histograma de recursos, se realiz la optimizacin de los mismos. Para
ello, lo que se realiz fue un anlisis del histograma de recurso de modo
de tener un diagrama de barras lo mas uniforme posible. El mtodo que
se utiliz para optimizar el recurso fue principalmente el movimiento de
tareas no crticas alrededor de sus mrgenes, para lograr una mejor
distribucin en el tiempo de la demanda del recurso.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se estiman
los tiempos.

En CPM solamente se requiere un tiempo estimado. Todos los clculos se

hacen con la suposicin de que los tiempos de la tarea se conocen. A
medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el
proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo
en programa cambiando la asignacin de recursos.
El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las tareas es
una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las tareas se conocen en
forma determinstica y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una tarea es una
distribucin beta.
La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
top = tiempo optimista
tpr = tiempo probabilstico
tp = tiempo pesimista
El tiempo ms probable, o probabilstico, es el tiempo requerido para
completar la tarea bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y
pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la
tarea, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de
obra, retardo en los materiales y otros factores.
Tiempo esperado de la tarea:

te=(top+4.tpr + tp)/6

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos

los tiempos esperados de las tareas sobre el camino crtico.