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ROYAUME DU MAROC

OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
D IRECTION R ECHERCH E ET I NGENIERIE DE F ORMA TION

RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX P RATIQUES

MODULE N:

SECTEUR :

TITRE DU MODULE:
TABLEAU DE BORD

TERTIAIRE

SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE EN


GESTION D' ENTREPRISE
NIVEAU :

TECHNICIEN SPECIALISE

ISTA.ma
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Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique

Module : Tableau de bord

Document labor par :


Nom et prnom

EFP
EL HASSAN TAACHA ISTA Rte Sebta
Ttouan

DR
N.O.II

Rvision linguistique
Validation
-

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Rsum de Thori e et
Guide de travaux pratique

Module : Tableau de bord

SOMMAIRE
Prsentation du module

Rsum de thorie
LE TABLEAU DE BORD
Systme d'information pour le pilotage court terme
SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE
BORD.
A- Les carts significatifs.
B- les ratios
C- les graphiques :
SECTION II- PRINCIPES ELABORATION ET DE

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F ONCT ION NE M EN T.

A- l'architecture du ou des tableaux de bord doit


concider avec la structure organisationnelle de
l'entreprise .
B- Le tableau de bord demeurera trs synthtique : seules
les informations indispensables la conduite de
l'activit y figureront.

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1- Conception d'un tableau de bord.


2- Contenu d'un tableau de bord.
3- La mise en uvre du tableau de bord conduit :
C- Le tableau de bord doit tre d'tablissement rapide.
C'est
la condition d'un bon pilotage.
D- La production de l'information doit tre d'une
priodicit suffisament rapproche puisque le tableau
de bord permet d'clairer en permanence la marche de
l'entreprise, et notamment, plus l'information porte
sur un phnomne incertain mais aux consquences
importantes pour l'entreprise, plus la frquence
d'mission de l'information devra tre grande.
E- Enfin, la cadence d'mission des informations dera, en
pricipe, d'autant plus faible que le niveau hirarchique
est lev.
Exemple d'application
Guide de travaux pratique
Cas N1:
CORRIG EXPLIQU Cas N1
CAS N 2
Elments de corrig Cas N2

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23
27
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Module : Tableau de bord

CAS N3
Elments de corrig Cas N3
CAS N 4:
CORRIG EXPLIQU Cas N4
PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE
Elments de corrige
Liste bibliographique

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30
31
41
43
46

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Module : Tableau de bord

TABLEAU DE BORD

MODULE :

Dure :36 H
40% : thorique
60% : pratique
OBJE CTI F OPE RA TION NEL DE P RE MIE R NIVE AU
DE C OMP ORTE MEN T
C OMP OR TE ME NT A TTE ND U
Pour d montrer sa comptence, le stagiaire doit Elaborer un tableau de bord,
selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent
C ON DITIONS D E VA LU A TION

Travail consistant laborer le tableau de bord partir de :


Consignes du formateur
Documentations ncessaires
Etudes de cas, situation reprsentatives du milieu des affaires et portant Sur
llaboration du tableau de bort et la gestion du temps
Un micro-ordinateur, PowerPoint, matriels audiovisuel
CRITER ES GE NE RA UX D E PE RFOR MAN CE

Respect des tapes dlaboration du tableau de bord


Respect des consignes et du temps allou.
Choix des indicateurs
Qualit danalyse des carts
Vrification approprie du travail
Respect des rgles de grammaire et conjugaison
Lisibilit des critures
Propret des documents prsents
Exactitude des calculs
Respect des dlais prvus dans lacheminement des formulaires aux organismes et
aux personnes en causes.

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Module : Tableau de bord

OBJE CTI F OPE RA TION NEL DE P RE MIE R NIVE AU


DE C OMP ORTE MEN T
PR ECISION S SU R LE
C OMP OR TE ME NT A TTE ND U

CRITER ES P AR TIC U LIER S D E


PE RFOR MAN CE

A. . Prparer le travail

Collecte et slection de tous


les documents ncessaires la tache.
Association des pices aux dossiers
appropris.
Classe ment des pices selon lordre
dexcution des taches.
Communication crite et orale.

B. Prsenter les tableaux de bord des


Centres de responsabilit

Il sagit de prsenter les tableaux de bord :


- Commercial ;
- Technique ;
- Financier ;
- Ad ministratif et social.
Respect des tapes Dlaboration.
Utilisation des indicateurs Concerns.
Communication crite et Verbale.
Utilisation des modles de PowerPoint

C. Prsenter le tableau de bord de


synthse

Concordance des indicateurs de synthse


avec les objectifs
Prsentation des points Traiter
Prsentation des difficults Rencontres.
Prsentation claire et Prcise.
Communication crite et Verbale .
Pilotage par les carts

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Module : Tableau de bord

OB JE CTIFS OP ER ATIONN ELS DE S EC OND N IV EA U

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIR S , SAVOIR - FAIR E , SAVOIR PERC EVOIR OU SAVOIR - ETR E J UG ES PR EALABL ES AU X APPREN TISSAG ES
DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU ,
TELS QUE :

Avant de mettre en place le tableau de bord (A) :


1. Expliquer le rle de tableau de bord
2. Expliquer les exigences ncessaires pour laborer le tableau de bord.
3. Insister sur la conception stratgique du tableau de bord :
En fonction de l'activit;
En fonction de la stratgie choisie;
4. Rpertorier les destinataires du tableau de bord.
5. Expliquer les diffrentes prsentations de tableau de bord :
Chiffres;
Graphique;
6. Expliquer les tapes suivre pour laborer un tableau de bord :
Report des constats et projection des prvisions;
Imputation des ralisations;
Comparaison des ralisations avec celles de la priode
prcdente;
Dtermination et analyse des carts;
Rajuste ment du plan.
Avant de prsenter les Tableaux de bord des centres de responsabilit (B),
7. Expliquer les raisons de choix d'un indicateur.
8. Lister les indicateurs susceptibles d'tre utiliss dans chaque type de
tableau de bord.
9. Expliquer comment obtenir les donnes.
Avant d'tablir le tableau de bord de synthse (C) :
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13.
14.

Insister sur l'utilit du tableau de bord de synthse.


Dfinir les objectifs de contrle du tableau de bord.
Dfinir les indices de contrle.
Expliquer comment exploiter le tableau de bord.
Action d'voluer le tableau de bor.

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Module : Tableau de bord

PRESENTATION DU MODULE
Ce module peut constituer pour les formateurs un guide pratique pour
l'laboration d'un tableau de bord.
Ce module se situe une tape avance dans le processus de formation et
doit tre tudi lorsque le stagiaire aurait acquit les modules suivants :
- Bureautique et environnement de l'entreprise;
- La comptabilit gnrale;
- Communication et marketing;
- Comptabilit analytique et finance;
- Approche systmique;
- Cots standard et contrle de gestion.
D'autre prs requis tels que :
- les statistiques extra-comptables.
Le prsent module a pour objectif : l'laboration du tableau de bord et les
carts significatifs qui sont des outils trs important dans le systme d'information
de communication et de gestion pour le pilotage court terme.
L'information, issue des divers lments d'analyse et de contrle que le
stagiaire aura examin jusqu'alors, peut tre synthtise dans un tableau de bord et
servir, dans ce cas, un systme de contrle et un moyen de pilotage de l'entreprise.
Le continu de ce module peut tre synthtis et mme enrichi par les
formateurs.

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Module : Tableau de bord

Module : TABLEAU DE BORD


RESUME THEORIQUE

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Module : Tableau de bord

LE TABLEAU DE BORD
Systme d'information pour le
pilotage court terme
Jusqu' maintenant, nous avons vu que le systme comptable proposait des
moyens d'analyse et des moyens de contrle utiles la mise en uvre d'un
systme de contrle de gestion.
Mais, les informations produites par le systme comptable ne sont pas
toujours adaptes aux proccupations du contrle de gestion en effet :
- le systme comptable fournit de multiples informations sans discerner
celles qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas;
- malgr l'aide de l'informatique, la procdure d'laboration des documents
comptables reste lourde et complexe et cela entrane forcment une vue
discontinue des phnomnes;
- le systme comptable ne peut fonctionner que lorsque tous les lments
sont mesurs et il fournit ses informations dans le dlai d'obtention des
donnes les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique des
vnements.
Aussi dans une optique de contrle de gestion, il est bien souvent ncessaire
de complter le systme comptable par un autre systme palliant ces dficiences
c'est--dire par un systme qui fournisse plus rapidement et plus frquemment
les informations essentielles. C'est notamment ce qu'autorise le tableau de bord.
Le tableau de bord correspond, en effet, un systme d'information
permettant de connatre en permanence et le plus rapidement possible, les
donnes indispensables pour contrler la marche de l'entreprise court terme et
faciliter, dans celle-ci, l'exercice des responsabilits.
Bien videmment, le tableau de bord puise une bonne partie de ses
informations dans la comptabilit (et notamment la comptabilit analytique);
cependant, rpondant des besoins diffrents de nature et de temps, il ne
s'identifie pas au systme comptable.
Un tableau de bord peut trs bien tre mis en place par une firme qui ne
dispose pas de systme budgtaire. Rien ne l'empche en effet, d'avoir des
renseignements sur l'tat de ses commandes, sur ses ventes, sur ses principaux
ratios financiers, sur l'absentisme de son personnel, sur le rendement de ses
ouvriers etc. Pour juger des rsultats obtenus, elle fera rfrence soit aux
rsultats correspondant l'exercice antrieur ou aux rsultats de la branche, soit
aux prvisions partielles ralises dans tel ou tel dpartement de l'entreprise.
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Module : Tableau de bord

Un tableau de bord peut donc exister en dehors de tout systme budgtaire.


Mais il peut exister aussi avec un systme budgtaire. Dans ce cas, l'entreprise
va se construire un systme d'information qui :
1) ne retient que les donnes essentielles du systme budgtaire, plus
ventuellement quelques autres donnes (les points cls du bilan et du
compte de produits et charges etc.) ;
2) et qui fournit en premire approximation le "ralis" concernant ces
donnes cls, de faon essentiellement pouvoir conduire l'action au jour
le jour.
Un tel tableau de bord apparatra alors, plus ou moins, comme un
perfectionnement de la mthode budgtaire.
Aprs avoir vu dans une premire section, les principaux instruments du
tableau de bord, nous examinons, dans une seconde section, ses grands principes
d'laboration et de fonctionnement.
SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE BORD.
Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments
informationnels que l'on peut regrouper en carts, ratios et graphiques.
A- Les carts significatifs.
Du contrle budgtaire, on peut tirer un certain nombre d'carts. Cependant,
pour conduire l'action, les diffrents responsables ne doivent pas tre submergs
d'indications : seuls les carts se rapportant aux points cls de l'activit doivent
tre retenus.
Exemple : dans le tableau de bord de la Direction Gnrale, en principe, il ne
sera pas indispensable de faire apparatre l'cart de rendement de tel atelier
particulier ( moins que celui-ci constitue un oint cl de l'activit); par contre,
les carts de ventes par ligne de produits et les carts de trsorerie devront tre
connus de la Direction Gnrale car ils ont une incidence directe sur la vie
mme de l'entreprise.
A chaque niveau hirarchique, le tableau de bord comprendra donc les carts
dont la surveillance est indispensable la bonne marche du centre de
responsabilit.

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Module : Tableau de bord

B- les ratios :
1) Dfinition :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la
structure ou le fonctionnement de la firme. Certains dentre eux sont
calculs partir de la comptabilit gnrale, dautres proviennent de
statistiques dexploitation.
2) Finalits :
Ces rapports sont intressants dans la mesure o ils permettent
d'effectuer des comparaisons dans le temps et de prsenter la ralit en
chiffres simples.
Les ratios prsentent une double utilit :
Ils sont comparables des normes : aux ratios de la branche

par exemple ;
Ils peuvent tre suivis dans le temps.

Exemple : une entreprise en expansion rapide a normalement des


ratios commerciaux favorables, des ratios de rotation des stocks bons, mais
souvent des ratios d'indpendance financire ou de fonds de roulement
faible.
3) Objet des ratios :
Toutefois, il convient de souligner quun ratio na pas dutilit en soi,
il nest interprtable que dans le cadre dune batterie de ratios.
Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulire
exigeant lemploi de telle batterie sur mesure. Cependant, pour tablir un
pareil ensemble, on commence par calculer les rapports les plus gnraux,
puis on recherche le dtail dans les domaines cruciaux.
Dans un tableau de bord, les ratios utiliss seront plutt des ratios de
fonctionnement (orients vers la gestion court terme) que des ratios de
structure (davantage orients vers la gestion moyen et long terme) et on
ne retiendra que ceux qui mettent l'accent sur les points cls de
l'entreprise; ils devront cependant tre suffisamment nombreux pour que
leur interprtation soit claire et sans ambigut.

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Module : Tableau de bord

C- les graphiques :
Les graphiques peuvent ne reprsenter que les donnes prcdentes
ou tre des graphiques indpendants.
Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les
volutions et de mieux apprhender les changements de rythme ou de
tendance.
SECTION II- PRINCIPES D'ELABORATION ET DE
FONCTIONNEMENT.
Le tableau de bord tant un outil de pilotage, il devra rpondre aux
principes suivants :
A- l'architecture du ou des tableaux de bord doit concider avec la
structure organisationnelle de l'entreprise .

En effet, si le tableau de bord facilite l'action, celle-ci s'laborant au


travers de la ligne hirarchique, l'architecture du systme d'information pour
agir que constitue le tableau de bord, doit se calquer sur la structure
organisationnelle.
En outre, la nature des informations doit correspondre trs troitement
aux domaines d'action de chaque niveau hirarchique; tout responsable doit
trouver dans cet outil les lments dont il a besoin pour conduire son action.
B- Le tableau de bord demeurera trs synthtique : seules les
informations indispensables la conduite de l'activit y figureront.
Pour chaque centre de responsabilit, le processus d'laboration du
tableau de bord correspondra donc au graphique suivant :

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Module : Tableau de bord

MISSION DU TABLEAU DE BORD

INFORMATIONS
(Financires, commerciales, techniques, sociales)

SYNTHETIQUES
CARACTERISTIQUES

TABLEAU DE BORD

MISSIONS

INFORMER

Des dcisions
A prendre

MESURER

Les rsultats

ANALYSER

Les carts

Le systme d'un tableau de bord joue un rle de plus en plus important dans
l'entreprise moderne.

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Module : Tableau de bord

1) Conception d'un tableau de bord.


L'laboration du tableau de bord doit tre cohrente avec l'organigramme de
l'entreprise.
La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables dans
l'entreprise.
Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent
spcifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire et
couvrent les points cls de la dlgation qu'il a reue.

CONCEVOIR UN TABLEAU DE BORD

Forme
- Chiffres
- graphiques
Contenu
- catgories d'infos

Diffusion
- Managers
- Tous managers

Technique de
Ralisation
- Tableurs
-Applicatifs
spcialiss

CHOIX
?

Dlai d'dition
J+3, J+5, J+

Priode observe
- Mois
- Cumul
- Anne mobile

Architecture
- Organigramme
De gestion

Priodicit
- mensuelle
- Hebdo
- Quotidien

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Module : Tableau de bord

2) Contenu d'un tableau de bord:


Le tableau de bord est ralis en liaison avec la procdure budgtaire qui
dtermine les objectifs ou les normes.
Le continu du tableau de bord dpend des besoins de son destinataire. Les
informations sont principalement de nature quantitatifves toutefois certaines
donnes qualitatives peuvent y figurer.
L'objectif premier du tableau de bord tant d'attirer l'attention du
responsable sur ce qui marche et ce qui ne marche pas.

QUE L CON TE NU DON NE R AU TAB LE AU DE BOR D

CONT E N U MINIMU M

INDICAT ION
DE
GE STION

Performances
RE E LL E S

OBJ E CTIF

E CART S

Z ONE 1

Z ONE 2

Z ONE 3

Z ONE 4

ENR ICH ISSE ME NTS P OSSIBL ES

Continu
Minimum

Performa.
N-1

Variaion

Project
(Rsultat
probable
en
d'anne)

Objectifs
Fin
D'anne

Reste
Faire
(Objectif
De fin,
Reste
rel)

ATTENTION, le tableau de bord doit rester CLAIR et SIMPLE

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Module : Tableau de bord

Les indicateurs de gestion:


Il faut retenir peu d'indicateurs mais surtout ceux qui sont essentiels: il
doivent tre significatifs, durables et cohrents entre eux.
D'un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme:
- d'indicateurs physiques, (quantit, heures machines, heures travailles,
visites effectues)
- d'indicateurs financiers se rapportant aux cots, aux produits, aux marges,
aux rsultats;
- de ratios;
- d'indicateurs relatifs l'environnement (volution de la concurrence,
volution des statistiques relatives au cot de la vie);
- d'indicateurs relatifs l'activit (quantits vendues ou fabriques, chiffre
d'affaires ralis).
Les informations contenues dans le tableau de bord doivent tre mises jour
rgulirement.
3) La mise en uvre du tableau de bord conduit :
Slectionner les informations: pour raliser cette slection, il est
intressant d'identifier les facteurs cls du succs de la mission du
responsable dans la ralisation de ses objectifs.
Dterminae la frquence de mise jour.
La qualit de la prsentation d'un tableau de bord n'est pas un aspect
accessoire mais un paramtre important. Car au-del de la clart et de la
pertinence, le tableau de bord a une vertu pdagogique: il facilite la
mmorisation des facteurs cls du pilotage d'une unit de gestion. Les tableaux
de bord destins aux responsables regroupent les informations ncessaires au
pilotage et la prise de dcision pour atteindre les objectifs prvus.

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Module : Tableau de bord

Illustration : Soit tablir le tableau de bord d'un chef d'atelier d'une


entreprise textile (disons une filature).
Les points cls de la mission de chef d'atelier pourraient, par exemple, tre
rsums par le tableau suivant:
Entreptise Y- Atelier X
Autres departem ents
Objectifs cls respecter
concerns
Production : 1) Excuter les programm es
Service planning de
H ebdomadaires
L'usine
2) Respecter les normes de qualit
de
Service contrle
qualit
Matires :
Atelier Z
3) Grer les stocks de produits
semi-finis Obtenus
Achats
4) G rer les stocks de matires qui
seront consommes
Personnel : 5) Adapter les effectifs aux
Personnel
programmes
6) Obtenir un certain rendement
Maintenance
Equipement : 7) Utiliser efficacement les
Machines
Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour raliser ces diffrentes
missions seront alors:
Information d'alerte
Inform ation d'enqute
Production
- Production par type - Pourcentage des capacits
de produit.
de production utils.
Rpartition
la
- Rpartition de la de
e
production
par production de 2 choix et
qualit.
des rebuts, par nature de
dfauts.
Niveau
stocks
Matires
des
de - Pourcentage des sries
matires et de produits spciales

excuter
semi-finis.
d'urgence.
Personnel
- Pourcentage dans la - Qualit des matires
main-d'eouvre
du reues.
personnel polyvalent.
- Taux d'absentisme.
- Cadences respecter.
- Taux de rafaisage.
Equipements
- Rendement des m achines - Qualit des matires
reues

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Module : Tableau de bord

Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il resterait fixer les


normes que celui-ci doit respecter pour chaque indicateur.
Un autre problme serait ensuite de dterminer les informations que le
chef d'atelier doit fournir sa hirarchie, en l'occurrence au chef de fabrication
et au directeur d'usine.
C- Le tableau de bord doit tre d'tablissement rapide. C'est la
condition d'un bon pilotage.
Quelques jours aprs une action donne, et au risque d'une approximation
assez large, on doit en connatre les pricipaux rsultats. Comme l'indique Michel
Poire et Xavier Hubert : "il faut prfrer une certaine imprcision quantitative,
qui permet une transmission rapide des donnes, plutt qu'une donne trs
prcise mais fournie trop tardivement".
Bien videmment, il conviendra de veuller ce que l'imprcision ne soit
pas telle qu'il devienne impossible d'interprter les rsultats.
D- La production de l'information doit tre d'une priodicit
suffisament rapproche puisque le tableau de bord permet
d'clairer en permanence la marche de l'entreprise, et notamment,
plus l'information porte sur un phnomne incertain mais aux
consquences importantes pour l'entreprise, plus la frquence
d'mission de l'information devra tre grande.
E- Enfin, la cadence d'mission des informations dera, en pricipe,
d'autant plus faible que le niveau hirarchique est lev.
En effet, l'action au jour le jour est gnralement mene par les
responsables situs au bas de la ligne hirarchique alors que la Direction
Gnrale est davantage tourne vers le long terme.
Il en rsulte que si le bas de la hirarchie a besoin de la dernire petite
information connue pour mener bien sa mission, le sommet de celle-ci pourra
se contenter des grandes tendances.
Ainsi, le tableau de bord est donc un instrument de contrle des
responsabilits en premire approximation (et en ce sens, il ne fait pas double
emploi avec le systme budgtaire). Son principal mrite est de produire de
l'information quasi-instantanment (ou du moins d'une faon plus adapte aux
besoins de l'action que ne l'autorise le systme comptable) et de permettre
d'actionner en temps utile les principaux responsables.
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Module : Tableau de bord

Exemple d'application: Tableau de bord du chef de produit d'une centrale


d'achats dans la socit Y grant des hypermarchs.
1) Mission du chef de produit.
Dans cette entreprise, le chef de produit de la centrale d'achats doit:
a- dfinir l'assortiment du produit (en fonction des besoins des magasins,
d'une tude du march national et des marchs rgionaux, de l'tat de la
concurrence et du rsultat des ventes).
b- Ngocier la gamme aux meilleures conditions de qualit, prix, dlais et
services des fournisseurs.
Ce qui implique:
- la connaissance technique des produits et des lments constitutifs des
cots de revient,
- une information et un contrle sur les problmes de qualit et de dtail,
- une prospection intensive des fournisseurs assurant une mise en
concurrence systmatique,
- la recherche du meilleur circuit d'approvisionnement (direct, grossiste,
importation etc.).
c- Informer les magasins de la composition de la gamme et des modalits
d'approvisionnement (par des prsentations de collection aux chefs de
ratons, la constitution d'un catalogue etc.).
d- Assurer la promotion des ventes dans l'entreprise.
En outre, la relation chef de produit chef de rayon (ou relation centrale
d'achats magasins ) est tablie comme suit: le chef de produit qui tabli la
gamme, le chef de rayon reste libre de son choix au sein de cette gamme. Le
chef de produit doit, par consquent, persuader les chefs de rayon de
rfrencer dans leur magasin tel ou tel article.
2) Tableau de bord du chef de produit.
Afin de mener bien les diffrentes missions dfinies prcdement, le
tableau de bord des chefs de produits de l'entreprise Y se compose des
documents suivants:

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Module : Tableau de bord

A) Un tat Journalier.
Chaque chef de produit reoit chaque matin, globalement et par grande
famille d'articles:
1- le chiffre d'affaires de la veille, ralis par magasin et par l'ensemble de
la socit.
2- Une analyse de ce chiffre d'affaires:
- ce qu'il reprsente
comme ventes au mtre carr,
comme part de march dans le rayon et le magasin,
comme nombre d'articles vendus,
comme nombre de clients,
- quelle valeur de caddy moyen correpond-il?
3- Le taux de progression que ce chiffre d'affaires reprsente par rapport la
mme priode de l'anne prcdente.
B) Un tat hebdomadaire qui, chaque lundi, rcapitule les dones de
l'tat journalier de la semaine prcdende.
C) Un tat mensuel renseignant sur les dlais fournisseurs.
D) Des tats la demande.
Outre les tats dj cits, le chef de produit peut, en effet, obtenir n'importe
quel moment, d'autres statistiques qusceptibles de l'informer sur son produit.
Il s'agit de statistiques par article ou par famille d'articles indiquant, par
magasin ou globalement, et pour diffrentes priodes (la semaine, le mois ou
plusieurs mois): les quantits vendues, le prix de vente moyen, le niveau de
marge obtenu et la part de march dtenue dans le rayon ou le magasin. Ces
tats lui permettront de suivre la saisonnalit de ses produits et de voir l'impact
des promotions effectues.
Bien videmment, l'tablissement de tels tableaux de bord n'est possible, que
parce que l'entreprise Y possde un systme informatique efficient permattant de
renvoyer l'information rapidement en Guide des travaux pratique:

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Guide de travaux pratique

Module : Tableau de bord

Module : TABLEAU DE BORD


GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES

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Module : Tableau de bord

Cas N1:

Monsieur Rachid, contrleur de gestion de la socit MARAK, doit faire


prochainement,devant le comit de direction de la socit, une prsentation des
tableaux de bord qu'il a mis en place. A cet effet, Monsieur Rachid souhaite
remettre tous les participants une note synthtique prsentant de manire
gnrale le concept de tableau de bord.

Travail faire:
Afin de l'aider dans sa tche, il vous demande d'crire un rapport abordant les
points suivants:
1) Dfinition du tableau de bord de gestion;
2) Construction du tableau de bord de gestion;
3) Avantages du tableau de bord de gestion;
4) Quelques conditions de succs.

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Module : Tableau de bord

CORRIG EXPLIQU:
Cas n1 :
1) Dfinition du tableau de bord de gestion:
Les tableaux de bord de gestion sont des instruments d'information court
terme,
- tablis dans des dlais trs brfs,
- centrs sur les facteurs-cls de la gestion,
- construits pour chaque centre de responsalit,
- et permettant, le cas chant, de prendre rapidement des actions
correctives.
La priodicit des tableaux de bord de gestion est fonction de l'importance
des informations qu'ils fournissent pour la prise de dcision court terme.
Les facteurs cls se modifient en fonction de l'volution de la situation de
l'entreprise et de son environnement. Ceci implique une rvision priodique des
tableaux de bord de gestion.
2) Construction d'un tableau de bord de gestion:
La construction d'un tableau de bord de gestion requiert quatre tapes:
- dtection des facteurs cls de gestion,
- choix des indicateurs,
- organisation de la collecte des informations,
- construction et prsentation des tableux de bord de gestion.
a) Dtection des facteurs cls de gestion:
Les facteurs cls de gestion d'un centre de responsabilit sont les variables
d'action que ce centre doit suivre de trs prs, car leur volution conditionne la
ralisation des objectifs de l'organisation et ceux du propre centre.
La dtermination de ces facteurs cls de gestion est de loin l'tape la plus
difficile: elle exige une rflexion trs profonde sur les objectifs et la stratgie de
l'entreprise, sur les sous-objctifs et les plans d'action du centre de responsabilit
et sur les inter-relations entre ce dernier et les autres centre d'activit de
l'organisation.

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Module : Tableau de bord

Ceci implique que:


- chaque centre de resposabilit dfinisse des objectifs principaux,
- les dirigeants concentrent leur attention sur les facteurs essentiels de leur
gestion, qui ne peuvent tre qu'en nombre limit,
- l'volution des facteurs-cls de gestion puisse tre mesure court terme,
l'aide d'indicateurs, et que ce suivi puisse dboucher sur des actions
correctives.
b) Choix des indicateurs:
Une fois que les facteurs-cls et sous-facteurs-cls ont t slectionns, le
choix des indicateurs s'impose. Un indicateur est une information, gnralement
chiffre, chousie pour rndre compte de l'volution d'un facteur cl de gestion. La
slection des indicateurs n'est pas facile pour les raisons suivantes:
- Certains facteurs-cls sont difficilement mesurables (par exemple la
satisfaction de la clientle). Il est alors ncessaire d'utiliser de "faux
indicateurs" (nombre de plaintes, retards dans les livraisons).
L'indicateur peut alors donner une image appauvrie ou biaise du
phnomne qu'il prtend reprsenter.
- Les indicateurs sont intimement lis l'volution des performances car ce
sont des instruments de mesurer des rsultats des responsables.
En effet, suivre un indicateur implique d'une part mesurer un rsultat, d'autre
part le comparer avec une norme de rfrence.
Les choix des indicateurs peut, par consquent, avoir des effets
psychlogiques dfavorables non ngligeables et conduire des comportements
irrationnels pouvant perturber la volont d'amliorer la gestion court terme que
sous-tend la mise en uvre de tableau de bord de gestion.
C'est la raison pour laquelle il est souhaitable d'expliquer le systme de
valeurs qui rgit l'entreprise, et d'associer troitement les principaux
responsables la section des indicateurs, de faon en limiter les effets pervers.
- Les indicateurs doivent tre mesurables facilement et dans des dlais trs
brefs. En effet, l'utilit des tableaux de bord dcroit trs rapidement si le
dlai sparant la fin de la priod analyse de la mesure de l'indicateur est
long.
- Les indicateurs doivent avoir les qualits des instruments de mesure :
fiabilit, fidlit, objectivit, simplicit de mesure et de comprhension,
sensibilit, etc.
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Module : Tableau de bord

c) Organisation de la collecte de l'information:


Celle-ci peut se drouler en quatres phases:
- dterminer les informations ncessaires pour le suivi des indicateurs,
- vrifier si ces informations existent dans l'organisation,
- dtecter les informations manquantes et envisager la manire de les
collecter,
- tablir un cahier des charges consignant les modalits d'obtention des
informations.
d) Construction et prsentation des tableaux de bord de gestion:
Une mthode de construction des
tableaux
de bord de gestion
consiste
remplir un tableau intermdiaire permettant de dfinir successivement les
facteurs-cls, les sous-facteurs-cls, les indicateurs et leurs standards, la
responsabilit associe chacun des indicateurs, la priodicit de publication et
les dlais d'obtention des informations.
3) Avantages d'un tableau de bord de gestion:
Etant donne l'imprcision des objectifs dans certaunes organisations, les
responsables ne savent pas toujours dans qulle direction ils doivent orienter leurs
actions.
Ds La
lors, dterm
ils ont ination
tendance des
les orienter
dans le sens qui leur est le plus
favorable.
facteurs-cls
plus
permet d'orienter
efficacement leur comportement vers les intrts de l'entreprise.
Les tableaux de bord de gestion sont centrs sur les informations essentielles
pour la prise de dcision cour terme. Ils permettent le dialogue permanent
entre les partenaires en vue d'une action aussi efficace que possible. Leur
laboration et leur utilisation sont telles qu'ils remplissent une importante
fonction pdagogique.
La ncessit du suivi de l'volution des facteurs-cls dans une organisation
permet
les responsables la miseleur
en place d'un
systmede justifier et de faire
qui,accepter
d'une par
autre
d'information
faon, pourrait
apparatre
contraignant.

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Module : Tableau de bord

4) Quelques conditions de succes:


Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspective
d'action que dans une perspective d'information. La mise en place d'un systme
de tableau de bord de gestion n'a de sens que si eelle reoit l'appui total de la
Direction Gnrale. La formulation des tableaux de bord doit tre, pour un
responsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs.
Un tableau de bord de gestion se rfre davantage des informations
oprationnelles qu' des donnes comptable qui sont toujours fournies avec un
dcalage assez grand.
En aucun cas la sortie d'un tableau de bord de gestion ne doit tre retarde : si
une information manque, elle peut tre estime (et confirme par la suite). La
remonte de l'information doit tre rapide (elle emprunte donc souvent des
circuits spcifiques).
La prsentation des tableaux de bord doit tre claire et faciliter l'exploitation
des informations (des donnes ne deviennent des informations que dans la
mesure o elles permettent de prendre des actions correctives) : il faut viter des
tableaux trop complexes, et parfois recourir des graphiques dans la mesure o
ils ne sont pas trop sophistiqus.

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Module : Tableau de bord

CAS N 2
Vous tes stagiaires au sein d'une entreprise industrielle qui fabrique des tasses
et des assiettes en verre. Le directeur de l'usine vous demande de lui proposer un
modle de tableau de bord pour suivre l'volution de l'activit.

Elments de corrig :
Cas N2
Tableau de bord du Directeur de l'usine
Indicateurs de gestion
Objectifs
Facteurs de succs
de - Quantit produite :
- Production de bonne - Bon choix
nombre

de
qualit,
matire,
commandes ralises
Q . produite/Q . prvue
- Le respect des dlais
de production,
Dlais moyens de
production :
Matriser
dlais prod/D. prvu
la
stocks de matire en
consommation
des
- Bonne gestion des nombre de jour de
matires premires,
production (nombre de
rptures des stocks),
- Diminution de cot
de production.
stocks de produits
finis en nombre de
jours de production,
- Qualit
de la
production :
nombre de pices
avec dfaut/nombre de
pices produites.
des

utilisation
moyens : absentisme,
pannes
les
des
machines,
N bre Mat.cons/Q.Mat
disponible
- Bon matriel,
- Bonne gestion des
stocks,
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commandes
logistique).

(moyen

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Module : Tableau de bord

CAS N3
CAS SOUDFA :
SOUDFA et Associs, lors de sa cration en 1996, avait pour vocation de vendre
du matriel informatique aux entreprises.
Progressivement, elle a diversifi ses activits en saisissant les opportunits
offertes par le dveloppement des besoins dans ce domaine. Aujourd'hui, elle
offre ses clients les services suivants :
- Vente de tous produits informatiques : matriels, accessoires, logiciels,
- Formation certains logiciels grand public : tableurs, traitements de
texte,
- Rparation de matriel informatique et vente de matriel d'occasion.
Le chef d'entreprise envisage d'organiser l'entreprise en centres de responsabilit
autonomes : la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de profit :
- Le centre : vente de matriel neuf, (le matriel est vendu avec une garantie
d'un an),
- Le centre : vente de matriel d'occasion,
- Le centre formation,
- Le centre rparations.
T.A.F. :
Elaborer un tableau de bord destin au directeur du centre formation selon
la mthodologie prconise dans la fiche conseil.

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Module : Tableau de bord

Elments de corrig :
Cas n3
Tableau de bord de centre de formation
Indicateurs de gestion
Objectifs
Facteurs de succs
- Bonne rentabilit,
de - nombre de stagiaires
conditions
formation
par form ation,
convenables,
- Recrutement
Bonne image de formateurs
marque,
expriments
comptents,
- nombre d'heures de
conditions
de formation,
formation
(matriel,
des
environnement,
qualifis, - C.A
ambiance),
et
- Adaptation de
- Augmentation de la formation
part du m arch,
volutions
- la matrise de frais
gnraux,
- Bonne rentabilit

avec
relation
les
besoins du client,
ralis
- publicit,
formation,
- matriser les charges
de fonctionnement.

par

la
aux
des
nouvelles technologies
de la formation,
- offrir des stages en
nombre
rclamation
stagiaires,

de
des

- nombre de comptes
rendus des stagiaires

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Module : Tableau de bord

CAS N 4:

THM ES :
Mesure de performance des magasins,
Comparaison des magasins.

Monsieur Sobhi, contrleur de gestion de la socit des GALERIES RUNIES,


Souhaite mettre en place un systme de mesure de performance pour suivre
l'activit de chaque magasin du groupe et dynamiser leurs directeurs.
TRAVAIL FAIRE :
Il vous demande :
1) De lui proposer plusieurs modles de tableau de bord prenant en compte
les spcificits du secteur de la distribution et axs sur les rsultats de
chaque magasin. Vous tenterez de dgager les indicateurs de
performance.
2) De lui indiquer les conditions et les difficults d'application d' un systme
de comparaison des magasins.

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Module : Tableau de bord

CORRIG EXPLIQU :
Cas n4
1- Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance :
D'une manire gnrale, les critres ou indicateurs de performance
apparaissent dans le cadre de tableau de bord de gestion. On va prsenter
plusieurs types de tableau de bord de gestion et comptes de rsultats tablis par
des groupes de distribution. Abstraction faite des donnes chiffres, l'intrt de
cette prsentation rsidant essentiellement dans le cadre, c'est--dire les
rubriques composant ces tableaux.
a) Les term es et dfinitions retenus :
Avant de prsenter ces tableaux et d'aborder le problme du choix des
indicateurs, il est possible de donner quelques explications les concernant. Tout
d'abord, il est ncessaire de prciser la notion de marge souvent utilise dans la
distribution. De nombreuses dfinitions existent. On retiendra les dfinitions
suivantes :
marge brute : chiffre d'affaires brut moins cot d'achat des
marchandises vendues (prix d'achat des marchandises +
frais accessoires d'achat rductions sur achat + ou
variations de stocks de marchandises);
marge nette = marge brute dmarque connue dmarque
inconnue + surmarques + ristournes de fin d'anne des
fournisseurs rductions diverses sur vente.
La dmarque connue est une baisse volontaire de prix lie par exemple
une action de promotion. La dmarque inconnue est une diffrence constate
lors de l'inventaire. Elle est lie des erreurs administratives (erreurs,
promotions non prvues, casse non enregistre) et des vols. La surmarque est
une hausse volontaire de prix.
Le taux de marge brute est le rapport entre la marge brute et le cot d'achat. Le
taux de marque correspond au rapport entre la marge brute et le chiffre
d'affaires.
Il faut galement dfinir la notion de surface :
surface de rayon : surface occupe par les membres de
vente, les alles de circulation l'intrieur du rayon;
surface des rayons d'un magasin : total des surfaces de tous
les rayons du magasin, except les moyens d'accs entre les
tages, les caisses et les vitrines;
surface de vente d'un magasin : surface totale construite du
magasin, except les surfaces de rserves, de tableau et de
services.
b) Modles de tableaux de bord

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Module : Tableau de bord

On va prsenter trois exemples rels de tableaux de bord qu'on va appeler


conventionnellement "tableau de bord socit A, B et C". Ces tableaux
comportent certaine similitude de prsentation et des indicateurs analogues.
Nanmoins, une tude dtaille des tableaux fait apparatre certaines
diffrences quant au continu de ces indicateurs.
Tableau de bord Socit A :
% C.A TTC
RU B RIQUES

BU DGET

RALIS

R/B
B

VENTES TTC
VENTES
HT MARCHANDISES
. (+)
PROFITS
RISTOURNES...
(+)
RED UCTIO NS SU R VENTES (- )
MARGE
COMMERCILE
DEM AR
QUE IN CO NNNETTE
UE .. (-(=))
PROFITS DI VERS ... (+)
SALAIRES
TOTAL
PROFITS (=)
(- )
HEU RES SUPPLEME NTAI RES (- )
CH AR GES SO CIALES ... (- )
PERSO NNEL INTERI MAI RE (- )
PUBLICITE..
(- )
TOTAL
FRAIS DE PE RSO NNEL (=)
ETALAGES PLV (1).... (- )
FOURNITURES ADMINISTRATIVES

(-)

FOU RNITU RES EM B ALLAGES


EAU, ENERGIE .

(-)
(- )
DEPLACEMENTS
ET VOYAGES
LIVRAISONS APPROVISIONNEM
ENT ((-))
TELEPHO NE C OU RRIE R (- )
DEPENSES DIVERSES.
(- )
TRA VAU X .. (- )
CO M MISS. HO NO R. FRAIS P ROF. (- )
INTRTS SUR STO C K . (- )
LOC. CRED. BAIL. MAT. MOB. (- )
PERTES SUR CREANCES.. (- )
Total autres frais responsabilit directe (=)
Total frais responsabilit directe (=)
publicit sue le lieu de vente.
(1) PLV =(=)
Contribution aprs frais directs.

Lgende : B = Budget
R = Ralis

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Module : Tableau de bord

Tableau de bord Socit B :


RU BRIQUE S
CA TTC
CA HT
(+)MARGES BRUTES Thorique....
(+)RIST OUR NE S
(- ) DE M AR QUE S .
(+)PRE ST. ET PROD. AC CE SSOIRE S
(=) BE NE FICE BR UT

M ONT ANT

% CA HT

R/H

R/O

(- ) RESULTAT TRES OT/STO CK

(+) RE SUL T AT T RE SOR/FOU RNIS


(=) RE CE T T E GE ST ION
(- ) CHA R GES DE PERSO NNEL
(- ) T RANSPO RT DE PL ACE ME NT
(- ) PUBL ICIT E
(- ) FOUR NIT URE S DIVE RSE S
(- ) SE RVICE S INT E RNE S
(- ) SE RV. E XT. NON BA NC AIRE S
(- ) SE RVICE S BAN CAIRE S
(- ) L OYE R MAT E RIE L
(- ) CHAR GE S L OCAT IVE S
(- ) E NT RE TIE N
(- ) E NE RGIE
(- ) PTT
(- ) IMPAYE S E T SINIST RE S
(- ) ASSUR AN CE S
(- ) TAXES PAYEES A ETAT
(- ) TAXES OR GA N. SOCI AU X
(- ) REDEV AN CES

(=) FRAIS ACTIVITE


(=) RE SUL T AT ACT IVITE
(- ) L OYE R
(- ) CREDIT B AIL
(- ) CHA R GES FINAN CIE RES
(- ) AM ORTISSE MENTS

(=) RE SUL T AT GE STION COU RA NT


(+ ou -) Rsultat sur cession Actifs
(+ ou -) Rsultat sur lments except
(=) RESULTET
(+) SE RVICE APRE S VE NTE
(+) CE NT RE CO M ME R CIAL
(=) T OT AL E T ABL ISSE ME NT
Lgende : R = Ralis
H = Historique
O = Objectif

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Module : Tableau de bord

Tableau de bord Socit C :


% C. A. (1) (3)
RUBRIQUES......................... BU DGET

REALISE
A-1

A (2)
A-1

REA
BU B

REA

CA NET
(+) Marges des ventes
(+) Produits divers
(+) Marge essence
(+) Ristourne cre
(+ ou -)Dif.Inv. V.A.H.T
(=) M A RGE NETTE
(-) SALAI RES BR UTES
(-) CH AR GES SO CIALES
(=) TOTAL frais personnel
(-) Personnel extrieur
(=) FP. + Personnel extrieur
(-) FRAIS DI RECTS
(=) Contribution Magasin
(-) FRAIS Dlgus (4)
(-) FRAIS Dpts
(=) M. B.A.
(-) TOTAL Amortissements
(=)Rsultat "Direct Magasin"

Lgende : A-1 : Anne prcdente.


RED : Ralis.
BUD : Budget.
(1) Tous les lments de la colonne sont calculs en pourcentage du chiffre net de l'anne A-1
(colonne A-1) et de l'anne en cours (colonne RED). Ces informations permettent de
comparer les structures de chiffre d'affaires.
(2) La colonne A/A-1 permet la comparaison des "raliss" sur ces deux exercices.
(3) La structure du chiffre d'affaires ralis est compare celle du chiffre d'affaires ralis
l'anne prcdente (et non du chiffre d'affaires budgt) contrairement au tableau de bord de
la socit A.
(4) Les frais dlgus sont des frais dont la surveillance est dlgue des services du sige
mai qui sont parfaitement affectables au magasin (ex. loyer, publicit).

On remarque que le tableau de bord de la Socit A s'arrte la


contribution aprs frais directs. Ce concept a l'avantage de prsenter un rsultat
intermdiaire provenant d'lments qui sont en gnral de la responsabilit du
directeur du magasin.
Par contre, le tableau Socit B dtermine le rsultat de l'tablissement. Si
on veut pouvoir effectuer une comparaison avec le tableau Socit A il faudrait
s'arrter au "rsultat activit" tout en sachant qu'il n'y a pas identit rigoureuse
entre ce rsultat et la contribution dfinie prcdemment.
La comparaison des trois tableaux de bord montre la difficult de mise en
place d'un systme d'valuation des performances des directeurs de magasin. En
effet, la distinction entre charges directes et charges indirectes, problme
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Module : Tableau de bord

"classique", prend ici une acuit particulire dans la mesure o la prise en


compte de certaines charges indirectes, sur lesquelles le responsable de magasin
ne peut agir, fausse la signification d'un critre cens valuer la performance de
ce responsable.
En outre, ces tableaux de bord doivent comparer, si possible, une colonne
"observations" car il ne faut pas oublier qu'ils doivent tre un instrument de
dialogue.
c) Les indicateurs retenus :
Il faut rappeler que la plupart des indicateurs mentionns doivent tre
rapprochs d'une donne comparable telle qu'une valeur antrieure ou l'objectif
fix.
c-1) La capacit "prendre du march" :
Le chiffre d'affaires est un indicateur essentiel dans la distribution car il
reprsente la capacit du magasin augmenter sa part de march. De
nombreuses mesures peuvent tre effectues partir du chiffre d'affaires
(C.A) :
C.A . journalier et comparaison avec le mme jour de
l'anne prcdente.
C.A . par dpartement, par rayon, par produit (en
introduisant notamment la distribution alimentaire/non
alimentaire).
volution du nombre de dbits en caisse.
volution du "panier" (caddy) moyen (rapport entre le C.A .
et le nombre de dbits).
C.A. /m2.
C.A ./personne employe.
c-2) La capacit rentabiliser un outil de travail : marges et rsultats :
Les groupes de distribution ont recours au calcul de marges et de rsultats
divers pour valuer la performance des dirigeant d'un magasin. Les groupes
retiennent des notions diffrentes de rsultats. Cette constatation peut
s'expliquer par un traitement diffrent des frais financiers :
- les frais financiers ne sont pris en compte q'aprs le rsultat direct
magasin (cf. tableau socit C);
- les frais financiers sont retranchs du rsultat d'activit (quivalent de la
contribution) pour le calcul du rsultat courant de gestion (quivalent du
rsultat direct magasin) (cf. tableau de bord, socit B);
- les frais financiers sont dcomposs en :
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Module : Tableau de bord

Frais financiers sur stocks : ils sont inclus aux frais influenables, c'est-dire introduits au mme niveau que les charges de personnel pour fournir la
"contribution" ou "rsultat d'activit" ou "marges sur cots variables";
Autres frais financiers : ils sont retranchs du solde prcdent pour former
le "rsultat oprationnel" (quivalent du rsultat direct magasin ou rsultat
courant de gestion).
Le traitement des frais financiers (en particulier des frais sur stocks)
s'explique en partie par l'existence d'une gestion sur entrept spcifique
certains groupes.
Le rsultat direct magasin (n'incluant pas les frais financiers) a un gros
dfaut car ces frais peuvent tre importants en fonction de la gestion des
stocks et du pourcentage de produits alimentaires prissables.
Indpendamment de ces modes de calcul les critres retenus doivent tre
adapts au niveau de responsabilit dans le magasin : directeur, chefs de
dpartement, chefs de rayon.
Pour le directeur, les rsultats cits classs en deux catgories, en fonction
de l'optique de la mesure de performance :
- critres de responsabilit : contribution, rsultat d'activit, marge sur cots
variables;
- critres de rentabilit : rsultat direct magasin, rsultat courant de gestion,
rsultat oprationnel.
Pour les chefs de dpartement (parfois appels "chefs de groupe").
On retient des objectifs de marge et de niveau de charges de personnel pour
l'ensemble des rayons. On calcule par exemple la marge semi-nette (marge
commerciale ou marge nette moins frais de personnel).
Enfin, les chefs de rayon peuvent tre valus sur la base de la marge
commerciale ou du chiffre d'affaires.
c-3) Le choix dun indicateur :
Il ne faut pas mconnatra la difficult (et le danger) du chois dun indicateur
synthtique. En particulier, le choix du critre de profit doit tre assorti de
conditions prcises :
Le jugement doit porter sur une priode de temps
suffisamment longue pour tre significative ;
Le jugement doit sinsrer dans une procdure dvaluation
priodique approfondie portant sur les perform ances
ralises, rsultats cls obtenus et mthodes de gestion
utilises dans le centre de responsabilit ;

36

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Module : Tableau de bord

Le poids principal doit tre donn aux ralisations : on


pourra juger ce qui a t accom pli en connaissant
lvolution de lenvironnement. La performance en valeur
absolue et en cart par rapport lobjectif pourra vraiment
tre apprcie.
Ainsi, il existe de nombreux indicateurs et chaque critre peut avoir une
signification et un intrt propre.
2) COMPARAISON DES MAGASINS :
La plupart des groupes de distribution ont recours des comparaisons de
leurs magasins.
Cependant, les mthodes employes ne sont pas toujours les mmes. Ces
comparaisons peuvent tre effectues de deux manires :
- tude des tableaux de bord de chaque magasin ;
- tude de critres particuliers.
Avant de sintresser davantage ces tudes, il est ncessaire de voir
quels sont les problmes gnraux lis aux comparaisons.
a) Les problmes gnraux
1) La base de comparaison :
Une comparaison consiste approcher deux lments pour en dterminer les
ressemblances et les dissemblances. A quel lment chaque magasin va-t-il donc
tre compar ? Cette question est trs importante car il existe plusieurs solutions
et donc plusieurs types de comparaisons :
- par rapport tout autre magasin : cette solution est la plus simple
dapplication. Cependant, elle na pas toujours une grande signification en
raison de la multitude des magasins et de leur non-comparabilit
provenant de diffrences trop importants telles que la surface, la
rpartition de lactivit, leur implantation gographique. De plus, un
directeur de magasin peut toujours trouver un magasin lui offrant une
comparaison favorable ;
- par rapport la concurrence : il faut alors tenir compte de la stratgie et de
la politique gnrale impos par la direction gnrale qui varie selon
chaque groupe, faussant ainsi les comparaisons. En outre, lobtention de
linformation nest pas aise ;
- par rapport au meilleur magasin du groupe ;
- par rapport la moyenne des magasins du groupe. Ces deux derniers
types de comparaison posent le problme de la dtermination de normes
internes.

37

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Module : Tableau de bord

Quels types de comparaisons effectuent les groupes de distribution ? La


plupart regroupent sur des documents les statistiques par magasin. Ils procdent
ainsi au premier type de comparaison dcrit prcdemment.
Cependant, les opinions sur la nature dune ventuelle norme varient. Pour
les uns, le meilleur magasin doit tre lobjectif. La moyenne permet de
dterminer les magasins ne pouvant pas satisfaire de la situation actuelle. Pour
dautres, la norme devrait tre la moyenne.
2) La segmentation des magasins :
La segmentation de la population constitue par les magasins est
importante.
Les deux critres fondamentaux retenus sont :
- limplantation gographique ;
- la surface de vente.
Ainsi, dune part, les magasins sont groups par zone gographique afin
dtre compars au sein de cette zone. Dune part, ils sont classs par tranche de
surface.
Il ny a pas de rgle unique pour dterminer ces tranches. Tout dpend de la
taille des magasins. Un groupe de distribution divise ses magasins en trois
classes : de 1 000 3 500 m 2 de surface de vente, de 3 500
7 500 m 2 et plus de 7 500 m 2.
Un autre propose la stratification suivante : moins de 5 000 m de2surface de
vente, 5 000-7 000 m 2, 7 000-10 000 m 2, plus de 10 000 m 2.
3) Lobjet de la comparaison et les documents utiliss :
Le but premier de la comparaison est de mesurer la performance des
magasins, les uns par rapport aux autres. Mais certains groupes poussant plus
loin cette tude en comparant chaque dpartement et parfois mme chaque
rayon.
b) La comparaison des tableaux de bord :
Certains groupes de distribution rapprochent systmatiquem ent les
tableaux de bord (ou comptes de rsultats) des magasins (cf. question 1) en
tablissant un document crit. Dautres groupes ne possdent pas de document
comparatif, ce qui, bien sr, nempche pas les responsables de comparer les
tableaux de bord des diffrents magasins.

38

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Module : Tableau de bord

c) Les critres de comparaison :


La plupart des groupes utilisent des critres particuliers pour comparer les
magasins. On trouvera ci-aprs deux tableaux tablis par un groupe et faisant
apparatre dix critres diffrents. Certains de ces critres sont utiliss par
dautres groupes.
Dautres lments peuvent tre mentionns :
- contribution (en taux),
- progression du chiffre daffaires par rapport lanne prcdente,
- pourcentage de frais de personnel par rayon

Comparaison de magasins (Tableau 1)


Nom
du
magasin

- (2)
-

Chiffres d'affaires en dhs

Montant

Ind. /P.

200 000 000

105.8

Surface
de
vente en m 2

C.A. / m 2
En dhs

Profits H.T.
en par m 2

Profits H.T.
semi-nets
dh/ m 2 /an

11 000

18 180

6 000

5 000

Total
Total
Total
Total
(1) Ind. = Indice de ralisation
gnral
P = Indice de prvision.
(2) Les magasins sont groups par tranches de chiffre d'affaires.

39

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Module : Tableau de bord

Comparaison de magasin (Tableau 2)


Nom du
magasin

- (3)
-

Chiffres d'affaires en
dhs

Montant

Ind.
/P . (1)

200.000.000

105.8

Surface
de
vente
en m 2

C.A./m 2
En dhs

11 000

18 180

Effectif
de vente
(nombre)

C.A.
par
vendeur
en dhs

T.M.
Net
H.T
(2)

Profits
H.T.
en par
m2

Taux
SemiNet

300

666 670

32,55

6 000

25,6

Profits
H.T.
seminets
2
dh/ m
/an

5 000

Total
Total
Total
Total
(1)Ind.= Indice de ralisation.
gnral
P = Indice de prvision.
(2) T.M. : Taux de marge
(3) Les magasins sont groups par tranches de chiffre d'affaires .

Des mthodes particulires de comparaison coexistent.


Ainsi, un groupe a recours un procd original qu'il appelle "politique
du livre". Chaque rayon doit rattraper, sur tel ou tel critre, un rayon vendant
les mmes articles, appartenant un autre magasin du groupe et obtenant de
meilleurs rsultats. La responsabilit du rayon, et travers elle celle du magasin,
se trouve ainsi davantage engage.
Un autre groupe compare chaque mois un poste de frais d'activit
diffrent. Par exemple, l'nergie (eau, lectricit, gaz) donne lieu au calcul du
prix de revient au kW/h. Le mois suivant, un autre poste est choisi, la publicit
par exemple. De plus, dans le mme groupe, les stocks font l'objet de
comparatifs prsentant leur valeur et leur dure en nombre de jours. Un
troisime groupe effectue priodiquement des "concours" : magasin ralisant les
meilleures conomies d'nergie ou la plus faible dmarque inconnue.

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Module : Tableau de bord

PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE


Cas LAHLOU :
L'entreprise LAHLOU distribue des machines caf "expresso" qu'elle
import d'Allemage. Elle bnficie d'une exclusuvit de vente sur Casa et la
rgion du Maroc.
Elle dispose d'un rseau toff de reprsentants qui contactent les restaurants,
htels et collectivits. Monsieur LAHLOU, dirigeant de l'entreprise tente de
btir la notorit de son entreprise partir de deux rgles de gestion auxquelles
il s'interdit de droger:
- toute commande est honore dans les 3 jours, ce qui implique des stocks
important,
- le service aprs-vente se doit d'tre trs efficace. Si une panne est signale
par le client, les membres du S.A.V. interviennent dans la journe. Si la
machine ne peut tre rpare, ils prtent une machine au restaurateur
pendant la dure de la rparation. (Toute machine est garantie un an
pices et main d'uvre, au-del le client paie la rparation).
L'entreprise se compose de trois centres de responsabilit :
- le dpartement commercial charg de procder aux achats, de grer les
stocks et de vendre les machines par l'intermdiaire des reprsentants,
- le dpartement S.A.V. qui intervient en cas de panne,
- le dpartement administratif.
Chacun des dpartements est dirig par un chef de dpartement.
Engag comme contrleur de gestion directement rattach au prsident
Monsieur LAHLOU, vous te charg des tudes suivantes :
TRAVAIL A FAIRE :
1- Elaborer un tableau de bord destin au directeur du dpartement
S.A.V.
2- Elaborer un tableau de bord pour le compte du Directeur du
dpartement commercial.
3- Proposer partir des informations contenues dans l'annexe cidessous un systme de rmunration pour les reprsentants.
4- Elaborer un tableau de bord destin au Prsident Monsieur
LAHLOU. Ce tableau de bord ne devra comprendre que des
lments essentiels.
NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer quelle est la priodicit
souhaitable.

41

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Module : Tableau de bord

Mode de rmunration des reprsentants


Les reprsentants sont uniquement pays la commission (taux : 16% du
prix de vente). Ce systme destin motiver les reprsentants a t mis en place
dans un contexte de forte croissance du chiffre d'affaires, ce qui n'est plus le cas
aujourd'hui. Aussi, la socit LAHLOU constate un fort taux de "turn-over"
parmi les reprsentants rcemment recruts. Ceux-ci aprs une priode de
formation pendant laquelle ils reoivent un fixe demeurent peu de temps dans
l'entreprise. Inquiet de cet etat de fait, le directeur commercial souhaite changer
le mode de rmunration des reprsentants de faon les fidliser.
D 'autre part, les vendeurs utilisent leur voiture personnelle mais
peroivent une indemnit correspondant au bareme kilomtrique tabli par
l'administration fiscale (l'indemnit est calcule en fonction de leur valuation
personnelle). Les frais de repas sont rembourss sur la base de 50dh par repas.
Chiffre d'affaires annuel prvisionnel : 10 000 000dh.
Nombre de reprsentants : 12.
Une rcapitulation annuelle a montr que les salaires sont trs
ingalement rpartis entre les reprsentants.
Par ailleurs, les reprsentants ont la possibilit d'accorder une remise sur
le prix catalogue au client mais cette remise est dduite de leur commission. La
remise est plafonne 3% du prix de vebte de la machine. Le taux de remise
moyen accord est proche de 2%.

42

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Module : Tableau de bord

Elments de corrige :

Tableau de bord : Service Aprs Vente.


Objectifs
Facteurs de succs
Indicateurs de gestion
- Intervention dans les - Personnel comptant - Nombre de rappel
des
plus brefs dlais (le (qualifie, spcialis),
clients
aprs
Rmunration
rparation
plus
rapidement (rclamation),
- Indicateurs productivit :
Rparations

nombre
d'intervention
par
- Intervention
7j/semaine,
de
nombre rparation
par semaine,
la dure moyenne de
rparation (H).
Indicateurs
de
rentabilit :
cot moyen des
rparations effectues,
nombre de machines
rpares sous garantie
- Autres indicateurs :
nombres de machine
et le stock restant,
disponibilit du stock
de pice ncessaire la
rparation.
motivante
personnel,

de

possible),

performante
dlais)

(qualit,
rapide
(coordination, m oyens
communication et
transport efficaces),

- Le S.A .V . constitue
un argument de vente
dterm inant.
43

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- Logistique efficace,
Tro uve r to us Bonne
le s mocoordination.
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Module : Tableau de bord

Tableau de bord : Service commercial :


Indicateurs de gestion
Objectifs
Facteurs de succs
les - Personnel comptent - C.A ralis pendant
Augmenter
(semaine, mois) (en
ventes,
(force de vente),
valeur et en quantit),
- C.A moyen par
reprsentant,
- % de la marge
Une
bonne
stratgie
- L'achat et la vente Conditions bnficiaire
et
marketing agressive,
dans
- Augmenter notre part
du march,
Nombre
de
commande
par
avantageuses
des reprsentant,
- Nombre de vendeur,
achats et ventes,
- Frais de publicit :
Pub/C.A= %.
les meilleures
gestion
-La
des
conditions,
stocks :
commerciale.
Nombre des
-machines
l'volution de notre
et
clientle,

Dlai
de
- Qualit des produits,
rception
et
de
- Satisfaire les clients
livraison.
(les comm andes).
- S.A .V . efficace
- Publicit.

prtes
des machines stockes

44

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Module : Tableau de bord

Tableau de bord de Mr. LAHLOU (synthse)


Indicateurs de gestion
Objectifs
Facteurs de succs
- Bonne rentabilit,
- Matrise des charges - C.A ralis (semaine
de gestion,
15j),
Bonne image de
marque,
Endettem ent
Situation
l'entreprise,

- Trsorerie saine,

de

Augmentation
des
- Service
commercial
ventes,
performent
(ngociations

- Logistique
- Qualit des produits,
- Augmenter notre part
de m arch.

de
trsorerie (budget de
trsorerie),
-

Le

montant

des
conditions d'achats et
des ventes etc.),
-- Marge bnficiaire,
Nombre
d'intervention sur
- Evolution de la part
de m arch,
efficace
(dlais de livraison et
de rception..)
L'existence
de
rupture des stocks,
de
quantit des machines
stockes,
- Le ratio Pub/C.A ,

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les
machines sous garantis
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Module : Tableau de bord

Liste des rfrences bibliographiques.


Ouvrage
C ON TR OLE DE
GESTION ET
PLANIFICATION DE
L'EN TRE PR IS E T1
TA BLEA U DE B ORD
PR OSP EC TIF
C ON TR OLE DE
GESTION
C ON TR OLE DE
GESTION ET
PLANIFICATION DE
L'EN TRE PR IS E TOME 2
ORGANISATION ET
GESTION DES
EN TR EP RISE S
CAS P RA TIQU ES D E
C OMPTAB ILITE
ANA LYTYIQU E ET
C ON TR OLE DE
GESTION
ECONOMIE
D'EN TR EP RISE

Auteur
MICH EL GE RV AIS

Edition
LES EDITIO NS
D'OR GA NISA TION

LES EDITIO NS
D'OR GA NISA TION
J. ORSONI
MICH EL GE RV AIS

3m e EDITION

I. FOGLIERINICAR NEIR O

2m e EDITION

ALAIN MIKOL

4m e EDITION

J M. AURIAC
A .CA VA GN OL
G. HOFFBECK

LES EDITIO NS
D'OR GA NISA TION
TOME 2

DIV ER S AR TICLE S ET
D OC U ME N TS
IN TE RN ET

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Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Document

labor

Tableau de bord

par :

M. BENAMAR
Mohammed
DR NO II Tanger

Rvision

ISTA Route

Sebta

Ttouan

linguistique

Validation

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Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

SOMMAIRE

Prsentation du module
Rsum de thorie
Chapitre1 : PRESENTATION
ET CONSTRUCTION
TABLEAU DE BORD DE GESTION
I. Tableau de bord et indicateurs
II. Construction
et mise en form e des tableaux
gestion
Chapitre 2 MISE EN FORME DE TABLEAU
GESTION
I.
II.

III.
IV.
V.

Tableau
Tableau
Tableau
Tableau
Tableau

de
de
du
de
de

DU

de bord de

DE BORD DE

bord com merciaux


bord de production
responsable
des approvisionnem
bord logistique
bord de personnel

ents

Chapitre 3 : LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A


DES FINS DECISIONNELLES
Guide des travaux pratiques
I. TP1
I.1 Objectif
I.2 Dure du TP
I.3 Matriel
I.4 Description du TP
I.5 Droulement du TP
II. TP2
II.1 Objectif
II.2 Dure du TP
II.3 Matriel
II.4 Description du TP
II.5 Droulement du TP

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Tableau de bord

III. TP
III.1 Objectif
III.2 Dure du TP
III.3 Matriel
III.4 Droulement du TP

Evaluation de fin de module


Liste bibliographique

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Tableau de bord

Dure : 60 h
60% : thorique 40% : pratique
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE
CO MP OR TE MENT
CO MP OR TE MENT ATTEN DU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit
Elaborer un tableau de bord
Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.
CONDITIONS DEVALUATION
Travail consistant laborer le tableau de bord partir de :
Consignes du formateur
Documentations ncessaires
Etudes de cas, situations reprsentatives du milieu des affaires et
portant Sur llaboration du tableau de bord et la gestion du temps.
Un micro-ordinateur, PowerPoint, matriels audiovisuel.
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE
Respect des tapes dlaboration du tableau de bord
Respect des consignes et du temps allou.
Choix des indicateurs
Qualit danalyse des carts
Vrification approprie du travail
Respect des rgles de grammaire et conjugaison
Lisibilit des critures
Propret des documents prsents
Exactitude des calculs
Respect des dlais prvus dans lacheminement des formulaires aux
organismes et aux personnes en causes
PRECISIONS SU R LE
COMPORTEMENT ATTENDU

CRITE RES PAR TICU LIERS DE


PERFO R MANCE

A. Prsenter les tableaux de bord des


centres de responsabilit.

Il

tableaux de
sagit de prsenter les
bord :

Commercial ;
Technique
; tapes dlaboration.
Respect des
Financier ;
Administratif et social.
Utilisation des indicateurs concerns.
Communication crite et verbale.
Utilisation des modles de PowerPoint.

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Tableau de bord

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE


COMPORTEMENT ( suite)
PRECISIONS SU R LE
COMPORTEMENT ATTENDU

CRITE RES PAR TICU LIERS DE PERF OR MAN CE

B. Prsenter le tableau de bord de


synthse

Prsentation des points traiter.


Prsentation des
Concordance des indicateurs de synthse avec
les objectifs.
difficults rencontres.
Prsentation claire et prcise.
Communication crite et verbale.
Pilotage par les carts.

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE,SAVOIR PERCEVOIR


OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS
POUR ATTEINDRE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant daborder lensemble des prcisions :
1. Expliquer le rle de tableau de bord
2. Expliquer les exigences ncessaires pour laborer le tableau de bord.
3. Insister sur la conception stratgique du tableau de bord :
3. Rpertorier les destinataires du tableau de bord.
4. Expliquer les diffrentes prsentations de tableau de bord :
5. Expliquer les tapes suivre pour laborer un tableau de bord :
Avant de prsenter les tableaux de bord des centres de responsabilit
(A) :
6. Expliquer les raisons de choix dun Indicateur.
Lister les
indicateurs
dtre (utiliss
Avant7.dtablir
le tableau
de susceptibles
bord de synthse
B) : dans chaque type de
tableau
de bord.
1. Insister
sur lutilit
du tableau de bord de synthse.
8. Expliquer comment obtenir les donnes.

Dfinir les objectifs de contrle du tableau de


bord.

11.
12. D finir les indices de contrle.
13. Ex pliquer comment exploiter le table au de bord.
14. Action dvoluer le tableau de bor d.
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PRESENTATION

Tableau de bord

DU MODULE

Le systme comptable
permet de produire des inform ations
ncessaires pour le contrle de gestion de lentreprise.
Mais, les informations produites par le systme
comptable
ne
sont pas toujours adaptes aux proccupations
du contrle de
gestion en effet :
multiples
inform ations
- le systm e com ptable fournit de
sans discerner celles
qui sont essentielles et celles qui ne
le sont pas;
- malgr l'aide de l'informatique, la
procdure
d' laboration
des docum ents com ptables reste lourde et complexe et cela
entrane forcm ent une vue discontinue
des phnom nes;
- le systme comptable ne peut fonctionner que
lorsque
tous
les lm ents sont mesurs et il fournit ses inform ations
dans le dlai d'obtention des donnes
les plus
tardives. Il
donne donc une vue trop historique
des vnem ents.
Le tableau
de bord correspond,
en effet, un systme
d'information permettant
de connatre en perm anence et le plus
rapidem ent possible, les donnes indispensables pour contrler
la marche de l'entreprise court term
e et faciliter,
dans celleci, l' exercice des responsabilits.
Bien videmment, le tableau de bord puise une bonne
partie
de ses inform ations dans la comptabilit
(et notamment
la
comptabilit analytique);
cependant,
rpondant
des besoins
diffrents de nature et de tem ps, il ne s'identifie pas au systme
comptable.
La prise de dcision
exige une information plus
rapide,
ventuellem ent continue,
sur la performance
de lunit et les
facteurs
qui lexpliquent.
Des indicateurs
de pilotage
plus
qualitatifs et
plus prospectifs sont donc ncessaires. Le tableau
de bord propose une inform ation qui rpond ces exigences.
Un tableau de bord peut trs bien tre mis
en place par une
firm e qui ne dispose pas de systm e budgtaire.
Rien ne
l'empche en effet, d' avoir des renseignements sur l'tat de ses
com mandes, sur ses ventes, sur se s principaux
ratios financiers,

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Tableau de bord

sur l' absentism e de son personne l, sur le rendement


de ses
ouvriers
etc. Pour juger des
rsultats
obtenus,
elle fera
rfrence soit aux rsultats corre spondant l'exercice antrieur
ou aux rsultats
de la branche, soit aux prvisions
partielles
ralises dans tel ou tel dpartem ent de l' entreprise.

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Tableau de bord

Module : TABLEAU DE BORD


RESUME THEORIQUE

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Chapitre1

Tableau de bord

PRESENTATION ET CONSTRUCTION
TABLEAU DE BORD DE GESTION
I.

DU
:

Tableau de bord et indicateurs

P o ur que les ind ic ateur s de p ilo tage fonctionnent


efficacement,
il faut quils soient intgrs en systme une fois
cette cohrence est assure on pe ut entamer la prsentation et
la mise en forme .
1-

dfinition

du tableau

de bord :

Le tableau de bord est un ensem ble dindicateurs qui inform ent


le responsable dun
centre
de responsabilit
sur ltat
du
systm e quil pilote et sur le degr de ralisation
de ses
objectifs.
2-

Objectif

du tableau

de bord

Le tableau de bord a pour objectif daider le responsable dans


la recherche
de la matrise de la performance
du centre de
responsabilit
quil pilote.
Il laide
la prise
de dcision
en lui apportant
une
inform ation :
S u r le degr de ralisation
des objectifs de lunit,
de ralisa tion : moyens m is e n uvre,
Sur leurs conditions
volutions de lenvironnem ent de lunit.
Cest un outil tourn vers lacti on qui apporte une information
aussi prcoce que possible, voire anticipe,
afin de favoriser la
ractivit de lunit.

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Guide de tra va ux pra tique

3-

Le systme

Tableau de bord

dindicateurs

Le responsable
de chaque fonction dispose dune
liste
dindicateurs
lui perm ettant
de grer
les activits
de sa
fonction
. Pourtant,
la gestion
intgrale
de Lentreprise
ncessite
une concertation
entr e les diffrents
niveaux
de
lorganisation
Do
apparat
term e
systm e
.
le
dindicateurs
.
Les ind ic ateur s de p erfo rm ance
/ de pilotage
constituent
une base solide dun processus
dcisionnel,
ils
doivent
tre sim ples et pe u nom breux
.Mieux
encore,
la
cohrence parfaite, qui viterait tout conflit entre indicateurs et
entre dcideurs diffrents
nes t plus accessible.
Le conflit,
inhrent
la ralit
de len treprise, doit
simplement
tre
contenu dans des lim ites raisonnabl es : mme si la cohrence
parfaite
est inaccessible, lim
pratif
de cohrence
limit
subsiste.
Il
ne sagit pas ici de dcrire la cohrence
avec les
objectifs,
cest une priorit dont on a dj parl ltape du
choix des indicateurs
.Bien plus les indicateurs se relient entre
eux de deux manires. Lune est verticale
: les indicateurs
sont
de plus en plus agrgs en montant la hirarchie.
Lautre est
stablissent
ho rizo ntale :
des
lia iso ns
trans vers ale s
logiquem ent entre indicateurs
de centre de dcision diffrents
pour assurer une cohrence limit e, notam ment pour une mme
nature
dobjectif (cohrence
des indicateurs
qualit
,des
indicateurs de dlai ,etc.)
Concernant
le
prem ier niveau de
cohrence,
suivant le
principe gigogne dagrgation des
information,
celles-ci
sont
consolides de niveau en niveau jusqu la direction gnrale.
Cette dernire va
donc disposer dun document lui permettant
de faire un point rgulier
sur la marche
des centres
de
responsabilit
. le tableau de bor d de chaque responsable doit
inclure, outre les informations quil juge essentielles
au suivi
et la matrise de son activit , celles qui
lui permettent
de
discuter avec son suprieur hirarchique et ses collaborateurs.

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10

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

Il sagit de palier le manque


danalyse
et de suivis des
perform ances conom iques globales concernant lensem
ble de
lentreprise. Ces lments ne pe uvent pas toujours tre obtenus
par sim ple agrgation
des inform ations
figurant
dans les
tableaux de bord de gestion . les raisons en sont les suivantes :
- La consolidation
nest pas toujours significative
d ens emb le.
Des
c alc uls
conom iques rels doivent alors

des perform ances interm diaires


de la performance conomique
r incorporant
lments
le s
tre effectus ;

- Les
calculs de rentabilit
ne peuvent souvent
effectu quau niveau central car ils ncessitent la prise en
compte dlments indi spensables localement.

tre

Cette cohrence
nest cependant pas suffisante
pour
perm ettre aux responsables da voir une vision globale
de
la
marche de lentreprise.
Dou la ncessit
dune consolidation
transversale.
Afin
de maxim iser la perform ance dindividus
ou
de
prises isolment,
entreprises
doivent
iser
les fonctions
ac tivits
interd p les
end ante
s d e l o rga
n is at io n optim
.
cette
coordination
sera rendue possible avec lanalyse et la gestion
des processus.
Un processus
est une suite dactivits
qui, partir
dune
ou plusieurs
entres
(inputs), produit
un rsultat
(output) reprsentant
une valeur pour le client externe dabord,
puis interne. Linput (entre) est gnralement command par
le client, et output est la livraison au client.
Pour
tre efficace, un mode de fonctionnement par
processus
ncessite
la mise en
place dune organisation
spcifique.
Lan d cohrence
tre oriente
vers la
un s eu l transversale
ob jec tif . p adoit
,
ra lis at io
r
exemple
accrotrele s
s atis fac tio n c lient, nc ess it e d un
suivie
permanent
indicateurs de dlai (dlai dapprovisionnem
ent ,dlai de

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11

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Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

production,
dlai dexpdition
,) de qualit
(nombre
pices dfectueuses
a lentre
de s matires, taux de dchets et
de rebut, nom bre de rclam ation client,),
de cot (cot
passation
de la com mande, cot de production,
cot
distribution).

de
de
de

Une
fois
cette double cohrence
est assure,
les
indicateurs sont regroups en tabl eau de bord, qui en assurent
une prsentation
lisible et interprtable,
avec une priodicit
rgulire adapte aux besoins du pilotage.

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12

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

II.

Tableau de bord

Construction et
mise en forme des tableaux
de bord de gestion :

diffrentes
Avant
de
p rs enter
les
dindicateurs,
le choix de la priodicit
sim pose ;

A-Le choix de la priodicit

formes

Le choix de priodicit
a pour objectif de
rechercher
la
priodicit de prsentation
du ta bleau de bord au dcideur ,
ainsi la prem ire question se poser : Comment faire pour
dterm iner la priodicit
optim al ?
P.VOYER(1)

distingue

plusieurs

horizon

tem porels :

-Quotidiens : pour la coordi nation


des oprations
sur le
terrain ;
-Hebdomadaires
: pour lallocation
oprationnelle
des
ressources et la supervision
des quipes ;
-Mensuels : pour le suivi des activits et du budget ;
-Trim estriels ou annuels : pour le contrle et lvaluation de la
perform ance gnrale ;
-Priodiques ou
finaux : la fin dune activit
ou dun
ensemble
dactivit,
dtapes de
projet
ou de phase de
program mes ;
-Circonstanciels
: laisss la discrtion du gestionnaire,
ou produits
au gr des vnem ents ou de lapparition
des
problm es.
La priodicit ou la frquence
dun tableau de bord de gestion
nest utile que si elle permet de visualiser
lobjectif atteindre
et de prendre la dcision en tem ps rel. La dcision dont il
sagit, doit tre prcd par une prsentation de la forme des
indicateurs.

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13

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

B. La mise en forme des tableaux


de gestion :

Tableau de bord

de bord

La mise en forme du tableau de bord comprend dune part le


mode de reprsentation
choisi
de s indicateurs,
dautre part la
mise en page de lensem ble des indicateurs.
des donnes doit tre signifiant :
Le choix de prsentation
En effet, les modes de reprsentation
des indicateurs
sont trs
varis :
- Tableau.
histogram mes,
courbes,
graphiques
- Graphiques :
en
bton,
- Clignotants : il sagit de faire paratre une valeur dalerte.
- Commentaires.
Le contrleur de gestion chois it les modes de reprsentation
les
mieux adapts au type de donnes et ce quelles traduisent.
La qualit de la mise en page est essentielle. Lobjectif de la mise en page est de
faire ressortir la structure du tableau de bord et doffrir une grande lisibilit
permettant de reprer au plus vite les informations.

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14

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

Ainsi
Le tableau
de bord se compose
de chiffres
graphiques et de com mentaires selon le schm a suivant :
O bj ec ti f
s tratgiqu e :
Proc es su s

I n dic ateu r :
Unit de
l indi c ateu r
Valeur

, de

E n tit :
Priod e :

: Les chiffres

Graphiques
Mois
R
el

Obje
ct i f

Cumul
Eca
rt

R
el

Obje
ct i f

Anne

Eca
rt

R
el

Obje
ct i f

Eca
rt

Hist ori
que

Donn e
s de
Lin di c a
teur
Comm entaire :

1.

Les chiffres

1- Les chiffres
Il peut sagir de grandeurs phys iques ou dlments en dirhams.
Les donnes de base sont souvent peu significatives si on ne les
rapproche pas dautre donnes : donnes antrieures, normes du
secteur, les prvisions,..
Le tableau regroupant
lments suivants :

les chiffres

significatifs

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com prend

les

15

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

-Les objectifs
sans
objectif.
chiffres
sans
statistique.
La

Tableau de bord

: il

n y a pas de tableau de bord


Un
document
qui aligne
des
objectifs
nest
quune
simple
rfrence
peut tre issue :

d ob ject if s b ud g t aire s : les p lus co urants .

De cibles : lorsque lobjectif diffre du budget, ou n a


pas t prcis au budget.
Du rel n-1 : cest un bon rfrentiel pour
les
entreprises
dans lesquelles
les
objectifs
ne sont pas
clairem ent dfinis,
ou pour lesquelles
il n y a pas d
historique.
Du seuil critique : ds que lindicateur
descend en
dessous, une alerte est dclenche .

-Les rali sat ion : La frquence de


dpendra

du besoin de ractivits

suivi des ralisations


des acteurs :

Cumul : il perm et un suivit


avec les objectifs
annuels.
12 mois glissants :il perm et de gom mer les effets
saisonniers.
Les mos prcdents : ils
permettent de constater
une volution
et de com prendre si, bien que lobjectif
ne soit pas atteint,
la situation
sam liore
ou se
dgrade.

de voir rapidem ent les


Les ca rt s : ils permettent
indicateurs
sur lesquels
il y a des drives. Ils expriment
habituellement
en
pourcentage
ou en valeur, par rapport
lobjectif ou n-1

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16

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

La pr vi sio n sur l anne encou rs : afin de


perm ettre aux dcideurs
danticip er et de prendre rapidement
des dcisions, le tableau de bord doit tre tourn vers lavenir :
Estim ation sur les
trois mois venir : dans certaines
socits,
cette pratique
a t instaure pour
obliger
les
managers prendre des dcisions un horizon de trois mois.
Nouvelle prvision
sur
les
mois restants : il
ne
faut
pas la
considrer com me le nouvel objectif final.
Projection de fin danne : souvent assim ilable un rsultat
probable. Trois techniques peuvent
tre utilises pour les
reprisions :
P = Rel cumul =budget des mois restants ;
P = (Rel cumul / nombre de mois ) 12 ;
P = Rel cumul + nouvelle prvision dtaille.
Les tableaux
de chiffres peuve
reprsentations graphiques.
2les graphiques :

nt

les reprsentation
graphiques sont
lim ite dcrire quelques unes :

OFPPT/DRIF

tre

trop

enrichis

nombreux,

par

des

on se

17

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Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

- la d co mpositi on : Elle perm et de mettre


part relative des com posants dun ensem ble :
par exem ple : chiffe daffaire par march.

March
Local
30%

en valeur

la

Europe

Autres
10%

- L volu tion : Elle montre


lment varie dans le temps .

60%

com ment la perform ance dun

un ensem ble se
- La r pa rt ition : Elle montre com ment
rpartit par tranches quantitative.
Dans la cas ou on travaille
avec mo ins
de dix tranches
, o n peut raliser
une
reprsentation
en histogram me.

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18

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

Exemple :
Nombre de
Pannes par mois

Entre2
Entre4
Entre6
Et 4 a ns
et 6 a ns

3-

Plus de Dure dutilisation


e t 8 ans
8 a ns

de ma tri e l

Les commentaires

Le com mentaires
doivent
appor ter une valeur
ajoute
par
rapport aux chiffres et aux graphi ques qui figurent dj sur le
tableau
de bord.
Le commentaire
peut porter
sur cinq
rubriques :
- Explication des carts constats
- Dcision prise par le responsable
- Avancement des actions de progrs prise
prcdemment
- Question sur des dcisions prendre,
soit avec la
hirarchie, soit en accord avec un autre
responsable
- Justifications
des prvisions sur les mois venir

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19

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Chapitre

Tableau de bord

MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE


GESTION DE GESTION EXEMPLE : LE
SECTEUR DE LA BONNETERIE
I. Tableau

de bord commerciaux

Tableau

des ralisation

des ventes

Mois:.

Q ua nti t

C o mma nd e
n
Rel

Cumul

C hi ffr e d a ffa i re s

Eca rt

Rel

Cumul

Tableau de ralisation des ventes


de cl ie nt :

R f re
nce
co mma
nde

ja n vie r

Bud
get

Ral
i s

F vri e r

Eca
rt

R
el

Obje
ct i f

Ret
our

Cumul

Eca rt

par catgorie

Pnalit
po u r
d fa ut
, ou
ret a rd

O bs e rv
ation

Eca
rt

COFPPT/DRIF
u mu l
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20

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

II-

Tableau de bord

Tableau de bord de production


Tableau de lancement

R f re n
ces
co mma
ndes

en fabrication
:
Mois : .

Se mai n e

P ro du c Nb re
t ion
de
la n ce m
ent
r alis
s

Moi s

Quanti
t par
la n ce m
ent

P ro du c Nb re
t ion
de
la n ce m
ent
r alis
s

Tableau de frais de fabrication


Rfrence co mma nde :
s
N
at uactivits
re des frai
par
de

Quanti
t par
la n ce m
ent

Cumul

p ro d u ct io n
O bje ct i f

Rel

Eca rt

O bje ct i f

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Rel

Eca rt

21

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

Tableau : Heurs

Ma c hi n Heu rs
es
d a rrt s

de marche

Heu rs
dis poni
bles

H eu res
de
ma rc h e

des machines

Taux de
p ro d u ct i v
i t

O bs e rva t i
on

Pour Pour
pann mo nt a
es
ges

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22

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

III- Tableau du re spo nsa bl e des


approvisionnements
:

En v aleu r

J F M A M J J AS ON D

C o mma n de s
pass es
- A c hat s li vr s
- St o c k de fil par
c o mp os it io n , par pas s e
et t i ra ge

- H eu res pe rd ue s par
ma n qu e
d a p p ro vis io n n e me nt (en
H) o
- St
c k des a ut res
matires premires
.

IV- Tableau

de bord logistique

T ableau : Cots
Na t ur e de
l o p r a t io n

C o mmis
sion du
t r a nsit a
ire

de logistique
Cot
du
transp
ort

externe

Autre
fra is
de
ddou
ane me
nt

Fra is
de
so ust r a it a
nce

:
T ota l
des
cot s

l imp o
rt

T ota l
des
cot s

l e x p o
rt

I mpo r t
E xpor t
Soustrai tanc e

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23

Rsum de Thorie et
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V-

Tableau de bord

Tableau de bord de personnel


T ico
tage

Foulo
nage

Cou
pe

Confe Emba
ct io n lla ge

:
cond it
io nne
ment

E ff e ct if :
ho mme s
Fe mme s
T aux
d a b se nt is m
e
No mb r e de
p e r so nn e
r e cr ut e s
No mb r e de
p e r so nne s
lice nci e s
No mb r e
daccident s
de t r a va il

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24

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Application

Tableau de bord

Soit tablir
le tableau de bord d'un chef d'atelier
entreprise textile
(disons une filature).
Les points cls de la mission de chef
d' atelier pourraient,
exemple, tre rsums par le tableau suivant:

d'une
par

Entreptise Y- Atelier X
Objectifs cls respec ter
Production :
programmes

A u tres
departemen ts
concerns
1) Excuter l es S ervic e
planning de
Hebdomadaires
L'usin e
S ervic e con trle
de qu alit

2) Resp ec ter l es
normes de qu alit
M atires :
3) Grer l es s tocks Atelier Z
Ob ten us
de produits
Achats
semi-finis
seront
4) Grer les s toc ks
de mati res qui
consommes
Personn el :
effec
tifs au x
Equipement

5) Adapter l es Personn el
-

programmes
Ob tenir
6)
un
certain rend emen t
:
7)
Utiliser Mainten ance
efficacement les
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Machin es

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25

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour


raliser ces diffrentes missions seront alors:
Information
Information
d'alerte
d'en qute
- Pourcentage
des
- Production par
Produc tion
de
typ e
d e cap acits
production utils.
produit.
- Rpartition
de - Rpartition de la
la
production de 2 e
choix
et
d es
rebuts, par n atu re
de df au ts .
des
Niveau
production
stocks de matires
par qu alit.
et
de
Qualit
- Pourcen tage d es
sries spciales
produits excu ter
semi-finis.
d'urg enc e.
Taux
de
Personn el
d
es
rafaisage.
la
mai n- matires reu es.
d'eou vre
du
Taux
Q uali t
person nel
d'abs en tisme.
polyvalen t.
Pour obtenir
leCadences
tableau
de bord de ce responsable, il
resples
ec ter.
resterait
fixer
norm es que celui-ci doit respecter
pour
Equipeme
d es
chaque indicateur. Rendemen t d es
n ts
machines
matires reu es
Un autre
problme serait
en suite
de dterminer
les
inform ations que le chef d' ate lier doit fournir sa hirarchie,
en l'occurrence au chef de fabrication
et au directeur d'usine.
Matires

dans

Pourcentage

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26

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Chapitre

Tableau de bord

4:

LUTILISATION
DES TABLEAUX DE BORD DE
GESTION A DES FINS DECISIONNELLES
Le tableau
de bord constitue
un systm e dinform ation,
l gard des autres s ystm es c o mp tab les e t budgtaires.
L av ant a ge d u tab le au d e bord est q uelle fo urnit une
inform ation dans un bref dlai (trim estre, mois, voire sem aine).
Cette inform ation constitue un si gnal. Ce dernier doit avoir un
sens, une signification.
Lobjectif
en est de permettre la prise
de dcision.
La question de la qualit dune information
est une question
trs dlicate. Si lon peut en effet, parfois assez
correctement,
estim er ce que cote la collecte rgulire ou ponctuelle
de telle
ou telle inform ation, il est bien plus difficile
de mesurer ce
qelle rapporte.
Pour confronter les inform ations fournies par le tableau de bord
aux problm es correspondants,
les deux systm es (dcision et
inform ation) ne suffisent
pas. Un troisime systme entre
en
scne, il sagit du systme de contrle.
Cest travers
la
prsentation
de ce dernier systme et la relation entre les trois
systmes que les action
correctrices seront prises.
Le systm e de contrle
de lentreprise doit
donner ses
responsables
les lments ncessaires
pour quils
puissent
matriser
leurs activits.
Plus explicitem ent, les responsables
son
dune
entrep ris e qui veulent
o rienter
et ajus ter
fonctionnem ent en prenant
rapidem ent les dcisions
leur
donnant toutes les chances datte indre leurs objectifs,
seront
lactivit
o b ligs de contrler
e n perm anence
de leur
entreprise.

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27

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

Le systm e de contrle
portera , bien sur, sur un suivi des
rsultats
attendus,
mais galem ent sur un
suivi des plans
dactions associs
perm ettant de les atteindre. Cependant,
la
plupart des tableaux de bord re groupent des indicateurs
qui
rendent compte de la perform
ance des responsables.

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28

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Conclusion

Tableau de bord

Le tableau de bord de gestion prsente de


nom breux avantages
grce aux nom breuses form es de prsentation des donnes
synthtique,
le tableau de
bord permet une lecture
rapide.
Quelques fois, il suffit
dun sim ple coup dil pour dgager les
tendances et les changements. Lutilisation
des graphiques
est
plus conviviales
et perm et, plus que les tableaux de chiffres, de
suivre
sim ultanm ent plusieurs grandeurs
et entrane
plus
dinterprtation
pour faciliter la projection vers lavenir.
Le tableau de bord est un outil caractre flexible, Ainsi, il
sadapte au contexte interne et externe de ltablissem ent, il est
diffrent
selon lim plication
de la direction gnrale,
il obit
aux objectifs
quon lui attribue et enfin son efficacit dpend
de la relation
entre oprationnels , contrleurs
de gestion et
inform aticiens.
Le tableau
de bord est un outil appropri
du pilotage
de
l entrep ris e , il perm et la mesure
e t lamlioration
d es
perform ances.

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29

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

Module : TABLEAU DE BORD


GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES

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30

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

I. TP N 1:

I.1 Objectifs

Tableau de bord

Cas LAHLOU

viss:

- Proposer systme de rmunration


pour les
reprsentants.
Elaborer
un tableau
de bord destin
au
Directeur.

I.2 Dure du TP: 8 heures

I.3 Materiel

(Equipem ent et matire duvre) par quipe

Equipement:
Micro ordinateur
Matires

duvre:

Disquettes

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31

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

I.4 Description

Tableau de bord

du TP

L'entreprise
LAHLOU distribue des machines caf
"expresso"
qu'elle import d'Allemage.
Elle bnficie
d'une exclusuvit
de vente sur Casa et la rgion du
Maroc.
Elle dispose d'un rseau toff de reprsentants
et
les
res tau ran ts ,
h tel s
qui
c on tac ten t
de
c ollec ti vi ts .
Mo nsi eu r
LA HLO U ,
di rig ean t
l'entreprise
tente
de btir
la notorit
de son
entreprise
partir
de deux
rgles
de gestion
auxquelles il s'interdit
de droger:
- toute commande est honore dans les 3 jours,
ce qui implique des stocks important,
- le service
aprs-vente
se doit
d'tre
trs
efficace. Si une panne est signale par le client,
les membres du
S.A.V. interviennent
dans la
journe. Si la machine
ne peut tre rpare, ils
prtent une machine au restaurateur pendant la
dure
de la rparation. (Toute
machine
est
garantie un an pices et main d'uvre, au-del
le client paie la rparation).
L'entreprise
se compose
de trois
centres
de
responsabilit
:
- le dpartement commercial
charg de procder
aux achats, de grer les st ocks et de vendre les
machines par l'intermdiaire
des reprsentants,
- le dpartement
S.A.V. qu i intervient
en cas de
panne,
- le dpartement
administratif.
Chacun des dpartements
est dirig par un chef de
dpartement.

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32

Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

I.5 Droulem

Tableau de bord

ent du TP

Engag comme contrleur


de gestion directement
rattach au prsident
Monsieur LAHLOU, vous
te
charg des tudes suivantes :

TRAVAIL A FAIRE

Elaborer un tableau de bord destin au


directeur du dpartement
S.A.V.
Elaborer
un tableau
de bord pour le
2du
Directeur
dpartement
co mp te
du
commercial.

3Propos er
p arti r
des
i nfo rmatio ns
contenues
dans
l'annexe
ci-dessous
un
rmunration
pour
s ys tme
de
les
rep rs en tan ts .
Elaborer un tableau de bord destin au
4Prsident
Monsieur LAHLOU. Ce tableau de
bord ne devra comprendre
que des lments
essentiels.
1-

NB : Pour chaque tableau


de bord,
quelle est la priodicit
souhaitable.

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indiquer

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Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

Mode de r mun rati o n des re prsentan ts


Les rep rs en tan ts sont u niq u emen t pays la
c ommi ssio n (taux : 16% du prix de ven te) . Ce
s ys tme d es tin mo tiver les rep rs en tan ts a t
mis en pl ac e dans un con tex te de fo rte croiss anc e du
cas
c hiffr e
d 'af f aires,
ce
qui
n'est
plus
le
aujourd'hui.
Aussi, la socit LAHLOU constate
un
fort taux de "turn-over"
parmi les reprsentants
rcemment recruts.
Ceux-ci aprs une priode de
formation
pendant
laquelle
ils reoivent
un fixe
demeurent peu de temps dans l'entreprise. Inquiet
de cet etat de fait, le directeur
commercial
souhaite
changer le mode de rmunration
des
reprsentants
de faon les fidliser.
D 'au tr e p art, l es ven d eu r s u til is en t l eu r voi tu r e
indemnit
p erso n nell e
mais
p eroi ven t
une
correspondant
au bareme
kilomtrique tabli
par
l'administration
fiscale
(l'indemnit
est calcule en
fonction de leur valuation personnelle). Les frais de
repas sont rembourss
sur la base de 50dh par
repas.
Chiffre d'affaires
annuel prvisionnel
: 10 000
000dh.
Nombre de reprsentants
: 12.
Une rcapitulation
annuelle
a montr que les
salaires
sont trs ingalement
rpartis
entre
les
reprsentants.
Par ailleurs, les
reprsentants
ont la possibilit
d'accorder une remise sur le prix catalogue au client
mais cette remise est dduite de leur commission.
La remise est plafonne 3% du prix de vebte de la
machine.
Le taux de remise
moyen accord
est
proche de 2%.

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Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

II.

TP N 2 : CAS

II.1 Objectif
Elaborer

Tableau de bord

SOUDFA

vis:

un tableau

de bord destin

au Directeur.

II.2 Dure du TP: 6 heures

II.3 Materiel

(Equipem

ent et matire duvre) par quipe

Equipement:
Micro ordinateur
Matires

duvre:

Disquettes

II.4 Description

du TP

SOUDFA et Associs,
lors de sa cration
de
vendre
avait
pour
voc atio n
du
informatique
aux entreprises.

en 1996,
matriel

Progressivement,
elle a diversifi
ses activits
en
le
les
s ai sis san t
o ppo rtuni t s
off ertes
par
besoins
dans
ce
domaine.
d velo pp emen t des
Aujourd'hui,
elle offre ses clients
les services
suivants :

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Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

informatiques
- Ven te
de
tous
p rod ui ts
:
matriels, accessoires,
logiciels,
- Formation certains
logiciels
grand public :
tableurs, traitements
de texte,
- Rparation de matriel informatique
et vente de
matriel d'occasion.
II.5 Description

du TP

d'organiser
Le
chef
d 'en trep ris e
en vis ag e
l'entreprise
en centres de responsabilit
autonomes
: la nouvelle organisation
comprendrait
4 centres de
profit :
- Le centre
est vendu
- Le centre
- Le centre
- Le centre

: vente de matriel neuf, (le matriel


avec une garantie d'un an),
: vente de matriel d'occasion,
formation,
rparations.

T.A.F. :
Elaborer un tableau de bord destin au directeur
selon
mthodologie
du
c en tr e
fo rmatio n
la
prconise dans la fiche conseil.

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Guide de tra va ux pra tique

III.

TP N 3: socit

III.1

Objectifs

Tableau de bord

des GALERIES

RUNIES

viss:

- Mesure de performance
des magasins
- Comparaison
des magasins.

III.2 Dure du TP: 6 heures

III.3 Materiel

(Equipem ent et matire duvre) par quipe

Equipement:
Micro ordinateur
Matires

duvre:

Disquettes

III.4 Droulem ent du TP


Monsieur Sobhi, contrleur
de gestion de la socit
des GALERIES RUNIES, Souhaite mettre en place un
systme de mesure de performance
pour suivre
l'activit de chaque magasi n du groupe et dynamiser
leurs directeurs.

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Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

TRAVAIL FAIRE
Il vous demande

modles de tableau de
1 ) De lui proposer plusieurs
bord prenant
en compte
les spcificits
du
secteur
de la distributi on et axs
sur les
rsultats de chaque
magasin. Vous tenterez de
dgager les indicateurs
de performance.
les conditions
et les difficults
2 ) De lui indiquer
d'application
d'un systme de comparaison
des
magasins.

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Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Evaluation

Tableau de bord

de fin de module

Monsieur Nadi, contrleur


de gestion de la socit MARAK,
doit faire prochainem ent, devant le comit de direction de la
socit, une prsentation
des tableaux de bord quil a mis en
place. A cet effet, Monsieur Na di souhaite remettre tous les
participants une
note synthtique
prsentant
de manire
gnrale le concept de tableau de bord.
Travail faire

Afin de laider dans sa tache, il vous dem ande dcrire


rapport abordant les
points suivants :

1. Dfinition
2. Construction
3. Avantages
4. quelques
gestion

du tableau
du tableau
du tableau
conditions

de bord de gestion
de bord de gestion
de bord de gestion
de su ccs dun tableau

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un

de bord

de

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Rsum de Thorie et
Guide de tra va ux pra tique

Tableau de bord

Liste des rfrences

O uvrag e
de
Le
co ntr le
ges tio n
Co ntr le de ges tio n
S ys tme
d info rm ation et de
d c is io n
Co nc evo ir le tab leau
de bord
Cas p ratiq ues de
com p tab ilit
analyt iq ue et
co ntr le de ges tio n
Co ntr le de ges tio n

bibliographiques

Auteur
BO UQ UIN H.

E ditio n
PUF, 1991

G ER VAIS
BO ULAHR O UZ R.

EC O NO MIC A, 1994
MEMO IR E DE
DES A

S ELMER C.

DUNO D, P aris 1998

ALAIN MIKO L &


HERVE ST O LOW Y

CLET 1989

ORSO NI J.

VUIBER T 1989

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