Gua para Mapa de Procesos

Buenos das:
Hoy explicaremos uno de los apartados de los Sistemas de Gestin normalizados que ms dudas
generan tanto a la hora de iniciar la documentacin del sistema como en los cursos y en las
auditorias posteriores, como es el Mapa de Procesos.
Como en el anterior artculo, este no es ms que una gua de una propuesta de organizacin. No son
los requisitos de las normas, slo est basada en estos requisitos.
Lo primero es indicar que no hay ninguna norma que defina los requisitos a cumplir por un Mapa de
Procesos. En este sentido tenemos bastante libertad de hacer la estructura como mejor nos convenga.
Como ya comentamos a uno de nuestro seguidores, los Mapas de Procesos se pueden realizar bajo
sistemas seis sigma, asociados al cuadro de mando integral, asociados a flujogramas, mezclando
procesos y estrategias, etc.
Como planteamiento de Mapa de Procesos, os proponemos dividir los procesos en tres tipos:
1. Procesos Estratgicos: Estos procesos seran los relacionados con la Direccin de la empresa y
la mejora continua. Se pueden dividir en subprocesos:
Poltica, los Programas, los Objetivos e Indicadores del Sistema de Gestin,
Anlisis de los datos del Sistema
Anlisis de la satisfaccin del cliente y / o relaciones con los clinetes
No Conformidades, Acciones Correctivas, Acciones Preventivas y otras Acciones de
Mejora
Auditoras Internas
Revisin del Sistema por la Direccin: para proponer acciones de mejora con el fin de
aumentar la eficacia del Sistema de Gestin.

1. Procesos Productivos: En estos procesos se colocaran todos aquellos procesos de los que vive
la empresa, divididos en tantos procesos o subprocesos como sean necesarios para garantizar
que se realizan de forma controlada. Estos procesos se desarrollan en colaboracin con el
personal de produccin y, si puede ser, sera conveniente que redactaran algunos de los
documentos ms tcnicos o especficos.
2. Procesos Soporte: Estos son los procesos que ayudan a la empresa a funcionar, pero que no son
de los que vive la empresa. Dependiendo de la estructura organizativa, se pueden dividir en tres
procesos:
Gestin de los Recursos Humanos: Este proceso lo podemos dividir en subprocesos
como la:
Gestin de la Formacin
Vigilancia de la Salud

 Comunicacin Interna y Externa.

Gestin de los Recursos Tcnicos: Este tambin se puede dividir en subprocesos que
incluyan:
Gestin de los Equipos de Produccin o maquinaria, de los Equipos de Medida,
de los Equipos de Proteccin
Control de los Consumos de Materias Primas y otros Materiales
Gestin de la Contaminacin y los Residuos.
Si la Gestin de Compras no se considera un proceso o subproceso productivo, se puede incorporar en
este apartado de la gestin de recursos tcnicos.
Requisitos del Sistema: Este Proceso no es ms que una especie de cajn desastre donde
incluir todo aquello que no sabemos muy bien donde poner. Habr empresas en las que
no haga falta y otras en la que estar llena de subprocesos que no entran en ningn otro
sitio. Lo subprocesos que se suelen colocar en este apartado son:
la Identificacin y Evaluacin de los Requisitos que suscribe la empresa
la Identificacin y Evaluacin de los Aspectos Ambientales
la Identificacin de los Peligros y Evaluacin de los Riesgos
la Identificacin de las Situaciones de Emergencia
el Control de los Documentos y de Registros.
Estos tres procesos soporte se pueden agrupar en uno slo cuando la estructura de la empresa es muy
sencilla y slo se desarrolla su sistema sobre una norma de sistemas de gestin.

Como una imagen vale ms que mil palabras, os dejamos un esquema de un Mapa de
Procesos sencillo:

Este es un esquema sencillo, pero que ya os permite una primera aproximacin y organizacin de los
procesos de la empresa. Despus, cada uno de los procesos tendr su propio mapa de procesos interno
con los subprocesos que le apliquen. Os dejamos este esquema de los subprocesos asociados a un
proceso soporte:

Para los subprocesos, s que es interesante el uso de flujogramas. Os dejamos este flujograma asociado
a la gestin de los residuos:

Como ejemplo de flujograma de un subproceso productivo, os dejamos tambin este sobre diseo de
instalaciones muy sencillo, pero a la vez muy grfico:

Esperamos que os haya sido til. Recibid un cordial saludo.

Artculos relacionados:
Poltica, Programas, Objetivos e Indicadores de Gestin
Gua para definir Procesos
Gua para la revisin por la direccin de los Procesos Productivos
Ejemplo de organizacin documental para Sistemas Integrados

Ejemplo Sistema Documental mediante Matrices

Gua para integrar los procedimientos tcnicos de ISO 9001 con marcado CE y EHE-08
Como integrar OHSAS 18001 con los requisitos de la Ley 31/95
Cmo integro el Plan Ambiental de Emergencias con el de Seguridad?

Gua para definir Procesos

Buenos das:
Como ya adelant en alguna respuesta de los foros de Linkedin, el artculo de esta semana navidea
pretende aclarar algunos conceptos relativos a la gestin por procesos. Comenzaremos por definir en
que consisten los procesos, actividades y tareas, sus partes, para llegar al final a constituir un Mapa de
Procesos.
Pues empecemos por definir que es un proceso, que no es ms que un grupo concreto de actividades y
tareas interrelacionadas entre si que persiguen cubrir las necesidades de los clientes, y a ser posible,
sus expectativas. Bien, pero de una pregunta (qu es un proceso) ahora surgen dos (qu son las
actividades y las tareas). Como dicen los cientficos, de cada respuesta hallada surgen nuevas
preguntas. Vamos a procurar acotar el problema respondiendo a estas dos nuevas preguntas: las tareas
no son ms que las acciones que se realizan, y las actividades son la agrupacin de tareas que
persiguen un mismo fin. Resumiendo, tenemos los siguientes conceptos enumerados de ms pequeo
y especfico a mayor y ms general:
Tarea: Accin concreta aislada
Actividad: Grupo de acciones que persiguen un mismo fin.
Proceso: Grupo de tareas y / o actividades relacionadas entre s que persiguen cubrir las
necesidades de los clientes.
Vamos a poner un ejemplo sencillo aplicado al sector servicios y lo vamos a realizar de lo genrico a lo
particular (del proceso a la tarea), que como ya coment en el artculos de Gua para Mapa de Procesos,
para la correcta definicin de los procesos hay que hacer como los informticos: dividir un problema
grande sin solucin aparente en tantos problemas pequeos con solucin como podamos.
Proceso: Desayunos preparar desayunos que satisfagan a los clientes y hagan que estos repitan da tras
da (esta sera la misin u objetivo del proceso)
Actividades: Podra ser varias, como por ejemplo preparar caf, tostadas, bollera, etc. Por no extender
el ejemplo nos quedamos con la preparacin del caf.
Tareas:
La primera tarea sera preguntar al cliente como quiere el caf (con ms leche, con menos, sin
leche, descafeinado, mezcla, torrefacto, arbico, en vaso largo, en taza, etc). En este caso, esta
primera tarea es la ms determinante para la satisfaccin del cliente ya que nos indica los

requisitos explcitos del cliente.

La segunda tarea sera moler el caf que quiere el cliente
La tercera, colocar el caf molido en la cafetera
La cuarta, colocar la taza o vaso debajo de la cafetera
La quinta, una vez terminado el caf, y si lo quiere sin leche, colocar en plato
La sexta, servir acompaado de sobres de azcar o edulcorante.

Bien este es un ejemplo sencillo, pero en el ya se puede ver tres temas importantes:
el primero es que se puede dividir la actividad en tantas tareas que casi podra llegar a ser
infinita. Por esto es necesario definir qu tareas pueden ser crticas para obtener el resultado
deseado y omitir las que entraan poca dificultad o afectan poco a la satisfaccin del cliente.
Esto de las tareas crticas tambin se puede aplicar a las actividades crticas, y habr procesos
con pocas o ninguna tarea definida en el proceso, donde solo aparezcan actividades ya sea por la
poca criticidad de las tareas o por la nula implicacin en la satisfaccin del cliente. Al igual que
se pueden omitir tareas, se pueden omitir actividades, siempre y cuando no sean crticas o no
aporten valor al cliente.
el segundo, la complejidad a la que nos puede llevar no solo el proceso sencillo del desayuno,
sino la actividad de preparar un caf, no solo por las tareas asociadas, sino por la relacin de
estas tareas con otras actividades o procesos. Y por el hecho de que los procesos deben ser
definibles, repetibles y predecibles. Por ejemplo, si las tazas o vasos no estn limpios,
tendremos que limpiarlos, si no tenemos azcar no podremos ofrecerla, etc.
y el tercero, estn los requisitos implcitos de los clientes y que no tienen porque indicarlos
cuando piden un caf, como por ejemplo que el caf se sirva caliente, que la leche no est
caducada, que la taza o vaso estn limpios, etc.
Bueno pues ya tenemos otra caracterstica importante a la hora de definir los procesos: los requisitos
de los clientes. En los sistemas de gestin de la calidad hay que entender al cliente como aquel que
paga por el producto o servicio que recibe. Y para cada cliente hay que definir los requisitos
explcitos e implcitos:
Requisitos explcitos de los clientes: son aquellos que nos indica el cliente al realizar el pedido
del producto o servicio. Ej: cantidad, plazo de entrega, etc.
Requisitos implcitos de los clientes: son aquellos que no nos indica el cliente pero que el
cliente da por hecho que se van a cumplir. Ej: productos no caducados, limpios, seguros,
legales, etc.
El cumplimiento de los requisitos explcitos e implcitos asegura cumplir las necesidades de los
clientes, pero para llegar a cumplir con las expectativas de los clientes hay que hacer un esfuerzo
superior, porque no suelen indicarlo como parte del pedido o solicitud. A veces estas expectativas salen
de la simple conversacin del equipo de venta con el cliente, como puede ser entregar los pedidos antes
de las 7 de la maana y que ningn proveedor de ese cliente hace. En este caso el cliente no suele
indicar esto ya que da por hecho que nadie lo va a hacer, y este cliente se prepara para recibir los

pedidos a partir de la 8. Si nosotros somos capaces de hacerle las entregas a este cliente antes de la 7, y
esto le beneficia al cliente, nos lo hemos ganado al cubrir esa expectativa. Lo que ms fideliza a los
clientes es cubrir sus expectativas, porque cubrir las necesidades lo suelen cumplir todos sus
proveedores.
Pues acabamos de enunciar el primer principio de la gestin por procesos: todos los procesos de la
organizacin deben ir orientados hacia el cliente y su satisfaccin. Y como hemos visto su
satisfaccin queda definida al conocer y satisfacer sus necesidades (requisitos implcitos y explcitos)
y expectativas.
Pues sigamos con los principios y vamos a por el segundo. El segundo principio nos indica que el
personal de la empresa es el pilar diferenciador de la Organizacin. Estamos en la era del
conocimiento y el Know how, y esto es precisamente lo que da valor a las organizaciones. Los
productos se copian, pero la capacidad de innovar e idear productos nuevos no. Por este motivo hay
que involucrar al personal en la gestin diaria de la empresa y la propuesta de ideas innovadoras. Para
que exista esta relacin directa entre el personal de la organizacin y los procesos de innovacin se
necesita liderazgo, recursos adecuados, formacin e informacin.
El segundo principio se basa en la relacin que existe entre el cliente externo (el que paga por
nuestro producto y / o servicio) y el cliente interno (el que hace posible que se preste ese producto
y / o servicio). Este cliente interno no solo incluye a los trabajadores de la organizacin, tambin
incluye a los proveedores y subcontratistas, y como somos capaces de implicarlos en los procesos de la
organizacin.
Ahora tenemos definido cuatro de las cinco partes de las que consta un proceso. Tenemos las entradas a
travs de los requisitos del cliente, las actividades / tareas, los recursos necesarios para realizar esas
actividades / tareas, y las salidas del procesos que son los productos o servicios prestados buscando la
satisfaccin del cliente. Slo nos quedan los controles a los que debe someterse todo proceso.
Los controles de los procesos deben definirse para cada tarea y / o actividad dependiendo de lo
crtico que sea para el resultado de ese proceso y la satisfaccin del cliente. Se pueden agrupar y no
es aconsejable el empleo de valores absolutos, sino relativos del tipo porcentual. Estos controles suelen
derivar en un sistema de indicadores por procesos. En el artculos sobre Poltica, Programas,
Objetivos e Indicadores de Gestin
Con este ltimo concepto han quedado definidas por completo todas las partes que debemos tener en
cuenta a la hora de definir un proceso, que seran:
Grupo de tareas y / o actividades relacionadas entre s que persiguen cubrir las necesidades
de los clientes
Entradas al proceso: otro proceso anterior y / o requisitos / necesidades / expectativas del
cliente.
Recursos necesarios: Recursos tcnicos y humanos tanto internos como externos
Controles: controles que son necesarios someter a las tareas y / o actividades para garantizar

la satisfaccin del cliente.

Salidas: otro proceso posterior y / o satisfaccin del cliente y feedback del proceso.
Una de las recomendaciones que hacemos es que como parte de las salidas de cada proceso estn
identificadas e implantadas las actividades de feedback, que no es ms que la informacin de retorno
de los procesos cuando han terminado que son entrada del siguiente proceso, y que nos van a permitir
mejorar constantemente dicho proceso. Es como la fase A (act) del ciclo de Deming PDCA, sera la
revisin de dicho proceso, la que nos permite la mejora continua.
Con esta metodologa se persigue llegar a procesos en los que queden definidos la misin / objetivo del
proceso, las actividades / tareas, los controles, los clientes internos y externos, los proveedores internos
y externos, los responsables, los recursos necesarios y las interrelaciones entre los procesos.
Esta identificacin de los procesos debera quedar documentada, ya sea mediante documentos con
texto, matrices, diagramas (PERT, GANT, flujogramas, etc) o combinaciones de stos.
Finalmente, una vez definidos todos los procesos, se establecen las relaciones entre estos y se obtiene
el Mapa de Procesos. Estos procesos se pueden agrupar en estratgicos, productivos o clave y soporte,
como ya comentamos en el artculo de Gua para Mapa de Procesos.
Pues esperamos que os sea til y aplicable a vuestras organizaciones. Para cualquier sugerencia o
duda, podis usar los comentarios y as nos sirve a todos, como si fuera un foro.
Recibid un cordial saludo y Felices Fiestas.
Artculos relacionados:
Poltica, Programas, Objetivos e Indicadores de Gestin
Gua para Mapa de Procesos
Gua para la revisin por la direccin de los Procesos Productivos

Riesgos y Oportunidades: Sistema de Identificacin, Evaluacin

e Implantacin (para la nueva ISO 9001:2015)
Buenos das:
Como os comentamos en el artculo anterior (Gestin del Riesgo (para la nueva ISO 9001:2015)), este
es uno de los puntos que ms tinta est haciendo correr debido a su potenciacin en la nueva ISO
9001:2015. La gestin del riesgo era algo que ya se poda apreciar de fondo en algunas normas y que,
en otras, directamente era requisito como las relacionadas con la seguridad alimentaria.
Aquellos que adems hayan trabajado con las normas de Gestin Ambiental o de Seguridad y Salud en
el Trabajo ya habrn establecidos planes de contingencias ante emergencias, con su correspondiente
sistema de evaluacin de los riesgos.
Pero para Calidad, cmo se puede realizar un plan de contingencias? De forma sencilla, se podra

ampliar el sistema de evaluacin de riesgos ambientales y / o de seguridad en el trabajo e

incorporar aquellos que pueden afectar a la calidad del producto o servicio.
Pero si no tenemos un Sistema de Gestin Ambiental, ni un Sistema de Gestin de Seguridad y Salud
en el Trabajo, o el que tenemos no lo vemos operativo o, simplemente, queremos aprovechar para darle
un nuevo aire a nuestro Sistema de Gestin, ms cercano a las necesidades de la organizacin, os
proponemos un sistema que es fcilmente integrable y os va a permitir tener una buena base para
desarrollar vuestro Sistema de Gestin.
El Sistema tiene 5 fases:
1. Identificacin y Anlisis de Factores: Consiste en establecer un sistema de Identificacin y
Anlisis de factores asociados a nuestra organizacin. Para realizar esta identificacin de
factores, os aconsejamos realizar un DAFO adaptado a Sistemas de Gestin. Si ya disponis de
un DAFO, con una antigedad inferior a tres aos, podis aprovecharlo como punto de partida.
El Anlisis se realizara de la siguiente forma:
Anlisis Interno: Identificando cada factor de la Organizacin con respecto a la competencia y
al mercado. Esta identificacin la realizamos desde tres puntos de Vista:
Anlisis Interno de mi Situacin Estratgica: Por ejemplo la fidelidad de los clientes, la
situacin financiera, etc.
Anlisis Interno de mis Procesos Productivos: Por ejemplo la productividad de mis
procesos, la puntualidad en las entregas, etc.
Anlisis Interno de mi Sistema de Gestin: Por ejemplo Indicadores que muestran el
estado real de los procesos, desconocimiento del Sistema de Gestin, etc.
Anlisis Externo: Identificando aquellos factores externos pero que pueden tener efectos sobre
ella.

2. Valoracin de Factores: A partir de las identificaciones de los factores Internos y Externos,

se determinan:
Factores Internos: Que pueden ser Fortalezas o Debilidades:
Fortalezas: Son los factores en los que destacamos con respecto a la competencia, lo
mejor de nosotros.
Debilidades: Son los factores en los que estamos por detrs de la competencia.
Factores Externos: Que pueden ser Oportunidades o Amenazas:
Oportunidades: Son los potenciales mercados, productos, servicios en los que podemos
destacar y nos permitiran una mejor situacin con respecto a nuestra competencia.
Amenazas: Son aquellos factores que pueden poner en riesgo la continuidad de nuestra
organizacin, ya sean por cambios en los necesidades / expectativas de los clientes,
cambios en la legislacin, etc.

3. Evaluacin de los Riesgos: Aquellos que hayan sido evaluados como Debilidad o Amenaza
pasan a ser Riesgos para la Organizacin.
Para estos riesgos establecemos un Sistema de Evaluacin del Riesgo. El sistema de evaluacin puede
ser muy sencillo o muy complejo, pero lo que si debemos tener claro es que debe ponderar ms el
coste que conllevara a la organizacin que la probabilidad. Quizs por los trabajos relacionados
con la seguridad y salud en el trabajo, nos gusta el sistema matricial de probabilidad y gravedad, de tal
forma que nos quedara un sistema de evaluacin como el siguiente:
PROBABILIDAD:
BAJA (1): Se considera muy poco probable que ocurra.
MEDIA (2): Se ha producido alguna vez en la organizacin o se ha producido en organizaciones
con la misma actividad o se prev que pueda ocurrir a largo plazo.
ALTA (3): Se produce con frecuencia en la organizacin o en otras organizaciones con la misma
actividad o se prev que pueda ocurrir a corto plazo.
GRAVEDAD:
BAJA (1): Daos sobre los procesos, productos, servicios, personas, medio ambiente, seguridad
e instalaciones despreciables o ligeros. No pone en riesgo la continuidad de la Organizacin.
MEDIA (3): Daos sobre los procesos, productos, servicios, personas, medio ambiente,
seguridad e instalaciones leves y que solo afectan a una parte de la Organizacin. No pone en
riesgo la continuidad de la Organizacin.
ALTA (5): Daos sobre los procesos, productos, servicios, personas, medio ambiente, seguridad
e instalaciones graves que afectan a toda la Organizacin. Ponen en riesgo la continuidad de la
Organizacin.
Con este sistema de puntuacin, pasamos a sumar las valoraciones, obteniendo los siguientes niveles de
Riesgo:
+
BAJA (1)
GRAVEDAD MEDIA (3)
ALTA (5)

PROBABILIDAD
BAJA (1)
MEDIA (2)
Trivial
Tolerable
Tolerable
Moderado
Importante
Crtico

ALTA (3)
Tolerable
Importante
Crtico

Segn el nivel de Riesgos se establece la Accin Preventiva

Nivel de Riesgo Accin Preventiva
Trivial
No se requiere accin especfica
Tolerable
No se necesita mejorar la accin preventiva. Se
requieren comprobaciones peridicas para mantener la

Moderado

Importante

Crtico

eficacia de las acciones emprendidas

Se deben tomar medidas para reducir el riesgo, fijando
los plazos de implantacin de dichas medidas.
Se deben establecer medidas de inmediato para reducir
el nivel de riesgo, con un seguimiento acorde a las
medidas implantadas. Requiere Plan de
Contingencias.
Se deben establecer medidas de inmediato para reducir
el nivel de riesgo, con una monitorizacin continua en
tiempo real. Requiere Plan de Contingencias.

4. Implantacin de Medidas Estratgicas: Evidentemente, las primeras medidas que deben

implantarse sern las asociadas a los Riesgos considerados como Importantes y Crticos, a
travs de Planes de Contingencia asociados a Objetivos e Indicadores del Sistema de Gestin.
Para los Riesgos evaluados como Tolerables y Moderados estableceremos Acciones Preventivas,
pudiendo desarrollar tambin Objetivos e Indicadores del Sistema de Gestin.
Para completar y aprovechar al mximo este sistema de Evaluacin, podemos establecer otras
medidas para los factores identificados como Fortalezas y Oportunidades, y as completar el
Cuadro de medidas estratgicas de la Organizacin. Recordad que la nueva norma en su punto 6.1
trata de Acciones para el Tratamiento de Riesgos y Oportunidades.
Dentro de las medidas estratgicas, nos puede ayudar en nuestro desarrollo la adopcin de los
siguientes tipos de estrategias:
Estrategia Defensiva: Cuando estamos preparados para las Amenazas, resalto mis ventajas
competitivas con respecto a la competencia, cuidando y rentabilizando mis actuales clientes.
Estrategia Ofensiva: Cuando los clientes ven nuestras Fortalezas y conozco las Debilidades de
la competencia, aprovecho para crecer, ya sea con nuevos productos y /o servicios, o
quitndoselo a la competencia.
Estrategia de Supervivencia: Cuando no puedo afrontar las Amenazas externas, intento realizar
cambios internos que me permitan sobrevivir.
Estrategia de Reorientacin: Cuando he detectado Oportunidades pero me faltan recursos para
desarrollarlas, tengo que revisar mi organizacin y mi sistema por completo para aprovechar
esas Oportunidades (Re-ingeniera de Procesos).
Tomemos las Estrategias que tomemos, estas deben quedar reflejadas en los Objetivos de la
Organizacin y / o en los Indicadores, pudiendo agruparlas segn nuestro Mapa de Procesos, nuestra
Identificacin de Procesos o nuestra Poltica, Programas, Objetivos e Indicadores de Gestin.
5. Revisin del Sistema: Como debemos revisar nuestros Objetivos como mnimo en la Revisin
por la Direccin, podemos aprovechar esta revisin para comprobar este sistema de
Identificacin, Evaluacin e Implantacin de Riesgos y Oportunidades.

Esperamos que os haya gustado y os ayude en este nuevo enfoque que va a traer la nueva versin de la
ISO 9001. Recibid un cordial saludo.
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Artculos Relacionados:
La nueva ISO 9001:2005, resumen de cambios ms importantes
Gestin del Riesgo (para la nueva ISO 9001:2015)
Poltica, Programas, Objetivos e Indicadores de Gestin
Gua para Mapa de Procesos
Gua para definir Procesos
Gua para la Revisin por la Direccin en Sistemas Integrados
Gua para la Revisin por la direccin de Clientes
Gua para la revisin por la direccin de los Procesos Productivos
Ejemplo de organizacin documental para Sistemas Integrados
Ejemplo Sistema Documental mediante Matrices
Cmo integro el Plan Ambiental de Emergencias con el de Seguridad?
Cmo realizar pruebas peridicas para situaciones de emergencias de una forma fcil

Ejemplo Sistema Documental mediante Matrices

En el artculo de hoy vamos a exponer un tipo de organizacin documental que mezcla Mapa de
Procesos, Manual y Procedimientos de tipo convencional, Matrices de Procesos y Flujogramas,
para un sistema basado en la norma ISO 9001.
Como base, se toma una empresa que se dedica a la compra / venta de vehculos y servicios de valor
aadido a dicha venta (financiacin, seguros y postventa). Es una pequea empresa, y se dise en
principio un sistema que empleaba Procedimientos, Matrices y Flujogramas. Despus, una vez
acostumbrado a trabajar el personal slo con flujogramas y matrices, se eliminaron la totalidad de los
procedimientos, quedando la documentacin resumida en menos de 40 pginas el sistema de gestin.
Pues empecemos como se suele empezar: por el Mapa de Procesos. Este Mapa es sencillo y solo
enumera los procesos, dejando para las matrices la explicacin de entradas, salidas, cliente, proveedor,
controles, etc. El Mapa propuesto es el siguiente:

De
cada uno de esos procesos, se deriva una matriz y un flujograma. Veamos el caso de los Procesos
Venta de Vehculos, Seguimiento Post Venta y Revisin por la Direccin:
Matriz Venta de Vehculos:
PROVEEDOR

ENTRADAS

PROPIETARIO
INDICADORES
SALIDAS

La Propia empresa (Proceso Compra de Vehculos).

Requisitos del cliente

Instruccin de trabajo
Vehculo
Formato informacin comercial

Comercial
Eficacia comercial
N de vehculos vendidos al ao
Software

CLIENTE

Cliente
Administracin

INSTALACIONES Y

rea de venta de la empresa

AMBIENTE DE
TRABAJO
DOCUMENTACIN
ASOCIADA

Ordenador

Instruccin de trabajo Atencin telefnica

Instruccin de trabajo Mostrar Vehculo
Instruccin de trabajo Recepcin del Cliente
Ficha Venta de vehculos

Formato informacin comercial

REGISTROS
GENERADOS
Flujograma Venta de Vehculos:

Matriz Seguimiento Post Venta:

PROVEEDOR
ENTRADAS
PROPIETARIO
INDICADORES
SALIDAS
CLIENTE

Comercial
Vehculo
Encuesta de satisfaccin
Comercial
Satisfaccin del cliente
Porcentaje de reclamaciones
Agenda
Cliente

Telfono
INSTALACIONES Y
Oficina
AMBIENTE DE
TRABAJO
Ficha Seguimiento Postventa
DOCUMENTACIN
ASOCIADA
Encuesta de satisfaccin
REGISTROS
GENERADOS
Flujograma Seguimiento Post Venta:

Matriz Revisin por la Direccin:

PROVEEDOR

ENTRADAS

PROPIETARIO
INDICADORES

SALIDAS

CLIENTE

Personal de la empresa

Acciones de mejora
Seguimiento de proveedores
Satisfaccin del cliente
Datos de medicin de procesos

Responsable de Calidad
N de acciones mejora / revisin

Informe de Acciones de mejora

Informe de Seguimiento de proveedores
Informe de Satisfaccin del cliente
Informe de Datos de procesos
Informe de Datos de productos

Gerente

Oficina
INSTALACIONES Y
Ordenador
AMBIENTE DE
TRABAJO
Manual de Calidad
DOCUMENTACIN
ASOCIADA
Informes de anlisis de datos
REGISTROS
GENERADOS
Flujograma Revisin por la Direccin:

De
cada uno de los Procesos, se deriva tambin una Matriz de Indicadores, que para la parte productiva
queda de la siguiente forma:

De esta forma se pas de un sistema que parta de la siguiente documentacin:

1.
2.
3.
4.

Manual de la Calidad
Manual de la Organizacin y Organigrama
Mapa de Procesos
Procedimientos:

Control de la documentacin
Registros de la Calidad
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de los Recursos
Relaciones con los Clientes
Compras
Acciones de Mejora y Reclamaciones
Auditoria Interna

5. Instrucciones:

6. Matrices:

Administracin
Acondicionamiento de vehculos
Atencin al Cliente
Mostrar vehculo
Facturacin

Matriz de Procesos Clave

Matriz de Procesos de Apoyo
Matriz de Procesos Estratgicos
Matriz de Indicadores

7. Fichas de Proceso:

Anlisis de los datos y revisin del SGC

Auditorias Internas
Compra de vehculos
Entrega de vehculos
Formacin
Gestin de Pedidos
Seguimiento Postventa
Tramitacin de documentacin para gestora
Tramitacin de la financiacin
Tramitacin del seguro
Venta del Vehculo
Venta de la financiacin
Venta del seguro

A un Sistema documental donde slo haba:

1. Manual de la Calidad
2. Matrices:

Matriz de Procesos Clave

Matriz de Procesos de Apoyo
Matriz de Procesos Estratgicos
Matriz de Indicadores

3. Fichas de Proceso:

Anlisis de los datos y revisin del SGC

Auditorias Internas
Compra de vehculos
Entrega de vehculos
Formacin
Gestin de Pedidos
Seguimiento Postventa
Tramitacin de documentacin para gestora
Tramitacin de la financiacin

Tramitacin del seguro

Venta del Vehculo
Venta de la financiacin
Venta del seguro

Quedando un sistema donde prcticamente todos los procesos quedan definidos mediante matrices y
flujogramas.
Como curiosidad, se crearon cuatro recordatorios para el personal comercial, con instrucciones muy
sencillas y escuetas sobre: atencin telefnica, recepcin del cliente, informacin personalizada y
ensear el vehculo. Esta ltima tena descrito los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Hacerle ver el vehculo de forma general, desde el exterior.

Ensearle el lateral del conductor, abrir y cerrar la puerta.
Ensearle el frontal.
Mostrarle el motor; explicarle tecnicismos.
Ensearle el lateral del acompaante.
Ensearle los asientos traseros del vehculo.
Mostrarle el maletero.
Invitarle a entrar y explicarle el interior: acomodacin, etc.
Ofrecerle una prueba dinmica.

Esperamos que os sea til y nos escribis vuestros comentarios y sugerencias. Recibid un cordial
saludo.
Artculos relacionados:
Gua para Mapa de Procesos
Ejemplo de organizacin documental para Sistemas Integrados
Gua para integrar los procedimientos tcnicos de ISO 9001 con marcado CE y EHE-08
Como integrar OHSAS 18001 con los requisitos de la Ley 31/95
Cmo integro el Plan Ambiental de Emergencias con el de Seguridad?

Gestin del Riesgo (para la nueva ISO 9001:2015)

La nueva versin de la norma ISO 9001 parece que va a establecer un nuevo enfoque para las Acciones
Preventivas, ms orientada a lo que sera la gestin del riesgo y las oportunidades, que incluso puede
llevar a recolocar este punto de la norma del 8.5.3 al 6.1, es decir, del grupo de puntos de Medicin,
Anlisis y Mejora al grupo de Planificacin.
Son muchas las consultas que nos realizan sobre cmo tratar este cambio que se avecina, y, desde
nuestro punto de vista, la herramienta ms sencilla sera realizar un Anlisis DAFO. El problema surge
cuando se realiza un DAFO incompleto, un DAFO sin conclusiones que llevan a establecer un plan de

medidas para gestionar adecuadamente lo identificado en cada parte del DAFO.

El artculo sobre Riesgos y Oportunidades: Sistema de Identificacin, Evaluacin e Implantacin segn
el DAFO lo estamos realizando y esperamos publicarlo dentro de unos das. Pero mientras, os vamos a
explicar lo que consideramos que sera un buen sistema de anlisis de riesgos y las medidas para
controlar estos riesgos. Este sistema se realiz a partir del punto 9 Defensa de los Alimentos de la
norma GlobalG.A.P. en su versin 4.0.2. (Pginas 15 y 20-26), ya que su inicio fue precisamente en una
empresa certificada segn esta norma de referencia.
Tomando como base estos requisitos, establecimos un anlisis de riesgos para los procesos productivos
segn estos enfoques:
1. Enfoque previo:
Nuestros proveedores (Tipo de empresa, tiempo en el mercado, localizables, etc)
Actividades de Transporte de Materias Primas

2. Enfoque sobre el Proceso Productivo:

Control del Proceso Productivo
Control de los Equipos de Produccin
3. Enfoque sobre Productos:
Control de Materias Primas Inocuas potencialmente peligrosos, incluida el Agua
Control de Productos Peligrosos
4. Enfoque sobre el Personal:
Control del Personal Contratado
Control de Proveedores, Subcontratas y otras visitas que acceden a nuestras instalaciones
5. Enfoque Final:

 Actividades de Transporte de Productos Terminados

Control de Nuestros Clientes
Condiciones de nuestros productos en las instalaciones de los Clientes
Y, como siempre, os dejamos un ejemplo de cmo aplicar parte de este sistema de enfoques. El ejemplo
es tomando como base los requisitos de GlobalG.A.P. aplicados a una finca. No aparecen todos los
enfoques que os hemos indicado antes, pero os puede servir de base para entender lo que sera un
sistema de gestin de riesgos, que deriva en unas medidas preventivas de control.
MEDIDAS A
TEMP.
ADOPTAR
1. Acceso a los fertilizantes: Se indicarn los siguientes aspectos que se enumeran a
continuacin
1.1. Proveedor de
Los proveedores son
Revisar que los
Fertilizantes: Se
Proveedor 1 S.L. (tlf:
proveedores siguen
MENSUAL
indicarn los nombres de telfono 1) y Proveedor 2 siendo empresas
los proveedores
(tlf: telfono 2)
localizables y conocidas
1.2. Trasporte de los
fertilizantes hasta la
finca: Se indicar si el
El trasporte de todos los Comprobar que el
transporte de los
fertilizantes los realiza el trasporte lo sigue
MENSUAL
fertilizantes lo realiza el productor
realizando el productor
proveedor o el productor
con sus propios medios
1.3. Equipos de
aplicacin: Se indicarn Abonadora automtica
Vigilar los valores de
cules son los equipos de con dispositivo que mide
dureza y pH cada da que DIARIO
aplicacin de fertilizantes pH y dureza del agua y
se riegue
y si son susceptibles de del agua + fertilizante
sabotaje.
Los depsitos externos
estn al aire libre, que
1.4. Acceso a los
descargan depsitos sin
fertilizantes: Se indicar
tapa pero bajo techo que
si donde se guardan los
llevan el producto a la
fertilizantes est
Vigilar olores y colores
abonadora. El cuarto de
DIARIO
protegido mediante
de los depsitos
la abonadora dispone de
cerraduras o sistemas
cerradura y la llave slo
similares y quien dispone
est disponible para los
de las llaves.
empleados Empleado 1 y
Empleado 2
1.5. Acceso a los equipos El equipo de abonado se Vigilar el estado de la
DIARIO
de fertilizacin: Se
encuentra en el cuarto de cerradura
indicar si el acceso a los la abonadora, que
equipos de aplicacin de dispone de cerradura y la
fertilizantes estn
llave slo est disponible
protegidos mediante
para los empleados
CONCEPTO

ESTADO ACTUAL

cerraduras o sistemas
Empleado 1 y Empleado
similares y quien dispone
2
de las llaves.
2. Acceso a los fitosanitarios: Se indicarn los siguientes aspectos que se enumeran a
continuacin
2.1. Proveedores de
Revisar que los
fitosanitarios: Se
Slo Proveedor 3 S.L.
proveedores siguen
MENSUAL
indicarn los nombres de (tlf: telfono 3)
siendo empresas
los proveedores
localizables y conocidas
2.2. Trasporte de los
fitosanitarios hasta la
El producto compra
finca: Se indicar si el
directamente en la tienda Comprobar que el
transporte de los
del Proveedor 3 S.L. (tlf: trasporte lo sigue
MENSUAL
fitosanitarios lo realiza el telfono 3) y transporta realizando el productor.
proveedor o el productor con sus propios medios.
con sus propios medios
2.3. Equipos de
aplicacin: Se indicarn
Dejar vaco siempre la
Mochilas de aplicacin y
cules son los equipos de
cuba y las mochilas.
una cuba. Son
DIARIO
aplicacin de
Comprobar antes de su
susceptibles de sabotaje
fitosanitarios y si son
uso el estado interior.
susceptibles de sabotaje.
2.4. Acceso a los
fitosanitarios: Se indicar
Los fitosanitarios se
Vigilar el estado de la
si donde se guardan los
guardan en armarios con cerradura. Vigilar olores
fitosanitarios est
cerradura. Y la llave slo y colores de los
DIARIO
protegido mediante
est disponible para el
productos antes de
cerraduras o sistemas
productor.
emplearlos.
similares y quien dispone
de las llaves.
2.5. Acceso a los equipos
de aplicacin de
fitosanitarios: Se indicar Los equipos se guardan
si el acceso a los equipos en un cuarto con puerta y
de aplicacin de
cerradura. Y la llave slo Vigilar el estado de la
DIARIO
fitosanitarios estn
est disponible para los cerradura
protegidos mediante
empleados Empleado 1 y
cerraduras o sistemas
Empleado 2
similares y quien dispone
de las llaves.
3. Acceso a las instalaciones de riego: Se indicarn los siguientes aspectos que se
enumeran a continuacin
Comprobar que el
3.1. Proveedor de Agua:
Empresa Municipal de proveedor no ha tenido
Se indicarn los nombres
MENSUAL
Aguas de Municipio 1
problemas por mala
de los proveedores
calidad del agua
3.2. Instalaciones de
Dispone de una balsa con Vigilar el estado de la
DIARIO

una valla perimetral en la

que se indican los
peligros. La
almacenamiento de agua:
accesibilidad est
Se indicar si se dispone
limitada por la valla y la
de instalaciones para el
cerradura y el olor y
puerta con cerradura. La
almacenamiento del agua
color del agua.
llave de la cerradura
de riego y si estas son
llave slo est disponible
accesibles
para los empleados
Empleado 1 y Empleado
2
4. Visitas: Se indicarn los siguientes aspectos que se enumeran a continuacin
La familia del productor
y personal para recogida
4.1. Se indicarn el tipo
de fruta y para control de Recordar a las visitas las
de visitas que se reciben
MENSUAL
calidad (para realizar
normas de la finca.
en la finca
seguimiento e
inspecciones)
Acceden a la casa y el
patio. No suelen acceder
Recordar a las visitas, en
a la zona de cultivos. No
especial a los nios, la
4.2. Se indicarn las
acceden a los almacenes
prohibicin de acceso a
zonas a las que acceden de fertilizantes ni de
MENSUAL
los almacenes de
las visitas
fitosanitarios ni zonas
fertilizantes y
prximas.El personal de
fitosanitarios.
recogida de fruta accede
a la totalidad de la finca.
Se dispone de los datos
4.3. Se indicar si se
Solicitar lo datos de
de los familiares y del
CUANDO
dispone de los datos de
contacto para las nuevas
personal de recogida de
OCURRA
contacto de estas visitas
visitas
fruta
Cada persona que ha
Si hubiera visitas
4.4. Se controlar el
visitado la finca ha
distintas de las realizadas
acceso de las visitas
CUANDO
rellenado y aceptado la hasta ahora,
rellenando la Hoja de
OCURRA
Hoja de Control de
cumplimentar la Hoja de
Control de Visitas.
Visitas
Control de Visitas.
Las dos personas
5. Personal contratado: contratadas son los
Mantener una buena
Se indicarn las
empleados Empleado 1 y relacin con los
condiciones del personal Empleado 2, de los que trabajadores. Si se
DIARIO
contratado y si se dispone el productor dispone de contrata a alguna nueva
de los datos de contacto sus datos y llevan
persona, pedir Currculo
de cada uno de ellos.
trabajando en la finca
y referencias externas.
ms de 5 aos.
6. Empresas
La nica empresa
Si se contrata a alguna DIARIO
contratadas: Se
contratada es Contratista nueva empresa, solicitar
indicarn las empresas
1 SL (tlf: Telfono 4),
datos de contacto y pedir

que hayan sido

contratadas para realizar
cualquier tipo de trabajo como Perito de la Finca.
en la finca, con los datos Se dispone del telfono
referencias externas.
del personal de dichas
mvil del dueo de la
empresas y si se dispone empresa
de los datos de contacto
de cada uno de ellos.
Como veis, es un ejemplo sencillo para que queden claros los criterios que tenemos que establecer, la
situacin actual en la que estamos, las medidas a adoptar segn la situacin en la que estamos y la
temporizacin de estas medidas, que nos van a permitir vigilar adecuadamente las posibles variaciones
de estado.
Cualquier modificacin o incumplimiento nos llevar a establecer una accin de mejora, llmese no
conformidad, accin correctiva o preventiva, que bien orientada, mejorar el Sistema de Gestin, al
convertir algo que puede ser puntual en una mejora sistemtica.
Esperamos que os guste y os ayude en este nuevo enfoque que parece que va a traer la nueva versin de
la ISO 9001. Recibid un cordial saludo.
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Auditoras Internas Documentales en la Tienda On Line

Artculos relacionados:
Riesgos y Oportunidades: Sistema de Identificacin, Evaluacin e Implantacin
Poltica, Programas, Objetivos e Indicadores de Gestin
Gua para Mapa de Procesos
Gua para definir Procesos
Gua para la Revisin por la Direccin en Sistemas Integrados
Gua para la revisin por la direccin de los Procesos Productivos
Gua para la Revisin por la direccin de Clientes
Ejemplo de organizacin documental para Sistemas Integrados
Ejemplo Sistema Documental mediante Matrices

Tengo que hacer una Auditora Interna, y no s por dnde

empezar (Plan para descargar)
Buenos das:
En el artculo de hoy vamos a explicar cmo planificar las auditoras de forma que os sea lo ms fcil
y til. Normalmente esta planificacin se hace de dos formas:

1. Mediante un Programa de auditoras, que suele ser un documento anual, en el que se indican
las fechas aproximadas en las que se van a realizar las auditoras.
2. Mediante un Plan de auditoras, que es el documento que emitimos das antes de realizar cada
una de las auditoras, en el que se indica ms detalladamente cmo se va a realizar dicha
auditora.
Para realizar esta planificacin debemos tener en cuenta que hay procesos que pueden necesitar ms

das de auditora, como son:

Procesos crticos de produccin y servicio.

Procesos complejos o que implican a muchas funciones.
Procesos que presentan muchas o ms no conformidades.
Procesos que no producen los resultados esperados
Procesos implementados recientemente.

El Programa de auditoras se puede integrar en el Informe de Revisin por la Direccin, de forma

que nos ahorramos un registro especfico. Incluso hay empresas que en el apartado en el que tratan de
las auditoras, ya incorporan la planificacin anual de las auditoras. Esto tiene mucho sentido ya que
en ese punto se ha analizado la evolucin de los resultados del Sistema de Gestin y las auditoras.
Sobre el Plan de Auditoras, se puede hacer en una hoja de clculo donde cada pestaa es el Plan de
un Departamento o Proceso o Delegacin, y as en un slo archivo tenemos todos los Planes de
auditora de todos los Departamentos / Procesos / Delegaciones.
Y que debe tener este Plan de Auditora? Pues el contenido aconsejable es el siguiente:
Objeto de la auditora, de forma que todas las partes implicadas conozcan el fin perseguido
con la evaluacin que va a realizarse.
Alcance de la auditora, de forma que todas las partes implicadas conozcan los lmites dentro
de los cuales se desarrollar la evaluacin.
Equipo auditor, identificando tanto al auditor jefe como a los dems miembros equipo auditor,
expertos tcnicos y observadores.

 Criterio de auditora, identificando las normas u otros documentos, internos o externos de la

organizacin utilizados como referencia para la realizacin de la auditora.
Otra informacin necesaria, identificando cualquier otra documentacin que previamente
deba de estar a disposicin del equipo auditor (por ejemplo, listados de documentos, equipos,
personal, direccin de las instalaciones, etc.).
Representantes de auditado, identificando las personas / funciones que actuarn como
representantes de la organizacin auditada en cada una de las reas implicadas. Esta
identificacin incluir el conjunto de reas afectadas por el alcance de la auditora y su
ubicacin geogrfica.
Calendario de auditora y horarios, que cubra toda la auditora, incluyendo las fechas y
horarios para la ejecucin de la auditora y las reuniones con los representantes del auditado.
Idioma de la auditora, sobre todo si dentro de la organizacin o el emplazamiento de los
centros de trabajo se habla ms de un idioma.
Lista de distribucin del informe de auditora, incluyendo los plazos para la emisin del
citado informe y las conclusiones de la misma.
Parecen muchas cosas para el Plan, pero en las hojas de clculo es muy fcil copiar y pegar, y la
mayora de los datos son muy parecidos o iguales. Y tambin podemos crear una primera hoja de
control, en la que nos aparezca la informacin ms importante de cada Plan, como por ejemplo las
fechas, los Departamentos / Procesos / Delegaciones y los auditores. Si organizis bien esta primera
hoja de control, os puede servir como Programa de Auditoras.
Segus pensando que son muchas cosas?, pues podis descargaros la hoja de clculo aqu: Plan
Auditorias. Ms fcil no se puede poner.
Lo nico que nos falta es seleccionar a los auditores, pero eso lo veremos la semana que viene, en la
segunda parte de este artculo. Recibid un cordial saludo. Esperamos vuestros comentarios.
Contina en: Cmo se eligen a los auditores?
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Auditoras Internas Documentales en la Tienda On Line

Esta es la serie completa de artculos Tengo que hacer una Auditora Interna y no s por dnde
empezar:
NUEVO: Supuesto n1 de Auditora Interna
1 Tengo que hacer una Auditora Interna, y no s por dnde empezar (Plan para descargar)
2 Cmo se eligen a los auditores?
3 Reunin inicial
4 Tcnicas de Entrevista
5 La expresin no verbal en las auditorias

6 La Imagen en la Auditora
7 Las preguntas en una auditora
8 La Actitud del Auditor Retroalimentacin
9 Cmo obtener evidencias objetivas?
10 Evaluacin de evidencias y No Conformidades
11 Reunin Final en la Auditora Interna
12 Qu debera aparecer en el Informe de Auditora Interna
Otros artculos relacionados:
Tratamiento de No Conformidades, lo hago bien?
Estos artculos se basan en la norma UNE-EN ISO 19011:2012 Directrices para la auditora de los
sistemas de gestin (norma en pdf descargable)
Enlaces externos: Auditoras

Mapa de Procesos Flujograma para la Gestin de Residuos

Buenos das:
En el artculo de hoy vamos a ver un ejemplo sobre como organizar, gestionar y controlar la gestin de
residuos, ya sean estos Peligrosos o no.
Lo primero es partir de la identificacin de los residuos generados para identificar los que son
peligrosos de los que no lo son. Una vez identificados los que son peligrosos de los que no los son,
empezamos con los residuos NO peligrosos. La secuencia de actividades nos quedara as:
Actividades

Temporizacin

Identificacin de Residuos NO Peligrosos: Se identifican los residuos no

Segn demanda
peligrosos y se establece su control y seguimiento

Residuos de PAPEL: Los residuos identificados segn el tipo PAPEL

(Papel, cartones y otros envases de papel) sern depositados en el
contenedor de PAPEL.
Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de
residuos

Residuos de VIDRIO: Los residuos identificados segn el tipo VIDRIO

(botellas y botes de cristal o vidrio) sern depositados en el contenedor
de VIDRIO.
Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de
residuos

Responsables

Registros

Resp. de Sistemas

RPS 01.04b
Identificacin de
Aspectos
Ambientales:
Residuos NO
Peligrosos.

Todo el Personal la
segregacin y depsito
del residuo /
Continuo el depsito en
su contenedor /
Cuando se produzcan la
retirada del contenedor

Continuo el depsito en
su contenedor /
Cuando se produzcan la
retirada del contenedor

El registro de las
cantidades lo
realizarn los
Responsables de
Contratos y en la
oficina el Responsable
del Sistema
Todo el Personal la
segregacin y depsito
del residuo /
El registro de las
cantidades lo
realizarn los
Responsables de

RPS 01.06
Seguimiento de
residuos No peligroso
producidos en
Oficina /
Seccin 4 del Plan de
gestin de obras y
servicios
RPS 01.06
Seguimiento de
residuos No peligroso
producidos en
Oficina
Seccin 4 del Plan de
gestin de obras y

Residuos de ENVASES: Los residuos identificados segn el tipo

ENVASES (Envases de cualquier tipo excepto vidrio, papel y cartn)
sern depositados en el contenedor de ENVASES.

Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de

residuos

Continuo el depsito en
su contenedor /

Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de

residuos

Residuos ORGNICOS: Los residuos identificados segn el tipo

ORGNICOS (Restos de comida, y otra materia de carcter orgnico)
sern depositados en el contenedor de ORGNICOS.

Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de

residuos

Residuos INERTES: Los residuos identificados segn el tipo INERTES

(restos de fabricacin que no se puedan considerar ni peligrosos ni
dentro de los grupos anteriores) sern depositados en el contenedor de
INERTES.

Cuando se produzcan la
retirada del contenedor

servicios

Todo el Personal la
segregacin y depsito
del residuo /

RPS 01.06
Seguimiento de
residuos No peligroso
producidos en
Oficina

El registro de las
cantidades lo
realizarn los
Responsables de
Contratos y en la
oficina el Responsable
del Sistema
Todo el Personal la
segregacin y depsito
del residuo /

Residuos METLICOS: Los residuos identificados segn el tipo

METLICO (objetos o restos metlicos) sern depositados en el
contenedor de METLICO.

Continuo el depsito en
su contenedor /

Contratos y en la
oficina el Responsable
del Sistema

Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de

residuos

Cuando se produzcan la
retirada del contenedor

El registro de las
cantidades lo
realizarn los
Responsables de
Contratos y en la
oficina el Responsable
del Sistema
Todo el Personal la
segregacin y depsito
del residuo /

Continuo el depsito en
su contenedor /
Cuando se produzcan la
retirada del contenedor

El registro de las
cantidades lo
realizarn los
Responsables de
Contratos y en la
oficina el Responsable
del Sistema
Todo el Personal la
segregacin y depsito
del residuo /

Continuo el depsito en
su contenedor /
Cuando se produzcan la
retirada del contenedor

El registro de las
cantidades lo
realizarn los
Responsables de
Contratos y en la
oficina el Responsable
del Sistema

Seccin 4 del Plan de

gestin de obras y
servicios

RPS 01.06
Seguimiento de
residuos No peligroso
producidos en
Oficina
Seccin 4 del Plan de
gestin de obras y
servicios

RPS 01.06
Seguimiento de
residuos No peligroso
producidos en
Oficina
Seccin 4 del Plan de
gestin de obras y
servicios

RPS 01.06
Seguimiento de
residuos No peligroso
producidos en
Oficina
Seccin 4 del Plan de
gestin de obras y
servicios

Y para los residuos peligrosos, quedara la siguiente secuencia:

Actividades

Identificacin de Residuos Peligrosos: Se identifican los residuos

peligrosos y se etiquetan los contenedores para depositarlos. Las
etiquetas estn normalizadas

Temporizacin

Segn demanda

Responsables

Registros

RPS 01.04C
Identificacin de
Aspectos
Responsables de
Ambientales:
Contratos y en la
oficina el Responsable Residuos Peligrosos.
del Sistema
RPS-03.08 Etiqueta
de Residuos
Peligrosos

Contacto con Gestores Autorizados: Se contacta con los Gestores

de Residuos Peligroso Autorizados. Se les solicita copia de la
Autorizacin

Segn demanda

Solicitar Retirada: Se solicita al gestor la retirada del contenedor. Segn demanda,

Se realiza la solicitud y se solicita el documento de aceptacin de mximo, cada seis
recogida
meses

Control de Retiradas: Se anotan las retiradas de los contenedores. Segn demanda

Se realiza un control y seguimiento en el formato establecido.

Resp. de Sistemas

RPS-03.09 Copia de
la Autorizacin de
Gestor de Residuos
RPS-03.10 Solicitud
de Gestin de
residuo

Resp. de Sistemas

RPS-03.11
Documento de
aceptacin de
recogida de residuos

Resp. de Sistemas

RPS-03.12
Documento de
control y

seguimiento
RPS 01.07
Seguimiento de
residuos Peligroso
producidos en
Oficina
Seccin 4 del Plan
de gestin de obras
y servicios

No est de ms establecer un par de acciones ms, una para las incidencias:

Actividades

Seguimiento:
Realiza un seguimiento de la gestin de los residuos. En el caso de
encontrar alguna desviacin, se abrir una accin de mejora.
En el caso particular de los residuos Peligrosos, se notifica a la
consejera de Medio Ambiente. Se enva una notificacin de incidentes
explicando lo ocurrido y dando la mayor cantidad de datos posibles

Temporizacin

Responsables

Registros

Resp. Sistema

RPE-01.09 No
Conformidades.
Acciones Correctivas
y Acciones
Preventivas

Temporizacin

Responsables

Registros

Al menos una vez al ao

Resp. del Sistema

RPS-03.07 Manual
de Buenas Prcticas
Ambientales

Contnua

Y otra para formar y comunicar la correcta gestin de los residuos:

Actividades
Recomendaciones:
Establecer Buenas Prcticas Ambientales para la Gestin de la
Contaminacin y los Residuos.
1

Se emplear este Manual para formar y comunicar la correcta gestin

de los residuos
Estas prcticas se revisarn cuando se produzca un cambio significativo
en los procesos productivos o una vez al ao, lo que antes ocurra.

Y por ltimo, el

fl
ujograma del proceso completo:
Esperando que os sea de utilidad este ejemplo, y vuestros comentarios, recibid un cordial saludo.