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HENRY MINTZBERG

LE MANAGEMENT
Voyage au centre des organisations
Traduit par Jean-Michel Behar
et rvis par Nathalie Tremblay

Deuxime dition
revue et corrige

ditions dOrganisation, 1990, pour ldition originale.


ditions dOrganisation, 1998, 2004 pour la prsente dition.
ISBN : 2-7081-3093-5

CHAPITRE 1

La profession de manager
Lgende et ralit

ditions dOrganisation

Lorsque nous pensons organisation, nous pensons


management. Il est certain que lorganisation ne se rduit
pas aux managers et aux systmes de gestion quils ont
crs. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation
formelle dun quelconque rassemblement dhommes
dune foule, dun groupe informel cest la prsence dun
systme dautorit et dadministration, personnifi par un
ou plusieurs managers dans une hirarchie plus ou moins
structure et dont la tche est dunir les efforts de tous
dans un but donn.
Ceci tant et en considration du grand engouement
que le peuple amricain entretient depuis maintenant
plus dun sicle avec larchtype du manager de Horatio
Alger Lee Iacocca, il est trs surprenant de constater
quil existe si peu dtudes sur ce que le manager fait rellement. Comme des milliers dtudiants de lpoque, jai
pass un MBA, un diplme dont le but est ostensiblement
de former des managers, sans minterroger sur le fait que
personne navait jamais tudi de faon valable ce que le
manager faisait concrtement. Imaginez un programme
dtudes mdicales qui ne sintresserait pas une seule
fois au travail rel du mdecin.
Certes, il ne manque pas de travaux sur ce que les
managers sont censs faire (par exemple, suivre tout un
ensemble de prescriptions simples que lon nomme la
gestion du temps ou employer les ordinateurs selon les

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PROPOS DU MANAGEMENT

Au milieu des annes 60, James Webb, qui dirigeait la


NASA, eut le dsir d tre tudi . La NASA avait senti le
besoin de justifier son existence par les retombes
dapplications pratiques de ses recherches (innovations)
et Webb comptait ses principes de gestion parmi ces
innovations. Webb souvrit de cette ide avec un de mes
professeurs de la Sloan School of Management du MIT, et
comme jtais le seul tudiant en doctorat qui stait spcialis dans le management (par opposition aux systmes
informatiques, aux modles mathmatiques ou encore
aux motivations des consommateurs etc.), il me demanda
dtudier Webb comme sujet pour ma thse de doctorat.
Je dclinai cette proposition qui mapparut comme une
ide incohrente. Ctait bien sr le MIT, aprs tout, le
bastion de la science. Mais passer des journes entires
assis dans le bureau dun important manager, dcrivant ce
quil faisait, ne me disait absolument rien. (Quoique, un
autre de mes professeurs mavait dit, quelque temps plus
tt, que le but ultime dune thse de doctorat du MIT tait
avant tout llgance . Il ne faisait nullement allusion
aux rsultats.) De toute faon, javais choisi de faire une
thse sur la faon de dvelopper les procdures de programmation stratgique dans le cadre des organisations.
Mais par bonheur, et ce ne fut pas la dernire fois dans ma
vie, des forces extrieures me sauvrent de moi-mme.
Mon projet de thse choua par manque dune seule
organisation dsirant se soumettre un tel exercice (ou
par manque de tnacit dans mes essais pour en trouver

ditions dOrganisation

recommandations de quelques spcialistes techniques


sans aucune responsabilit). Malheureusement, en
labsence dune comprhension relle du travail de gestionnaire, beaucoup de ces conseils se rvlrent incohrents, voire pur gaspillage. Comment qui que ce soit
pourrait-il prescrire des changements dans un phnomne aussi complexe que le travail de gestionnaire sans
en avoir, au pralable, une profonde comprhension ?

LA PROFESSION DE MANAGER

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une). Jassistais, alors, une confrence au MIT laquelle


tait venu participer un nombre important de personnalits pour discuter de limpact de linformatique sur le
manager. Ils naboutirent aucune conclusion ; pendant
deux jours, ils tournrent en rond, peine effleurrent-ils,
dans leurs discussions, le fait que lusage de linformatique par les managers est fonction de la difficult
programmer (quel que soit le sens que lon peut supposer donner ce terme) leurs tches. Je fus frapp de ce
quil manquait tous ces spcialistes un cadre de pense
cohrent pour saisir la ralit du travail du manager. Ils ne
manquaient, toutefois, certainement pas dune connaissance intrinsque du phnomne ; ils travaillaient tous
avec des managers et bon nombre dentre eux taient des
managers. Mais, ce qui leur manquait, ctait une base
conceptuelle pour apprhender ce sujet.

ditions dOrganisation

Jai appris deux choses cette confrence. La premire


chose fut que le savoir explicite tait trs diffrent du savoir
implicite et que les deux ont des consquences importantes dans la conduite des organisations. La seconde chose fut
de considrer quil existait une ncessit urgente dune
tude rigoureuse de ce que les managers font rellement,
ce qui, mme en un lieu comme le MIT, peut constituer la
matire dune thse dont le but nest pas llgance de la
mthode mais la pertinence du sujet.
Et cest ainsi que jai commenc mes premires recherches sur le travail du manager au quotidien (ce fut le
titre du livre publi partir de ma thse). Mais ce ne fut
pas avec James Webb qui ntait plus disponible ce
moment. Utilisant un chronomtre (dans un style trs proche de celui de Frederick Taylor lorsquil tudiait les
ouvriers dune usine quelques annes plus tt), jobservai
au cours dune semaine complte les activits de cinq
managers dirigeants appartenant : une grande socit de
conseils, un clbre hpital universitaire, une grande universit, une socit de technologie de pointe et une

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PROPOS DU MANAGEMENT

grande fabrique de biens de consommation. Une semaine,


ce nest pas trs long mais je mintressais surtout la
dure et la nature de leurs travaux plutt quaux dveloppements ultrieurs des sujets abords dans le long
terme. Ma thse tait acheve en 1968 et le livre en 1973 ;
deux ans plus tard la Harvard Business Review publiait
larticle que lon trouve ici (avec quelques changements
mineurs).
Tout aussi bien dans ses orientations et le ton que jy
adoptais que dans le thme central que jy traitais, cet article fut rellement la base de tous mes travaux postrieurs.
Le New York Times 29 octobre 1976 (1) utilisa propos de ma description du travail du manager les termes
de chaos calcul ou encore de dsordre contrl . Il
usait galement dune expression que jen suis venu prfrer, beaucoup dautres, pour caractriser mes
travaux : la clbration de lintuition .

Quand on les appelle pour leur dire quune de leurs usines vient juste dtre dtruite par le feu et quils conseillent
leur correspondant dtudier sil est possible de mettre
en place un arrangement temporaire avec dautres filiales
trangres pour assurer lapprovisionnement des clients,
peut-on dire quil y a l planification, organisation, coordination ou contrle ? Et que penser lorsquils sont en train
de remettre en cadeau, un employ qui prend sa retraite,
une montre en or ? Ou lorsquils assistent une confrence pour y rencontrer dventuelles relations daffaires ?
Ou lorsque revenant de ce type de confrence, ils expliquent, un de leurs subordonns, lide dun produit intressant quils y ont glane ce moment-l ?

ditions dOrganisation

Si vous demandez des managers ce quils font, ils


vous rpondront vraisemblablement quils planifient,
organisent, coordonnent et contrlent. Alors, observons
ce quils font. Et personne ne sera surpris de constater
que leurs activits peuvent difficilement tre dcrites au
moyen des quatre mots ci-dessus.

LA PROFESSION DE MANAGER

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La ralit nous fait comprendre que les quatre motsclefs qui ont domin la gestion depuis quHenri Fayol, le
spcialiste de lconomie industrielle, les a introduits en
1916, napportent que bien peu de prcisions sur ce que
font rellement les managers. Au mieux, dcrivent-ils
quelques vagues objectifs que des managers peuvent
avoir lorsquils travaillent.
Mon but, ici, est trs simple : briser les chanes qui
retenaient le lecteur aux quatre termes fondamentaux de
Fayol et lintroduire une vision plus supportable, et que
je considre comme plus utile, du travail du manager.
Cette vision est fonde sur ma propre tude du travail de
cinq managers dirigeants, corrobore par un petit nombre dautres travaux sur la faon dont divers managers utilisent leur temps.

ditions dOrganisation

Dans certains de ces travaux, les managers sont soumis


une observation intensive ( dans leur ombre est le
terme que lon y trouve employ), dans dautres, on tient
un journal dtaill de leurs activits, et dans un petit nombre, on analyse mme leurs dossiers. Bien des genres diffrents de managers sont ainsi tudis ; les contrematres,
les directeurs dusines, les managers de direction gnrale, les managers commerciaux, les administrateurs de
centres hospitaliers, les prsidents de grandes socits ou
dtats et mme les leaders de gangs des rues. Ces
managers taient choisis dans diffrents pays : USA,
Canada, Sude et Grande-Bretagne.
Une synthse des rsultats de ces tudes donne une
image intressante des activits du manager qui est aussi
proche de la vision classique de Fayol quune uvre
cubiste lest dun tableau de la Renaissance. Dune certaine faon, on pourrait dire que cette image du manager
est totalement vidente pour toute personne qui naurait
pass ne serait-ce mme quune journe dans le bureau
dun manager, que ce soit dans le fauteuil de ce dernier ou
dans celui du visiteur. Mais dans le mme temps, cette

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PROPOS DU MANAGEMENT

image peut sembler rvolutionnaire, en ce sens quelle


jette le doute sur la lgende que nous avions tous accepte sur le travail du gestionnaire.
Je traiterai, en premier lieu, de cette lgende qui existe
autour du manager et je montrerai les contrastes entre
celle-ci et les rsultats de recherches systmatiques les
faits bruts qui dcrivent comment les managers utilisent
leur temps. Puis dans un second temps, je prsenterai une
synthse des conclusions de ces recherches en dcrivant
les dix rles du manager tels quils semblent le mieux
dpeindre lessentiel de la profession du manager. Pour
conclure, je discuterai un certain nombre des implications de cette synthse pour ceux qui tentent dapprocher une gestion plus efficace.

LGENDE ET RALIT
DU TRAVAIL DE GESTIONNAIRE
Il y a quatre ides reues sur la profession du manager
qui ne rsistent pas une analyse soigneuse des faits.

Cette vision est reue une majorit crasante dans


lopinion mais il nexiste pas un atome danalyse qui
conforte cette thse.
Ralit : tude aprs tude, on a dmontr que les
managers taient soumis un rythme implacable,

ditions dOrganisation

1. LGENDE :
LE MANAGER EST UN PLANIFICATEUR
SYSTMATIQUE, RFLCHI

LA PROFESSION DE MANAGER

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que toutes leurs activits sont caractrises par la


brivet la varit et la discontinuit et
quelles sont presque exclusivement orientes vers
laction et trs peu vers la rflexion.

ditions dOrganisation

Considrons ainsi cette ide :

La moiti des activits des cinq managers dirigeants


que jai observs durant mon tude durait moins de
9 minutes et il ny en avait que 10 pour cent qui excdaient 1 heure (2). Une tude faite sur cinquante-six
contrematres amricains montrait quils exeraient,
environ, 583 activits diffrentes, par priode de huit
heures, soit une activit diffrente toutes les
48 secondes (3). Le rythme de travail, aussi bien des
managers dirigeants que des contrematres, tait donc
implacable. Les managers dirigeants avaient faire
face un flot constant dappels et de courrier partir
du moment o ils arrivaient le matin leur bureau et
ce jusqu ce quils le quittassent dans la soire. Les
pauses-caf et les djeuners taient, invitablement,
consacrs des rapports de travail, et mme la prsence de subordonns semblait tre une usurpation du
moindre moment de libert.

Une tude des agendas de 160 managers moyens et


suprieurs britanniques, montrait quil ny avait dans
leur emploi du temps quun moment tous les deux
jours o ils travaillaient sans interruption pendant une
priode continue dune 1/2 heure ou plus (4).

Pour 93 pour cent des managers dirigeants observs


dans cette tude, les contacts verbaux quils avaient
taient organiss sur une base dimprovisation. Il ny
avait quun pour cent du temps de ces cadres qui tait
consacr des tournes dinspection. Il ny avait quun
contact verbal sur 368 qui ntait pas relatif un sujet

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PROPOS DU MANAGEMENT
particulier et qui pouvait tre ainsi considr comme
li un thme de planification gnrale.

Aucune tude na pu mettre en vidence une quelconque mthode systmatique dans la faon dont les
managers planifient leur emploi du temps. Ils semblent, ainsi, sauter dun sujet lautre, sans arrt,
nayant comme motivation que de rpondre aux sollicitations du moment.

Il est vident que ces managers avaient pour but de se


rendre accessibles, le plus possible, un flux dinformations courantes. Mais de faon encore plus significative,
ils semblaient conditionns par leur propre charge de travail. Ils savaient estimer eux-mmes le cot de leur temps
et ils taient continuellement attentifs leurs obligations
du moment ; courrier en attente de rponses, visiteurs
attendant dtre reus etc. Il semble que, quelle que soit
lactivit du manager, il est constamment tourment par
ce quil devrait faire et ce quil doit faire.
Quand un manager doit soccuper de planification, il
semble le faire de faon implicite dans le contexte strict

ditions dOrganisation

Est-ce l, la planification de la littrature classique ?


On peut en douter. Comment peut-on, alors, expliquer
ce comportement ? Le manager ne fait que rpondre aux
pressions de sa profession. Jai, ainsi, remarqu que les
managers dirigeants, objets de mon tude, interrompaient deux-mmes beaucoup de leurs activits, quittant
mme souvent une runion avant son terme ou abandonnant leur occupation pour appeler un subordonn. Un
des managers suprieurs de mon tude avait non seulement plac son bureau de faon pouvoir observer, en
contrebas, un long couloir, mais encore laissait-il constamment sa porte ouverte quand il tait seul ; une invite
pour ses subordonns venir le trouver et interrompre
son travail.

LA PROFESSION DE MANAGER

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des activits dune journe et nullement dans le cadre de


quelque processus abstrait rserv uniquement aux sminaires de deux semaines la montagne ! Les plans des
managers dirigeants que jai tudis, ne semblaient nexister que dans leur tte ; des plans aux intentions flexibles,
mme si, bien souvent, trs spcialiss. Malgr la littrature traditionnelle sur ce sujet, la profession dencadrement ne donne pas forcment naissance des experts en
planification dous dun grand pouvoir de rflexion ; le
manager ne fait que rpondre, en temps rel, aux stimuli
quil reoit, cest un homme, ou une femme, conditionn
par sa profession et qui prfre les actions immdiates
celles long terme.

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2. LGENDE : LE VRAI MANAGER NA PAS


DE TCHES ROUTINIRES ACCOMPLIR
Les managers ne cessent de se faire dire de passer plus
de temps planifier et dlguer de leurs pouvoirs qu
voir leurs clients et engager des ngociations. Ce qui
nest pas, aprs tout, la vritable tche dun manager. En
employant la vieille comparaison traditionnelle entre le
manager et le chef dorchestre, on peut dire que, de la
mme faon que ce dernier, le manager doit savoir tout
prparer soigneusement lavance. De sorte que, par la
suite, il peut rester confortablement assis considrer
avec fiert les fruits de son labeur, en agissant occasionnellement lors de la survenance de quelque vnement
exceptionnel et imprvisible.
Mais nouveau cette belle construction thorique ne
parait pas tenir lpreuve des faits.
Ralit : En plus des vnements imprvisibles auxquels il faut rpondre, le travail de gestionnaire

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PROPOS DU MANAGEMENT

recouvre un certain nombre de tches rptitives


comprenant aussi bien sa participation aux rites
de lorganisation, des crmonies, des ngociations et linformation informelle qui rattache
ainsi lorganisation son environnement.

Une tude, portant sur les prsidents de petites entreprises, a montr quils taient engags, la plupart du
temps, dans des activits routinires parce que leur
entreprise ne pouvait soffrir les services de spcialistes de lencadrement au niveau de la prsidence et
quelle tait si pauvre en personnel oprationnel
quune seule absence obligeait souvent le prsident
prendre la place du manquant (5).

Une tude concernant les managers commerciaux et


une autre sur les managers dirigeants suggrent quil
est naturel pour ces deux professions de voir des
clients importants, si lon part bien sr de lhypothse
que ces managers veulent conserver ces clients (6).

On a dit, un peu par plaisanterie, que le manager tait


cette personne qui reoit les visiteurs de telle faon
que nimporte qui dautre peut faire, pendant ce
temps, son travail. Jai mis en vidence dans mon
tude que certaines obligations lies des crmonies
recevoir la visite de personnalits, remettre en
cadeau des montres en or, prsider un dner faisaient
partie intrinsquement de la profession de manager
dirigeant.

Des tudes sur linformation des managers ont suggr


que ces derniers jouent un rle important en sassurant des sources dinformations informelles externes (dont bon nombre dentre elles ne sont accessibles

ditions dOrganisation

Considrons, ainsi, quelques rsultats de recherches


sur ce sujet :

LA PROFESSION DE MANAGER

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quaux managers eu gard leur statut) et en les transmettant leurs subordonns.

3. LGENDE : LE MANAGER SUPRIEUR


A BESOIN DINFORMATIONS AGRGES,
CE QUE SEUL UN SYSTME DINFORMATION
DE GESTION PEUT LUI FOURNIR
Dans loptique de la vision classique du manager qui
est ainsi un homme perch au sommet dun systme hirarchique bien rgl, la littrature sur le manager indique
quil reoit toute son information dun gigantesque et trs
complet systme formalis dinformation de gestion. Mais
un simple regard sur la faon dont les managers procdent rellement pour trouver leurs informations donne
une image trs diffrente. Les managers ont cinq moyens
de communication leur disposition : les documents, les
appels tlphoniques, les runions formelles et informelles et les tournes dinspection.
Ralit : Les managers favorisent totalement
les moyens de communication verbaux,
cest--dire le tlphone et les runions.

ditions dOrganisation

Cela rsulte de pratiquement toutes les monographies


sur le travail du gestionnaire. Considrons ainsi les rsultats suivants :

Dans deux tudes britanniques, les managers passent


en moyenne 66 et 80 pour cent de leur temps dans des
communications verbales (7). Dans mon tude relative
aux cinq managers dirigeants amricains, ce mme
chiffre se situe au niveau de 78 pour cent.

PROPOS DU MANAGEMENT

Ces cinq managers dirigeants considraient le traitement du courrier comme un fardeau superflu. Lun
dentre eux vint un samedi matin (pendant ma priode
dobservation) son bureau pour soccuper de 142
documents arrivs par le courrier, en juste trois heures
pour se dbarrasser de tout ce fatras . Ce mme
manager avisant un gros rapport quil avait reu par
fascicules tout au long de la semaine et portant sur une
tude de cot, le mit immdiatement de ct avec
pour simple commentaire : Je ne regarde jamais ce
genre de chose.

Ces mmes cinq managers dirigeants nont rpondu


immdiatement qu deux rapports sur les 40 quils
recevaient habituellement pendant les 5 semaines de
mon enqute et 4 articles sur les quelque 104 priodiques reus. Ils feuilletaient la plupart de ces priodiques en quelques secondes, dune faon presque
rituelle. Pendant toute la priode de mon tude, ces
cinq chefs dorganisations de taille assez consquente,
ne furent lorigine cest--dire de leur propre initiative, sans rpondre un quelconque document ou lettre que de 25 expditions de courrier en 25 jours
dobservation.

Une analyse du courrier reu par ces managers dirigeants nest pas sans intrt : on trouve ainsi quil ny avait
que 13 pour cent de ce courrier qui concernait des sujets
prcis et immdiats. Nous dcouvrons donc ainsi une
nouvelle pice de notre puzzle. Il ny a que trs peu de
courrier reu qui est consacr des informations immdiates ou courantes laction dun concurrent, lhumeur
de tel parlementaire, le taux dcoute de la dernire mission de tlvision. Ce sont pourtant, l, les informations
qui conduisent les managers dirigeants, qui les poussent
interrompre leurs runions et rorganiser leur journe
de travail.

ditions dOrganisation

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LA PROFESSION DE MANAGER

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Considrons encore un autre rsultat intressant. Les


managers semblent chrir linformation informelle et
plus particulirement les potins, rumeurs et autres spculations. Pourquoi ? La rponse est lopportunit : un
bavardage aujourdhui peut tre ralit demain. Le manager qui ne peut tre atteint par le tlphone qui lavertirait
que son plus gros client a t vu en train de jouer au golf
avec son principal concurrent risque de voir le rsultat de
ce match de golf dans le prochain rapport trimestriel sous
la forme dune chute brutale des ventes. Mais videmment, ce moment-l, il sera trop tard.
Considrons, encore, les propos de Richard Neustadt
qui a tudi les habitudes de collecte de linformation
chez trois prsidents amricains :
Ce nest pas linformation gnrale qui permet au
prsident de se faire une opinion : ce ne sont ni les
rapports, ni les tudes, ni les amalgames insipides
cest laccumulation des dtails tangibles et disparates, puis la structuration quil en fait dans son esprit,
qui illuminent la face cache des questions soumises
son jugement. Pour russir dans ce domaine, il
doit ratisser aussi largement quil le peut tous les lments de faits, dopinions et de rumeurs qui sont lis
aux intrts et aux relations quil a eus en tant que
prsident. Il doit se faire directeur de son propre systme dinformation (8).

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Limportance des commentaires verbaux pour le


manager montre deux choses importantes :
Dabord, linformation acquise verbalement est stocke dans les cerveaux. Il ny a que lorsque lon crit cette
information quelle peut tre stocke dans les dossiers de
lorganisation, que ce soit dans des armoires mtalliques
ou sur des bandes magntiques, mais apparemment les
managers ncrivent pas beaucoup sur ce quils entendent. Cest ainsi que la banque de donnes stratgiques de

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PROPOS DU MANAGEMENT

lorganisation ne se trouve pas tant dans ses ordinateurs


que dans lesprit de ses managers.
Ensuite, lutilisation intensive par les managers de la
communication verbale aide expliquer pourquoi ces
derniers sont si rticents dlguer leurs tches. Lorsque
lon prend conscience que la plupart des informations
importantes, dont peuvent disposer les managers, viennent sous une forme verbale et quelles se stockent dans
leur tte, on peut beaucoup mieux apprcier cette rticence. Ce nest pas juste comme sils pouvaient tendre un
dossier quelquun, ils doivent prendre le temps de vider
leur mmoire pour transmettre lautre tout ce quils
savent sur le sujet. Mais cela pourrait prendre bien du
temps, de sorte que les managers trouvent plus simple de
remplir eux-mmes la tche quils auraient pu dlguer.
Cest ainsi que le manager est condamn par son propre
systme dinformation au dilemme de la dlgation : en
faire trop tout seul ou dlguer un subordonn insuffisamment mis au courant.

Or, dans pratiquement toutes les acceptions des termes science ou profession, cette thse est fausse. Une
brve observation de nimporte quel manager conduit
abandonner rapidement lide que le corps de ses activits puisse former une science. Une science implique la
formulation de procdures dtermines, analytiques et
systmatiques ou de programmes. Si nous narrivons
mme pas connatre les procdures que les managers
utilisent, comment nous serait-il possible de les dcrire
dans le contexte dune quelconque analyse scientifique ?

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4. LGENDE : LE MANAGEMENT EST,


OU DU MOINS EST RAPIDEMENT, EN TRAIN
DE DEVENIR UNE SCIENCE ET UNE PROFESSION

LA PROFESSION DE MANAGER

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Et comment, de mme, pourrions-nous envisager le management comme une profession si nous ne pouvons toujours pas prciser ce que les managers apprennent ?
Ralit : Les programmes des managers pour leur
emploi du temps, pour leur accs linformation,
pour prendre des dcisions etc. restent totalement
boucls lintrieur de leur cerveau.

ditions dOrganisation

Cest ainsi que pour dcrire ce type de programmes


nous devons constamment employer des mots comme :
jugement ou intuition, sans nous rendre compte quils ne
font que rvler, bien souvent, notre ignorance. Je fus
frapp de constater, durant mon tude, le fait que les
managers dirigeants que jobservais, bien que tous trs
comptents selon tous les critres en usage, ne se distinguaient pratiquement pas de leurs homologues dil y a un
sicle. Linformation dont ils avaient besoin tait diffrente, mais ils la cherchaient de la mme faon, par le bouche oreille. Leurs dcisions concernent des technologies
modernes, mais les procdures quils suivent pour les
prendre ne diffrent gure de celles que suivait le manager
du dix-neuvime sicle. Mme lordinateur, pourtant si
important pour le travail spcifique des organisations, na
apparemment que peu dinfluence sur les procdures de
travail des directeurs gnraux. En fait, le manager est dans
une sorte de cercle vicieux o sa charge de travail ne cesse
daugmenter alors quil ne peut attendre aucune aide
dune quelconque science du management.
Si nous considrons les faits concernant le travail du
gestionnaire, on saperoit que la profession des managers, est trs complexe et trs difficile. Le manager est
cras par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne
peut pas facilement dlguer ses tches. Cest pourquoi il
devient rapidement surcharg de travail et quil est oblig
daccomplir ses tches de faon superficielle. La brivet,

36

PROPOS DU MANAGEMENT

la fragmentation et la communication verbale caractrisent ainsi son travail. Ce sont, cependant, ces caractristiques mmes du travail de gestionnaire que lon a cherch
soumettre des analyses scientifiques pour les amliorer. Mais comme rsultat, les scientifiques de la gestion
ont concentr leurs efforts sur les fonctions spcifiques
de lorganisation o ils pouvaient plus facilement analyser
les procdures et quantifier les informations pertinentes.
On peut donc considrer que le premier pas, pour fournir
au manager une aide substantielle, est de mettre en vidence la vritable nature de sa profession.

Essayons dassembler ici quelques-unes des pices de


ce puzzle. Le manager peut se dfinir comme ayant la responsabilit dune organisation ou dune des units de
cette dernire. Aux cts des managers de la direction
gnrale, cette dfinition intgre les vice-prsidents, vques, contrematres, entraneurs dquipes de hockey sur
glace et premiers ministres. Y a-t-il un point commun
entre les reprsentants de ces diverses activits ? En fait la
rponse doit tre positive. Car avant toute chose, comme
point de dpart important de notre analyse, on constate
quils sont tous investis dune autorit formelle dans
lorganisation dont ils font partie. De cette autorit formelle dcoule un statut qui conduit lui-mme diffrentes formes de relations interpersonnelles (9) et de ces
dernires sinduit laccs linformation. Linformation
qui, son tour, permet au manager de prendre des dcisions et dlaborer des stratgies dans lorganisation dont
il a la responsabilit.

ditions dOrganisation

RETOUR
UNE DESCRIPTION FONDAMENTALE
DU TRAVAIL DE GESTIONNAIRE

LA PROFESSION DE MANAGER

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La profession de manager peut tre dcrite en termes


de diffrents rles ou par des ensembles organiss de
comportements identifis une fonction. Ma description,
reprsente par le schma de la figure 1-1, comprend dix
rles.

Figure 1-1 Les rles du manager

ditions dOrganisation

Autorit
formalise
et statut

Les rles
interpersonnels

Les rles lis


linformation

Les rles
dcisionnels

La figure
de proue
Le leader
Lagent
de liaison

Observateur
actif
Diffuseur
Porte-parole

Entrepreneur
Rgulateur
Rpartiteur
de ressources
Ngociateur

LES RLES INTERPERSONNELS


Trois des rles du manager dcoulent directement de
la notion dautorit formelle et impliquent, fondamentalement, des relations interpersonnelles.

38

PROPOS DU MANAGEMENT

1. Le premier rle est celui de figure de proue. De par


la vertu de sa position la tte dune organisation, chaque
manager doit accomplir quelques obligations de nature
crmoniale. Le prsident doit souhaiter la bienvenue
un groupe de personnalits en visite dans lentreprise, le
contrematre se doit dassister au mariage dun tourneur
de son quipe et le directeur des ventes doit inviter un
important client djeuner.
Les managers dirigeants de mon tude consacraient
12 pour cent de leur temps en crmonies de toutes sortes, 17 pour cent du courrier quils recevaient avait trait
des remerciements ou des sollicitations lies leur statut. Par exemple, une lettre expdie au prsident dune
socit pour demander des produits gratuits pour un colier handicap ou bien les diplmes placs sur le bureau
dun directeur de collge pour quil y appose sa signature.
Les obligations qui concernent les rles interpersonnels peuvent tre parfois purement routinires, impliquant alors une communication un faible niveau
dinformation et aucune prise de dcision importante.
Elles nen demeurent pas moins ncessaires au bon fonctionnement sans -coup dune organisation et elles ne
pourraient tre mconnues du manager.

Ses activits, dans ce cadre, constituent le rle du leader. Certaines de ces activits impliquent directement
son leadership, ainsi, par exemple, dans la plupart des
organisations le manager est normalement responsable du
recrutement et de la formation de sa propre quipe. Tout
manager doit savoir motiver et encourager ses employs,
dune certaine manire, il doit adapter les besoins des
individus aux buts de lorganisation. Tous les contacts que

ditions dOrganisation

2. Parce quil est charg dune organisation, le manager est responsable du travail des employs de cette organisation.

LA PROFESSION DE MANAGER

39

le manager tablit avec ses employs sont virtuellement


subordonns la recherche dindices de son leadership
indiquant la voie quil entend suivre. Approuve-t-il ?
Comment aimerait-elle sortir le rapport ? Est-il plus
intress par une part du march que par le profit ?
Linfluence du manager est la plus vidente dans son
rle de leader. Son autorit formelle linvestit dun grand
pouvoir potentiel, son leadership dtermine en grande
partie la faon dont il peut, en fait, lemployer.

ditions dOrganisation

3. La littrature sur la gestion a toujours reconnu le


rle du leader et, en particulier, ceux de ses aspects qui
sont directement lis la motivation. En comparaison, et
jusqu une priode rcente, il y a eu peu de travaux sur
son rle dagent de liaison, dcrivant les contacts que le
manager prend lextrieur de la traditionnelle chane de
relations verticales. Cest un des rsultats remarquables
de chaque tude sur le travail de gestionnaire que de
constater que les managers passent beaucoup plus de
temps avec leurs pairs et dautres personnes extrieures
leur organisation quavec leurs propres subordonns, et il
est mme surprenant de se rendre compte quils passent
encore beaucoup moins de temps avec leurs suprieurs
(on retient gnralement des chiffres de lordre de 45, 45
et 10 pour cent, respectivement).
Les contacts des cinq managers dirigeants objets de
mon tude taient incroyablement nombreux et varis :
subordonns, clients, partenaires, fournisseurs, managers
dorganisations similaires, responsables dorganisations
gouvernementales ou commerciales, administrateurs de
conseils dadministration de diverses socits, etc. Une
tude de Robert Guest sur les contrematres a mis en vidence, de la mme faon, que leurs contacts taient aussi
nombreux et varis, rarement en dessous de trente cinq
personnes et bien souvent au-del de cinquante.

40

PROPOS DU MANAGEMENT

Comme nous le verrons sous peu, le manager cultive


de tels contacts parce quil est constamment la recherche dinformations. Ce rle dagent de liaison a, en effet,
pour but principal de construire le propre rseau extrieur dinformations du manager -- informel, priv et verbal mais nanmoins trs efficace.

LES RLES LIS LINFORMATION


En vertu de ses relations interpersonnelles, la fois
avec ses subordonns et le rseau de ses contacts, le
manager apparat comme au centre du systme nerveux
de son organisation. Le manager ne sait pas toujours tout,
mais il en sait souvent plus que nimporte lequel de ses
subordonns.

La concurrence tait le fondement de la technique


utilise par Roosevelt pour obtenir de linformation.
Un de ses collaborateurs ma dit un jour : Il vous
appelait pour vous demander dclaircir une histoire complique et, lorsque vous reveniez le voir
aprs un ou deux jours de dur travail pour lui prsenter le morceau juteux que vous aviez dcouvert

ditions dOrganisation

De nombreuses tudes ont montr que cela tait valable pour tous les leaders, des chefs de bandes de jeunes
aux prsidents des USA. Dans son livre The human group
(le groupe humain), C. Homans en explique la raison,
pour ce qui concerne les chefs de bandes de jeunes : cest
parce quils sont au centre du rseau dinformations de
leur propre bande et aussi parce quils sont en contact
avec les chefs des autres bandes quils sont constamment
mieux informs quaucun de leurs subordonns (9). Et
Richard Neustadt rapporte, de la faon suivante, lattitude
de Franklin D. Roosevelt face aux questions lies linformation, dans ltude quil lui a consacre :

LA PROFESSION DE MANAGER

41

cach sous une pierre quelque part, vous constatiez


quil connaissait tout ce que vous aviez dcouvert
et, en plus, dautres choses que vous ne connaissiez
pas. Il ne vous disait jamais do il tenait ses informations mais quand il vous avait plac deux ou
trois fois dans ce type de situation, vous deveniez
diablement attentif la qualit de vos informations (10).

ditions dOrganisation

On peut deviner facilement do Roosevelt avait ses


informations lorsque lon considre les relations entre
les rles interpersonnels et ceux lis linformation. En
tant que leader, les managers ont un accs formel et facile
chacun de leurs subordonns. Do, ainsi que nous
lavons vu plus haut, ils tendent en savoir plus sur leur
organisation que nimporte qui dautre. De plus, leurs
contacts comme agent de liaison leur permettent davoir
accs des informations extrieures auxquelles leurs
subordonns ne peuvent souvent prtendre. Bon nombre
de ces contacts ont lieu avec dautres managers de mme
statut et qui sont eux-mmes au centre du systme nerveux de leur propre organisation. En ce sens, les managers dveloppent une puissante base de donnes
dinformation.
Le processus dinformation est une des clefs de la profession de manager. Dans mon enqute, les managers dirigeants consacraient 40 pour cent de leur temps des
contacts exclusivement orients vers la transmission
dinformation et 70 pour cent du courrier quils recevaient tait de nature informative (en opposition celui
portant sur des demandes daction). Le manager ne quitte
pas une runion ou ne raccroche pas son tlphone pour
se remettre au travail. Car, pour une grande partie, son travail, cest la communication. Trois rles dcrivent les
aspects lis linformation du travail de gestionnaire.

42

PROPOS DU MANAGEMENT

4. Dans son rle dobservateur actif, le manager est


constamment en train de scruter son environnement la
recherche dinformations, interrogeant ses contacts et ses
subordonns et recevant aussi des informations quil na
pas demandes, et bon nombre dentre elles sont un rsultat du rseau de contacts personnels quil a su mettre en
place. Il faut se souvenir quune bonne partie des informations, que le manager collecte dans son rle dobservateur
actif, lui parvient sous forme verbale, bien souvent comme
bavardages, potins ou spculations. Grce ses contacts, le
manager a un avantage naturel pour collecter ces informations informelles pour le compte de son organisation.

6. Dans leur rle de porte-parole : les managers doivent communiquer des informations propres leur organisation lextrieur de celle-ci ; un prsident fait un
discours pour faire pression afin de dfendre tel besoin de
son organisation, ou un contrematre indique une modification de produit un fournisseur. De plus, comme partie
intgrante de ce rle de porte-parole, le manager doit
encore informer et satisfaire les demandes des personnes
influentes qui contrlent son organisation. Les managers
dirigeants, notamment, peuvent consacrer un temps

ditions dOrganisation

5. Les managers doivent encore rpartir et diffuser une


grande partie de ces informations. Celles-ci, quils ont glanes grce leurs contacts personnels extrieurs, peuvent se rvler trs utiles au sein mme de leur
organisation. Dans leur rle de diffuseur, les managers
passent quelques-unes de leurs informations privilgies
directement leurs subordonns qui nauraient pas,
autrement, accs ces dernires. De plus lorsque leurs
subordonns nont pas de contacts faciles entre eux, les
managers se voient parfois contraints de faire circuler
linformation de lun lautre.

LA PROFESSION DE MANAGER

43

important ces personnalits influentes. Ils doivent mettre au courant des rsultats financiers les directeurs gnraux et les actionnaires, expliquer aux associations de
consommateurs que leur organisation remplit bien ses
obligations envers la socit, etc.

LES RLES DCISIONNELS

ditions dOrganisation

Linformation nest pas, bien sr, une fin en soi ; cest


la base du processus de prise de dcision. Une chose
merge clairement de ltude du travail de gestionnaire :
le manager joue le rle principal dans llaboration de son
systme de prise de dcision. Comme consquence de
son autorit formelle, seul le manager peut engager son
organisation dans une nouvelle direction dactivits, et
comme centre du systme nerveux de lorganisation, il
est, encore, seul accder des informations actuelles,
aussi compltes que possible, afin de mettre en place
lensemble des dcisions qui dterminera la stratgie de
son organisation. Il y a quatre rles qui dcrivent le manager dans cette optique dcisionnelle.
7. En tant quentrepreneur, le manager cherche amliorer lorganisation dont il a la charge, ladapter tout
type de changement dans les conditions de son environnement. Dans son rle dobservateur actif, le prsident est
constamment la recherche de nouvelles ides ; quand
une telle ide survient, il initie, dans son rle dentrepreneur, la mise en place dun projet quil supervisera
lui-mme ou quil dlguera un employ (avec,
peut-tre, comme condition, que le manager devra accepter la proposition finale).
Il y a deux points importants considrer au sujet du
dveloppement des projets, au niveau dun manager diri-

44

PROPOS DU MANAGEMENT

geant. Dabord, ces projets nimpliquent pas des dcisions uniques ou mme un ensemble unifi de dcisions.
Ils mergent, plutt, comme le rsultat dune srie de
petites dcisions et dactions fragmentaires travers le
temps. On a limpression que les managers dirigeants prolongent chaque projet de sorte quils peuvent ainsi, petit
morceau par petit morceau, le glisser dans leur emploi du
temps, dj trop dense, afin de pouvoir graduellement
assimiler le sujet, si, bien sr, ce dernier est dune nature
complexe.

8. Alors que le rle dentrepreneur dcrit le manager


comme la source de volont qui initie le changement, le
rle de rgulateur montre le manager rpondant involontairement aux pressions. Ici, le changement se fait en
dehors du contrle du manager : une menace de grve,
un gros client qui fait faillite, un fournisseur qui manque
ses obligations contractuelles.

ditions dOrganisation

Ensuite, les managers dirigeants que jai tudis supervisaient pratiquement prs de cinquante de ces projets en
mme temps. Certains projets concernaient de nouveaux
produits ou procds ; dautres avaient trait des campagnes de relations publiques, la solution dun problme
moral dans une division trangre, lintgration doprations informatiques, ou encore diverses acquisitions,
etc. Les managers dirigeants apparaissent entretenir une
sorte dinventaire des projets dont ils supervisent
eux-mmes le dveloppement, les diffrentes tapes de
ce dveloppement, ceux qui sont en cours de ralisation
et ceux qui sont encore dans les limbes. la faon du jongleur, ils semblent avoir toujours un certain nombre de
projets suspendus en lair, priodiquement, il y en un qui
retombe, ils lui donnent alors une nouvelle pousse et il
se retrouve sur son orbite. Selon des intervalles divers, ils
peuvent intgrer, dans ce flux, de nouveaux projets ou,
au contraire, en liminer danciens.

LA PROFESSION DE MANAGER

45

Il a t la mode, comme je le mentionnais plus haut,


de comparer le cadre un chef dorchestre ainsi que le faisait Peter F. Druker dans The Practice of Management1.
Le manager a pour responsabilit de crer un tout
qui est suprieur la somme des parties, une entit
productive dont il sort plus que la somme des ressources quon y a mises. Cest lanalogie avec le chef
dorchestre qui vient lesprit, par ses efforts, sa
vision et son leadership, des parties instrumentales
individuelles, qui ne sont en elles-mmes que des
bruits, deviennent une totalit vivante : la musique.
Mais le chef dorchestre dispose de la partition crite
par le compositeur : il nest quun interprte. Le
manager, lui, est la fois compositeur et chef
dorchestre (11).

ditions dOrganisation

Considrons maintenant les commentaires de Leonard


R. Sayles qui ralisa une approche systmatique de la profession de manager. Le manager
est comme le chef dun orchestre symphonique
qui sefforce dobtenir une prestation mlodieuse
dans laquelle les contributions des divers instruments sont coordonnes, espaces, harmonises et
mises en forme alors mme que les instrumentistes
ont divers problmes personnels, que des appariteurs dplacent les chevalets portant la partition, que
lalternance de chaleur et de froid pose des problmes aux instruments et au public et que lorganisation du concert insiste pour imposer au programme
des changements irrationnels (12).
En effet, tous les managers doivent consacrer une
bonne partie de leur temps rpondre des perturbations trs contraignantes. Il nexiste aucune organisation
qui fonctionnerait aussi bien que possible, respectueuse
1. N.d.T. La pratique du management.

46

PROPOS DU MANAGEMENT

des normes fixes, et qui puisse prendre en compte toutes les contingences par avance. Les perturbations napparaissent pas seulement parce quun pauvre manager
ignore la situation jusqu ce que celle-ci se soit dgrade
au point de gnrer une crise mais aussi parce quil
nexiste pas de bon manager capable danticiper toutes
les consquences des actions quil a inities.
9. Le troisime rle dcisionnel est celui de rpartiteur des ressources. Cest au manager que revient la responsabilit de ce qui doit tre attribu, et qui, dans
lorganisation. Il est possible que la principale rpartition
des ressources, laquelle contribue le manager, est celle
de son propre temps. Laccs au manager constitue un
accs au centre du systme nerveux et du processus de
prise de dcision de lorganisation. Le manager est, aussi,
charg de llaboration de la structure de lorganisation,
cette configuration de relations formelles qui dtermine
comment le travail doit tre divis et coordonn.

Dans mon tude sur les managers dirigeants, jai montr que ces derniers devaient faire face des choix dune
incroyable complexit pour exercer ce pouvoir. Ils ont
valuer limpact de chaque dcision sur les autres et aussi
sur la stratgie globale de lorganisation. Ils ont, aussi,
veiller ce que telle dcision soit acceptable pour ceux
qui exercent une influence sur leur organisation et
sassurer, galement, que les dpenses prvisionnelles ne

ditions dOrganisation

Dans son rle de rpartiteur des ressources, le manager autorise, aussi, les dcisions importantes de son organisation avant quelles ne soient mises en uvre. tant
lorigine de ce pouvoir, le manager peut ainsi sassurer
que toutes ces dcisions seront cohrentes entre elles,
puisque toutes passent par un seul cerveau. Fragmenter
serait encourager un processus de prise de dcision discontinue et une stratgie non cohrente.

LA PROFESSION DE MANAGER

47

ditions dOrganisation

soient pas dpasses. Ils ont intgrer les diffrents cots


et profits dune dcision autant que la faisabilit de
celle-ci. Ils ont encore considrer la question des dlais.
Tous ces lments sont ncessaires pour la simple approbation dune proposition venant dune autre source que
de lui-mme. Dans le mme instant, cependant, les dlais
peuvent faire perdre du temps, tandis quune approbation
trop rapide peut tre mal reue et un rejet, tout aussi
rapide, pourrait dcourager un subordonn qui a pass
plusieurs mois mettre au point son projet favori. Une
des solutions communes ce problme de lapprobation
dun nouveau projet semble avoir t celle de choisir
celui qui prsente le projet plutt que le projet lui-mme.
Cest--dire, encore, que les managers ont tendance
approuver un projet qui leur est prsent par une personne en laquelle ils ont confiance. Mais il est vident
quils ne peuvent pas toujours utiliser une astuce aussi
simpliste.
10. Le dernier de ces rles dcisionnels est celui de
ngociateur. Toutes les tudes sur le travail de gestionnaire montrent, tous les niveaux, que les managers consacrent une partie considrable de leur temps aux
ngociations : le prsident dune quipe de football est
appel pour ngocier un contrat avec un joueur vedette, le
prsident dune grande socit doit mener le groupe de
ngociateurs de sa socit pour trouver une nouvelle issue
un mouvement de grve, le contrematre fait tat de
dolances lencontre du serveur dune boutique. Leonard
Sayles a dit ce propos que la ngociation faisait partie du
mode de vie du manager de haut niveau.
La ngociation est une des obligations de la profession
de manager, elle peut tre, quelquefois, routinire mais
ne peut en aucun cas tre esquive. Cest une partie intgrante de sa profession car il est le seul disposer de
lautorit pour engager les ressources de lorganisation en

48

PROPOS DU MANAGEMENT

temps rel et il est, galement, le seul tre au centre


du systme nerveux dinformation qui fournit les donnes
utiles dans le contexte de ngociations importantes.

UNE PROFESSION INTGRE


Il devrait tre clair dsormais que les dix rles du
manager que je viens de dcrire ne sont pas facilement
dissociables. Ils forment une Gestalt1, un tout intgr. On
ne peut supprimer aucun de ces rles, sans modifier profondment la nature de la profession de manager. Par
exemple, un manager qui ne voudrait pas jouer son rle
dagent de liaison manquerait dinformation extrieure.
Ce qui aurait pour rsultat quil ne pourrait ni transmettre
linformation dont ses subordonnes auraient besoin ni
prendre des dcisions refltant les conditions extrieures
(dailleurs cest le problme qui se pose ceux qui viennent de prendre nouvellement leur fonction de manager
et qui tant quils nont pu mettre en place leur propre
rseau de contacts ne peuvent prendre aucune dcision
relle).

1. N.d.T. Gestalt est un mot allemand qui signifie la fois forme


et structure. II est la base dune thorie psychologique et philosophique due Khler, Wertheimer et Koffka qui tablit quil
nest pas possible dexpliquer les phnomnes en les isolant les
uns des autres. Ils doivent tre perus comme des ensembles
unis et structurs (les formes). Cest dans cette optique que ce
terme a t retenu par les spcialistes du management.

ditions dOrganisation

On met, ici, en vidence un problme important concernant lquipe charge de la gestion. Deux ou trois personnes ne peuvent partager la mme fonction dencadrement
moins quelles nagissent comme une seule entit.
Cest--dire quelles ne peuvent se partager les dix rles
moins quelles ne soient capables de les associer nouveau

LA PROFESSION DE MANAGER

49

au moment o le besoin sen fait sentir. La vrai difficult provient des rles lis linformation. Car, moins quil ne
puisse y avoir une vraie rpartition de linformation ncessaire la gestion qui est, comme jai dj insist sur ce point,
de nature essentiellement verbale, lquipe se brisera
delle-mme. Un seul poste de manager ne peut tre arbitrairement dcoup, par exemple, entre des rles internes et
externes car linformation provenant de ces deux sources
doit tre rassemble au moment de la prise de dcision.

ditions dOrganisation

Dire que les dix rles forment une Gestalt ne veut pas
dire que chaque manager accorde le mme intrt chacun de ces rles. En fait, jai montr dans mes analyses critiques de diverses tudes que :

Les managers chargs des ventes semblent passer plus


de temps dans leurs rles interpersonnels, ce qui est
sans doute une des consquences de la nature extravertie des activits du marketing.

Les managers chargs de la production sattachent


plus leurs rles dcisionnels, ce qui dcoule sans
doute de leur attention pour les questions defficience.

Les managers de la direction gnrale se consacrent


plus aux rles lis linformation car ils sont les
experts qui grent les dpartements qui doivent
conseiller les autres parties de lorganisation.

Quoi quil en soit, les rles interpersonnels, lis


linformation, et dcisionnels demeurent totalement
insparables.

50

PROPOS DU MANAGEMENT

VERS UNE GESTION PLUS EFFICACE


Quels sont les enseignements dont le management
peut bnficier partir de cette description ? Je crois, en
premier lieu et avant tout, que cette description du travail
de gestionnaire devrait apporter plus aux managers que
toutes les recommandations que lon pourrait extraire de
celles-ci. Cest--dire que lefficacit des managers est
influence de faon significative par leur regard
dintrospection sur leur propre travail. Leur efficacit
dpend de la faon dont ils comprennent et rpondent
aux pressions et aux dilemmes de leur profession.
Considrons trois domaines spcifiques qui concernent ce sujet. Dans la plupart des cas, les impasses de la
gestion le dilemme de la dlgation de pouvoir, la banque de donnes stocke dans un seul cerveau et les problmes du travail avec les analystes scientifiques de la
gestion dcoulent de la nature verbale de linformation
des managers. Il y a un grand danger centraliser les banques de donnes de lorganisation dans les esprits de ses
managers. Quand ils quittent lorganisation, ils emportent
leur mmoire avec eux. Et un subordonn qui est hors de
porte de voix du manager dont il dpend, subit un
handicap srieux au niveau information.

Une sance rgulire de dbriefing avec ses principaux subordonns, un week-end consacr vider sa
mmoire dans un dictaphone, la mise jour dun agenda
concernant les informations importantes circulation limite ou dautres moyens du mme genre peuvent considrablement rsoudre les impasses quil rencontre dans son
travail. Le temps ainsi consacr diffuser linformation

ditions dOrganisation

1. Le manager doit rpondre au dfi de trouver des


moyens systmatiques de partage de ses informations privilgies.

LA PROFESSION DE MANAGER

51

peut tre plus que regagn au moment de la prise de dcision. Bien entendu, certains soulveront la question de la
confidentialit. Mais cest au manager de soupeser les risques de diffusion dune information confidentielle en
regard de ce quoi peuvent sexposer ses subordonns
dans des prises de dcision inefficaces.
Sil y a un seul thme commun toute cette description, cest bien celui des pressions qui sexercent sur le
manager et qui le conduisent tre superficiel dans ses
actions tre surcharg de travail ce qui encourage les
interruptions, des rponses trop rapides chaque stimulus, une recherche du concret contre labstrait, la prise de
dcision par petites tapes successives et une faon de
tout faire dans la prcipitation.

ditions dOrganisation

2. Ici, nouveau, le manager est mis au dfi dagir


sous la pression de la superficialit en accordant
srieusement son attention aux sujets qui lexigent
et en se reportant aux lments tangibles dinformation afin den avoir une vision plus large grce
lutilisation de donnes analytiques.
Bien quun manager efficace soit entran donner des
rponses rapides aux questions les plus varies, le danger
du travail de gestionnaire rside dans le fait que le manager
puisse rpondre de la mme faon quel que soit le sujet
(cest--dire toujours de faon prcipite) et quil ne travaillera jamais partir des lments dinformation tangibles
et des donnes analytiques dont il peut disposer afin
davoir une vue densemble du monde dans lequel il agit.
Lorsquil sattaque un sujet complexe, le manager
suprieur a beaucoup gagner en travaillant en troite
collaboration avec les analystes scientifiques en gestion
de sa propre organisation. Ils ont quelque chose dimportant qui lui manque le temps pour sattacher des
sujets complexes. Une relation de travail efficace dpend

52

PROPOS DU MANAGEMENT

de la solution de ce quun de mes collgues et moi-mme


avons nomm le dilemme de la planification (13). Les
managers ont linformation et lautorit ; les analystes ont
le temps et les techniques. Une relation de travail russie
entre les deux hommes pourra tre efficace lorsque le
manager aura appris partager ses informations avec
lanalyste et ce dernier aura appris sadapter aux besoins
du manager. Pour ce qui concerne lanalyste, jentends
par adaptation, quil se soucie moins de llgance de ses
mthodes et plus de rapidit et de flexibilit.
3 . Le cadre est mis au dfi davoir un meilleur contrle
sur son temps, pour transformer ses obligations en
avantages et, a contrario, transformer les objectifs
quil dsire atteindre en obligations.

Premirement, les managers doivent consacrer un


temps considrable se dcharger des obligations qui
autrement ne leur permettraient pas de laisser la moindre marque dans leur organisation. Le manager inefficace reportera ses checs sur les obligations quil a d
supporter, le cadre efficace saura tourner ces obligations
son propre avantage. Un discours peut tre une chance
de dfendre une cause, une runion, une chance de rorganiser un dpartement trop faible, une visite un client
important, une chance den retirer des informations
commerciales essentielles.
Deuximement, les managers librent de leur temps
pour faire ces choses quils pensent et quils sont

ditions dOrganisation

Les managers dirigeants que jai observs dans ma propre tude ntaient lorigine que de trente-deux pour
cent de leurs contacts (et il y avait cinq pour cent qui provenait des contacts tablis dun commun accord). Et pourtant, ils semblaient tre entirement matres de leur
emploi du temps. Deux facteurs-clefs expliquent en fait
ce phnomne.

LA PROFESSION DE MANAGER

53

peut-tre les seuls croire importantes en les transformant en obligations. Le manager doit organiser son temps
libre, sil ne le trouve pas ; il lui faut alors forcer
lagenda. Esprer rserver un moment et le consacrer la
contemplation ou la planification gnrale, cest autant
dire esprer que les pressions, qui sont dans la nature de
sa profession, pourraient disparatre. Le manager qui veut
innover, prendra linitiative dun projet et obligera
dautres personnes, en retour, lui communiquer un
rapport ; le manager qui a besoin de certaines informations tablira pour cela des rseaux qui le tiendront automatiquement inform ; le manager qui veut faire la
tourne des installations doit le faire savoir autour de lui
afin que son dsir se transforme en obligation vis--vis des
autres.

ditions dOrganisation

Il ny a aucune autre profession qui est aussi vitale


pour notre socit que celle de manager. Cest le manager
qui dtermine si nos institutions sociales nous servent
bien ou si, au contraire, elles gaspillent nos talents et nos
ressources. Il est donc temps de rejeter la lgende qui
entoure le travail de gestionnaire afin de nous plonger
dans la tche difficile dapporter des amliorations substantielles ses performances.