Supervision Eficaz 2

Supervisin Eficaz
El trabajo en equipo en un
proceso de mejoramiento
continuo
Unidad 2
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El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo
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2) en Supervisin Eficaz. Lima: Tecsup, 2015.
El trabajo en equipo en un
proceso de mejoramiento
continuo
ndice
Introduccin ................................................................................................ 4
Objetivos .................................................................................................... 5
I. Concepto de trabajo en equipo ................................................................ 6
1.1. Cambio de paradigmas que fundamentan el trabajo en equipo. .. 6
1.2.Resultados del trabajo en equipo ..................................................... 7
II.Etapas del trabajo en equipo ................................................................... 8
2.1.Cuadrcula del trabajo en equipo ..................................................... 9
III.Diagnstico del trabajo en equipo ........................................................ 10
3.1.Requisitos para el xito del trabajo a realizar ................................ 14
IV.Los crculos de calidad ......................................................................... 16
V.La comunicacin ................................................................................... 18
5.1.Principios para una buena comunicacin ...................................... 19
5.2.Test de la comunicacin personal .................................................. 20
5.3.Asertividad: modelo de comunicacin ........................................... 23
5.4.Pilares y fundamentos de la asertividad......................................... 23
VI.La tormenta de ideas ............................................................................ 31
VII.Resumen ............................................................................................. 33
VIII.Ejercicios Resueltos ............................................................................ 34
Introduccin
El trabajo en equipo es uno de los pilares fundamentales para la calidad en las
organizaciones porque permite el desarrollo de la creatividad de los trabajadores, as
como su participacin en el logro de metas y objetivos comunes.
En el presente captulo, el participante deber realizar un breve diagnstico del estado
en que se encuentra el estilo de trabajo en equipo en su respectiva rea. Asimismo,
desarrollar un test de comunicacin personal, para saber cmo se est comunicando
con su entorno.
Objetivos
Ensear al participante la metodologa y la importancia de fomentar el

trabajo en equipo en su rea o departamento
Desarrollar una buena comunicacin en los grupos de trabajo.
I. Concepto de trabajo en
equipo
Es una forma de trabajo en la que un grupo de personas organizadas y con
conocimiento de sus roles desarrollan actividades conjuntas para alcanzar una meta
comn.
1.1. Cambio de paradigmas que fundamentan el trabajo en

equipo.
Tabla N 01
de
La era del YO
La era del nosotros
Liderazgo automtico
Liderazgo participativo
Pensadores y hacedores
Aprovechar la capacidad intelectual

del trabajador
Uniformidad
Diversidad
Orientacin a la produccin
Orientacin al consumidor
Tecnologa inflexible
Tecnologa flexible
Corregir
Prevenir
Corto plazo
Largo plazo
Estndar de defectos
Cero defectos
Una organizacin tradicional y autorizada
Una organizacin inteligente
Un trabajo repetitivo y aburrido
Un trabajo interesante y
multifuncional
Fuente: Elaboracin propia
1.2. Resultados del trabajo en equipo
El trabajo en equipo mejora el rendimiento individual.
Las decisiones o alternativas errneas son mayormente evitadas.
El trabajo en equipo fomenta la creatividad.
Se genera entusiasmo por la participacin de las decisiones.
Permite desarrollar la sociabilidad en el trabajo.
II. Etapas del trabajo en

equipo
Tabla N 2
Etapas
Caractersticas dominantes
5.
Cohesin
Solidaridad
4.
Conciencia del rol (liderazgo y

funciones)
Organizacin
3.
Comunicacin (dilogo y
discrepancia)
Tolerancia
2.
Confianza (en s mismo y en los

dems)
Seguridad y estabilidad
1.
Conocimiento
Angustia y desconfianza
2.1. Cuadrcula del trabajo en equipo
1.1.
Mnimo inters por la gente, como en los resultados.
1.9.
Mnimo inters por los resultados, mximo inters por la gente.
9.1.
Mximo inters por los resultados, mnimo inters por la gente.
5.5.
Inters promedio, produce una actitud intermedia.
9.9.
Los intereses se integran en un alto nivel.
III. Diagnstico del trabajo en

equipo
rdenes:
Las rdenes las da el jefe y, aunque se oponga alguna resistencia a ellas, pocos
esfuerzos por cambiarlas tienen xito.
Parcialmente
Caracterstico
Nada Caracterstico
Altamente
Caracterstico
Reuniones:
Un enfoque de arriba hacia abajo determina el orden del da; los miembros del grupo
dan informacin si se les pide.
Nada Caracterstico
10
5
Parcialmente
Caracterstico
8
Altamente
Caracterstico

Conflicto:
Se echa mano del rango para cortar el conflicto y decidir entre puntos de vista
opuestos, el desacuerdo queda oculto.
Parcialmente
Caracterstico
Nada Caracterstico
Altamente
Caracterstico
Objetivo:
Los objetivos que se imponen para obtener resultados se consideran finales.
Parcialmente
Caracterstico
Nada Caracterstico
Altamente
Caracterstico
Innovacin:
Se opone resistencia a las sugerencias o a las nuevas ideas. Y la resistencia se vence
mediante un esfuerzo persistente.
Nada Caracterstico
5
Parcialmente
Caracterstico
Altamente
Caracterstico
11

Comunicacin:
La comunicacin por lo general se hace en forma de rdenes o cosas que hay que
hacer. Se busca poca informacin de los miembros.
Parcialmente
Caracterstico
Nada Caracterstico
Altamente
Caracterstico
Descripcin del trabajo:

Las responsabilidades del trabajo estn compartidas, la coordinacin entre los
miembros se hace por medio de la jefatura.
Parcialmente
Caracterstico
Nada Caracterstico
Altamente
Caracterstico
Delegacin:
Los miembros tienen un mnimo de autonoma para cumplir con sus tareas; se les dice
que deben hacer, pero no porqu.
Nada Caracterstico
Calidad:
12
5
Parcialmente
Caracterstico
8
Altamente
Caracterstico

Se resaltan las normas de calidad ms altas, los mtodos empleados para obtener no
son tan importantes.
Parcialmente
Caracterstico
Nada Caracterstico
Altamente
Caracterstico
Evaluacin del desempeo:

Las revisiones del desempeo se centran en los puntos dbiles y en deficiencias. Lo
cual se resalta a travs de la evaluacin de realizaciones.
Parcialmente
Caracterstico
Nada Caracterstico
Altamente
Caracterstico
Espritu de equipo:
Los miembros estn ms interesados en su propia preservacin y en la proteccin de
sus privilegios que en las actividades de todo el equipo.
Nada Caracterstico
5
Parcialmente
Caracterstico
Altamente
Caracterstico
Compromiso:
13

Los miembros del grupo se guan por el temor de ser tachados de desleales o
insubordinados en vez de hacerlo por un compromiso centrado en la lealtad al grupo.
Nada Caracterstico
Parcialmente
Caracterstico
8
Altamente
Caracterstico
Tabla N3
ESCALA
PUNTAJE
1. Ordenes
2. Reuniones
3. Conflicto
4. Objetivos
5. Innovacin
6. Comunicacin
7. Descripcin
8. Delegacin
9. Calidad
10. Evaluacin
11. Espritu del equipo
12. Compromiso
TOTAL
3.1. Requisitos para el xito del trabajo a realizar
14
3.1.1. Tener clara la meta a alcanzar

Un equipo trabaja mejor cuando cada uno de los integrantes entiende el
propsito y las metas que el equipo desea alcanzar.
3.1.2. Responsabilidades claramente definidas

Los miembros del equipo cooperan ms eficientemente si se aprovecha el
talento de cada integrante y, adems, si cada miembro comprende sus
obligaciones y las tareas de la que es responsable.
3.1.3. Informacin adecuada

El equipo debe estar bien informado y debe existir suficiente confianza para que
todos se expresen con sinceridad.
3.1.4. Procedimientos de decisin bien definidos

Los miembros del grupo deben proceder de comn acuerdo. Es decir, que los
crticos a tener en cuenta en la forma de decisiones deben quedar bien
definidos.
3.1.5. Participacin de todos los miembros

En el equipo, las responsabilidades debes repartirse en forma equitativa, todos
deben de participar en las discusiones, comprometindose con el proyecto y
contribuyendo con su propio talento.
15
IV. Los crculos de calidad

Qu son los crculos de calidad?
El crculo de calidad es un
grupo de personas, que
trabajan en una misma rea
y se renen voluntariamente
para dar soluciones a sus
problemas.
Quines pueden usarlo?

Cualquier organizacin que
desee obtener resultados a
travs de su gente.
Qu tcnicas usan?
Tormenta de ideas, grficas
histogramas, diagramas de
Pareto, Ishikawa.
Cmo funciona?
El grupo organiza reuniones
semanales y usa mtodos
de solucin de problemas.
Ventajas:
Los
problemas
solucionan
satisfactoriamente y
manera participativa.
16
se
de
Figura N 1
Fuente: Elaboracin Propia
17
V. La comunicacin
Es la transmisin de un pensamiento o idea de una persona a otra.
Es un intercambio de pensamientos u opiniones.
La comunicacin es un proceso que presupone un movimiento de ideas en

doble sentido como nica forma de generar entendimiento entre las
personas.
Propsito de la comunicacin
En su sentido ms amplio, comunicar es propiciar el cambio, es decir influir en las
acciones de las personas. La comunicacin resulta esencial, para el funcionamiento
interno y externo de la organizacin.
18
Planeamiento Organizacin Integracin Direccin Control
Comunicacin
Ambiente Externo:
Clientes
Proveedores
Gobierno
Comunidad
5.1. Principios para una buena comunicacin

Los diez mandamientos de la buena comunicacin
1) Aclare sus ideas.

2) El verdadero propsito de la comunicacin.
3) Considerar el ambiente humano y fsico.
4) Consultar con otras personas (no existe el monopolio de ideas).
5) Tener presente el tono de voz.
6) Transmita algo de ayuda o de valor.
7) Averige.
8) Comunquese para el futuro.
9) Respaldar la comunicacin con las acciones.
10) Aprenda a escuchar.
19
5.2. Test de la comunicacin personal

Este test le ofrece la posibilidad de hacer un estudio objetivo de su capacidad
para comunicarse. Adems, le ayudar a comprender cmo conversa con otros y
cmo deber utilizar sus recursos personales en la vida cotidiana.
Tabla N 4
S
No
habitualmente raramente
1.
Emplea siempre las palabras que

quera cuando habla?
2.
Cuando una persona hace una

pregunta que no entiende, le pide que
aclare la pregunta?
3.
Sus interlocutores le adelantan sus

palabras cuando trata de explicarles
algo?
4.
Si no est seguro de que los dems

estn al corriente de lo que explica,
sigue conversando suponiendo que le
entienden?
5.
Pide la opinin de su interlocutor

cuando est conversando con l?
6.
Es difcil para usted conversar con los

dems?
7.
Cuando habla con otras personas,

trata temas en los que ambos se
interesan?
8.
Es difcil para usted conversar con

otra persona que tiene ideas opuestas
a las suyas?
20
Algunas
veces
9.
Cuando habla con una persona, se

pones en su lugar?
10.
En una conversacin, tiene tendencia

a hablar ms que su interlocutor?
11.
Es consciente de que el tono de su

voz tiene un efecto sobre su
interlocutor?
12.
Evita decir cosas que podran herir a

su interlocutor y envenenar la
situacin?
13.
Le es difcil aceptar las crticas

constructivas de otras personas?
14.
Cuando alguna vez ha herido a su

interlocutor, habla de ello con l?
15.
Se disculpa en caso de haber herido

a su interlocutor?
16.
Cuando monta en clera, le es difcil

pensar con claridad?
17.
Tiene miedo de contradecir a su

interlocutor porque cree que va a
montar en clera?
18.
Cuando surge un problema con su

interlocutor, puede seguir discutiendo
sin montar en clera?
19.
Se siente satisfecho con su manera

de resolver los problemas que pueden
surgir entre usted y los dems?
20.
Cuando alguien lo irrita, pierde las

ganas de hablar con l y lo esquiva por
un largo tiempo?
21.
Se siente mal cuando lo felicitan por lo

que haces?
22.
Por lo general, confa fcilmente en
21
otros?
23.
Le molesta felicitar a los dems?
24.
Esconde deliberadamente sus faltas?
25.
Le preocupa que otras personas

comprendan mejor lo que expresa, lo
que piensa, lo que siente, lo que cree?
26.
Tiene dificultades para confiar y ser

confidente de otros?
27.
Tiene la costumbre de desviar la

conversacin cuando una persona toca
tus sentimientos personales?
28.
Deja terminar de hablar a su

interlocutor sin cortarlo antes de
reaccionar a lo que acaba de decir?
29.
Pierde el hilo de la conversacin

cuando su interlocutor le explica algo?
30.
Cuando te conversa, trata de

escuchar a fin de captar el mensaje?
31.
Sus interlocutores parecen prestar

atencin cuando habla?
32.
Es difcil para usted considerar las

cosas desde el punto de vista de su
interlocutor?
33.
Finge escuchar a otros?
34.
En una conversacin, siente la

diferencia entre lo dicho por una
persona y los sentimientos que estn
detrs de su mensaje?
35.
Cuando habla, es consciente de las

reacciones de su auditorio?
36.
Tiene la impresin de que otras

personas quieren hacerlo cambiar?
22
37.
Las otras personas comprenden sus

sentimientos personales?
38.
Los dems le llaman la atencin

porque su actitud es de siempre querer
tener la razn?
39.
Admite que se ha equivocado cuando

sabe que eso es verdad?
5.3. Asertividad: modelo de comunicacin

Existen numerosas definiciones de asertividad y parece haber ms desacuerdo
que acuerdo sobre su significado. Lo cierto es que la palabra viene del latn
assertum (asercin), que significa afirmacin. La raz latina de por s indica que no
slo debo pensar afirmativamente, sino comunicarme afirmativamente.
La palabra entra en conflicto entonces con expresiones como no me grite, no
fume, no use el ascensor en caso de incendio. Estamos educados con un
permanente NO. La nuestra ha sido una cultura del NO y, por tanto, se
caracteriza por ser restrictiva, represiva, controladora y no propiciadora de
libertad.
Para m, asertividad es anteponer mis derechos, mis principios, opiniones,
pensamientos o ideas y mis sentimientos, sin lesionar los derechos, principios,
pensamientos, ideas, sentimientos de los dems. Significa tambin tener la
habilidad para transmitir y recibir mensajes sobre sentimientos, creencias,
opiniones propias o ajenas, de una manera honesta, oportuna, respetuosa y lograr,
como meta, una comunicacin que nos permita obtener cuanto queremos sin
lastimar a los dems.
5.4. Pilares y fundamentos de la asertividad

Despus de asiduos estudios llegu a la conclusin de que la asertividad y el
liderazgo (para m son sinnimos) se reducen a tres conductas:
Pilares de la asertividad:
Firmeza para pedir, exigir, controlar, para asumir la autoridad y lograr el xito.
Sensibilidad para ponerse en los zapatos del otro, para comprenderlo,
respetarlo y no lesionar su autoestima.
Razonamiento para ponderar, evaluar, decidir y persuadir.
23

Es importante sealar que el fundamento sobre el cual podr construir estos
pilares, debe ser muy slido y no puede ser otro que la base de cualquier relacin
interpersonal: la confianza. Confianza en m para despus poder confiar en los
dems.
De la confianza nace la comunicacin y no al revs. El proceso de socializacin es,
en primer lugar, comunicacin interpersonal; en segunda instancia, comunicacin;
y, por ltimo, comunicacin intergrupal. Este proceso se va dando en la medida en
que se va ganando confianza.
5.4.1. Firmeza
Una persona asertiva debe saber quin es y qu quiere. De esa manera podr
ser firme en lo que persigue. Si se confa en uno mismo, se podr ser firme y
enrgico para decir lo que se quiere lograr. Ese es el primer requisito para
alcanzar una meta.
De la firmeza y la confianza que una persona tenga en s misma, depender su
capacidad para controlar y confrontar a los dems adecuadamente. Se trata de
confrontar sin enfrentar; la comunicacin debe darse de tal forma que no ponga
a la defensiva al interlocutor.
Yo autoafirmativo
La mejor opcin para ser francos, directos, claros y firmes, sin faltar el respeto,
es recurrir a los mensajes yo. Iniciar todas las frases en primera persona del
singular es el primer principio de la comunicacin asertiva.
Esta propuesta contradice lo que propone una reconocida escuela de liderazgo
segn la cual el lder nunca habla de yo sino de nosotros. Tambin va en
contra de lo sealan las reglas del Consejo Interamericano de Seguridad: la
mejor palabra es nosotros, la peor palabra es yo.
El iniciar una frase, como regularmente lo hacemos, con el pronombre
usted, es acusar, es sealar, es asumir el rol de objeto pasivo. Implica tocar
la autoestima de su interlocutor y, por tanto, ponerlo a la defensiva. Es decir
usted me est manejando para luego abandonar una posicin de compromiso
y liderazgo.
El nosotros, por otra parte es manipulador, es a menudo un disfraz para una
declaracin yo. Expresiones como atendamos a ese cliente, srvanos la
comida, pongamos este fax no son honestas porque la realidad es otra.
Es por ello que la psicoterapeuta Harriet Goldhoy en su libro La Afirmacin
Personal propone: conquistar primero un yo fuerte y definido y con l, la
capacidad de integrar un nosotros ms ntimo y gratificante.
24
Los mensajes yo me obligan asumir la responsabilidad de mi posicin, mis

desagrados, mis opiniones, mis debilidades, mis sentimientos y exigencias.
Dejar de emitir juicios, discutibles y me ver forzado a describir la situacin y
dar informacin indiscutible.
Tabla N 5
En vez de decir
Mensajes Yo
Usted me dijo
Yo le escuch o entend
Usted me entreg muy fuerte
Yo recib muy tarde
Usted no me avis
Yo no saba o no me enter
Usted no fue
No lo vi
Crtica constructiva
Una crtica que se inicia con el pronombre usted es inocua y destructiva;
inocua porque crtica la personalidad y sta no se puede cambiar,
destructiva porque lesiona la autoestima. A nadie se le hace bueno
dicindole que es malo.
La mejor forma de criticar para modificar la conducta de alguien es criticar
la situacin, la conducta, la cosa. Y debe hacerse compartiendo un
sentimiento sobre tal situacin o conducta. Si se inici con el yo es fcil.
Ms fcil lo ser si slo hablamos con sustantivos y verbos, no con
adjetivos calificativos.
Tabla N 6
En vez de decir
Mensajes Yo
Usted es muy desordenado
Me fastidia este desorden
Usted es muy grosero
Me molesta su grosera
Usted no cumplira ni en aos
Me preocupa su falta de
cumplimiento
Usted es un altanero
Me disgusta su altanera
25
Decir lo que se quiere

Despus de una crtica, debemos indicar la conducta deseable y no la
indeseable. Cuando queramos algo, conviene decir lo que queremos y no lo
que no queremos.
Las veces digamos lo que no queremos, la gente har lo que no queremos. Esto
explica el por qu nos preocupa que un individuo al que le decimos maana
no llegue tarde, llega ms tarde. Un nio al que le decimos no apague el
televisor, ms rpido lo apaga.
Esto se debe a que el subconsciente no recibe metas negativas.
Tabla N 7
En vez de decir
Mensajes Yo
No me apagues el televisor
Djame prendido el televisor
Maana no llegue tarde
Lo espero a las 8: 00 maana
No sea desordenado
Por favor deja las cosas en

su sitio
No me grite
Baja la voz
5.4.2. Sensibilidad
Todos estamos de acuerdo en que no hay amor sin libertad, pero muy pocos
son los que dan libertad a su pareja de amar a otras personas. El amor suele
ser posesivo.
Cul es entonces el lmite de toda libertad? El mutuo respeto y la comprensin.
Por qu yo puedo permitirme unos derechos que no estara dispuesto a
aceptar en otras personas? La sensibilidad nos permitir ponernos en los
zapatos del otro, elogiarlo, ser solidario con l, trabajar en equipo, negociar,
ayudar, orientar.
Comprender en vez de juzgar
El mayor obstculo de la comunicacin es nuestra tendencia a juzgar y a
evaluar. Esta prctica nos lleva tener reacciones emocionales. Todo conflicto
surge por nuestra tendencia a juzgar.
26

Cul es la compuerta de la comunicacin? Comprender, dice Carl Rogers. Se
trata de captar las ideas, los sentimientos y actitudes desde el punto de vista de
quien los expresa, es entrar en su propia subjetividad.
Stephen Covey, autor de Los Siete Hbitos de la Gente Eficaz, por considerar
la comprensin como la clave y el principio ms importante de las relaciones
interpersonales propone: Procure primero comprender y despus ser
comprendido. No podremos cambiar una conducta que no hayamos
comprendido.
Tabla N 8
En vez de decir
Mensajes Yo
Usted siempre llega tarde
Entiende que est molesto por mi

tardanza
Aprese
Comprende tu afn. En 10 minutos
Mi jefe me grit
Veo que est molesto por el grito de

su jefe
A una persona enojada no la podremos manejar mientras no la comprendamos.

Frases muy efectivas, segn lo que escuchemos, son: usted tiene la razn, lo
comprendo, entiendo su problema, siento mucho los inconvenientes que ha
tenido. Las ms irritantes son tranquilo, tratar, y disclpeme, no cuadran
ni con la asertividad ni con la comprensin.
5.4.3. Razonamiento persuasivo

Toda decisin a tomar, por trivial que sea, debe ser proactiva y racional.
Cuntas de ellas las tomamos en forma emocional porque actuamos ms por
lo que se debe o lo que nos gusta y no por lo que nos conviene?
Si acturamos reflexivamente, adems de tomar decisiones adecuadas,
seguramente escucharamos mejor, juzgaramos menos y comprenderamos
ms.
Expresiones como no es correcto, por eso le digo, djeme, ya termino y le
doy la palabra, son confirmaciones de que no se est escuchando. Se est
pensando en la propia idea y se est asumiendo una posicin defensiva.
27

En una administracin basada en la participacin es imperativo escuchar otras
opiniones para evaluarlas todas a travs de su confrontacin. Dentro del trabajo
en equipo se garantiza la igualdad de oportunidades.
Informar u orientar en vez de dirigir o aconsejar
Tratar a la persona con respeto es estimarla como adulto pensante. Cuando se
dirige o aconseja, se releva de la responsabilidad al receptor y se termina por
darle un trato infantil, porque nos tomamos el derecho de pensar por l.
El mayor obstculo de la comunicacin es nuestra tendencia a juzgar y
evaluar
Por nuestra tendencia a emitir juicios, no decimos lo que vemos sino lo que
juzgamos y, por eso, de inmediato dirigimos o aconsejamos. Un padre ve que
su hijo tiene el plato muy salido de la mesa y enseguida le dice: Corre el plato
que se te va a caer, en vez de decir lo que ve y proponer una orientacin
preventiva como: El plato est muy salido y se te puede caer. En la mayor
parte de ocasiones nunca se dijo lo que se deba hacer. No se tuvo en
consideracin la posibilidad de que el nio supiera lo que haca.
Se afirma con frecuencia que en las empresas se ha dado mucha informacin,
pero no comunicacin. Estoy de acuerdo en parte: no ha habido autntico
dilogo, sino que se han tomado turnos para hablar. Pero, por lo general, para
m ha sido al revs: ha habido mucha, mucha comunicacin, pero con un
contenido sumamente bajo de informacin. Esta es una de las tareas que ms
le cuesta aprender a la gente: dar informacin y no dirigir o juzgar.
Es cierto que ahora con el correo electrnico y la informacin en red, la gente
se limita a transmitir informacin, a hacer conocer la informacin. Muy pocas
veces se efectan reuniones para comentar la informacin que recibimos y
recibir retroalimentacin, para unificar criterios, para crear compromiso. Pero
tambin es cierto que alguien ve algo y de inmediato, con una tendencia casi
morbosa, comenta no lo que ha observado, sino todos los juicios a priori que de
su observacin hizo. Me parece que esto es ms nocivo que lo anterior para la
salud de la organizacin.
28

Tabla N 9
En vez de decir
Mensajes Yo
Vamos a llegar tarde
Nos quedan 10 minutos
Claro! Siempre dejando desorden
Dejaste papeles en el piso
Aqu no se planea nada
Estoy recibiendo
ltima hora
Usted siempre llega tarde
Le he visto llegar tarde tres

veces
Cierra la puerta
Dejaste la puerta abierta
todo
Nuestro cerebro es nuestro CPU y como sucede con todo ordenador, necesita
informacin, inputs. De acuerdo con la medida en que damos informacin, el
receptor podr procesarla y tomar libremente su decisin. Estaremos as
educando para la libertad, estaremos desarrollando la responsabilidad y la
interdependencia.
Corolario
Para conseguir un producto y servicio de calidad, es requisito primordial una
comunicacin efectiva. Necesitamos escuchar las especificaciones del
producto, las necesidades del cliente y los problemas surgidos.
Requerimos de una gran sensibilidad para comprender a nuestros clientes, a
nuestros compaeros de apoyo, firmeza para conseguir su respaldo y poder
cumplir los compromisos.
Hoy en da, cuando el cliente no siempre tiene la razn, necesitamos de mucha
inteligencia para evaluar, ponderar, controvertir y persuadir.
Y por sobre todo una comunicacin abierta, en doble va, que se fundamenta en
una gran confianza en quienes nos rodean: jefe, compaeros, colaboradores,
clientes y compaa. Slo la comunicacin abierta, asertiva, garantiza un trabajo
de calidad y un servicio excelente.
Un cliente tiende a percibir una cultura de servicio slo cuando tiene problemas.
Y est probado que el 95 % de los clientes vuelven si su problema fue resuelto
rpidamente. De qu depende esto? De una actitud de servicio pero
fundamentalmente, de una comunicacin asertiva, de compromiso y de apoyo.
29
Un individuo sin informacin no puede asumir responsabilidades. Un individuo

al que se le proporciona informacin no puede sino asumir responsabilidades
(Jan Carlzon)
30
VI. La tormenta de ideas

Es un mtodo que permite producir una gran cantidad de ideas, ms amplias y ms
completas, sobre los diversos problemas de un rea, as como sus causas y
soluciones.
Una sesin de tormenta de ideas, pasa por tres fases:
a) Fase de generacin: Es una fase inicial, durante la cual se aclaran las
expectativas, objetivos y normas de la sesin para luego proceder a la
generacin de ideas. Los participantes dan a conocer sus propuestas hasta
que se agoten todas las ideas posibles.
b) Fase de clasificacin: Se revisa todas las ideas generadas, para garantizar que
todos los participantes las entiendan con claridad; en esta fase se pueden
descartar las ideas que no correspondan al objetivo de la sesin.
c) Fase de evaluacin: En esta fase el grupo revisa las ideas con el objetivo de
eliminar las duplicaciones de ideas, de manera que queden las ideas finales del
grupo.
- Normas bsicas
Estas normas se siguen para que la participacin sea amplia y para aprovechar la
opinin y experiencia de los participantes:
1) Establecer el objetivo de la reunin claramente. Es clave aclarar las
expectativas de los participantes respecto al objetivo de la reunin y
establecerlo con toda precisin.
2) Prohibicin estricta de la crtica. Se prohbe criticar las opiniones y calificarlas
de buenas o malas.
3) Libertad y opinin libre. No debe haber restricciones a la libre expresin de las
ideas en funcin de aspectos como jerarqua o responsabilidad sobre la
materia de la sesin, se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo
puede proponer ideas novedosas.
31

4) Debe estimularse la generacin de ideas hasta que se agoten. Cuantas ms
ideas se produzcan mucho mejor ya que hay ms probabilidades de que a
travs de ellas se llegue a la idea superior.
5) Aprovechar las opiniones. Se debe promover la produccin de nuevas ideas a
partir de la asociacin o perfeccionamiento de otras ya sugeridas.
6) Facilitar la sesin. Es muy importante la presencia de un facilitador, que
conduzca y oriente la reunin y vigile el cumplimiento de las normas bsicas
antes descritas, y otras establecidas por los propios miembros del grupo.
32
VII. Resumen
El trabajo en equipo
Es un estilo de trabajo, donde un grupo de personas estn organizadas, y persiguen
una meta comn. Para llegar a su madurez, un equipo de trabajo debe seguir varias
etapas, teniendo presente el grid (cuadro) que se plantea.
Los crculos de calidad
Es una de las mejores expresiones del trabajo en equipo, pero se requiere cierta
preparacin de los participantes y el apoyo de la Gerencia.
La comunicacin
Comunicar significa enviar clara y eficazmente un mensaje a quien queremos
comunicarlo. La empresa moderna depende de una comunicacin eficaz, de all su
gran importancia.
33
VIII. Ejercicios Resueltos

En la siguiente autoevaluacin, responda brevemente las preguntas que se formulan:
1. Dos de los resultados de trabajar en equipo son:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
2. Tres de las etapas del trabajo en equipo son:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
c) ____________________________________________________________________
3. Qu son los crculos de calidad?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. El propsito de la comunicacin es:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5. Los pilares de la asertividad son:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
c) ____________________________________________________________________
Solucin
34

1.
Dos de los resultados de trabajar en equipo son:

a) Mejora el rendimiento individual.
b) Fomenta la creatividad.
2.
Tres de las etapas del trabajo en equipo son:

a) El conocimiento de los miembros.
b) La confianza en s y en los dems.
c) La comunicacin, es decir el dilogo y la discrepancia.
3.
Los crculos de calidad, son grupos de trabajadores de una misma rea o

seccin que se renen en forma voluntaria y peridica para dar soluciones a los
distintos problemas de sus respectivas reas.
4.
El propsito de la comunicacin es propiciar el cambio, es decir influir en las

acciones de las personas.
5.
Los pilares de la asertividad son:

a) Firmeza
b) Sensibilidad
c) Razonamiento
35

Caso: Por lo general sus compaeros aprecian a Guillermo Trejo
Por lo general sus hombres aprecian a Guillermo Trejo. Capataz de una lnea de
montaje de una fbrica de accesorios para automviles, Guillermo es justo, procura
que las cargas de trabajo de sus empleados sean equitativas y los defiende cuando lo
necesitan. Guillermo trabaja mucho y, aunque no es muy comunicativo, se muestra
amistoso a su modo. Esas buenas cualidades le han permitido, sostener buenas
relaciones con sus empleados durante varios aos; sin embargo, durante las ltimas
semanas, Guillermo ha observado un cambio en sus hombres.
Todo comenz, cuando un equipo de ingenieros de la oficina central, pas un par de
das observando su departamento. Tres das despus apareci en el tablero de
anuncios, una nota que ordenaba a los trabajadores que apagaran los motores y las
luces durante la hora de comida. A la semana siguiente los peridicos de la ciudad,
publicaron un artculo que sealaba que un cambio en los modelos de automviles,
haba hecho que se cancelar uno de los contratos importantes de la compaa.
Durante ese periodo, por lo menos tres de sus empleados que tena Guillermo a su
cargo, le hablaron en los trminos que siguen: Cul es la verdadera razn de la
investigacin de los ingenieros? Van a volver a cambiar las normas?. Otro trabajador
pregunt: Existe el deseo de reducir los costos, por algn motivo nuevo? Se
preparan despidos o se trata siempre de lo mismo?.
Cuando se public en el peridico la noticia de la cancelacin de los contratos, le
preguntaron a Guillermo si saba algo al respecto y si afectara los planes de la
empresa, el supervisor no poda responder a todas esas preguntas, por ende se
encoga de hombros y deca: Lo nico que s al respecto es lo que le en los
peridicos.
Ahora bien, los hechos eran los siguientes: el estudio de ingeniera se hizo para trazar
planes, con el fin de instalar equipos que hicieran ms flexible a la planta. Los planes
establecan que en el futuro pudieran manejarse muchos productos; la nota que
apareci en el tablero de anuncios se deba a un aumento en el consumo de corriente
elctrica que la empresa deseaba reducir. La noticia en el peridico era cierta, pero
estaba incompleta; la empresa haba tenido conocimiento de los cambios de modelos
y haba decidido diversificar sus productos a fin de no depender su produccin de una
sola lnea. Como resultado de ello, los empleos en la empresa seran cada vez ms
seguros.
En realidad, Guillermo saba todo esto, pero le desagradaban los chismes y prefera
dejar que los hechos hablaran por s mismos.
36
1.
Cmo se explica la repentina frialdad de los empleados con Guillermo?
2.
Si usted fuera Guillermo, qu cantidad de informacin acerca de la situacin

hubiera comunicado a sus empleados?

Supervision Eficaz 2

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El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

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El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

Ensear al participante la metodologa y la importancia de fomentar el

Desarrollar una buena comunicacin en los grupos de trabajo.

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

1.1. Cambio de paradigmas que fundamentan el trabajo en

La era del nosotros

Aprovechar la capacidad intelectual

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

Una organizacin tradicional y autorizada

Una organizacin inteligente

Un trabajo repetitivo y aburrido

Fuente: Elaboracin propia

1.2. Resultados del trabajo en equipo

El trabajo en equipo mejora el rendimiento individual.

Las decisiones o alternativas errneas son mayormente evitadas.

El trabajo en equipo fomenta la creatividad.

Se genera entusiasmo por la participacin de las decisiones.

Permite desarrollar la sociabilidad en el trabajo.

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

II. Etapas del trabajo en

Conciencia del rol (liderazgo y

Confianza (en s mismo y en los

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

2.1. Cuadrcula del trabajo en equipo

Mnimo inters por la gente, como en los resultados.

Mnimo inters por los resultados, mximo inters por la gente.

Mximo inters por los resultados, mnimo inters por la gente.

Inters promedio, produce una actitud intermedia.

Los intereses se integran en un alto nivel.

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

III. Diagnstico del trabajo en

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

Descripcin del trabajo:

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

Evaluacin del desempeo:

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

3.1. Requisitos para el xito del trabajo a realizar

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

3.1.1. Tener clara la meta a alcanzar

3.1.2. Responsabilidades claramente definidas

3.1.3. Informacin adecuada

3.1.4. Procedimientos de decisin bien definidos

3.1.5. Participacin de todos los miembros

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

IV. Los crculos de calidad

Quines pueden usarlo?

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

Es la transmisin de un pensamiento o idea de una persona a otra.

Es un intercambio de pensamientos u opiniones.

La comunicacin es un proceso que presupone un movimiento de ideas en

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

Planeamiento Organizacin Integracin Direccin Control

5.1. Principios para una buena comunicacin

1) Aclare sus ideas.

El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo