Cdigo de tica para los gerentes de

recursos humanos
Escrito por Marcia Moore, Mssw | Traducido por Andrmeda Diamond

Los gerentes de los recursos humanos tienen un cdigo de tica.

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Los problemas que enfrentan los gerentes de recursos humanos son

asuntos relacionados con la equidad, honestidad, autodisciplina, y las
consecuencias de la conducta. Dado que el departamento de recursos
humanos (que se ocupa de los problemas de los empleados) asume un
papel importante en la empresa, puede haber una tremenda carga sobre
los gerentes de recursos humanos que caminan en una lnea muy estrecha
entre lo que es legal y moralmente mejor para el empleado, y lo que es
econmicamente ventajoso para la compaa. Los recursos humanos como
una opcin de carrera profesional se ha traducido en la creacin de la
Sociedad de Gestin de Recursos Humanos (siglas en ingls: SHRM). Es
esta organizacin la que desarroll un cdigo de tica para los gerentes de
recursos humanos.

Altos estndares de conducta profesional y personal

Los gerentes de recursos humanos deben tomar decisiones diariamente que implican
problemas de los empleados frente a polticas y procedimientos de la empresa. Al
tomar estas decisiones, la conducta profesional y personal del gerente puede entrar en
juego. Por ejemplo, en lugar de despedir a un empleado, deberan considerarse otras
posibles alternativas con el fin de mantener a su familia con alojamiento y comida, a
pesar de que no cumple con los estndares de la compaa? Una respuesta vlida
puede ser alcanzada considerando las leyes aplicables, las normas de organizacin de
comportamiento tico, y no tener opiniones o malas intenciones.

Continuar el crecimiento personal en el campo de los recursos humanos

El campo de los recursos humanos est evolucionando y cambiando constantemente.
Un gerente profesional de recursos humanos puede estar comprometido con continuar
su educacin y certificaciones como un camino hacia la mejora continua. SHRM ha
establecido dos tipos de certificacin para los profesionales de recursos humanos. Se

trata de la designacin de PHR (Profesional en Recursos Humanos) y la otra es un

SPHR (Profesional Senior en Recursos Humanos), que requiere ms experiencia y/o
educacin formal. Cada certificacin requiere de cursos adicionales de recursos
humanos, talleres y seminarios.

Respetar las leyes y reglamentos relativos a las actividades del empleador

Los recursos humanos son la "conciencia" de la empresa. Es la responsabilidad del
gerente de recursos humanos estar informado de todas las leyes y reglamentos
relativos a la contratacin, formacin, compensacin y la disciplina de los empleados.
Mientras mantiene la lealtad a la empresa, el gerente de recursos humanos debe
respetar y cumplir todas las leyes federales y estatales con respecto al trato de los
empleados. A veces, el gerente de recursos humanos debe tomar una posicin con el
empleador para informarle de las posibles consecuencias inherentes a ciertos actos.

Mantener la confidencialidad de la informacin privilegiada

Mucha de la informacin sobre los empleados, ya sea mdica, de compensacin o de
disciplina, se considera confidencial. En algunos casos, esto puede incluir no darle esta
informacin al empleador de un empleado o divulgar esta informacin para una
demanda o para una facturacin mdica. Estas situaciones exigen comportamientos y
acciones que se ajusten a los ms altos principios ticos. Seguir la ley puede ser la
mejor decisin en estos casos. Si las polticas de la compaa estn escritas en
consecuencia, ser mucho ms fcil seguir los procedimientos correctos.

Abstenerse de utilizar la posicin personal para generar ganancias

inapropiadas
Un gerente de recursos humanos puede ser visto como una persona con poder para
hacer muchas cosas. Contar con el apoyo y la confianza de los gerentes senior puede
poner a un gerente en una posicin para poder tomar decisiones autnomas. Puede ser
importante para los gerentes incluir a otros en el proceso de toma de decisiones para el
control y el equilibrio. Aunque puede ser tentador utilizar tu posicin para influir en
los dems, debe ser usada con discrecin y slo para el bien tanto del empleado como
de la empresa. Por ejemplo, los gerentes no deben permitir favoritismos de un
empleado a causa de una relacin personal.

Cdigo de Etica del Profesional de Recursos Humanos

Siguiendo con los declogos, los invito a reflexionar y compartir sus perpectivas sobre "mi cdigo de
tica".

Promover la diversidad y no discriminar, valorando las diferencias culturales haciendo un

esfuerzo consciente para detectar y conocer los propios paradigmas o creencias que nos impiden
percibir los hechos tal cual son y particularmente darnos la oportunidad de conocer a la persona.

Mantener en estricta confidencialidad toda la informacin sensitiva y privilegiada adquirida

en el curso del desempeo de las responsabilidades laborales. Hacer honor a la confianza que

depositan en ti empleadores, jefes, colegas y empleados de la organizacin, preservando la

confidencialidad de la informacin a la que se accede.

Abstenerse de tomar ventaja del rol en la organizacin para obtener privilegios especiales,
ganancias o beneficios personales. Desalentar la politiquera en la organizacin y promover la
cultura de la meritocracia.

Apoyar, promover y aplicar los principios de equidad, dignidad y respeto en el lugar de

trabajo. Si elegimos esta profesin por nuestro inters por las personas en el mbito laboral, solo
demostrando consistentemente en nuestras conductas respeto por el otro lograremos honrar a
nuestra vocacin.

Promover la satisfaccin y la realizacin del ser humano en el trabajo, a la vez que se

desarrolla un alto nivel de compromiso y contribucin de los empleados para con la organizacin.

Velar y cuidar el bienestar psico-fsico del trabajador, detectando y corrigiendo

proactivamente factores que deterioren la salud del ser humano en sentido amplio.
Cumplir y promover el cumplimiento de todos los requisitos legales que se refieren al mbito de la
gestin de los recursos humanos y no participar en cualquier actividad o intento de eludir la clara
intencin de la ley.

Ser leal con tu empleador y dar lo mejor de s para promover el logro de los objetivos de
negocio.

Esforzarse por encontrar un justo equilibrio para satisfacer las necesidades de la

organizacin y sus empleados, considerando tanto las demandas como los recursos disponibles para
el desarrollo sustentable y prospero del negocio.
Fomentar el crecimiento y desarrollo tanto personal como profesional de los integrantes de la
organizacin.
Finalmente, demostrar una confianza digna de SACERDOTES, la sensibilidad de los PSICOLOGOS,
la creatividad de los ARTISTAS y la disciplina de los PILOTOS, tal como invita Dave Ulrich en su
libro Recursos Humanos Champions.

La tica y sus implicaciones en la gerencia moderna

Por contenido tico se entienden los problemas,

decisiones o actos que contienen temas como el
bien frente al mal, la imparcialidadfrente a la
parcialidad o la justicia frente a la injusticia.

Es decir, estas situaciones aquellas que pueden

surgir discrepancias respecto a cual es el curso de
accin o decisin correcto, o tico, por seguir.
La tica descriptiva describe lo que los gerentes
hacen efectivamente en funcin de su tica o de
sus actos y decisiones respecto a su carcter
tico

La tica normativa hablo de lo que los gerentes deberan estar haciendo o

deben hacer.

Las compaas tiene cuatro responsabilidades sociales que son: Ser

rentables, acatar la ley, tener prcticas ticas o ser filantrpicas o buenas
ciudadanas corporativas (Carrol!, 1979,1991).

Por qu los gerentes deben ser ticos?

Segn la filosofa normal porque es lo correcto. Segn la sociedad porque espera

que los gerentes se muestrereceptivos a las expectativas de los que la conforman y
sus empleados.
La tica solida tiene un efecto en el estado financiero;

Los valores compartidos.

La congruenciaconduce a lo predecible en la planificacin.
Lopredecible es esencial para el manejo de la crisis.
Laseguridad en tales recompensas genera lealtad.
Las compaas valen lo que vale su personal.
A los consumidores les importan los valores.
A los accionistas tambin les importan los valores.
El liderazgo tico impide la reglamentacin opresiva.
Las sociedades eficaces dependen de los valores en comn.
La tica es una forma segura.

Un examen de estas razones revela dos categoras generales de justificacin:

La sociedad y los participantes en la compaa esperan que los gerentes

hagan lo que es correcto, bueno y justo.

Ser tico conviene a los intereses de las organizaciones y los gerentes.

Las razones por lo que los gerentes deben ser ticos abarcan desde lo normativo,
ya que se espera que sean ticos
y que deberan ser ticos, hasta lo pragmtico y operativo ya que es en beneficio
que conviene ser tico.

Problemas ticos que enfrentan los gerentes

Segn Ferrell y Fraedrich: "Una cuestin tica es un problema, una situacin u

oportunidad que exige que un individuo o una organizacin elija entre varios actos
que han de ser evaluados como buenos o malos, ticos o faltos de tica".
Los estudios indican que los gerentes pueden tener problemas ticos con persona
que tiene un vnculo econmicodirecto con la empresa como lo son: clientes,
proveedores, empleados, competidores, autoridades reguladoras
ygubernamentales, superiores, mayoristas y minoristas. Esto crea problemas
especficos que pueden ser situacionescomo:

Capital deaportacin: sueldos ejecutivos, valor comparable, precio de los

productos.

Derechos: proceso corporativolegal establecido, exmenes mdicos a los

empleados, privacidad, acoso sexual, accin positiva/igualdad de
oportunidades de empleo.

Honestidad: conflictos de inters de los empleados, seguridad de los

expedientes de personal, regalos inapropiados, pagos no autorizados a
funcionarios extranjeros, contenido de la publicidad.

Ejercicios del poder corporativos: comits de accin poltica, prevencin de

riesgos en el lugar de trabajo y seguridad de los productos, cuestiones
relativas con el ambiente, desinverslones, aportaciones corporativas,
cierres/recortes de person.

Respecto a los empleados: retroalimentacin sobre el desempeo y la

posicin; seguridad del empleado; condiciones adecuadas de trabajo.

Respecto a colegas y superiores: decir id verdad, lealtad y apoyo.

Respecto a los clientes: tratojusto, decir la vedad, practicas cuestionables,

colusin.

Respecto a los proveedores: tratojusto/imparcial, relacin equilibrada, tcticas

injustas de presin, decir laverdad.

Respecto a otras personas que

tienen un vnculo econmico directo con la empresa: respetar lasrestric
ciones legales, decir la verdad de las relaciones pblicas, intereses de estos
grupos de participantes.

Los problemas ticos que tienen los gerentes, tienen en comn la caracterstica que
pueden verse como un conflicto de intereses, ya que siempre surgen entre el
gerente y los empleados, grupos o terceros a la empresa.

Modelos de moralidad de la administracin

Existen tres modelos o arquetipos de moralidad: moral, inmoral y amoral.
Administracin inmoral: Contraviene abiertamente lo principios ticos ya que
sostiene que los motivos de la gerencia son egostas y que a esta solo le importa su
propio beneficio o el de su organizacin. Con frecuencia se relaciona con actos
legales o fraudes.
Administracin moral: se esfuerza por ser tica en funcin de su inters y aplicacin
de las normas ticas y losprincipios profesionales de conducta, motivos, objetivos,
orientacin hacia la legalidad y estrategia general defuncionamiento. Exige
liderazgo tico. Utiliza la estrategia de integridad que se caracteriza por una concepcin
tica como fuerza motriz de la organizacin y contribuye a definir lo que una
organizacin es y que defiende.
Administracin amoral: Existen dos clases de gerentes de este tipo:

Gerenteamoral involuntario: no son morales ni inmorales, no tienen

conciencia de lo que son ni se sensibles alhecho de que sus decisiones
diarias pueden producir efectos nocivos en as otras personas relacionadas con
la organizacin. Quizs estas decisiones tienen buenas intenciones pero no se
dan cuenta que pueden afectar a las personas con las que hacen transacciones
y negocios.

Gerente amoral deliberadoi-creen que la tica esta fuera de lugar en. los
negocios o en la toma de decisiones de la gerencia. Rechazan la idea de
mezclar los negocios con la tica y solo enfocan la tica a su vida privada. Este
tipo, se encuentra en vas de extincin en la actualidad.

Existen dos hiptesis para aplicar los tres tipos de administracin:

A. De distribucin: se refiera a que los tres tipos se distribuyen dentro de la poblacin
gerencial de una organizacin.En una curva normal, la mora! y la inmoral ocupan ambos
extremos mientras que la amoral se encuentra en el medio siendo la ms extensa. Por
lo tanto la mayora de los gerentes es amoral, por lo cual tienen buenas intenciones
perono piensan en las consecuencias de sus decisiones ticas.
B. De individualismo: se refiere a que los tres tipos de administracin se pueden
presentar en un mfsmo individuo ogerente. Es decir, que la mayor parte del tiempo es
amoral pero en cierto momento y dependiendo de lascircunstancias puede ser moral
o inmoral.

Toma de decisiones ticas

La toma de decisiones es el ncleo del proceso de administracin gerencial.
Cinco razones por las que los gerentes deben ser ms ticos:
1.

Los costos de la conducta carente de tica en el trabajo.

2.
La falta de conciencia respecto a actos directivos, ticamente
cuestionables.
3.

La erosin generalizada de la integridad y la exposicin a riesgos ticos.

4.
Las presiones de corrupcin global que amenazan la reputacin gerencial
y organizacional.
5.
Los beneficios de una mayor rentabilidad y orden organizacional
intrnsecamente deseables.
Un principio de tica en los negocios es un concepto, una directriz o regla que, si se
aplica al enfrentar un dilematico, ayuda a tomar una decisin tica. Estos abarcan
justicia, derechos, utilitarismo y la regla de oro. Con el mtodo basado en los
principios es posible que los gerentes mejoren la calidad de su toma de decisiones.
Doce interrogantes que losgerentes deben plantearse antes de tomar una decisin
tica
1.

Ha definido el problema con precisin?;

2.

Cmo definira el problema si estuviera del otro lado de la valla?;

3.

Cmo fue que ocurri esta situacin?;

4.
A qu y a que es usted leal como personal y como miembro de la
corporacin?;
5.

Qu propsito persigue al tomar esta decisin?

6.

Cmo se compara el propsito con los resultados probables?;

7. A quin podra lastimar su decisin o acto?;

8. Es posible reunir a las partes afectadas para que analicen el problema
antes de que usted tome la
decisin respectiva?;
9.
Est usted seguro de que su postura ser tan vlida a la larga como
lo parece en el momento?;
10. Podra revelar su decisin sin ningn reparo a su jefe, director general,
el consejo de administracin, su
familia o sociedad en su conjunto?;
11. Cul es el potencial simblico de su acto si este se comprende? Y
Si es interpretado de modo
equivocado?;
12. En qu circunstancias hara usted alguna excepcin a su postura?

Otro mtodo llamado La prueba de tica incluye estas tres preguntas:

1. Es legal? Infringir las leyes civiles o la poltica de la compaa?
2.
Es equilibrada? Es justa con todos lo afectados en el coroto
plazo, as como en el largo plazo?
Promueve relaciones en las que todas las partes ganan?
3.
Cmo me har sentir respecto a mi mismo? Me enorgullecer?
Me sentira bien si mi decisin se
publicara en peridico? Me sentira bien si mi familia se enterara?

Determinacin del clima tico de la organizacin

Los gerentes influyen en el clima tico de la organizacin por medio de los actos
realizados, las polticas
establecidas y el ejemplo que dan.

Los componentes del clima o cultura tica de una organizacin son:

Liderazgo de alta direccin.

Los cdigos de conducta.

Los programas de tica.

Los objetivos reales.

Los procesos que conducen a la toma de decisiones ticas.

La comunicacin eficaz.

La imposicin de sanciones disciplinarias.

La capacitacin de tica.

El uso de herramientas para denunciar actos no ticos.

El factor que ms contribuye a ia tica de una organizacin es el comportamiento

de los superiores de la misma.

Nuevas tendencias de la tica en la administracin

Son tendencias recientes de tica que intentan desarrollar teoras que se relacionen
ms directamente con lasorganizaciones y la sociedad. Son tres:
A. Teora feminista: tambin llamada tica del afecto, se propone entender de modo
ms cabal la naturaleza del
pensamiento humano en general, que rebasa la compresin del pensamiento
humano como el de un intelecto
separado. Valora las relaciones cercanas entre individuos y rechaza las
abstracciones ya que dan lugar a la
imparcialidad moral que no fomenta el respeto a todos los individuos sino que lo
niega ya que lo considera algo
impersonal como entes annimos e intercambiables.
B. Teora del participante de la empresa: Sigue el principio de que las
corporaciones deben tomar en cuanta las
necesidades, los inters y la influencia de los afectados por sus polticas y
operaciones. As pues, un participante en
la empresa es un individuo o grupo que tiene algn tipo de inters en lo que la
compaa hace y puede afectar
tambin a la organizacin de un modo u otro.

C. Teora del contrato social, tica y naturaleza, y pragmatismo: El contrato social es

un conjunto de dosentendimientos recprocos que caracteriza la relacin entre
empresas y sociedad, y los cambios en este contrato que han tenido lugar en las
ultimas dcadas son resultado directo de la importancia cada vez mayor que tiene
elentornosocial de las empresas.
La teora integradora de los contratos sociales, entre otras cosas, intenta abordar el
tema de adoptar un enfoque pluralista hacia la tica en los negocios, sin caer en el
problema del relativismo. Rosenthal y Buchholz sostienen que el pragmatismo es
inherentemente pluralista, con lo que se ofrece una base para un enfoque pluralista
hacia la tica de los negocios que no cae en el relativismo que requiere sensibilidad
ante las situaciones concretas, en contratos con la aplicacin de reglas, y que vende el
individualismo atomista dentro de la visin relacional del yo y la comunidad.