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GUIA ESSENCIAL

PARA NOVOS
EMPREENDEDORES

M
OD
ELA
GE
M

E PROPOSTA
DE VALOR

GUIA ESSENCIAL
PARA NOVOS
EMPREENDEDORES
Um manual [totalmente] prtico para inspirar
voc a empreender e a transformar seus sonhos
e projetos em realidade.

Este guia dedicado queles que enxergam a importncia de


gerar valor para si, para as pessoas e para o mundo.

FICHA TCNICA
2015. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais - SEBRAE
MINAS
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
permitida a reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio,
desde que divulgadas as fontes.
INFORMAES E CONTATOS
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Equipe Tcnica | Llian da Silva Botelho,
Coordenao | Cludio Afrnio Rosa
Assessoria de Comunicao SEBRAE MINAS
Gerente | Teresa Goulart
Equipe Tcnica | Mrcia de Paula da Fonseca | Gustavo Guimares de Almeida |
Carlos Augusto de Castro Carmo de Conti
Autoria | Cludio Afrnio Rosa | Gustavo Marques Couto | Marcelo Gomes Lage
Tratamento de Linguagem e Reviso | New360
Editorao | New360

R788g

Rosa, Cludio Afrnio


O guia essencial para novos empreendedores: modelagem e proposta de valor / Cludio Afrnio Rosa; Gustavo Marques Couto;
Marcelo Gomes Lage. - Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2015.
136 p.: il.
Nota de contedo: obra composta por quatro volumes
Vol. I - Descoberta
Vol. II Ideao
Vol. III Modelagem e proposta de valor
Vol. IV - Implantao
1. Empreendedorismo. 2. Novos negcios. 3. Criatividade. I. Couto,
Gustavo Marques. II. Lage, Marcelo Gomes. III. Servio de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. IV. Ttulo.
CDU: 658

MODELAGEM
E PROPOSTA
DE VALOR

Transformando ideias
em modelos de negcios
para criar valor

105 Oceano
Azul
DE
130 LISTA
REFERNCIAS

97

AMBIENTE DE
NEGCIOS

118

Foras e Fraquezas
do Modelo

109 Curva
de Valor
124

LIVROS,
FILMES, VDEOS

46
31

MODELO DE NEGCIOS

Canvas da
Proposta de Valor

31

Poder da
23 OInovao

16

de Negcios
50 Modelo
x Plano de Negcio

PROPOSTA DE
VALOR

Jobs to Be Done
Tarefas de Valor

Nove
48 Os
Blocos

86 Validao
do Modelo

PRLOGO
Que bom que continua conosco! Os mdulos Descoberta e
Ideao foram dedicados a desenvolver sua atitude para empreender e suas habilidades criativas. Mas, se nossa ateno estava no empreendedor, agora vamos tratar do seu projeto.
O mundo dos negcios vive um momento de hipercompetitividade. Todos concorrem entre si para capturar a ateno, o dinheiro e o corao dos clientes. Nesse cenrio inovar
parece ser a soluo. E as inovaes que possibilitaram as
maiores vantagens no surgiram necessariamente a partir de
novas tecnologias ou descobertas cientficas e sim nos modelos de negcios das empresas.

ENTENDER O CLIENTE, SUAS DORES E OS


BENEFCIOS QUE ELE DESEJA FUNDAMENTAL.

O mundo dos
negcios vive um
momento de
HIPERCOMPETITIVIDADE.

Responder a todas essas demandas com uma proposta


de valor que se encaixa no perfil dos clientes o primeiro
passo na construo de um modelo de negcios.

Desenvolver relacionamentos e canais de venda alinhados


sua proposta de valor e ao perfil dos clientes parte dessa
jornada. Tambm ser necessrio identificar os recursos, atividades e parceiros que iro ajud-lo a construir o valor que
vai oferecer, assim como os custos e, finalmente [mas no
menos importante], gerar receita atravs do que voc entrega ao cliente.
Conectar esses pontos de forma inteligente ser o seu
segundo desafio.

EI, SE QUISER, DESTAQUE A PGINA AO LADO E COLE NA SUA PAREDE.

AT A MENOR
PESSOA PODE
MUDAR O
CAMINHO DO
FUTURO.

Lady Galadriel
O Senhor dos Anis - A Sociedade do Anel
DIVULGAO/ COPYRIGHT WARNER BROS. PICTURES.

ESSE UM
MUNDO
CURIOSO
E VIBRANTE

Por ltimo, vamos refletir sobre o ambiente de negcios. Nenhuma empresa, por mais inovadora, pode ignorar o contexto em que se encontra.

TODO MERCADO OFERECE OPORTUNIDADES


E TRAZ AMEAAS.
A resposta antecipada a essas mudanas permitir a voc
adaptar o seu modelo de negcios e explorar suas foras
para superar a concorrncia e crescer.
Voc ter acesso ao que h de mais atual nesse mundo
[curioso e vibrante] do empreendedorismo sobre proposta
de valor, modelo e ambiente de negcios.
E, se chegou at aqui, as possibilidades so inmeras. Como
nos jogos de videogame, at aqui tudo era treino e preparao. Agora comea o desafio de verdade.

PRESSIONE O BOTO START E QUE A SUA


AVENTURA [RE]COMECE!

11

UMA IDEIA DE
VALOR

12

Se voc cumpriu as misses do ltimo mdulo, deve estar em


um ponto onde construiu prottipos, comeou a testar ideias
e vem acompanhando os resultados desses testes atravs
de indicadores simples. Empresas como YouTube, Facebook
e Skype acertaram nas suas proposies de valor. Porm,
exem-plos como esses so mais excees do que a regra.

A MAIORIA DE NS [MORTAIS EMPREENDEDORES]


PRECISA TRABALHAR MUITO E TER RESILINCIA
PARA CONSTRUIR NEGCIOS DE SUCESSO.

No mdulo sobre Ideao, introduzimos o conceito de empatia. E esse conceito precisa ser praticado diariamente.
Quanto mais entendemos as pessoas, mais conhecemos suas
necessidades e mais nos tornamos aptos a perceber oportunidades para melhorar ou criar produtos e servios.

Vamos direcionar nossos esforos para entender e


construir o perfil dos clientes. Recupere as entrevistas
realizadas, as personagens que voc desenhou e o que
mais tiver em mos.

Esquadrinhar:
examinar de maneira minuciosa;
analisar detalhadamente.

Voc deve esquadrinhar esse material e ser a partir dele que


vamos propor atividades para identificar as tarefas que os
clientes querem realizar ao comprar um produto ou servio,
as dores que sentem e os benefcios que esperam.

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ALGO PARA FAZER


Clayton Christensen um dos grandes pensadores do mundo dos negcios. Ele professor da Universidade de Harvard
e autor de diversos livros sobre inovao. Segundo ele:

Ns contratamos produtos [e servios]


para fazer algo por ns.

Mas o que ele quis dizer com isso?


Vamos usar o exemplo de um estudante do idioma ingls.
Quando ele contrata aulas de uma escola de idiomas, faz
isso por motivos que talvez a prpria escola desconhea. Ele
pode querer entender as msicas de seu artista estrangeiro
favorito; estar buscando uma melhor posio no mercado de
trabalho ou mesmo se preparando para uma viagem ao exterior ou aprender ingls pode ser apenas um desafio pessoal.
Seja qual for o motivo, se o objetivo for dominar o idioma,
ele precisar estudar e praticar [muito]. E isso faz parte do
que o cliente espera da escola. O aluno contrata saber falar
ingls e no apenas as aulas. Essa a tarefa para a qual ele
contratou a escola.

O ALUNO
CONTRATA
SABER FALAR
INGLS E NO
APENAS AS
AULAS.

Speaking
EXCHANGE
QUANDO OS DOIS LADOS DE UMA HISTRIA SO BONS

O CNA, empresa brasileira fundada em 1973, incluiu uma oferta a mais para seus quase meio milho de alunos. De um lado,
estudantes brasileiros que desejam treinar o ingls. Do outro,
idosos americanos que buscam algum para conversar. Entre
eles, uma ferramenta de videochat, que permite a comunicao pela internet. Com essa proposta, o vdeo do projeto
Speaking Exchange, do CNA, j alcanou mais de 900.000
visualizaes no YouTube em uma semana [e tirou lgrimas
dos sensveis]. Alm de desenvolver habilidades no idioma, a
ao tambm incluiu outras experincias interessantes.
O piloto do Speaking Exchange foi realizado com 30 alunos
e 12 idosos da casa de repouso Windsor Park, em Chicago. A
troca de experincias, entre os estudantes que praticam o ingls e os idosos americanos, estabelece um relacionamento
que ultrapassa as barreiras geogrficas e de linguagem.
Os dilogos entre os alunos e os idosos so gravados e publicados como vdeos privados no YouTube. Assistindo ao
material, junto com os estudantes, os professores apontam

erros, criando oportunidades de aprendizado alm da sala de


aula e em conversas reais e espontneas.
Alm de desenvolver fluncia no idioma, o projeto estimula
o aluno a aprender sobre outra cultura e amplia sua viso de
mundo. Outro aspecto a conexo com os idosos, em que os
estudantes criam laos afetivos e educacionais e aprendem
a valorizar a experincia de quem j est h mais tempo no
mundo.
Durante as conversas, os idosos atuam como professores nativos de ingls. No vdeo possvel ver uma das alunas contando para uma senhora quantos anos o seu irmo tem. Com
delicadeza, a mulher sugere para a menina a forma correta
que ela deveria ter formulado aquela frase. Para ver o vdeo
sobre o projeto pesquise por CNA Speaking Exchange no
Youtube.
FONTE: CNA (WWW.CNA.COM.BR) E POR VIR (PORVIR.ORG)

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JOBS TO BE DONE

TAREFAS DE VALOR

A grande pergunta que voc, empreendedor, precisa


A grande pergunta que voc empreendedor precisa resresponder : qual problema voc est solucionando
ponder : qual problema voc est solucionando para o seu
para o seu cliente?
cliente?

O economista norte-americano Theodore Levitt apresentou


pela primeira vez em seu artigo Marketing Myopia em 1960
um conceito chamado Job-to-Be-Done (trabalho a ser
realizado). Esse mesmo conceito foi resgatado 50 anos depois por Clayton Christensen.

A IDEIA SIMPLES:
as pessoas no compram produtos ou servios.
O que elas de fato querem realizar trabalhos.
Portanto, toda empresa bem-sucedida s ir
desenvolver produtos e servios de qualidade
ao conhecer as dores e ganhos desses clientes.

Em um trabalho realizado para uma rede de fastfood,


Clayton Christensen procurou entender por que muitos
clientes compravam milkshakes no perodo da manh.

A descoberta foi que muitas pessoas compravam milkshake


no caminho para o trabalho. As tentativas de substituir por
uma fruta resultavam em mos sujas. Salgadinhos deixavam
as mos engorduradas e chocolates no eram to saudveis
e faziam a conscincia [e o corpo] ficarem pesadas. Outro
ponto que pouco tempo depois elas j estavam com fome.
O milkshake era prtico, no sujava as mos e era fcil de
transportar, mesmo com uma mo ocupada ao volante, alm
da sua consistncia trazer uma sensao de saciedade durante todo o trajeto. Esse trabalho mostrou que o principal
concorrente do milkshake no era o milkshake de outra rede
de fastfood, e sim outros alimentos como chocolates, frutas
ou salgadinhos. Para entender o seu mercado, entenda quais
problemas os clientes esto tentando resolver ao comprar
aquele produto ou servio.
FONTES:
https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia/ar/1
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=f84LymEs67Y

ENQUANTO VOC FAZ


DORES E GANHOS
Quando realizamos as tarefas, sejam elas atravs de produtos ou servios, algo no muda: sempre vamos experimentar
dores e benefcios.
E um dos segredos dos negcios de sucesso est em
RESOLVER ESSAS DORES E CRIAR POSSIBILIDADES DE
GANHOS PARA OS CLIENTES.
Voc vai conhecer o caso da AirBnB, uma histria de inovao em modelos de negcios, que desafia a indstria tradicional de hotelaria.

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Viajar para outras cidades e pases motivo de prazer. Mas


planejar essas viagens exige pesquisa e preparo: em qual hotel se hospedar, o que visitar, decidir onde comer, quais espetculos assistir so algumas das decises e tarefas a resolver.
O viajante muitas vezes quer conhecer um lugar e desconhece as opes e os valores cobrados pela rede hoteleira.
Muitas pessoas tambm ficam pouco tempo no hotel e no
querem comprometer seu oramento em um local com piscina, spa e academia, que no sero usados. Todas as dvidas
para realizar tarefas so chamadas de dores.

DORES SO RISCOS, OBSTCULOS, SENTIMENTOS


E ATIVIDADES DESAGRADVEIS PELAS QUAIS O
CLIENTE PASSA PARA ALCANAR SEU OBJETIVO.

Mas, e se o viajante puder contar com hospedagens diferentes do convencional, mais baratas, em localidades inusitadas,
com fotos e avaliaes e comentrios de outros hspedes
que j ficaram por l?

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A plataforma Airbnb Air, Bed and Breakfast (ar, cama e
caf da manh, traduzido para o portugus) oferece mais de
800.000 opes de hospedagem, em mais de 33.000 cidades de 192 pases. So opes que vo desde apartamentos
at quartos em castelos, iglus, casas em rvores! Ela conecta
viajantes que buscam hospedagem com os moradores que
oferecem as opes no site. O site, criado em 2008 pelos
ento estudantes Nathan Blecharczyk, Brian Chesky e Joe
Gebbia, j comeou com uma histria interessante.
Sem dinheiro para pagar o aluguel do apartamento onde
moravam em So Francisco, Califrnia, e procura da grande ideia, os trs acharam a oportunidade para comear seu
negcio: uma conferncia de designers na cidade. Como os
hotis estavam lotados, decidiram alugar espaos dentro do
apartamento deles, como a sala, cozinha e o quarto dos fundos alm de um colcho inflvel.
Em apenas uma noite, desenvolveram a primeira verso do
site. Eles conseguiram alugar seus colches para trs pessoas:
uma mulher de meia idade, um indiano e um pai de famlia.
O site permite que os proprietrios anunciem suas casas e
apartamentos totalmente de graa. O processo de reserva,
pagamento, trocas de mensagens acontece na prpria plataforma. O Airbnb cobra do hspede uma taxa que varia de 6%
a 12%, apenas se a reserva for efetuada.

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Parte desse sucesso por oferecer solues simples para as


dores que comentamos. A plataforma oferece a oportunidade de o turista conseguir hospedagem em uma localizao
que em hotis tradicionais seria invivel financeiramente. E a
oferta do AirBnB vai alm.
Muitos viajantes gostam de conhecer pessoas novas e isso
parte do que esperam como benefcio de suas viagens. O
contato direto com o morador (que pode ou no estar em
casa durante a estada) ajuda a orientar sobre o transporte
pblico, atraes tursticas, histrias e curiosidades da cidade. Essa conexo pessoal um benefcio que os hotis no
so capazes de oferecer.
O seu perfil de clientes s estar completo se voc
conseguir listar no apenas as dores, mas tambm os
benefcios esperados pelos clientes.
Alguns benefcios so essenciais e esperados pelos clientes.
Um lugar para dormir um exemplo no caso do AirBnB. Outros podem ser esperados (cpia da chave), desejados (um
local seguro para a bagagem) ou mesmo inesperados (seu
caf da manh favorito).
O RESULTADO DE UMA PROPOSTA DE VALOR BEM
CONSTRUDA O SUCESSO.

Schimenes
O Airbnb a maior plataforma de economia compartilhada
no mundo e as pessoas comearam, mesmo sem ter uma
funcionalidade extra no site, a anunciar carros, vagas de
garagem, barcos e avies.

AINDA SOBRE TAREFAS, DORES E GANHOS


PRODGIOS BRASILEIROS
Conhea o caso de dois adolescentes brasileiros bem-sucedidos, que aproveitaram oportunidades a partir de suas dores e dos seus colegas estudantes.
O alagoano de 13 anos, Davi Braga, criou seu prprio negcio aps perceber uma dificuldade enfrentada pela me.
Davi Braga
Minha me tem uma loja de materiais de escritrio e no comeo do ano faltaram artigos escolares para vender. Sugeri
a ela criar uma empresa B2B (business to business) e firmar
parceria com lojas maiores para atender demanda.

Foi a partir da que Braga criou em 2013 o projeto da LIST-IT.


Os consumidores buscam os materiais escolares e o site encontra, entre os parceiros, as lojas que oferecem esses artigos
a preos acessveis.
O aplicativo enderea a tarefa que precisa ser realizada por
milhes de pais, seus verdadeiros clientes. A compra de material escolar provoca grande dor: um desembolso financeiro
grande e concentrado no incio do ano, poca de outros gastos, como IPTU e IPVA. Em virtude dessa dor surgem outras,
como a pesquisa de preos e visita a vrias lojas (ou sites),
at a compra em si.

No diferente o caso do estudante carioca Natan


Gorin, 13 anos, que desenvolveu os aplicativos IBoletim
e MathYou.
Lanado em 2013, o iBoletim serve como gerenciador de notas. Com o programa, o estudante tem acesso nota mdia,
visualiza quantos pontos precisa e os resultados finais, que

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mostram se o aluno passou ou no. O seu segundo projeto,


MathYou, para alunos do ensino Fundamental, gera automaticamente equaes matemticas com adio, subtrao,
multiplicao, diviso, exponenciao, radiciao, inteiros,
fraes ou nmeros negativos.

Os dois construram seus projetos a partir das tarefas que observaram, como estudantes, e as dores e ganhos que eram
gerados para complet-las. Da mesma forma:

CONVIDAMOS VOC A OBSERVAR SEU DIA A DIA.


Quais servios e produtos no atendem suas
necessidades? Quem sabe voc no encontrar novas
oportunidades?

Conhecer o cliente, suas tarefas, dores e ganhos apenas


parte de sua misso. Aplicar esse conhecimento para criar
produtos e servios valiosos, diferentes da concorrncia, ser
fundamental. a que entra a inovao.

O PODER DA
INOVAO
Na dcada de 50, o economista Joseph Schumpeter
apresentou pela primeira vez a expresso destruio criativa. Segundo ele, o empreendedor tem o papel de criar uma
proposta de valor superior ao que j existia. Aps dcadas,
publicaes recentes seguem essa linha e argumentam que
a inovao que mantm um negcio no mercado.
Definir inovao pode ser simples: algo novo que atende a
uma necessidade de forma superior. Mas novo depende
do contexto. Se sua cidade no tem uma cafeteria, e houver
demanda, voc estar fazendo algo novo. Porm voc pode
ir alm, pois pode explorar essa cafeteria para ser diferente
das que existem. Para tanto, precisamos trabalhar a inovao
como algo que constri valor para o cliente.
Temos trs possibilidades:

Inovao em produto.
Um novo produto ou servio. Tambm pode ser uma
nova caracterstica em um produto ou servio que j
existe que melhore seu desempenho ou gere mais valor.

Inovao em processo.
Introduzir um novo mtodo, um equipamento novo ou
melhor com ganhos de produtividade e qualidade.

Inovao em negcios.
Uma nova forma de pensar seu modelo de negcios, oferecendo mais vantagens que a concorrncia. Esse o tipo
de inovao que vem produzindo melhores resultados.

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Vamos analisar os trs tipos de inovao com um exemplo


que todos conhecemos: carros.

A inovao de produto nesse mercado o carro


hbrido, que funciona combinando gasolina e eletricidade de baixo consumo. Esse tipo de inovao
normalmente [mas no necessariamente] fruto de
pesquisa e desenvolvimento.

A inovao em processos na indstria automobilstica ocorreu com o uso de robs, onde antes tudo era
feito por pessoas.

A inovao em modelos de negcios no exige desenvolver novos produtos ou melhorar processos,


mas sim na forma como que ele levado ao mercado.

O novo
depende do
contexto.

Um exemplo o servio de carro compartilhado que surgiu


em Paris, conhecido como Autolib, que permite alugar veculos em estaes espalhadas pela cidade, similar ao servio de
aluguel de bicicletas, que se expande no Brasil e no mundo.
A empresa usa um produto que j existe carros para oferecer um servio que j existe o aluguel combinando recursos e atividades, formas de receita e canais para entregar
mais valor aos clientes. Esse caso mostra que as pessoas no
compram produtos ou servios, mas compram maneiras de
resolver problemas do dia a dia.
FONTE: HTTPS://WWW.AUTOLIB.EU/EN E HTTP://WWW.NESPRESSO.COM

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CONSTRUINDO VALOR
Depois de observar, entrevistar e organizar as informaes
sobre seus clientes, vamos comear a aplicar esse conhecimento. Volte aos exemplos da AirBnB e CNA.

No primeiro caso, os turistas tm como tarefa


conseguir hospedagem e eles esperam que seja
em uma boa localizao (benefcio) e que no
cobre por servios que eles no vo usar (dor).
Para essa funo a proposta de valor do AirBnB
funciona. O aluguel de um quarto em um apartamento no oferece os custos de piscina e sala
de ginstica de um hotel tradicional. Por isso o
preo pode ser menor, com o benefcio extra de
criar conexes entre hspede e anfitrio.

J o CNA oferece no servio Speaking Exchange a soluo para algumas dores: a falta de prtica em situaes reais, os scripts fechados das
aulas e a solido dos idosos. Alm disso, o CNA
colocou seus alunos em contato com outra cultura sem os custos de uma viagem ao exterior.

Voc tambm pode aproveitar o que aprendeu sobre


o cliente, suas dores e benefcios para construir uma
proposta de valor diferenciada.

NO SE PREOCUPE EM ATENDER TODAS AS DORES OU


EM GERAR TODOS OS GANHOS. NO H PRODUTOS OU
SERVIOS QUE CONSIGAM FAZER ISSO.

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Avalie e identifique quais as
dores mais crticas e os
benefcios mais valorizados
pelos clientes na hora de
configurar sua oferta.

No se preocupe em acertar de primeira. Construa prottipos, faa testes que permitam validar as tarefas a serem realizadas, dores, benefcios e prioridades. Para cada mudana,
acompanhe os resultados. Assim, voc ajusta as mudanas
nos produtos e servios que mais agradam o cliente.

As empresas IDEO e PillPack lanaram um produto para redefinir o valor entre as pessoas e as farmcias.
Imagine que voc est se recuperando de uma doena ou
fazendo um tratamento com medicaes regulares. Administrar essa medicao muitas vezes uma das maiores dores
das pessoas. Ter o medicamento disponvel, planejar a quantidade que precisa levar para o trabalho, que horrios tomar
quais medicamentos

O PillPack alivia todas


essas dores, substituindo
a farmcia tradicional por
um servio de entrega em
domiclio.

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PillPack classifica suas prescries em pacotes personalizados, organizados por data e hora. Isso torna fcil tomar os
remdios certos na hora certa, tanto em casa quanto na rua.
A cada duas semanas, uma nova remessa de remdios da
PillPack chega sua porta, junto com quaisquer alteraes
ou novas instrues. Uma equipe de farmacuticos coordena
as suas recargas e esto disponveis 24 horas atravs do telefone ou e-mail para responder perguntas.

FONTE: HTTP://WWW.IDEO.COM/E HTTP://WWW.PILLPACK.COM

VOC NO PODE
FICAR NO SEU
CANTO DA FLORESTA
ESPERANDO QUE OS
OUTROS VENHAM
AT VOC. S VEZES
VOC PRECISA IR
AT ELES.
Ursinho Pooh

TRABALHE SUAS
HIPTESES DE FORMA
ORGANIZADA

PROPOSTA
DE VALOR

31

Depois de estudar quem seu cliente e qual problema voc


est resolvendo, chegou o momento de construir a sua proposta de valor.
Para definir a Proposta de Valor para seus clientes, utilizaremos a metodologia e o canvas apresentado pelo analista de
negcios Alex Osterwalder em seu livro Value Proposition
Design. Esse canvas permite que voc elabore propostas de
valor melhores e ir prepar-lo para validar suas hipteses.
O objetivo do canvas da Proposta de Valor ajud-lo a elaborar propostas que atendam s dores e necessidades de
ganho do seu cliente, com jobs to be done para ajud-los a
resolver seus problemas.

O CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR


CONTRIBUI PARA QUE VOC TRABALHE SUAS
HIPTESES DE FORMA ORGANIZADA.

Esse canvas composto por dois lados. O lado direito tem


como objetivo entender o cliente e o lado esquerdo descreve
como voc pretende criar valor para esse cliente atravs dos
seus produtos ou servios.
Quando encontramos a soluo certa (lado esquerdo)
para o problema do cliente (lado direito), temos o que
conhecemos como encaixe de mercado.

EI, SE QUISER, DESTAQUE A PGINA AO LADO E COLE NA SUA PAREDE.

Canvas:
A palavra vem do
ingls e traduzida
quer dizer telas, j
indicando a forma
como o modelo
apresentado: em
telas ou quadros.

32

Criar valor/servios

Observar clientes

As Tarefas do Cliente (jobs do cliente) descrevem


as atividades que os clientes esto fazendo no seu trabalho
ou na sua vida. Podem ser atividades do dia a dia, problemas
que esto tentando resolver ou necessidades. H trs tipos
de Tarefas do Cliente.

Tarefas funcionais: clientes esto tentando realizar uma tarefa ou resolver um problema especfico. Por exemplo, lavar
a loua, tratar do cachorro, se alimentar de forma saudvel.
Tarefas sociais: clientes esto tentando melhorar sua imagem ou ganhar status. Por exemplo, parecer mais moderno
ou ter mais credibilidade profissional.
Tarefas emocionais: clientes procuram atender a um estado
emocional, como se sentir seguro ou confiante. Por exemplo,
clientes que querem aplicar seu dinheiro ou uma pessoa que
se sente sozinha.

Tarefas do
Cliente

As Dores do Cliente descrevem as emoes negativas do cliente. So as dificuldades em realizar as suas tarefas. As dores so classificadas em funcionais, emocionais
ou complementares. Podem descrever caractersticas que os
clientes no gostam, como um design ruim ou preo alto.
Para facilitar o entendimento das dores dos clientes responda as perguntas.

* O que o cliente acha custoso? (Leva muito tempo,


custa muito dinheiro, requer esforo.)

* O que faz o cliente se sentir mal? (Frustrao,


aborrecimentos.)

* Como as solues atuais esto atendendo seu

cliente? (Falta de recursos, mau desempenho, mau


funcionamento.)

* Quais as principais dificuldades e desafios dos


clientes? (Entender como as coisas funcionam.)

* Quais as consequncias sociais negativas que seu


cliente teme? (Humilhao, poder, confiana
ou status.)

* Quais riscos seu cliente teme? (Financeiro, social,


riscos tcnicos.)

* O que mantm seu cliente acordado noite?


(Preocupaes.)

* Quais erros comuns seu cliente comete? (Erros de


uso.)

* Quais barreiras o cliente enfrenta para adotar as


solues? (Custos iniciais, resistncia mudana.)

33

34
Tarefas do
Cliente
Dores

Agora vamos descrever os Ganhos do Cliente, desejos ou como poderiam ser surpreendidos pelo seu produto
ou servio. Os ganhos dos clientes podem ser identificados
de quatro formas.

Ganhos fundamentais: so ganhos essenciais que um cliente espera da sua soluo. Por exemplo em um carro, que
voc possa se deslocar.
Ganhos esperados: so ganhos que os clientes esperam
da sua soluo. Pessoas esperam que os carros tenham um
design bonito.
Ganhos desejados: so ganhos que superam as expectativas. So aqueles que os clientes pediriam se fossem perguntados. Por exemplo carros com GPS.
Ganhos inesperados: so ganhos que vo alm das expectativas. Algo que no imaginariam caso perguntados. Por
exemplo um carro que faz baliza sozinho [o sonho de muitos
motoristas].

Para facilitar o entendimento dos ganhos dos seus clientes


responda as perguntas.

35
Ganhos

Tarefas do
Cliente
Dores

* O que faria seu cliente feliz? (Em termos de tempo,


dinheiro e esforo.)

* Quais resultados seu cliente espera e que iria alm


das expectativas? (Qualidade, mais de algo, menos
de algo.)

* Como as solues atuais encantam seu cliente?

(Funcionalidades especficas, desempenho, qualidade.)

* O que faria a tarefa ou a vida do seu cliente mais


fcil? (Mais servios, custo menor.)

* Quais efeitos sociais positivos seu cliente deseja?


(Mostrar-se melhor, aumentar o status.)

* O que os clientes esto procurando? (Design, garantias, mais funcionalidades.)

* O que os seus clientes sonham? (Grandes conquistas, grandes alvios.)

* Como seu cliente mede sucesso e fracasso?


(Desempenho, custo.)

* O que aumentaria a probabilidade de adotar uma


soluo? (Menor custo, melhor qualidade, design.)

CONHEA SEUS CLIENTES

CONHEA SEUS CLIENTES

MIS

SO

MISSO 1
O CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR 1 PARTE
Chegou a hora de enxergar o que gera valor para os seus clientes. Fique tranquilo,
voc vai se dedicar a construir apenas o lado direito para definir as tarefas dos clientes, seus ganhos e dores.
1. Comece identificando o segmento de clientes. Recupere as misses de empatia. Descreva o segmento e o contexto em que esse segmento est envolvido.
2. Preencha as tarefas do cliente, as dores e ganhos.
3. Priorize as melhores tarefas e as melhores oportunidades em ganhos e dores dos clientes.
4. Mos obra! Lembre-se de utilizar post-its. Assim, voc pode corrigir sempre que necessrio.

Ganhos

Tarefas do
Cliente

Dores

Situao:

em andamento

cumprida

38

PRODUTOS E SERVIOS
Agora que voc traou o perfil do seu cliente, vamos trabalhar a Proposta de Valor. Primeiro, liste todos os produtos e
servios que compem a sua soluo.

Ganhos

Produtos
e Servios

Tarefas do
Cliente
Dores

Os produtos e servios podem ser:


* tangveis (produtos fsicos),
* virtuais (downloads, recomendaes on-line),
* intangveis (direitos autorais, garantia de qualidade) ou
* financeiros (fundos de investimento, servios de financiamento).
Posicione os produtos e servios de acordo com a sua importncia.

ALVIO DAS DORES


Agora descreva como seus produtos e servios criam valor
ao aliviar as dores dos clientes. Como eles podem eliminar ou
reduzir as emoes negativas, os custos e situaes indesejveis ou os riscos do cliente?

39
Ganhos

Produtos
e Servios

Tarefas do
Cliente
Alvio das Dores

Dores

* Produzem economia? (De tempo, dinheiro ou


esforos.)

* Faz seu cliente se sentir melhor? (Elimina frustrao,


aborrecimentos.)

* Melhora solues de baixo desempenho? (Novas


funcionalidades, melhor desempenho.)

* Coloca um fim nas dificuldades que o cliente

encontra? (Facilita as coisas, elimina a resistncia.)

* Elimina as consequncias sociais negativas que os

clientes encontram? (Humilhao, poder ou status.)

* Elimina os riscos que os clientes tm? (Financeiro,


social, riscos tcnicos.)

* Ajuda seus clientes a dormir melhor? (Contribui


para diminuir preocupaes.)

* Limita ou acaba com erros comuns dos clientes?


(Erros de utilizao.)

* Livra de barreiras que impedem o cliente de adotar


suas solues? (Custos menores, menor resistncia
mudana.)

40

CRIADORES DE GANHOS
Por fim, descreva como os seus produtos e servios criam
ganhos para os clientes. Como eles geram os benefcios que
seu cliente espera, deseja ou seria surpreendido.

Ganhos

Criadores de Ganhos

Produtos
e Servios

Tarefas do
Cliente
Alvio das Dores

Dores

* Cria economias que fazem seu cliente mais feliz?


(De tempo, dinheiro e esforo.)

* Produzem resultados que seu cliente espera ou que


vo alm? (Melhor qualidade, mais de alguma coisa,
menos de algo.)

* Copia ou supera as solues atuais?

(Funcionalidades especficas, desempenho,


qualidade.)

* Faz a tarefa ou a vida do cliente mais fcil?

(Curva de aprendizagem menor, mais servios,


custo menor.)

* Cria efeitos sociais positivos? (Faz mostrar-se


melhor, produz aumento do status.)

* Faz algo que os clientes esto a procura? (Ajudar


a obter grandes conquistas, grandes alvios.)
* Produz resultados positivos que satisfazem os
critrios de sucesso e fracasso dos clientes?
(Melhor desempenho, menor custo.)

* Ajuda a tornar a execuo mais fcil? (Menor


custo, melhor qualidade, design.)

41

CRIANDO A
PROPOSTA DE VALOR

MIS

SO

CRIANDO A
PROPOSTA DE VALOR

MISSO 1
O CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR 2 PARTE
Agora volte ao seu canvas da Proposta de Valor e preencha o lado esquerdo.
1. Descreva os produtos e servios que voc oferece.
2. Preencha os alvio de dores e os criadores de ganhos, de acordo com os conceitos e perguntas
sugeridas anteriormente.
3. Priorize os melhores produtos e servios, assim como as maiores oportunidades em criar ganhos
e aliviar dores dos clientes.
4. Use post-its. Assim, voc pode corrigir sempre que necessrio.

Criadores de Ganhos

Produtos
e Servios

Alvio das Dores

Situao:

em andamento

cumprida

MISSO 2
TESTANDO A PROPOSTA DE VALOR
Vamos testar as propostas de valor preenchendo o quadro abaixo.

Nosso(s) _____________ ajuda(m)_____________ que desejam______________


(produtos e servios)

(segmento de clientes)

(tarefas do cliente)

atravs da______________ e ______________.


(use verbos,
ex: reduzindo, evitando)

(use verbos, ex: aumentando, possibilitando)

Repita o exerccio mais duas vezes.

Nosso(s) _____________ ajuda(m)_____________ que desejam______________

atravs da______________ e ______________.

Nosso(s) _____________ ajuda(m)_____________ que desejam______________

atravs da______________ e ______________.

Situao:

em andamento

cumprida

MISSO 3
10 QUESTES PARA AVALIAR SUA PROPOSTA DE VALOR

1. Ela est dentro de um modelo de negcios eficaz?

2. Ela foca as principais tarefas, dores e maiores ganhos?

3. Ela foca tarefas nos quais os clientes esto insatisfeitos,


dores no resolvidas e ganhos no alcanados?
4. Concentra apenas alguns alvios de dores e criadores de
ganho, porm que atendem s necessidades do cliente?

5. Atende a tarefas funcionais, emocionais e sociais?

6. Est alinhada a como seu cliente mede o sucesso?

7. Est focada em tarefas, dores e ganhos de uma grande


quantidade de clientes ou de uma parcela pequena, mas
disposta a pagar uma boa quantidade de dinheiro?

8. Diferencia-se dos concorrentes de forma significativa?

9. Supera os concorrentes em pelo menos uma ponto?

10. difcil de copiar?

Situao:

em andamento

cumprida

46

DO VALOR PARA
OS NEGCIOS
Disponibilizar um produto ou servio diferenciado um bom
comeo, mas no suficiente. Voc vai precisar buscar o apoio
de parceiros e, fornecedores, coordenar atividades essenciais
para obter recursos e assim, levar valor ao cliente. preciso tambm entregar esse valor no tempo e nas quantidades
certas e investir no relacionamento. Tudo isso custa dinheiro
e precisa custar menos que a receita gerada.

Para criar valor


para seu negcio,
voc precisa
criar valor para
seu cliente.

Para criar valor


sustentvel para
seus clientes, voc
precisa criar valor
para o seu negcio.

PARA ORGANIZAR SEU NEGCIO PRECISAMOS


COMPARTILHAR A MESMA LINGUAGEM E CONCEITOS.

Prepare-se para conhecer a definio de modelo de negcio desenvolvida por Alex Osterwalder e Yves
Pigneur. A dupla autora do livro Inovao em Modelos
de Negcios (Business Model Generation).

47

Um Modelo de Negcios descreve a lgica de criao, entrega e captura de valor por uma organizao. Esse conceito
est dividido em trs partes: construir valor, entregar valor
e capturar valor. Porm, o conceito, por si s, no era suficiente. A soluo foi reunir em uma nica imagem os nove
blocos necessrios para descrever um modelo de negcios.
A ferramenta criada a partir dessa imagem ficou conhecida
como business model canvas ou canvas do modelo de negcios. A palavra canvas vem do ingls e significa tela de
pintura. Isso porque sobre essa tela, voc pode criar diferentes combinaes entre os blocos, assim como um artista
experimenta cores e formas.
Esta tela formada por nove blocos que, integrados, descrevem um modelo de negcios.

parcerias
principais

proposta de valor

relacionamento
com clientes
segmento de clientes

atividades-chave

estrutura de custos

fonte de
receitas
canais
recursos principais

ATIVIDADES

48

PARCEIROS
PARCEIROS
PARCEIROS

OS NOVE BLOCOS DO
CANVAS DO MODELO DE NEGCIOS SO:

RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS

Segmento de Clientes: uma empresa serve a um ou diversos


segmentos de clientes.

SEGMENTOS
CUSTOS
CUSTOS
CUSTOS
DE CLIENTES

EL

R
IO

AC

Proposta de Valor: busca resolver os problemas do cliente e


satisfazer suas necessidades, com as propostas de valor.
EI

R
PA

TO

EN
AM

VALOR
VALOR
VALOR

R
S

Canais: as propostas de valor so levadas aos clientes por


canais de comunicao, distribuio e vendas.

RELACIONAMENTO
ATIVIDADES
ATIVIDADES
RELACIONAMENTO
ATIVIDADES

Relacionamento com Clientes: define como estabelecer e


manter o relacionamento com cada segmento de clientes.

SO

EC

CANAIS
CANAIS
CANAIS

O
ST

L
VA

Fontes de Receita: as fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes.

AI

AN

PARCEIROS
PARCEIROS
RECEITAS
RECEITAS
RECEITAS

I
AT

ES

AD

VI

RELACIONAMENTO
RECURSOS
RECURSOS
RECEITAS
RECEITAS
RECEITAS

Recursos Principais: os recursos principais ou chave so


aqueles exigidos para entregar sua proposta de valor.

EI

EC

R
S
TA

CUSTOS
RELACIONAMENTO
CUSTOS
PARCEIROS

ATIVIDADES
ATIVIDADES
ATIVIDADES

AtividadesChave: descreve as aes mais importantes que


voc deve realizar para entregar sua proposta de valor.

AS

PARCEIROS
RECURSOS
VALOR
VALOR

RECURSOS
RECURSOS
CANAIS
CUSTOS
RECURSOS
RECURSOS
CANAIS

CUSTOS
ATIVIDADES
ATIVIDADES
VALOR
SEGMENTOS
SEGMENTOS
SEGMENTOS
DECLIENTES
CLIENTES
DE
CLIENTES
DE

CANAIS
RECEITAS
VALOR
RECEITAS

Parcerias Principais: identifica os fornecedores ou parceiros que oferecem recursos adquiridos fora da empresa.
Estrutura de custo: so todos os custos envolvidos em seu
modelo de negcios.

Quer aprender [ainda mais] sobre Modelo de Negcios?

Assista o vdeo e baixe um kit completo com manual, toolkit, infogrfico e um


canvas no https://www.youtube.com/user/AtendimentoSebraeMG

Para preencher o canvas, separamos algumas dicas


[matadoras] que o prprio Alexander Osterwalder oferece
nos workshops que realiza mundo afora.

REGRAS

Evite escrever direto no canvas; use post-its.


Comece por qualquer bloco, uma vez que j tenha definido sua proposta de valor e o segmento de clientes.
Nunca coloque vrios tpicos no mesmo post-it.
Evite detalhes; foque o que realmente relevante.
Seja preciso para todos os blocos e evite termos amplos, como internet. Prefira citar o nome do site, do
aplicativo ou da rede social especfica.

BOAS PRTICAS

Use um cdigo de cor para organizar e orientar a leitura dos blocos. Faa uma legenda com o significado
das cores.
Separe o hoje do amanh. Foque a sua ideia atual e
deixe sonhos para outro canvas.
Diferencie os fatos das suposies. Destaque nos post-its aquilo que voc tem certeza.
Todos os blocos esto conectados. Reflita sobre o que
o acrscimo ou a retirada de um post-it em um dos
nove blocos impacta nos outros oito.

Vamos construir juntos cada uma das etapas do modelo de


negcios. Mas antes entenda as principais diferenas entre
um PLANO DE NEGCIOS e um MODELO DE NEGCIOS.

49

Resolvemos imaginar no que daria o confronto entre uma das ferramentas mais consagradas de
planejamento, o Plano de Negcios, e o novo queridinho, o Modelo de Negcios. No critrio
importncia foi empate. Descubra quem vence nos demais requisitos.

Modelo de Negcios

mais demorado e requer dedicao e


pesquisa. Para concluir um plano de negcios
levam-se semanas ou meses.

E
C

N TE D
O

Explica como uma empresa funciona e


cria valor. O canvas pode ajudar muito
o empreendedor na fase de anlise da
oportunidade.

DI
Foi lanado em 2009. um mtodo
relativamente novo, que se encontra em
validao pelo mercado.

2x4

TE

RA
O

IN

ICA
O

PL

Geralmente resulta de um trabalho individual


do empreendedor que elabora um documento
de 30 a 40 pginas.

RA

Extrai de forma rpida propostas de valor.


Foca na prototipao para testar um conceito,
um produto ou um servio.

Pode ser superficial, j que no prope tratar


de cada bloco em detalhes. Baseia-se mais em
hipteses do que em estudos reais.

Ajuda a entender em profundidade o


modelo de negcio. indicado para
setores consolidados ou para negcios que
demandam investimento maior.

uma ferramenta testada e consagrada


entre acadmicos, investidores e
empreendedores no Brasil.

Como uma ferramenta simples e prtica,


voc consegue criar vrias verses do seu negcio em uma nica folha em algumas horas.

REG

mais detalhado, mostra os custos, o investimento, a estratgia, de marketing e vendas,


bem como a projeo de receita e lucro.

NT

Ajuda na anlise da viabilidade e cria


indicadores de gesto para acompanhar o
crescimento da empresa.

CIDA
LO

DE

VE

Plano de Negcios

uma ferramenta mais fcil para ser usada


de maneira colaborativa entre scios,
funcionrios e parceiros.

Veredito final: lgico que ambos so importantes. Os mais radicais dizem que o Modelo de
Negcios substituir o Plano de Negcios. Baixada a poeira, cada vez mais evidente que as
duas ferramentas so teis em situaes diferentes. Na fase inicial, o modelo de negcios pode
ser mais adequado para testar ideias antes de coloc-las em prtica. Depois, voc pode utiliz-lo
como base para um plano de negcios, adicionando a parte financeira, mercadolgica e jurdica.

CONSTRUINDO O CANVAS
DO MODELO DE NEGCIOS

CONSTRUINDO O CANVAS
DO MODELO DE NEGCIOS

MIS

SO

RECEITAS

RELACIONAMENTO

MISSO 1
PROPOSTA DE VALOR E SEGMENTO DE CLIENTES
PARCEIROS

Voc trabalhou a empatia


com os seus clientes. No canvas da Proposta de Valor
ATIVIDADES
voc descobriu como entregar uma proposta de valor diferenciada a esses clientes. O que fizemos foi aplicar um zoom nos blocos Proposta de Valor e Segmentos de Clientes.
RECURSOS

RECURSOS
CUSTOS

?
VALOR

SEGMENTOS
DE CLIENTES

VALOR
CANAIS

ATIVIDADES

RECEITAS

RECEITAS

ATIVIDADES

Situao:

RECURSOS

em andamento

CLIENTES

cumprida

Aproveite seu trabalho e transcreva para o canvas do seu Modelo de Negcios


utilizando post-its.

?
VALOR

CLIENTES

56

ENTREGANDO VALOR
Agora que identificou a proposta de valor e o segmento de
clientes, voc precisa definir os canais atravs dos quais vai
entregar seus produtos e servios e os tipos de relacionamento que estabelece com os clientes.
Os canais de comunicao, distribuio e vendas so os
pontos onde seus clientes conhecem a proposta de valor do
seu produto ou servio, efetuam a compra e recebem assistncia. Canais podem ser diretos, como uma equipe de vendas ou um site, ou indiretos, como lojas de revendas.

Com cerca de 700 mil vendedores autnomas, a Natura


um exemplo de inovao em canais de venda de cosmticos. A Natura utiliza como principal canal de venda
mulheres autnomas que precisam aumentar sua renda.
Com isso conseguiu ter um alcance maior de mercado e
aumento no volume de vendas.

OS CANAIS DE VENDA PODEM SER DE CINCO TIPOS E


PODEM SER CLASSIFICADOS EM CINCO FASES.
FASES DOS CANAIS

1. Conhecimento

2. Avaliao

3. Compra

4. Entrega

5. Ps-Venda

Como aumentamos
o conhecimento sobre
nossos
produtos e
servios?

Como os
clientes avaliam nossa
Proposta de
Valor?

Como os
clientes
compram
nossos
produtos e
servios?

Como entregamos nossa Proposta


de Valor aos
clientes?

Como realizamos o suporte aps a


venda?

57
Foras de
vendas
Prprio

Direto
Vendas
online

TIPOS
DE
CANAIS

Lojas
prprias
Parceiros

Lojas
parceiras

Indireto

Atacadistas

Voc precisa entender as implicaes de um canal nos outros canais. Manter uma loja prpria pode implicar um custo
de aluguel, mas oferece oportunidades para conhecer pessoalmente o cliente. A Polishop, marca que vende tradicionalmente em infomerciais (programa de TV que informa
sobre um produto) comeou a abrir lojas fsicas, apostando
na experincia do cliente com seus produtos para aumentar
as vendas. J a indstria de roupas iniciou um movimento
de venda direta atravs do site da marca e de redes sociais
como o Instagram, eliminando intermedirios.

O BLOCO RELACIONAMENTO O ESPAO PARA


DESCREVER O TIPO DE RELACIONAMENTO QUE VOC
DESEJA CRIAR.

Voc vai priorizar conquistar ou reter clientes?


O atendimento acontecer de forma automtica, usando
tecnologia ou pessoalmente?
Vai investir em relaes de longo ou curto prazo?

Algumas das principais formas de relacionamento


com clientes:

Assistncia
pessoal

Assistncia
personalizada

baseado na interao. O cliente se


comunica diretamente com um representante da empresa durante a venda
ou ps-venda na loja, pelo telefone ou
e-mail.
Envolve um representante para cada
cliente. Esse tipo de relao comum,
por exemplo, nos servios especiais de
bancos, onde um gerente se dedica a
atender um grupo de clientes de alta
renda.

Autosservio

A empresa no tem relao direta com


os clientes. Todos os contatos acontecem
de forma que o prprio cliente encontre
seu caminho e solues.

Servios
automatizados

Para esse tipo de relacionamento preciso combinar atendimento automatizado


com processos definidos. Por exemplo,
lojas virtuais que ofertam produtos de
acordo com compras anteriores.

Comunidades

Muitas empresas mantm comunidades


on-line que permitem aos usurios trocar
conhecimentos. Comunidades podem
ajud-lo a conhecer melhor seus clientes.

Cocriao ou
coparticipao

Que tal cocriar valor com os clientes. A


Amazon.com convida clientes para escrever opinies sobre livros. Algumas empresas envolvem clientes para ajudar na
concepo de produtos. O YouTube.com
tem seus prprios clientes como criadores de contedo.

CONECTANDO CLIENTES

CONECTANDO CLIENTES

MIS

SO

MISSO 1

CANAIS
Por quais canais os clientes desejam ser abordados? Como os clientes ficam sabendo da sua
oferta? Quais canais possuem melhor custo/benefcio?

CANAIS E RELACIONAMENTO COM CLIENTES

RELACIONAMENTO COM CLIENTES


Que tipo de relacionamento voc pretende ter com seus clientes? Quanto custa cada um? Como
conquistar novos clientes e reter os clientes atuais? Como manter seu cliente sempre ativo?

Chegou a hora de avanar no canvas com os canais e o relacionamento com clientes. Para facilitar o seu trabalho, preparamos uma lista de perguntas.

RELACIONAMENTO

?
VALOR

CLIENTES

CANAIS

?
Situao:

em andamento

cumprida

CUSTOS

62

CONSTRUO DE VALOR
VALOR

Identificar os problemas dos clientes e os benefcios que eles


esperam uma das perguntas que os empreendedores preCANAIS
cisam responder. Se voc no organizar e coordenar recursos e atividades atrair parceiros para entregar esse valor ao
RELACIONAMENTO
cliente o seu trabalho poder ser em vo.
ATIVIDADES

PARCEIROS

ESTE O LADO INVISVEL DOS


NEGCIOS.
RECEITAS
A LINHA DE MONTAGEM DE UMA PEQUENA FBRICA
OU
A COZINHA DO RESTAURANTE.
RECURSOS
RECEITAS

RELACIONAMENTO
CUSTOS

RELACIONAMENTO

como se fosse o backstage de um teatro, onde ocorrem as


PARCEIROS
trocas de roupa,
as movimentaes de cenrio, artistas, onde
ATIVIDADES
ficam os msicos e os tcnicos

mas
ns s vemos o espePARCEIROS
VALOR
tculo. Porm, falhe em qualquer um desses itens e a magia
RECURSOS
da apresentao
pode ruir.
RECURSOS

CANAIS

RECURSOS
CUSTOS

RELACIONAMENTO

CUSTOS

RELACIONAMENTO

RELACIONAMENTO

ATIVIDADES

PARCEIROS
PARCEIROS

ATIVIDADES
VALOR
VALOR
PARCEIROS

RECEITAS
PARCEIROS
RECURSOS

RECURSOS

SEGMENTOS
RELACIONADE CLIENTES
MENTO

VALOR
CANAIS

CLIENTES

CANAIS

RECURSOS
RECEITAS
CUSTOS

CUSTOS

RECURSOS
ATIVIDADES

CANAIS
ATIVIDADES

CUSTOS

?
ATIVIDADES
VALOR

VALOR

RECEITAS

?
RECEITAS

VALOR

CANAIS

CANAIS

RECEITAS
RECURSOS
ATIVIDADES

RECEITAS

CANAIS

Vamos trabalhar cada uma dessas partes de forma


individual.
No bloco Recursos-Chave voc deve mapear os recursos
que permitem que sua empresa entregue a Proposta de Valor, mantenha relacionamento com os clientes e obtenha receita. Esses recursos podem ser de quatro tipos.

Fsicos

Prdios, instalaes, ferramentas,


equipamentos, veculos, o ponto
de venda.

Intelectuais

Marcas, patentes, banco de dados.

Humanos

Pessoas, especialistas, consultores.

Financeiros

Dinheiro, linhas de crdito.

As pessoas so a fora de qualquer empresa. So elas


que transformam ideias em realidade, que realizam
atividades e atendem clientes.

63

64

Porm, para efeito de modelos de negcios, nem sempre


elas sero um recurso-chave.
Para laboratrios de pesquisa os cientistas so, sim, recursos
fundamentais. No entanto, para negcios que exigem conhecimento comum (uma lanchonete, por exemplo), raramente
as pessoas sero um recurso-chave o que no quer dizer
que voc no deva investir em treinamento ou ignorar seu
estado de motivao.

As Atividades-Chave tambm so fundamentais para alcanar mercados, manter relacionamento com o cliente e gerar
receita. Podem ser categorizadas de trs formas.

Produo

Desenvolvimento, fabricao e entrega de


produtos.

Resoluo
de Problemas

Criar novas solues para clientes especficos. Aqui podemos destacar as consultorias, os hospitais e empresas de servio.

Plataforma /
Rede

Empresas de desenvolvimento de software ou de servios na internet.

Os aliados de que seu negcio precisa para conquistar posies melhores fica no bloco Parceiros-Chave. Nele voc
descreve seus principais fornecedores e parceiros, j que
impossvel uma empresa viabilizar sozinho todos os recursos
de que precisa.

65

CONSTRUO DE VALOR

MIS

SO

CONSTRUO DE VALOR

ATIVIDADES

MISSO 1
ATIVIDADES-CHAVE, RECURSOS-CHAVE E PARCEIROS
RECEITAS

Volte ao canvas do seu Modelo de Negcios e preencha as atividades, recursos-chave e os parceiros principais. As perguntas abaixo iro ajud-lo.
RECURSOS-CHAVE
RECEITAS
Quais os recursos-chave
para entregar a sua Proposta de Valor?
RELACIONAMENTO

Quais os recursos-chave para os canais e relacionamento com seus clientes?


Quais os recursos necessrios para gerar receita?
RELACIONAMENTO

ATIVIDADES-CHAVE
PARCEIROS

Quais as atividades-chave para entregar a Proposta de Valor?


Quais as atividadesATIVIDADES
para se relacionar com o cliente?
Quais as atividades para realizar os canais de distribuio?
PARCEIROS

PARCEIROS
RECURSOS

Quem so seus principais fornecedores?


Que recursos ou atividades-chave voc est terceirizando?
RECURSOS

RECURSOS
CUSTOS

NTO

CUSTOS
RELACIONAMENTO

SEGMENTOS
ATIVIDADES
DE CLIENTES

VALOR

RELACIONAMENTO

VALOR
PARCEIROS

PARCEIROS
CANAIS

VALOR

CLIENTES

CANAIS

RECURSOS

RECURSOS
ATIVIDADES

ATIVIDADES

CUSTOS

RECEITAS

CANAIS

RECEITAS

Situao:
VALOR
RECEITAS

em andamento

cumprida

ATIVIDADES

PARCEIROS

RELACIONAMENTO

VALOR

RECURSOS

CLIENTES

CANAIS

70

FECHANDO A CONTA
Tudo o que voc colocou no seu canvas custa dinheiro. Canais, formas de relacionamento, construo de valor e aquisio de produtos e servios. E ainda no falamos de salrios, impostos e de outros custos que podem incidir sobre o
negcio. Voc deve estar se perguntando se as contas vo
fechar. Ento hora de fazer o balano.

UM NEGCIO S LUCRATIVO QUANDO AS


RECEITAS SO MAIORES QUE OS CUSTOS.

ESTAMOS FALANDO DE DEFINIR UMA


ESTRATGIA DE FONTES DE RECEITA QUE SEJA
CAPAZ DE CAPTURAR VALOR DOS CLIENTES E
SUSTENTAR A ESTRUTURA DE CUSTOS.

RECEITAS
Se a proposta de valor e o segmento de clientes so o ncleo
do Modelo, as fontes de receitas so a fora que faz essa engrenagem funcionar.
H dois modelos para gerar receitas:

Transaes de pagamento nico. Semelhante a quando


voc vai na loja e adquire um produto.
Renda recorrente. Pagamentos constantes, resultado de
uma compra ou consumo frequente.

EI, SE QUISER, DESTAQUE A PGINA AO LADO E COLE NA SUA PAREDE.

PREO O QUE
VOC PAGA.
VALOR O QUE
VOC RECEBE.

Warren Buffet
investidor e filantropo

RECEITAS
SO A FORA
QUE FAZ AS
ENGRENAGENS
DO NEGCIO
FUNCIONAREM

73
HCONHEA
DIVERSAS
EXEMPLOS
FORMAS DEDE
PESSOAS
QUE
GERAR
FONTES
CONHECIAM
SEU
DE RECEITA.
PROPSITO:

VENDA DE RECURSOS
Venda direta de produtos fsicos atravs de uma loja ou
da web. Um recurso muitas vezes esquecido o banco de
dados de clientes. Hoje h milhares de empresas que negociam sua base de dados de consumidores.

TAXA DE USO
Receita a partir do uso de um servio, presente em praticamente todas as suas despesas domsticas, como gua,
luz, telefonia, internet. Situao semelhante acontece em
hotis.

TAXA DE ASSINATURA
Pagamento contnuo para acesso a um servio como em
academias, assinaturas de TV a cabo e internet. Veja como
a indstria de filmes mudou do modelo de aluguel em locadoras para o modelo de assinatura atravs de transmisso via streaming (Netflix).

EMPRSTIMOS, ALUGUIS E LEASING


Representa o direito temporrio e exclusivo por um recurso por um perodo predeterminado.

74

LICENCIAMENTO
Permisso para utilizar uma propriedade intelectual, em
troca de taxas de licenciamento. Muito comum no mercado de pesquisas cientficas, que permitem que as grandes
indstrias produzam essa tecnologia em escala atravs de
pagamento de royalties.

TAXA DE CORRETAGEM
Receita a partir da intermediao de servios executados
a favor de duas ou mais partes. Muito comum no setor
imobilirio e de seguros. Empresas de viagem tambm cobram uma corretagem pelo planejar e organizar sua viagem de frias.

ANNCIOS
Taxas para anunciar um produto, servio ou marca. tradicional na indstria de mdia e eventos. Esse modelo obteve
sucesso na internet com a venda de anncios e pagamentos por cliques. Google e Facebook tm boa parte das suas
fontes de receita em anncios.

75

CUSTOS
Praticamente todos os blocos do seu modelo de negcios
geram algum tipo de custo.

CONHECER OS CUSTOS FUNDAMENTAL PARA O


SUCESSO DO MODELO DE NEGCIOS.

Porm voc precisa saber distinguir os investimentos dos


custos. Mquinas, equipamentos e veculos representam investimentos e no so registrados no modelo. Nesse exemplo, o que descrito nesse bloco so os gastos com manuteno, reposio de peas, combustvel.
O modelo de negcios de uma empresa pode estar em
duas estratgias de custos.

Orientada por custo


Quando o objetivo reduzir o custo sempre que possvel. O
foco entregar uma Proposta de Valor de preo baixo, atravs da automao ou da terceirizao.
Orientada por valor
O objetivo criar e entregar o maior valor possvel para o
cliente. O foco est na inovao, qualidade, personalizao e
atendimento.

ESTRUTURA DE CUSTOS
Custo fixo

Os custos permanecem os mesmos, apesar do volume de vendas ou produo.

Custo varivel

Os custos variam de acordo com o


volume de produo ou entrega dos
servios.

FECHANDO A CONTA

FECHANDO A CONTA

MIS

SO

MISSO 1
FECHANDO A CONTA
Vamos colocar as receitas e custos no papel?
Receitas. Determine o seu modelo de receita. Escolha uma das opes:
Venda de produtos e servios
Taxa de uso
Taxa de assinatura
Emprstimos / Aluguis / Leasing
Licenciamento
Taxa de corretagem
Anncios

De acordo com o modelo escolhido responda:


Qual valor os seus clientes esto dispostos a pagar?
Como preferem pagar?
Qual a parcela de contribuio de cada fonte de receita no total?

Refaa o exerccio avaliando a aplicabilidade de cada um dos modelos


de receita. Ao encontrar a melhor soluo preencha no seu Modelo de
Negcios.

Custos. Agora voc deve prever os custos do seu projeto.


Quais os custos fixos para a sua empresa funcionar?
Quanto custa realizar cada atividade-chave?
Quanto custa manter esses recursos?
Existe vantagem em terceirizar parte dos custos?

Situao:

em andamento

cumprida

Ao encontrar a melhor soluo preencha-a no seu Modelo de Negcios.

ATIVIDADES
PARCEIROS

RELACIONAMENTO
VALOR

RECURSOS

CUSTOS

CLIENTES

CANAIS

RECEITAS

Preparamos para voc um exemplo completo com um canvas demonstrando as diferenas e seme-

Em azul esto os elementos de um restaurante self service, em amarelo de um restaurante a la carte.

lhanas entre o Modelo de Negcios de dois restaurantes.

Em verde coisas comuns aos dois. [Lembre-se que o quadro meramente ilustrativo.]

82

NEGCIOS NO
SO ILHAS
Onde quer que voc esteja, existir algum que oferece
algo que pode fazer com que seu cliente gaste o dinheiro
em outro lugar. Uma empresa de tnis de corrida compete
com uma academia pelo tempo dedicado atividade fsica
das pessoas.

NO H NINGUM ATUANDO
SOZINHO NOS NEGCIOS.

Voc deve responder a esse desafio sendo capaz


de entregar mais valor ao cliente
do que os concorrentes.

Ser diferente implica ser diferente de alguma coisa ou de


algum. Levantar a cabea e reconhecer que voc e seu
modelo de negcios esto mergulhados em um oceano de
outras ofertas pode ser assustador.

A BOA NOTCIA QUE OBSERVAR OS PASSOS DE QUEM


J CAMINHOU PELA MESMA TRILHA PODE ORIENT-LO
A EVITAR ARMADILHAS E, AO MESMO TEMPO,
IDENTIFICAR CAMINHOS AINDA NO TRILHADOS.

EI, SE QUISER, DESTAQUE A PGINA AO LADO E COLE NA SUA PAREDE.

CONTROLE DA MISSO:
NS NO ESTAMOS
SOZINHOS AFINAL,
ESTAMOS?
BUZZ ALDRIN:
NO, SENHOR. NO
ESTAMOS SOZINHOS.

Transformers
O Lado Escuro da Lua

Se antes voc utilizou o canvas de Modelos de Negcios


como um checklist, chegou a hora de libertar o
verdadeiro poder da ferramenta.

Mas antes, voc precisa ter certeza de que o seu Modelo


de Negcios capaz de construir, entregar e capturar valor dos clientes.

85

CONECTANDO OS BLOCOS

MIS

SO

CONECTANDO OS BLOCOS

MISSO 1
VALIDE OS BLOCOS
Um dos segredos do canvas do Modelo de Negcios correlacionar todos os seus
componentes. Volte ao seu canvas e verifique o equilbrio entre os blocos, respondendo s perguntas. Validar as conexes entre os blocos d maior consistncia ao
Modelo de Negcios. E antes de seguir em frente, um alerta. No se apegue. Esse
o principal motivo da regra de no escrever diretamente no canvas. Ele feito para
ser alterado quantas vezes forem necessrias.

Sua Proposta de Valor suficiente para atender todos os


segmentos de clientes?

Situao:

em andamento

cumprida

A entrega dos parceiros compatvel com


a Proposta de Valor?

O tipo de relacionamento atende ao perfil


do segmento de clientes?

Os canais so compatveis com os segmentos de clientes?

O segmento de clientes atendido dispe


de recursos para viabilizar a sua forma de
receita?

Recursos, canais, atividades e parceiros


esto alinhados estrutura de custos e
Proposta de Valor?

As receitas so maiores que as despesas?

PROTTIPOS

90
Prottipo:
palavra derivada
do grego, onde
(Prots), significa
primeiro e (Typos),
significa tipo;
primeiro modelo,
que est em fase de
testes, estudo, ou
planejamento.

Prottipos permitem que voc crie ideias e explore alternativas. Ao materializar seu Modelo de Negcios, fica mais fcil
encontrar as melhores oportunidades.
A prototipagem dos Modelos de Negcios tem um grande
potencial para questionar e provar conceitos. Por exemplo,
ao adicionar um novo canal ao seu Modelo de Negcios, facilmente voc verifica quais podem ser os impactos nas suas
atividades-chaves, custos e receitas.

O que separa o seu negcio de encontrar o que os clientes


querem a velocidade no qual voc coloca a sua ideia
no mercado e aprende.

Voc ainda no sabe bem se seus clientes esto dispostos a


pagar pela sua Proposta de Valor, se seus canais e forma de relacionamento so os mais adequados, assim como se suas atividades, recursos-chave, parceiros e custos esto adequados.
Por isso v para a prtica e experimente para aumentar o seu
aprendizado.

Construa prottipos e teste-os o mais rpido possvel.

A construo de prottipos pode acontecer em diferentes


escalas, desde desenhos em guardanapos at estratgias detalhadas. Quem nunca pegou um guardanapo em um restaurante e rascunhou algo para explicar sua ideia? Ento! Vamos
fazer isso de forma estruturada.

EI, SE QUISER, DESTAQUE A PGINA AO LADO E COLE NA SUA PAREDE.

SHIFU_ VAMOS COMEAR.


PO_ O QUE? UH... EU NO ACHO
QUE CONSIGO FAZER TODAS ESSAS
COISAS ASSIM DE PRIMEIRA.
SHIFU_ BOM, NS S VAMOS SABER
SE TENTARMOS, NO ?
Kung Fu Panda
DIVULGAO/ COPYRIGHT PARAMOUNT PICTURES

PROBLEMA
MESMO
QUANDO OS
OUVIDOS TM
PAREDES
Domnico Massareto,
publicitrio, roteirista, dono de restaurante e dono de um porquinho.

NOVE PRINCPIOS
PARA CONSTRUIR
PROTTIPOS

1 FAA VISUAL E TANGVEL


Prottipos visuais e tangveis direcionam a conversas
interessantes. Deixe de lado o bl-bl-bl.

2 MENTE DE PRINCIPIANTE
Faa prottipos sobre o que pode ser feito. Deixe
a mente aberta e no se prenda a preconceitos.

3 NO SE APAIXONE PELA
PRIMEIRA IDEIA
Crie o mximo de alternativas e prottipos possveis.
Refinar suas ideias permite maior assertividade no
projeto final.

4 FIQUE TRANQUILO COM AS


INCERTEZAS
comum entrar em um mercado ou direo incerta.
Ao construir e refinar prottipos as solues ficam
mais claras.

94

5 COMECE SIMPLES E
INTERATIVO, DEPOIS REFINE.
Ao comear com prottipos rpidos e simples, voc
tem menor apego, o que aumenta a possibilidade de
criar novos cenrios.

6 MOSTRE PARA AS PESSOAS


RPIDAMENTE
Quanto mais cedo receber feedback, melhor ser
seu aprendizado e menor o tempo para elaborar seu
projeto.

7 APRENDA RPIDO AO ERRAR


DE FORMA SIMPLES E BARATA
No tenha medo de errar. A prototipao permite
colocar seu produto rapidamente, barato no mercado
e com a menor perda possvel.

8 UTILIZE TCNICAS DE
CRIATIVIDADE
Aplique tcnicas de criatividade. Est na dvida por
onde comear, releia nossas dicas do segundo volume.

9 ANOTE TODO APRENDIZADO,


INSIGHTS E PROGRESSO
Anote todas as alteraes que fez no seu prottipo,
os feedbacks e os aprendizados obtidos para no
correr o risco de voltar s mesmas ideias.

TORNE SUAS IDEIAS VISVEIS

TORNE SUAS IDEIAS


VISVEIS

MIS

SO

MISSO 1
DESENHE O SEU MODELO DE NEGCIOS
Desenhar o seu Modelo de Negcios em um guardanapo pode ser valioso. O objetivo comunicar de forma simples e eficaz sua Proposta de Valor. Faa alguns
desenhos de guardanapo que representem sua ideia. Explique seu modelo a partir
desse desenho. Agora, vem a parte divertida! Convide um amigo ou futuro cliente
para um caf. Pegue um guardanapo e coloque suas habilidades em prtica. Preste ateno nos feedbacks, complete seu Modelo de Negcios com os insights do
encontro.

Situao:

em andamento

cumprida

CONHECENDO O
AMBIENTE
A SEU REDOR
Se voc cumpriu todas as misses at aqui, voc tem em
mos o seu Modelo de Negcios. At aqui, tudo o que apresentamos estava ligado a:
voc como empreendedor, suas atitudes e habilidades;
ao cliente, seus comportamentos e interesses;
ao projeto que est comeando, incluindo a proposta de
valor e o modelo de negcios.
Vamos tratar agora de algo diferente.
Isso, porque no se trata de voc ou da sua empresa, e sim
do ambiente. Empresas no esto isoladas e sofrem influencia de fatores externos, fora do controle dos empreendedores. A esse conjunto de foras externas chamamos ambiente
de negcios.

O ambiente de negcios formado pelos rgos do


governo, organizaes sem fins lucrativos, escolas,
universidades, concorrentes, e os clientes.

AS AES DE TODOS AFETAM DIRETA OU


INDIRETAMENTE O AMBIENTE DE NEGCIOS.

Negcios surgem ou fecham as portas pela fora das novas


tecnologias, cenrio poltico e econmico ou uma nova lei ou
pela mudana de comportamento ou do estilo de vida dos
clientes.

97

Empresas no
esto isoladas e
sofrem influncia
de FATORES
EXTERNOS.

98

Faa um teste rpido sobre o seu conhecimento


sobre o ambiente.
Quais solues semelhantes sua existem no mercado?
Qual o perfil dos concorrentes que esto por trs dessas
solues?
Onde ficam geograficamente?
Quem so os fundadores?
Qual o faturamento e nmero de colaboradores de
cada um?
Qual a participao de mercado (market share) de
cada um?
Que valor essas solues concorrentes oferecem aos
clientes?
Como so pagos por isso?
Que diferenciais sua soluo tem em relao aos
concorrentes?
O que prende os clientes soluo que eles usam hoje?

Quando responder com segurana a todas as perguntas,


voc estar bem informado sobre o mundo ao seu redor. Vamos orient-lo a como analisar o ambiente de negcios. D
uma olhada nos elementos que o compem.

Foras do
Mercado

Foras da
Indstria

Foras
Macroeconmicas

Principais
Tendncias

Agora veja o detalhamento de cada elemento com


perguntas que serviro de gatilho para reflexo.
FORAS DE MERCADO

Situaes
de mercado

Identifica situaes
que movem e transformam seu mercado.

Quais os fatores crticos


que afetam os clientes?
Que mudanas esto em
andamento?
Para onde o mercado est
se movendo?

Segmentos
de mercado

Identifica os principais segmentos de


mercado.

Quais os segmentos de
mercado mais importantes?
Onde est o maior potencial de crescimento?
Que segmentos esto
diminuindo?

Necessidades e
demandas

Descreve as necessidades de mercado e


analisa o quo bem
esto sendo atendidas.

Onde esto as maiores


necessidades no satisfeitas dos clientes?
O que os clientes realmente desejam?
Onde a demanda est
crescendo e decrescendo?

Custos de
substituio

Descreve os
elementos que
fazem os clientes
mudarem para os
concorrentes

O que conecta os clientes a sua empresa e sua


oferta?
fcil encontrar e comprar ofertas similares?
Quo importante a
marca?

Atratividade Identifica elementos


de receita
relacionados a
faturamento e
precificao.

Quanto os clientes esto


dispostos a pagar?
Onde pode ser alcanada
a maior margem?
Os clientes podem
encontrar e comprar
produtos e servios mais
baratos?

99

100
FORAS NA INDSTRIA

Concorrentes

Identifica os concorrentes, suas


vantagens e desvantagens.

Quem so seus concorrentes?


Quais so suas vantagens
e desvantagens competitivas?
Quanta influncia tem em
seus clientes, receitas e
margens?

Novos players Identifica novos


Quem so os novos players
concorrentes e se
no mercado?
Quais so suas vantagens
eles competem
com um modelo de e desvantagens competitivas?
negcio diferente
Quais so suas propostas
do seu.
de valor?
Servios e
produtos
substitutos

Descreve substitutos para suas


ofertas.

Que produtos ou servios


poderiam substituir os
seus?
Quanto custam comparados aos seus?
Quo fcil para seus
clientes mudarem?

Fornecedores
e agentes
da cadeia de
valores

Descreve a cadeia
de valor dos
principais agentes
do seu mercado.

Quem o agente-chave
em sua cadeia de valor?
At que ponto o modelo
de negcios depende de
outros agentes?

Stakeholders
(pblico
interessado)

Especifica
os agentes
(scios, clientes,
fornecedores,
colaboradores,
governo, etc.) que
podem influenciar
sua empresa.

Quais stakeholders
podem influenciar o
Modelo de Negcios?

101
FORAS MACROECONMICAS

Condies
globais de
mercado

Aponta as condies atuais sob a


perspectiva macroeconmica.

A economia est em alta


ou em baixa?
O mercado est em crescimento ou no?

Mercado de
capitais

Descreve as condies do mercado de capitais em


relao s suas
necessidades.

O quo fcil obter capital?


Capital semente, capital
de risco (venture), capital
pblico, capital de mercado ou crdito esto disponveis?
Quo caro obter capital?

Comodities e
outros recursos

Destaca os preos Qual a situao das comatuais e tendnmodities e de outros recurcias de preos.
sos essenciais ao negcio
(Ex.: gasolina, mo de obra)?
Quo fcil obter os recursos para o seu Modelo
de Negcios (Ex.: atrair
talentos)?
Quo caros eles so?

Infraestrutura
econmica

Descreve a
infraestrutura
econmica do
mercado.

Quo boa a infraestrutura em seu mercado?


Como voc caracteriza
o transporte, comrcio,
capacitao e acesso a
fornecedores e clientes?
Quo altos so os impostos?

ANLISE DO AMBIENTE
DE NEGCIOS

MIS

SO

ANLISE DO AMBIENTE
DE NEGCIOS

MISSO 1
SEU AMBIENTE DE NEGCIOS
Preparamos uma ferramenta para ajud-lo a entender o ambiente em que voc
est. Com o canvas do Ambiente de Negcios voc vai identificar em uma nica
pgina oportunidades e ameaas a partir das conexes entre agentes, foras ou
tendncias. Veja o canvas do Ambiente de Negcios na pgina seguinte.

SIGA AS ORIENTAES.
1. Preencha os campos segmentos de clientes e parceiros-chave com o que registrou no canvas do Modelo de Negcios.
2. Identifique os competidores e as regulaes que suas atividades precisam atender.
3. Complete o crculo exterior do canvas com as tendncias e movimentos que
podem impactar o seu modelo de negcios.

MAIS ALGUMAS DICAS


As perguntas sobre tendncias se referem aos campos de tendncia tecnolgicas, regulatrias e socioculturais.
As perguntas sobre foras macroeconmicas se referem ao campo tendncias
econmicas.
As perguntas sobre fora de mercado se referem a reflexes adicionais sobre os
clientes.
As perguntas sobre foras da indstria esto relacionadas ao campo competidores (novos entrantes, produtos substitutos) e a reflexes sobre parceiros (cadeia
de suprimentos).
O campo Regulao no crculo interno deve ser preenchido com normas e legislaes especficas que influenciam o negcio.

Situao:

em andamento

cumprida

SEU AMBIENTE DE NEGCIOS

Perspectivas macro
Tendncias

Perspectivas externas
Pessoas, grupos e organizaes

Regulatrias

Parceiros-chave

Concorrentes

Econmicas

Scioculturais

Segmentos
de Clientes

Tecnolgicas

Regulao

OCEANO AZUL
O Cirque du Soleil o maior circo do mundo. Suas apresentaes so diferentes de um circo tradicional, integrando msica, teatro e histrias s atraes de malabaristas e outros
artistas. A diferena para um circo tradicional, com palhaos,
mgicos e animais to grande inclusive no preo , que
uns acham um absurdo chamar o espetculo que proporcionam de circo.
W. Chan Kim e Rene Mauborgne publicaram um
livro que apresentou esse e outros casos como exemplos do
que chamam de Estratgia do Oceano Azul.
O que o Cirque du Soleil fez foi criar um mercado
inexplorado, o que chamaram de Oceano Azul, em
contrapartida a um oceano vermelho.

Oceano Vermelho.
As empresas tentam superar suas rivais para abocanhar uma
fatia maior da demanda. medida que o mercado fica mais
disputado, as perspectivas de lucro e de crescimento diminuem. A briga de foice ensanguenta as guas, dando origem aos oceanos vermelhos.

Oceano Azul.
No recorrem aos concorrentes como padro. Em vez disso,
adotaram uma lgica diferente, que denominamos inovao
de valor. Ns a chamamos de inovao de valor, pois em vez
de se esforarem para superar os concorrentes, concentraram-se em tornar a concorrncia irrelevante e, assim, desbravaram espaos de mercado inexplorados.

105

106

Em uma tabela comparativa fcil entender a diferena entre os dois tipos e as vantagens de um oceano azul.

OCEANO VERMELHO

OCEANO AZUL

Competir nos espaos de


mercado existentes.

Criar espaos ou mercado


inexplorados.

Vencer os concorrentes.

Aproveitar a demanda
existente.
Trade-off:
ato de escolher uma
coisa em detrimento
de outra. s vezes
traduzida como
perde-e-ganha.

Tornar a concorrncia
irrelevante.
Criar e capturar a nova
demanda.

Exercer o trade-off
valor-custo.
Alinhar todo o sistema de
atividades da empresa com
sua escolha estratgica
de diferenciao ou baixo
custo.

Romper o trade-off
valor-custo.

Alinhar todo o sistema de


atividades da empresa em
busca da diferenciao
e baixo custo.

O OBJETIVO DA ESTRATGIA DO OCEANO AZUL


INOVAR, REDUZINDO CUSTOS E AUMENTANDO
VALOR PARA O CLIENTE.

A criao de oceanos azuis passa por:


reduzir a oferta de um atributo de valor no essencial ou
que no valorizado pelo cliente;
eliminar um atributo de valor praticado pelos concorrentes e que no necessrio para o cliente;

aumentar a qualidade ou quantidade de um ou mais atributos de valor ofertados pelos concorrentes;


incluir um novo atributo de valor ainda no oferecido pelos
concorrentes e que atender s demandas do cliente.

REDUZIR

ELIMINAR

Quais atributos
considerados
indispensveis
pelo setor
devem ser
eliminados?

Quais atributos devem


ser reduzidos bem
abaixo dos padres
setoriais?

CRIAR

Nova curva de valor

Quais atributos
nunca
oferecidos pelo
setor devem ser
criados?

ELEVAR

Quais atributos devem


ser elevados bem
acima dos padres
setoriais?

W. Chan Kim & Rene Mauborgne


A nica maneira de superar os concorrentes no tentar
superar os concorrentes.

E para fazer isso necessrio criar valores diferentes


da concorrncia, desafiando elementos tradicionais do
mercado.
Em um grfico, coloque no eixo X os atributos de valor que
o mercado possui e em seguida desenhe a curva de seus
concorrentes ou substitutos. Ento, trace a curva do seu negcio, decidindo quais atributos reduzir, quais elevar, quais
eliminar e quais precisam ser criados.

107

Exemplos de estratgias do
OCEANO AZUL
1

Apple Computer: graas ao seu combo iTunes + iPod


conseguiu 60% do mercado de reprodutores de msica
digital ao integrar hardware (iPod) e software (iTunes).

Ford: apresentou o modelo T em 1908 pela metade do


preo dos automveis existentes.

CNN: em 1980 comeou a emitir notcias 24 horas por


dia sete dias por semana.

Cirque du Soleil: inventou um novo tipo de espetculo


circense, que em menos de 20 anos produziu lucros
correspondentes a 100 anos de apresentaes de circos tradicionais.

Fabricantes japoneses de automveis: introduziram


carros pequenos e econmicos nos EUA nos anos setenta, com atributos diferentes dos tradicionais daquele mercado.

Dell Computadores: introduziu o conceito de personalizao na compra de computadores pessoais e inventou um novo modelo de negcio para a indstria nos
anos noventa.

Mas como desenvolver uma estratgia do oceano azul?


Vamos trabalhar de forma prtica com duas misses
para voc j implantar no seu negcio.

CONSTRUO DA CURVA
DE VALOR

CONSTRUO DA CURVA
DE VALOR

MIS

SO

MISSO 1
DESENHE SUA CURVA DE VALOR
A primeira etapa observar que atributos os clientes valorizam e que critrios
usam para decidir qual soluo adquirir. A curva de valor apresentada por W. Chan
Kim e Rene Mauborgne ajuda a ter uma viso comparativa entre os concorrentes.
No lado direito da legenda preencha sua empresa; nos demais cada concorrente,
use cores diferentes. No grfico, o eixo X representa os critrios da sua avaliao.
Preencha cada critrio de valor como preo, design, custo, canal de venda, qualidade. Identifique os que so valiosos para o cliente. Avalie onde est cada empresa de 0 a 100 e preencha com um ponto no grfico. Conecte todas as empresas e
veja como representado o valor para cada uma.

Anlise dos Competidores do(a)


Nome da Empresa

Legenda

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

Critrios

Situao:

em andamento

cumprida

Veja o exemplo da curva de valor do Cirque du Soleil

Msicas e danas artsticas

Ambiente refinado

Tema

Cirque du Soleil

Picadeiro nico

Vibrao e perigo

Diverso e humor

Circos regionais menores

Vrios picadeiros

Espetculos com animais

Astros Circenses

Preo

Ringling Bros e Barnun & Bailey

MISSO 2
ELIMINAR, REDUZIR, ELEVAR E CRIAR
Esse exerccio vai ajud-lo a construir a matriz do oceano azul e refletir sobre
como entregar mais valor para o cliente e superar a concorrncia. Preencha o
quadro da pgina seguinte de acordo com as orientaes. Se puder, use post-its.

Situao:

em andamento

cumprida

ELIMINAR

ELEVAR

Elimine os atributos onde h muita competi-

Identifique quais atributos devem ser eleva-

o e que, de to explorados, no so deter-

dos acima dos padres. Liste caractersticas

minantes de compra. Avalie os fatores que

que aumentam a rentabilidade e o desejo de

no so valorizados pelo cliente.

compra do cliente.

REDUZIR

CRIAR

Avalie se seu produto ou servio est super-

Descubra atributos relevantes para os clien-

valorizado e se perder tempo investindo

tes que no foram explorados por outras em-

neles. Avalie se os custos aumentaram, sem

presas.

contrapartida de ganho.

Exemplo da matriz do Cirque du Soleil

ELIMINAR

ELEVAR

> Astros circenses


> Espetculos com animais
> Espetculos com vrios picadeiros

> Picadeiro nico

REDUZIR

CRIAR

> Diverso e humor


> Vibrao e perigo

>
>
>
>

Tema
Ambiente refinado
Vrias produes
Msicas e danas artsticas

O Cirque du Soleil criou um oceano azul ao reinventar o circo, trazendo conceitos e valores do teatro e do cinema. Na curva de valor do Cirque du Soleil, esto
valores que no eram comuns ao circo, mas que foram aceitos pelo pblico: o foco
em um s picadeiro, a produo, a ausncia de artistas famosos, a sequncia temtica (h um enredo ligando as apresentaes).

MISSO 3
AES
Volte ao seu Modelo de Negcio. Ser que ele capaz de criar a diferenciao que
voc prope em sua curva de valor? Analise cada um dos blocos e preencha no
quadro o que pode ser includo, aumentado, reduzido ou excludo.

Quatro aes para:


(Nome da Empresa)

Blocos

INCLUIR

AUMENTAR

Parceiros-Chave

Recursos-Chave

Atividades-Chave

Estrutura de
Custos

Proposta de Valor

Canais

Relacionamento
com Clientes

Segmentos de
Clientes

Receitas

Situao:

em andamento

cumprida

REDUZIR

EXCLUIR

SE VOC CONHECE
SEU INIMIGO E A
SI MESMO, NO
PRECISAR TEMER
O RESULTADO DE
UMA CENTENA DE
BATALHAS.

Sun Tzu,
autor de A Arte da Guerra

AVALIANDO
SEU MODELO DE
NEGCIOS
Sun Tzu escreveu h mais de 2.500 anos um dos mais antigos
manuais de guerra. O livro uma referncia para estrategistas e inspira pessoas de negcios a repensar sua atuao no
mercado. Para o autor, toda batalha pode ser vencida antes
mesmo de comear desde que voc conhea seus adversrios, o ambiente e a si mesmo.

TODOS TEMOS QUALIDADES E DEFEITOS.

COM AS EMPRESAS NO DIFERENTE.

As maiores empresas do mundo possuem pontos fracos em


seus modelos de negcio. Todas tambm tm coisas que fazem to bem que so capazes de fazer em situaes e para
clientes diferentes e ainda assim obter sucesso.
Ter uma fraqueza no significa que voc deve direcionar toda
sua energia para elimin-la.
melhor manter o foco no desenvolvimento de
suas foras, uma vez que elas existem por uma
combinao nica de conhecimentos e recursos
disposio da empresa e por isso mesmo so
difceis de serem imitadas.
A prxima misso traz uma lista de perguntas para voc.
Se puder pea ajuda s pessoas da sua equipe, amigos ou
mentores.

EI, SE QUISER, DESTAQUE A PGINA AO LADO E COLE NA SUA PAREDE.

117

FORAS E FRAQUEZAS

MIS

SO

FORAS E FRAQUEZAS

MISSO 1
ANLISE FINAL DO MODELO DE NEGCIOS
Tenha em mos a ltima verso do canvas do seu Modelo de Negcios. Leia uma
linha por vez do questionrio e responda entre as afirmaes da esquerda e da
direita. Quanto mais prximo do lado azul (esquerdo), mais forte esse ponto. Um
cinco azul representa que essa uma grande fora que voc tem e que pode explor-la. O contrrio, quanto mais prximo do lado vermelho (direito), mais frgil
essa caracterstica. Um cinco vermelho refora que voc deve ficar atento aos
movimentos dos concorrentes e s mudanas no ambiente.

Avaliao: PROPOSTA DE VALOR

+
+

Nossa proposta de valor


alinhada s necessidades dos clientes

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossa proposta de valor


e as necessidades dos
clientes so desalinhadas

H sinergia entre nossos


produtos e servios

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

No h sinergia entre nossos produtos e servios

Nossos clientes esto


muito satisfeitos

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Temos reclamaes frequentes

+
+

Nos beneficiamos de
margens substanciais

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossa margem pobre

Nossas receitas so previsveis

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossas receitas so imprevisveis

Temos receitas recorrentes e alto ndice de


recompra

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossas receitas so
transacionais e baixa
recompra

Nossas fontes de receitas so diversificadas

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Dependemos de uma
nica fonte de receita

Nossas fontes de receitas so sustentveis

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

A sustentabilidade de
nossas receitas questionvel

Recebemos pelas vendas antes de gastar

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossos custos so altos


antes de receber pelas
vendas

Cobramos pelo que os


clientes esto realmente
dispostos a pagar

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Falhamos em cobrar por


coisas que os clientes
esto dispostos a pagar

Avaliao: CUSTOS e RECEITAS

Nossos mecanismos de
preo viabilizam todas
as compras dos clientes

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossos mecanismos
de preo inviabilizam a
compra dos clientes

Nossos custos so previsveis

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossos custos so imprevisveis

Nossos custos so adequados ao nosso Modelo


de Negcios

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Os custos no se encaixam no Modelo de


Negcios

Nossas operaes so
eficientes em custo

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossas operaes apresentam muito desperdcio

+
+

Nossos recursos-chave
so difceis de serem
copiados

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossos recursos-chave
so facilmente copiados

Necessidade de recursos
previsvel

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Necessidade de recursos
imprevisvel

Avaliao: INFRAESTRUTURA

Os recursos-chave chegam no tempo e quantidade certos

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Temos dificuldades em
entregar os recursos
no tempo e quantidade
certos

Executamos as atividades chave de forma


eficiente

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

A execuo das atividades-chave ineficiente

Nossas atividades chave


so difceis de serem
copiadas

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossas atividades-chave
so facilmente copiadas

Qualidade de execuo
alta

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Qualidade de execuo
baixa

Temos o equilbrio ideal


entre a execuo interna
e terceirizada das atividades

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Executamos atividades
excessivamente interna
ou externamente

Focamos em trabalhar
com parceiros quando
necessrio

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Falhamos em trabalhar
com parceiros

Temos bons relacionamentos profissionais


com os parceiros

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Conflitos so comuns
no relacionamento com
parceiros

++

Taxa de perda de clientes baixa

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Taxa de perda de clientes alta

A base de clientes bem


segmentada

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

A base de clientes no
segmentada

Adquirimos novos clientes frequentemente

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Falhamos em adquirir
novos clientes

Nossos canais so eficientes e eficazes

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossos canais so ineficientes e ineficazes

Nossos canais alcanam


todo o nosso mercado

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Nossos canais so fracos


para novos clientes

Clientes podem facilmente ver nossos canais

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Novos clientes no enxergam nossos canais

Os canais so fortemente integrados

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Os canais no so integrados

Os canais so bem ajustados aos segmentos de


clientes

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Canais so desajustados aos segmentos de


clientes

Forte relacionamento
com clientes

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

Relacionamento com os
clientes fraco

Avaliao: INTERFACE COM CLIENTES

Situao:

A qualidade dos relacionamentos est ajustada aos segmentos de


clientes

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

A qualidade do relacionamento no se encaixa nos segmentos de


clientes

As relaes prendem os
clientes atravs de alto
custo de troca

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

O custo de troca para


concorrentes baixo ou
inexistente

Nossa marca forte

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

A marca fraca

em andamento

cumprida

122

EPLOGO
Mais uma etapa vencida! Sua jornada est perto de terminar
[ou talvez de comear]. Esperamos que chegar at aqui seja
um indicador de que ela tem sido valiosa.
Voc superou o desafio de transformar sua ideia em um
Modelo de Negcio. Especialistas em empreendedorismo e
mesmo empreendedores jovens ou experientes concordam
que ideias no valem nada. O valor est na capacidade de
coloc-las em ao.
Esperamos que esse mdulo tenha ajudado voc a fazer as
perguntas certas e que as misses tenham sido capazes de
ajud-lo a encontrar as respostas de que precisava. Se no,
refaa os passos desse mdulo ou mesmo dos anteriores.
Afinal criar uma empresa no um uma linha reta. Talvez sejam necessrias idas e vindas at que voc acerte.
Em ltimo caso, concluir agora que sua ideia inicial no vai
funcionar melhor do que depois. Respire fundo, rena os
aprendizados e tente algo novo, diferente. Sempre d tempo
de recomear!
Mas se at aqui voc conseguiu construir valor para os clientes e o seu modelo de negcios parece promissor, SIGA
ADIANTE!

Criar uma empresa


no um uma
LINHA RETA.

COLOQUE
SUAS IDEIAS
EM AO

B
NUS
1

LIVROS, FILMES E VDEOS


QUE VOC PRECISA CONHECER

FILMES

MONEYBALL - O HOMEM QUE


MUDOU O JOGO (2011)
O filme baseado no livro Moneyball:
The Art of Winning an Unfair Game de
Michael Lewis, que por sua vez baseado na histria real de Billy Beane, gerente do time de basebol do Oakland
Athletics. Moneyball apresenta as tentativas de Beane de criar um time competitivo, apesar da situao financeira
desfavorvel da equipe, usando a anlise estatstica dos jogadores.

CIDADO KANE (1941)


H clssicos que servem a vrios propsitos, desde revolucionar a linguagem
cinematogrfica at documentar uma
poca. Para os homens e mulheres de
negcios, Cidado Kane um retrato da
busca incansvel de poder e riqueza e
de como descobrir o que de fato valioso na vida.

O EQUILIBRISTA (2008)
Documentrio que conta como em 1974 Philippe
Petit surpreendeu o mundo ao atravessar o vo
entre as Torres Gmeas por um cabo de ao a
411 metros de altura. O filme baseado no livro
do prprio Petit, To Reach the Clouds. O filme
destaca que alm do planejamento, realizar algo
fantstico s possvel com paixo e viso.

SOCIEDADE DOS POETAS MORTOS (1989)


O professor de literatura John Keating (Robin
Williams) incentiva seus alunos a assumir o prprio destino e questionar a autoridade dos mais
velhos. Keating inspira seus alunos e o tipo de
lder que transforma a vida de jovens. Um filme
para incentivar a buscar o novo e no aceitar o
que imposto como verdade universal.

UM DOMINGO QUALQUER (1999)


No importa quem voc e o que faz. H sempre
algum mais jovem, rpido e forte. Um time lutando
contra uma srie de derrotas, o astro do time chegando ao fim de carreira, um treinador enfrentando a
falncia de seu casamento e do relacionamento com
os filhos, tudo isso em um ambiente de pssimas relaes com a dona do time. E um dos mais inspiradores
discursos motivacionais apresentados no cinema.

VDEOS

TED COMO COMECEI A REVOLUO DO ABSORVENTE SANITRIO


Quando descobriu que sua esposa tinha que escolher entre comprar comida
para a famla ou comprar sua proviso
mensal, Arunachalam Muruganantham
prometeu ajud-la a resolver o problema do absorvente sanitrio. Sua pesquisa se tornou pessoal e o levou a um
poderoso modelo de negcio.
https://www.ted.com/talks/arunachalam_muruganantham_how_i_started_a_sanitary_napkin_revolution?language=pt-br

TED POR QUE OS NEGCIOS


PODEM SER TEIS EM RESOLVER
PROBLEMAS SOCIAIS
Por que nos voltamos para organizaes sem fins lucrativos e governos
para solucionar os problemas do mundo? O professor de Administrao Michael Porter quer que voc escute seus
argumentos sobre deixar empresas
tentarem resolver problemas enormes
como mudanas climticas e acesso
gua. Por qu? Quando empresas solucionam um problema, elas tm lucro o
que permite que essa soluo cresa.
http://www.ted.com/talks/michael_porter_why_
business_can_be_good_at_solving_social_problems?language=pt-br

PALESTRA COMO INOVAR (ENDEAVOR


BRASIL) CRIATIVIDADE E JOGOS
Muita gente tem ideias, mas inovar tem a ver
com gerar valor criar algo que tenha espao
no mercado. Nessa palestra, o Empreendedor Endeavor Marcelo Salim d dicas valiosas
para entender as inmeras formas de inserir
inovao no seu modelo de negcios.
https://www.youtube.com/watch?v=9sH8TozjHy4

LIVROS

A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL


W. Chan Kim, Rene Mauborgne
Com o subttulo Como Criar Novos Mercados
e Tornar a Concorrncia Irrelevante, o livro
sugere caminhos para tocar o prprio negcio. H dois tipos de estratgia: a do oceano
vermelho, em que voc mata o seu concorrente, e a do oceano azul, quando voc cria
outra coisa para a qual no h concorrente.

FREE - O FUTURO DOS PREOS


Chris Anderson.
uma leitura obrigatria se sua startup usa o modelo de negcios grtis ou freemium. Ele fala um pouco sobre a psicologia por trs do grtis e sobre modelos de negcios que usam o grtis. Um livro para
se ler mesmo que por curiosidade. Foi escrito pelo
mesmo autor de A cauda longa, Chris Anderson.

A CAUDA LONGA
Chris Anderson
O livro traz um conceito que mudou a forma como
as empresas pensam. A internet possibilitou atingir mercados antes inviveis financeiramente, mercados de nicho que juntos formam um grande
mercado denominado Cauda Longa. Um conceito
importante, principalmente para as que usam a internet como plataforma de servio e de venda.

A MENINA DO VALE
Bel Pesce
Bel Pesce uma garota que com determinao conseguiu estudar no MIT
nos EUA. Trabalhou em grandes empresas de tecnologia como o Google e
Microsoft, alm de vrias startups. Nesse livro ela conta um pouco dela para
mostrar que abrir um negcio algo incrvel. Um livro excelente para motivar
empreendedores.

INOVAO EM MODELO DE NEGCIOS


Alex Osterwalder
Modelos de negcios inovadores ainda continuam
pouco compreendidos, ao mesmo tempo em que
transformam o cenrio competitivo do mercado.
O livro Business Model Generation oferece ferramentas poderosas, simples e testadas para compreender, projetar, retrabalhar e implementar modelos de negcio.

VALUE PROPOSITION DESIGN


COMO CONSTRUIR PROPOSTAS DE
VALOR INOVADORAS
Alex Osterwalder
O livro mostra os processos necessrios para utilizar o canvas de Proposta
de Valor, uma ferramenta prtica para
desenvolver, testar, criar e administrar
os produtos e servios que os clientes
realmente querem.

B
NUS
2

LISTA DE REFERNCIAS
Mate sua curiosidade e conhea mais sobre os diversos personagens, personalidades e obras citadas ao longo do guia.

Galadriel pgina 9
Personagem criada por J.R.R. Tolkien que aparece nos livros
O Senhor dos Anis, O Silmarillion, Hobbit e Contos
Inacabados. descrita como a mais poderosa e mais bela
de todos os elfos da Terra mdia.

Ursinho Pooh pgina 29


Urso fictcio criado pelo escritor ingls Alan Alexander Milne.
Vive no Bosque dos 100 Acres, amigvel e est sempre disposto a ajudar seus amigos.

Warren Edward Buffett pgina 71


Investidor e filantropo americano, constantemente citado na
lista das pessoas mais ricas do mundo. Considerado o mais
bem-sucedido investidor do sculo XX, tem uma fortuna avaliada em U$ 58.2 bilhes.

Transformers pgina 84
Robs aliengenas fictcios capazes de transformar seus corpos em objetos como veculos. Criados pela Hasbro, terceira maior fabricante de brinquedos e jogos do mundo, desde
1984, a linha de brinquedos foi adaptada para uma srie de
desenhos animados, filmes para o cinema e quadrinhos.

131

Kung Fu Panda pgina 91


Filme de animao produzido pelos estdios DreamWorks
que conta a histria de Po, um panda que trabalha no restaurante do seu pai ganso, Ping, especializado em fazer sopa de
massa. Porm Po, apesar de seu peso e de ser desajeitado,
tem o sonho de lutar ao lado das estrelas do kung fu e se
tornar um grande lutador.

pgina 92
Domnico Massareto
Programador desde os seis anos de idade, dedicou-se ao estudo do processo criativo. Formou-se em cinema, se tornou
publicitrio e hoje scio de uma agncia de comunicao,
dono de restaurante e roteirista.

pgina 115
Sun Tzu
Foi um general, estrategista e filsofo chins. mais conhecido pela A Arte da Guerra, livro traduzido e distribudo em
todo o mundo. considerada uma obra-prima em estratgia
e filosofia de guerra para gerir conflitos e vencer batalhas.

FONTE: ORIGEM: WIKIPEDIA, A ENCICLOPDIA LIVRE.

A SEGUIR

No ltimo guia vamos tratar dos desafios para implantar o negcio, como acompanhar sua evoluo, resolver problemas,
ganhar escala e crescer de forma sustentvel.
Preparamos um conjunto de contedos que daro a confiana de que voc precisa para levar definitivamente seu modelo de negcios para o mercado.
Trabalhar sozinho ou buscar scios?
Como formar [e manter] um time que funciona?
Onde e de que forma buscar recursos para comear e crescer?
Como entender os nmeros e gerir as finanas do negcio?
Quais as estratgias mais eficientes de vendas?
Como ter uma empresa formal e aproveitar os benefcios
da lei?
Novas misses iro ajud-lo a encontrar as respostas ou no
mnimo a ter orientaes para todas essas perguntas [e algumas outras]. Esperamos seu retorno em breve!
At l!

SOBRE OS AUTORES

CLUDIO AFRNIO ROSA formado em Cincias Contbeis e mestre em Administrao. Atua na Unidade de Educao e Empreendedorismo do Sebrae Minas. Tem uma grande
admirao pela coragem e loucura positiva de empreendedores que transformam ideias em negcios e projetos que
geram realizao e bem-estar para si e para o mundo. Cludio um curioso, coleciona revistas em quadrinhos e curte
filmes e livros de fico cientfica.

GUSTAVO COUTO engenheiro qumico formado pela Universidade Federal de Minas Gerais. Como complementao,
possui certificaes em diversas instituies renomadas do
mundo, como Stanford e MIT. Acredita que existem duas formas de mudar o pas: pelo empreendedorismo e pela educao. Dessa forma, trabalha diariamente para mudar a realidade
do Brasil. Gustavo apaixonado por filmes e sries de humor.

MARCELO LAGE formado em Administrao de Empresas


e mestre em Gesto do Conhecimento, Inovao e Dinmica Empreendedora pela Aalborg University da Dinamarca.
Ele acredita que o empreendedorismo uma atitude a ser
cultivada dentro e fora das empresas para que todos sejam
protagonistas da construo de um mundo melhor. Marcelo
f e defensor dos picos de fantasia medieval, especialmente O Senhor dos Anis e Jogo dos Tronos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
GARY BLANK, Steven. Do sonho realizao em 4 passos: Estratgias
para a criao de empresas de sucesso. Ed. Evora, 2012. 368 p.
GRAY, Dave; BROWN, Sunni; MACANUFO, James. Game Storming: jogos
corporativos para mudar, inovar e quebrar regras. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2012. 284 p. : Il.
KELLEY, Tom; KELLEY, David. Confiana Criativa: libere sua criatividade e
implemente suas ideias. So Paulo: HSM do Brasil, 2014. 264 p.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Rene. A estratgia do oceano azul: como
criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2005. 258 p.
NAKAGAWA, Marcelo. Empreendedorismo: elabore seu plano de negcio
e faa a diferena!. So Paulo: Editora Senac So Paulo, 2013. 248 p.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation - Inovao
em Modelos de Negcios: um manual para visionrios, inovadores e revolucionrios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. 300p.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Value Proposition Design - Como Construir Propostas de Valor Inovadoras Rio de Janeiro: Alta Books, 2014. 320p.
ROSA, Claudio Afranio. Modelo de Negcios: manual do principiante. Belo
Horizonte: SEBRAE/MG, 2013. 60p
SUN TZU A arte da guerra Editora Martim Claret, So Paulo 2003. 260p.

www.sebrae.com.br/minasgerais
0800 570 0800