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Universit Virtuelle de Tunis

Mastre professionnel en Optimisation et


Modernisation des Entreprises MOME
Prsent par

Ayari Faycal
Pour lobtention du

Diplme de mastre professionnel


Stratgie de dveloppement dune desserte arienne sur le
continent Africain
Cas : Tunisair
Ralis
Tunisair
Soutenu le :
Devant le Jury :
Prsidente

: Mme

Hanen BOUCHRIHA

Rapporteur

: Mr

Hamed BEN RABEH

me

Encadreur Organisme daccueil

: M

Encadreur

: Mme

Bechira WALLANI
Aida HARMEL BESBES

Anne Universitaire : 2012/2013

Remerciements
Ma reconnaissance se tourne en premier lieu vers ALLAH le tout
Puissant.
Cest avec un grand plaisir que, jadresse mes sincres remerciements
lgard de Madame Aida Harmel Besbes mon encadreur pour sa disponibilit et
sa contribution dans ce travail.
Je tiens remercier et tmoigner toute ma reconnaissance Madame
Bechira Wallani, et madame Faten Laamari mes encadreurs Tunisair, pour
leur participation et leurs encouragements dans llaboration de mon projet.
Mes vifs remerciements sadressent galement aux membres du jury pour
avoir accept dvaluer ce travail. Quils trouvent ici lexpression de mon grand
respect.
Je me permets de rserver une mmoire spcifique tous les enseignants
de lUVT qui ont su nous accorder une formation ducative virtuelle
apprciable durant tout notre cursus, la troisime promotion MOME
2012/2013.
Je voudrai aussi exprimer ma profonde gratitude la famille de
lUniversit Virtuelle de Tunis.
Mes remerciements ceux qui ont contribu de loin ou de prs la
ralisation de mon projet.
Je nachverai pas sans avoir exprim des remerciements envers ma
femme Sonia et mon enfant Mohamed Amine pour leur soutien et
encouragements dans la ralisation de mon projet

Faycal Ayari.
I

Rsum
Lopportunit de dveloppement des compagnies africaines ou trangres est
justifie par le potentiel de trafic passager et cargo. La mobilit que connaissent le
continent africain et ses potentialits le rendent, de plus en plus pris, par les gants
du secteur qui y voit une opportunit incontournable de dveloppement.
Face cette concurrence, des compagnies de renomme se sont dj unies travers
des alliances stratgiques ou des intgrations forces, pour largir leurs cartes de
rseau et bnficier dconomie dchelle. Les compagnies africaines doivent leur
tour saisir cette occasion pour assurer leur dveloppement et voluer vers les
standards en vigueur au niveau international. Pour ce faire dfinir une stratgie
claire base sur une analyse stratgique est un impratif incontournable.
En particulier, la compagnie Nationale Tunisair devrait elle aussi profiter de sa
position stratgique et user de son exprience de plus de 60 ans dans le domaine
pour faire partie des premires compagnies du continent tirer profit de cette
opportunit.
Mots cls : Compagnie arienne, analyse stratgique, PESTEL, SWOT, Tunisair

Abstract
The opportunity to develop African and foreign companies is justified by the
potential of passenger and cargo traffic. Mobility knows that the African continent
and its potential make it more and more popular by industry giants who see an
inevitable development opportunity.
Faced with this competition, companies are already united fame through
strategic alliances or forced integration to expand their network cards and benefit
from economies of scale. African companies must in turn take this opportunity to
ensure their development and progress to the standards in force at the
international level. To do this, a clear strategy based on a strategic analysis is
imperative.
In particular, the National Tunisair should also take advantage of its strategic
position and use his experience of over 60 years in the field to be part of the first
companies on the continent to take advantage of this opportunity
Key words: Airline, strategic analysis, PESTLE, SWOT, Tunsiair.

II



.
.

(
(.



06 .

III

Table des matires


Remerciements ............................................................................................................................ I
Table des matires .................................................................................................................... IV
Liste des abrviations ..............................................................................................................VII
Liste des figures .................................................................................................................... VIII
Introduction Gnrale ................................................................................................................. 1
1. Chapitre 1 : Gnralits sur le transport arien ...................................................................... 3
1.1. Introduction ......................................................................................................................... 4
1.2. Dfinition et volution du transport arien ......................................................................... 4
1.2.1. Dfinition ......................................................................................................................... 4
1.2.2. Classification des compagnies ariennes ......................................................................... 5
1.2.3. volution du secteur de laviation .................................................................................... 6
1.3. La gestion des compagnies ariennes .................................................................................. 7
1.3.1. Flotte de la compagnie ..................................................................................................... 8
1.3.2. Maintenance ..................................................................................................................... 9
1.3.3. Lquipage ........................................................................................................................ 9
1.3.4. Lapprovisionnement ..................................................................................................... 10
1.3.5. Les cots dexploitation ................................................................................................. 10
1.3.6. Maximisation de revenu ................................................................................................. 12
1.4. Conclusion ......................................................................................................................... 14
2. Chapitre 2 : Le continent Africain : une nouvelle perspective ............................................. 15
2.1. Introduction ....................................................................................................................... 16
2.2. Prsentation du trafic arien par zone ............................................................................... 16
2.2.1. Afrique Australe et du Sud (AAS) ................................................................................. 17
2.2.2. Afrique Ouest et Centrale (AOC) ................................................................................... 18
2.3. Perspectives du continent africain ..................................................................................... 19
2.4. Les aroports africains ...................................................................................................... 20
2.5. Perspectives des compagnies africaines ............................................................................ 21
2.5.1. Caractristiques des compagnies Africaines .................................................................. 21
2.5.2. Problme de gouvernance ou matrise des cots ............................................................ 22
2.5.3. Accs difficile des sources dinformation ................................................................... 22
2.5.4. Nature et comportement du passager africain ................................................................ 22
IV

2.5.5. Concurrence internationale ............................................................................................ 23


3. Chapitre 3 : Diagnostic stratgique ...................................................................................... 24
3.1. Introduction ....................................................................................................................... 25
3.2. Etude de lenvironnement : Analyse PESTEL ................................................................. 25
3.2.1. Environnement politique ................................................................................................ 25
3.2.2. Environnement conomique ........................................................................................... 25
3.2.3. Environnement social ..................................................................................................... 26
3.2.4. Environnement technologique ........................................................................................ 27
3.2.5. Environnement cologique ............................................................................................. 27
3.2.6. Environnement lgal ...................................................................................................... 27
3.3. Analyse concurrentielle : les 5 forces de Porter ................................................................ 28
3.3.1. Les concurrents sur le march ........................................................................................ 28
3.3.2. La menace de nouveaux entrants.................................................................................... 30
3.3.3. Les produits de substitution............................................................................................ 30
3.3.4. Le pouvoir de ngociation des clients ............................................................................ 30
3.3.5. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs ................................................................... 31
3.4. Matrice SWOT des compagnies africaines ....................................................................... 31
3.4.1. Forces ............................................................................................................................. 31
3.4.2. Faiblesses ....................................................................................................................... 32
3.4.3. Opportunits ................................................................................................................... 32
3.4.4. Menaces .......................................................................................................................... 33
3.5. Les facteurs cls de succs ................................................................................................ 35
4. Chapitre 4 : Stratgies douverture dune nouvelle desserte : Cas de Tunisair .................... 36
4.1. Introduction ....................................................................................................................... 37
4.2. Stratgies gnriques douverture de nouvelles dessertes ................................................. 37
4.2.1. Domination globale par les cots ................................................................................... 37
4.2.2. Diffrentiation des produits et services .......................................................................... 37
4.2.3. Economies dchelle ...................................................................................................... 38
4.3. Approche multicritre........................................................................................................ 38
4.4. Cas de la compagnie arienne Tunsiair ............................................................................. 39
4.4.1. Prsentation de la compagnie ......................................................................................... 39
4.4.2. Caractristiques de Tunisair ........................................................................................... 40
4.4.3. Diagnostic interne de Tunisair ....................................................................................... 42
V

4.4.4. Proposition dun plan dactions pour la compagnie Tunisair ........................................ 45


Conclusion Gnrale ................................................................................................................ 47
Rfrences bibliographiques .................................................................................................... 49
Les annexes .............................................................................................................................. 51

VI

Liste des abrviations

GSA :

General Sales Agent

AFRA :

LAssociation pour le recyclage des avions

IATA :

LAssociation internationale des transporteurs ariens

OACI :

Lorganisation de laviation civile internationale

ATAF :

LAssociation des transporteurs ariens de la zone francophones

EAE :

LAssociation Europenne des transports ariens

AFRAA :

LAssociation Africaine des transports ariens

AACO :

LOrganisation Arabe des transports ariens

FAA :

La Federal Aviation Administration

AESA

LAgence europenne de la scurit arienne

JAA:

LEuropean Joint Aviation Authorities

EADS CASA:

LEuropean Aeronautic Defence and Space Company

VII

Liste des figures

Figure 1 : Exemple de cots dune compagnie arienne. ....................................................................... 8


Figure 2 : volution du Prix du ptrole brut et prix du krosne de l'an 2007 2013 ......................... 11
Figure 3 : rpartition des passagers par destination ............................................................................. 17
Figure 4 : Siges offerts par rgion subsaharienne ............................................................................... 19
Figure 5 : volution du trafic africain .................................................................................................... 20
Figure 6 : Matrice SWOT des compagnies africaines ............................................................................ 34
Figure 7 : La taille de la flotte de la compagnie..................................................................................... 41
Figure 8 : Rseau de la compagnie Tunisair .......................................................................................... 42
Figure 9 : Forces et faiblesses de Tunisair ............................................................................................. 44

VIII

Introduction Gnrale
Le transport arien est une activit qui sexerce lchelle de la plante et doit donc
sadapter tous les vnements qui peuvent se passer aux quatre coins du monde. La
croissance du transport arien est donc toujours expose aux crises conomiques, politiques et
la situation gopolitique des pays. Lorsque ces vnements prennent une importance
internationale, cela se rpercute proportionnellement sur le transport arien par une baisse
plus ou moins importante de lactivit. [Nipe, 2008]
Pour survivre ces menaces, qui chappent leur contrle, les compagnies ariennes se
retournent vers des facteurs internes sur lesquels elles peuvent agir pour augmenter leur
rentabilit et assurer leur prennit. La mise en place dune stratgie claire base sur un
diagnostic minutieux des opportunits et menaces prsentes mais aussi les atouts et handicaps
des compagnies conditionne inluctablement leur succs et optimise les dcisions
stratgiques.
Cette dmarche est aussi importante parce quelle permet aussi de saisir avant les
concurrents des opportunits parfois rares mais qui permet lentreprise de les devancer et
gagner par consquent un avantage concurrentiel consquent.
Avec la saturation des marchs traditionnels, le contient africain est de plus en plus peru par
le secteur de laviation comme la nouvelle destination inclure dans les rseaux des
compagnies, susceptible de leur offrir maintes avantages notamment en termes dconomie
dchelle.
En effet, la pousse dmographique, mais aussi l'urbanisation et la croissance conomique,
aux quelles assiste le continent africain se sont accompagnes de nouveaux besoins et une
amlioration du niveau de vie de la population ouvrant ainsi des marchs prometteurs,
notamment pour les compagnies ariennes. Cette desserte reprsente dsormais une
opportunit pour la plupart dentre elles.
Avec des atouts en termes de flottes, de technologie, dexprience et de technologie, les
grandes compagnies internationales ont commenc pntrer ce march dans le quel elles y
voient une occasion pour faire face la saturation des marchs traditionnels. Desservant,
depuis quelques annes, les zones les plus dveloppes en Afrique, les gants de laviation
commencent depuis peu faire participer les compagnies locales de ce continent dans leur
qute. Des contrats de partenariats et dalliances stratgiques ont vu le jour tel quONE
WORLD, SKYTEAM. Le but de ces stratgies tant dattaquer des zones plus loignes et
optimiser leur flotte.
La participation des compagnies africaines reste, somme toute, trs faible. Ainsi malgr
lvolution positive de la conjoncture, les amliorations des indicateurs socio-conomiques et
les efforts dploys par les Etats africains en termes dinfrastructure, leurs faiblesses
structurelles handicapent leur implication et freine leur dveloppement sur cette desserte. Une
mise niveau pour certaines est, alors, indispensable. Pour dautre une optimisation des
1

ressources dj existantes et une rvision de leur stratgie peuvent suffire. Tel est le cas de la
compagnie arienne Tunisair. En effet, avec une position stratgique sur le continent et une
exprience de plus de soixante ans, Tunisair dtient des atouts, qui peuvent lavantager sur ses
concurrents sils sont bien optimiss.
A linstar des autres compagnies internationales, une stratgie de dveloppement sur le
continent africain peut donc reprsenter une opportunit pour cette compagnie nationale.
Dans le prsent projet, nous proposons justement de mettre en valeur lopportunit de
dveloppement de dessertes en Afrique pour les compagnies du continent dune faon
gnrale et pour Tunisair en particulier.
Pour ce faire, le travail sera structur en quatre chapitres. Ainsi aprs avoir prsent les
gnralits sur le transport arien et les compagnies ariennes, le deuxime chapitre exposera
les caractristiques du continent africain et les perspectives quil offre. Le troisime chapitre
portera sur le diagnostic stratgique ou seront prsents les diffrentes analyses de
lenvironnement et la matrice SWOT. Le dernier chapitre traitera du cas de la compagnie
Tunisair.

1. Chapitre 1 : Gnralits sur le


transport arien

1.1. Introduction
Plus dun sicle aprs lapparition des premiers essais aronautiques, le transport arien est
devenu de nos jours un moteur trs puissant dinnovation comme de dveloppement
conomique et social dans plus dun continent et desserte.
En effet, le transport arien est le maillon fort pour la croissance, le dveloppement
conomique et sociale, il reprsente selon la banque mondiale jusqu 40% de la valeur des
changes mondiaux . Toutefois, cette activit prsente aussi une certaine fragilit qui la
confronte de nouveaux dfis relever.
Le transport arien est le moyen de transport qui connat la croissance la plus rapide. Certes,
lensemble les mesures et volutions technologiques et conomiques a permis de ne pas
considrer le trafic arien un moyen de transport marginal rserv des riches privilgis
mais un moyen de transport populaire de masse. Nanmoins, une certaine disparit dans les
volutions intercontinentales est surmonter.
En effet, le secteur du transport arien est un domaine dactivit o lefficacit conomique
doit tre recherche constamment afin den assurer la prennit. Il sagira donc trs souvent
pour une compagnie arienne oprant dans un rseau, dy proposer un ensemble de
frquences optimises de sorte dassurer sa rentabilit travers lapplication dune politique
tarifaire qui prend en considration ses cots et les pratiques du march.
Dans ce qui suit nous allons prsenter le transport arien et son volution pour exposer par la
suite ses caractristiques en termes de fragilit et de dfis.

1.2. Dfinition et volution du transport arien


Le transport arien est un large secteur qui regroupe plusieurs activits et dont lactivit
transport a connu depuis son apparition une volution remarquable qui lui a confr une
place stratgique dans le dveloppement des pays.

1.2.1. Dfinition
Le transport arien consiste acheminer des passagers ou du fret sur des lignes rgulires,
charters ou cargo. Cest une activit rglemente dfinie par le Code de l'Aviation Civile
comme lacheminement par aronef, d'un point d'origine un point de destination, des
passagers, du fret ou du courrier, titre onreux. Trois documents sont indispensables pour
exercer une activit de transporteur arien :

Le certificat de transporteur arien (CTA), dlivr aprs que l'entreprise ait


prsent des garanties techniques suffisantes dmontrant qu'elle est en mesure de
respecter la rglementation technique.

La licence d'exploitation de transporteur arien, attribue au vu des garanties


morales et financires.


L'autorisation d'exploiter des services ariens, qui vient complter la licence en
prcisant les zones d'activit.
Par ailleurs, selon le droit international en vigueur, le transport arien international est rgi
par le principe de la souverainet des tats qui se traduit par des barrires juridiques imposes
au trafic. Toutefois ces dernires ont t supprimes, des degrs diffrents, par le processus
de libralisation. Il sagit ainsi dtablir un certain nombre de liberts dfinies par la
doctrine et par les accords internationaux et classes par ordre croissant de libralisation de 1
6 liberts.

1.2.2. Classification des compagnies ariennes


Les compagnies ariennes se distinguent selon un ensemble de critres notamment le type
dactionnaire, la clientle, les lignes exploites, les moyens
1.2.2.1. Classification juridique :
Une compagnie arienne peut tre dtenue par le gouvernement dun pays, elle est dite alors
nationale, ou majoritairement par des institutions publiques nationales et rgionales on parle
alors de compagnie publique. Elle effectue principalement des liaisons rgulires mais peut
proposer parfois des vols charters.
Une compagnie prive est par contre dtenue pas des personnes physiques ou morales
prives.
1.2.2.2. Lignes exploites
Une compagnie peut effectuer des vols intrieurs reliant les rgions dun mme territoire on
parle alors de compagnie rgionale, ou des rgions dans diffrents pays, on parle alors de
compagnie internationale.
1.2.2.3. Les moyens
En fonction des moyens utiliss et dtenus par les compagnies ariennes on peut les classer
en majors ou micro compagnies.

Les majors : ce sont des compagnies qui possdent dimportants moyens,


techniques, humains et financiers. Elles proposent des vols rguliers et charters. A titre
illustratif, les compagnies majors en Europe sont principalement LUFTHANSA,
BRITISH AIRWAYS, ALITALIA, AIR FRANCE KLM, Aux Etats unis, elles sont
reprsentes par UNITED AIRLINES, CONTINENTAL,

Les micros compagnies : il sagit dentreprises qui limitent leur activit sur les
lignes rgionales ou interrgionales ; elles exploitent le plus souvent un ou deux
appareils subventionns.
1.2.2.4. Le trafic des passagers
Le trafic des passagers permet de classer les compagnies en rgulires, charters et low cost.

Les compagnies rgulires : Elles proposent des liaisons permanentes des


horaires fixes tout au long de l'anne ou du moins par saison Et ou Hiver. Le potentiel
cibl est la mobilit rgulire.
5


Les charters : ces compagnies oprent avec des vols ponctuels affrts suivant
les demandes du march, c'est--dire que toutes les places ont dores et dj t vendues
un oprateur qui loue l'avion et son quipage et se charge de les commercialiser. Le
potentiel cibl est le trafic touristique.

Low-Cost : Au mme titre que les compagnies rgulires, les low-cost


proposent des liaisons permanentes des horaires fixes tout au long de l'anne ou par
saison. Ce type de compagnie cible les passagers des vols rguliers et les passagers des
vols touristiques la diffrence quelle fait payer leur client le billet mais aussi tout autre
service fourni bord. Ainsi, elles viennent concurrencer les compagnies historiques avec
une grande conomie dchelle. Elles agissent sur leurs cots dexploitation quelles
rduisent au maximum avec un coefficient doccupation1 lev pour proposer des tarifs
trs bas vis--vis des autres. RYANAIR, SOUTHWEST, EASYJET, JETBLUE en
sont des illustrations.

1.2.3. volution du secteur de laviation


Au cours de ces dernires dcennies, le transport arien a connu certains bouleversements.
En effet, la progression soutenue du trafic mondial (+ 50% en dix ans) n'a pas empch les
compagnies ariennes de connatre une priode noire au dbut de la dcennie 90.
Aprs ces annes difficiles, l'horizon du transport arien s'est clairement dgag partir de
1995. Au dbut des annes 2000, les attentats de septembre 2001 aux Etats-Unis ont entrain
un dbut de crise dans le monde du tourisme et ont pouss de nombreuses compagnies, dj
mal en point, une quasi faillite.
Les annes 2000 ont t galement marques par des compagnies d'un genre nouveau, les
compagnies "low-cost" dont le modle conomique est totalement diffrent des compagnies
traditionnelles. [Le voyageur, 2013]
En dautres termes lvolution du secteur arien est caractrise par deux tendances majeures
savoir une fragilit accrue et une rvision de son modle traditionnel. Dans ce qui suit nous
allons prsenter ces deux volutions.
1.2.3.1. Fragilit du secteur
Plusieurs faits conomiques et juridiques marquant ces dernires dcennies ont fragilis le
secteur de laviation.

La flambe du prix du ptrole : Les tarifs du ptrole constituent un gros


problme qui affecte considrablement la situation du secteur. En effet, la hausse du prix
du baril, qui reprsente aujourdhui plus du tiers des cots de la plupart des transporteurs
du krosne, menace le secteur arien dune vague de faillites amorce dj par la
liquidation de Spanair et de Malev et par les difficults que rencontre Kingfisher Airlines
en Inde [Gliszczynski, 2012].

Le coefficient doccupation reprsente le pourcentage de siges utiliss bord dun avion par rapport au
nombre de siges offerts, [Plouffe, 2012].


Les attentats de 11 septembre 2001 : Suite aux attentats du 11 septembre 2001
commis au moyen du dtournement de quatre avions de ligne de type Boeing 767 et
Boeing 757, le secteur du transport arien a connu une priode de crise marque par une
baisse gnralise du nombre de passagers. De nombreuses compagnies ariennes ont par
consquent fait faillite.
1.2.3.2. Nouveaux dfis de laviation
Durant ces dernires annes, la mobilit globale a normment augment, que ce soit au
niveau des marchandises ou des personnes. Cette mobilit est due, essentiellement des
facteurs technologiques, conomiques, politiques et sociaux.
Ainsi, deux dfis majeurs se distinguent : La comptitivit et la matrise de cot. Cette
dernire fait gnralement dfaut notamment hors zone de comptence, cause de certains
aspects gopolitiques comme le prix du krosne fortement dpendant des conflits dans la
rgion du Golf.
Ce dfi est dautant plus difficile que lamlioration et la modernisation des infrastructures,
pour atteindre des normes internationales en termes de sret et doutils de gestion du trafic,
exigent des compagnies de trouver des financements pour mener bien ces projets auprs
dorganismes internationaux (telles que la banque mondiale et la BAD).
Face cette donne, plusieurs efforts sont dploys de la part des diffrentes parties prenantes
dans le secteur arien (les Etats, les investisseurs privs et publics, les institutions
gouvernementales et non gouvernementales) afin dagir sur les cots.
Des actions sur la motorisation, la masse, la forme des avions ou la gestion optimise des
diffrentes phases de vol et routes, en sont une illustration. Bien que les rsultats soient
modestes, ils restent encourageants et parviennent rduire, entre autres, la consommation de
krosne.

1.3. La gestion des compagnies ariennes


Une bonne gestion des compagnies ariennes est tributaire de plusieurs facteurs inhrents
la particularit de ce secteur. En effet, outre les dterminants communs toute entreprise, les
compagnies ariennes sont appeles maitriser cinq principaux lments savoir : la flotte, la
maintenance et la gestion dapprovisionnement des articles aronautique qui cotent
normment une compagnie, le personnel naviguant, le personnel sol, le rseau et ses cots
dexploitation (voir graphique ci-dessous). Dans ce qui suit nous allons prsenter ces
dterminants.

Figure 1 : Exemple de cots dune compagnie arienne.

1.3.1. Flotte de la compagnie


La flotte est compose par lensemble davions classs par type de constructeur (Airbus,
Boeing, Bombardier, etc.) et rparti par version ou module ce qui permet de bien la grer par
rseau et desserte ou encore la segmenter par nature de clientle sur le moyen ou long
courrier.
Par ailleurs, la flotte dune compagnie arienne constitue la ressource principale quil faut
optimiser et bien entourer doutils et de comptences ncessaires et suffisantes afin
damliorer son indicateur de performance. Ce dernier consiste maximiser la moyenne
dutilisation journalire par module davion relative au volume de production alloue aux
diffrentes dessertes du rseau de la compagnie.
En d'autres termes, lobjectif est dvaluer la composition de la flotte de faon ce quelle
rponde au mieux la stratgie commerciale de la compagnie. Vu la diversit des dessertes et
la nature de la clientle il est prfrable davoir une flotte qui rponde la stratgie
commerciale et en parfaite synergie avec le potentiels du trafic existant c..d. une flotte
compose dune partie de Airbus et dune autre Boeing et si possible dautres constructeurs de
petit modules. [CHRISTOPHE, 2012]
De leur ct, les constructeurs avioniques, conoivent leurs appareils pour quils soient les
plus avantageux et par consquent les plus comptitifs, Pour ce faire, il doivent agir sur les
8

rubriques de comptition tels que le nombre de siges par appareil, le rayon daction, la
consommation carburant, la vitesse de croisire, etc.
Face cette offre diversifie, les compagnies ariennes doivent acqurir une flotte de gros
porteurs qui sadapte une stratgie de dveloppement du march (conomie dchelle). Ce
choix est fortement li la structure du rseau opr et aux objectifs de la compagnie dans un
souci de trouver la solution optimale : rapport cot-revenu.

1.3.2. Maintenance
La maintenance des avions reprsente plus de 7% de lensemble des cots, cest lune des
rubriques essentielles et importantes, qui constitue un support pour lactivit principale de la
compagnie. Elle est soumise aux contraintes et normes oprationnelles exiges par les
constructeurs dans un souci de prserver la qualit et la scurit de lappareil.
Il est stratgique pour un ensemble de compagnie dassurer eux mme les oprations de
maintenance et de fournir ces services dautres compagnies arienne, en effet, ces oprations
seront une source de revenue important ce qui permet damliorer le rsultat global de la
compagnie.
Lexternalisation de ces activits, permettent dautres de se concentrer sur leur activit
principale de transport arien et dtre plus performants et comptitifs. Ces choix dpendent
de plusieurs facteurs internes quexterne la compagnie et prsentent une porte stratgique.
Cest pourquoi ils ne doivent pas tre pris arbitrairement.
A titre dexemple nous citons le cas de Tunisair, qui suite une dcision politique a d
externaliser quelques activits annexes telle que le catering et la vente bord. Ce Choix a
dpourvu la compagnie dune source de revenu et un support important pour son activit
principale de transport arien.
Aprs la rvolution du 14 Janvier 2011, la dcision de rintgration du personnel et non des
activits externalises en elles-mmes, puisquelles ont t cder des tiers trangers, na pas
arrang la situation. Bien au contraire, elle a augment plus les difficults de la compagnie et
la mise dans une zone de turbulence difficile grer.

1.3.3. Lquipage
Le personnel dune compagnie arienne est rpertori en deux catgories dagents :
1.3.3.1. Le personnel navigant
Il est compos de deux catgories de personnel : le Personnel Navigant Technique (PNT :
Commandant, pilote et mcanicien) et le Personnel Navigant Commercial (PNC : Stewards et
htesses). Ils ne peuvent exercer quaprs avoir obtenu une licence et qualification sur un
module davion et pour une validit bien dtermine dlivre auprs de laviation civile.
Parmi les objectifs dune compagnie arienne, la recherche dun modle mettre en place,
permettant de minimiser les cots PN. Tout en respectant les contraintes rglementaires telles
que la dure dune tape (la dure dun vol all et retour ne doit pas dpasser la limite de 12
Heures y compris une heure avant et aprs le dpart du vol) aussi les cots lis lexploitation
(scurit, formations et qualification, les revendications des syndicats des pilotes,
9

hbergement en cas ou la dure du vol dpasse la dure de ltape, les cots de transfert dun
escale un autre Mise en place , etc.). Ces cots sont estims 10% des cots
dexploitant.
Evidement se doter dun centre de formation peut avoir un double impact sur la rduction
des cots.
1.3.3.2. Le personnel au sol :
Il compos par les cadres ( titre dexemple il reprsente 13% de leffectif de TU), les agents
de matrise et les techniciens (29%) et les employs (31%).

1.3.4. Lapprovisionnement
Les compagnies ariennes sont caractrises par limportance du volume et la varit des
articles stocker ainsi que la valeur importante de cots immobiliss. Il est impratif donc de
mettre en place une stratgie dachat, de stockage et de gestion de la logistique qui dfinit les
grands choix de la compagnie en la matire afin doptimiser leur gestion et minimiser leur
cots.
Ainsi il sgit pour lessentielle de :
- Faire le choix entre le stockage ou lachat direct des articles concerns utilisation
frquente ou occasionnelle.
- Acqurir des articles consommables quotidiennement et des articles grer selon le
planning des visites techniques (courtes ou grandes visites) par rapport leurs cots et leurs
disponibilits auprs des fournisseurs ou des brokers. Lacquisition se fait par appel doffre
avec des cahiers de charges respectant le rapport qualit / prix.
Ce cot peut tre optimis et rduit si la flotte est jeune et de mme fournisseurs.

1.3.5. Les cots dexploitation


Les cots dexploitation sont trs importants dans la gestion des compagnies ariennes. Leur
diversit et leur volume exigent de ces dernires de bien les matriser.
1.3.5.1. .Les redevances aronautiques
Les redevances aronautiques reprsentent un droit que paient les transporteurs ariens ou
les autres exploitants d'aronef pour pouvoir bnficier des installations et de services de
l'arogare et du ct piste. Le montant de cette taxe varie dune compagnie une autre et dun
aroport un autre. Il comprend des redevances de navigation et des taxes daroport,
pouvant reprsenter de 3% 10% du prix dun billet.
Dautres taxes lies aux oprations descale, peuvent tre factures aux compagnies tels que
les taxes daroport, les prestations au sol, la manipulation des bagages, latterrissage, le
balisage, etc.

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1.3.5.2. Le cot de la distribution


Pour assurer la vente de leur produit travers le circuit de distribution (agences de voyages),
les compagnies tablissent des contrats avec le fournisseur de service de rservation DGS. Les
frais des dossiers de rservation et de sa mise jour, sont alors supports par les compagnies.
1.3.5.3. Carburant
Le krosne devenant de plus en plus coteux constitue le principal poste de cot des
compagnies. Ainsi les compagnies ariennes sont appeles rationaliser sa consommation et
contrler plusieurs dterminants de sa gestion afin de baisser les cots et tre plus
comptitives. Ceci est dautant plus important que le prix du carburant reconnat ces dernires
annes une hausse exorbitante (Figure 2).

Figure 2 : volution du Prix du ptrole brut et prix du krosne de l'an 2007 2013
Par ailleurs, il est clairement dmontr que les avions neufs consomment moins de krosne
que les aronefs dancienne gnration. Aussi pour des besoins doptimisation des cots, les
flottes devront tre rvises afin de prtendre une bonne gestion et une efficience des cots.

11

1.3.6. Maximisation de revenu


Maximiser le revenu reprsente un autre paramtre tmoin de la bonne gestion dune
compagnie arienne. Pour ce faire, cette dernire agit sur plusieurs facteurs susceptibles
dinfluencer la demande et contribuer, par consquent, la ralisation de cet objectif.
En effet, la demande reprsente le potentiel de trafic, une information dcisionnelle que la
compagnie utilise pour calibrer loffre mettre en place. Elle reprsente aussi le noyau de
lactivit sur laquelle la stratgie commerciale se base pour segmenter le march et tablir la
prvision sur le moyen-long terme.
Par ailleurs, elle constitue une source dinformation dcisionnelle indispensable la gestion
optimale des ressources, puisquelle permet de dfinir les niveaux et classes tarifaires, la
conception et la gestion de la flotte, le nombre des frquences semaine ncessaire.
Plusieurs actions peuvent tre entreprises sur les facteurs cls de cette demande notamment
la tarification, la rservation, la fidlisation et la surcharge fuel.
1.3.6.1. Tarification
La batterie tarifaire mise en place est conue par rapport la demande prvisionnelle et la
segmentation conomique du march cible. Par ailleurs, tant donne que le systme
dallocation des siges de diffrentes classes tarifaires contribue maximiser la recette
globale, ce systme fonctionne sur la base dun historique sur le comportement de la ligne la
mme priode des saisons prcdente.
Aussi, la mise en place de ce type de systme permet aux compagnies ariennes dune part,
de fidliser leurs clients et dautre part, dattirer dautres passagers en leur proposant des
diffrents tarifs adapts leurs moyens [Teodorovic, 1988].
1.3.6.2. Rservation (Booking)
Dans un souci doptimisation des capacits vendues dans les classes haute contribution et
afin de hisser sa part de march travers lamlioration de son coefficient de remplissage
(CR) de leurs lignes, les compagnies ariennes proposent des catgories tarifaires varis avec
des restrictions plus au moins flexibles par rapport chaque tarif propos.
En consquence il nest pas rare quun client nhonore pas sa rservation par son absence
lheure du dpart de son vol (No show) ou par la demande de retarder ou davancer le dpart
de ce dernier. Cela veut dire que la compagnie se trouve avec un bon nombre de siges parfois
vides au moment du dcollage alors quelle les considrait comme vendus.
Pour amliorer le taux de remplissage et diminuer les pertes, les analystes autorisent les
agences rserver plus de siges que la capacit de lavion suivant un pourcentage dfini par
le comportement du vol des saisons prcdentes. Il sagit alors destimer le nombre de
passagers censs annuler leurs vols suite une rservation.
La modlisation de loffre et de la variabilit du comportement des passagers sont la base
de plusieurs modles dquilibres probabiliste permettant destimer le nombre de no-shows
([DAUDEL et VIALLE, 1994], [SINSOU, 1999]), le principe gnral tant dtablir un
niveau de surrservation telle que lesprance mathmatique du manque gagner rsultant du
12

gchis soit gal lesprance mathmatique du cot de refus de passagers rservs. Une autre
solution dveloppe, pour toujours amliorer le coefficient de remplissage du vol et la vente
des siges vide, consiste mettre en place des tarifs Last Minute pour les passagers qui se
prsentent lheure du dpart appel Go Show.
1.3.6.3. La fidlisation
La concurrence acharne a oblig les compagnies ariennes de chercher offrir des
avantages concurrentiels leurs clients potentiels dans un but de les fidliser. Il sagit entre
autre de leur accorder des billets gratuits aprs avoir cumul un nombre de miles de leurs
voyages sur les lignes ariennes.
Cette concurrence peut parfois fausser la production et les tarifs associs mis en place par la
compagnie. Cest pourquoi cette dernire est amene rguler cette capacit par classe et
module temps afin de rentabiliser la ligne et injecter cette capacit sur dautres marchs
demandeurs de siges.
En effet, il sagit doptimiser un produit prissable qui a dfaut de non utilisation temps
reprsente un manque gagner norme la compagnie linstant T et une image de marque
touche moyen terme dans un environnement ou lerreur nest pas permise et une
reconstruction dune image de marque demande plus de temps que sa destruction. Cette
gestion de la capacit par classe tarifaire et de module davion nest autre que le revenu
management Yields Management .
En rsum, la gestion des recettes concerne loptimisation des recettes de chaque vol par la
mise en place dune politique judicieuse de diversification des niveaux tarifaires, de
dimensionnement de classes et de gestion dynamique des rservations. Cette gestion a un
impact conomique significatif dans un march caractris par une trs forte concurrence. Il
sagira notamment dassurer la protection de la capacit par la fidlisation de ces passagers et
la prsentation dun produit comptitive en exploitant au mieux la capacit totale des avions
[Bilegan et al. 2001].
1.3.6.4. Surcharge Fuel
Le grand bouleversement dans le monde du transport arien tait travers la flambe du prix
du krosne qui a fait rduire au dbut lactivit de nombreuses compagnies, et a mme
oblig certaines dposer leur bilan et disparatre de la scne arienne. Pour faire face
cette crise et rduire limpact de laugmentation exponentielle du carburant, les compagnies
ariennes majorent, dsormais, le prix du billet dune nouvelle taxe appele Surcharge
Fuel. Elle peut tre rehausse, diminue, ou supprime selon lvolution de la fluctuation du
carburant.

13

1.4. Conclusion
Vu la complexit des rubriques pour le calcul des cots ou de dfinition des tarifs et de
planification optimale des ressources, ainsi que la diversit des problmes dcisionnels
rencontrs par une compagnie arienne, il nest pas possible denvisager une stratgie globale
de choix dune desserte ou mme une rsolution exacte de profitabilit rseau. Il sagira
plutt, pour atteindre les objectifs de structurer et de coordonner lensemble des sous
rubriques de faon dfinir une stratgie par domaine dactivit par ordre de priorit. Notons
toutefois que la structuration nest pas toujours simple en ce qui concerne lorganisation
interne des services de gestion dune compagnie.
Dautant plus que grce aux perfectionnements techniques, des rgions extrmement
recules sont dores et dj devenues accessibles et relies entre elles. Ainsi, les distances
parcourues sont de plus en plus longues pouvant atteindre des milliers de miles, le nombre de
passagers accru est chiffr des centaines de millions de clients transports par an et la
frquence de service en croissance estime plusieurs milliers de vols par jour.
Lensemble de ces volutions fait que de nouvelles rgions sont dsormais disputes entre
les diffrentes compagnies ariennes et constituent pour certaines dentre elle un moyen
incontournable pour rentabiliser leur activit. Le continent africain en est une illustration.

14

2. Chapitre 2 : Le continent Africain :


une nouvelle perspective

15

2.1. Introduction
Le continent Africain recouvre plus de 20 % du globe. Environ 7 500 kilomtres sparent le
nord du sud et sa superficie est denviron 30 millions de km. Cinquante trois pays le
composent et sont rpartis sur cinq rgions gographiques savoir : lAfrique du Nord, de
lOuest, lAfrique Centrale, lAfrique de lEst et enfin lAfrique Australe. A lest, ce
continent est dlimit par lOcan Indien et la Mer Rouge ; au nord par la Mer Mditerrane
et louest par lOcan Atlantique. Il est difficile de donner un chiffre exact concernant la
taille de la population, qui crot rapidement. En 2015, on devrait probablement frler les 900
millions dhabitants.
Par ailleurs, cette pousse dmographique, mais aussi l'urbanisation et la croissance
conomique, devraient s'accompagner de nouveaux besoins en alimentation, en nergie, en
biens dquipement durables, en automobile, en technologies de linformation et de la
communication, etc. ce qui ouvre des marchs prometteurs, notamment pour les compagnies
ariennes. Cette desserte reprsente dsormais une opportunit pour la plupart dentre elles.

2.2. Prsentation du trafic arien par zone


LAfrique ne reprsente quenviron 4,5% du trafic arien mondial, ce qui est trs insuffisant,
mme si les prvisions de croissance de Boeing pour le trafic africain dans la priode 20002019 sont de lordre de + 4,8% par an pour le trafic arien passager et de + 6,4% par an pour
le fret. [Lconomiste, 2012]
Les situations sont trs contrastes d'un pays un autre et d'une rgion une autre. Si
lAfrique du Nord, du Sud, et de lEst connat une situation relativement meilleure, lAfrique
Subsaharienne francophone reste une zone difficile avec un trafic nettement moindre d une
infrastructure peu dveloppe, et un faible nombre doprateurs fiables.

16

Par ailleurs, le faible niveau de vie rend le trafic domestique et rgional trs faible environ
3%. En effet, ramen au PIB/tte, le prix dun billet davion inter-pays ou mme inter-rgion
est souvent quivalent la moyenne du revenu annuel dclar par habitant (figure 3).

Source : AFRAA
Figure 3 : rpartition des passagers par destination

A linstar de lvolution conomique des diffrentes rgions du continent, lexamen de


lvolution du trafic arien africain soulve une disparit intracontinentale qui le dpartage en
deux zones consquentes savoir : lAfrique Australe et du Sud et lAfrique Ouest et
Centrale.

2.2.1. Afrique Australe et du Sud (AAS)


LAfrique Australe et du Sud (AAS) reprsentent les rgions les plus actives de lespace
subsaharien. En effet, le niveau de vie sensiblement plus lev dune part, et la prsence de
flottes nationales cres trs tt et qui se sont rapidement imposes sur leurs marchs locaux,
dautre part, a permis lextension du trafic de cette zone.
Vis--vis du trafic international, il sagit de la vitrine la plus significative du transport arien
africain. Aujourdhui, deux tiers de ce trafic sont oprs par des oprateurs trangers. Nous
pouvons citer, ce titre, les USA et lAsie, qui reprsentent les routes les plus actives par
lexistence de hubs en Afrique de l'Est. Ces derniers reprsentent des plateformes
aroportuaires trs actives et desservies par les grandes compagnies ariennes.
Ainsi, L'Afrique Australe et du Sud affiche les meilleures performances sur ce continent
grce des compagnies locales trs dynamiques notamment au Kenya, lAfrique du Sud.
Cette zone sest dveloppe trs tt avec une expertise et une confiance accrdite travers le
monde.
17

titre dexemple, le Kenya ou lthiopie oprent avec des B777 qui sont le long courrier le
plus rcent offrant un rayon daction suprieur 14 000kms. Elles peuvent donc aisment
concurrencer les majors internationaux. De plus, elles ont des filires cadet qui sont des
centres locaux de R&D et de formation dquipage qui visent la promotion dune mainduvre locale exprimente.[ Kenneth Agutamba, 2012]
Concernant le trafic local, il existe une multitude dappareils moyen-courrier qui permettent
de desservir lensemble du pays et les sous-rgions.
Malheureusement, ces constats ne sont pas gnraliss tout le continent. Laviation de
lAfrique Ouest et Centrale naffiche pas les mmes caractristiques avec une volution trs
en retard aussi bien par rapport lAAS qu une chelle internationale.

2.2.2. Afrique Ouest et Centrale (AOC)


Le constat de lAfrique Ouest et Centrale (AOC) est plus alarmant, puisque le trafic a
progress denviron 0.8 % et 1.7 % respectivement. Ces chiffres tmoignent du nombre peu
lev de lignes ariennes recenses.
Cette situation est d'autant plus inquitante que cette rgion concentre un certain nombre de
pays enclavs : Mali, Burkina-Faso, Niger, Centrafrique, Rpublique Dmocratique du
Congo. 5 % du trafic concerne des lignes reliant 14 grandes villes avec en moyenne un peu
plus de 150 personnes transportes par ligne contre 35 % du trafic qui concernent les lignes de
moins de 10 personnes entre une centaine de villes et qui sadressent en gnral aux vols
dtats ou aux VIPS. Lagos-Accra est la ligne la plus active avec en moyenne 250 000
passagers annuels, suivie de Dakar-Abidjan ; Cotonou-Pointe Noire ; Douala-Libreville (en
moyenne 170 000 passagers sur chaque tronon). En AOC, ce trafic est majoritairement ax
vers lEurope. Il sagit pour la plupart dun trafic purement ethnique de la communaut ainsi
que des quelques flux touristiques Nord-Sud.
Les destinations les plus apprcies sont le Sngal, le Nigria, le Ghana, le Cameroun et le
Gabon. Pourtant trs peu d'aroports atteignent le million de passagers en transit, les
moyennes s'chelonnant plutt aux alentours de 300 000 passagers/an. Outre ces flux, le relai
de croissance du trafic arien en AOC est d aux plerinages saisonniers comme la Mecque.
Par ailleurs, la plupart des compagnies ariennes de lAfrique Occidentale et Centrale
manquent de stabilits conomiques durables.

18

La disponibilit des siges offerts en janvier 2012 pour la rgion Afrique intra gagn
lgrement de 2,78% en glissement annuel. 24% de diminution dans le nombre de siges au
sein de la rgion Afrique du Nord tran la forte croissance enregistre par l'ensemble des
autres rgions de l'Afrique subsaharienne, porte par une croissance de 25% dans la Rgion
Afrique centrale / occidentale. De mme, la mauvaise performance par rgion Afrique du
Nord (-11.58% sur un an) dans la capacit du sige inter-rgion tran la performance globale
To / From Africa capacit en siges de la rgion, comme la capacit globale de scurit interrgion a diminu de 5,69% la mme priode l'an dernier. [OAG Aviation, 2012]

Figure 4 : Siges offerts par rgion subsaharienne

2.3. Perspectives du continent africain


La croissance en Afrique subsaharienne est reste robuste 4,6 % en 2012. Abstraction faite
de lAfrique du Sud, conomie la plus importante de la rgion, le PIB a affich une hausse de
5,8 % en 2012, atteignant au moins 6 % dans le tiers des pays de la rgion.
La croissance a profit en 2012 dune demande intrieure robuste, du maintien du niveau
lev des cours des produits de base, dune augmentation des volumes dexportations (due
aux nouvelles capacits du secteur des ressources naturelles) et de la stabilit des envois de
fonds des travailleurs migrs.
Cette tendance sest traduite par un double constat savoir laugmentation de la classe dite
moyenne et le recul de lextrme pauvret mesure de faon absolue (les personnes vivant
avec moins de 1,25$ par jour).
Lessor de la classe moyenne sera sans aucun doute lune des cls de la croissance du
continent dune faon gnrale et de plusieurs secteurs notamment celui du transport arien en
particulier.
19

En effet, ces dernires annes, le transport arien en Afrique est en constante progression
(voir figure 4). Son taux de croissance reste largement au-dessus de la moyenne mondiale, ce
qui lui permet de compter lune des croissances les plus fortes au monde.

Figure 5 : volution du trafic africain


A linstar de lIATA qui prdit lAfrique subsaharienne la seconde plus forte croissance en
termes de passagers dici 2014 ou de Boeing dont une tude prvoit une croissance annuelle
de 5,9% sur les deux prochaines dcennies, ces prvisions misent justement sur la monte
dune classe moyenne africaine de plus en plus dsireuse de se dplacer par avion.
[Mboungou, 2011].

2.4. Les aroports africains


La vtust des aroports et la non-conformit aux normes internationales, les infrastructures
du continent qui se modernisent, la tendance la privatisation de la gestion des aroports
constituent des facteurs amorcent un re de modernisation sur ce continent.
Au cours des quatre dernires annes, les chantiers de construction et de rnovation de ces
infrastructures stratgiques se sont multiplis sur le continent. Pas moins de 3 milliards
deuros ont t investis entre 2006 et 2010, si lon ne prend en compte que les projets de
grande envergure.
Aprs linauguration, en avril 2010, de laroport dEnfidha en Tunisie, construit et gr par
le turc TAV Airports Holding Company pour un investissement de 384 millions deuros, cest
au tour du Sngal dannoncer louverture, en 2012, de laroport international Blaise-Diagne
20

de Diass (567 millions deuros). Pendant ce temps, le Mali et la Guine poursuivent la


modernisation de leurs installations de Bamako-Snou et de Conakry-Gbessia.
Au Gabon, en attendant la construction dun nouvel aroport Libreville, lextension de
celui de Port-Gentil a dmarr en aot (48 millions deuros) Et la liste est encore longue !
Ainsi, outre les pressions de lOaci [Organisation de laviation civile internationale, NDLR]
pour la mise aux normes des aroports africains et la cration de la liste noire de lUnion
europenne, qui ont incit les tats rnover leurs infrastructures, il faut ajouter les bonnes
perspectives conomiques, qui drainent de plus en plus dinvestisseurs.

2.5. Perspectives des compagnies africaines


La croissance de la population urbaine tant un facteur significatif dans l'estimation des
prvisions du trafic arien, les compagnies en coordination avec les aroports, doivent
commencer ds prsent se prparer aux consquences de cette demande future sur leurs
infrastructures existantes.
En effet, les experts des Nations Unies anticipent un doublement de la population du
continent africain d'ici 2050. Elle atteindrait, selon leur scnario moyen, 2,2 milliards en
2050, prs du quart de la population mondiale.
Outre cette croissance, les compagnies ariennes africaines souhaitant profiter de ce potentiel
et assurer le succs et le dveloppement de leurs activits devraient aussi tenir compte de
plusieurs autres facteurs internes (atouts et handicaps) quexternes (comportement de la
clientle, concurrence.)

2.5.1. Caractristiques des compagnies Africaines


Prs de 350 compagnies ariennes sont recenses dans le continent et la majorit na pas une
ralit tangible. De plus sur les 53 tats, seuls 35 disposent de compagnies qui souvent sont de
taille ngligeable en rfrence leur flotte rduite voire quasi inexistante.
Cependant cette tendance reste contraste dans diffrentes rgions du continent : si les
compagnies ariennes du Maghreb, dAfrique du Sud et dAfrique de lEst font des efforts
importants pour survivre dans le contexte concurrentiel dans lequel elles voluent, il nen
demeure pas moins que la situation devient proccupante pour le reste de lAfrique
essentiellement Centrale et Occidentale. [OAG Market Analysis, 2012]
Par ailleurs, les compagnies ariennes du continent restent caractrises par un dficit de
moyens financiers comme techniques ne permettant pas de rpondre, trs souvent, aux dfis
de la mondialisation et de la libralisation.
Elles sont fortement endettes et ne disposent pas de ressources suffisantes ncessaires la
dfinition de leur stratgie commerciale et par consquent de la conduite tenir.
Ces dernires nassurent que 0,3% du trafic mondial signifiant ainsi la ncessit de
redynamiser ce secteur.
Toutefois, conscientes de limportance de la flotte dans la prennit de leur activit et aides
par une volution favorable de la conjoncture, plusieurs compagnies africaines ont tabli des
21

plans stratgiques de flotte visant diversifier 2et surtout augmenter le nombre d'avions de
ligne. Ce dernier bondira de 600 plus de 1 400 dans les vingt annes venir sur le continent.
Un nouvel eldorado pour les gants Boeing et Airbus et leurs concurrents ATR, Embraer et
Bombardier.

2.5.2. Problme de gouvernance ou matrise des cots


Les contextes historiques et conomiques peuvent en partie expliquer les dfaillances du
secteur de transport arien africain. En effet, constitu principalement de compagnies
nationales, ce secteur souffre souvent de lingrence des gouvernements qui ne font pas de la
rentabilit une priorit. Ils leur imposent souvent des ouvertures de lignes qui relvent plus de
lorgueil national que du bon sens conomique. Des grilles tarifaires sont souvent ct de la
ralit et les pratiques du march, non tudies et inadaptes la demande. A cela sajoutent
des cots dexploitation sur le continent levs : achat du carburant, frais financiers (cot du
capital), formation du personnel, maintenance des avions, outils informatiques de gestion et
de tlcommunication, assistance, et redevances aroportuaires.
Notons enfin que dautres facteurs dsavantagent le trafic arien dans cette zone notamment
labsence de personnel qualifi qui handicape les compagnies ariennes.

2.5.3. Accs difficile des sources dinformation


Afin de mieux apprhender le profil des clients, le remplissage des vols, les rsultats de la
concurrence... les grandes compagnies ont gnralement recours aux donnes du Market
Intelligence Data Tapes (MIDT). Ces dernires sont des informations tablies partir des
systmes de rservation des grandes compagnies et sont trs prises pour lorientation de la
stratgie commerciale adopter.
Cependant, laccs aux donnes du Market Intelligence Data Tapes (MIDT) est trs limit
pour la plupart des compagnies africaines. En effet, laccs ces sources dinformations
stratgiques reste trs onreux et souvent au-dessus de leurs moyens. Ce troisime handicap
joue en dfaveur des compagnies africaines.

2.5.4. Nature et comportement du passager africain


Lune des caractristiques propres du passager africain est la saisonnalit de sa demande
aussi bien les dplacements dAfrique vers les autres continents que ceux intra rgionaux. Les
analyses montrent un flux important lors des priodes de congs scolaires. Il sagit notamment
des immigrants qui rentrent passer les vacances ou les ftes au pays. Ces priodes entrainent
des flux consquents de passagers.
Aussi les compagnies africaines se doivent daligner leur politique commerciale de telle
sorte que ce segment y trouve son intrt.

Ethiopian Airlines vient dacqurir le nouveau n de Boeing le 787 Dreamliner, huit autres seront
rceptionns dan les annes venir avec douze Airbus A350XW. Des nouveaux modles long-courriers conus
pour consommer moins de carburant.

22

Lautre segment cible pourrait tre les africains eux-mmes durant les priodes de
plerinage. En effet, le tourisme religieux prend de plus en plus de lampleur et reste trs pris
du fait des pratiques religieuses.
De nombreux africains pratiquent des plerinages sur certains lieux saints islamiques,
Chrtiens, limage de la Mecque en Arabie Saoudite, de la ville de Rome en Italie, du
Mur des lamentations Jrusalem. Les compagnies ariennes se doivent de proposer des
services adapts ce segment. Parmi ces services spcifiques, peuvent tre identifis ceux
autour de la franchise notamment le supplment de bagages.
Notons cet gard que la franchise bagages constitue pour le passager africain un facteur
discriminant dans le choix dune compagnie.

2.5.5. Concurrence internationale


L'Afrique, reprsente dsormais un futur relais de croissance des compagnies ariennes.
Aussi une bataille de gants sur le continent est dores et dj amorce.
Ainsi, pendant qu'Air France finisse sa nouvelle offre pour desservir ce continent, des
transporteurs, l'instar d'Emirates et Lufthansa, ne cachent plus leur intrt pour ce march
jug de plus en plus prometteur. Inauguration de nouvelles lignes, augmentation des
capacits, les compagnies occidentales et miraties multiplient les annonces, bien dcides
profiter aujourd'hui de ces lignes trs rentables et, l'avenir, de la hausse du trafic arien
attendue dans cette rgion. "Le volume de passagers du continent devrait augmenter de 6%
par an jusqu'en 2025, ouvrant des perspectives trs prometteuses pour Lufthansa", rsume un
porte-parole de la compagnie allemande.
La recette unitaire (rentabilit attendue par passager) y est surtout beaucoup plus leve que
celle de toutes les autres zones grce une trs faible concurrence. Il en ressort que, lors des
annes sans lment perturbateur pour le trafic, les marges oprationnelles y taient
suprieures 15% quand, en moyenne, la marge pour une compagnie est comprise entre 3 et
5%. Les chiffres sont plus allchants pour certaines lignes en Afrique desservies par Air
France avec des marges oprationnelles suprieures 70%. [CongoInfo, 2012]
Par ailleurs, la prsence europenne dans le continent se fait de plus en plus ressentir avec
notamment les nombreuses cooprations faites entre compagnies trangres et compagnies
nationales limage de Brussels Airlines.
Ainsi face une menace europenne et internationale qui ne cesse de prendre de lampleur,
les compagnies locales voient leur panouissement se limiter surtout que la rvision des
accords bilatraux ne joue pas en leur faveur puisque lintgration du concept de ciel unique
entre lunion europenne et les Etats africain reste dactualit.
Elles sont dautant plus vulnrables et sceptiques quant au comportement adopter, que le
poids des alliances entre certaines compagnies est de plus en plus important. Ces alliances
reprsentent plus de 60% du trafic mondial.

23

3. Chapitre 3 : Diagnostic stratgique

24

3.1. Introduction
Ouvrir une nouvelle desserte est une dcision stratgique pour une compagnie arienne qui
devrait tre appuye par un diagnostic stratgique pralable. Ce dernier permettra, certes, de
justifier une telle opportunit pour son activit mais devra aussi tablir quun tel objectif est
ralisable compte tenu de ses forces et faiblesses. La dmarche dun tel diagnostic sappuie
sur trois analyses savoir lanalyse PESTEL, la matrice SWOT et lanalyse des cinq forces de
Porter.

3.2. Etude de lenvironnement : Analyse PESTEL


Lanalyse de lenvironnement macroconomique passe par un examen de ses diffrentes
composantes savoir politique, conomique, socioculturelle, technologique et lgale afin de
dceler les ventuelles opportunits et menaces, que toute entreprise devrait prendre en
considration dans llaboration de sa stratgie de dveloppement.

3.2.1. Environnement politique


Le dveloppement de l'arien passe par des rformes internes dans les diffrents pays du
continent, juges indispensables pour promouvoir des cadres juridiques et politiques et des
lgislations transparentes favorables lchelle rgionales et nationales.
Parmi les rformes on cite la libralisation du ciel africain qui a t dcide suite plusieurs
rencontres entre les ministres des transports africains (1994 Maurice, 1997 Caire) pour la
signature et la ratification de conventions. La mise en uvre de la convention relative la
libralisation du ciel africain deviennent sinon impratif, un facteur essentiel de la survie et
par consquent de la prennit du transport arien. Ds lors, une coopration dans de
nombreux domaines (technique, commercial, administratif) mais aussi lgislatif et
rglementaire harmonis restent essentiels dans lpanouissement des compagnies ariennes
de cette rgion.
Sur un plan international, lAfrique a t pendant longtemps tenue lcart dinstances
politiques internationales comme le G8, le Conseil de scurit de lONU, et des instances
financires mondiales qui exercent une grande influence sur lavenir du Continent. Avec un
pouvoir conomique et politique en changement, ces institutions sont en train dvoluer, et le
multilatralisme est en train de gagner du terrain, offrant ainsi loccasion lAfrique dtre
convenablement reprsente au sein de ces instances qui contribuent la dtermination de son
avenir.

3.2.2. Environnement conomique


Le dveloppement de la mobilit au continent, les chiffres et statistiques publis soit par
lIATA, la banque mondiale ainsi que les institutions et organismes spcialiss en la matire
ne cessent de donner une bonne impression sur lvolution des investissements et par
consquent du dveloppement conomique que connat ce continent. En effet, on estime la
valeur des investissements, par an, dans de nouvelles infrastructures 72 milliards de dollars
avec les deux tiers en provenance de lAfrique.

25

La croissance du PIB en Afrique subsaharienne passera de 5,1 % en 2012 5,4% cette anne
et 5,7% en 2014. La forte croissance que continue d'enregistrer la Chine a t un atout de
rsilience pour les pays africains... En effet, la Chine dvient un important partenaire de
l'Afrique Subsaharienne. Le commerce bilatral de biens entre les deux parties est pass de 30
milliards de dollars US en 2005 200 milliards en 2012. [FMI, latribune.fr, Mai2013].
Par ailleurs, lexamen de quelques prvisions conomiques tmoigne dun gigantesque
march en perspective. En effet, plusieurs indicateurs se verront amliors dici les annes
2020. A titre dexemple, les dpenses de consommation de lensemble du continent africain
passeront de 860 milliards de dollars en 2008 1400 milliards de dollars en 2020. Cette
volution est le corollaire de lamlioration du niveau de vie de la population de ce continent
puisque le nombre de mnages africains au revenu suprieur 3000 dollars par an passera de
60 millions de mnages 100 millions en 2015. Le taux de pauvret en est alors rduire pour
se situer 20% contre 30% en 2008
Toutefois, les immenses ressources renouvelables et non renouvelables de lAfrique restent
sommes toutes largement sous-exploites et ingalement rparties. Le commerce nergtique
inter-tat reste minimal alors quil aurait pu contribuer la cration dconomies dchelles
capables dattirer davantage dinvestissement susceptible de hisser le continent vers de
meilleures performances.
Dautre part, linfrastructure inadquate des transports constitue un obstacle majeur aux
changes commerciaux intra-africains et lintgration rgionale reste, par consquent,
entrave par linter connectivit inapproprie des transports et des communications (arienne,
routire et ferroviaire).
Enfin, plusieurs facteurs de risques susceptibles d'influencer ngativement la croissance en
Afrique subsaharienne et le dveloppement du secteur de transport arien: la persistance de la
crise dans la zone euro - l'Europe restant un des principaux partenaires commerciaux sur le
continent -, les conflits en Centrafrique, dans l'Est de la Rpublique dmocratique du Congo
et au Mali, les ventuels "chocs ptroliers" et laffectation de la majorit des compagnies sur
la liste noire pour non homologation.

3.2.3. Environnement social


Le travail de dveloppement social de la Commission de lUA est bas sur une approche
axe sur lhomme, cherchant promouvoir les droits de lhomme, la dignit humaine et la
justice sociale ; promouvoir lemploi ; rduire la pauvret; et amliorer laccs aux services
sociaux. Tous ces facteurs visent amliorer la qualit de vie des peuples africains,
particulirement les groupes vulnrables et marginaliss.
Comme consquence, une augmentation de la mobilit gnrale a t constate durant ces
dernires annes, que ce soit au niveau des marchandises ou des personnes. Outre, les facteurs
technologiques et conomiques, cette mobilit est explique aussi par la croissance
dmographique et ses caractristiques dont tmoigne le continent africain. Plusieurs
indicateurs peuvent tre avancs cet gard notamment la population qui doublera en 2050
pour atteindre le 1milliard dhabitants dont plus que la moiti (1,1 milliards dafricains) en
ge de travailler. La migration vers les villes en sera fortement influence avec une
26

concentration prvue en 2030 de la moiti de la population dans ces dernires contre 40%
actuellement.
Tous ces facteurs constituent pour les compagnies ariennes des opportunits pour leur
dveloppement dans le continent africain.

3.2.4. Environnement technologique


La comptitivit technologique rside dans lefficacit avec laquelle les pays promeuvent les
capacits. Les entreprises dans les pays africains manquent souvent de lexpertise pour
dterminer quelles nouvelles comptences, connaissances et techniques organisationnelles
sont requises pour faire fonctionner les technologies nouvellement importes aux niveaux
optimaux. Les changements dans les mentalits traditionnelles sont requis pour crer les
interactions et les liens avec d'autres entreprises et institutions, et constituer le savoir-faire
technique, et surmonter ainsi le problme de fuite des travailleurs qualifis.
La rgulation des transports ne peut plus tre conue sans une utilisation des TIC. De fait,
lutilisation des TIC est rendue imprative, voire vitale, pour le transport arien. Ces
technologies tendent redfinir les rles de linformation, de sa circulation et de son
exploitation au sein des diffrentes structures et organisations de lconomie et de la socit.
Les investissements dans les technologies de linformation et lacquisition de comptences en
vue damliorer la productivit et la comptitivit seront des pistes explorer dans le
continent.

3.2.5. Environnement cologique


Les taux dmission des gaz effet de serre observs dans les pays africains restent
ngligeables en raison de leur faible niveau dindustrialisation. En effet, il est estim que le
continent dans son ensemble produit 3,6% du total des missions et 4% uniquement des
missions de CO2.
Ainsi, pour attnuer les effets du changement climatique sur le continent, lAfrique doit
obtenir laccs aux ressources mondiales suffisantes, y compris laccs aux formes innovantes
de financement de carbones, paiement pour les services denvironnement, et de nouveaux
domaines pour viter la dforestation et la rduction de la dgradation des terres. Ainsi que la
ncessit d'abaisser le seuil des nuisances sonores des avions.
Les dveloppements des diffrents pays notamment en terme dinfrastructures ncessaires au
dveloppement du secteur de laviation civile doivent prendre en considration la composante
cologique. Les plans durbanisme devront prvoir des constructions de nouveaux aroports
dans des zones loignes des mtropoles et des lieux dhabitations.

3.2.6. Environnement lgal


La libration du transport arien est devenue une ralit et une obligation. Cest linstar des
tats unis et lEurope que lAfrique a adopt une proposition relative une nouvelle politique
aronautique africaine en 1988 avec la convention de Yamoussoukro.
Au continent africain, certains Etats membres voient toujours les autres comme des
concurrents et non comme des marchs pour leurs produits. A cause de la petite taille de ses
27

marchs nationaux, lAfrique doit harmoniser les rglements qui facilitent le commerce et les
investissements intra-africains, et promeuvent laccs au march pour les produits africains.
Dans ce but, lUA fournira la plateforme ncessaire pour ladoption des instruments
juridiques pertinents qui appuient lintgration rgionale et continentale, et la promotion de la
ratification et de lentre en vigueur de tous les instruments juridiques en suspens adopts par
la Confrence de lUnion.
La Dclaration de Yamoussoukro cre un espace unique en Afrique et pose le principe du
libre accs des transporteurs ariens (ligibles) aux liaisons intra-africaines. Elle rglemente
l'activit du transport arien commercial dans un espace unique africain. La dclaration a pour
objectif de crer les conditions de l'mergence d'un transport arien africain fiable et de
qualit, rpondant aux impratifs d'intgration du continent. Elle a pour seule finalit la
libralisation du ciel africain.
La Dcision de Yamoussoukro 1999 contient une gamme parfaite dopportunits permettant
aux Etats de sassurer que les activits du transport arien commercial sont menes dans leur
territoire et rglementes conformment aux rgles internationales sans quun Etat donn ne
souffre de limpact ngatif de sa relative force dans lindustrie.

3.3. Analyse concurrentielle : les 5 forces de Porter


3.3.1. Les concurrents sur le march
Les volutions que vit lactivit de transport arien, tmoignent de la nature concurrentielle
de ce march de plus en plus acharne. En effet, pour faire face ce dfi, les plus robustes des
compagnies africaines ont d sadapter et rviser leur modle traditionnel. Les plus
vulnrables nont pas pu rsister et ont fait faillites.
En prenant le cas de la Cte dIvoire et du Sngal, les principales compagnies ont t
dissoutes deux reprises en moins de 5 ans avec un changement de nom (Air Ivoire qui renait
en Air Cte dIvoire et Sngal Airlines en Air Sngal puis en Air Sngal International).
Ces remaniements font que les compagnies ne jouissent pas dune bonne image auprs des
populations locales qui prfrent se tourner vers les compagnies trangres.
En guise dexemple Camair Co a enregistr une perte denviron 50M malgr une forte
diaspora. Sa principale ligne est Paris-Yaound-Douala avec un taux de remplissage de moins
de 40%, bien loin des rsultats de sa principale rivale Air France. Le constat est sans appel : la
mauvaise gestion et les mauvais retours dexprience ne permettent pas de dvelopper une
image de marque des compagnies de lAOC, ce qui est un frein la prfrence nationale.
Le problme de la concurrence dloyale subsiste toujours, car les flottes actuelles de lAOC
sont totalement inadaptes aux ambitions portes, ou du moins aux besoins du march. Air
Mali, Air Sngal Inter et Air Ivoire oprent vers Paris avec des avions de type B737, A320 et
MD87, traditionnellement tourns vers le court moyen-courrier qui transporte moins dune
centaine de passagers contrairement Air France-Bruxelles Airlines qui oprent en
B777/A340 avec une moyenne de 300 passagers.

28

"La rgion conomiquement trs dynamique de lAfrique occidentale et centrale constitue


lun des axes prioritaires du dveloppement du rseau Lufthansa", insiste le porte-parole. Rien
quen 2009, la compagnie avait augment de 40% sa capacit vers le Nigeria.
La rpartition du trafic sur le continent africain nest pas quitable, mais au contraire divise
en zone et selon la mobilit des passagers et la nature du trafic. Evidement cette rpartition est
fortement lie et influence par le niveau de dveloppement des pays : les pays coloniss par
les Franais (pays francophone : zone de louest du continent) sont moins dvelopps que
ceux coloniss par les anglais (pays anglophone : zone de lest du continent). La mobilit
dpend alors fortement du niveau conomique, social et politique de chaque pays.
Dautres compagnies rgulires ont choisi dadopter plutt des stratgies dalliance bties
sur des systmes de partage des clients grce la mise en place de rseaux. Un nouveau
paysage concurrentiel commence se dessiner et volue dsormais dans ce sens. A titre
dexemple, nous citons les alliances suivantes qui sont dotes chacune dun ple amricain et
dun ple europen :
SKYTEAM : une alliance reliant les compagnies Delta et Air France mais aussi
Royal Air Maroc, Air Mauritius et Air Seychelles en raison de leurs partenariats
respectifs avec KLM et Air France.
ONE WORLD regroupe American Airlines et British Airways ;
STAR ALLIANCE : avec comme ple amricain United Airlines et son homologue
europen Lufthansa.
Ces regroupements commerciaux entre les compagnies rgulires permettent de mieux grer
les dessertes et arer lespace arien. Ces compagnies ont pu accrotre leur rseau et bnficier
des hubs des partenaires et exploiter des destinations nouvelles en code-share. Elles ont aussi
simplifi les transferts des passagers et amliorer la qualit des prestations fournies.
Au niveau marketing, les alliances ont permis leurs membres daccder un vaste
programme de fidlisation et damliorer leur notorit et leur prestation et standing
international.
Grce lanalyse PESTEL de lenvironnement macroconomique et ltude des spcificits
de la concurrence, nous pouvons dores et dj tablir la matrice SWOT pour ces dernires
(figure 5).

29

3.3.2. La menace de nouveaux entrants


Lenvironnement arien est instable, les compagnies nationales font recours avec leurs Etats
pour contrecarrer lentre des nouvelles compagnies ariennes par la rglementation de leurs
espaces, dans le but de prserver leur intrt. Chaque Etat est matre de son espace arien.
Le secteur est devenu de plus en plus attrayant et par consquent caractris par une
concurrence acharne et des marges de plus en plus faibles. Pour y faire face, un nouveau
modle est apparu le low cost qui offre aux compagnies ariennes lopportunit de rduire
leur cot. Limitant le service offert au passager celui du transport, ces compagnies font
payer aux clients intresss les services bord et rduisent, de la sorte, les cots annexes
notamment ceux du catering.
Ct risques, il y a l'impact de la conjoncture internationale, une ventuelle baisse du prix ou
un ralentissement plus marqu en zone euro qui freinerait les changes commerciaux, les
investissements et les financements bancaires. C'est sans compter les faiblesses intrinsques
au continent : risques politiques, tensions inflationnistes et plus structurellement un dficit
d'infrastructures et d'intgration rgionale. Tous ces lments favoriseraient larrive de
nouveaux entrants.

3.3.3. Les produits de substitution


En Afrique, il existe trs peu de moyens de transport de substitution pour les longues
distances.
Le transport arien demeure le moyen de transport le plus efficace et le plus conomique
capable de contribuer au dveloppement socioconomique des rgions, des pays, voire du
continent africain dans son entiret.

3.3.4. Le pouvoir de ngociation des clients


Les clients sont extrmement nombreux, des millions chaque anne rien que pour la Tunisie.
De ce fait, leur pouvoir de ngociation auprs des entreprises de transport leur proposant un
service de faible qualit est trs important. Le transport arien ne risque pas une perte de
chiffre daffaires au profit de la concurrence si les clients ne sont pas extrmement satisfaits,
elle est, de nos jours, la seule proposer ce service. Cest tout simplement une situation de
monopole.
Grce cette ouverture du march, le pouvoir de ngociation des clients Africain va encore
exploser. Effectivement, le transport arien restera la seule alternative pour les moyens et
longs courriers, mais elle aura des concurrents grce auxquels les particuliers pourront faire
jouer la rivalit en choisissant le moins cher ou le plus rapide. Leurs pouvoirs de ngociation
seront alors exacerbs.

30

3.3.5. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs


Les compagnies ariennes nont pas un grand choix pour se procurer dune flotte qui sera
compose soit par des avions Airbus ou Boeing aussi ces compagnies doivent
sapprovisionner de ces mmes fournisseurs ou des brokers du march par consquent le
pouvoir de ngociation dpendra des choix dans le plan de flotte prvisionnel qui sera
influenc par la stratgie et la politique de ces compagnies.
Dans un but de maitriser ses cots sur les chelles notamment la qualification PN et les
stocks de pices de rechanges il est prfrable pour toute compagnie arienne davoir une
flotte homogne. Toutefois, cette dcision lui fera amoindrir son pouvoir de ngociation.
Lanalyse des cinq forces de Porter peut tre rsume par le diagramme en radar suivant.

3.4. Matrice SWOT des compagnies africaines


PESTEL et de lvaluation des 5 forces de Porter, nous ont permis de procder un
diagnostic externe susceptible de dgager les opportunits et les menaces qui se prsentent
aux compagnies ariennes africaines qui souhaitant dvelopper leurs activits sur leur
continent. Cette analyse ne peut toutefois tre dissocie dun diagnostic interne dont lobjectif
est la mise en vidence des forces et des faiblesses des compagnies africaines, facteurs cls
dans la fixation de leur stratgie. La synthse de ces deux diagnostics est prsente par la
matrice SWOT.
Cette dmarche nous permet dtablir les facteurs cls de succs ainsi que les capacits
stratgiques mettre en place.

3.4.1. Forces
Plusieurs efforts sont dploys de la part des diffrents organismes et institutions
gouvernementales et non gouvernementales dans le secteur arien dans le but de la
drglementation de lespace arien africain. La Dcision de Yamoussoukro 1999, destine
exclusivement aux compagnies africaines reprsente lune des forces majeures de ces
dernires. En effet, elle contient une gamme parfaite dopportunits permettant aux Etats
africains de sassurer que les activits du transport arien commercial soient menes dans leur
territoire et rglementes conformment aux rgles internationales sans quun Etat donn ne
souffre de limpact ngatif de sa relative force dans lindustrie.
Un autre atout est relever pour les compagnies africaines savoir leur emplacement
stratgique dans ce continent. Cet avantage est dautant plus important que les gants du
transport usent de cet emplacement pour intgrer certaines compagnies africaines dans leurs
alliances linstar de Kenya Airways, Egyptair, Ethiopean Airlines Bien que fortement
avantageux pour les compagnies europennes, ces partenariats constituent une force
remarquable pour atteindre le standing international et la ralisation dconomie dchelle.

31

3.4.2. Faiblesses
Malgr leffort investi par un certain nombre dtats du continent en ce qui concerne les
infrastructures et la pousse vers la drglementation de lespace arien du continent africain
linstar des Etats-Unis ou lEurope, les compagnies africaines reste desservies par un
ensemble des procds et systmes et TIC peu fiables, qui ne sont ni homologus ni certifis.
En effet, leurs structures sont inadquates et peu souples et leurs infrastructures physiques
demeurent insuffisants. A cela sajoute une culture organisationnelle archaque et une attitude
comportementale dappui inexistante.
En effet, les compagnies africaines rencontrent gnralement un ensemble des difficults au
niveau de ladministration dues notamment la persistance des conflits du travail [Banque
mondiale, 2013], labsence de personnel qualifi et dpourvu dun certain
professionnalisme. Lengagement et le manque de motivation font dfaut et ont conduit une
mauvaise rputation de la qualit des services offerts par les compagnies africaines.
Par ailleurs, les compagnies ariennes africaines sont caractrises par des tailles trs petites
compares aux gants europens. Or la taille est un facteur majeur dans un secteur o les
marges des bnfices sont faibles et o il est essentiel de maximiser les conomies dchelle.
Ce handicap est dautant plus pesant que le prix du fuel est en croissance alourdissant ainsi
leurs cots dexploitation. Des cooprations et des partenariats entre les compagnies
africaines mais aussi avec des compagnies internationales sont dsormais des impratifs pour
leur prennit et dveloppement.

3.4.3. Opportunits
Un potentiel immense ! Voil comment les experts qualifient le transport arien en Afrique.
Pour le directeur de lassociation internationale du secteur, la raison tient en un fait : le
continent reprsente un milliard dhabitants et 20 % de la superficie du globe.
Face aux rseaux routiers, ferroviaires et fluviaux dun ct et limmensit du continent de
lautre : le transport arien semble tre la rponse la plus rapide aux besoins de lAfrique.
La machine est dailleurs dj en marche : pour lheure, seuls 100 millions de dollars sont
dpenss dans le secteur en Afrique, mais la croissance affiche des taux records : le
dveloppement des transports ariens se situait 4,5 % en 2011 ; 5,1% en 2012 et pourrait
tre de 5,2 % en 2013.
Durant les huit dernires annes, le trafic arien a augment chaque anne de 8,75 % en
moyenne sur le continent. LEurope reste la principale destination des vols intercontinentaux
et concentre 56 % du trafic, mais les changes avec la rgion Asie-Pacifique devraient se
dvelopper.
LAfrique attire de plus en plus dinvestisseurs et de grands hommes daffaires en
provenance des quatre coins du monde, notamment des pays mergents. Cest un fait que les
plus grandes compagnies ariennes ont bien compris, et essayent de se positionner travers
lacceptation des compagnies africaines majores dans leurs alliances (exemple Egyptair,
Ethiopien Airlines et Kenya Airways) ou mme la mise en place des vols directs sur le
continent.
32

La varit de la segmentation au niveau de la clientle africaine laisse les compagnies


ariennes du continent dans un fait de dveloppement des frquences et de production afin de
satisfaire une demande qui dpasse de loin loffre en siges mis leurs dispositions.
Un autre crneau en expansion dans notre continent est celui du trafic cargo dont les
capacits et avions mise en place ne sont pas adquat pour satisfaire le dveloppement
exponentiel de la demande.
En effet, dans un temps trs proche, ce secteur enregistrait, selon les chiffres publis par
lAssociation internationale du transport arien (IATA), une progression de 54% pour le fret
et 21,3% pour le transport de voyageurs.
Malgr une part relativement faible sur le march mondial (3 4%), il prsente, malgr tout
aujourdhui, de nombreuses opportunits dont les compagnies aussi bien trangres
quafricaines tentent de profiter pleinement en renouant leurs activits dans cette partie du
monde longtemps dlaisse.

3.4.4. Menaces
Bien quil ny ait pour lheure, de menaces prcises de groupes terroristes prsents sur le
continent africain contre laviation civile, ce secteur demeure une cible possible. Labsence
dindications claires et crdibles attestant du fait que ce secteur soit une cible explicite et le
risque faible, quoique rel, ne doit toutefois pas conduire carter toute possibilit dattaque.
Toutefois, linstabilit des rgimes politique et les guerres constituent une menace pour le
dveloppement du trafic arien dans le continent.
Dautres part, la qualit de linfrastructure dans ce continent augment le taux daccidents
recens pour tre 5 10 fois suprieur la moyenne mondiale selon les annes.
Reprsentant un gain important pour le pays hte, les taxes exiges par les pays africains
sont disproportionnes par rapport aux pratiques internationales. Elles demeurent ainsi une
menace pour le dveloppement de ce secteur. Cette situation est dautant plus dplorable que
la gestion effective des infrastructures nest pas la hauteur du montant des frais perus.

33

Forces
Position stratgique sur le continent
Propositions d'alliances avec des
compagnies trangres de
renomme (AF, LH, BA) pour leur
Rseau largi sur tout le continent
Drglementation en leur faveur
Convention de Yamoussoukro

Faiblesses
Fiches sur la liste noire interdites de
vol sur EU.
Vtust de la flotte
Gouvernance par les Etats
Mauvaise gestion
Manque de comptences
Taux dencadrement
Pas de culture dentreprise
Cots dexploitation levs

Menaces
Opportunits
Potentiels et mobilits importants
Dveloppement de l'activit Cargo

Concurrence accrue des compagnies


trangres
Flambe du prix du carburant (les cots du
carburant reprsentent 1/3 des cots
globaux

Indicateurs socio-conomiques en
nette amlioration

Conjoncture internationale marque par la


crise financire.

Volont des Etats africains


promouvoir l'activit

Fuite des comptences vers dautres


compagnies (EU, Golf, etc.)
Nouvelles normes relatives la gestion de
la Scurit et Sret arienne plus svres.
Open Sky

Environnement go politicoconomique contraignant entranant


Figure 6 : Matrice SWOT des compagnies africaines
une forte baisse de la mobilit du
34 tourisme mondial pour une grande
partie des pays limitrophe.

3.5. Les facteurs cls de succs


Afin dapprhender laspect stratgique du dveloppement des compagnies africaines sur ce
continent, nous prsenterons les facteurs cls de succs y affrents.
Bien que la flotte africaine en exploitation soit parmi les plus ges, le potentiel existant
pour les compagnies africaines est indiscutable. En effet, les opportunits ne manquent pas
puisquil est estim que les compagnies qui oprent en Afrique auront besoin dacqurir 957
avions supplmentaires dici 2031 pour renouveler la flotte et faire face au trafic de voyageurs
qui devrait tripler dici l.
A ce titre, la compagnie sud-africaine vient douvrir la voie en annonant vouloir acqurir
entre 25 et 30 avions pour un montant entre 4 et 7 milliards de dollars.
Un autre facteur cl de succs rside dans la signature de la dcision de Yamoussoukro. La
drglementation de lespace arien du continent pour les compagnies africaines demeure un
avantage inluctable puisquil leur offre de nouvelles activits de dveloppement.
Actuellement au continent, on peut trouver des aroports construits avec un haut standing et
qui peuvent concurrencer ceux de lEurope ou mme des Etats-Unis linstar de laroport de
Johannesburg ou du Caire. Ces aroports assurent le transfert de passagers en transit avec une
grande fluidit.
Lutilisation du systme de Yields management constitue un autre facteur cl de succs
puisquil permet aux compagnies doptimiser leurs recettes.
Par ailleurs, un mouvement de concentration et de coopration est ncessaire, comme on
lobserve dj avec Ethopian Airlines et A-Sky ou Air France qui vient de sallier Air Mali
et Burkina. Plus frquemment connus sous la dnomination de Share code .
Enfin, le crneau du trafic cargo est trs important dans le continent africain reprsentant
ainsi une diversification potentielle et prometteuse des activits des compagnies africaines.

35

4. Chapitre 4 : Stratgies douverture


dune nouvelle desserte : Cas de
Tunisair

36

4.1. Introduction
Dans le cadre dune politique dexpansion ou de restructuration de son rseau sinscrivant
dans une dmarche de gestion stratgique, une compagnie arienne pourra dcider de
conqurir un nouveau march ou douvrir une nouvelle desserte Origine- Destination sur un
march de son rseau,. Face cette volont, des barrires peuvent tre surmontes par
plusieurs actions entreprendre par la compagnie pour faciliter sa pntration dans le march
et rduire le dlai de lucidit de son produit.
Lensemble de ces actions devrait sinscrire dans une stratgie prdfinie adopte par la
compagnie et adapte ses perspectives. Le tout dans une dmarche multicritre visant
optimiser le choix de la nouvelle desserte.

4.2. Stratgies gnriques douverture de nouvelles dessertes


Compte tenu des opportunits et des menaces vhicules par lenvironnement
macroconomique des compagnies africaines, plusieurs stratgies peuvent tre adoptes pour
louverture dune nouvelle desserte dans ce continent. Il sagit notamment de stratgie de
domination par les cots, de diffrentiation, dconomie dchelle ou encore lapproche
multicritre.

4.2.1. Domination globale par les cots


Quand une entreprise se positionne sur un march avec une stratgie de domination globale
par les cots, elle cherche se distinguer de ses concurrents sur un seul lment : le prix
Tarif . Encore faut-il qu'elle soit capable de produire aux cots les plus bas du secteur.
Applique au secteur de transport arien, cette stratgie se traduit par loffre de la compagnie
arienne dun service trs en dessous de ce qui se fait dhabitude et de faire payer les clients
bord toutes leurs demandes, mais dont les tarifs sont infrieurs de plus de 50% ceux des
concurrents. On parle alors de compagnie low-cost dont les efforts sont orients vers un
objectif considr comme primordial : la minimisation de ses cots complets.
En outre, pour comprimer les cots et payer des taxes et des redevances aroportuaires plus
faibles ces compagnies devraient sorienter vers les aroports secondaires des grandes villes.

4.2.2. Diffrentiation des produits et services


Louverture dune nouvelle ligne arienne sur un march historique ou nouveau astreint la
contrainte de substitution et de comptitive, les actions amener pour promouvoir le produit
touchent forcement les tarifs avec un effort de communication important pour attirer une plus
grande partie des clients.
Bien que seuls les clients haute contribution soient sensibles au lancement dune nouvelle
ligne, la diffrenciation demeure une stratgie pouvant renforcer le pouvoir concurrentiel des
compagnies africaines. Cette diffrentiation peut prendre plusieurs formes notamment sur
limage de marque, la technologie, linnovation R/D, les services clients ou alors le rseau de
distribution et GSA.

37

Grce cette diffrenciation, la compagnie va agir sur les caractristiques du produit


perues, dsormais par le client, comme unique. Contrairement la domination par les cots
cette stratgie se traduira par des prix plus levs que les concurrents dont le succs est
tributaire du plan de communication qui laccompagne.

4.2.3. Economies dchelle


Les conomies dchelle sont de toute vidence dterminante. Ce processus fait que la taille
du march et la cration de rseaux de plus en plus tendus sont des lments cls pour
assurer la survie sur un march international de plus en plus ouvert et concurrentiel. Les
alliances entre compagnies ariennes sont pour cette raison lordre du jour en tant que
stratgie comptitive sur le march actuel de laviation mondiale, et jouent un rle trs
important dans le dveloppement de laviation.
Les compagnies qui desservent de march exploitent une large gamme dconomies
dchelle. La multiplication que les rseaux en toile ont connue au cours des deux dernires
dcennies grce aux conomies dchelle et de gamme a ajout une dimension nouvelle la
concurrence dans les transports ariens (Ministre Amricain des Transports, 1999).
Deux phnomnes expliquent cette intensification de la concurrence par la formation des
rseaux en toile savoir : laugmentation du trafic court courrier (lignes de rabattement) et
celui du long courrier (grands axes) qui a fait augmenter le volume de production sur les
segments cots constants de la courbe de loffre et le glissement, sous leffet de la
configuration des rseaux en toile, de la concurrence du niveau des lignes vers celui des
rseaux tant donn que les aroports-pivots se disputent les passagers en transit au dpart ou
destination des mmes villes [OCDE 2001].

4.3. Approche multicritre


Pour choisir une desserte parmi plusieurs, une compagnie arienne doit se baser sur un
ensemble de critres critiques objectifs (valeurs des redevances aroportuaires, indicateurs
conomiques des dessertes) et subjectifs (non quantifiables telles que la qualit de la main
duvre sa motivation .).
Ce choix sappui sur une approche multicritre qui consiste :
Eliminer toutes les dessertes qui violent lun des critres critiques.
Dfinir une mesure de localisation normalise qui reflte limportance relative de
chaque critre et choisir la desserte qui a la mesure la plus leve. [Brown & Gibson,
1972]
Outre ces critres critiques, qui ont permis de choisir la desserte, une compagnie arienne
doit prendre en considration dautres facteurs qui permettent une meilleure
commercialisation de son produit et une satisfaction de ses clients.
Notons enfin que pour maximiser les chances de russite du lancement dune nouvelle
desserte, les compagnies devraient saisir des opportunits dont principalement :

38

Des partenariats ou alliances avec dune part les compagnies ariennes rgionales
ou nationales, mais aussi avec lun des GSA (Gnral Sales Agent) du pays pour
promouvoir son produit auprs du circuit de distribution du pays.
Profiter des accords ariens en vigueur entre Etats et des conventions des
institutions et organismes ariens entre les pays.

4.4. Cas de la compagnie arienne Tunisair


A linstar des compagnies ariennes africaines, Tunisair voit dans le continent africain une
opportunit allchante pour diversifier son activit et optimiser sa flotte. Pour ce faire elle doit
tablir une stratgie claire cet effet. Avant de prsenter les principales actions de cette
stratgie nous prsenterons brivement cette compagnie en mettant en valeur ses forces et ses
faiblesses.

4.4.1. Prsentation de la compagnie


Cre en octobre 1948, cette compagnie dnomme alors Tunis Air ntait quune filiale
dAIR FRANCE desservant quelques lignes de court courrier reliant Tunis, Marseille, Bonn,
Tripoli, Rome et Alger.
Devenue publique la socit Tunisienne de lair, connue dsormais sous le nom de
TUNISAIR est une socit anonyme but lucratif dont lactivit principale est le transport
arien national et international.
Son parcours est marqu par des tapes cruciales stalant sur plusieurs priodes entre succs
et crises. Ces dernires ont t surmontes par la mise en place de programmes de
redressement ou de rgulation de sa activit commerciale luire confrant lopportunit de faire
face dans la pass des crises internationales.
Lactuelle crise est plus dlicate, puisquaprs avoir externalis une partie de ces activits
annexes savoir le Catering, le Handling et le Technique, la compagnie se trouve
actuellement et aprs la rvolution du 14 janvier 2011mais aussi le sit-in du personnel de ces
filiales externalises et les accords sociaux signs avec le ministre de tutelle, dans
lobligation de rintgrer tous le personnel. Dsormais cette compagnie fonctionne avec 230
agents par avion contre un rfrentiel international maximum de 175, pour une entreprise
totalement intgre regroupant l'ensemble des activits. La masse salariale consquente
affecte ngativement ses rsultats.
En effet, aprs un bnfice d'environ 4% du chiffre d'affaires, par an, entre 2006 et 2009, et
un rsultat quilibr en 2010, lexercice 2011 a enregistr un dficit record de lordre de 160
MD. Bien que lactivit se soit nettement amliore en 2012, et ce, en dpit de la baisse en
charter, cet exercice connatra malheureusement un dficit de lordre de 100 millions de
dinars. Les projections financires, sur les cinq prochaines annes, montrent que ce dficit,
d'environ 100 MD/an, persistera, si aucune action n'est engage pour le rsorber. Ainsi,
laccumulation des dficits, anne aprs anne, deviendra structurelle, imputable
principalement une structure de cots trs lourde et handicapante. A linstar dautres
Compagnies ariennes, telles que la RAM, AIR France, IBERIA et Swissair, la prennit de
39

Tunisair passe par ladoption, en toute urgence, dun plan de redressement novateur et
audacieux.
Dautres facteurs ont accentu cette dernire crise notamment les rpercussions de la crise
conomique en Europe, et la flambe du prix du carburant, qui ont touch plusieurs
compagnies ariennes. De mme, les effets de la politique de lEtat, davant la rvolution, en
matire de transport arien et lingrence dans les choix stratgiques de la compagnie ont
affect grivement sa situation financire.

4.4.2. Caractristiques de Tunisair


Dans ce qui suit nous nous proposons de prsenter brivement les caractristiques de la
compagnie arienne Tunisair savoir sa vison, la taille de sa flotte ainsi que son rseau.
4.4.2.1. Vision :
Lobjectif trs ambitieux et traditionnel de la compagnie arienne Tunisair est dtre parmi
les meilleures compagnies ariennes en Afrique comme tape moyen terme. Sa vision est
dtre la compagnie la plus sollicite et la plus dveloppe sur le continent. Elle se propose de
fournir une qualit de service remarquable et une scurit arienne intouchable.
Bien que trs ambitieux, ces objectifs restent sa porte, car elle dispose datouts parmi
lesquels on cite le savoir faire, les outils ncessaires matriels et logiciels, la position
gographique du pays qui nous offre un vrai hub, de lAfrique vers le reste du monde.
4.4.2.2. Taille de la flotte
La flotte de la compagnie nationale et aprs plus de 60 ans de service reste trs infrieure
aux ambitions de ses employes. Le plan de flotte de la compagnie en cours dexcution
permet de garder lge moyen des avions 12 ans. La Flotte actuelle se compose de 36
appareils et se prsente comme suit :
3 Airbus A300-600,
4 Airbus A319,
15 Airbus A320,
11 Boieng B737.
1 Airbus A340 et 1 Boeing B737-700 (Avions prsidentiels)

40

Figure 7 : La taille de la flotte de la compagnie

Lge des diffrents appareils composant sa flotte la contraint dresser un calendrier de


retrait comme suit :
Tableau 1 : Calendrier de retrait
Anne
Type
dappareils
Nombre
dappareils
chance

2012

2013

2014

2015

2016

2017

B737-500

B737-500

A300-600

A320

A320

A320

Nov.

Nov.

Fev.

Nov.

Nov.

Nov.

4.4.2.3. Rseau de la compagnie


La compagnie dessert 54 destinations en vols rguliers rpartis entre lAfrique, lEurope et le
moyen orient. Comme en tmoigne la figure 8 ci dessous, la majeure partie de lactivit de
Tunisair est concentre en Europe plus particulirement en France avec 9 dessertes (Paris
Orly, Marseille, Nantes) contre 5 en Italie et en Allemagne (respectivement Rome, Milan
Venise et Frankfurt, Hambourg, Berlin..). Le reste des 32 destinations europennes est rparti
sur le reste des pays du continent tels que la Suisse, Londres, Belgique, etc.
Bien quappartenant au continent africain, Tunisair ne dessert que 14 destinations africaines
pour la majorit concentre sur le nord et louest de lAfrique (Alger, Casa, Tripoli, Benghazi,
Oran, Dakar, Bamako, etc). Ce choix tait justifi par des facteurs socio-conomiques relatifs
au reste du continent (faible revenu, absence dinfrastructures appropries, instabilit
politique.). Toutefois comme il a t dmontr par lanalyse PESTEL, la situation a chang
41

et les indicateurs des diffrentes composantes de lenvironnement sont en amlioration, certes


lente, mais tout de mme continue.
Notons cet gard, que dans son plan de redressement 2012, la compagnie prvoit la
fermeture des lignes non rentables et le dveloppement dun ensemble de dessertes sur le
continent africain profitant de la croissance du trafic passagers et cargo sur ce dernier.
La troisime zone est relative au Moyen orient avec au total huit dessertes dont notamment
Medina, Jeddah, Koweit, Beyrouth etc. justifie entre autres par des motivations dordre
religieux comme le plerinage.

Figure 8 : Rseau de la compagnie Tunisair

4.4.3. Diagnostic interne de Tunisair


Comme toute entreprise la compagnie arienne Tunisair a en son actif des atouts pouvant
tre traduits en avantages concurrentiels mais aussi des handicaps susceptibles daffecter
ngativement ses perspectives de dveloppement dune faon gnrale et sur le continent
africain en particulier. Un diagnostic interne est en mesure de lister ces lments qui,
confronts aux opportunits et menaces, permettent de mettre en place des actions
stratgiques plus efficaces.

42

4.4.3.1. Les atouts de la compagnie


La qualit de la flotte, la maintenance, le systme dinformation, la minimisation des cots et
encore le personnel comptent restent les soucis de toute compagnie en difficults. Les
ambitions sont grandes mais les moyens font parfois dfaut sur le plan matriel, logiciel et
humain. Toutefois, ces difficults nont pas empch la compagnie de tracer un axe
damlioration continue et durable.
Actuellement, la compagnie se concentre sur linnovation et le dveloppement de son
produit et de ses services bord. En effet, grce linstauration dun plan de redressement
objectif, elle travaille, dsormais, sur toutes les composantes de loffre. Ceci sest traduit par
un dgraissage de leffectif et un rajeunissement de la flotte mme si elle est incohrente son
dveloppement sur le continent africain.
En effet, suite plusieurs tudes prliminaires et un benchmarking entre lensemble des
compagnies africaines et trangres, il en ressort que les caractristiques de la clientle
africaines privilgient lutilisation des avions Boeing B737-800/Max au lieu des avions
Airbus A320. En effet, cet appareil Boeing offre un nombre de sige et une capacit de cargo
plus importants que ceux de lavion Airbus A320.
Pour exploiter son atout de rajeunissement de la flotte, Tunisair optimise sa Fonction
Objectif. Cette dernire est dfinie comme lensemble des liaisons (Routes) mettre en uvre
pour mieux adapter loffre et rpondre la demande (passagers) compte tenu de la
composition de la flotte et ses possibilits dvolution afin datteindre lobjectif de maximiser
la moyenne dutilisation journalire machine.
Il est impratif de trouver un modle permettant de trouver la combinaison ou la synergie
adquate entre tous les vols du rseau global de la compagnie afin de rentabiliser toute les
dessertes et assurer par consquent la prennit de la compagnie avec un rsultat couvrant la
totalit de ces cots (maximiser les revenus, minimiser les cots).
Des logiciels ont t dvelopps cet gard et sont dores et dj sur le march notamment
le NetSked : Module assigner . A linstar de grandes compagnies internationales, Tunisair
compte en son actif cette nouvelle technologie, fortement recommande pour loptimisation
des rseaux. Un tel atout aidera la compagnie trouver les meilleures combinaisons entre les
diffrentes dessertes europennes et africaines.
4.4.3.2. Les faiblesses de la compagnie
Malgr ces atouts, Tunisair prsente un ensemble de faiblesses susceptible de lhandicaper
dans sa stratgie de dveloppement dune faon gnrale et sur le continent africain
particulirement.
Le maillon faible de la compagnie est bel est bien la ponctualit. En effet, plusieurs vols de
la compagnie affichent des retards dus des problmes techniques, infrastructure incapable de
faire face des encombrements dans la haute saison Or le dveloppement du trafic de
transit connu sous le nom de trafic de 6me libert, ncessite une infrastructure aroportuaire
adquate permettant un transit fluide des passagers et conditionn en particulier par une
ponctualit exemplaire. Avoir un produit comptitif se basant sur un service incontournable
43

exige de la compagnie une prise en compte de ce handicap, surtout dans une perspective de
dveloppement de hubs sur le continent africain.
Par ailleurs, lexternalisation des activits stratgiques prioritaires a dpourvu la compagnie
dune valeur ajoute sre qui a permis pendant longtemps de contrebalancer le dficit de
lactivit commerciale.
Parmi ces activits nous pouvons citer la maintenance et le segment Entretien avions .
Avec une exprience de plusieurs annes dans ce domaine et une sous-traitance de ces
services pour des compagnies tierces atterrissant sur notre territoire, Tunisair pouvait
amliorait son efficacit conomique et augmentait son chiffre daffaire et saffirmer parmi
les plus grands acteurs mondiaux des segments Equipements et Moteurs . La dlaisser
constitue un manque gagner important pour cette compagnie.
La troisime faiblesse est relative au taux dencadrement comptent de la compagnie. En
effet, il est en dessous de ce qui est exig pour une compagnie dsirant concurrencer de gros
calibres et dfendre ses intrts sur le plan national et international. Un plan daction de
formation et de mise niveau du personnel assurant une valeur ajoute indiscutable pour
prserver la prennit et la rentabilit des lignes de la compagnie est alors ncessaire.

Faiblesses

Forces

Sureffectif avec faible taux dencadrement

Flotte jeune avec moyenne dge de 12.5


ans

Structure organisationnelle lourde

Une rfrence en scurit et suret

Faible ponctualit

Exprience de plus de 60 ans

Service de moyenne qualit

Flexibilit et souplesse de son programme


commerciale

Taille de la flotte modeste par rapport aux


potentiels

Rseau diversifi entre trois continents


(Afrique, Europe et Asie)

Cots levs

Extension de son rseau sur le continent


africain

Manque de formation spcifique et


recyclage du personnel
Absence dune culture dentreprise et de
motivation

Parc informatique matriel et logiciels


rpondant aux exigences de ractivit (ERP,
NetLine, Mercator, etc.)

Force de ngociation des partenaires


sociaux (UGTT)

Figure 9 : Forces et faiblesses de Tunisair

44

4.4.4. Proposition dun plan dactions pour la compagnie Tunisair


Grce aux diffrentes tudes et analyses menes tout au long de ce travail nous proposons un
ensemble dactions susceptibles daider la compagnie Tunisair augmenter le potentiel de
succs dune stratgie de dveloppement sur le continent africain.
1. La compagnie peut profiter des retraits des avions prvus et les amnager de sorte
quelle les exploite pour le trafic fret et cargo. Ce trafic reprsente un crneau de
taille au continent. En effet, le transport de bagages tant trs sollicit par les
passagers africains ceci constituera une opportunit importante contribuant
lamlioration de la recette annexe dune desserte et de sa rentabilit.
2. Il serait judicieux pour la compagnie de faire des tudes pour les dessertes de la zone
Est et Sud du continent. Cette zone prsente une opportunit pour toute compagnie
africaine, et ce grce son niveau de PIB lev ainsi que la mobilit trs importante
en termes de trafic passagers et Cargo. Ce potentiel rmunrateur et haute
contribution participe amplement au dveloppement des compagnies ariennes. En
effet, cette zone est sollicite mme par les compagnies trangres travers leurs
alliances en intgrant les compagnies leaders du continent savoir Kenya Airways,
Egyptair, Ethiopean Airlines et South Africa Airlines. Ces tudes devront tre
appuyes par une affectation optimale des lignes commerciales. Cette dernire est
tributaire dun ensemble de critres tels que le cot lheure de vol, le nombre de
siges, la capacit soute, la consommation carburant etc. Lobjectif tant pour chaque
vol de chercher lassignation optimale avion/vol devant respecter les diffrentes
contraintes et la minimisation du cot total de lopration. Des ratios permettant de
calculer la productivit par rapport aux heures vols ou par rapport au nombre de
siges offerts sont privilgis au ratio traditionnel nombre dagents par avion.
3. Bien que la flotte de la compagnie soit en inadquation avec les exigences du trafic
africain, Tunisair peut grce des modles efficaces optimiser une programmation
des vols en harmonie avec sa stratgie commerciale. Le dilemme, tant la rentabilit
des vols programmer, lamlioration de la moyenne dutilisation journalire des
avions, les horaires souhaits par les passagers et enfin, les accords des slots allous
par les coordinateurs des aroports
4. Afin de rentabiliser ces lignes, les compagnies cherchent diminuer leurs cots
dapprovisionnement en carburant en optimisant les charges en combustible. En
effet, le cot du carburant est lune des composantes principales, qui pse
normment sur la rentabilit ou le dficit dune ligne et affecte ngativement dans
certains cas la prennit des compagnies. Ce cot reprsente environ 30% du cot
total bien que la tendance des dernires annes est la baisse pour stablir au
voisinage de 25%. Or le prix de ce dernier connat des fluctuations importantes que
seulement quelques compagnies ont pu limiter leurs effets ngatifs grce la
signature dun contrat prix constants sur une priode de court et moyen terme avec
les fournisseurs de lor noir. A linstar de ces leaders il est recommand Tunisiair
denvisager de tels contrats ou de prvoir une valeur de taxe additionnelle aux tarifs
45

appele la surcharge fuel (calcule par rapport la parit Eurodollars). Cette taxe
est supporte par le client et revient par consquent la compagnie.
5. La formation spcifique continue et le recyclage du personnel, reprsentent lune des
actions fondamentales assurant la continuit et la prennit de la compagnie. De
mme, linstauration dune culture dappartenance renforcera le sentiment dadhsion
et dgalit entre tout le personnel de la compagnie.
6. Enfin la compagnie doit se concentrer sur lamlioration de son produit travers les
diffrentes rubriques le composant savoir la ponctualit, le service accueil, le
service bord des avions, la facilit dachat dun ticket, la disponibilit horaire et
sig, etc. Ces mesures lui permettront datteindre le standing exig pour dcrocher
des contrats dalliance stratgique. En effet, dans le ciel africain, la bataille fait rage
entre deux principales alliances de compagnies ariennes, SkyTeam et Star Alliance.
Pour attirer les voyageurs, les standards de qualit doivent tre irrprochables, les
interconnexions optimises, les programmes de fidlit avantageux et un maximum
de destinations. A cet gard, nous constatons quau niveau de la troisime alliance
ONEWorlds il ya une faiblesse au niveau de la couverture du continent africain ce
qui prsente une opportunit pour toute compagnie africaine souhaitant dvelopper
encore plus son rseau, profiter de lconomie dchelle, assurer sa prennit et
fournir les standards de qualit exige.

46

Conclusion Gnrale
Depuis quelques annes, le continent africain assiste une amlioration continue de sa
situation et une volution favorable de sa conjoncture. Plusieurs indicateurs en tmoignent. En
effet, lAfrique a enregistr un taux de croissance de 5,1 % entre 2000-2011 malgr le
dcrochage de la crise mondiale qui a fait chuter ce taux 2,5 % en 2009. La productivit a
affich une croissance de lordre de 2,7 % au cours de la dcennie 2000. Le pourcentage de
consommateurs ayant un revenu de plus de 5 000 dollars est pass de 3,5 % 4,3 % et celui
accdant aux biens de base (2 000 5 000 dollars) de 29 32 %. Le pourcentage de la
population en de du seuil de pauvret absolue est pass de 66 % 60 %. Les taux moyens
dinflation sont tombs de 22 % 8 % entre les dcennies 1990 et 2000, la dette publique de
81,9 % du PIB 59 % et les dficits publics de - 4,6 % du PIB - 1,8 %.
Par ailleurs, une diversification des partenaires commerciaux et financiers est observe
(Chine, Inde, Brsil, pays ptroliers du monde arabe, Iran, Turquie, etc). Les 500 premires
entreprises du continent africain ont presque tripl leur chiffre daffaires (environ 700
milliards de dollars en 2010) et leurs bnfices (60 milliards de dollars) depuis le dbut de la
dcennie 2000. LAfrique du Sud concentre deux tiers de ces entreprises.
Le tsunami financier mondial de 2008 dans lpicentre amricain, puis celui de la zone euro
en 2011, ont eu un lger impact ngatif sur la croissance conomique africaine, moins par le
canal financier (le systme financier africain est relativement dconnect) que par le canal
commercial. Bien quune baisse des investissements directs trangers (IDE) en Afrique a t
releve, le secteur de laviation civile semble chapper cette gnralit. En effet, plusieurs
grandes alliances stratgiques et concurrentes ont vu le jour. Chaque alliance se compose de
plusieurs grands transporteurs ariens qui couvrent, grce aux rseaux plus tendus,
diffrentes rgions gographiques. Ces transporteurs ont ainsi t en mesure de combiner les
rseaux et dtendre leur rayon daction la majorit des parties du monde. eux seuls, ils
ont russi couvrir plus de 50 pour cent de lacheminement rgulier international de
passagers. Au nombre de ces alliances figurent :
Ces mouvements viennent en rponse la densification des changes commerciaux entre
l'Asie et l'Afrique accompagne de l'implantation d'une population asiatique toujours plus
nombreuse (la prsence chinoise est value un million de rsidents) laissent augurer des
besoins accrus en liaisons ariennes.
Dautre part, les rformes conomiques et l'envole des prix des matires premires ont
permis au continent de bnficier de rentres financires grandissantes. Lacclration de
llvation des niveaux de vie moyens est quasi gnrale. LAfrique est dsormais prise par
le secteur de laviation civile.
Paralllement, le march arien s'ouvre la concurrence sous l'effet de l'affaiblissement de la
"Franafrique" (influence franaise) qui a gnr de nouveaux flux. En effet, l'Afrique offre
des taux de croissance respectables, et pour des raisons gographiques et politiques, les trois
grands transporteurs du Moyen-Orient sont bien positionns pour capter ce march. Outre la

47

hausse du trafic, la zone est en effet acyclique puisquil est l'cart de la mondialisation et
donc aussi moins affect par les ralentissements.
Tous ces lments tmoignent de lopportunit que constitue ce continent pour compagnies
ariennes en particulier africaines. Des alliances stratgiques avec des partenaires du mme
continent pourront renforcer leurs assises et contribuer contrebalancer les faiblesses des
unes et des autres afin de faire face des concurrents europens puissants.

48

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http://www.agoravox.fr/actualites/economie/article/salon-du-bourget-l-apogee137839

50

Les annexes
Annexe 1 : Le transport et la libration de lespace arien

1. Premire libert de l'air - droit ou privilge accord par un tat un ou


plusieurs autres tats, dans le contexte de services ariens internationaux
rguliers, de survoler son territoire sans y atterrir (ce droit est aussi appel
droit de premire libert).
2. Deuxime libert de l'air - droit ou privilge accord par un tat un ou
plusieurs autres tats, dans le contexte de services ariens internationaux
rguliers, d'atterrir sur son territoire pour des raisons non commerciales (ce
droit est aussi appel droit de deuxime libert).
3. Troisime libert de l'air - droit ou privilge accord par un tat un autre
tat, dans le contexte de services ariens internationaux rguliers, de
dbarquer, dans le territoire du premier tat, du trafic en provenance de
l'tat dont le transporteur a la nationalit (ce droit est aussi appel droit de
troisime libert).
4. Quatrime libert de l'air - droit ou privilge accord par un tat un autre
tat, dans le contexte de services ariens internationaux rguliers,
d'embarquer, dans le territoire du premier tat, du trafic destination de
l'tat dont le transporteur a la nationalit (ce droit est aussi appel droit de
quatrime libert).
5. Cinquime libert de l'air - droit ou privilge accord par un tat un autre
tat, dans le contexte de services ariens internationaux rguliers, de
dbarquer et d'embarquer, dans le territoire du premier tat, du trafic en
provenance ou destination d'un tat tiers (ce droit est aussi appel droit de
cinquime libert). L'OACI qualifie toutes les liberts suivant la
cinquime de soi-disant , car seules les cinq premires liberts ont t
51

officiellement reconnues en tant que telles aux termes d'un trait


international.
6. Sixime libert de l'air - droit ou privilge, dans le contexte de services
ariens internationaux rguliers, de transporter, en passant par l'tat dont le
transporteur a la nationalit, du trafic entre deux autres tats (on parle aussi
de droit de sixime libert). la diffrence des cinq premires liberts, la
sixime ne figure pas comme telle dans aucun accord sur les services ariens
largement reconnus, tel l' Accord sur les cinq liberts .
7. Septime libert de l'air - droit ou privilge accord par un tat un autre,
dans le contexte de services ariens internationaux rguliers, de transporter
du trafic entre le territoire de l'tat qui accorde ce droit ou privilge et un
troisime tat quelconque sans obligation d'inclure dans cette opration un
point du territoire de l'tat bnficiaire, ce qui signifie qu'il n'est pas
ncessaire que le service soit en correspondance avec un service ou soit un
prolongement d'un service destination ou en provenance de l'tat dont le
transporteur a la nationalit.
8. Huitime libert de l'air - droit ou privilge, dans le contexte de services
ariens internationaux rguliers, de transporter du trafic de cabotage entre
deux points situs l'intrieur du territoire de l'tat qui accorde le droit ou
privilge au moyen d'un service qui commence ou se termine dans le
territoire de l'tat dont le transporteur tranger a la nationalit, ou (en
rapport avec la Septime libert de l'air ) l'extrieur du territoire de l'tat
qui accorde le droit ou privilge (on parle aussi de droit de huitime libert
ou cabotage conscutif ).
9. Neuvime libert de l'air - droit ou privilge de transporter du trafic de
cabotage de l'tat qui accorde ce droit ou privilge au moyen d'un service
effectu entirement l'intrieur du territoire de cet tat (on parle aussi de
droit de neuvime libert ou cabotage autonome ).

52

Annexe 2 : Organismes du transport arien


Nombreux organismes interviennent dans le transport arien lchelle internationale : Il
s'agit en gnral d'association d'organismes ou d'entreprises exerant le mme type d'activit.
On retrouve dans ce registre :

LAssociation pour le recyclage des avions (AFRA);


LAssociation internationale des transporteurs ariens (IATA);
Lorganisation de laviation civile internationale (OACI);
LAssociation des transporteurs ariens de la zone franc (ATAF);
LAssociation Europenne des transports ariens (EAE);
LAssociation Africaine des transports ariens (AFRAA);
LOrganisation Arabe des transports ariens (AACO) ;
La Fdral Aviation Administration (FAA)
LAgence europenne de la scurit arienne (AESA, en anglais EASA)
LEuropean Joint Aviation Authorities (JAA)
LEuropean Aeronautic Defence and Space Company (EADS CASA)
LIATA et lOACI nont rien de commun. Alors que lIATA est une
association libre des transporteurs ariens, lOACI est une organisation
intergouvernementale officielle caractre obligatoire. Les membres de
l'OACI sont des Etats, tandis que ceux de l'IATA sont des transporteurs.

53

Annexe 3 : Indicateurs pour louverture dune desserte en Afrique


La mise en place et le choix dune stratgie commerciale est tributaire de la
dfinition des critres de choix de la desserte et la dfinition des indicateurs
dvaluations et de performance parmi on peut citer :
Choix de la flotte : la flotte la plus adquate au continent est dont la
consommation du krosne est rduite, une soute est plus large, un nombre
de sige est lev
Situation du pays : Nombre daroport par ville, taille de la population,
niveau dalphabtisme, etc.
Taille de population qui voyage : concentr la capitale ou bien dans
plusieurs villes (citer les villes et ces aroports, le nombre passagers ainsi que
les compagnies ariennes locales et trangres qui les desservent).
Vols internationaux : quelles sont les compagnies, nombre de frquences et
modules avions utiliss.
Vols rgionaux : quelles sont les compagnies, nombre de frquences et
modules avions utiliss.
Ramassage par voie terrestre pour les villes limitrophes et non desservies par
avion (Train, Bus, Voiture particulier, autres, etc.)
Les alliances des compagnies, qui oprent dans le pays
Nombre dentres sorties par an et par aroport des passagers trangers et
locaux
Nombre des locaux rsidants ltranger par pays et villes
Le cot moyen de la main duvre
Taux de croissance
Rgime politique
Niveau et couverture sociale

54

Ressources naturelle et industrielles


Sites et monuments touristiques
Circuits de distribution (Nombres dagences, agrer IATA, BSP, etc.)
Pratique du march au niveau commission et frais des rservations sur le
volume aux transports ou aux ventes.
Niveaux dimportations et les pays dorigines (Nature)
Niveaux des exportations et les pays de destinations (Nature)
Segmentation de la population par ethnies.
Moyennes ges des personnes faisons le plerinage (Omra, Hajj) par an et le
moyen de transport utiliss.
Niveaux tarifaire proposs par les compagnies affichs et concds.
Dveloppement du trafic arien durable.
Fournisseurs potentiels de services aroportuaires et institutions ariennes
Rglementations et conventions
Barrires lentre
Barrires la sorties
Niveau de maturit globale (cycle de vie) de la compagnie
Niveau de maturit de la compagnie au continent africain
Besoin de la compagnie se dvelopper sur le continent africain.
Actions pour rduire le dlai de lucidit dune nouvelle desserte
Pour une compagnie dcidant de conqurir un nouveau march ou douvrir une
nouvelle desserte Origine- Destination sur un march de son rseau, plusieurs
actions peuvent tre entreprises pour faciliter sa pntration dans le march et
rduire le dlai de lucidit de son produit savoir :
Etablir une relation de partenariat ou dalliance avec la compagnie rgionale
ou nationale du pays.

55

Etablir un contrat de partenariat avec lun des GSA (Gnral Sales Agent) du
pays pour promouvoir son produit auprs du circuit de distribution.
Profiter des accords ariens en vigueur entre Etats.
Profiter des conventions des institutions et organismes ariens de deux pays.
Aussi pour faire phase des obstacles dordre conomique la compagnie peut faire
recours des actions des logistiques intgres ou stratgique comme :
Domination globale par les cots.
Diffrentiation de produit et service
Economies dchelle

56